医院考核

医院考核（精选12篇）

医院考核 篇1

一、医院绩效考核的主要目的

医院绩效考核的主要目的是为了及时了解职工完成工作目标的情况 (肯定成绩、查找差距、分析问题) ;建立起医院考核者 (领导) 和被考核者 (职工) 之间平等的沟通交流渠道;表达医院对职工的工作要求和发展期望;获得职工对医院的发展和相关工作的要求及建议;明确医院的发展和工作目标。通过绩效考核, 形成有效的人力资源管理, 进而实现组织的发展目标。

二、医院绩效考核存在的不足

(一) 缺乏精准的岗位职责分析。医院绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的职工在其岗位上该完成的工作职责需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。而大部分医院并未对每一个岗位进行精准的职责分析, 还有一部分医院虽然意识到了岗位职责分析的重要性, 但是分析的方法及精准程度不足, 导致医院所构建的职工绩效考核指标不能客观反映职工工作实际, 失去了绩效考核的客观性和科学性。

(二) 缺乏合理的薪酬分配模式。医院作为一个带有公益性质的组织, 要兼顾社会效益, 遵循党和政府的有关政策, 从事很多虽然不盈利, 甚至带来亏损的业务, 同时还有履行自身的职责。尽管国家和各级政府对医院投入的力度在不断加大, 但为了缩小医院职工收入的差距、以及减小利润分配不均的问题, 政府制定了一些绩效工资的奖金额度、奖金增长比例等指标, 同时规定不准在绩效总额外自行发放其他津补贴、奖金、福利等, 确保职工总体收入区别不能太大, 收入能力展示出一种较为“和谐”的水平, 因此, 不管医院有没有收益, 都在绩效总额里面进行绩效考核, 缺乏合理的薪酬分配模式, 极大地影响了职工的积极性。

(三) 缺乏科学的绩效考核办法。目前医院绩效考核依然缺乏科学的绩效考核评估机制, 绩效考核还只限于年度考核与平时考核相结合的形式, 对绩效工资的核算依然是毛收入减去毛支出, 再乘以系数。由于医院岗位多元化组成, 各个科室职能和作用各不相同, 具体工作也难以量化, 比如说医生的技术含量、业务水平, 各个医院都有不同的考核方法, 但是否科学合理?在目前国家定价体系下谁也说不清楚。

二、推进医院绩效管理的措施

(一) 明确考核目的, 统一考核思想。医院绩效考核无疑会提高医院的工作效率和保持职工的竞争力, 所以对于职工要向他们灌输绩效考核奖罚分明、公平公正的理念, 让广大职工了解并自觉参与到对自己的评价中来, 充分享有知情权、参与权和决策权。让职工共同决策绩效指标的制订, 将职工的目标与医院的目标统一起来, 确保这些考核指标是可以达到的, 同时领导要了解职工实现目标会遇到的困难和阻碍, 并提供及时的帮助和指导, 取消员工对绩效考核的抵御情绪。

(二) 精准岗位职责, 科学制定考核指标。无论是医院级指标还是部门级指标, 都是由医院内部具体的岗位来承担。因此, 具体岗位的职责、指标要素设计是构建绩效考核体系的重中之重, 岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列, 同时与医院战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合, 保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的, 使考核指标符合实际、符合特色, 充分调动职工的积极性、主动性和创造性。

(三) 运用考核结果, 健全激励约束机制。医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果, 为激励机制提供有效的佐证。科学的考核结果及激励机制同时用于职工的职称晋升、岗位聘用、评优评先等, 能有效地打破奖金多寡与论资排辈的旧做法, 充分体现员工的个人价值、岗位重要性和贡献, 同时根据员工业绩、工作态度、医院经营状况的变化, 适时调整奖励标准, 使员工深刻地体会到奖励的收入高低与员工个人表现、医院经营状况息息相关, 形成危机感, 最终促进员工个人积极努力工作。

(四) 积极沟通协调, 争取政府经济政策支持。医院管理者应明确发展目标, 分析医院发展的现实状况和所面临的困难, 努力争取政府在经济和政策上的扶持, 同时, 要加强学习借鉴其他医院好的做法和有效的成果, 促进绩效考核战略实施, 最终实现医院的整体目标。

任何一个医院想要在市场竞争中站稳脚跟都必须要对自身的运行机制进行一定的改革。只有加强绩效考核管理, 才能使医院得到长久的发展。

摘要：随着医疗体制改革的实施, 医院应通过科学的绩效管理实现医院资源的合理配置, 本文对医院绩效考核的现状进行了分析, 并给出了进一步完善绩效考核机制的策略。

关键词：医院,绩效考核,绩效管理

参考文献

[1]宴文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨.投资理财, 2013, 19 (4) :80.

[2]李桦.公立医院绩效考核制度的步骤和重点.开发技术, 2007, 12 (12) :74-76.

[3]朱勇.关于加强医院绩效考核管理的探讨.中国管理信息化, 2011, 14 (18) :96-97.

[4]罗丽慧.医院绩效考核的研究现状、局限与展望.人力资源, 2015 (6) :323.

[5]胡朝秀.医院绩效考核现状与改革措施研究.行政事业资产与财务, 2015 (8) :10-12.

医院考核 篇2

一、考核内容

1、工作业绩30分

①科室经济指标（或管理目标）完成一项未完成扣2分 ②工作质量符合要求一项不达标扣1分 ③安全管理无事故和纠纷发生一次扣10分

2、科室管理25分

①科室工作有计划、检查、总结，有记录可查缺一项扣1分

②科室物品、仪器、设备保管良好，帐物相符未达标扣1分，造成损失

（徐另赔偿外）扣5分

③科室内外整洁卫生、物品用具摆放整齐未达标扣1分

④员工仪容仪表端庄，佩证上岗未达标扣1分

⑤医德医风端正，无收红包或索要红包发现一次扣3分

3、工作执行力20分

①按时完成本职工作和领导交办的任务未完成一项扣2分 ②遵守纪律、制度落实未达标一项扣2分 ③与院部保持一致，各项政策方针认真执行执行不力一项扣2分

4、工作能力15分

①熟悉相关专业知识，具有发现和处理问题的能力不具备或不能及时处理问题

一次扣2分

②科室内外团结，在员工中具有凝聚力和号召力有不团结现象或无组织现象

扣2分

③工作效率均能按时、按量、按质完成缺一项扣2分

5、工作表现10分

①有吃苦精神，能起表率作用不能做到扣2分 ②遵纪守法，严于律己，工作处满勤未达要求一项扣2分

二、考核方法

① 医院对科室工作目标进行考核

② 院领导行政查房

③ 组织科室员工和住院病人满意度调查

④ 每月考核组织一次

三、考核评价

≥90分为优先85-90分为优良80-85为合格＜79分为不及格

四、奖罚措施

1、考核结果与中层干部绩效工资挂钩，具体计算方法为：绩效工资=医院平均绩效工资*个人系数*考核分

公立医院绩效考核管理浅析 篇3

【关键词】公立医院；绩效考核；管理

随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。

一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知

对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。

但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。

医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。

二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系

医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。

根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。

三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施

1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。

绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。

通过会议、通知、公示栏、OA办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。

2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。

绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。

3.整个绩效考核管理，按照PDCA循环进行实施。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓PDCA，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。

四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用

绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。

通过绩效结果的运用，兑现奖惩政策，可以大大调动科室的积极性，提高职工的集体观念和团队意识，有助于全面推荐医院人事考核工作的科学化、规范化，实现医院全面、协调、可持续发展。

医院考核 篇4

中国医院协会“全国百姓放心示范医院第二周期动态管理及第三批创建医院”考核验收工作已经开始, 自6月12日起, 协会组织全国各地专家30人, 经统一培训后上岗, 分9组, 赴全国31个省、市、自治区, 对全国第三批创建医院和已取得称号实施第二周期动态管理的600余家百姓放心医院全部进行考核验收。“全国百姓放心医院”创建活动是中国医院协会在全国人大、全国政协指导与监督下, 从2001年开始, 首次在全国医疗卫生系统会员单位中开展的一次将医院交给社会评价、由百姓评判的大型自律实践活动。在全国人大、全国政协、卫生部领导和医政司、医管司、卫生部医院管理研究所有关领导、专家、各省 (区市) 医院协会和我国一批著名医院管理专家、学者的鼎力支持、关怀下, 已连续开展了9年, 先后通过了“明明白白看病”、“医疗优质高效”及“绿色医疗环境”等三个主题的创建, 贯彻落实《患者安全目标》是"全国百姓放心示范医院"动态管理第二周期的主题和任务。对规范医疗行为、保障医疗安全、提升示范医院工作起到了积极作用。此次考核验收工作, 通过听取汇报、查看资料、抽查病历、随机提问医务人员和邀请当地卫生局、患者代表、社会监督员代表、人大代表、政协代表座谈等方式, 公开征求意见, 对医院管理、护理、院感、检验、手术室、门急诊等工作进行了全面、深入、细致的实地考核。进行了医院发展建设调查、医疗事故调查、医疗纠纷调查、病历书写调查、患者安全目标落实情况现场检查。

医院考核个人总结 篇5

一年来为全面提高临床护理质量和服务水平，迎接“优质护理服务示范工程”考评，护理部在医院各级领导的关心支持下，通过各科护士长的精诚合作和全院护士的共同努力，我们的护理工作主要放在“以病人为中心”、“以提高护理质量为主题”、抓好“基础护理”特别是病人各级护理，尽力确保医疗安全，全年没有重大的医疗护理事故和差错发生，顺利完成各项工作，现总结如下：

一、思想道德修养方面

认真学习“慎独”精神，确保医疗安全。

积极参加各项有益活动，做好病人的健康教育工作，以服务病人奉献社会为宗旨，以病人满意为标准，全心全意为病人服务。

二、人文管理

努力为护士争取权益，“xx”国际护士节向医院领导争取，得到领导的大力支持，护士每人买一双“护士鞋”过节费每人发xx元。

评选出县级先进工作者xx名，本院优秀护士xx名，并在庆祝会上进行表彰。

三、人力资源管理方面

能真正根据科室人员情况，病情特点，所需专科护理人员以及护士实际能力进行科学调配，确保医疗安全，科室忙需要互相支援而进行调配是常有的事，其它工作需要调配的话如下：

xx月xx日，护理部xx主任参加县卫生局对民营医院的评价检查工作。

xx月xx日，在xx交界处发生大型车祸，护理部xx主任及若干名护士长在急诊科指导并参加抢救。

xx月xx日，配合县卫生局选派xx名主管护师分成xx批，各xx个月帮扶xx中心卫生院，为基层卫生院带去护理技术，提高基层卫生技术人员的素质，促进基层卫生发展。

xx月xx日，派xx名护士参加xx县科技文化卫生“三下乡”(建设站)活动，测血压近xx人次，发放健康宣教材料xx多份。

xx月xx日，派xx名护士参加县委宣传部举办为期两天的“海峡两岸文化节”的保健工作。

xx月xx日，派xx名护士参加xx县中小学生田径运动会为期三天的保健工作。

xx月xx日，派xx名护士参加xx市政协医疗专家xx村义诊咨询活动，测血压xx人次，血糖监测xx人次。

四、增强法律意识

认真学习《医疗事故处理条例》及其法律法规，并积极参加医院组织的医疗事故处理条例培训，多次组织护士长及护理人员学习，让护理人员意识到，社会主义市场经济体制的建立，法律制度日益完善，人民群众法制观念不断增强，依法办事、依法维护自身的合法权益已成为人们的共识，现代护理质量观念是全方位、全过程的让病人满意，这是人们对医疗护理服务提出更高、更新的要求，因而丰富法律知识，增强安全保护意识，使护理人员懂法、用法，依法减少医疗事故的发生。

五、规范护理工作制度

深化卫生改革，我院推行综合目标管理责任制，开展医疗质量管理年活动及创等级医院评审的活动，对护理工作提出了更高的要求，因而护理部认真组织学习新条例，学习护士管理办法，严格执行注册护士执业，根据等级医院评审标准，结合我院实际，重新完善修定护理工作制度，明确各级各班护士岗位职责，规范护理操作规程，并修定了护理质量考核标准，使护理工作有章可循、有法可依、逐步使护理工作制度化、标准化、规范化、科学化管理。

六、加强业务学习，努力提高护理队伍素质

1、加强爱岗敬业教育，贯彻“以病人为中心，以质量为核心”的服务理念，提高了整体护士素质及应急能力，全年的病人满意度提高到xx%。

2、加强业务学习，护理部每月组织业务讲座，共计xx次，护士长、护理骨干积极认真授课，获得了满意的效果，科室坚持每月一次业务学习，每周一题晨会提问，坚持危重病人护理查房，加强护理人员三基训练，全年组织xx次护理技术操作考试，考试人数xx人次，合格率为xx%，全院性的三基理论考试xx次，参考人数xx人，合格率达xx%。

3、选派护理人员外出进修xx人，参加培训学习班xx人，外出学习人员回院后安排科内、院内授课，传达新知识新理念新技能，起到以点带面的辐射作用。

4、鼓励在职护士参加护理人员参加护理大专学习，现有本科学历的护士xx人，大专学历护士xx人，有xx名护理人员参加护理大专自学或函授。

5、加强护理技术操作培训，骨科护士xx在xx市护理学会举办的“xx年护理技能操作比赛”中荣获第二名。

七、加强护理质量管理，提高护理优质高效服务

从护理人员的比例、工作性质、人员分布等各方面充分说明了护理工作是医院工作的重要组成部分，是保证医疗安全优质服务的另一个车轮，因而护理质量的优劣，与医疗纠纷的升、降有关，加强护理质量管理，提高护理质量特别重要。

各科室护士长严格的管理，处处起表帅作用，充分发挥了护士、病人、领导间的桥梁作用，为保证医院护理工作的高效优质服务，做出了很大的贡献。

1、加强质量控制，严格落实制度，认真检查。护理部每月一次不定期检查、督导各科工作质量，每季度一次护理工作全面检查，并及时反馈信息，护士长每周2~4次科室工作质量检查并记录。

2、加强危重病人的管理，护理人员做到熟练掌握护理急救技术，抢救程序及抢救药械的使用，提高了危重病人抢救成功率，急救药械有专人负责管理，做到“四固定”、“三及时”急救药械完好率达xx%。

3、加强病房管理，做到护理单元的整洁，在外环境较差的情况下，努力为病人创造一个清洁、整齐、安静、舒适的休养环境。

4、严格执行查对制度及护理操作规程，减少差错事故的发生，加强基础护理，使基础护理合格率基本达xx%，褥疮发生率为xx。

5、加强护理文书书写质量管理，护士长认真把关，对年轻护士认真传、帮、带，努力提高护理病历质量，护理文书书写合格率达到95%。

6、护理部认真组织护理安全工作会义，对全院各科出现的缺点、差错，认真总结、分析、查找工作隐患，加强护理安全管理，防患于未然，使护理工作到位率较高。

八、努力作好医院感染管理工作

护理部对护理工作医院感染管理方面能够做到，严格消毒、灭菌、隔离措施的落实，狠抓了护理人员的无菌技术操作，注射做到一人一针一管一带。

狠抓了手术室、供应室、消毒灭菌环节的管理和监测，对各科室的治疗室、换药室等每月空气培养一次。严格了一次性医疗用品的管理，一次性无菌注射器、输血、输液器等用后，消毒、毁形、焚烧有专人管理，有登记，护理部每季度对全院各科室紫外线灯管强度进行监测有记录，对不合格的停止使用，降低了医源性感染。

医院考核个人总结范文（精选7篇）2

今年x月，我从药剂科到院办公室工作，角色和职责发生了很大变化。在领导和同事们的热情帮助和大力支持下，我从头学起，从零学起，从新干起，积极协助院办室主任做好院办的各项工作，做到边干边学，在实践中历练，在历练中提高。

一、踏实学习，提高素质，主动适应办公室工作要求

1、向书本、报刊和网络学习。通过读书、看报、上网获取新的知识和信息，如《公文写作》、《沟通技巧》等书籍，并于今年xx月顺利取得卫生事业管理本科学历，撰写论文xx篇，已发表xx篇，为办公室工作奠定了一定理论基础。

2、向兄弟单位学习先进工作理念。在院领导的安排下，前往xx医院、xx街道社区卫生服务中心、xx市xx街道社区卫生服务中心学习交流，通过出门取经，的收获就是视野的开拓，思维的拓宽，理念的转变。

3、向单位领导和同事学习。从不同角度看，如为人处世、管理经验、业务能力、虚心向领导、同事请教，从中学到了很多宝贵经验，使自己的思想意识和工作水平都取得了很大的进步。

二、严于律己，团结奉献，认真履行岗位职责

院办公室作为医院沟通上下、协调左右、联系各方的枢纽，它的职能和作用是非常特殊和重要的。我始终积极做好领导交办的任务，做到到位不越位，对上不轻漫，对下不张狂；日常工作中，做到严于律己，宽以待人，时时、事事注意团结同事，维护领导，维护医院形象。一年来，较好地完成了以下各项工作任务：

1、配合门诊办公室，负责完成每月对门诊、病房医疗服务满意度调查，医技、药学部门满意度调查、行政后勤人员满意度调查，并对测评结果进行汇总分析，出好简报，全年共完成满意度调查表xx余份。

2、认真做好医院文件的收、发、登记工作，及对文件的整理、归档工作。全年共收文xx份，院内文件及会议纪要共发放xx余份。完成各类文字打印、纸张复印、公章使用等文秘工作。

3、认真落实办公室节假日值班工作，对上级机关下发的的各项通知、工作要求等，及时向领导汇报并传达到相关职能科室和业务科室，即时反馈各种信息，做到快捷实效，保证上下政令畅通。

4、协助院办主任完成院务班子会议、科长会议、创建迎检会议等会务工作，做好上级领导、兄弟单位来访等接待工作，并完成会议室使用登记，开水供应等工作，用最规范的举止完成接待任务，保证医院良好形象。

5、接待来访、来电，导医台等投诉事件xx起，并将投诉转交医务科或当事科长处理，做到不让投诉事件扩大化、严重化，不对患者采取冷漠、推诿的态度。

6、配合财务科、医务科、临床科等科室完成各条线报表、材料上报统计工作，如：全国妇幼保健机构检测调查表、xx市中医药工作情况调查表、xx省住院医师规范化培训实践基地申报表、全国示范化社区卫生服务中心申报材料等，认真核对数据，反复推敲，虚心请教报表中的各项指标解释。

7、在科室领导的指导和帮助下，通过不断的学习，完成通讯报道任务。全年共完成宣传报道xx篇，写作水平有了较大提高。

8、参与完成各类创建台账，加班加点，保质保量完成创建任务。在各科室积极配合下，收集整理有关资料，努力完成省级示范社区卫生服务中心台账、创建台账、消防四个能力建设台账、绿色医院台账、院务公开台账等。

9、响应责任医师团队健康教育工作要求，到各社区卫生服务站开展健康教育讲座、健康咨询等活动，协助讲师团发放健康教育处方和宣传册，拍摄活动现场照片。

10、服从领导安排，积极参与，勤奋肯干、不计得失，外出参加辖区学生体检、社区卫生服务课题入户调查、人大代表选举等各类指令性工作，保证医院整体工作顺利完成。

三、在日常中工作中还存在诸多不足之处

1、理论知识学习虽有进步，但还没有深度和广度。

2、办公室工作纷繁复杂，还需要更多的耐心和细心。

3、工作中不够大胆，不够创新，还需进一步提高自身工作能力。

从事医院办公室工作以来，的体会是“无规律”，“不由自主”，经常需要加班加点完成工作，因此工作中不能靠一时的热情和冲动，必须坚持脚踏实地的工作作风才能胜任此项工作。我将继续加强与各科室沟通、密切配合、互相支持，尽职尽责地完成各项工作，为医院发展尽菲薄之力。

医院考核个人总结范文（精选7篇）3

20xx年，市一院深入开展党的群众路线教育实践活动，以人民群众满意是目标，深化内部运行机制改革，加快人才队伍建设和学科建设步伐，持续改进和提高医疗服务质量和安全，强化社会治安综合治理和安全生产日常检查和整改工作,各项工作取得较好成绩。

一、进一步健全社会治安综合治理、安全生产管理体系。

医院高度重视社会治安综合治理工作，成立了由院长鲍子雨任组长、班子成员组成的创建领导小组和办公室，印发《关于建立蚌埠市第一人民医院消防安全三级网络管理体系的通知》、《蚌埠市第一人民医院消防安全应急预案》等规范性文件，科室层层签订平安医院、安全生产、综合治理目标责任书，将建设责任层层分解落实。

二、努力提高医疗服质量，保证医疗安全。

1、开展医疗质量与安全专项治理活动，启动“医疗质量与安全月”活动，首批开展以儿科医疗安全、手术科室围手术期医疗安全为主题活动。

2、定期召开医师论坛、中高、初级医师大会、护理定期例会、医疗质量分析会，开展病例质量双月评审等工作，努力提高医疗质量与安全意识。

3、组织学习医疗核心制度及相关法律法规知识，尤其是《执业医师法》和《侵权责任法》等法律法规进行重点解读和学习，及时通报平安医院安全生产情况，加大奖罚力度，坚决要求全体医务人员充分认识到保护医患双方的合法权益、维护正常的医疗秩序和的重要意义，积极投入到保障医疗安全、维护医疗工作中去。

三、积极开展优质服务活动，深化满意度调查，提高病人满意度。

1、落实“三交斑、三见面、三查房和满意度包床”措施，推动所有病区开展优质护理服务工作；打造科室服务品牌，心内科开展“爱心一刻钟”活动,整形科开展主题为“假如我是病人”的模拟演示，内分泌科开设“糖尿病”课堂，血液净化中心使用“安全联系卡”，妇产科开展“孕妇学校”等举措受到欢迎；建立护患沟通渠道，所有病区护士长对出院患者进行疾病康复指导回访，公示护士电话，方便病人随时的咨询；

2、结合护理工作特点，收集医疗护理工作中的问题136项，积极开展解决问题的“品管圈”、创新护理工作的“金点子”活动16项，其中血液净化中心“如何减少血透患者的超滤量”等项目取得较好成绩；

3、坚持开展青年志愿者“365伴医”行动，实施全年无假日医疗、“一贯制”门诊时间等活动，开诊门诊预约诊疗，落实便民服务措施，积极创建省级文明单位。

4、完善满意度调查方式，将门诊、住院、出院和出院回访4种满意度调查结合起来，多方收集患者的意见，集中通报、定期整改。

四、完善投诉接待度通报投诉纠纷的相关规定，建立责任追究制度。

严格按照《投诉处理流程》《医疗纠纷处理流程》处理患者投诉，完整记录并及时反馈，投诉的事情经过、调查情况和专家讨论意见整理汇总后，经投诉办、医务科及相关科室讨论后上报院领导班子，在每季度召开《医疗质量持续改进会议》进行通报，认真查找投诉、纠纷的发生原因，工作中存在的疏漏与不足，深刻剖析总结存在问题，提出具体的持续改进意见并跟踪落实。对重大医疗争议和纠纷引导到第三方进行调解，并及时上报有关部门争取各方支持

五、加大资金投入，改造环境形象，保障患者基本的医疗需要。

1、完成全院配电房搬迁、负荷转移，10KV箱式双回路变电站的竣工投入使用，实现了真正的一院“双回路”供电，保证用电安全。完成呼吸内科重症监护病房（RICU）、儿童保健计划免疫门诊、地下室电梯改造等工程，改善医疗用房条件，缓解大楼建设期间压力，满足人民群众的医疗需求。

2、进一步完善电子监控系统，增加人防、技防投入力度，在门诊大厅、急诊室、儿童门诊、医院大门和重点部位等处增加高清电子监控点系统，有效地对全院要害部位、公共场所及院进出口实施了全方位的监控，监控点达到200多个。

六、建立综合治理、安全生产定期巡查、通报、整改日常工作机制，确保综合治理、安全生产各项工作落到实处。

1、建立后勤每周“查房”制度，总务水、电、工等人员每周2次对全院病区、科室进行查房检查，对用电线线联路、重大的安全部位、重要设备、设施进行定期巡查；兴建新配电房，更新陈旧线路、设备，使医院硬件建设达到新的水平；建立消防控制室，由专职人员值班监控，保证医院安全；全面开展消防、突发公共卫生事件等应急演练，提高应急能力和水平。

2、坚持行政、业务和护理三个总值班与护院队24小时巡查以及机关晨交班制度。行政总值班由职能科室负责人参加，负责医院事务的全面协调工作；业务总值班由临床高级专业技术组成，每天对人员在岗情况、医疗安全和医疗质量进行检查；护理总值班由各病区护士长组成，在检查护理质量的同时，对病区安全、消防隐患、卫生状况进行检查。

3、建立安全生产每月度检查、影像检查定期通报制度，在院周会及时进行通报，限期整改。今年以来，开展消防应急演练、专项培训等活动，开展重点科室消防巡查17次，月度巡查11次，每月开展消防设施、设备维护、维保工作。

4、完善医院安全责任区及考核制度，增加护完人力量，实行2 4小时巡逻与区域责任制相结合，切实把防火、防盗、防破坏和医疗秩序的防范放在第一位。做好每天的巡逻记录、巡查交接班制度和晨交班汇报制度，突发事件5分钟到位，起到院内110的作用。

5、落实门卫管理制度、护院队值班制度、安全保卫工作制度及人员职责物岗位责任制度，建立责任追究制度，将收入分配与医疗安全、消防安全、安全保卫等工作相结合，最大限度地调动积极性，维护正常的医疗秩序。加强门卫车辆管理，减少进出通道，杜绝乱停乱放保持院内环境井然有序。

20xx年，市一院认真完成综合治理与安全生产工作各项工作任务，为医院建设与发展创造了良好的社会环境，一院批准为三级综合医院，全市医疗机构首个院士工作站获得省科技厅批复，与复旦大学儿科医院的合作顺利推进，逐步实现了在更高台阶的发展。

医院还获得省节能减排示范单位称号，院团委获得全市“五四”红旗团委称号，心内科病区、烧伤整形病区、普外科病区获得全市优质护理病区称号，彭锦妹、张伟娥、张灵敏获得全市十佳护士长称号，胡芳、黄红艳获得全市十佳优秀护士称号，裴培获得全市优秀团干称号，裴培、程晨等代表我市在全省红十字会急救大赛获得团体第二名的好成绩。

医院考核个人总结范文（精选7篇）4

一年的教育教学工作已接近尾声，为了更好地做好今后的工作，总结经验、吸取教训，本人特就20xx年的工作总结如下：

一、政治思想方面：

本人热爱党，热爱人民，坚持党的教育方针，忠诚党的教育事业;能认真学习“三个代表”重要思想和科学发展观，思想端正，服从学校的工作安排，办事认真负责;把自己的精力、能力全部用于学校的教育教学过程中，并能自觉遵守职业道德，在学生中树立良好的教师形象;能够顾全大局，团结协作，在各方面以党员的标准严格要求自己，以便更快地适应教育发展的形势。

二、教育教学工作：

能认真把握教材，把课标、教参与课本有机结合，以提高学生分析问题和解决问题能力为目标，切实落实培养学生的创新思维和创造能力，尊重学生，重视与学生之间的情感交流和培养，在严格管理的同时能尊重学生的学习热情和认知能力，提出与学生自身水平相当的问题，鼓励他们大胆探索，共同提高。

三、遵守纪律方面

本人严格遵守学校的各项规章制度，不迟到、不早退、有事主动请假。在工作中，尊敬领导、团结同事，能正确处理好与领导同事之间的`关系。平时，勤俭节约、任劳任怨、对人真诚、热爱学生、人际关系和谐融洽，从不闹无原则的纠纷，处处以一名人民教师的要求来规范自己的言行，毫不松懈地培养自己的综合素质和能力。

四、业绩方面：

在本学年的工作中，我取得了一定的成绩：作为班主任，上学期高二(17)班连续五次被评为“文明班”，本学期有两次评为“文明班”;教学论文《改变三观，与时俱进》荣获二等奖，教学课件《世界多极化》荣获市二等奖，《信仰不变，奋斗不止》荣获“党在我心中”优秀论文。

在新的一年中，我将以优秀同行为榜样，加强自身政治学习、业务锤炼，不断提高教育教学水平和学校管理能力，为学校的发展作出更大的贡献。

医院考核个人总结范文（精选7篇）5

一年来，我在院领导的正确指引下，进一步解放思想，更新观念，不断提高自身素质，自觉听从组织工作安排，明确自己的工作职责，认真学习，努力完成各项工作任务，取得了一定的成绩。现就今年的主要工作情况总结如下。

一、班子成员作用：

作为院班子成员之一，团结同事，互相协作，积极配合院长以及其他班子成员开展各项工作，参与民主集中制建设，协同研究决策性议题，为医院的未来发展和改革，开创美好的前景而殚精竭虑。

二、日常临床工作：

坚持每天参加临床诊疗工作，不荒费自己的临床医学专业。在日常工作中，严格执行各种工作制度、诊疗常规和操作规程，能熟练掌握各种常见病、多发病、疑难病的诊治，以及临床工作中常见的各种技能操作；一丝不苟的.处理每一位病人，态度温和，热情周到，在最大程度上避免医疗事故的发生；访视病人时，诚心的去与病人沟通，减轻病人的心理负担，使病人在治疗期间保持最佳的身心状态；参加各科的会诊和应急救治等工作。

三、医疗质量和医疗安全：

医疗质量是医院生存和发展的根本性问题，狠抓医疗质量管理，全面提高医疗服务质量是医务办的首要任务。经过努力，医疗质量的提高和医疗事故的防范，取得了明显的成效。

1.基础医疗质量：根据医院质量管理的要求，健全了三级医疗质量控制体系，制定了《医疗质量工作计划》和《医疗质量检查考核标准》，帮助并指导各科室重视医疗质量建设，对病历书写制度、请示报告制度、查对制度、三级医师查房制度、会诊制度、病例讨论制度、手术分级制度、首诊负责制度等，进行了平时督促抽查和集中检查相结合的方法，对基础医疗质量进行严格把关，使我院的医疗质量明显提高。

2.医疗文书质量：按照《病历书写基本规范》的要求，亲自对各科住院病历、病程记录及其相关资料严格检查把关，及时上缴病历，对一些存在错漏或敷衍应付的病历，坚决退回重写，进一步的规范化要求，使广大临床医生的病历书写意识和书写质量大有提高。处方质量也有不同程度的提高，门诊及住院科室的各项基础登记也能够按要求进行，基本符合质量标准要求。

3.医技科医疗质量：加强医技人员技术培训及服务质量的改进，注重检测结果的符合率及准确率的监测，注重与临床一线科室的沟通和交流，进行室间评价和室内评价活动，确保医院诊疗工作的需要，取得较好的成绩。

4.“三基”“三严”的培训和考核：今年医务办开展了12期业务知识培训，内容兼顾各专业层次，尤其对急救知识和急救技能方面的培训列为重中之重；带动护理人员进行技能操作训练，使护理人员操作技能有了一定的提高。举行了1次业务知识考核，合格率100％。同时，定期选派骨干专业人员进行进修学习，不断吸收新知识、新技术。

四、其他兼管工作：

不管肩负哪一份工作，接触一项，身心就投入某一项，无论巨细，不惜倾注心血，尽职尽责，力求做到尽善尽美，绝不辜负上级组织的期望和信任。比如护理、初保、药事、门诊部、药品不良反应报告、医患调解、文书材料、下乡等等工作，毫无怨言，不藉口推搪，而且尽本身的能力，做到最好。

五、存在问题和努力方向：

回顾一年走过的路，虽然没有大的错误和过失，但还有很多不是之处，比如：1.对时间观念较松懈。2.迟到、离岗行为等，在一定程度上造成了不良影响，有损班子成员形象。今后，必须以此为鉴，克服缺点，发扬优点，更好地为人民服务。

医院考核个人总结范文（精选7篇）6

在卫生厅党组的关怀和领导下，在各处室的支持和帮助下，x年全所党政团结、上下齐心，全体职工积极努力奋斗，以全国结核病防治规划为目标，以全国和全省卫生工作大会精神为动力，结合我省和我所实际，圆满完成了所长和党支部两个工作目标合同所规定的任务，并通过抓“项目”试点，为开创我省结防工作新局面奠定了良好的基础，现将主要工作总结如下：

一、做好所内建设，稳定结防队伍

1、针对结防人员待通差，队伍不稳定的问题，一方面党支部根据目标的内容利用政治学习的时间摆事实、讲道理、讲老结防人员的创业精神，讲我省以致全国、全世界结核病疫情的重要性，讲白衣天使的奉献精神，讲结防工作在社会中的重要地位;另一方面积极组织力量创收，解决职工后顾之忧，较好地做到了两个文明一起抓，两个成果一起要。年内在资金紧缺的情况下，自筹与拨款相结合，疏通了道路，完善了病员食堂、购置了车辆，解决了工作生活中的部分实际问题。

2、积极完成所内日常人事、保险、劳资、老干、红十字会工会、共青团的工作。财会上接受了政府三大检查组重点检查，结果认定：收支管理规范，未发现重大违纪。

二、培训人材与提高教学、科研水平。

1、在人材培养上，一方面积极培养所内人员，另一方面又抓好了对基层人才的培养。今年所内派出x人分别到湖南医科大和北京等地参加学习和进修，派人参加了西安和新疆两个学术会议，以及省急诊培训班等短期学习班。举办了全省结防科长统计培训班、项目办技术指导组强化短训班、结核菌检验规程研讨班和结核病控制项目县启动前的专业人员培训班共十期，共培训xx余人。接x名收基层结核病防治人员到所内进修。

2、科研工作是反映一个单位人才和学术水平的一个重要指标。今年我所在全国一级刊物发表论文x篇，在中国防痨通讯刊登x篇，在x预防医学刊登x篇，在x年全国防痨协会学术年会上交流论文x篇，在x会上交流x篇，在其它学术会上交流x篇。应x市科委邀请，还派专家到玉溪市进行结防科研评审。

三、存在问题

1、我省结核病疫情严重，宣传工作力度不够，使部分领导和群众仍然对其认识不足，大部分医疗单位领导和医院的医务人员仍然不了解现代结核病管理手段和先进的治疗方法。

2、结防机构和人员不稳定，一些已建起来的机构因待遇和经费等原因而撤并，使工作不能开展，今年报卡的结防科已降至x个。占总人口x%的非项目县，新登病人只占全省的x%。

3、非项目县归口管理仍然末解决，很多肺结核病人到医院或普通诊所治疗，由于经济困难和不规则治疗而形成耐药，难治复治病人增多。

4、部份专业技术人员的积极性没有得到充分的发挥，出现忙闲不均，如何调整好是有待今后认真研究的问题。

5、业务学习抓得不紧，没有有计划、有目的地安排专业学习。

医院考核个人总结范文（精选7篇）7

xx年，药房在医院领导下，认真贯彻执行药政管理的有关法律法规，落实市、区卫生系统相干文件精神。严格依照《xx区基层医疗卫生单位实施国家基本药物制度管理办法》文件要求，在各科室的大力支持下，顺利完成了各项工作任务和目标。现将上半年来药房工作总结以下：

一、严格落实药品采购程序，确保药品流通顺畅。

首先，为确保满足临床需要，药房根据医院药品需求公道制定药品采购计划，每月按时上报本期采购计划量。其次，严格执行药品进库验收程序，制定落实药品验收制度，认真核对药品的包装、标签、说明书和相干票据，与采购计划进行核对，完善进库验收登记和签字等手续。

二、药品的使用和报销

药房工作职员转变用药观念和习惯，向使用基本药物品种上转变。医院组织每半年进行一次药品盘点。统计和盘点资料及时保存回档。为保证盘点数据的正确性，确保不耽误其他工作，盘点工作尽可能安排在下午或晚上工作时间。力求完善信息系统，确保不影响患者救治。

三、药房管理稳步提升

今年在院领导的大力支持下，药房增加了空调、微机等设备，确保药品寄存的安全性，特别是特殊药品，终点药品，寄存上严格依照存储要求寄存，使用上严格控制剂量、使用人、使用方法、使用时间等具体告知病人。其次在过期药品上进行严加排查，对到期的药品排查出库，在发放药品时尽可能依照药品日期进行发放，避免造成过期药品的出现。

四、加大业务学习

今年，我们加强了业务学习，特别是上级下发的各项文件，进行细致而系统的学习，同时参加院里组织的各项业务技能学习，增进了药品管理工作的整体提升。以上是xx年药品工作的一点小结。固然工作取得了一定成绩，但很多工作还存在不足。比如：

1、工作责任心还有待加强，有时候在工作中还存在浮躁、感情用事的现象;

2、与医院各科室的交换配合还存在不足，医务工作是一个相互合作相互调和，共同为患者服务的行业，药房在与各科室的调和沟通上，还需要进一步加强;

3、业务学习方面还存在差距，药房由于工作相对单调，业务学习存在不重视，不深进的现象;以上是药房工作存在的不足，我们会在以后的工作中戒骄戒躁，保持一颗谦虚谨慎的心态，我们将突出以下几方面工作：

①参加医院组织学习，鼓励科室职员参加卫生的专业资格考试

②增强工作责任心，药品寄存要整齐并按类放置;发药时，对每张处方及医嘱单仔细查对，对医保用药要严把医保政策关、题目与医生，杜尽过失事故的。

③严把药品出、进库关，出、进库有记录，有账目，有审核，有明细。

医院考核 篇6

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

医院绩效考核与薪酬设计 篇7

一、新医改政策相关要求

2008年我国出台新医疗改革方案 (征求意见稿) , 并在其中明确指出:要不断推行人事制度改革, 完善分配激励制度, 推行聘用制和岗位制度管理规定, 进一步严格工资总额管理, 实行以服务质量与岗位工作量为标准的综合绩效考核和薪酬分配, 从而有效调动医院工作人员积极性。2009年10月1日起, 医疗机构全面实行绩效工资, 对于薪酬分配, 相关规定要求个人绩效不能直接与其服务过程中的相关经济收入挂钩, 医院不能以追求经济效益为主, 医疗机构内要建立起科学合理的绩效考核和薪酬设计体系, 最大限度的体现“救死扶伤”的社会公益性。

二、医院绩效考核与薪酬设计体系存在的问题

我们可以看到, 现行的医院职工薪酬结构体系中, 绩效主要是以员工在工作岗位中的实际贡献为主要标准, 科学合理的绩效考核与薪酬设计体系能够有效地推进医院内部分配的公平性, 但在当前我们在新医改背景中进行的相关探索, 仍存在许多问题:

(一) 绩效考核标准不科学。

首先, 医院在开展绩效考核工作时, 仍然会更加注重经济效益指标而忽视社会效益的巨大作用, 采取以收支结余为指标的绩效奖金分配, 各项评定以实际“利润”为主, 医生以及各项工作人员的行为都以医院追求利润最大化为指标, 这就造成医生为了使医院获取更多的利益, 对病患采取了过度医疗的方式, 不仅增加了病患的负担, 更让医院形象大打折扣, 无形中增加了病患矛盾, 恶化了医患关系。除此之外, 以收支结余为主要指标也很容易造成医院内部分配的不公。例如临床医生在工作中承担着较大的风险和责任, 对于技术素质水平要求更高, 但是我们可以看到, 医院医技科室拥有大量先进技术设备, 容易在工作中获取较高的收益, 所以医技科室的奖金报酬要高于临床医生, 这就使得临床医生心理不平衡产生;再如同样是处于临床科室, 外科收入往往要高过内科, 这样的内部不均衡, 致使医疗工作人员所得报酬与所承担风险、任务得不到公平比对。其次, 现行的绩效考核指标并不能真实地反映医务人员的工作强度和价值。我们在进行绩效考核时通常是根据工作量来进行的, 忽视了其中存在的质量问题, 一味地发展这种按门诊次数、检查人数、手术次数为工作量标准的绩效模式, 会使医务人员为了追求更多的工作量而缩短门诊时间, 不利于其医疗服务的有效运行, 这种价值与强度上的不匹配也是当前绩效考核存在的缺陷之一。

(二) 医院管理人员绩效难以量化。

在医院内部, 大家通常将目光放置在医生以及相关医技人员, 对于医院管理部门往往不太重视, 医院行政管理部门, 是确保医院各环节正常运行、医院内部关系协调发展的重要环节, 他们的工作性质与医生护士不同, 很难加以量化, 加之传统固有思维的束缚, 导致现在许多医院内并未对管理部门的绩效考核加以规范, 管理行政人员的奖金通常是按照医院的平均水平按比例发放, 这就造成了行政人员对于自身工作的懈怠, 长此以往, 会使得医院的管理水平得不到质的提升, 无法满足当代社会医院发展的需求, 严重阻碍医疗机构的正常有序发展。

(三) 薪酬与绩效考核不能切实挂钩。

在新医改的背景下, 我国公立医院开始注重对绩效考核管理模式的重视, 但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系, 所建立的体系常常只是一种形式并未起到真正作用, 造成薪酬设计与绩效考核无法达成统一, 薪酬模式依旧按照传统方式颁发, 起不到激励作用, 影响医院内许多员工的积极性。

三、健全医院绩效考核与薪酬设计工作的途径

落实医院绩效考核与薪酬设计工作, 是符合当前新医改环境所进行的必要环节, 同时也是医院人力资源管理一项极其重要的工作。建立健全医院绩效考核, 能够改善职工的组织行为, 带动其工作积极性, 通过挖掘员工内在的潜质, 促进医院工作的不断进步。除此之外, 科学有效的绩效考核体系, 是合理设计薪酬分配的重要根据, 这也是进一步优化医院管理, 在新医改的背景下深化医疗系统改革的需要。

(一) 关键绩效指标的确立。

关键绩效指标, 就是基于对医院战略目标分解后产生的、用来衡量医院员工表现业绩和医院经营业绩的能够进行量化的关键性指标。确定关键性指标有几个原则:第一, 具体原则, 即绩效指标不能笼统与模糊不清, 要与实际工作目标切中;第二, 可度量原则, 即绩效指标能够数量化或者行为化, 验证绩效指标的各项数量标准是可度量的;第三, 可实现原则, 即我们在设立绩效指标时不要过高或过低, 应保证在合理的情况下能够实现;第四, 现实性原则, 即绩效指标是在现实中可以被证明与观察的;第五, 有时限原则, 即绩效指标的完成通常具有特定期限的限制。

关键绩效指标的确立:首先, 要对医院内各个岗位的职责、岗位技能与其考核标准进行进一步明确, 保证我们对于医院的各个环节有着深刻的认识, 包括其工作量与工作难度;其次, 根据不同的岗位设置, 选择不同的关键绩效指标。

绩效考核的指标来源, 主要有以下三种:第一种, 将医院的经营目标细分至各个科室和个人, 形成各具特色的绩效考核指标;第二种, 通过对不同工作绩效的分析, 得出个人绩效指标;第三种, 通过对突发事件中的应对表现来设计绩效考核指标。我们对于不同科室、不同工作岗位的医疗机构人员应采取不同的考核标准, 根据不同评价者不同角度的评价, 综合多方面因素对医院各个环节进行全方位考核分析, 得出相对公平的考核结果。

(二) 加强绩效考核监管工作。

第一, 医院应当成立专业的绩效考核小组。该小组的成立, 能够改变原有模式下由上级领导单一决定的考核方式, 形成医院内部各个方面的综合考察。应当从医院各个科室、机构中选举出业务素质、道德水平较高的工作人员组成, 并在日常生活中加深对其培训, 保证整个考评过程的相对公平;第二, 医院应当设计出不同形式的考核方案。方案内容可涉及参评人员的各方面素质, 通过各项指标比例权重划分, 量化出较为客观的员工绩效考核成绩;第三, 绩效考核工作关系到医院内部每位员工的切实利益, 所以应当让员工真正参与进这项工作当中, 在规范考核指标、设计考核方案等环节, 保证员工对绩效考核的了解程度, 把握员工的思想动态。

(三) 落实绩效考核与薪酬设计挂钩工作。

首先, 我们要落实绩效考核的客观真实性, 让其能够真正成为衡量薪资标准, 设计薪酬分配的重要指标, 保证薪酬分配制度能够与绩效考核挂钩达到激励效果, 通过薪酬的到位来促进工作人员的服务质量和服务态度;其次, 医院员工薪酬应当在绩效标准的提升中也有所提高, 保证两者相互协调发展。

当前, 实行绩效考核是我国深化事业单位改革的重要手段, 同样在医院内部实施绩效考核与薪酬设计工作, 能够满足新形势下医疗卫生服务事业的需求, 我们在这过程中, 应当深刻领会新医改关于绩效考核与薪酬分配的精神, 不断在医院体系内建立与完善科学有效的综合绩效考核体系, 并在此基础上完善绩效薪酬设计, 从而进一步调动广大医务人员的工作积极性。诚然, 我们在这条改革之路上仍存在许多不足, 对于该体系的完善工作仍存在许多漏洞, 未来, 我们应当持续不断地将新医改精神贯彻至医院工做日常中, 让绩效考核与薪酬设计工作迈向新的阶段。

摘要：随着我国医疗事业改革的不断深入, 医院管理系统对于更加规范、公平的绩效考核与薪酬设计体系有着更高的要求。本文通过对新医改政策要求的分析, 观察当前医院绩效考核与薪酬设计工作中存在的问题, 进一步找到健全与完善绩效考核与薪酬设计工作的途径。

关键词：新医改,医院绩效考核,薪酬设计

参考文献

[1]张振敏.公立医院薪酬分配制度现状之探讨[J].卫生经济研究, 2008.7.

医院实行绩效考核的作用 篇8

一、方法

绩效考核制度的设计与实施效果, 是决定医院能否顺利开展新技术、新项目、新方法, 使业务收入增长, 经济活力增强及社会效率增加的关键。工作中我们以客观公正、民主公开、注重实绩为原则, 坚持定性与定量相结合、坐标与导向相结合、项目与权重相结合、完整与实用相结合, 将员工考评内容分为德、能、绩、勤四个方面, 依据职务职级的不同、工作条件的不同、履行岗位责任的不同, 赋以不同的权重系数, 确定各绩效指标的分值分配, 并规定各项目的打分标准。最后把绩效考核结果与专技人员任职资格的评审及聘任、绩效工资的增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩, 同时对有重大科技发明、贡献突出的, 根据效益情况给予重奖。以临床科室为例, 其通过反复论证设计了工作效率、管理效能、服务质量、医疗质量、医疗安全四项量化考核指标, 重点考核病床使用率、平均住院日、科室成本与医疗收入之比、病人满意度、劳动纪律、诊疗规范执行率、医疗纠纷发生率、急救物品完好率等情况。

二、作用

绩效考核是绩效管理的关键环节, 其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性和完整性。通过对员工的工作业绩、能力、态度以及个人品德等进行观察、评价, 判断卫技人员与岗位的要求是否相称, 并以考核结果作为员工调任、升迁、加薪等重大决定的依据, 使员工了解和发现自己的弱点, 这比消极的指责与批评效果会好得多。具体地说, 绩效考核的作用主要表现在以下几方面。

1、岗位聘用方面

实施绩效考核是医院岗位聘用的一项有效措施。员工在实现个人职业生涯的过程中, 将不断地从一个岗位转移到另一个岗位, 从比较低的层次上升到比较高的层次, 伴随着岗位和层次的变化, 他们不断接受新岗位和高层次的挑战, 而其是否适应这些变化, 是否满足新岗位和高层次的要求, 这就需要不断进行绩效考核。每一项职务都要求特定的知识和技能, 每一个员工又都有自己的优点和不足, 同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别, 而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上, 这种差别越明显, 员工职务的晋升和降职必须有足够的依据, 而不能只凭医院管理者的好恶轻率地决定。只有实施绩效考核, 分析其适合何种职位, 在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质, 对已上岗后的卫技人员根据各类岗位工作特点制定绩效考核指标, 按需设岗、聘任上岗、优化结构, 才能为员工搭建公正平等的竞争平台, 不断提高自己的医疗技术, 同时提高医院的竞争力。

2、人员培训方面

通过绩效考核, 一方面能使医院管理者准确地了解各层面员工的素质和能力, 有针对性地对存在的问题制定培训计划, 针对卫技人员的短处进行补充学习和训练。另一方面, 个人绩效考核的结果能增加员工的自我认识, 使他们逐步明白自己存在的不足和急需解决的问题, 明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。经过不断的绩效考核、评价, 让员工不断接受医院培训和自我培训, 帮助他们不断提高自身素质, 改善素质结构, 完成自我定位, 最终实现个人职业生涯目标和医院总体目标的统一。实践证明, 绩效考核充分发挥了员工的工作积极性和创造性, 进一步提高了员工的综合业务素质, 为医院发掘、培养、激励人才提供了依据, 为制定和完善今后的员工培训计划提供了依据。

3、人才培养方面

绩效考核工作与人才培养有密切的联系。如果没有绩效考核, 重点培养对象的选拨就缺少依据, 同样没有相应的专业人才培养体系, 绩效考核也就失去了应有的意义。为保证医院医疗、科研人才的工作持续发展, 形成合理人才梯队, 为储备后备人才建立库源, 我们采取“滚动进出”的方式进行循环培养, 以内部培养为主、外部引进为辅, 坚持专业培养和综合培养同步进行, 即培养本专业领域内掌握较高技术水平的专家型人才和在本单位或本科室工作领域具备全面知识、有较高管理水平的综合卫生管理人才。通过绩效考核, 将绩效评价结果应用到卫技人员的薪酬分配、聘后管理、人员任用、人才培养、岗位培训等各项制度中, 在绩效考核评价过程中逐步统一个人职业生活目标和医院总体目标, 使医院管理者与卫技人员沟通更加紧密、畅通, 只有这样才能更好地吸引和留住优秀人才, 为医院管理者正确地了解人才、合理地使用人才、科学地管理和培养人才提供可靠的客观依据。

4、选拨任用方面

选拨任用的标准是德才兼备, 需要因事用人, 用人所长, 容人之短。要想判断人员的德才状况、优点缺点, 近而分析其适合何种职位, 必须经过绩效考核。每一项职务都要求特定的知识和技能, 每一个卫技人员又都有自己的优点和不足, 要扬长避短。在对在岗卫技人员的业务水平、思想素质进行综合量化考核和评估后, 如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求, 而适合担任更具挑战性的职务, 则可晋升其职位;如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求, 则应降低其职位, 调整到与其能力和素质相匹配的职位上去;如果发现一些人用非所长, 或其素质和能力发生了跨岗位的变化, 则可进行横向交流, 调整到其所长的岗位上去。

5、医疗质量管理方面

对员工进行绩效考核是提高医疗质量的有力措施。实践中我们将绩效考核项目指标体系应用到临床科室综合医疗质量考核中, 选定考核内容, 明确指标来判定一个科室真正的医疗质量, 由此评比的先进常常具有可信性、公平性。通过实施绩效考核, 在医疗活动中对基础质量和环节质量层层把关, 明确指标来判定一个科室真正的医疗质量, 将多个指标用于临床医疗质量的评估, 并把这些指标有机结合在一起, 对各具体项目指标, 采取权重与数字量化方法, 设定不同标准和分值, 对医疗质量作出数字化评价, 最终得出的医疗质量评估成绩代表真正的医疗质量。如此动态的绩效考核, 便于员工随时查阅信息中对自己工作和质量情况的评价, 规范了员工的执业行为, 使每个人在自己的岗位上各司其职, 达到了自我调整、自我控制的目的, 也为医院和科室对员工工作绩效进行评估提供了依据。另外, 医疗质量的评价不仅要注重终末指标, 对环节质量也需关注, 抓质量应从源头、环节、过程、细节努力的理念有利于真正提升医疗质量, 有利于各科室间的公平竞争。通过公平、公正、全面、有效、全程地监督、评价各病房的综合医疗质量, 对环节及终末医疗质量均起到了监控作用, 使综合医疗质量的检查操作性更高, 结果具有可比性, 医疗质量和服务质量明显提高, 医疗纠纷下降, 优质的服务取得了病人的尊重和信任。

6、双向沟通方面

绩效考核是医院管理者与员工之间的管理沟通活动。医院管理者通过科学的手段对员工进行绩效考核, 动态评定和测量其在本岗位上的工作行为与效果, 确立绩效等级, 发现和了解员工和科室的工作优势与缺陷, 并通过反馈、沟通, 对其绩效能力进行辅导, 制定相应的改进计划和绩效发展目标, 帮助他们提高绩效, 纠正工作中的偏差, 进而固化原有的优势, 提升科室和个人的工作能力, 以帮助其不断向更高的绩效目标迈进, 最终实现科室和医院的整体能力的提升。另外, 绩效考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合, 通过上下级之间对考核标准、方式以及结果进行充分的沟通, 可以促进员工之间的了解和相互协作, 促进临床、卫技和职能科室之间的沟通, 建立共同的愿景, 增强科室和医院的凝聚力、竞争力。工作中我们采取了以下途径:绩效考核结束后, 将考核结果反馈给科室, 让科室了解目标完成情况, 若有异议可提出申诉和投诉;绩效工资核算完毕, 在OA系统和院务公开栏公告核算结果, 发现问题及时纠正;成立绩效考核小组, 组织卫技人员与行政人员交叉互评;成立绩效工资复核小组, 对整个核算过程、数据、结果进行复核、签字确认。通过以上方法接受全院员工的监督和检查, 增加了绩效核算的透明性, 体现了公开、公正和公平性, 得到了广大职工的认可。

7、两个效益方面

员工的医疗业务素质和医德医风如何, 是能否吸引病员来院就医的重要因素, 也是直接产生社会效益、提高医院经济效益的前提条件。通过对卫技人员进行绩效考核, 必定会使他们严格遵守医院的各项规章制度, 认真执行临床各级人员考核细则, 使每个人都树立起“以病人为中心”的服务宗旨, 在日常医疗活动中体现专业技术人员的规范服务, 吸引病人, 为患者营造一个温馨、舒适的诊疗环境, 在确保医疗质量和医疗安全的情况下降低医院总成本, 减轻患者就医负担, 提高医院的经济效益和社会效益。

三、总结

对医院卫技人员的绩效考核工作, 不能简单地当作一件独立和简单的技术工作, 它本身就融合了医院的文化和战略, 其有效运用还需与医院管理的其他策略和政策取得时间、空间和员工内部的一致性, 如此才能有的放矢, 发挥积极的作用。绩效考核仅仅是整个管理工作中的一个环节, 考核工作要想真正有效, 需要其他工作的共同配合, 例如激励、培训的手段等。同时, 只有管理人员既具有绩效管理的能力, 也具有绩效管理的动力, 医院对卫技人员的绩效考核工作才能真正产生效果。

参考文献

[1]奚玉芹:企业薪酬与绩效管理体系设计[M].机械工业出版社, 2004.

[2]诺伊:人力资源管理——赢的竞争优势 (第五版) [M].中国人民大学出版社, 2005.

公立医院绩效考核问题研究 篇9

一、公立医院建立绩效考核具有重要的意义

在现代企业制度中, 所谓绩效考核是指经营主体根据事先制定的绩效指标体系, 由专业的考核机构, 依照预定的程序, 通过系统收集团体或个人实际完成工作的数量与质量, 对其工作业绩进行评价, 并以此为依据确定团体或个人的资金分配、报酬发放以及个人的晋升。在向社会主义市场经济转型过程中, 我国公立医院引进、建立绩效考核机制, 具有重要的意义。

(一) 实行绩效考核有利于及时反映公立医院运营状况

在市场经济条件下, 公立医院兼具多种职能和目标, 既要满足公共服务和公益产品供给的目标, 同时作为一个经营单位必须保证合理的经济效益。公益性和经营性都是公立医院的基本属性, 在经营过程中必须充分实现属性所规定的任务。通过建立绩效考核机制, 公立医院能够及时而准确地评价医院的各项业绩, 发现在经营过程中出现的各种问题, 从而将医院的实际运营状况客观地反映出来, 以为医院改善管理提供依据。同时, 通过对部门和个人的考核, 还能将医院微观主体的工作状况反映出来, 将各主体的绩效量化出来, 从而将医院的目标融于具体的主体之中, 对营造争先创优的环境具有现实意义。

(二) 实行绩效考核有利于激发员工的积极性和主动性

公立医院社会效益和经济效益的实现, 最终都必须通过医院每个员工的具体行为来实现。但是, 在市场经济条件下, 员工的个人利益并不天然地与医院的利益相一致。通过建立绩效考核机制, 将每个员工的实际工作状况都用客观、科学的方法呈现出来, 并作为员工获得报酬、职位晋升的依据。如此, 不仅每个员工的责任非常明确, 而且自己的贡献也十分清晰, 任何人都难以不劳而获和抢占他们的成就。如此, 不仅将每个员工的积极性和创造性激发出来, 而且将医院的整体目标分解到每个员工, 通过员工实实在在的行为来实现, 成功实现了员工个人目标与医院战略的结合。

(三) 实行绩效考核有利于实现公立医院的创新型管理

公立医院要适应市场经济的新环境, 必须改革计划经济体制下的运营和管理模式, 实现经营模式上的创新。通过建立绩效考核机制, 对公立医院的人、财、物等重要资源按照可以量化业绩的方式进行配置, 这本身就是公立医院管理模式的创新, 它不仅能够实现医院资源的优化配置, 能够将各主体的积极性和创造性激发出来, 使医院具有更大的生产能力。而且, 通过绩效考核制度化披露出来的医院全面的信息, 为医院的战略规则和战略决策提供了坚实的信息支撑。有了全面、真实和及时的信息支持, 公立医院就科学地选择管理模式和经营战略, 从而实现创新性经营和管理, 便于挖潜增效, 实现医院又好又快发展。

(四) 实行绩效考核能够有效促进医院与员工的有效沟通

医院作为一个非营利性的经营单位, 其目标的实现需要全部员工的齐心协力和共同奋斗。要保持医院员工的整体性和协调性, 离不开有效的沟通渠道和机制, 及时收集员工的信息, 反映职工的需要, 将医院的决定和发展方向传达到每个员工, 以实现组织和个人的双向沟通与互动。在公立医院推进绩效考核机制, 不仅将医院的目标通过任务的方式传达到每个员工, 实现组织向个人的渗透, 而且通过及时、系统地收集员工的信息和表现, 使个人的诉求及时向组织传达, 从而实现信息共享, 增加双方的信息, 使员工了解管理者思想, 及时调整自我, 自觉与组织的步伐相一致。

二、当前公立医院绩效考核存在的问题

近年来, 随着医疗管理体制改革的不断开展, 公立医院经过试点和摸索, 逐渐推进绩效考核, 在全面范围内取得了不少成就, 极大地激发了医院和医务人员的积极及创造性, 从而促进我国医疗事业的巨大发展。但是, 由于实行的时间短, 医院的个体差异非常大, 使得我国公立医院的绩效考核机制仍存在诸多的问题。

(一) 绩效考核指标体系设计不规范

绩核考核的关键在于到底考什么, 即考核指标体系对于考核的成败具有决定性的作用。然而, 目前我国公立医院的绩效考核, 普遍存在着考核指标体系设计不规范的问题。具体表现为两个问题:一是考核指标过于原则性, 可操作性不强。如对员工年度考核中的“德、能、勤、绩”标准只是原则性的, 没有将其进行具体指标的分解, 标准过于笼统, 缺乏操作性。二是评估内容缺乏针对性, 不同部门之间标准相似, 部门特色不明显, 使得部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从, 年度考核加薪流于形式。三是标准模式, 定量不足, 绩效评估方式陈旧、单一, 领导考核与员工考核相脱节。

(二) 实施绩效考核的方法不科学

除了有规范的绩效考核指标体系外, 科学的考核方式也非常重要。但是, 目前我国公立医院的绩效考核方法落后, 非常不科学。首先体现为绩效考核没有制度化, 即有的医院实现了定期化但却常常流于形式, 多数医院没有真正将绩效和考核纳入到日常管理之中, 形式主义比较严重。其次表现为考核缺乏完善的操作流程, 医院对于如何进行绩效考核缺乏深入的研究, 没有制定科学的操作程序, 导致在考核中随意性很强, 收集到的资料缺乏系统性、客观性和全面性。再次考核缺乏客观性, 由于考核以定性为主, 指标体系分解不精细, 使得在考评过程中主观评价占主导, 人为因素难避免, 使得评估的结果客观性比较差, 公正性也难以保证。最后, 考核的结果应用不充分, 日常和考核与职务晋职、晋升关系并不大, 考核的实质意义并没有充分发挥, 致使员工对考核过程及其结果不认可, 考核缺乏权威性, 反过来严重挫伤员工工作的积极性。

(三) 绩效考核管理专业化不足

医院业务足够复杂, 各个部门、各个岗位的工作性质差异巨大, 这就要求绩效考核的管理部门和管理者具有人力资源管理的专业知识和技能, 以能够编制科学的考核指标体系、制定健全的考核制度。但是, 我国公立医院的绝大多数领导和管理人员, 几乎都是技术型专家, 对医院管理和绩效管理的专业知识、技术掌握有限。缺乏专业化的管理部门和工作人员, 使得我国公立医院的绩效考核只能停留在概念和形式上, 难以深入到精细的、专业化的程度, 经验式粗放管理不能有效上升到专业化的科学管理水平, 绩效考核的应用功能没有发挥出来。

(四) 绩效考核宗旨违背公益性

尽管在医疗体制改革过程中, 将公立医院作为独立的非营利性主体推向了市场, 但是, 公立医院享受国家的财政拨款, 理应承担公共职能。但是, 公立医院在实行绩效考核后, 片面地追求经济效益, 使公立医院的公益性出现严重的偏差。这样一来, 绩效考核变相促使医务人员通过给患者进行重复检查、重复化验、开大处方、开人情方, 多开贵重药、进口药等方式增加科室收入, 容易导致医院内部管理出现新问题。效益好的科室许多人争着去, 效益差的科室谁都不愿意去。长此以往, 医院的整体发展就会失去平衡, 不利于医院的长远发展。

三、完善公立医院绩效考核的措施

公立医院是社会主义医疗卫生事业的重要组成部分, 是公民健康服务产品的主要生产者, 因此, 公立医院的发展既影响医院自身的命运, 也关系公民的健康。在社会主义市场经济条件下, 要使公立医院健康、可持续发展, 必须完善绩效考核机制, 以实现医院管理的科学化和现代化。

(一) 科学编制基于公立医院基本职能的绩效考核指标体系

完善的绩效考核指标体系是公立医院开展绩效考核的基础和根本, 因此, 应该根据市场经济条件下, 公立医院所承担的公益职责, 所面临的竞争环境, 综合确实绩效考核的目标。在此基础上, 对每个目标对应的工作进行分解, 确定对公立医院不同部门、不同职位岗位考核的维度。然后根据现代管理的要求和各个医院的不同情况, 细分每个维度的指标。最后, 根据医院管理的目标和考核的科学性, 精心确定各个指标的权重, 以及总体指标权重的计算方法。在设立考核指标和分配权重的过程中, 要以医院战略目标和管理重点为导向, 充分体现出意念引导和价值观念, 将影响员工行为作为重点。

(二) 积极建立以公立医院业务特性为基础的绩效考核方法系统

根据公立医院的宗旨, 按照医疗服务的业务特征, 公立医院应该改变现在的评价方法单一, 考核过程随意, 考核结果粗糙等积弊, 积极建立完善的绩效考核方法系统。具体而言, 公立医院必须将业务的直接相关者引入到绩效考核中来, 特别是让患者对医务人员的绩效进行评价, 建立医院内部考核与患者和医院管理部门的外在评价相结合方式。要根据不同岗位的特征, 制定绩效考核办法和考核的全过程, 做到每个考核环节规范化和制度化。同时, 将企业管理中的先进考核办法引入到公立医院的绩效考核过程之中, 逐渐减少定性考核, 增大定量考核的权重, 使得绩效考核规范化、科学化和定量化。

(三) 切实加强公立医院绩效考核管理制度

只有完善的绩效管理体系, 公立医院的管理才能科学化和现代化。为了实现公立医院绩效管理的规范化和制度化, 充分发挥绩效考核的作用, 公立医院首先应该成立专业的绩效考核部门, 具体负责绩效考核事务, 而不能简单由人事部门承担。在此基础上, 应该招聘和培养专门的人才, 使他们成为既熟悉绩效考核的一般知识和技能, 又对医院管理有具体了解的“双料人才”。同时, 要下大力气建立健全公立医院的绩效考核管理制度, 通过完善相应的规章制度, 使绩效考核科学、规范, 做到依规考核, 依制实行, 减少绩效考核的随意性和间断性。

(四) 将绩效考核结果充分应用于公立医院的日常管理之中

对于任何组织而言, 最宝贵的资源是人力资源, 而最难管理的也是人力资源。对于员工管理的好坏, 直接决定公立医院发展的前景。实现对人力资源的有效管理, 必须充分满足员工的诉求, 并且对其贡献进行判别和奖励。为了更好地调动员工的积极性和创造性, 公立医院应该将对员工的绩效考核结果充分运用到日常管理之中。通过绩效奖励、工作支持和目标参与, 增强员工对医院的认同感和归属感。同时, 将绩效考核结果充分应用到员工的晋职、晋升过程中, 体现公立医院管理中的公平性, 更好地发挥职工的积极性和创造性, 增强医院活力, 提升医院社会效益和经济效益。

摘要：绩效考核是现代企业治理的重要措施, 是公立医院面向市场获得生存的根本途径。建立全面的绩效考核机制, 是公立医院成功实现由计划经济向市场经济转型的关键。目前, 我国公立医院在绩效考核制度建设中仍然存在大量的问题, 需要认真分析, 寻找完善公立医院绩效考核的措施。

关键词：公立医院,绩效考核,完善措施

参考文献

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[6]黄二丹, 李卫平.试论转换医院收入分配机制与治理商业贿赂.中国医院管理, 2008 (04) .

医院职工绩效考核方案探讨 篇10

1.1 医院绩效考核的含义

医院绩效考核是医院管理者,结合医院的实际情况,为了实现医院经营目标,通过特定的标准和指标,采取科学的方法,对职工的工作行为及所取得的工作业绩进行评估,并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

1.2 医院实施绩效考核的意义

医院绩效考核能够有效促进经营目标的实现。绩效考核不仅仅是对结果的考核,而是对职工的一种过程管理,它按照年度、季度、月度的指标管控,不断督促职工实现工作目标,完成工作任务,促进医院经营目标的圆满完成。同时,正是因为绩效考核是对整个过程的管理,能够促使医院进一步规范工作流程,提高医院的整体管理水平,并且通过对职工工作绩效、能力和素质等的评价,能帮助职工提升自身的工作水平和业务能力,从而有效地提升整体职工素质。另外,职工的工作绩效与薪酬、职务晋升、职称评聘、荣誉评比挂钩,因此能发挥绩效考核的激励作用,有效调动职工的工作积极性。

2 当前医院职工考核存在的弊端

2.1 考核方法缺乏科学性

当前医院考核方法大多沿用以前只在注重结果,不注重过程的单一的考核方法。这种考核方法,以维护领导的权威为主,在不够民主的医院中,使被考核者有可能得到不公正的考核结果,很容易损伤职工的积极性。

2.2 考核缺乏针对性

在考核中,没有针对医院的实际岗位及职责去考核,而是采用统一的考核标准,使得管理人员和医技人员在考核内容上没能实际分开。

2.3 考核结果没有得到应用

单纯为将职工划分等级而考核,没有在考核方案中体现考核与职务晋升、职称评聘、荣誉评比等联系,无法发挥考核的激励作用。

2.4 缺少职工的自我评价

对职工的考核多是第三者或第三方进行考核。缺少职工对自己的评价项目,不利于职工的自我意识的提高,不利于职工的自我管理和自我完善。使得职工不能认识到自己的优点和缺点。

4 制定医院职工绩效考核方案遵循的原则

在实际制定和实施绩效考核过程中,我们还必须遵循以下的原则:

4.1 认真进行职位分析

医院的职位不相同,职责内容也不相同。通过职位分析可以明确岗位的工作内容和工作量的大小、难易程度。要从院长到一般职工的各个职位都要有十分明确、详尽的权力和职责描述,在考核过程中根据其岗位说明就能衡量其工作完成情况和质量的高低,以此来决定奖惩。

4.2 科学确定指标、考核标准

在绩效考核中,考核指标应尽量采用可量化、可实际观察并测量的指标,要以数据和事实来制定明确和具体的考核标准。在考核中,要尽量使用客观性的指标。考核标准要定义明确,不要模糊不清。每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。尽量避免考核的不公正性。

4.3 与激励机制挂钩绩效考核的结果要有激励性。可以让职

工在绩效考核中享受到一定的物质待遇、荣誉和福利。也可以将考核结果成为事业发展的有效杠杆,为职工的发展形成通道。

4.4 加强信息反馈

绩效考核最终的目的是促进职工和医院的共同成长和共同发展。对职工进行考核后,应该将考核结果应及时向职工个人反馈,让职及时了解自己的工作情况,明确自身存在的问题,进一步改进和提高。同时医院也可以根据考核结果来考察职工的实际能力,合理地进行岗位调配,设置培训内容,帮助职工提高能力。

5 医院职工绩效考核方案内容设计

在进行方案设计的时候,需要涉及的内容比较多,但以下四个内容是不可缺少的,在设计方案内容的时候,一定要囊括进去。

5.1 建立目标管理体系

目标管理贯穿整个方案和实施过程中,所设立的各目标方向性要一致,高度也要一致,这样有利于对职工工作质量的整体考核。运用目标管理,还可以减少考核过程的主观影响。将考核的不公正性减少在最低限度。同时使考核不流于形式。同时给每个职工都制定了工作目标,可以使职工从旁观者变为参与者,变消极为积极,充分调动职工的工作积极性。

5.2 制定考核指标体系

主要是通过工作分析,制定出切实可行的考核指标和考核频率。考核指标主要包括两种:绩效目标(主要为工作技能和工作质量)、绩效要素(主要为工作态度和基本素质)。工作技能以技术专长等指标来体现,例如职称、技术水平等。工作质量一般以量化目标来衡量,如门诊量,医院分配的经营目标。工作态度包括积极性、责任心、纪律性等。基本素质包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识学习能力、医德医风等。最终的绩效考核结果是两部分内容评结果加权的总和,权重可以根据各个工作岗位对职工基本情况提出的不同要求来确定。

5.3 全方位考核

全方位考核能有效克服考核的片面性,减少考核的不公正性。全方位考核又称为360度考核法,在具体运用的时候要通过职工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,这样全方位的评价能使职工更清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。可能在开始推行这种全方位考核有难度,可以先推行180度考核,当职工逐渐接受时,再逐步推行360度考核。

5.4 应用考核结果

考核结果的应用既是绩效考核的归宿点也是出发点。绩效考核的目的就是通过考核结果的应用体现出来的。绩效考核的应用范围很广,它的结果可以供医院管理人员为人力资源管理的决策提供信息,还可以用于职工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。我们可以把将考核结果用于职工的招聘、晋升、甄选、薪酬、调配、辞退等。同时考核结果也反映了职工的优势和劣势,据此可以帮助职工识别自身的优点和缺点,然后有的放矢地针对自己的优缺点,加强自己的学习和开发,提高职业能力,有更好地职业前景。

摘要：医院职工绩效考核是医院全面建立科学的现代管理制度、实现医院战略目标的重要手段。本文阐述了医院绩效考核的意义,对医院职工绩效考核方案在制定过程中需要考虑的要素,及内容方面所要囊括的重要事项进行了研究和探讨。

关键词：医院,职工,绩效考核方案,探讨

参考文献

[1]尹隆森,孙宗虎.目标分解与绩效考核设计实务.北京人民邮电出版社,2006.

[2]章哲,北风.绩效考核六大误区.人力资源开发与管理,2003.12.

[3]朱江平.医院绩效与薪酬管理实务.广东人民出版社,2008.12.

医院绩效考核和收益分配要点分析 篇11

【关键词】绩效考核；收益分配；要点分析

一、引言

近些年，我国不断完善医疗卫生服务体系，也面临着严峻的市场挑战。医院作为我国政府履行社会公共服务职能的主要窗口，如何强化自身建设直接影响到社会发展。科学的绩效考核与公平合理的收益分配是现代医院良性运作的基础，其实行情况直接影响到医院医务人员的工作积极性，因此医院财务管理者应该重视绩效考核与收费分配工作。

二、医院绩效考核的作用

医院绩效管理与运行成本之间存在着紧密联系，两者之间相互制约、相互促进，实现医院的长远发展。

医疗机构的市场竞争主要表现为价格与质量的竞争。但近些年医院运营成本快速增加，主要因为：人力成本增加、各种管理费用的增加等。这些因素都是造成运营成本增加的原因，其与绩效管理存在紧密的联系。政府控制公立医院的服务价格，有着完善的物价体系，医院只有降低运营成本才能提高效益。而降低运营成本又能提高社会效益，增加口碑，无形中提高医院市场竞争力。

医院传统管理模式中存在成本控制难、重采购轻管理、重金钱轻物管等问题，造成医院经营状况不明、成本模糊，造成绩效考核不准确等。新医改要求建立节约型医院，构建和谐社会，但必须以医院建设发展与服务质量为前提，有效融合质量、绩效与成本控制促进绩效管理水平的提高。因此成本控制是提高医院绩效管理水平的基础，最终目标也是提高绩效管理水平。医务工作者的基本原则就是以病人为中心提供人性化服務，全面贯穿绩效管理与成本控制理念。

三、医院绩效考核与收益分配的问题

现阶段大部分医院绩效考核的主要内容与目标依旧是经济效益，收益分配也是按照各部门与科室创造效益多少进行，但这种考核与分配制度存在很多问题。

1.医院耗材较大

医用耗材成本逐年增长不仅体现在医用耗材总额方面，还体现在医院耗材所占的医疗支出比例方面。以某医院为例，2014年该院每百元医疗收入消耗卫生材料34.50元，占医疗支出总额的30.78%。2015年这两项指标分别达到42.09元和31.89%。医用耗材的增长成为影响医院盈利收益的重要因素。国内医疗改革一直是我国卫生医疗事业的重要工作内容。但由于我国国情，目前医疗改革还主要集中在医院管理体制改革、药品监管改革、医药流通管理改革等方面。相比更为突出的医疗问题，政府及监管部门目前的工作中心还不能有效兼顾医用耗材市场的管理。由于缺乏有效监管，导致医用耗材市场价格监管混乱。

2.影响人员工作心态

效益先行的绩效考核虽然是以效益多寡作为考核标准，但从本质上来说却是不公平、不科学，也无法有效体现按劳分配这一基本分配原则的。从科室与科室之间的关系来说，某些科室需要投入大型医疗设备、经常能够进行大型的医疗服务及活动，这些设备、机械为他们带来了巨大的效益和收入。但对于某些传统门类，人员多、劳动强度大、工作任务量大，但却因为其工作的常规与基础而无法创造更多收益，两相比较之下，前者的效益与收益越来越多，奖金获取比例也越来越高，而后者却无法获得更多鼓励与肯定。长此以往，不仅会造成部门间、科室间的贫富差距拉大，同时也极大影响着医务人员的工作积极性与主动性，非常不利于医院内部的统一协调与管理。而在科室内部而言，一个科室因为少部分人的工作为整个科室创造了收益和效益，因此也获得了奖金收益，但目前许多医院的科室奖金二次分配却未能落到实处，也就是说，虽然部门与部门之间执行着“多劳多得”，但在科室内部，却也存在着个别“不劳而获”的成员，这也会造成科室内部乃至整个医院内部医务人员和工作团队的矛盾与冲突，非常不利于内部和谐。

四、优化医院绩效考核和收益分配的要点

1.集思广益全员发动

建立公立医院绩效管理的过程细致而繁琐，仅有政府支持是远远不能满足的，还需要公立医院建立完善的信息沟通与反馈机制。同时公立医院管理层应该意识到绩效管理的重要性，改变传统观念，打破一切以经济效益优先的经营思想，全力合作做好公立医院绩效管理改革工作。每位医务工作者有责任提出自己的关于绩效管理的意见与看法，作为绩效管理的实施对象与监督者，本身就是最合适的人选。管理层分析意见的可行性与合理性，调整和优化现行绩效工作分配与分类，完善绩效管理模式。公立医院可以通过定期交流与召开会议的形式，交流彼此的成功经验，促进绩效管理者管理能力与理论素养的提高，确保绩效管理模式的科学性。

2.实现分配指标细化

我国的公立医院改革也是在逐步引导建立合理的薪酬评价指标体系，改变原有绩效工资结构中固定薪酬比例较低的现状，高比例的收益性薪酬不利于体现公立医院的社会服务性原则。因此，在改革公立医院绩效管理模式的过程中，应重点将考核的指标向医疗服务的数量和质量，服务的效果和效率，服务的水平和满意度倾斜，逐步引导医生树立为患者提供高质量和高效率服务的从业理念，重树公立医院良好的社会形象。针对医院内设机构的情况和特点，进行科学合理的分类，再进行具体绩效工资系数的指标建立。在兼顾公平的同时，又能够体现各科室岗位特点，合理控制绩效工资的系数落差。绩效管理者要认真对实际工作量、工作技术含量和风险承担等做综合分析，并充分考虑绩效目标设计的合理性，这才能有效激发医疗人员的工作热情，强化他们的服务意识，提高患者就医的满意度。

3.建立健全绩效考核机制

强化绩效管理，建立以促进服务质量与水平为目的的绩效考核体系。医院绩效管理主要体现在日常工作中，因此重点考核医护人员的工作态度、业务能力及职业素养等。以量化考核模式全面了解医护人员的业务能力与素质。

绩效考核并不是和某个人过不去，而是促进服务质量质量与水平的提高，提高患者治疗满意度。实际中绩效考核制度完善中，重点关注服务质量与患者满意度，与医院发展战略保持一致。全面了解医院基本情况，对医院各项目与因素综合评定，综合分析，建立公平公正、行之有效的绩效管理制度。这样可以一举三得：提升效益、改善医疗质量及控制成本。比如很多患者治疗时一床难求，现阶段求医难就主要表现在床位紧张。如果在绩效考核中列入病床周转率与患者满意度的话，有很大可能改善床位紧张的情况，达成提高医院效益与患者满意度，给予患者全方位医疗服务的目的。

4.提高医护人员综合素质

医院运营中重视人力资源的优化配置，裁撤不必要的机构与人员。严格要求现有人员的资质，通过定期培训与资格考核的方式保证现有人员的专业素质，在医院内部建立良好的工作氛围，形成健康的竞争机制，达成能者上、庸者下的目的。在这种模式下，有效激发工作人员工作积极性，充分发挥主观能动性，自发提高专业技能与综合素质，成为高素质的医疗服务者；建立练好的晋升制度，给员工一些“奔头”，优秀的员工为了实现自身价值，会不断完善自己。考虑到医院工作的特殊性，避免单纯的物质奖励制度，避免出现员工为了钱工作的情况，在医院中形成赤裸的工作观念。因此，医院应该重点培养医护人员的综合素质，培养具有知识能力型的员工，保证员工具有高尚的道德情操，没有强烈的物质需求。日常工作中仔细认真，渴望实现自身价值，达成提升专业人才素质，实现医院长远发展。

五、结语

总而言之，绩效考核制度与收益分配制度必须有效融合且科学合理，才能够实现互通且促进医院总体运作与经营管理质量提升的目的。希望通过本文论述为行业进步贡献一份力量。

参考文献：

[1]陈群好.公立医院绩效量化改革的实践与思考[J].现代经济信息.2016（03）.

[2]聂丹丹.基于主管部门角度的公立医院绩效考核方法[J].海南医学.2016（13）.

[3]廖潇潇.公立医院绩效考核的现状与对策探析[J].时代金融.2016（18）.

探索医院绩效考核体系的设计 篇12

首先建立医院的绩效考核要坚持公平公正公开的原则来设计考核方案, 针对医院的每个部门科室自身的特点依据每个工作岗位的岗位职责, 工作完成程度和医院以及社会的满意度等方面运用不同的绩效考核方法进行考核评价。科学又合理的绩效考核体系不仅是人力资源管理的重要内容更是医院管理的有效手段之一, 正确的绩效考核不但可以激励提高每个职工的工作效率, 而且是医院持续良性发展的可靠保障。

二、在进行医院绩效考核时容易出现的问题

(一) 绩效考核变成了“空架子”成了摆设, 失去了考核的意义

要实行绩效考核最基本的出发点就是公平、公正、公开的原则, 但是有时候医院进行了绩效考核没有预期出现科室效益的增加, 科室工作情绪的高涨, 工作人员积极进取的场面, 反而出现了负激励。这说明绩效考核出现了问题。出现这种问题往往是单位管理制度不健全或领导出于平衡各方面关系, 把绩效考核搞成了“一刀切”, 使每个工作人员成了干多干少干好干坏一个样。不能调动职工的劳动积极性, 使绩效考核失去了活性, 使医院的业绩提高也受到影响。要解决好这个问题, 必须要按照岗位职责和工作完成的情况来要求每一个职工, 进行全面系统的考核, 避免“一刀切”这样才能使每个职工充分发挥出自己的主观能动性。

(二) 绩效考核和工作性质不匹配

在绩效考核中常常出现工作难度大工作量大的工作人员在考核中比工作难度小工作量少的工作人员考核成绩差, 这就出现了绩效考核和工作不对等的问题。事实上就造成了鼓励工作人员挑工作容易、工作量小的工作干, 形成了负激励的效果。该怎么解决这个问题呢?我们应该综合的考虑这个问题, 不能简单的从物质奖励上解决, 应该从职工的思想意识、工作职责、考核的形式、今后的职业规划多方面着手, 对于干的多的职工要及时进行表扬鼓励和适当嘉奖, 对长期干难度大, 不容易操作和勇于创新的职工, 要有计划的进行高层次的进修培训, 让他们成为日后医院发展的后备力量。

(三) 重视绩效考核, 轻视沟通的作用

绩效考核可以分为三个阶段 (1) 绩效方案的筹备阶段。 (2) 绩效考核阶段。 (3) 绩效考核结果的分析沟通阶段。在这三个阶段中沟通是贯穿整个过程的。在绩效考核建立初期, 要与被考核科室进行沟通考核目标和任务;在绩效考核过程中, 要和被考核科室沟通考核指标设置是否适合科室情况, 目标值制定是否符合科室的实际, 在实行绩效考核的过程中是否需要必要的支持;在考核的最后进行反馈时, 对于本期绩效考核的结果和取得的成绩以及发现的问题想法是否能够统一, 只有统一思想后再出发, 才能取得更大成绩。

综上所述, 只有科学有效的绩效考核体系, 才会使医院的全体工作人员心往一处想, 劲往一处使, 同心协力发挥主人翁精神, 使医院在日益激励的医疗竞争环境下不断发展壮大。

三、设计绩效考核管理体系的步骤

(一) 分析医院各科室工作性质

绩效考核要分析被考核部门的工作性质, 搞清楚本部门每个工作岗位的职责和具体工作内容、重要性、存在的风险以及对于医院的贡献和价值大小。人力资源部门是绩效考核方案的设计者, 提供必要的人事政策法规的咨询并组织绩效管理的实施, 是上层主体的把握。科室的主管才是绩效考核工作分析的主体。因为各科室的主管最熟悉本部门每个工作岗位工作内容、工作重要性以及能将工作量化的人选。科室主管可以在执行绩效管理过程中发现本科室每个岗位的任务完成情况和具体遇到的问题, 及时的进行调整和改进。在遇到指标或目标值出现偏差时可以向绩效考核的具体操作部门提出修改建议。

(二) 列出医院绩效指标库

根据资料研究和到国内先进医院学习的结果表明目前比较常用的医院绩效考核理论是关键绩效指标和平衡计分卡模式。关键绩效指标是具有目标式量化管理的指标, 它是可以将企业的总体目标分解到企业各个部门乃至每个工作岗位的绩效考核办法, 让每一个级别的工作人员都有明确的工作目标。医院从工作性质上分类, 分为临床医技部门和行政工勤部门两大类。临床医技部门是医院的主体, 是医院持续发展和创造利益的最主要部分。临床医技科室在指标设定上要以业绩指标为主, 行为指标为辅做到有机结合。以医院普通外科为例, 采用关键绩效指标绩效考核方法, 首先要结合医院年初制定的总体目标, 由绩效考核的具体操作部门给本科室制定今年科室所要完成的科室任务目标, 并选取合适的考核指标, 分别从医疗质量、效率、成本核算、社会满意度和科室发展潜力等几个方面进行选取。在目标值设定上要以内外相结合的方式, 绩效考核操作科室可以和科室主管、分管医疗的院长以及科室的技术骨干进行讨论制定, 也可以调阅近五年来科室在成本、收入、诊疗数量、手术例数等报表进行参考。从外部就是和同等级医院相同科室进行横向比较。综合以上分析最后确定各指标和目标值。

行政工勤人员绩效考核指标难以像临床医技人员进行量化指标的考核, 因为临床医技人员绩效考核可用具体考核指标进行考核, 例如:门诊人次、收住院人数、会诊次数、手术例数等等。就财务部门出纳岗位举例来说, 出纳工作内容比较繁冗, 记现金日记账和银行日记账、给业务往来的单位办理结算业务、现金报销业务、发放工资夜班费等等, 这些工作很难用量化的指标去衡量, 所以造成在考核时难以进行考核评价。所以我们可以利用平衡积分卡为绩效考核行政工勤人员的主导思想, 以360度绩效考核为办法, 运用调查问卷的方式, 从非主管财务科的院领导对出纳、临床医技科室对出纳、其它职能科室对出纳、最后外单位人员对出纳近期工作的四个方面做出评价, 对于评价结果进行分析量化, 得出最后的考核结果。无论是临床医技还是行政工勤人员在设计绩效考核时都会出现考虑不周的方面, 这就要求绩效考核的具体操作部门要和被考核科室进行及时有效的沟通, 尽量设计出公平、科学、准确的指标, 考核指标库建立好后, 就可以设计出绩效考核报表。

(三) 薪酬和绩效考核相结合, 形成并推行绩效考核制度

在很多人意识中都会把薪酬高低和绩效考核的好坏划上等号, 认为绩效考核就是拿高绩效工资的标尺, 其实这样想也不是毫无道理, 毕竟考核到最后科室之间会出现等级的差别, 最后会落实到物质奖励上, 但绩效考核不能成为衡量薪酬的唯一标准。应该是绩效考核成为每一个职工的能力推动器, 使自己充分发挥聪明才智, 为科室为医院创造更多的贡献, 使自己的业务水平和创新能力得到提高, 获得更多的发展机会。绩效考核要成为医院自身发展和医院职工个人价值提高的催化剂, 从医院的角度上来说实行绩效考核是医院发现自身缺陷和优化自身建设的过程, 是提高医院业绩的有力武器。所以要把薪酬和绩效考核有机的结合在一起才能使薪酬和医院自身的发展得到更高的提升。

完整的医院绩效考核是具有科学规律性的, 从前期考核方案的设计筹备, 中期考核指标和目标值的甄别设定以及最后绩效考核结果的分析运用一系列过程都透露出绩效考核的连贯性。绩效考核方案不是一成不变的, 应该不断变化考核的方法和目标值来适应不断发展变化的医院考核需要。只有与时俱进, 以考核促发展以考核带动全院职工的工作积极性, 让全院职工深刻的认识到绩效考核是关系到每个人切身利益, 使绩效考核成为管理医院的一项长效机制并在全院上下能够顺利的推行下去, 让其创造的价值越来越大。

参考文献

[1]金玲.王阿贞.齐瑞利公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J].中国医院管理, 2013, (12) .