“1+N”融资模式（共5篇）
“1+N”融资模式 篇1
一、引言
近年来,我国中小企业快速发展,在国民经济发展中发挥了举足轻重的作用,在科技进步、税收贡献、解决就业等诸多方面,中小企业贡献颇多。然而中小企业的发展也出现了诸多问题,阻碍中小企业成长的一个大难题便是融资难。银行信贷本应是企业融资的主要渠道,但传统的银行信贷常因中小企业缺乏合格的抵押物或担保者而将之拒之门外,难以解决中小企业的融资难题。供应链融资作为一种全新的融资模式出现,为中小企业的融资提供了新途径,也为银行授信业务的发展提供了新的思路。
二、供应链融资概述
2006年,深圳发展银行率先推出的“1+N”供应链融资模式,成为我国供应链融资业务实践的开端。此后众多商业银行纷纷推出了品种多样、各具特色的供应链融资产品,供应链融资在金融界如火如荼地展开着。供应链融资产品虽多,但其中可以总结出三种最基本的模式:保兑仓融资模式、融通仓融资模式以及应收账款融资模式。保兑仓融资模式下中小企业将银行授信应用于预付账款,利用银行授信分批、连续采购原材料等,再以相关产品销售收入偿还贷款。融通仓模式下,中小企业将自己的原材料、产成品等作为质押物获取贷款,用于这些原材料、产成品等的加工和销售。应收账款融资模式下,中小企业将自己对核心企业拥有的应收账款债权质押给银行获得贷款,盘活这些应收账款。
供应链融资能为中小企业提供融资便利,也为银行和供应链中的核心企业以及物流公司等第三方带来利益。作为供应链主导的核心企业同样在供应链融资中担当者重要角色,承担着重要责任。将资金流的管理纳入核心企业的供应链管理,将对上下游合作伙伴的融资支持纳入核心企业的日常管理,有利于多方共赢。
(一)供应链融资
供应链融资是银行根据特定产品供应链上的真实贸易背景和供应链主导企业的信用水平,以企业贸易行为所产生的确定未来现金流为直接还款来源,配合银行的短期金融产品和封闭贷款操作所进行的单笔或额度授信方式的融资业务。金融机构以供应链中占据主导地位的核心企业的信用实力为基础,基于核心企业与上下游中小企业间真实的贸易背景和稳定的合作关系,考察供应链整体发展前景,以贸易所产生的未来现金流为还款来源的整体金融解决方案。供应链融资立足于供应链整体,重点考察核心企业的信用实力、供应链的发展前景和融资企业与核心企业的合作关系,为易出现资金短缺的中小企业提供资金的融资方式。
(二)“1+N”供应链融资模式
“1+N”的供应链融资模式就是将供应链上核心企业的“1”作为基础,然后再综合全面地考虑供应链的稳定性和发展性,在以核心企业以及中小企业“N”的实际贸易的前提下,为供应链上的大多数中小企业“N”提供授信支持,再转变各中小企业“N”及其各项财务指标考核标准的一种新的融资模式。具体到实际应用时,因为核心企业有机会经常参与供应链金融模式,所以其核心企业此时与核心企业“1”一样。在1+N的供应链金融模式当中,其中的核心“1”包括的范围很大,不仅可以是信誉度良好,市场竞争力强的龙头老大或是跨国公司,除此之外还可是政策性好、实力强的担保企业,或者是发展好的专业市场。不管核心“1”到底是哪一类的企业、公司或是专业市场,只要他们可以成为核心,它们都具备共同的特点就是业务发展好且信誉度高,可以为上下游的中小企业提供担保,帮助他们得到银行的授信,以协助他们解决在发展过程中的资金问题。
近年来,纵向一体化的运营模式逐步被供应链的运作模式所取代,并在很多的核心企业“1”中得到使用。这种通过供应链进行劳动分工,然后再将附加值的部分分给中小企业来完成的合作模式在国内外很多企业都曾使用。它们分配更多的精力和时间投入到技术、企业产品品牌等核心产业上,以便提高市场的竞争力,企业投入的这些核心产业一般都有很高的附加值。在“1+N”的供应链金融模式中,“N”是与核心企业“1”之间一直存在稳定的供应链合作关系的中小企业。这些中小企业由于自身规模以及固定资产等问题达不到银行授信的要求,面临融资能力不高的难题。一般来说,在所有的供应链合作关系当中,核心企业占大部分,小型的中小企业在供应链合作当中主要是为核心企业提供生产加工外包的任务。这对于没有专利且缺乏市场的中小企业来说,有利于发展企业的专业优势,促进企业的进一步发展。随着发展面越来越广,经常会出现资金缺口的问题,融资难并且融资的成本高。因此,“1+N”的供应链金融模式有助于缓解中小企业在发展中遇到的融资难题。
(三)供应链融资中核心企业的角色与作用
供应链运作和管理的诸多信息汇聚于核心企业,是供应链管理的信息交换中心;核心企业掌控着供应链中主要产品的生产、销售,极大地影响着其他企业的生产销售进程,是物流调度中心;伴随着物流运转,供应链中大部分资金也集中于核心企业进行结算和调配,核心企业成为资金结算中心和协调中心。
(1)信用担保者。中小企业规模小、信誉低,缺乏可用于抵押的资产,难以从银行获得贷款。然而核心企业实力雄厚、信誉好,受到银行信赖。供应链融资中,银行不再只关注融资企业本身,而立足于供应链整体,将核心企业纳入进来,考虑真实的贸易背景。这样供应链被视为一个整体,核心企业的资信被注入其中,为中小企业做了信用增级,帮助他们获得资金。此外,签订融资合约时核心企业做出的回购承诺等也为中小企业提供了担保,降低了银行的风险,满足中小企业的融资需求。
(2)监督者。核心企业参与供应链融资中,虽然能促进整条供应链的发展,从中受益,但必须承担一定风险,有可能遭受损失。例如,在保兑仓融资模式下,若融资企业(上游的供应商)无法还清贷款,由于核心企业提供了回购承诺,则核心企业必须回购部分甚至全部质押的货物。核心企业为了降低自身的风险,保证供应链的正常运行,就必须在日常运营中保持应有的警惕性,关注上下游企业的经营活动,关注物流、信息流和资金流的流动,警惕异常情况。
(3)额度调配者。现实中,很多银行都采取“一次授信、集中配置”的方式进行供应链融资业务。银行的授信不再具体到供应链中的各个中小企业,而是对整条供应链进行授信,将授信额度分配的权利授予核心企业。相较于银行,核心企业更加了解供应链中各企业的情况,清楚具体的交易情况,能够根据实际需要为各企业配置授信额度。此外,还有一些由核心企业主导的供应链融资业务,不再需要链外资金。核心企业充当金融机构,利用链内资金开展融资业务,为上下游企业分配授信额度。
(四)供应链融资中核心企业运作内容
核心企业在运作供应链融资时,首先要对供应链中上下游融资企业进行筛选,选出优秀的中小企业与自己合作;然后在银行对供应链进行“统一授信”的背景下,核心企业根据一定标准进行授信额度的分配;最后对融资业务进行管控,控制风险。
虽然在供应链融资中,银行贷款的考察重点不再是上下游融资企业的资信状况,但这并不意味着融资企业的资信状况毫不重要。核心企业将自己的资信注入供应链,获得融资,再将授信额度分配给上下游各个中小企业,核心企业承担着较大风险。核心企业挑选合作伙伴时,青睐于优秀的合作伙伴,这样才能降低自身的风险,保证资金的顺利回收和供应链的正常运转。
核心企业需要建立一个信息共享平台,利用这一平台实现自己与融资企业、物流公司、以及银行的信息资源共享,帮助自己完成供应链融资的运作。核心企业在这个信息平台上完成信息的采集和加工。在信息采集时,核心企业关注的信息有:宏观经济形势,潜在合作企业的相关信息,如企业的盈利能力、偿债能力等,以及供应链上各个成员的贸易往来信息等。采集时要关注信息的及时性、准确性、真实性和全面性。
平台中信息的来源渠道主要包括:第一个渠道是核心企业的供应链融资业务管理人员导入和更新的各项信息,包括宏观经济形式、供应链融资申请、融资申请企业的信用状况、供应链中上下游各个企业与自己的的贸易往来等诸多信息。第二个渠道是银行,借助电子交易平台,实现核心企业与银行的联网,从银行获得企业信用、债务变化等信息。第三个渠道是物流企业。信息平台连接物流企业的管理信息系统,从中获取货物流转信息。信息初步采集后,一般会对信息进行初步的处理,例如单位换算、数学计算等,使得信息能更加有效地运用在供应链融资业务当中。这个信息平台不仅要接收中小企业的融资申请,收集事前信息,也要关注融资发生后的后续信息,如质押物流转信息、贷款偿还情况等,进行后续的关注和分析。信息收集之后便是核心企业利用信息,对合作企业进行评价和筛选。那么,核心企业应该如何筛选合作企业呢?本文认为核心企业可以从中小企业的管理者能力、偿债能力、盈利能力、营运能力、信用状况、产品及研发能力、合作状况等方面入手,选定多个指标,综合评价中小企业资质。
参考以往研究的成果和现实中已有的做法,本文为核心企业选择了一些评价指标,如表1所示。
表1列举了本文拟定的一些指标。核心企业可以利用这些指标数据为上下游中小企业的评定综合分数。借用张睿(2013)的研究成果,合作企业选择的具体指标权重可参考表2。
核心企业首先收集关于各项指标的信息,再为各项指标设定权重,对于可直接量化的指标,可利用相关企业的实际数据,对于不能直接量化,需结合定性分析的指标,可利用专家打分,将其量化。核心企业利用这些指标和权重计算出潜在合作企业的分数,最后比较各潜在合作者,挑选得分较高者作为合作对象,提供授信。
授信额度的配置根据核心企业的参与方式不同,可以将供应链融资分为两种:一种是核心企业间接参与的模式。在核心企业的积极配合下,银行掌握融资的中小企业与核心企业的合作关系和贸易往来,提供应收账款质押、存货质押、预付账款融资等供应链融资服务。第二种是核心企业直接参与的模式。银行考核核心企业的资信状况,根据评估结果向核心企业进行集中授信。中小企业难以获得银行贷款,却可以申请成为核心企业的供应链融资合作企业,从核心企业分配授信额度。这种模式下,核心企业需要考虑如何为合作企业配置授信额度,以实现效益最大化。
核心企业从银行获得授信,在满足自己的生产经营需要后,剩余的部分可以向融资企业进行二次授信。核心企业对融资企业授信前需要基于自己掌握的新信息和数据积累重新计算有关指标,分析各企业的申请额度与实际需求。核心企业对融资企业授信时,设定授信限额进行管理,避免过高设置授信额度带来信用及经营风险。最后,核心企业对融资企业授信后,针对融资企业的授信额度使用情况进行有效管理,核心企业对授信额度使用情况进行管理目的是对融资企业循环使用授信额资格确认,确保授信额度充分使用,避免浪费。
核心企业可以通过建立三个平台实施对供应链融资业务的管控:信息共享平台接收供应链融资申请并对所需的各种信息进行采集更新和初步加工。业务评估平台对信息进行筛选和再加工,运用一定的方法、模型等评价各个申请,筛选出符合条件的供应链融资合作企业。业务实施平台一方面实施评估通过的供应链融资业务,另一方面对融资业务实施后续的实时监控。这个平台负责融资业务具体操作,与上游供应商、下游销售商、银行和物流企业等多方接触,因而还需要采购人员、销售人员、财务人员、仓管人员等专业人士参与其中,提供专业服务。
核心企业除了要安排专人参与供应链融资,明确员工职责范围,还要提高风险管理意识,通过教育宣传等树立员工的风险防范意识。建立规范的业务流程和完善的管理制度以及风险预警系统,运用检测技术,捕捉运营中出现的各种异常变动,这些都能帮助核心企业降低风险。
三、案例研究
(一)案例背景
W公司是美国的一家连锁企业,是全球最大的零售商之一。据W公司的统计,截至2015年4月30日,W公司已经遍布中国,在我国170个大小城市里开设了400多家商场,并拥有7家配送中心和9家鲜食配送中心。W公司现在已经与中国与数以万计的供应商建立了较为稳定的合作关系,每年的采购金额达百亿美元,为W公司供货的上游供应商大多是中小企业,它们向W公司这种销售巨头供货往往需要提供长短不一的信用期,期满才能收回货款。维持生产经营和发展壮大所需要的资金给企业带了巨大的财务压力,供应商迫切需要盘活这些应收账款。资金匮乏长期制约着这些公司的发展,影响供应链整体的壮大,这对作为核心企业的W公司也是一种消极影响。因而在供应链管理者,上游企业的融资需求受到大家的普遍关注。为了满足众多供应商的融资需求,推动供应链整体的协调发展,也为了降低自己的财务成本,W公司于2006年与工商银行合作,推出了面向应商的供应链融资服务。
(二)W公司供应链融资业务运作
(1)业务流程。银行首先会考察W公司实力和信用状况等,也会对整条供应链的发展状况进行分析和评估,再考察融资企业相关条件。在了解融资企业时,从作为核心企业的W公司获得重要信息。W公司参与申请潜在融资企业的资格评审,向银行提供关于申请融资的供应商的相关信息,如融资申请企业与本企业的合作状况以及自己所掌握的供应商的信用状况等,挑选出合格者。
贷款利率最终确定为在基准贷款利率的基础上上浮15%的优惠利率。另外,W公司在每笔业务中可收取0.2%的费用作为融资管理酬劳。以W公司的供应商A为例,其融资具体业务流程如图1所示:①W公司向供应商A下订单。②供应商A收到订单后,向工商银行提出供应链融资申请。③银行收到申请后,审核申请企业资质,与供应商A以及W公司签订协议,供应商A在银行开设专项账户。明确权责,向融资企业发放贷款。④供应商A收到贷款,用于产品生产;在生产结束后,A公司向W公司的物流配送中心供货。⑤W公司的物流配送中心在货物验收入库后提供相应凭证,供应商在W公司的供应商电子信息平台中录入订单确认信息(如输入收货凭证编号、发票号等)。⑥供应商A将应收账款相关信息通过电子信息平台传递给银行,同时将增值税发票、验收凭证转交银行。⑦W公司实现销售。⑧应收账款到期,W公司将所欠货款直接存入供应商A在工商银行设立的专项收款账户中,完成交易结算。同时,银行从此账户收回资金,完结此项贷款业务。经过上述流程,便完成了对供应商A的供应链融资。
(2)案例分析。
工商银行。银行在此项业务中不可避免地承担了一定的风险。虽然供应链融资将W企业的信用注入供应链,一定程度上降低了贷款给中小企业的风险,但作为重要参与者的W企业,即使实力雄厚,其经营也不是毫无风险的。若W企业经营失败,供应商无法收回账款,意味着银行将有大批贷款无法收回,将遭受巨大损失。另外,若供应商A生产了不合格产品,影响W公司销售,违约风险增大。工商银行不仅直接从该笔供应链融资业务中获得了手续费和贷款利息,还与核心企业的信息数据网络对接,实现信息共享,加强了与核心企业的合作关系。通过供应链融资与中小企业合作,更拓宽了客户群,实现客户群的批量开发。
供应商A。供应商A在此项融资中仍有顾虑。一方面,取得的资金专款专用,只能用于W公司订单产品的生产,灵活性较差。另一方面,应收账款到期后,W公司汇入专项账户,自动用于偿还贷款,企业丧失了部分资金的支配权,也在一定程度上泄露了自己的财务机密。另外,贷款利率“一刀切”的方式也值得商榷。虽然对于供应商A有诸多限制,但其确实从中获益颇多。首先,企业获得了生产所需的资金,顺利完成了订单。这些资金在传统融资模式下本是难以获得的。其次,相对于传统的银行贷款,供应链融资的贷款利率较为优惠,降低了企业的融资成本。再者,加强了与W公司的合作。最后,增加了银行对本企业的了解,为以后的银企合作奠定基础。
核心企业。W核心企业在此项融资业务中的顾虑在于:将自己的信息网络平台与银行对接,可能泄露自己的财务机密、销售信息等;利用自己的信用为众多供应商做信用增级,有可能受到不好的影响,降低自己的信用;0.2%的融资管理费是否太少,能否弥补自己的额外开支和补偿承担的风险。
W公司也是此项供应链融资的受益者。首先,向供应商A提供担保等服务,公司能够从融资业务中获得费用补偿。其次,能够降低整条供应链的成本。在供应商没有获得供应链融资时,资金紧张时,其较高的原材料采购成本和贷款利率致使企业财务成本增高。供应商在销售时,有可能将增加的成本转移到核心企业身上,这样便提高了W公司的成本。帮助供应商以优惠的利率获得用于产品生产的贷款,供应商有足够的资金以较低价格批量订购原材料,这些效应能够传递下去,降低核心企业的成本。再者,在供应链融资下,供应商A提前收回了资金,缩短了账期,而核心企业却可以延长账期,实现财务成本的降低。
W公司本身的供应链管理水平高,拥有高效的供应链管理信息系统,借助该网络信息系统实现物流、信息流和资金流的整合和跟踪,有效地控制了风险。此业务也得到了银行的充分重视,工商银行在自己的银行结算平台的基础上,开发了针对这一业务的现金流跟踪分析系统,并实现与W公司的供应链管理信息系统对接,及时掌握订单、产品等相关信息。批量化的客户开发是业务营销方面的特点,供应链融资对象是中小企业,业务具有金额小、笔数多、频率快特点。若采用银行放贷的标准流程,效率将大打折扣。为了满足客户需求,工商银行还提出了柜台化办理此业务,极大提高了工作效率。
四、结论
供应链融资将资金流的管理很好地纳入供应链管理,在理论研究中受到重视。在业务实践中,由于众多银行相关产品和服务的推出,众多企业参与进来,该金融业务得到快速发展。供应链融资一改传统银行贷款重点考察单个贷款企业财务状况和担保手段的做法,将供应链作为一个整体考虑,中小企业在这一整体中,经过与核心企业的信用捆绑,中小企业的信用实力得以提升,融资限制大幅减小,为中小企业的融资提供了全新的思路,为打破中小企业的发展瓶颈提供了有用工具。
参考文献
[1]胡跃飞、黄少卿:《供应链金融:背景、创新与概念界定》,《金融研究》2009年第8期。
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[3]刘迅:《供应链融资模式及信用风险分析——基于金融机构的视角》,湖北人民出版社2012年版。
“1+N”融资模式 篇2
为实现非公企业党的工作全覆盖，大城县探索构建“1+N”党建模式，并在留各庄镇先行试点。工作中，县乡两级靠前指挥，推动了工作的有效开展。
一、深入调研，探索非公企业实现党的工作全覆盖的有效途径 为加强党对非公企业的领导，促进企业健康发展，县委在做好规模企业建立党组织工作的同时，积极探索非公企业实现党的工作全覆盖的有效方式，并责成县委组织部组成专门课题组进行深入调研。通过广泛征求基层意见，了解现状，切实找准了党的工作不能有效覆盖的三方面原因：一是基层党委虽然对未建立支部企业派驻了党建指导员，但由于党建指导员和企业主不熟悉以及企业主不重视党建工作，造成企业党建工作不尽如人意。二是组员办人员主要与农村党组织负责人打交道，与企业主打交道不多，沟通起来不方便。三是基层党建工作点多面广，加之组员办人员较少，造成对未建立党支部企业管理有所疏漏。为解决以上问题，县委常委会召开了专题会议，决定在各乡镇（区）构建“1+N”党建模式，“1”是每个乡镇建立一个经委党支部。“N”是乡镇未建立支部的非公企业总数。“1”发挥与企业有业务联系、沟通方便的优势，负责所有未建立党支部企业（“N”）的党建工作，促其早日组建党组织。
二、解决工作瓶颈，推进试点工作有效运行
工作有效推进的关键是找准切入点。经过认真分析未建党支部企业的特点，最终确定从四个方面入手，努力解决经委力量不足，企业 主重视程度不够，职工积极性不高，工作无法开展四个方面问题，确保了试点工作有效运行。
一是明确职责，配强人员，解决经委支部开展工作力量不足的问题。为充分发挥乡镇经委与企业接触密切，沟通方便的优势，县委指导乡镇经委建立支部，并明确了经委支部的职责，即：传达中央和各级党组织的决策、部署以及重要文件精神，保证上级精神在企业的贯彻落实；加强与企业团组织、妇女组织和工会组织的协调，支持他们按照各自职责开展工作；定期组织企业推荐优秀职工，为发展党员奠定基础；对未建立支部企业内的党员、优秀职工进行教育管理和党的知识教育，扩大党的影响力；积极把符合入党条件的、有意愿加入党组织的优秀职工培养成党员；积极发展在企业务工的外来流动人员入党。为解决经委支部有人干事的问题，协调乡镇选派3名精干人员到经委工作，派驻一名正股级组织员任经委支部副书记，协助经委主任开展党建工作，做到经委支部与组员办的无缝隙沟通。
二是注重教育，加强管理，解决企业主对党建工作重视程度不够的问题。追求利益最大化是企业主的目标，对党的工作不重视或重视程度不够是一个普遍问题。我们从不同侧面着手，逐步扭转了这一现状。召开会议引导。经委党支部成立后，迅速摸清未建立党支部企业的底数，召集企业负责人召开专门会议，就党的十七大关于扩大党的工作覆盖面精神，《公司法》中对企业党建工作的要求，县、乡党委对非公企业党建工作的政策等内容进行宣讲，提高企业主对党的工作的认识。深入企业指导。党建指导员每周深入企业开展一次党的工作，通过群团组织对党员、优秀职工进行教育培训。每半月就开展党建工作情况向经委支部汇报一次。经委支部书记、副书记根据汇报情况，有重点地深入企业与企业主谈心、沟通思想。外出参观考察。经委组织20人以上、生产经营稳定、有一定规模的企业主利用5天时间，在县内和域外党建工作开展好的企业分别进行参观考察，开阔了企业主抓经济工作的视野。通过参观党建工作促进企业生产经营的企业，转变了他们对党建工作可有可无的看法。引导党员发挥作用。经委支部号召党员、优秀职工下班后晚走10分钟，观看企业党建工作典型电教片，学习党建工作方法。组织党员、优秀职工每周五下午进行一次工作总结会，总结一周工作中的经验，查找工作中的问题，对下一周的工作提出意见建议，党建指导员把好的意见建议梳理后交经委支部和企业主各一份。以党员作用的发挥不断促进企业主对党建认识的深化。党委书记约谈。党委书记根据经委支部工作开展情况，有针对性地约谈对党建工作不重视的企业主，明确党委抓企业党建工作的态度，提出每年对企业党建工作开展情况进行一次考核评比，被评为五星级企业的，在用地、纳税、贷款等方面给予一定的优惠政策。随着工作的深入，各企业主对党建工作由模糊逐步转变为认可和支持。
三是开展活动，增强引力，解决职工对党建工作积极性不高的问题。企业党员、职工工作挣钱是目的。对开展党的工作、参加有关活动会不会耽误自己挣工资存在顾虑。我们创新思路搭平台，通过开展活动促其思想转变。开展标兵评选活动。每月评选一次安全生产标兵、节能降耗标兵、建言献策标兵，执行决策标兵，连续两个月获得标兵称号的由乡镇财政给予一次性300元的奖励。实施党员加薪行动。组织党员重温入党誓词。提出“党员干足每分钟、细致每一秒”的倡议，组织党员每天多干10分钟，为企业发展做贡献。为支持这一行动，乡镇政府划拔专项经费，每月为每名党员增加10元工资，增强了党员的 荣誉感和党组织对优秀职工的吸引力。开展主题实践活动。组织党员和优秀职工利用工余时间开展职工维权知识学习，党员、职工“1+1”帮扶，歌咏比赛，球类比赛，技术比武等活动。由经委协调资金，对有排名的活动给予奖励，激发了党员和优秀职工参与活动的兴趣。新时代公司党员王长在在一次活动中提出了办公用品统一采购、集中发放的建议，避免了零购花钱多，发放随意浪费严重的现象。这一举措在企业经过举一反三的应用，一年能为企业节约资金近8万元。提建议党员因此一次性获得奖励2000元。此消息传开后，党员、职工争先创优的热情进一步高涨。党委通过引导党员为生产经营做贡献，也得到了企业主的欢迎。三星公司总经理张广营主动提出每年拿出1万元作为党建经费。丰富多彩的活动活跃了企业工作氛围，增加了企业对职工的吸引力，党员、职工参加党的活动的积极性明显得到提高。
四是明确思路，制定计划，解决工作无法开展的问题。为使工作有条不紊开展，我们召集企业工会、党建指导员、党员、优秀职工、企业主等方面代表对在企业开展党建工作进行了专门研究，明确了在企业开展党建工作要做到五个结合，即：建立群团组织与开展党的活动相结合。开展党的工作除需要活动平台外，最重要的需要组织载体，为使未建立支部企业能够深入开展党的工作，我们优先在企业建立工、青、妇组织，通过这些群团组织定期开展活动，将党的工作深入细致地落实到每一个党员、职工。服务企业与宣传政策相结合。经委定期与企业主见面进行沟通交流，了解企业生产经营中的困难，努力帮助解决，同时，把上级关于党建和企业发展的方针政策向企业主传达，不断提高企业主的思想认识。推荐优秀职工与发展党员相结合。党建指导员指导企业工会每半年推荐一次优秀职工，重点在35岁以下，政 治上积极要求进步，群众基础较好，为企业做出积极贡献的优秀员工中产生，作为入党积极分子人选重点培养，为发展党员储备力量。党员、职工教育管理与企业生产经营相结合。每周五下午下班后，利用半小时时间对党员、优秀职工进行相关知识教育，内容包括党章，党的十七大、十七届四中全会精神，省、市、县委关于非公有制企业党建工作的精神、企业营销、企业管理、企业文化等方面内容，提高党员的理论水平和推动企业发展的能力。发展党员与贡献大小相结合。在企业发展党员除坚决执行“十二字”方针外，还要符合与企业签定劳动合同两年以上要求，同时所做贡献要得到企业职工和企业主认可。发展党员严格坚持半年双通报（每半年由经委协调企业出具发展对象现实表现并向村街党支部通报，由乡镇组员办协调发展对象所在村街党支部出具现实表现向企业通报）、经委支部培养、乡镇组员办指导和组织部把关各方面制度，确保发展党员质量。
三、初显成效，非公企业党的覆盖促进了党组织覆盖进程 在留各庄镇进行试点工作半年以来，企业主认识程度不断提高，各项党建工作稳步开展，党建效果初步显现。
一是提高了企业职工对党的认识。在企业开展丰富多彩的活动时吸纳优秀职工参与，使他们逐步认识到开展党的活动能促进生产经营，能得到企业主的认可，同时使他们也看到成为党员能得到组织的关怀，提高了职工的入党积极性。目前已有63名优秀职工提出了入党申请，12名被经委支部确定为重点培养对象。
二是提高了党组织的组建率。在企业开展党建活动得到了企业主的认可，有些企业在招工时明确提出了党员优先录用。经委支部通过与劳动部门联系，掌握了辖区内流动党员情况和有务工需求的域外党 员底数，为招工企业进行推荐。一些企业主主动帮助经委支部动员企业中的“隐形”党员亮明身份。目前，1家企业通过党员主动亮明身份和经委推荐党员进入企业务工已经建立了党的组织，另有3家纳入今年的组建计划。
联想 杨元庆郭为印证1＋n模式 篇3
柳传志所一手打造的联想接班人传承模式,堪称家长式企业少有的成功典范。联想被柳传志称为“没有家族的家族企业”。联想集团董事长杨元庆,神州数码总裁郭为,他们两人都在柳传志的卵翼扶持与赛马机制下,获得了健康成长。如今,没人能否认两人在IT产业举足轻重的地位。
而至今,退出联想集团的柳传志仍在为联想的未来殚精竭虑,在其担任总裁的联想控股中,联想投资的朱立南、融科智地的陈国栋、弘毅投资的赵令欢,已经崭露头角。而柳传志仍在以1+n的模式,继续为联想寻找更多的接班人。业界评价,不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑,柳传志都取得了“以退为进”之奇效。
杨、郭被挖出来的猛将
杨元庆和郭为,是柳传志自联想发展过程中发掘出的两名猛将。这两名同为1988年进入联想集团的年轻人,在联想分拆之前分别统领了联想两个最具实力的分公司——联想电脑和联想科技,也分别为联想的发展立下了汗马功劳,难分伯仲。柳传志于是决定在“赛马中识别好马”,这个流程很残酷,特别是在非要拼出个第一、第二不可的时候;这个流程也并不会使选择的过程变得简单,特别是在第一,第二各有所长,伯仲难分的时候。
按照这个游戏规则,柳传志为杨元庆和郭为提供了基本对等的机会,所以从某种意义上说,联想今天的两个少帅各有所长的局面其实也是柳传志一手炮制出来的。
郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想,从1988年至2000年期间,随着联想的业务不断扩张,他竟然在联想内部做了12项范畴截然不同的工作。在这一过程中,1991年郭为在南方治理整顿分公司,1992至1993年在集团企划部和财务部任职,1994年柳传志安排郭为去筹建联想在大亚湾的基地,1996年再到香港联想收拾烂摊子,直至1997年,柳传志把郭为召回北京委以整合渠道、分销系统的重任,从而奠定了今天两大支柱业务的基础。郭为快速适应新工作岗位,并能够出色胜任的能力得以充分证明。
而杨元庆则自一个普通的销售代理起步,将PC销售做到极致,在1994年历史性的产业寒冬中,力挽狂澜,将联想从危局中带出,自此奠定了其在企业中的地位。
当时有业界人士对杨郭二人评述,“杨元庆和郭为尽管在外表上和做事方式上,从外部看有诸多不同,但其内心深处却是相同的,即都是非常‘强硬’,都是订好目标不达目的不罢休的人。只不过杨元庆表现出来的是勇往直前的坚决,而郭为表现出来的是水到渠成的坚决罢了。” 郭为的长处在于他在联想的很多部门任职过并都有出色表现,这对统领整个公司有很大的助益,而且他的包容度要比杨元庆好;而杨元庆的优势在于他的推动力强, 而且目前的业绩要强过郭为很多,联想PC又刚刚力拔亚太区头筹,更重要的是杨元庆的身后已成长起一股实力雄厚的中坚力量。
时至1998年,柳传志在接受媒体采访时说：“当时,全球互联网开始火起来,我感到很多东西没法理解,如果要继续停留在前台,就必须花很大的精力快速学习,但当时我的头疼症闹得很厉害。年轻人比我们更容易适应IT的节奏。”作为公司的缔造者柳传志,敏銳地意识到了自己在新时代竞争环境下的局限,遂把联想接班人的选拔问题提上日程。
但把接力棒给杨元庆还是郭为,成为考验柳传志眼光、智慧和胸怀的一个关键问题。因为杰出人物在公司命运中的地位始终是举足轻重的,而他们的任何变动,又可能直接影响到与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡,从而使公司的生存受到严重威胁。因为一个灵魂人物走了,从而带走一大队人马离开,与原来的公司展开面对面竞争的情况,在中国并不少见。
最后,柳传志摒弃了西方“up or out”的传统做法,决定在他尚在CEO的位置上并有足够的影响力时,分拆联想,给杨郭二人各自一方天地,也在形式上扩充了联想的外延。在2000年5月12日举办的联想“誓师大会”上,以柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里为标志,联想正式分家,柳传志顺利交班。
新一轮的造帅运动
联想一分为二之后,表面看上去似乎已经淡出管理层的柳传志,事实上这些年来,一直在忙于培育新的联想少帅,将联想控股这个原本为联想集团母公司的壳子,打造得渐有声色。2007年7月26日,他信心十足地对媒体说:“我作为联想的第一把手,是一个大的发动机。我希望把我的副手们都培养成同步的小发动机,而不是齿轮。”联想控股把2010年作为实现其战略目标的第一个阶段性时间点。具体设定为,到2010年,联想控股在国内形成具有相当知名度和影响力的品牌;联想集团和神州数码继续在IT领域内保持领先地位;联想投资和弘毅投资成为各自行业的领先企业,融科智地成为联想控股的支柱产业。
柳传志早在2001年分拆联想集团和神州数码时,就思考如何跳出产业、走向资本的道路。当时尽管联想集团在国内PC领域、神州数码在分销领域都占据绝对优势,“但是,这不能确保稳定的股东回报,太过单一。此外,效率不够高”。柳传志的担心不无道理,“很明显,联想股东担心,当行业风险加剧之时,股东会让两家公司过分小心,不能采取大胆的行动”。2003 年神州数码第一季度亏损了1.5亿港币,并且全年没有提供给联想控股任何红利,验证了柳传志的担心。后来在联想并购IBM的PC业务时,柳传志再度感慨, 如果联想控股还有其他产业作为支撑,就不会在并购之时显得尤为谨慎小心。正是在这种考虑下,联想控股开始由产业向资本转型,走向了多元化投资的道路,并在实践中不断调整产业布局。
对于如何继续寻求小发动机,柳传志有自己的模式。当2005年6月柳传志带着成熟的联想系首次亮相于媒体前时,他阐述自己的用人理念,他说他操控联想控股,在所看中的投资领域或者产业领域中,“人不到位,绝对不动,再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉,不是什么坏事。”朱立南、陈国栋、赵令欢三位虎将的启用安置,都有着“因人设事”的影子。
与此同时,联想在发展的过程中,总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即你要想当好裁缝,最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服,就要从轧鞋垫开始,慢慢再轧衬衫,最后才是做西服。这个浅显的比喻,说明的是联想倾向于从内部选拔接班人的理念。柳传志意在把联想打造成“不是家族的家族式企业”,“经过历史检验的联想式选拔人、培养人的理念与方法,以及我们对领军人物的积累储备。我们对领军人物的要求是德才兼备,德为先,这个‘德’字最主要的是要把企业利益放在第一位。他们应该是经过历史考验、有事业心、有诚信,而不希望他只是一个普通意义上的高级职业经理人。”
也因此,“空降兵”若想在联想获得最终认可,都要历经长期各方面考察,确认其的确将自己的发展和联想的发展紧紧捆绑在一起,方会付以重任。这其中滋味,恐怕以“海归”身份奉命筹建弘毅投资的赵令欢体会最深。自他2002年结识柳传志,历经一年半时间,方以一个外来职业经理人的背景取得柳传志的信任,再经过半年的时间观察后才被引进联想统领直接投资部门, 尔后柳又对其观察了一年的时间,才把赵令欢奉命管理的直接投资部由事业部改为子公司。
现在,联想控股旗下的3家新公司都已经步入正轨。联想投资6年来吸收资金近3亿美元,投资项目近50个,其中一期基金本金、管理费已经全部收回,剩下的全都是净收益。弘毅投资也从2003年12月第一期基金的3800万美元扩大为2006年11月的5.8亿美元,多家接受投资的企业(如中国玻璃)成为行业领袖或成功上市。2004年以来,融科智地销售了30万平方米的商业住宅。前两家公司的目标是在2010年管理基金超过20亿美元,进入投资行业前三名, 融科智地的目标则是进入地产业第一集团。
柳传志希望将联想控股以1+n的方式继续衍生下去。柳传志仍在实践中物色新的小发动机,他所要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人,要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。具体而言,这个年轻人悟性要强,能够正确评价自己,能够看到别人的优点,领略他人的精彩之处。
定位制片人
柳传志同时兼任3家投资子公司的董事长,对子公司的管控力度不可谓不强,但试想如果3家投资子公司今后会迅速壮大,并且还可能成立新的子公司,那么这样的一兼多职显然将无法应对发展。同时,由于柳传志既是子公司的董事长,又是联想控股的副董事长兼总裁,极有可能为子公司利益而向集团董事会施加影响,给集团决策带来风险。
此外,可以看到,3家子公司需要在联想控股的统一协调下才能保持高效运作;而弘毅投资、融科智地对所投资企业,也不是单纯的投资行为,而是在战略布局下统筹调度。在这种情况下,母子公司的关系很难被淡化,因而作为母子公司管控体系基础的治理体系,需要得到完善,重要的是建立一套行之有效的治理机制,确保高层人事变动后仍能有效运作。
柳传志据此提出了自己的“制片人理论”,就是母公司只负责战略方向的制定,战略规划和业务运作的权力全部交给子公司。这样,就能有效地避免母公司对于各个不同的业务瞎指挥的弊端,而且有利于发挥子公司的积极性。“我只是制片人,朱立南他们才是导演。”
而独立更早的联想集团和神州数码,柳传志的直接影响更淡了。随着联想集团国际化步伐日益深入,步伐日趋稳健,柳传志从早期对杨元庆实行保驾护航,演化为今日的避免直接对之评论。而2007年11月更传出联想控股减持神州数码股份的消息。
浅谈“1+N”考核模式 篇4
关键词：改革,考核模式,“1+N”
应用型人才培养,着重学生的能力与技能培养,在教学过程中,不仅关注知识传授,更加注重的是学生对知识的掌握和运用。在这种先进的人才培养模式下,如何将考核的重点由学生对所学知识的熟悉程度转向学生对知识的掌握和运用上并以此为基础建立新的适应应用型人才培养的考核模式, 将对教学改革产生极大的促进作用,进而提高学校的教学质量。安徽工程大学机电学院成立于2003年5月,是安徽省人民政府批准,教育部确认的独立学院,2012年具有学士学位授予权。根据教育部26号令要求, 在省教育厅的直接指导和芜湖市委市政府的大力支持下, 安徽工程大学和安徽科大讯飞信息科技股份有限公司合作创办机电学院。作为一所三本院校,安徽工程大学机电学院充分思考了自身的特点与不足, 积极创新改革,提出了“1+N”考核模式。该考核模式兼顾期末考试的标杆考核与日常学习的过程考核, 让期末考试与过程学习处在一个动态平衡的状态之中, 开创了独有的适合自身发展的考核模式。
1.“1+N”考核模式解析
1.1“1+N”的内涵。“1+N”考核模式的分数权重分布为50%(期末考试 )+50%(N项考核总分 )。在“1+N”考核模式中 ,1代表期末考试;N (N≥3) 指的是一学期内除了1之外的考核次数。“1+N”各项仍是以百分制计,N的内容可以是单元测验、章节小结、作业、课堂表现、课外创新活动等。课程最终成绩为两个考核部分的加权成绩,且期末考试卷面成绩不得低于45分N的每一项内容都要坚持客观化以便于考核 ,有详细的过程记录和评分标准, 具体内容和分数分配由代课教师根据实际情况灵活安排。任课教师可以根据课程性质或专业特点,因时制宜,选择形式多样的、能够较全面地考查学生学习过程的考核内容。
1.2实施流程 :系部选定实施“1+N”改革的课程 ,并组织任课教师确定课程的详细方案; 系部上报课程实施方案至教务处;教务处审批并下发系部组织实施。
1.3“1+N”考核管理。“1+N”考核是一种创新教学 ,每学期的期中教学检查和期末教学检查中,课程“1+N”考核的实施将作为其中一项重要检查内容,主要考核方面如下:1核对教师报送的“1+N”考核方案与实际执行方案是否一致;2考核教师对“1+N”考核方案的期末考试对待态度,要端正待期末考试的严肃性;3对“N”的客观化与便于执行性进行细致的评测,具体到每一项的内容、执行过程及结果。
由此课程考核模式可见,“1+N”考核模式中,期末考试与平时成绩处于一个动态平衡当中, 兼顾二者的重要性并发挥了二者在学生学习中的督促作用。
2.需要进一步完善的工作
经过两年实践,“1+N”考核模式相较于传统考核模式的优点已经得到体现,但是考核模式改革与推进是一项系统工程,需要学校、教师与学生三方共同努力,现从这三方面分析仍需解决的问题及改进措施。
2.1加大学校支持力度。学校应加强政策扶持 ,包括管理制度建设完善、评教制度改革与奖励制度建设。首先,学院应根据不同专业特点设定相应的“1+N”考核模式,并适时调整,以使制度与现实最大限度的契合,进而发挥出“1+N”考核模式对教学与学习的促进作用。其次,传统的评教制度已经不适用于现有的教学模式,需要学校加大宣传教育力度,进而为教师创建一个公平的评价机制。再次,因实行“1+N”考核模式,增加了教师的日常工作量,学校应适时出台奖励补助政策,让“1+N”考核的工作量与教师的切身利益挂钩 ,调动教师开展教学改革的积极性。
2.2加强教师宣传教育与业务培训。“1+N”考核模式与传统的考试模式有较大区别,如何设定“N”的项目及是否合理需要教师具有较强的责任心与专业素养。若教师在“N”项目设定中仅是敷衍,随意设定几个大众化的项目与评分标准,则将影响整个考核的实施过程。因此,学院需要制定良好的奖励补助政策,增强教师责任心,同时要加强宣传教育,让教师了解考核模式改革的重要性。
2.3加强“1+N”考核模式的严肃性宣传。学生初接触“1+N”考核模式时, 对于大量增加的课程压力会产生相应的抵触心理,而由“1+N”衍生出来的全程监控式教学模式也会使学生无法适应进而逆反。这种情况的出现,其一,会影响学生的学习态度与效果。学生因难以跟上课堂节奏而抗拒学习进而对任课教师排斥,最终产生厌学现象;其二,学生将矛盾的关注点转向任课教师,由排斥到抵制,最终对教师产生了非理性的集体评价。这两种现象的产生,都会对教学工作产生严重的负面影响。学校需要在学生中广为宣传“1+N”考核模式的优势所在,让学生充分认可该考核模式。
3.结语
“1+N”融资模式 篇5
《新楚商》：深圳发展银行与平安银行整合后，公司大的发展方向、经营策略会发生改变吗？此外，还有哪些与以前不同的地方?
万安培：银行业在是平安集团很大的板块，在发展银行业务上，我们坚持与时俱进。深发展之前做的好的地方，平安银行会继续光大发扬，同时也会进一步发挥原来平安银行的优势。两行整合后，业务品种将更加完善。2013年，大家将会看到面貌焕然一新的平安银行。
作为中国金融界最大的金融并购，整合后的部门职能、区域化管理、人事任免、考核办法等跟之前都不大一样，工作效率会进一步提升。比如平安银行每天开晨会，唱司歌诵司训，每个人都很有激情，竞争也很透明，工作环境简单，更有利于能人脱颖而出。
《新楚商》：你认为平安银行与其他股份制银行的差异化竞争在哪里？有竞争优势吗？
万安培：中国平安（集团）拥有保险、银行、证券、信托、基金等全金融牌照，是国内金融牌照最齐全的三家金融集团之一。以此为依托，平安银行能够为客户提供“一站式”综合金融服务，这是其他颇多银行所不具备的。成为平安集团大家族的一员，可以进行内部交叉销售和平台资源共享。如平安直投部管辖资金8000亿元，在大环境资金链吃紧的情况下，可以给银行提供充足的资金支持。
新平安银行目前业务增长速度很快，品牌效应好，综合金融优势明显。相比之前，现在我们的业务做得比较轻松。这也是其他银行羡慕我们的地方。
《新楚商》：作为一家成立仅有两年多时间的分行，武汉分行KPI考核综合得分连续排名系统内第一，有什么独到的原因吗?
万安培：首先是两行整合带来的综合金融平台优势，目前武汉分行140亿的存款，四分之一来源于平安系统内的交叉销售；其次，武汉分行的业务结构相对比较科学合理，既有国有大企业，也有政府平台，还包括中小商贸企业；再次，在沿海受国际金融风暴冲击的情况下，武汉中部崛起的区位优势比较明显。武汉为“九省通衢”，交通物流十分发达，综合竞争实力和城市活力近年提升很快；最后，湖北武汉人才荟萃，“惟楚有才”，我们的团队也特别有战斗力。
《新楚商》：从南到北经历过多家分行的筹备和管理，你认为筹备一家分行的关键点在什么地方?
万安培：最重要的还是“人才”，要有过硬的管理团队和优秀的营销团队。信贷、公司、零售等核心岗位的骨干人才摆布是关键。筹备分行时，核心岗位一般是我亲自面试。其次，架构搭建、制度建设、经营思路、总行的支持力度、监管部门的管理、地区经济环境的优势等也很重要。
此外，银行班子成员要加大“内控”，注重合规。对市场要有清醒认识，业务结构保持合理比例，内部人员管理方面要加强，很多银行出乱子就是在“内部”。当有风险苗头出现时，也要能及时化解。
《新楚商》：你记忆中的平安银行（原深圳发展银行）武汉分行成立以来，最成功的一例发展案例?
万安培：最经典的成功案例是与湖北省联发投集团公司的业务合作。在城际铁路建设方面，他们的资本金上有30亿元的缺口，省政府为此召开专门会议，国资委领导亲自出马招商引资。深圳发展银行和平安银行整合后，通过武汉分行的“牵线搭桥”，平安集团投入项目资金50亿元，这是集团在湖北投资的最大项目。武汉分行和联发投集团公司也因此建立了良好的合作关系。
《新楚商》：平安银行（原深圳发展银行）武汉分行在为湖北的中小企业提供金融服务方面，有哪些创新性举措？
万安培：多年来，平安银行坚持两个面向：面向中小企业，面向贸易融资。“1+N”供应链金融模式是我们的品牌。从今年开始，我们又加大了对小微企业的支持力度。
一个企业都有一个产业链，核心企业就是我们说的“1”，核心企业上下游的供货商和经销商，就是“N”，我们围绕核心企业的N，为产业链提供金融服务，避免了传统业务看重企业过往业绩报表、需要房产等不动产进行抵押的融资难题。目前虽然不少银行都很重视这块业务，但以产品之完备、法律之严明、管理之完善而言，还是首推平安银行。
《新楚商》：平安银行武汉分行的下一步的工作重点和发展方向?
万安培：武汉分行将利用平安集团的综合金融平台优势，将武汉分行打造成业务发展速度最快、品牌形象最好、服务品质最佳的一流商业银行分行。
公司业务方面，我们将坚持以“1+N”供应链金融模式为主，抓大不放小，重点关注中小企业。零售业务方面，我们将加快网点建设速度，主推信用卡和银行理财服务，注重服务质量的持续改善。我们还将利用总行科技开发，大力发展电子商务、电子政务和同业业务。