企业转型的五大策略

企业转型的五大策略（共8篇）

企业转型的五大策略 篇1

一、往来账款的内涵

往来账款是指企业在经济活动中产生的应收、应付、暂收、暂付款, 主要包括预收、预付、应收、应付、其他应收、其他应付款等, 是企业资产、负债的一个重要组成部分。一个单位的往来账款情况既和这个单位的收入、成本相关, 又有可能隐藏着潜盈或潜亏, 关系到报表的真实性和可靠性。所以, 在企业的经营管理中, 往来账款的管理工作非常重要, 企业应定期开展往来账款清理, 加强应收款项的回收, 维护企业的既得权益。

二、往来账款管理存在问题的原因分析

1. 缺乏应有的制度

有些单位重视生产经营过程, 但在往来账款管理工作方面缺乏相应的制度制约。或者即使有制度, 但没有及时对制度进行修订更新, 不具有实际可操作性, 在内部控制环节设计上存在漏洞, 如没有科学制定除销业务及款项回收的相关规定及考核办法, 导致应收款项越来越大, 往来账款清理工作无法有效开展。

2. 单位领导重视不够

有些单位领导重视收入、成本、利润等主要经济指标, 但对往来账款管理不重视, 没有意识到现金流量对企业经营的重要作用。有些业务部门认为往来账款管理是财务部门的事, 部门间相互推读。有的往来账款挂账时间长, 甚至是前任领导分管或前任业务人员经办, 责任部门对这部分往来账款清理有畏难情绪或清理不积极, 导致部分往来账款长期挂账无法清理。

3. 监管力度不到位

随着市场竞争的加剧, 企业为了占领市场, 与业务单位相互间越来越多地采用商业信用等形式结算, 债务方信用良好, 商业信用正常履约的应收账款回收问题不大, 但如果商业信用出现问题, 将导致逾期应收账款增加。对往来账款挂账风险不能及时进行有效评估, 往来账款不能及时清理, 甚至会发生坏账风险。

4. 有意隐瞒或虚列收入、成本

有些单位为了完成年度生产经营指标, 虚开或提前开具销售发票, 虚增收入及应收款项挂账:有的单位为了调节利润, 通过虚列成本费用, 虚增应付暂时挂账。

三、当前往来账款管理中存在的主要问题

1. 债权、债务管理混淆模糊

一些企业的往来账款管理制度不健全, 责任不清, 往来账款挂账时没有严格区分业务内容对应会计科目, 导致债权、债务管理混乱, 应收、预付、预收、应付等挂账科目不能准确反映真实业务。

2. 未与时俱进实施定期对账

有些企业不重视往来账款管理, 缺乏法律意识, 对往来账款不实施定期对账, 或即使对账但没有取得合法、有效的对账依据, 在往来账款清理时增加清理难度。

3. 清理工作开展不及时不到位

有些企业没有对往来账款开展定期清理, 往来账款金额越来越大, 长期挂账项目越来越多。对长期挂账无法收回的债权和无法支付的债务不开展具体分析, 未确认损益, 不能真实反映企业有效的债权、债务情况。

四、加强往来账款管理的几点措施

1. 提高企业产品技术含量增加竞争力

首先, 企业必须加强市场调研, 生产适销对路、科学技术含量高的产品, 让企业拥有更多的主动权可以有目的选择对象减少资金的占有量更好的的提高企业的经济效益。

其次, 企业树立产品的品牌形象。企业应大力发展高、精、尖产品, 参与国际竞争。企业应注重对产品品牌的打造, 发展龙头产品, 提高知名度.这样一来, 企业可以变应收为预收, 加速了资金的周转, 降低了资金的机会成本, 提高了企业的竞争力。

2. 建立健全往来账款管理制度

一是制定往来账款内部控制制度, 对往来账款的定期对账、款项回收及支付、往来账款清理等作具体的可操作性制度制约:二是定期开展往来账款分析, 加强部门间的信息沟通, 掌握往来账款的清理情况, 及时解决可能存在的问题:三是对内部控制有效性进行定期评价, 了解往来账款内部控制的执行情况, 进一步修订完善往来账款管理制度。

3. 树立风险意识, 强化信用管理

首先, 对应收账款实行计划管理, 使其控制在合理的目标预算范围内, 使销售策略和回收策略都围绕这个计划数进行, 这样, 当资金紧张时, 除销规模接近警戒线时, 企业可以及时采取措施, 停止除销业务, 以减少应收账款带来的危害。

其次, 企业应对拟除销的企业客户资产、财务、经营能力、企业信誉进行实地调查等各个方面进行详细周密的调查, 并根据调查结果建立客户信用等级档案.根据信用等级, 结合实际情况, 给其相应的信用政策。

再次, 对于逾期拖欠的除款应编制账极分析表进行账龄分析, 并加紧催收。及时追讨应由账款对于企业是非常重要的。公司领导员工潜移默化重视往来账款管理

企业负责人对往来账款的重视程度直接影响到往来账款管理成效, 企业负责人应高度重视往来账款的管理, 从认识上提高, 从制度上完善, 从执行上监督;各责任部门对往来账款管理要各司其职, 做好对账及往来账款及时清理工作:财务人员应认真做好往来账款数据日常核对工作, 定期编制往来账款账龄分析表, 报送至企业负责人和业务部门。公司上下高度重视, 管理职责清晰明确, 清理工作纳入常态, 才能有效推动往来账款日常管理和清理工作。

4. 定期开展清理, 加强过程管理

(1) 定期开展往来账款结构分析和信息反馈。为加强往来账款管理, 企业应确定往来账款管理牵头部门, 可以是财务部门, 由财务部门牵头组织有关责任部门, 定期开展往来账款分析。依据往来账款的经济业务性质、形成时间、债权债务单位性质、清理难易程度进行分类分析, 逐项提出解决办法, 清理责任落实到人。财务部门应及时收集更新往来账款清理结果, 分析总结并进行信息反馈, 动态反映往来账款清理情况,

(2) 定期开展往来对账, 取得对账依据。无论是内部往来还是外部债权、债务, 开展定期对账, 并取得对方加盖财务章或公章确认的对账凭据, 是明确债权和债务的有效法律保护方式。企业应根据往来账款性质, 确定对账期限, 定期与债权债务单位对账, 将有效的对账凭据作为档案保管。

(3) 对长期挂账往来账款开展专项清理.由于业务单位经办人员或本单位经办人员变动、往来账款清理工作交接手续不完善、因提供的产品或服务质量原因导致质保金无法按约定时间收回、债务单位信用违约等诸多因素, 是往来账款长期挂账的主要原因, 往来账款挂账时间越长, 清理难度越大。企业应在做好当年度挂账往来账款及时消理的同时, 高度重视长期挂账往来账款的清理, 必要时成立往来账款清理工作组, 对长期挂账往来账款进行专项清理, 落实到入, 边查边清, 不留死角。

对确实无法支付的应付款项, 作为营业外收入处理。对多次催收无效的应收款项, 应由客户提供抵押、担保等有关资料, 为履行法律途径取得有效证据。经核实确实无法收回的应收款项, 补充完善有关资料, 作损失处理, 同时做好账销案存应收款项的备查工作, 确保债权、债务的真实性。

5. 与时俱进改进考核激励方式, 加大清理力度

企业在经济活动中, 对相关部门和人员的考核激励应综合权衡各项考核指标, 重视往来账款管理成效指标的权重, 通过考核调动他们的积极性.对于销售部门和销售人员, 应制定合理的销售货款回款率, 即按现金流量作为销售业绩主要考核指标, 实施有效奖惩, 防止呆坏账的形成.对于长期往来账款的清理, 应明确责任人, 层层落实, 限期清理, 对于不能在规定时间内完成清理目标的责任部门和责任人, 提出考核处理意见, 通过考核促进各往来款项清理进度。

总之, 往来账款管理直接关系着企业的利益, 加强往来账款管理, 加大清理力度, 确保将清理工作落到实处。通过加强往来账款清理, 有效提高往来账款的管理水平, 提高企业实际盈利能力, 当前企业上下共同做好往来款项的管理工作, 为企业营造良好的内部环境, 保障企业在当前竞争激烈的市场中健康持续的发展。

参考文献

[1]刘营.加强企业应收账款的日常管理防范经营风险[J].经济技术协作信息, 2011, (22) :102.

[2]袁秀兰.当前企业应收账款管理的现状与对策[J].会计之友, 2005, (5) :23-24.

[3]黄显艳.浅谈如何加强企业往来款项管理[J].中国外资, 2012, (2) 134-135.

五大策略，扩张你的企业 篇2

如果你正在试图寻找额外的收入来源，那就是这里了。一个基于电子商务的互联网企业，是在低迷时期获取收益的最佳方式，因为此刻进入的成本远远低于其他企业，而上升空间却是巨大的。

做到极致，就此变成一个互联网企业也毫不为过。就互联网的想法而言，你永远也不用担心在上面下注的风险。因为如果有什么事情是不成功的，你马上就能发现，然后可以想办法修正它，或者是转移到一些其他更好的做法上去。如果你一旦成功的建立了某个盈利的网站，那么重复该过程只是一件很简单的事情。而且，此后每建立一个新网站，所消耗的时间和努力都会更少，因为你已经重复经历过很多次了，你知道自己应该做什么。

成功以后，如果你能让你的互联网企业自动运行而无需人工干预，那么同时运行5个站点，并不会比只运行一个站点所消耗的时间更多。因此，你可以同时使用多个网站来捞钱，而在生意上所花费的时间却依旧仅仅是每周数小时而已。

你惟一要确定的，是花点时间打理生意，以及做一做市场调查，证明你跟随的每个电子商务方向的确有利可图。

加入和你当前商业模式近似的联盟

这是为你的在线企业增加收入最快最容易的方法。和那些对你的产品一无所知的陌生人相比，你的现有消费者一般会更倾向于从你这里购买商品。如果你只有一个产品的话，你又怎么能让这些人从你这里再次购买东西呢?很简单——你应该为他们提供全套的系列产品。

对你的市场做一些研究，看看你的用户们正嚷嚷着要买什么其他产品。然后找到一个提供这些产品的加盟组织，将他们加入你的网站终端，并为他们进行推广。

开设一个博客，加强你和消费者之间的关系

乱世之中，清浊自分。那些真正成功的人，一般都会花费额外的时间和消费者建立牢固的关系；并且，他们证明了，的确有一种磐石一般坚固的企业，始终一贯地将消费者最感兴趣的东西放在心上。开设一个博客，是实行上述路线的好方法。

一个博客可以让你个人化你的企业，并让你的消费者们看到在网站背后运作的真实人物。要打消这些在线消费者的疑虑，让他们知道你就是他们想要做生意的人，其实需要走一条很漫长的路。

此外，搜索引擎一般都偏好新鲜出炉、经常更新的Blog内容，这意味着你会获得一个较好的搜索引擎排名，并为你的网站带来更多的高质量访客。

加入社区商业网络，拓宽你结交潜在合作伙伴的圈子

如果你在寻找一个全新的增加收入机会，一个很好的去处是到类似LinkedIn这样的流行社区企业网站上找一找。

LinkedIn有超过1900万的注册会员，全部都是专业人员或者企业人员，对和其他与自己商业兴趣类似的人见面以及做生意，有着浓厚的兴趣。如果要寻找合资企业的机会、策略联盟、新商业伙伴，或者是寻找那些打算购买你的产品或服务的人，那么来这些网站可就对了——它的确就是一座虚拟的金矿。

写下帮助性的文章，提升你的名誉和信用

要为自己的企业做宣传，并提升自己的声誉(让人知道你是行业专家)，一个很好的办法是写些免费的文章，内容主要就是关于你的行业方面，然后将它们发表到博客文章目录的最上面。这么做有双重好处。首先，你的访客受众们会更熟悉你的名字，自然也更可能会购买你的产品。其次，那些链接你文章的网站，他们的链接会让你的网站在搜索引擎排名中，获得一个很好的排名提升。

这样的情况下，你必须将自己从追随者的包围中解脱出来，将自己和那些竞争者们区分开，并且必须时刻留意每一个可以提升收入的机会。而在经济放缓的时期里，这一点更加得重要，因为这样即使你的某条现金流枯竭了，你的企业也还会持续茁壮成长。

企业转型的五大策略 篇3

运用新型组织模式

传统的组织模式不适合突破性创新, 目前能在突破性创新方面发挥优势的组织结构是新型创业小组。新型创业小组是一些大企业如3M、诺基亚、IBM等探索的一种适合突破性创新的组织形式, 它是相对独立于企业母体的法人组织, 不仅负责科研, 而且兼顾市场, 一切创新成果都要拿到市场上进行检验。新型创业小组虽然独立于企业的原有机构, 但是企业对其运作提供资金支持, 所以一旦有新的突破性技术, 企业根据控股权可享有优先选择的权利。企业可根据其总体发展战略, 作出项目处理的决定———或继续在内部孵化, 以期将来获得更大的收益, 或将项目推向风险投资市场或直接变卖。若决定在企业内部孵化, 企业便会进一步给予人力、物力、财力上的支持。当然根据企业的实际情况, 也可采取合作或战略联盟的方式分担风险, 产品生产出来后由小组成员进行市场推广。项目成功商业化后, 企业和小组成员按照契约的规定分成, 并将分成部分作为收入或进行滚动开发, 为创业小组的新项目提供资金。而对剩余资金, 新型创业小组拥有绝对控制权。

新型创业小组的优势主要是:

1.克服了传统组织缺乏激励的弊端。新型创业小组项目研制成功后的收入可以分成, 还拥有剩余索取权, 这样就调动了员工的主动性和创造性, 可使创新更有效率。

2.解决沉没成本带来的战略转型困难。沉没成本是指已经付出且不可收回的成本。大企业由于沉没成本大而导致突破性创新动机不强, 而新型创业小组既可与企业保持密切的关系, 从母体企业获得资源支持, 又可不受母体企业沉没成本和核心能力的刚性影响, 以局部的自主性避免整体的组织僵化。

3.可吸收外部资金。突破性创新需要大量资金, 由一家企业对突破性创新项目进行投资, 风险较大, 而吸收外部资金可降低风险。新型创业小组相对于独立的法人资格, 不仅保障了它在某种程度上可自主决策, 而且在项目转化阶段可联合外界其他机构共同对项目进行投资。

建立新产品核心开发团队

新产品开发能否实现, 在很大程度上取决于是否拥有一支高效、团结的团队。在传统的新产品开发管理中, 研发过程一般是由每个职能部门按照顺序参与产品开发:市场营销部门提出对产品的要求, 并将要求反馈到技术部;技术部门准备说明书、开始设计产品, 再将新的设计传到生产制造部门;产品生产出来后, 由销售部门进行销售。这种方法最大的缺陷在于: (1) 营销部门提出的建议都是来自已有市场的调研活动或主流用户的要求, 不适应突破性创新; (2) 技术人员局限在实验室中, 远离市场, 不能更多地听取领先用户的声音; (3) 每个部门为了获得好的绩效表现, 都会努力使本部门的工作做到最好, 但组织目标与部门目标往往有时不一致。

相对于小企业, 主导企业虽拥有资源和规模经济的优势, 但同时也更容易形成组织僵化, 层级较多, 不利于部门之间的沟通, 因此主导企业应建立核心开发团队。核心开发团队一般包括五六个到八九个不同专长的人员和一个领导者。团队中的每个人都有自己的专长, 各自负责一个方面, 所有团队成员都是平等的, 没有哪个职能比其他职能更特别。在核心开发团队中, 不仅有各个职能部门的专家, 而且还有领先用户和供应商;每个人都有一个目标———把产品尽快送到用户手中。团队的各个职能部门的专家很少关注他们所代表的部门利益, 而更多的从事有助于项目最终成功的活动。他们并不局限于某种特定的工作, 而是更强调作为一个团队来工作。核心开发团队与传统的项目开发组织不同, 他们直接对项目的成功负责, 这使得他们的决策更贴近于行动, 在确定了某项技术可能成为突破性技术后, 团队成员与领先用户、供应商共同设计, 进行不断的试错和完善, 最终推向市场。

核心开发团队的主要特征是:

1.有效的交流。突破性技术作为新技术, 不为现有主流用户所认可, 要想成功实现产品开发, 就要求开发人员不仅在内部进行有效沟通, 而且还要与市场、领先用户、供应商交流。只有不断的沟通、试错才能开发出适应市场需求的产品。

2.项目主管能够协调大量活动。核心团队中的项目主管应由企业中职位较高的行政人员担任, 这样他们在新产品开发中, 更有能力和威望去推动项目的实现, 同时获得项目组成员的尊重。并且, 他们更容易获得资源和人力, 能够保障开发周期不会因资源的限制而延长, 能有足够的动力去克服新产品开发过程中的障碍。

3.领先用户和供应商的参与。领先用户是指那些在同一市场上虽然对某一产品与普通用户有相同需求, 但是这种需求比普通用户早几个月或几年, 并且期望从中得到较多好处的用户。领先用户通常能识别新产品的最佳性能和最基本的服务需求。在新产品开发过程中, 用户参与并对设计提出建议, 可帮助企业更好的满足用户的需求。同时, 与研究人员一起进行产品开发, 还可挖掘用户自己也未意识到的潜在需求。供应商与领先用户参与的逻辑是一样的, 研究证明, 供应商可能会提供一种更节约成本的方法, 或缩短开发周期。许多企业通过引入供应商参与产品研发工作, 用更短的时间、更低的成本研制出了更高质量的产品。例如, 波音公司“777”开发团队邀请用户和供应商参与开发工作, 从而确保设计出的飞机具有更好的性能和舒适性。

4.由多职能部门专家组成。传统的产品开发管理往往使得市场营销、研发和生产等职能部门之间缺乏沟通, 而由多职能部门专家组成的团队能够为产品开发提供一个更为广阔的知识平台, 有利于各种想法之间的交流和融合。不同职能部门的专家通常阅读大量的杂志、参加专门的会议, 在本领域有较高的造诣。在产品开发过程中出现冲突时, 不同思想的碰撞往往产生创新的火花。

实现企业内外部知识的融合

企业是知识的集成体, 其核心内容是生产知识和知识的载体 (产品等) , 是不断创造、维护和利用知识的动态过程。企业的创新活动表现为知识的积累、整合、创造和应用。突破性创新之所以复杂, 其中一个重要原因是它需要企业掌握大量的知识, 不仅是企业内部的, 还有企业外部的。企业应建立一种吸收、消化、处理各方面知识的有效机制, 即实现知识的融合。这种融合不仅包括企业内部与外部、也包括企业之间的知识融合。

知识有显性与隐性之分。显性知识是指可用语言文字表达、交流和存储的知识, 也称之为可编码知识;隐性知识则因为其包含经验、技巧、诀窍等, 很难用编码的形式表达、交流和存储, 只能靠实践和体验来获得。

对于渐进性创新来说, 主流用户通过接触产品的显性知识, 再结合实际使用, 会形成自己的一些看法。企业通过市场调研等方式了解用户的需求, 并结合自身的技术发展来进行创新活动。对了解到的知识进行隐性和显性的转换, 逐步形成具体的研发内容和结果, 形成新的产品或服务知识, 再投入市场。

相对于渐进性创新, 突破性创新具有关于市场的隐性知识所占比重更大的特点。突破性创新不仅要考虑主流用户的需求, 还要深度挖掘潜在用户的隐性知识, 因为许多用户还未意识到有这方面的需求, 这时企业就要与用户尤其是领先用户密切沟通。当然, 并非所有的沟通都会使突破性创新产品研发成功和形成新市场, 但深入的沟通可为知识积累由量变到质变提供基础。在与领先用户合作的过程中, 领先用户有时不能明确说出自己的隐性知识, 这时需要研发人员与他们进行深入交流。企业可制作一些模型, 让领先用户试用, 然后再进行修正、调整、开发, 以挖掘他们的隐性知识。企业不仅要与领先用户进行知识交换, 而且要积极吸收外部的新知识, 例如其他行业的技术成果、高校和科研机构的基础研究成果、供应商和技术合作伙伴甚至竞争对手的创新成果, 并将这些知识进行筛选, 纳入企业知识库, 同时对现有知识库进行更新、整理和重构, 摒弃旧知识、补充新知识。

进行更有效的组织学习

突破性创新虽然引进了大量的新知识和资源, 但是由于这些知识和资源可能具有破坏性, 因此现有的组织结构和组织学习模式往往不适应突破性创新的要求。例如, 便携式注射对于原来的针剂式注射是一项破坏性的技术, 它增加了电子仪器感应设备, 可使患者通过简单调节电子设备控制来适量、适时注射。而针剂注射技术知识简单的机械原理, 不需要复杂的部门进行研发, 这样原来的研发组织结构不可能支持便携式注射技术的研发, 而后者则需建立更复杂的电子仪器测试部门。由于突破性创新与现有组织框架存在冲突, 因此有效的组织学习就不能仅仅为了适应内部环境, 而应以打破常规的洞察力, 与外部环境进行交流, 进行各种探索性的实验。

转向开放式创新模式

传统的产品研发管理往往采取封闭性创新模式, 在企业内部进行产品研发, 新产品来自企业的“内部孵化”。但是, 随着信息技术的快速发展、人力资源的快速流动、知识的大面积扩散、风险投资市场的兴起, 使得许多成功的创新不是来自企业内部, 而是其拥有更广阔的来源。例如, 可能来自小企业的竞争者、原受聘于企业的技术人员、领先用户或其他领域的技术转移。很多大企业获得成功的创新往往来自其他人的研究发现, 因此哈佛大学商学院的教授认为:我们正在见证一种“产品创新范式的转型”, 即企业从“封闭性创新”向“开放式创新”转变。

在开放式创新模式中, 企业可利用组织内外所有有价值的创意, 同时利用内部、外部两条市场通道。企业内部的创意可通过外部渠道实现市场化, 外部的创意也可通过购买、持股、参与、沟通、模仿等方式使之内部化。例如, Merck公司的研发能力居世界领先地位, 该公司也一直为其拥有大量的内部研发投资而自豪。但该公司在2000年的年度报告中指出, 在世界生物医学研究成果中, 该公司仅占1%, 为了获得剩下的99%, 公司要求内部研究人员在其研究领域建立虚拟实验室。这意味着科研人员不再是仅仅在自己的实验室里搞创造, 而是要与其他成果斐然的实验室建立联系, 而不管这些实验室的地理位置和组织归属。

开放式创新模式相对于突破性创新模式的优势是:

1.降低开发的风险。突破性技术由于是开辟原来不存在的市场, 所以风险较大。而开放式创新可采取与外部实验室合作开发的方式、采取风险投资的方式投资于技术创新活跃的小企业, 或采取技术转让、合资合作等方式, 降低市场开发的风险。

2.更有利于取得创新成果。在开放式创新模式中, 组织的边界是虚拟的。在风险投资、技术转让和收购等市场行为下, 组织内外部的技术创新层出不穷。组织内外部的机构可共同分享创新成果, 使创新成果更有可能为市场所接受, 创新行为也可大大得到鼓励和支持, 由此形成了正反馈的效应, 有助于更多创新成果出现。

企业转型的三大策略 篇4

关键词：企业转型,必要性,策略

企业转型 (T) 是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面, 就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变, 就不仅仅是数量上的变化, 而是通过量变导致的质变, 或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变, 就是模样和形式都已彻底改变。例如, 企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股;企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司;企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业;企业的业务模式从OEM改变为ODM (原始设计制造) 再改变为OBM (原始品牌制造) ;企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。

一、企业转型的必要性

随着全球经济一体化的势不可当, 加入WTO后竞争的日益加剧, 企业要么适应它而获得可持续发展, 要么抗拒它而走向失败。因此, 转型将是我国企业今后生存和发展的必由之路。这集中体现为以下几个方面:

1. 转型是全球化竞争带来的必然结果

按照彼得·德鲁克的观点, 一个企业, 除非是那些规模最小和经营范围仅限于当地的企业, 是不可能长期依靠压低劳动力成本来获得生存的, 唯一的出路就是追赶本行业最先进的企业, 培育属于企业自身的核心竞争力, 并最终与这些优秀的企业保持在同一水平线上才能在经济全球化的浪潮中占据一席之地。

2. 转型是国内政策变化带来的必然结果

我国外贸发展很快, 近几年一直处于贸易顺差的状态。尽管如此, 经济过快增长也引发许多问题。从外部看, 贸易摩擦不断加剧, 国际贸易环境近一步恶化, 经济的可持续发展性受到质疑;从内部看, 国民经济正因此承受着可能发生通货膨胀的巨大压力。面对国内外经济环境的恶化, 我国政府适时地进行了宏观调控。这些政策手段的运用旨在促使我国价值链的进一步延伸, 保证我国经济的可持续发展, 实现企业的转型升级。这将是今后很长一段时间企业管理工作的总体指导思想。

3. 转型是企业生存和发展的必然要求

在经济全球化浪潮中, 我国企业正承受着来自国际大企业的冲击和排挤。我国企业无论在人力、物力、财力, 还是技术积累和基础设施等方面都不具备竞争优势。可以说, 我国企业尚处于加工贸易产业链低端, 在全球化浪潮中的处境不甚乐观。过去企业生存和发展主要依靠比较优势和地方保护已非长久之计。在“走出去”战略的实施过程中, 比较优势和地方保护的效果将越来越小。当前, 产业内分工的发展十分具有潜力, 企业若要获取更大的利润, 必须加快产业的升级, 积极参与到国际分工的各个环节中。这不仅能提高产品的国内附加值, 增加外汇收入, 也能扩大与国内上下游相关产业的联系, 从而使行业内部逐渐形成产业一体化, 提升企业吸引外资的能力, 更大发挥对一国经济的推动作用。这也是我国企业适应全球化竞争的需要。

4. 转型是可持续发展的保证

我国经济可持续发展的实质是建设社会主义和谐经济。所谓和谐经济, 经济结构应是合理的且具有较强的增长潜力, 必须保证经济发展与国家政策、社会发展和环境的承载力相协调、相适应。改革开放以来, 为了赶超发达国家, 我国耗费了大量的自然资源, 自然资源急剧减少, 环境严重恶化, 资源、环境对经济发展的制约越来越明显。在这种情况下, 实施可持续发展战略具有重大意义。而企业的转型和升级正是实现可持续发展的可靠保证。[1]

二、企业转型的策略

没有一个公司大到没有成长的空间, 企业之所以停滞不前, 往往是限于传统的市场生命周期理论而不能找到新生的机会。其实, 企业是否可以长久不衰, 决定于经营者的心态, 以及其如何界定自己的发展空间和经营结构。总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验, 一般有三大策略可供参考借鉴:

1. 把企业的市场规模用放大镜放大

重新扩大企业经营的定位, 突破原来市场限定的区域, 去发掘新的消费群与消费者新的需求, 使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。江苏春兰集团从一个为生存苦苦挣扎的县办集体小厂到如今年产值180亿元的企业集团;从一个单一的空调生产企业成为在家电、汽车及新能源等多个产业领域中颇有建树的多元化公司, 在家电行业利润越来越薄的今天, 其成功经验无疑将成为国内家电企业的样板与标杆。已坐上国内空调业老大宝座的春兰, 在事业如日中天时果敢地进行了跨行业调整, 在潮水般的质疑与批评中, 历经十年实现成功转型。如今, 春兰已集制造、科研、投资、贸易于一体, 主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种, 成为国内企业中产业跨度最大的多元化公司。[2]硬件起家的IBM, 在发展中遭受激烈的竞争, 选择了逐渐从硬件转向服务和软件的策略, 到2001年, IBM硬件、服务、软件3块业务占总收入比重分别为40%、40%和13.8%;一向被认为是全球性家电生产商的东芝已完成了向I T行业的转变, 其2000年的营业总额中, IT相关领域已占70%;韩国三星原来的身份是一家半导体厂商, 而现在的业务范围从移动电话到数字电话、MP3、DVD播放机等;芬兰的诺基亚原来是一个小小的木材加工厂, 而现在成为全球有名的电子通讯企业。这些成功的案例都是把企业的位置重新放在一个新的市场“大池子”里, 开拓了企业新发展的前景。

2. 把市场切成不同风味的小块蛋糕

针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足, 在当前市场环境下, 一种产品不可能满足所有消费群体的需求, 唯有最精确的产品和市场分割才能满足特定小部分群体的需求。四川长虹本着“产品创新, 颠覆消费者的感官”的原则, 聘请来自美国的国际工业设计大师高登·布鲁斯等专家为其设计顾问, 率先把眼光瞄准用户——了解他们的家庭环境、成员状况, 观察电器的摆放位置, 从早到晚的使用安排和方式……根据这些信息设计出来的产品才更有针对性, 竞争对手才不可模仿。长虹实现了扭亏为盈。恒生银行早在1995年就大胆提出客户分层策略, 针对高资产客户推出优越理财, 针对中资产的女性客户推出悠闲理财, 男性客户推出翱翔理财, 针对普通客户推出纵横理财, 通过市场分割扩大了市场份额, 2002年个人理财占银行整体盈利40%。Nike公司把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场, 然后把篮球鞋切割为不同的区隔, 如比较积极勇猛型的“F o r c e”鞋, 或快速高飞型的“High”鞋, 在每个区隔创造了最好最专业的地位。就如《许可式行销》一书中所倡导的“放弃70%的消费者”, 只有放弃才能创造最具特色的商品和服务。这是企业延长市场生命周期的有效策略。

3. 将整个企业的经营结构进行“大手术”

企业转型和升级必须是一个新经营结构形态的转变。在组织架构、形态、流程、经营策略模式、行销结构、管理方式都需要做彻底的结构是变化, 并且转变为一个新的经营形态。

为了能在银行零售业务中占据更多的份额, 从2006年开始, 民生银行进行了大变革, 从市场定位、组织架构到团队作战、激励机制的变革紧锣密鼓的上演:对220多家支行的业务进行重组, 公司业务收归各地分行, 对零售业务进行全面整合, 支行成为彻底的零售业务营销平台。全面整合支行的零售业务:在分行层面上, 市场营销部、运营保障部、个贷管理部合力打造前、中、后三大组织管理中心;在支行营销方面, 负债销售、资产销售、理财经理、客户服务主体四支团队各成犄角之势。同时, 民生银行在各地进行了闪电式大规模的招聘运动, 对涉及人事变动的中高层管理者进行强制性的培训。通过大头购点式的变革, 民生银行强大的零售银行总部搭建完成, 零售业务结构调整效果逐步显现:2006年年底, 个人客户1243万户, 储蓄存款余额947亿元, 占各项存款比率达16.2%, 储蓄存款余额在十三家股份制银行中位列第四;个人贷款余额675亿元, 占各项贷款 (含贴现) 的15.1%, 个贷余额在十三家股份制银行中位列第三。

迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。如果我们观察迪斯尼公司的成长过程, 就会看到一幅由一个阶段孕育出另一阶段清晰无误的企业创新全景。多年来, 迪斯尼公司从动画片起家, 发展成为电影制片厂, 电视节目以及广播电视台。而通过动画片公司又进入音乐和书籍出版业, 商业零售业及旅游、休闲、度假旅游业等。1998年它又进入了游览航班业及网上娱乐业和文化产业。迪斯尼公司称自己的基本产品不是“米老鼠”, 而是“关爱和舒适”。凭着这样的“感情商业”, 迪斯尼公司成功地繁衍出一个国际性的市场潜力无穷的现代新兴产业群。

总之, 企业要长盛不衰, 必须不断转型, 寻找新的价值增长点, 而转型主要沿着产品和市场两个方向展开;或者开发新产品, 或者开拓新市场。当企业认为原有产品在原有市场突围无方时, 就可以推出新产品进入新市场。如此的目的唯有一个, 就是希望通过转型获得转机和生机, 从而实现企业再成长, 从容面对日益变化的市场。

参考文献

[1]李睿君, 董政豪.西部地区中小外贸企业转型的必要性及SWOT分析[J].当代经济, 2007, (11) :26-27.

中小企业转型升级的策略研究 篇5

经济低迷时期往往是企业进化的最佳时机。经济危机给中小企业带来一次产品创新、管理创新的契机, 结合本企业自身特点, 完成升级换代的企业将进入一个大规模扩张的新时代, 走出中小企业持续健康发展之路。

1 中小企业在经济发展中的地位与作用

中小企业是一个相对的概念, 它指的是与本行业大企业相比生产规模较小的企业, 一般是指内部组织架构简单, 自主开展生产经营, 在相关产品的市场中不具有垄断力量, 承担相应社会责任, 并且生产经营规模属于中小型范畴的各种所有制和各种组织形式的企业。

中小型企业在国家经济发展中是一支不可忽视的主力军。它具有“小、灵、快”的特点, 能够满足社会日益增长的, 多样化的消费需求, 有利于提高社会化大生产的专业化协作水平;而且是推动全市经济高速发展的一支重要的力量, 在扩大就业、活跃市场、改善人民生活和保持社会稳定等方面, 有着独特的功能。大型企业的迅速发展必须得到中小型企业的服务支持, 它们之间相互补充, 协调配合能加速现代经济的发展。

随着我国改革开放和市场经济的发展, 中小企业作为一个特殊的企业群体, 在我国经济建设中起着不容忽视的作用, 它们的技术创新优势、分工优势、市场活力、较小的金融风险以及它们所创造的巨大的国民财富和就业机会无不显示出其发展的重要性。

2 我国中小企业的发展现状

由于目前我国中小企业面临产权制度不尽合理、产品结构严重雷同、低水平重复建设、技术含量低、产品档次低、缺少科学的经营战略等结构性问题, 严重制约了中小企业竞争力的提升, 其发展的主要问题表现为:

(1) 产业分布结构水平较低。目前, 我国中小企业主要分布在第二产业, 其次是第三产业。根据产业结构演进规律, 第三产业应该逐渐成为国民经济中占比重大的产业。目前中小企业产业分布的结构水平仍然较低, 应该逐步向第三产业发展, 以适应产业结构演进的规律。

(2) 产业价值较低, 劳动密集度高。我国中小企业目前发展的产业主要集中在劳动密集型产业和传统产业, 如流通、传统服务业、轻纺工业等, 这些产业大多资金少、劳动素质低下、技术要求不高, 其结果导致中小企业产品价值较低, 缺乏竞争力。

(3) 发展不平衡, 优势地区集中。按照经济地带划分, 中小企业数量东部、中部各占全国总量的42%, 西部占15%;而相应的工业总产值东部占66%、中部占26%、西部仅占8%。这表明, 在企业规模上, 东部中小企业的平均产值规模大于中部和西部, 大约是中部的2.5倍、西部的8倍。

3 中小企业转型升级的原因

所谓企业转型升级就是企业为了动态适应外部环境或内部条件的变化, 或为了利用潜在的机会, 从一个战略转向另一个战略, 并不断创造新的竞争优势, 以维持企业的生存和发展, 它从企业整体的层面提出了应对环境变化的战略性对策。事实上, 所谓转型升级正是由于中小企业陷入困境, 它们进行技术改造、产品升级、产业转型, 从而把我国的经济发展提升到一个新的高度和新的水平的过程, 这对中小企业也是一个机遇。中小企业转型升级的主要原因为:

3.1 金融危机对中小企业的影响

金融危机对企业转型升级的影响是深远的, 对中国的影响是多方面的, 也许直接的影响不大, 但间接影响不小。金融危机导致了全球能源价格、生产资料价格、粮食价格的大起大落, 再加上人民币升值、国内通货膨胀压力增大, 中国中小企业正面临着前所未有的困难。部分单纯性劳动密集型中小企业将丧失劳动力成本优势, 一批质量不上档次、管理粗放、经营混乱的中小企业将被淘汰出局。

3.2 中小企业自身原因

首先, 与大型企业相比, 中小企业的所有者通常又是经营者, 组织结构相对扁平化, 决策的非组织化很明显, 所有者在经营决策中所起的作用往往是具有决定性的, 从而导致决策的效率较高, 但连续决策水平的正确性和稳定性得不到保证。

其次, 在很多行业, 中小企业处在为大企业进行配套协作的地位, 由于大企业产业链的延伸, 往往把发展的触角伸向相关协作配套领域, 要么是挤压中小企业的利润空间, 要么就通过兼并把中小企业纳入自己的企业。加之缺乏核心竞争力, 相互之间具有趋同性, 使得中小企业之间的竞争十分惨烈, 常常是一窝蜂拥入一个市场空间, 从而导致恶性竞争, 使众多中小企业入不敷出, 最终走向消亡。

再次, 中小企业在资金、技术、人才和信息等方面与大企业相比也存在着很大的差距。中小企业通常处于行业末端, 生存空间狭小, 生存环境恶劣, 其生存压力远大于大企业。在这种情况下, 不少中小企业由于转换失误导致企业倒闭。

4 中小企业转型升级的具体策略

中小企业转型升级不可盲目, 要看清自身优势, 审时度势的扭转当前不利的形势。我国中小企业能否在当前金融危机的形势下, 把握住这一次转型升级的契机, 关键在于中小企业能否结合本企业自身特点, 做好战略转换, 并且依靠政府和社会的帮助提高自身的核心能力。

4.1 中小企业自身对策

4.1.1 企业战略的正确选择。

在企业战略转换过程中, 中小企业更应强调战略转换的正确性。这是因为, 中小企业资源存量小, 战略韧性不足, 一旦战略转换失误, 所造成的资源消耗和资源浪费会给企业造成致命的打击。

(1) 合理选择战略。

首先要构建一个清晰合理的战略计划作为指导, 这对于企业转型至关重要。这一点也较多地依靠企业识别内外部机遇与挑战的能力, 从而找到企业价值链中的合适位置切入, 制定清晰合理的转型升级战略, 并及时有效整合改善流程。

(2) 注重专业化生产。

学习和借鉴国外中小企业发展的成功做法和经验, 突出主业, 强化主业, 做专做精, 做优做强。把握本行的运作规则和变动方向, 依靠组织的感知和学习能力来识别机遇、适应行业发展, 尤其是提高对企业价值增值环节的把握水准。

(3) 实现可持续发展。

优化中小企业的能源消费结构, 改变能源消费方式;实现对能源消费的节约;提高能源利用效率;保护环境, 减少污染。贯彻落实科学发展观, 建设生态文明社会, 实现国民经济又好又快发展, 迫切要求广大中小企业从主要依靠数量扩张转变为更加注重质量提高, 从主要依靠粗放型增长转变为更加注重节约资源、保护环境, 走低消耗、少排放、能循环、可持续的中国特色新型工业化道路。

4.1.2 核心竞争力的培养。

一个企业具有持续竞争优势的关键在于核心竞争力, 而核心竞争力是一个以各种资源要素为变量的函数, 如技术、资金、管理模式、人等, 同时核心竞争力还是一个关于时间变量的函数, 即核心竞争力的形成是一个与时间长度有关的过程。中小企业转型升级是一个的渐进过程, 要从以下几方面突破原有模式, 以实现转型升级。

(1) 加大科技投入力度, 深化产学研联合。

中小企业应提高企业的自主研发能力, 增加投入, 发展企业自主管理的优势, 全面积极同高等学校、科研机构建立多渠道、多形式的紧密型合作关系, 共同培养创新人才, 联合开展创新活动, 联合申报科技项目。可以通过为高等学校学生提供实习、实训机会等的方式, 吸引高校与自己合作。

(2) 重视人才在创新中的作用。

企业的创新归根到底是人才的创新, 而知识型、创新型人才成为现代企业发展的核心力量。因此, 企业可以通过采取以下措施, 充分调动员工的积极性、主动性, 挖掘蕴藏其中的创新潜能:其一, 提供良好的福利待遇。对引进的优秀人才, 在医疗保险、配偶就业、子女上学、住房等方面给予优先安排或资助, 并提供一定的科研条件;其二, 健全创新型人才激励机制。对做出杰出贡献的优秀人才, 应当给予适当的激励, 比如赋予其一定的管理权, 给予一定的物质奖励, 还可以实行员工持股计划。

(3) 注重精益化管理。

学习和借鉴日本中小企业精益化管理的成功经验, 引导中小企业改变目前粗放型的生产、经营和管理方式, 坚持持续改进, 追求精益求精, 提高产品的档次和品质, 走内涵型发展道路。

(4) 注重集约化经营。

按照建设循环经济和集约型社会的要求, 引导企业走资源节约型的发展道路, 提高资源的利用率和废弃原材料的回收再利用, 推行清洁生产、环保型生产和循环型生产, 走可持续发展之路。

(5) 注重信息化带动。

支持中小企业将信息技术应用于设计、生产、经营、管理等各方面, 不断推进设计、制造过程信息化、产品信息化、管理信息化和企业商务电子化。以信息化带动工业化, 走新型工业化发展之路。

(6) 注重品牌化运作。

引导中小企业重质量、创品牌, 打造自己的品牌, 争创中国驰名商标、中国名牌, 提高产品的自主品牌率。中小企业要迈入一个更高的舞台, 进入国际市场, 就必须拥有属于自己的品牌, 还必须打造属于自己的名牌。鼓励和支持中小企业跨国经营, 培育一批跨国中小企业, 增强开拓国际市场的竞争力。

4.2 中小企业的外部对策

针对中小企业转型升级过程中面临的问题, 从政府、国家控股的大型企业给出相关的建议。

4.2.1 政府给予政策支持与引导

(1) 完善政府采购制度, 拓宽中小企业市场空间。

积极参与政府采购, 可以拓宽中小企业的市场空间, 是中小企业发展的一个重要机遇。目前我国中小企业政府采购的程度与其他国家相比, 仍然很低。因此我国在完善政府采购制度的过程中, 应积极借鉴国际经验, 增加采购过程的透明度, 加大对中小企业的政策倾斜和支持。

(2) 实施税收优惠政策, 促进中小企业发展。

税收负担严重影响着中小企业的产业升级, 我国政府已通过立法等手段对中小企业实施了优惠政策, 如今年起实施的新企业所得税法及《企业所得税法实施条例》, 对内外资企业统一实行25%的所得税税率;对符合条件的小型微利企业, 减按20%的税率征收企业所得税;对国家需要重点扶持的高新技术企业, 减按15%的税率征收企业所得税等。

4.2.2 大企业应加强与中小企业协作

发展国有控股的大企业与中小企业的产业联系, 有助于中小企业的产业升级, 也有利于大企业降低成本, 提高效率。在美国, 中小企业通过担任国家控股的大企业在海内外的进口商与代理商, 为其开拓、占领市场;大企业则为中小企业提供零部件和专业化服务。通过这种协作关系, 小企业促进了专业化分工, 有助于大企业提高效率;而大企业则给予了小企业产品、服务等方面的支持。日本、韩国等的大企业与中小企业之间也建立了良好的合作关系, 因此我国政府应该借鉴国际经验, 协调中小企业与国家控股的大企业之间的关系, 通过制定相关的政策, 完善相关的体制, 促进二者的合作, 加快中小企业产业升级的步伐。

5 结论

金融危机形式下, 中小企业的转型升级是一个必然的过程;中小企业的转型升级有利于我国经济的发展, 增加企业的生存能力, 有利于企业度过难关。本文的研究有助于中小企业调整企业产品结构、市场结构, 向专、新、特、精方向发展, 实施节能减排战略, 走循环经济发展道路, 走品牌发展道路, 最终提升核心竞争力和抗风险能力。

摘要：首先介绍中小企业在我国经济发展中的地位、作用以及目前的发展状况, 进一步研究中小企业转型升级的原因, 在此基础上从中小企业自身的战略选择、科技创新、人才发展、管理运营和品牌建设等方面进行改造, 以实现转型升级, 同时从政府和社会角度提出一系列的对策措施。

关键词：中小企业,转型升级,策略

参考文献

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[2]陈亚荣.中小企业生存与发展的系统分析与控制研究[D].上海:东华大学, 2005.

[3]张静.我国中小企业产业升级问题研究[J].金卡工程:经济与法, 2009 (1) :99.

[4]马晓晖, 如何加快中小企业转型升级[J].政策瞭望, 2009 (03) :31-33.

[5]毛箭, 郑辉昌.浅论中小企业技术创新路径分析[J].消费导刊, 2008 (2) :225.

[6]赵西三.金融危机背景下中小企业产业升级的路径选择[J].企业活力, 2009 (3) :10-13.

现代物资企业转型升级的策略思考 篇6

(一)整体发展状况层次不齐

在市场经济的推动下,我国当下的物资企业五花八门,发展极不平衡。一些抓住市场发展机遇,转型升级快的企业,特别是那些大型物资企业,逐步扭亏为盈,甚至快速发展,经营种类丰富,经营规模也逐渐扩大,市场占有率和竞争力明显增强;一些国有物资企业,特别是行业内企业,如电力、铁路等,总体趋于稳步发展的态势,市场竞争力不强,但亏损和增值态势均不明显;还有一些物资企业市场意识缺乏,经营项目单一,销售收入逐渐呈下滑趋势,甚至亏损严重、资不抵债,被市场淘汰;亦有一些中小规模的物资企业,虽然规模小、经营单一,但能够及时转变经营理念,甩开历史包袱,追寻特色发展,在市场竞争中获得了一席之地。不同行业的物资企业也呈现出市场竞争力、市场份额、发展前景、经营现状等各方面的明显差异;不同区域间受多重复杂因素影响,也存在区域发展不平衡现象。

(二)市场份额受挤压严重

伴随着物流市场的兴起,物资企业的传统优势逐渐失去。依靠囤货手段“买进卖出”赚取差价的模式已经完全被打破。同地物资的抬价供应也很大程度上被异地物资的快速物流进入所挤压。同时,物资企业单就产品的市场供应看,难以与产品的直销与代理抗衡;而通过物流通道获取利润的技术与运营模式也难以与新兴的物流产业媲美。为此,一些物资企业不再局限于物资的流通转手,逐渐采取产品深加工,提高附加值的方式满足市场需求。但与社会分工明显细化、专业化的市场形态相比,物资企业的这种模式似乎也没有过于明显的优势。显然,完全依托产品的简单流通与低进高出的运营模式,已经无法在市场经济中获取更大空间。突破物资企业传统模式,引入现代市场理念,向其它行业要效益,多元化市场追求,成为物资企业突破发展瓶颈的有效尝试。

(三)行业转型升级的驱动力明显不足

就外在的压力而言,市场的无情挤压与淘汰,产业转型升级的大趋势,以及整个行业良莠不齐的现实,都在迫使物资企业加足马力转型升级。然而,从物资企业内在驱动力看,无论是转型升级的势头和劲头,还是改革创新的思路和成效,都没有明显起色。首先物资企业完全没有从意识形态上树立起转型升级的毅力和决心,固守传统市场观念,按部就班、固守成规,无法适应市场经济的瞬息万变;其次物资企业没有完全引入现代市场经济管理运行模式,投入成本大,管理成本高,市场投放缺乏灵活性,市场开发缺乏预见性,所产生的经济效益显然不多;再者物资企业对现代信息技术和市场动态的掌控力不足,往往导致良机瞬失。

二、造成现代物资企业现状的成因分析

(一)物资企业失去固有优势,生存空间受到明显挤压

我国市场经济发展迅速,各行各业在平等的市场规则和平台上,自由贸易、相互融合竞争,行业的垄断行为几乎不复存在。依托垄断生存与发展的传统物资企业明显失去了核心竞争优势。民营物资企业和相关经营企业在快速发展中,逐渐分享物资企业经营项目的大蛋糕。物资企业饱受挤压,所能享受到的红利也越来越少。此外,在政企分开改革的大背景下,物资企业顺应改革步伐,“实行独立经营、独立核算、自负盈亏。”物资企业又面临着快速转型升级的优胜劣汰,有些企业甚至毫无准备地接受市场的考验和选择。这势必造就出物资企业层次不齐的发展状态。

(二)市场理念的缺失,使物资企业没有能快速融入经济大潮

面对市场经济的急剧变化,一些仍处在传统经营思维中的物资企业,未能及时转变观念,推进企业的改革创新,在日渐残酷的市场竞争中,势必难以获取生存空间。就物资企业管理层而言,普遍缺乏市场理念,缺乏改革发展意识,固守传统行政管理模式,经营稳定的产业项目,面对突然的市场形势变化往往变得束手无策;就企业的人力资源构成而言,有相当一部分群体是由传统物资企业人员组成,这些人普遍缺乏市场经济、经营管理意识和能力,对市场的研判力、开发力均明显欠缺,且机构臃肿、人员富余现象严重,工作效率低下,成为企业发展的巨大包袱。企业坐、等、靠现象依然明显。

(三)对市场动态掌控不足,影响物资企业持续稳步发展

一些物资企业虽然经过一定改革生存了下来,但普遍还存在对市场动态掌控不足问题,如对市场变化不能快速适应和反映,对市场上的产品需求不能快速满足,对产品的行情不能及时掌握等。这些都直接影响着企业的经营项目、经营成本、发展方向、利润回报等。另外,一些物资企业对市场反馈的信息分析力不足,不能得出准确的市场结论,把准市场命脉,往往造成新产品推出后,已经错过先机,丧失优势,甚至快速被过剩产品拖累,直接影响企业资金的正常运转。显然,市场在不断变化,企业同样要随时进行调整变化,灵活应对市场带来的机遇与挑战。

三、现代物资企业转型升级的挑战与机遇

(一)快速发展的市场经济给现代物资企业带来的挑战

随着我国市场经济地位的逐渐提升,市场准入的规则更加规范、严厉,在物资企业尚没有健全市场机制融入发展的境遇下,按照市场规则突破发展瓶颈将更加困难;市场经济没有不合理的挡箭牌,在平等的条件下,各类企业均可以跨行业、跨地区经营和竞争,意味着进入物资企业和经营物资项目更加自由开放,市场竞争力已日趋激烈;随着现代科技、信息、交通等信息手段的快速发展,物资企业传统的运输、仓储业务已难以满足市场需求;此外,现代的企业客户对物资企业的选择自由多样,多元化和个性化服务成为市场需求的热门,而诸多物资企业很难按要求和标准实现市场占有和满足客户需求。

(二)现代物资企业迎来的发展机遇

物资企业不再局限于单一和传统经营项目,更不再为行政体制束缚,可根据市场变化及时调整经营策略,转变经营思路,拓展多元化市场业务,分享其它行业的蛋糕。物资企业固有的仓储基地,也就是今天的物流集散地,是自身发展的优势。如今“现代化物流业在国际上已成为与高科技产业、金融业并驾齐驱的朝阳产业。”物资企业可充分利用现代通信技术和手段,广泛开拓物流市场,推动产业的转型升级,必能够分得更大的市场红利。此外,物资企业可充分利用厚重基础,开拓国际市场,抢占更广阔的市场先机。

四、现代物资企业转型升级的策略研究

(一)全面树立现代市场发展理念,理清物资企业发展思路

现代物资企业要实现转型升级,首先应从观念上突破传统思维束缚,全面树立起现代市场经济理念,强化市场开发、项目管理、利润提升、员工激励意识,着力营造企业文化氛围,凸显项目开拓力、产品研发力、市场竞争力意识,帮助企业员工全面树立起现代企业思维意识;其次应理清企业发展思路,准确定位企业发展方向,明确市场发展主体,注重市场风险控制,确保在稳健的步调中实现企业的良性发展;企业还应有坚实的客户服务意识,完善服务机制,在开发新客户、留住老客户上下功夫。

(二)强化企业改革管理,夯实物资企业跨越式发展的基础

物资企业转型升级,必须深化改革,强化管理。在企业构成上,根据经营状况、经营项目、人员结构,不断优化部门结构,合理进行资源配置,确保结构合理,人力、物力、财力资源不浪费,使各部门的经营管理效能明显提高;在人力资源配置上,应以成本投入为立足点,人力资源集约化为着力点,充分发挥现有人才资源的潜力,大力引进高新技术和管理人才,为企业的可持续发展提供人才支撑和保障;在企业管理上,应突出建立健全企业管理规章制度,做到奖罚分明、执行有力、运行规范、平等对待,以此保障企业的规范运行。

(三)充分利用现代信息手段,积极参与市场竞争

现代市场竞争除了人才竞争外,重点是对现代信息技术的掌握和运用。物资企业实现转型升级应重点掌握现代科技信息技术,并有效融入企业管理、经营、市场开拓、客户服务等各环节中,特别是注重对客户采购、招标、订货信息的准确掌握,力争在最短时间内获取最准确的市场信息,为抢占市场先机打好硬件基础。先进的信息技术手段亦可优化企业管理模式,降低管理成本,增强管理实效,是企业转型升级的重要体现。

(四)多元化经营发展,大力开拓新兴市场

中国外贸企业的转型方式及策略 篇7

(1) 经济危机引起国际经济低迷, 对外需求不断减弱

随着经济全球化的不断发展, 世界各国联系不断加强, 因此经济危机不断蔓延, 国家经济发展缓慢, 尤其对发展中国家的影响更大, 中国作为最大的发展中国家, 也受到了很大危害。个人以及群体的消费能力不断下降和市场容量不断收缩, 从而使整体市场消费量出现总体下滑的趋势。

(2) 人民币不断升值, 商品价格优势下降

人民币升值会造成我国进口商品价格下降, 但同时也造成出口商品的价格上升, 从而促进进口, 抑制出口, 从而造成国际贸易逆差, 因此中国外销的竞争优势下降, 外贸企业将面临很大的危机, 这些都会削弱出口企业竞争力, 无论是哪种方式, 都表明我国外贸企业面临着巨大的风险。

(3) 国家出口退税幅度下降, 经济结构面临着转型的局面

近期, 政府针对相关产品的出口退税率做了调整, 大部分商品 (比如有色金属等) 的退税率都有不同程度的下降。外贸企业的价格竞争优势也越来越少, 很多缺乏竞争力的企业, 由于出口退税下降的影响, 将会面临着破产的风险。

(4) 全球贸易保护主义盛行, 反倾销越演越烈

贸易保护主义日益加剧, 各国之间的竞争不断加强, 我国自然成为了贸易摩擦的主要对象, 对于外贸出口造成了巨大的屏障, 比如反倾销, 从而不利于我国外贸企业的发展。而对于外贸企业, 如果遭遇到了反倾销, 销售量就有可能从几十亿下降到零, 这样一来, 我国很多中小企业毫无出路, 最终将会面临着倒闭的风险。

2 我国外贸企业的转型方式

中国的外贸企业, 如果想在这种环境中得以生存, 就必须做出一定的改革, 不然就会面临着无利可图甚至是破产的危机, 而对于外贸型企业的转型, 大体上分为以下几种:

(1) 一些外贸企业注重市场方向的转型, 发展内销市场为主, 以外销市场发展为辅。

这种方式是我国外贸企业经常采用的, 因为这种方式对于产品对产品的要求很低, 也就是说从注重国际市场的开发向注重国内市场的开发, 国际市场和国内市场存在着巨大的差异, 比如人与人之间消费习惯, 认知能力, 产品特性等各个方面将会存在巨大的不同。

(2) 一些外贸企业注重产品的更新换代、不断降低生产成本、延长产业链, 增加附加值、不断提高企业的产品竞争力。

这种方式相对来说, 对企业的要求较高, 在产品的研发、生产、采购等环节, 需要具备很多条件, 能够在已有的基础上不断改进, 不断积累量变, 从而完成质的飞跃, 从而增加利润空间。

(3) 另外一些外贸企业注重业务方向的转型、进行多元化发展, 不断拓展新的业务领域。

这种方式对国内的外贸企业要求全方位的了解市场需求以及消费偏好, 但同时外贸企业在拓展新的行业的同时前期投入较大, 如果该企业资金不足, 将不利于转型, 就我自己而言, 对于中小企业选择第一种方式最为可行, 风险也较小, 投入不大。而对于大型外贸企业适合选择第二种和第三种方式。

3 我国外贸企业转型的策略

(1) 不断提高出口产品的附加值, 延长产业链;开发高新技术, 不断提高市场竞争力。

外贸企业要想实现转型, 就必须优化产业结构, 提高商品的附加值。一方面可以通过延伸产业供应链, 不断加大新产品的开发力度。另一方面, 通过延伸产业价值链, 提高高技术含量产品的出口比重。

(2) 建设自主运营的电子商务平台, 并且要做到随时关注市场信息的变化。

金融危机使得我国传统的外贸营销方式面临着巨大的挑战, 外贸企业只有通过及时得到市场的准确信息, 不断开拓国外市场, 这些都需要通过一系列的电子商务活动, 外贸企业要想取得成功, 必须掌握顾客最直接的需求, 找到市场之间的差异性, 不断完善自我发展方式。

(3) 不断提高产品的自主创新能力, 培育出自己的品牌。

创新是一个企业生存和发展的灵魂, 一个企业只有不断提高自己的创新能力, 才能让企业走的更加长远, 可以通过鼓励员工创新各种方式。另外必须要有自己的品牌建设, 如果一个企业连自己的品牌都没有, 就如同一个人没有任何的个性, 这样的人就很难被人记住, 当然这样的企业也不会被消费者所关注。

(4) 企业要制定正确的战略规划, 制定长期的发展目标。

我国外贸企业的发展, 一定要结合自身的发展需求, 制定符合本企业长远发展的战略规划, 这样有利于企业的目标明确, 合理, 帮助企业了解市场, 发现动机, 找到自己合理的定位, 同时有利于企业员工之间进行良好的合作和分工, 从而增强工作效率。企业要根据自身情况制定自己的短期, 中期, 长期目标。

面对纷繁复杂的竞争环境, 外贸企业的转型也是不得已而为之的选择, 但是在转型过程中并不是一件一帆风顺的事情, , 所以需要我们共同面对挑战, 谨慎而行, 只有这样才能促进外贸企业的转型成功。

摘要：改革开放以来, 我国不断加强对外贸易发展, 成为了一个名副其实的外贸大国, 但是由于国际经济形势的变化、人民币升值等因素, 外贸企业竞争力大大降低, 企业将面临日益艰难的局面。为了应对多种因素的不断变化, 不断转变外贸发展方式, 改革成为新型的优秀外贸企业。本文主要论述了我国外贸企业的发展背景, 转型方式以及转型策略。

关键词：外贸企业,企业竞争力,市场需求

参考文献

[1]张云云.人民币升值对中国贸易收支的影响[J].苏州大学, 2011.

企业转型的五大策略 篇8

一、资源枯竭型煤炭企业经济转型现状

目前我国煤矿企业面临着资源枯竭现象, 为此一些资源枯竭型煤炭企业进行了经济转型, 虽然取得了一定成就, 然而资源枯竭型煤炭企业的经济转型却是一个艰巨而曲折的过程, 在经济转型过程中存在一些问题。资源枯竭型煤炭企业在经济转型时主要存在以下几方面问题:

(一) 经济转型方向选择问题

战略产业结构转型是目前资源枯竭型煤炭企业进行经济转型时, 保证资源枯竭型煤炭企业可持续健康发展的重要基础。然而, 目前一些资源枯竭型煤炭企业在进行经济转型时, 缺乏科学的经济转型规划, 过分注重企业的产业发展, 在一定程度上忽视了企业相应体制的跟进。加上煤矿企业的特殊属性, 目前煤矿的退休人员相对较多, 而且存在着一些伤、工残以及职业病患者等人员, 导致资源枯竭型煤矿企业面临着较重的社会负担。一些资源枯竭型煤矿企业在进行经济转型时, 对高新技术产业较为注重, 忽视了员工的安置问题。此外, 一些资源枯竭型煤矿企业只关注资本运作, 忽视企业内部组织结构的健全状况。

(二) 员工转型适应性较弱

很多国有煤矿大多都是计划经济时期建立的, 煤矿规模相对较大, 矿区覆盖范围也相对较广, 同时存在众多下属单位, 各下属单位的层次发展各不相同且不平衡, 过分依赖国有企业的管理制度和运营机制。同时, 煤矿行业为技术含量相对较低的劳动密集型产业, 大多数煤矿企业的员工文化水平相对较低, 劳动技术也相对较为单一, 加上长期的井下作业导致员工的身体素质相对较差, 在一定程度上加大了员工安置难度。加上很多煤矿企业员工素质不高, 岗位变化能力相对较低, 同时观念相对落后, 进行再就业难度相对较大, 导致资源枯竭型煤矿企业员工的转型适应性较弱。

(三) 发展资金短缺, 转型后劲不足

一些资源枯竭型煤矿企业都有着沉重的社会负担和税费负担, 加上煤矿行业长久以来的底价微利政策, 导致资源枯竭型煤矿企业自身缺陷不断积累, 企业的财力也相对有限。现目前, 大部分国有煤炭企业都有沉重的债务负担, 拖欠银行贷款不仅数额巨大、时间很长, 并且相当一部分已经形成呆账、死账;此外, 煤炭行业融资渠道相对窄小, 难以筹措发展资金, 导致资源枯竭型煤矿企业经济转型中发展资金短缺, 转型后劲不足, 在一定程度上阻碍了资源枯竭型煤矿企业的经济转型。

二、资源枯竭型煤炭企业经济转型内容

目前资源枯竭型煤炭企业进行经济转型的主要内容包括以下几方面。 (1) 产业转型。从整体上来讲, 目前资源枯竭型煤炭企业在进行经济转型的产业结构转型时, 一方面, 资源枯竭型煤矿企业可以利用支柱产业的发展来带动相关产业的发展, 使得煤矿企业的产业链进行纵向延伸, 以发展更多的持续产业;另一方面, 企业可以跳出原产业范畴, 从企业的横向方面选择替代产业。资源枯竭型煤矿企业应当综合考虑企业的枯竭速率以及对原产业的依赖程度, 选择正确的转向方式。若企业对原产业依赖程度较大且资源枯竭速率较慢, 企业可以通过纵向延长产业链来进行产业转型;若企业对原产业依赖程度较大且资源枯竭速率较快, 企业可以通过横向延长产业链来进行产业转型。 (2) 体制转型。资源枯竭型煤矿企业在进行体制转型时, 应当建立产权明晰、政企分开以及权责明确的科学管理体制, 注重企业的用工制度和产权制度的改革。企业可以通过靠大联强、破产兼并、技术合作、资产重组以及大胆引进民间资本和民营机制等运作方式来进行企业的产权制度改革。同时将企业的战略发展规划与企业体制改革有机结合, 加强资本重组和盘活存量, 将企业的资金逐步从非支柱性产业中退出, 并逐步集中在企业的支柱性产业中。 (3) 创新管理制度。科学、优越的管理制度是资源枯竭型煤矿企业的持续健康发展的根本保证。因此, 资源枯竭型煤矿企业应当不断创新内部管理制度。企业的改革和发展与企业的创新管理制度相辅相成, 企业的改革成效和持续健康发展必须由创新的管理制度进行巩固, 从而使企业的内部资源配置发挥最大效益。

三、资源枯竭型煤炭企业经济转型策略

(一) 从粗放发展型转变为简约提升型

资源枯竭型煤矿企业在进行经济转型时, 应当坚持科技含量高、经济效益佳、资源消耗低以及环境污染少的新型工业化道路。同时坚持速度、效益、质量、安全以及环保的有机统一, 生产高质量、有安全保障能力、高效益以及符合环保要求的洁净煤, 实现数量速度型向质量效益型转变。企业也应当加大大型煤矿生产基地建设, 不断提高矿井的煤产量和产煤效率, 不断提高煤炭产业集中度, 使煤矿企业不断朝着高效简约化转变。

(二) 注重多元发展

目前煤炭企业大多采用的是原煤直接销售的方式, 然而煤炭的大多数的效益和利益都体现在煤炭的下游产品中, 煤炭企业获得的利益相对较低。因此, 资源枯竭型煤矿企业应当注重多元发展, 加大煤炭新产品的深度加工和综合利用力度, 采用横向衍生以及纵向延伸的方式, 不断延伸煤炭产业链条, 同时有序发展替代产业, 实现以煤为主的单项发展战略向以优势突出的多元发展战略转变, 不断提升煤炭产业发展的质量和效益。

(三) 注重开放式横向战略合作

煤炭资源属于不可再生的资源, 终有枯竭的一天, 因此, 资源枯竭型煤矿企业应当将保障国家能源安全以及服务于国民经济发展作为企业的发展战略目标, 将煤炭作为重要的战略性资源, 对国内外两种资源、两个市场进行充分利用, 不断加强横向战略合作。同时注重新技术的引进和吸收, 不断开发具有自主知识产权的新产品, 利用资本市场融资平台推动资源枯竭型煤矿企业自身的不断发展。

四、结语

近年来, 我国一些资源枯竭型煤矿企业为了实现可持续发展, 进行了经济转型, 然而, 在进行经济转型时仍然存在经济转型方向选择问题、员工转型适应性较弱以及发展资金短缺等问题, 因此, 应当加强产业转型、体制转型以及创新管理制度等方面的转型, 并从粗放发展型转变为简约提升型、注重多元发展以及注重开放式横向战略合作, 推动煤矿企业的健康可持续发展。

摘要：煤炭资源属于不可再生资源, 我国煤炭行业经过近年来的不断发展, 资源桔竭型煤炭矿区不断增多, 为了实现衰老煤炭矿区的可持续发展, 一些资源枯竭型煤炭企业进行了经济转型。本文首先分析了我国资源枯竭型煤炭企业经济转型现状, 从产业转型、体制转型以及创新管理制度方面分析了资源枯竭型煤炭企业经济转型内容, 并提出一些资源枯竭型煤炭企业经济转型策略, 以期为资源枯竭型煤炭企业的经济转型提供一些参考。

关键词：资源枯竭型煤炭企业,经济转型,研究

参考文献

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