企业文化转型(精选8篇)
企业文化转型 篇1
由表及里是一个认识的过程,也是一个改变的过程。中国社会在近代的发展就是一个很好的例证,首先是最表面的器物发生了改变,然后是相对内部的制度也随之改变,最后才是文化的转变。企业也是如此,处于器物层面的办公用品之类,很容易发生改变。处于制度层面的公司规章办法,也相对较易改变。但是处于企业最深层的文化却很难改变,所以作为一个企业的管理者,如果想带领整个企业实现更大突破,就必须面对企业文化。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明,这些企业出类拔萃的关键在于其具有优秀的企业文化,它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。如今,随着我国经济的发展,我国的大多数企业都处在一个转型期,那么在这个转型过程中,企业文化能起到一个什么作用呢?
推动企业转型
著名的企业管理学家理查德-巴雷特,通过对几百家企业的研究发现,要实现企业转型,有三个基本要求:首先,企业的领导者必须对变化过程进行积极驱动。领导者们的行动应该始终与组织的愿景、使命、价值理念和行为保持一致,并树立榜样。其次,企业的愿景、使命、价值理念及其支撑行为应该影响到所有决策过程。其价值理念和行为应该体现于组织结构、制度与流程的方方面面。最后,要想获得持续的高绩效,必须通过衡量个人和组织的绩效指标来对组织文化进行全面检测。企业转型是一个整体的过程,而企业文化转型是企业转型的根本和基础。首先是因为,企业原有的价值观、行为方式等企业文化会制约或者束缚企业转型;其次,原有企业文化所形成的思维、行为、管理理念等方面的惯性,也会严重影响企业转型的推进。如何建立一个适应新的内外部环境变化的企业文化,进而促进和推动企业转型,是企业转型中必须要解决的问题。有些公司不能发挥出其最大潜能甚至失败的主要原因之一,就是它们没有对自身文化进行检测,它们没有掌握那些可以影响其企业文化波动的因素。
要实现企业的整体转型,就要使企业价值理念渗透到企业内部的各个方面。它们不仅要对决策过程起到全方位的驱动作用,而且在每一项制度和流程中都要有所反应。不仅要对领导者、管理者、员工的个人行为和企业的行为起到支撑作用,还要在其中得以体现,即形成一种文化机制。只不过,讲究效率和实际的企业管理者来,对探寻那些摸不到看不见的文化以及情感的内部世界、自我角色、决策时的心理因素之类的“软”的方面,都不太重视。这些方法一般不会存在于他们的管理哲学里。因此,在这里有一个问题就会突出出来,好多的管理者都是根据自己的判断和专家的建议,来制定企业转变的策略,而很少关注企业中无形的文化和员工内心的接受方式,但恰恰这些东西是在企业的不断发展中慢慢形成并具有很强的惰性。忽略了这些,就算有再好的想法再好的前景,也只能得到一个事倍功半的效果。所以,在这个转型的过程中,每一个决策都应与执行者和员工的意识层次及信念结构相匹配,在决策前应该明白这个决策可以给现今的企业文化形成正面的波动,从而制定一个合理的企业文化转换方案。正如理查德。巴雷特所说的“就像送人一样,应该先到达别人所在的地点,再把别人送到他想去的地方”。
在一个企业中,文化是看不见摸不到的,但又是最深层次的。在企业的转型前,必须考虑到当前的企业文化,根据自己企业的文化特点制定一套文化转换方案。当然这个文化转换方案不是死的,在不同的地域、不同的行业、不同的时期是不一样的。例如,私营部门和公共部门就不一样,银行部门和IT部门也应该不一样,在欧洲使用的方法在美国就不一定可行,在日本可行的拿到中国也许就不灵了。这个方案的制定是根据自身企业的历史、特点量身定做。那么该如何制定一个合适的企业文化转化方案来服务企业的转型呢。理查德。巴雷特根据八年的研究得出了以下三个最基本的要素。
1、在企业的文化转换方案设计上采取“一刀切”的方式,是不可行的,
一套方案可能在某些情形中适用,但在其他情形中,可能并不适用。
2、只有文化转换成为整个企业转型过程中的一部分时,进行文化转换才有意义。如果一个企业中基本的结构、流程、薪酬体系等不发生变化,那么人们不会改变现有的工作方式。
3、只有领导者们注重并尽职于文化转换工作时,文化转换才有可能获得成功。
塑造企业柔性
在过去的几年里,全世界发生的一连串自然的和人为的灾难性事件,激发了人们对柔性的巨大兴趣。对于一个企业也不例外,令人印象最深的就是三鹿,因为三聚氰胺,一个“巨无霸”在顷刻之间倒塌。也许我们大多数人会把三鹿的破产归结于三聚氰胺,但是细想一下,如果三鹿的企业文化里本着以人为中心的理念,三聚氰胺事件就不会发生,所以与其说三鹿死于三聚氰胺不如说死于自身企业文化。如今,由于一些极端的自然和人为事件的发生,其次数的增加以及程度的增强,再加上信息无处不在,一个小小的失误就能造成巨大影响,使得我们目前的企业经营似乎比以前更不确定、更不可预知。我们在日益复杂、更难预测的互联网世界里经营。在这种情况下,提高企业的应变能力――柔性,为大多数管理者所重视,而这种柔性就来自于企业本身的文化。
因此,IBM为客户提供“随需应变”企业服务,以“业务柔性”为后盾,保证企业服务在所有的条件下都起到作用;HP推广“灵活成长企业”概念等等,把基于弹性的东西引入到企业管理中。从核心看,建造长期持续性的柔性计划就是关于加强企业的适应能力和创造协调、合作和协作的文化。正如适应性是克服恐怖的功能和运作前提,合作、协调和协作的能力和意愿是企业柔性的文化前提。在日益复杂的互联世界里,柔性问题并未终止于组织的边界;它涉及一个关系整体依存性的复杂网络,该网络是现代企业存在的框架的一部分。
在过去的几年变得明显的是,企业面临的紧急系统风险在目前存在于我们企业里的本位主义思想之内难以可靠识别,本位主义思想也不适用于柔性管理。很明显,我们目前为止所看到的关于柔性的讨论中缺少了文化角色――文化对于创建能在充满风险的全球化运作环境中茁壮成长的、具有可持续性和复杂适应性的企业系统具有重要意义。但是事实是,许多大中型企业在提高企业本身的柔性计划时,根本没有把文化问题考虑在内。
如果我们要建造能在压力下经营并提供服务的真正可持续的企业或者机构,那么处理缺少的文化建设这一环是我们必须致力于解决的。在这方面,理查德。巴雷特制定了一个企业范围内柔性调查和发展企业范围内柔性实施战略的简明路线图――柔性诊断。
柔性诊断是指对企业经营环节的整体评估,包括:重要网络联盟、核心业务价值链、关键商业流程、战略运作节点、关键运作节点、重要资产、历史威胁以及关键业务范围相关的当前高影响高风险问题。目标是评估企业的核心能力。其路线图如下:
1、核心能力范围包括:风险管理、危机管理、业务连续计划、保障和安全、企业社会责任和可持续发展。
2、促成能力范围包括:文化价值观评估和全系统变化能力、价值观管理系统、绩效管理系统、领导力发展计划、决策支持体系。
3、文化诊断。文化诊断包括对文化转换工具的文化价值理念评估,以识别企业内以及每个业务或职能单位内价值理念和文化波动的程度。目标是监控运作价值理念并识别在一定的压力之内可以影响企业文化波动的因素。
4、柔性和文化。把柔性诊断和文化诊断作比较,以便从文化、结构和运作的角度识别哪一个是核心商业链面临的最大风险。
5、识别快速成功。柔性和文化诊断的研究结果将发现加强企业柔性和增强企业适应能力的短期及长期机会。由此我们可识别快速成功的机会并予以实施。
6、识别柔性战略的目标和目的。基于诊断程序研究结果、差异分析以及企业愿景和使命,识别出战略目标和目的,以增强企业柔性及其高价值理念的互为依存的网络。
7、制定实施路线图。
(1)文化转换,重点是降低企业的文化波动并强化合作、协调和协作的能力――团队凝聚力。
(2)结构转换,在威胁或压力时期减轻信息流和信息处理。
(3)经营转换,降低风险并使得企业对外部和内部运作环境转换得更灵活和适合的反应。
(4)绩效检测转换,提供内部和外部潜在的威胁、风险和弱点预警,包括价值理念管理。
企业文化转型 篇2
2012年, 中央政策研究室、国务院研究室等十几个部委组成调研组到开滦集团进行调研。调研报告评价说:“开滦集团创造了国有大型企业转变发展方式的新经验, 资源型企业转型的新路子, 也为资源型城市转型这一世界性难题提供了鲜活案例。”
我们的主要做法是“企业转型, 文化先行”。
一、构筑变革文化, 提供企业转型发展的支持力。
为了改变130多年形成的“一煤独大”的产业格局, 推进开滦快速可持续发展, 我们积极引导员工解放思想, 构筑变革文化, 转变发展思路。经过全员的不懈努力, 逐步形成了具有开滦特色的六大转型模式:一是从以煤为主的一元发展战略转向以比较优势为基础的多元发展战略;二是从以产量增长为导向的资源驱动型发展模式转向以循环经济为导向的科技创新驱动型发展模式;三是从着眼企业自身的发展模式转向融入区域经济的城企互动发展模式;四是从单区域挖潜型发展模式转向以总部经济为基础的多区域发展模式;五是从封闭式整合发展模式转向开放式横向战略合作发展模式;六是从传统粗放型管理方式转向以精细化、科学化为特征的现代企业管理体系。
二、突出主体文化, 提供企业转型发展的控制力。
随着发展战略的推进, 开滦形成了多区域、多产业、多种组织形式的发展格局。为了实现主体文化统领、多种文化融合, 我们一是明确了企业文化建设总体目标——铸魂、立道、固本、塑型、聚力, 即:铸企业“特别能战斗”精神之魂, 立科学发展经营之道, 固精细管理基础之本, 塑国有大企业公众品牌之形, 聚全员攻坚克难之力。二是坚持共性与个性的统一, 在主体文化大框架下, 推进子公司建设个性文化、特色文化、创新文化, 形成“主干突出、枝繁叶茂”的多元文化体系, 较好地实现了遵循与创新、共性与个性的统一。
三、完善制度文化, 提供企业转型发展的执行力。
强大的执行力是推动企业转型发展的稳固基石。我们通过建立健全科学的管理制度, 持续推进企业管理理念内化于心、外化于行。一是营造高效执行的文化氛围;二是强化目标和责任的落实;三是正激励与负激励并重, 奖优罚劣。企业文化与企业制度的有机结合, 提高了各级领导和广大员工的执行力, 为企业转型发展提供了思想和制度保证。
四、打造创新文化, 提供企业转型发展的驱动力。
企业转型与文化变革 篇3
文化在企业发展中,具有基础的、核心的、主导的作用。制度与文化两者之间有一个相互作用与反作用的关系,特别是处于重要战略转型期的企业,文化的反作用力更为明显。企业改制,调整发展战略,建立现代企业制度和新的管理运行机制,要求企业的人,在价值理念上要认同企业新的战略和新的制度。如果思想观念不转变,文化不清理,计划经济体制下形成的思维方式和思想观念,就会成为实施新战略和新制度的阻力。因此,在企业变革中,制度的再造与文化的再造是并存的,变革时期的企业文化建设具有重要的战略意义。
文化是历史的积淀。一种优秀文化的形成,需要长期的倡导和培育。从某种意义上讲,企业文化是经营者文化、企业家文化,企业经营者对企业文化起着主导的作用,企业文化需要经营者的长期倡导培育;必须被广大员工认同接受,企业愿景、企业价值观变成每一个员工的共同认知,才能真正发挥作用;企业文化不是花瓶,被认同的价值观和行为规范一定要付诸实施。因此,企业文化是企业经营者长期倡导的,被广大员工认同接受并实践的价值观和行为规范。
在长期的研究和实践中,我们把企业文化建设的基本内涵总结为一个核心、三个关系、五项任务和七个基本形态。
一个核心,是指企业文化建设的核心任务——培育企业价值观。企业管理发展到今天,管理价值观已经成为企业家的基本功,管理者一定要通过培育核心价值观,来潜移默化地影响员工,使员工自觉地产生有利于实现企业新的战略目标的行为,企业价值观需要企业管理者坚持不懈地去传输、培育。
三个关系,是指企业在复杂激烈的市场竞争中,需要认识和解决的三个最基本的问题,即:
一是企业与社会的关系。这个看似简单的问题,现实中还需要我们不断深化认识。现代市场经济条件下,企业是“四自”的市场主体,企业在追求利润最大化的同时,必须担负对社会的责任,这是企业使命中一个最基本的概念。企业必须追求利润的最大化,一个企业如果连自己的利润都不能保证,濒临破产,员工的工资福利发不了,都要下岗回家,谈何代表最广大人民群众的根本利益?但利润对于企业,就像空气对于人,人没有空气不能活,可人不是为了空气而生存的;企业没有利润不行,但企业不能只是为了利润而存在。企业存在于社会,应该有超越于利润之上的更高层面的追求。
二是企业与人的关系。市场经济条件下,对内,企业应该是员工的家庭、学校、平台。企业要营造一种建立在共同价值观基础上的融洽、温暖、创新的家庭氛围;要把企业建设成学习型组织,让员工在为企业做贡献的同时,自己也得到成长;要为员工搭建发挥潜能、施展才能的平台。对外, 企业还有与客户、投资者、合作者的关系。处理好这个关系,单纯地追求自己的利润最大化就不够了,还要以人为本、客户至上、以社会为己任,在风险共担,利益共享的基础上创造实现共赢和长期发展的人文生态环境。
三是企业与自然环境的和谐关系。任何一个有长远发展目标、有社会责任感和使命感、立志打造百年老店的企业,一定会在企业的经营管理中自觉追求人与自然环境的和谐相处,为社会与自然生态环境的健康、协调、持续发展做出自己的贡献。
不同的境界、不同的思维方式、不同的经营理念,决定了企业如何处理这三个方面的关系,每个企业都必须面对这三个基本问题。
企业文化建设的五项基本任务,我们总结为“道”、“魂”、“形”、“本”、“标” 五个字。
“道”就是讲求经营之道。“道”是规律、法则、经验,是观念形态的东西,但是“道”对企业的发展起着决定的作用。企业经营管理一定要谋道,用什么样的“道”去从事经营管理活动,用什么样的“道” 去参与竞争,决定着企业的成败。君子爱财,取之有道。许多失败的经营者,并非一念之差,而是经营之道有问题。决定经营之道的,是价值观。企业在做每一项重大决策的时候,经营之道都实实在在地起着作用。作为一个把握企业发展方向的经营者,必须有一套属于自己的哲学思想和价值判断。不同的企业有不同的发展轨迹,就像不同的人有不同的人生一样,都是由价值判断、由“道”所决定的。
“魂”就是培育企业精神。企业精神是企业在长期的生产经营活动中形成的理想信念、敬业精神、职业道德、精神风貌,是企业和员工价值观的集中表现。人的精神、理想、欲望、追求在企业的发展中起重要作用。在企业的发展中,精神激励具有乘积效应:企业成果=原材料×设备×人力,人力=人数×能力×态度。
“形”就是塑造企业形象。企业形象是企业经营之道和企业精神的外在表现,塑造企业形象的实质是实施品牌战略,它是企业发展战略的重要组成部分。企业要通过形象识别系统向社会展示自己的外在形象,塑造自己的知名度和美誉度,要打造诚信的内质。诚信、美誉、信誉体现在产品、服务、环境、队伍、人际关系、社会公德、公益事业等各个方面,不能狭义地理解为标语口号、标识、服装、环境布置等浅表层面的文化活动。
“本”是坚持以人为本。企业文化要通过尊重人、关心人、理解人、培育人,提高人的整体素质,促进人的全面发展,进而提升企业整体能力。坚持以人为本,调动员工的积极性,激发员工的创造性潜能,是企业文化建设的根本性任务。
“标”是实现战略目标。国际上用来衡量企业可持续发展的是一个系统竞争力的指标。一个企业的可持续发展,一定是硬件、软件,精神文明、物质文明两个轮子的协调运转。全球500强的评选,不仅包括资产增值、效益提高、销售额提升、产品开发与市场营销等,特别还包括了制度创新、环境氛围、企业家和企业文化的培育等方面。
七个基本形态,是指企业文化力的基本形态。现代经济社会中,经济力、政治力、文化力都在影响着、左右着企业的发展。其中,文化力对企业兴衰和发展所起的作用越来越显著、越来越大,文化力已经成为决定企业兴衰的关键因素。
但文化力到底是什么?作为看不见、摸不着的观念形态的文化,它的基本形态和着力点是什么?我们在与许多企业共同整合提升企业文化的实践中,总结出企业文化力的七个基本形态。
1、战略目标的凝聚力。战略目标是企业发展的航标图。一个企业的发展,不仅需要资金、技术的支撑,更需要价值观念、事业目标的支撑。共同事业目标的认同会形成重要的思想文化力量。重组变革时期的企业文化建设,一定要紧紧围绕企业战略目标来展开,构建战略导向型的企业文化,自觉地将企业文化紧紧围绕企业新的阶段性战略目标,从战略目标出发,为战略目标服务,用企业文化提升战略思维,才能真正发挥先进文化力的作用。因此,让企业员工认同企业新的战略目标,并自觉地为实现共同目标而团结奋斗,是企业文化建设的重要任务,也是企业文化凝聚力的体现。
2、价值追求的驱动力。培育价值观是企业文化建设的核心任务。价值观对企业和员工的行为具有驱动作用。企业文化建设的关键是从企业的核心价值观出发,延伸出包括不同层次、不同方面的价值尺度,形成系统的价值观体系,并转化为不同部门、不同岗位员工的行为准则。企业的价值观体系一旦形成,就会成为员工在处理各种关系时的行为规范与判断标准,形成由价值驱动力所支配的内在约束力。北京同仁堂“修合无人见、存心有天知” 和“以义为上,义利共生” 的价值观体系,引领着同仁堂人“炮制虽繁必不敢省人工、品位虽贵必不敢减物力”,使得同仁堂三百多年金字招牌不倒。
3、机制激励的生长力。机制是观念、行为产生的土壤。机制是有生长性的,在什么样的机制土壤上就会生长出什么样的行为。机制创新要以企业文化为支撑,以先进的文化理念为指导。机制与观念的创新可以极大地解放生产力,释放人的潜能,提高劳动生产率。企业文化要注重在观念变革和制度、机制转换的关键环节上创新,不断淘汰落后的生产力,培育先进的生产力;企业改制要用先进的文化理念为指导,安排科学的制度规范,并形成良好的运行机制。北汽福田超常规发展的实践,充分证明了这一规律。
4、决策理念的主导力。在未来的竞争中,企业家素质和决策力将越来越重要。经营者对企业发展的主导作用,将直接影响和决定一个企业的成长轨迹与成败荣辱。企业如何经营,反映经营者的人品,是企业经营之道的体现;企业有何风貌,反映经营者的境界,是企业精神的体现;企业如何展现,反映经营者的形象,是企业形象的体现;企业有何素质,反映经营者的内质,是企业素质的体现;企业如何生长,反映经营者的追求,是企业发展境界的体现。以经营者群体精神为代表的企业精神,一旦转化为全体管理人员和员工的自觉行为,就会形成巨大的创造力量,成为企业不断发展的内在动力。因此,企业文化建设要从领导人做起,着力培育优秀的经营团队。
5、和合氛围的协同力。“和”是和睦、和谐;“合”是合作、合一。营造和谐、和睦,合作、合一的氛围实际上是讲团结出战斗力,是讲家和万事兴。和谐、和睦、合作、合一的氛围,能够形成一种意志统一、团结协作、积极向上的力量。企业文化建设的重要任务,就是要把企业的生存环境优化到最佳状态,在企业内、外部营造一种有利于企业发展的良好氛围,恰当、适度地处理好各方面的关系,减少可能出现的摩擦和矛盾;争取方方面的理解与支持;不断改善和优化企业的生存环境,在社会上树立良好的信誉与形象。这既是企业生存发展的需要,也是企业智慧的体现。
6、科技创新的提升力。科学技术是改造传统经营模式,提升员工整体素质的重要手段。我们在用现代信息技术改造、提升企业管理的过程中,不仅是硬件的提升,同时也是软件的变革,也在转变着员工的科技意识,树立着员工的科技观念,提高着员工的科技能力。科学技术的创新,需要一种新的理念的支撑,不断用新的理念来拉动企业的科技创新,带动企业整体素质的提高,就会形成一种提升力。因此,在科技创新的过程中搭建员工素质越升的科技平台,已经成为企业文化建设的重要内涵。
7、协调发展的持续力。企业是发展的、动态的、变化的。企业要根据发展战略的需要,不断整合提升自己的企业文化,剔除阻碍企业发展的不良文化,吸纳企业发展所需要的先进文化,进行企业管理理念的创新,追求自身优良传统与现代先进文化的有机结合,形成具有自身特色的先进文化体系,这是快速发展中的企业必须关注的重要问题。变革转型时期的企业文化,既要坚持不断地创新、发展,还要有坚持先进文化的定力,老子说:“致虚极,守静笃”,要达到无限的地方,必须有一点定力,不管环境如何变化,核心价值观是不能变的。同时,要建设学习型组织,努力使企业具备强大的学习和适应发展的能力,培养、具备全新的、前瞻而开阔的思维方式,在复杂多变的竞争环境中立于不败之地。
企业文化转型 篇4
摘 要:志鉴是文化建设的重要组成部分,是企业文化建设中的重要实践项目,志鉴事业的发展也是企业文化的发展。文章结合企业转型发展的关键时期,探讨做好志鉴编修工作,发挥和拓展志鉴功能,提升企业文化软实力,推动企业实现可持续发展目标的作用和途径
关键词:企业文化 志鉴 助力 企业发展
中图分类号:F270
文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2016)04-261-02
笔者所在的中国石油化工股份有限公司广州分公司(以下简称:广州石化)始建于1973年,至今走过了40多年的历史,期间生产规模实现了跨越式的发展,为国家和地方经济发展做出了卓越的贡献,并积累了丰富的文化底蕴。近年来,替代能源和新能源飞速发展,石油化工产能过剩、产品市场持续低迷。在新形势下,我公司通过走内涵发展之路,在产品技术含量、质量、性价比和成本竞争力上着力,努力培育发展增量;与此同时,随着城市的发展、国际化进程加快,处在城市中心、被周边社区和众多楼盘包围的广州石化,面临巨大的安全环保压力,民众和政府对生态环境要求零容忍、资源环境制约、生产结构不完善等矛盾和问题,倒逼企业进行转型升级发展。2015年,公司明确转型升级发展目标:建设绿色低碳城市型炼化标杆企业,努力实现企业与城市和谐发展。如何在此关键的转折点上突破挑战,找到可推动企业长远发展的动力和支撑,形成新优势、再创新辉煌,是企业发展中急需要解决和面对的课题。本文试图以《广州石化志》、《广州石化年鉴》(以下简称:志鉴)的编修,做好企业文化基础工作,发挥并进一步拓展志鉴功能,助力企业实现可持续发展服务方面进行探讨。
一、准确把握志鉴定位,为提升企业文化软实力服务
企业文化决定一个企业的走向,而编修志鉴是一种文化积累,志鉴具有记载、传承、发掘、创造文化的功能,是企业文化重要的组成部分和企业文化内涵的重要载体,人们可以从志鉴中全面系统地了解企业的历史和现状及其发展过程,了解创业者和几代职工在企业发展壮大过程中进行的艰苦卓越的奋斗历程,可以综观一个企业的历史与变迁,从而使企业文化资源及其精神财富得以代代相传,为增强企业综合竞争力提供强有力的精神动力和文化支撑。对广州石化而言,经过40多年的发展,企业站到了新的起跑线上,在这个转折时期,文化的引领作用无可替代,编修志鉴是企业文化建设和企业发展的需要,是文化继承与创新的中枢和纽带,对于提升企业文化内涵、丰富企业文化底蕴,具有极其重要的作用。因此,准确把握志鉴的定位,对提升企业文化软实力,实现“神形兼备,内外兼修,软硬实力兼具”的广州石化有着深远的意义。
1.企业志鉴是企业文化建设的重要组成部分。企业文化是企业软实力的体现,其包含了企业管理、经营理念、产品销售、职工素质、宣传及思想政治工作等方面,这也是志鉴重点载录的内容。可以在志鉴资料的积淀中提炼企业文化,通过志鉴中记载的企业在实践中创造的新经验,在经验中总结、挖掘,并整合创新,凝练出既有石化行业特色又吻合时代特征的核心价值理念,成为激励职工的精神动力。同时,年鉴作为企业大型公报性资料,在信息功能、服务功能、宣传功能、展示功能等方面具有不可替代的作用,要充分依托其特殊功能,为企业拓展生存和发展空间,成为企业与社会连接、沟通的桥梁。
2.志鉴是企业管理不可缺少的重要文献。作为管理者,要管理好企业,首先必须认真研读企业志鉴,了解企业从无到有、从小到大的发展史,从历史的成功与失败中获得经验教训,掌握企业发展的内在规律,只有对企业的发展做出长远的战略思考,才能引领企业在瞬息万变的激烈竞争中赢得主动,不断地发展壮大。因此,企业要实现科学发展,必须重视企业文化建设,做好志鉴编纂这一企业文化基础性工作。
3.企业志鉴是反映企业发展的权威性历史资料。志鉴内容以文字、图片、表格等多形式的版式,全面、客观、真实地记载了企业发展全貌,撰稿人所提供的稿件均经过各单位主管领导、编辑、总编、公司领导共“四关”审查程序,全方位对稿件质量进行把关,有效地保证了志鉴资料的准确性、系统性、权威性;这也是互联网信息难于取代志鉴资料的重要因素。
4.企业志鉴是可读、好用的工具书。企业志鉴记载的企业基本情况和基本数据,包含企业全方位的有价值的信息资料,实在是一卷好用的工具书,给企业管理者、社会各界提供了研究企业、了解企业的窗口。随着志鉴资料的网络化、信息化及检索服务的便捷,能最大程度满足读者多方面的阅读检索需要;企业志、鉴能回答本企业甚至是行业的一切基本问题,包括专业术语、产品标准、行业宏观的发展态势等等。
二、发挥并拓展志鉴功能,为企业转型升级发展服务
发挥志鉴在企业两个文明建设和经济发展中的助力作用,是续修志鉴的重要课题和使命,编纂人员要保持科学严谨的态度和前瞻性,树立“志鉴发展要寓于企业发展”的理念,紧密结合企业发展实际与时具进、注重创新,广泛吸纳好的经验和成果,充分发挥、拓展志鉴功能,使企业志鉴为企业转型升级实现可持续发展发挥应有的作用。
企业文化转型 篇5
尊敬的各位领导,各位敬爱的同事们,大家好,我是湖北碳排放权交易中心的徐渭,今天我要演讲的题目是《思想的光芒驱散青春的迷茫》。
本人演讲的主题是关于企业文化、创新转型,根据个人的经验说一些不成熟的思考,如果有什么谬误,请各位领导和同事多多批评指正。子曰:学而不思则罔,思而不学则殆。这句话教育我们在工作与生活中应当保持勤于思考,乐于学习的良好态度。个人对这句话最近有了一些新的心得体会,现在与大家分享,请大家指点。去年是光谷联交所的规范管理年,为了推进光谷所五大创新战略,光谷所特别举行了一次关于规范管理的演讲活动,拓展了员工全面思维,展示了年轻后进的风采,在此次活动上各位同事们各抒己见,畅所欲言,精彩纷呈的演讲给大家带来了一次形式与精神上的再教育,深化了大家对于规范管理的深刻认识,助推了光谷所规范管理创新战略的深入贯彻落实。而这当中有一位同事的一句话给本人留下了极为深刻的印象,这位同事不记得是哪个平台的,叫什么名字以及原话都记不清了,大意是:规范管理,难不在规范,难在管理。
因为本人双商相对较低,总是会有些不明白的事情,对于到底是规范难还是管理难这个问题以前没想过,这句话当时对于本人而言特别难以理解,于是简单的研究了一下。
首先从逻辑的角度来看规范难还是管理难,规范管理当中包含的两个条件:规范和管理都是规范管理的必要非充分条件,单从逻辑的角度来看,这两个词是无法区分难易的。
再换一个角度,我们来看词意,规范的意思是:明文规定或约定俗成的标准。管理的意思是:是指管理主体组织个要素,完成该组织目标的过程。两者都是概念性词汇,是抽象表达,指代的主体不同,无法得出难易的差别。
那么尝试着再换个角度思考,既然是词汇那就有词性,根据性质来比较结果会如何呢?规范有两个词性,分别是名词与形容词、管理是一个词性:动词,从词性这个角度来看,规范这个词对于管理而言词性更多样化,从充分理解的难度上来看,规范大于管理。可是仅仅从词性一个角度单方面来说规范就难于管理,这不符合我们的普遍认知习惯也难以令人信服。
从逻辑的角度、词性的角度、词意的角度三个角度都无法得出令人满意的结论,那么还有什么方向是没有考虑到的?或许最后的答案就是意义的角度,中文的词汇具有丰富的延伸能力,从这个角度出发,或许可以得到答案。我们来看词义,先说管理,管理是动词,指生产活动中的组织过程,是一种实践行为。再说规范:规范是明文或非明文规定,名词规范是指基于人类生产活动中对于有利于保障并提升生产效率的方法根据实践结果进行理论总结,然后根据结论进行筛选,倡导高效方法、抵制低效甚至无效方法的成果。形容词性的规范是指根据理论总结得出的规范,对于客观事实的性质进行判定的描述。从词语含义的角度解读规范与管理,可以发现,规范的难度是大于管理的,因为规范需要前置行为带来的经验作为基础,而管理则不一定需要。举个简单的栗子:理论上,不论一个人是否具有管理经验,他都可以在管理岗位上工作,而一个人要总结出关于工作的规范,首先需要进行工作。某类规范的产生需要相关的工作经验,这是规范的前置条件。
再举个栗子,一个人,觉得自己的生活不太规律,为了健康,他决定规律自身作息习惯,规范自身作息的管理方法我们怎么称呼?时间管理。而同样的,一个人,觉得自己的生活不太规律,那么为了健康,他决定管理自身作息,但是因为各种原因他失败了,那么这件事我们怎么定性呢?不规范。那么我们现在对于规范和管理重新理解,回到逻辑这个层面,规范的行为可以推导出广义的管理,而广义的管理不一定能推导出某种规范。结论,规范是管理的充分非必要条件,管理是规范的必要非充分条件。从这个研究得到的结论来看,所以关于之前同事所说:规范管理,规范不难,难在管理。这个说法是有失偏颇的,个人认为应当说是:规范管理,管理难,规范更难;重管理,更重规范。
在这个场合说这件事情不是跟之前的那位同事抬杠,而是希望为大家分享一次理性思考的过程,希望能够帮助大家更加全面的认识规范与管理直接关系,更好的贯彻落实光谷所的五大创新战略,谁说的对谁说的错并没有明确的标准,如果能帮助大家更好的认识光谷所创新战略的核心思想就是最大的意义所在,毕竟兼听则明,偏信则暗。
这个心路历程分享完了,那么个人在这个过程当中得到了什么呢?可以说本人从中得到的经验教训就是勤于思考,勤于学习。因为通过思考与学习得到的东西才叫知识,而没有经过思考学习的书本仅仅是一种信息。如果有人问我这有什么用,那么可能目前我无法回答这个问题,因为研究一个问题未必能使我们涨1毛钱的工资,但是个人认为生命是一个从认知世界到认识自我,然后由自身与世界的关系冲突对立到平衡和谐的过程,通过学习与思考,我们能够提升自己的思想水平,完善自己的思想结构,在整个生命的过程当中,更好的对待这个世界、他人与自己。对于个人、对于集体、对于整个民族乃至全世界全人类而言,思想都是最为宝贵与难得的精神财富,思想的碰撞与摩擦会产生火花,而这些火花能够点燃文明的火把,照亮前进的道路。对于本人而言,通过发现问题,研究问题的过程,更好的提升了自己,让自己知道了什么事情该退让,什么事情该妥协,什么事情该坚持。因为思想的光芒驱散了青春的迷惘。
企业文化转型 篇6
知识经济的今天,竞争无处不在,企业间的较量已经升级到了比智力、比活力、比潜力、比魅力的新阶段。随着“文化管理”日益得到重视,人们越来越清醒地认识到,优秀的企业文化将是一个企业成功的关键要素。多年来,嘉兴烟草在大力发展经济效益、税利指标等“快变量”的同时,一直致力于企业文化建设的探索。今年,嘉兴烟草有幸成为全国烟草行业企业文化建设试点单位,我们以此为契机,开展了系统的企业文化建设,梳理了企业的愿景、目标、使命、理念,形成了具有嘉烟特色的企业文化,从而为嘉烟“持续学习、持续创新、持续发展,实现企业由传统向现代转型”的战略目标打下了坚实的思想基础。
现就本企业文化建设情况作如下汇报:
一、企业文化建设的基本思路
本企业文化建设的总体目标是:围绕“持续学习、持续创新、持续发展,实现嘉兴烟草由传统向现代转型”的总体战略目标,牢固树立“国家利益至上,消费者利益至上”的行业共同价值观,打造以“情、理、法”为核心内容的家园 特色文化,创建智慧型企业,推动领导思想力、团队执行力、员工学习力的提高,最终实现企业核心竞争力的提升。
(一)认识——我们为什么搞企业文化建设
嘉兴烟草有没有必要搞企业文化,或者说,搞企业文化条件成熟了吗?我们的回答是,嘉兴开展企业文化建设,是历史的选择,是现实的要求,是未来的呼唤。
首先,从历史的角度看,企业文化建设是嘉烟发展的历史选择。嘉兴烟草经过20年的发展,企业规模“大”了,员工素质“高”了,管理制度“有”了,企业形象“好”了,嘉兴烟草已经基本实现了从人管人到制度管人的过渡,正处于以制度管人到文化管人的新跨越,这种跨越是嘉烟发展中的一次质的提升,是历史的必然选择。
其次,从当前的现状看,企业文化建设是由传统向现代转型的必然要求。企业文化建设的核心是人,传统向现代转型的主角也是人。企业的核心竞争力归根到底体现在人的能力上,体现在整合、调配和运用内外部资源的能力上。与行业发展一样,嘉兴烟草正处于增长速度由高速发展向稳步发展转变,增长方式由外延扩张向内涵增长转变,管理模式由粗放型向精细型转变,发展趋势由市场导向型向能力导向型转变的关键时期。适应这种变化,不断提高人的素质和能力,是嘉烟由传统向现代转型的需要。而人的观念和行为的转变,需要企业文化来疏导,通过日积月累、潜移默化的影响,培养员工乐观向上、开拓进取的创业激情和敬业精神。
再次,从未来的变化看,企业文化建设是嘉兴烟草应对未来挑战的有效手段。形势告诉我们,嘉兴烟草在未来若干年里将面对复杂莫测的挑战,如竞争压力越来越大,零售业态日趋多元,工商关系更加微妙,客户需求不断提高……为了应对各种各样的挑战,我们需要通过开展扎实有效的企业文化建设,进一步转变观念、更新思维,提高企业把握形势、应对变局的灵活性,增强抵御风险的能力。
要建设企业文化,首先要认识企业文化,不可盲目而为。在对企业文化的认识上,应避免四个误区:第一,企业文化建设等同于政治思想工作;第二,企业文化建设等同于精神文明建设;第三,企业文化建设仅仅是职工文体生活;第四,企业文化建设仅仅是VI形象设计。这些都是对文化建设的片面认识,必须打破思维定势,进行通盘思考。
(二)思路——我们如何开展企业文化建设 为开展好企业文化建设试点工作,我们制订并实施了“333”的总体思路:
“三架构”,战略—文化—人才。战略是导向,有了正确发展战略的企业才有正确的前进方向,企业的一切活动都必须紧紧围绕发展战略展开;文化是灵魂,在推进战略实施的过程中,企业文化是调动全体员工积极投身实践的无形力量,因此要紧紧围绕企业战略目标,建设符合战略发展要求的企业文化;人才是保障,人才资源是一个企业赖以生存和寻求发展的第一资源,打造一支高素质的人才队伍是实现企业战略的关键,而在良好企业文化熏陶下成长的人力资源将会加速企业战略的实现。
“三层次”,理念—制度—形象。完整的企业文化包括三个层面:精神层面、行为层面和物质层面。企业理念是策略面,是企业的“心”;行为是执行面,是企业的“手”;形象是展开面,是企业的“脸”。我们旨在以理念为指针,推动管理制度的科学化和企业形象的系统化,达到理念、制度和形象三个层次的协调一致,用共同的理念激励人,用科学的制度规范人,用独特的形象鼓舞人,营造文化参与管理、文化提升管理的良好氛围。
“三提高”,员工素质—组织绩效—企业形象。通过企业文化建设最终达到三者共同提高的目的。“企”字无“人”则为“止”,一个企业要发展必须拥有一支高素质的人才队伍。只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相 对应,才能改善组织的绩效,增强企业的活力和竞争力。同时,也要通过关爱社会、回报社会的实际行动来履行企业的责任和使命,通过企业形象的提升来激发员工的自豪感和归属感。
整个思路由虚到实,由内而外,从核心理念到行为规范再到形象塑造,通过使命梳理、愿景描述、岗位设计、绩效管理、素质培养等一系列设计,旨在建立起一个企业与人和谐发展的科学体系。根本的落脚点在于通过企业文化建设,重塑观念,为嘉烟由传统向现代转型打下思想基础。
二、企业文化建设的具体做法
(一)走出去,请进来,创建智慧型企业
企业文化建设,关键是打好基础。我们一手抓嘉烟理念体系的构建和完善,一手抓对员工的宣教和灌输,以此夯实企业文化建设的理论基础和群众基础。第一,走出去。组织中高层管理人员先后到大连烟草、英美烟草、平安保险等国内外知名企业开展企业文化实地调研,开阔眼界,增加认知,吸收适合于嘉兴烟草的优秀文化元素。第二,请进来。邀请中国社科院、北方交大等国内资深文化专家和学者为嘉烟文化建设出谋划策。第三,造声势。利用内部刊物、互联网络等丰富的载体和手段,广泛动员,营造强大的宣传攻势和浓 厚的舆论氛围,使广大职工懂得开展企业文化建设的必要性和重要意义,调动起全员参与的积极性。第四,抓融合。不断对员工进行企业文化的宣教灌输,使员工了解企业理念、价值观、愿景、使命等基础概念和系统知识,提高员工对嘉烟企业文化体系的认识,真正理解企业文化的内涵。第五,同参与。形成领导重视支持,企业文化建设项目小组牵头,全体员工共同参与的工作局面,让企业文化建设不仅仅是领导的事、政工部门的事,更要成为每一位员工的事,人人都来建设和学用企业文化。
在此基础上,我们构建了嘉烟精神文化体系: 核心价值观:国家利益至上,消费者利益至上。愿景:创一流企业,做行业先锋,做精做强做大做久。使命:为国家积累财富,为社会满足需求,为客户创造价值,为员工建立平台。
核心理念:人本、服务、敬业、卓越、和谐。核心素质:学习精神、服务精神、敬业精神、进取精神、合作精神。
企业口号:传递真诚,点燃激情。
这个体系体现在《嘉烟工作文化诊断报告》、《嘉兴烟草文化手册》、《嘉兴烟草员工行为准则》、《嘉兴烟草企业文化案例集》、《嘉兴烟草企业文化培训教材》、《绩效谈话制度》等文本中。
我们认识到,嘉烟要实现文化转型,其理想模本是由传统的功能型文化向未来的流程型文化转型。在这条主线的贯穿下,我们将着力推动企业实行四大转变:由内部导向转变为外部导向,由粗犷经营转变为精细经营,由垄断思维转变为合作双赢,由职业保障转变为关注绩效。实现这一文化转型的前提,是努力将嘉烟建设成为一个智慧型企业。为此,我们实施了以“学分制”为核心内容的“1+5”工程:
所谓“1”就是“学分制”教育培训。大力倡导“教育是企业最大投资,培训是员工最好福利”的理念,对企业培训进行改革,将“学分制”新模式引入员工培训中,对课程的内容、形式和时间进行合理的设计,既将参加培训作为一项硬性的考核,又给以员工选择知识、评价课程和反馈意见的自主权利,培养起全员的学习热情,经由强制培训最终向自觉学习转变,在企业内部兴起一种全员学习、终身学习的良好学风。开展“学分制”培训以来,已举办各类培训班十余场,参加培训的员工共计1000余人次,学习的氛围越来越浓。所谓“5”就是“五个一”工程。一是坚持“日学一小时,月读一本书”学习制度,使工作学习化,学习工作化;二是建立一个群众性的文联组织,给员工提供一个交流互动的空间;三是每月开展一次文体比赛,让员工感受到企业组织的蓬勃朝气与活力;四是搭建一个“我们的企业,我们共同来关注”网络交流平台,给员工构筑一条直抒胸臆、表达心声的渠道;五是出版一本论文集,为员工建立一个展示思想与才华的载体。
(二)重实践,抓管理,营造“家园文化”
我们认为,实践嘉烟企业文化,必须落实在嘉烟的“家园文化”上,这一文化,要将中国传统文化的“情、理、法”结合到企业管理中,形成企业自身的制度文化、执行文化、协同文化。
在制度文化构建上:我们认为,在企业中,制度犹如人的骨架,而理念犹如人的血液。制定科学规范的制度,是企业管理最根本性的基础工作。我们将流程型文化理念运用到工作实践,实施了业务流程再造,根据实际情况创立了以流程驱动岗位和部门运转的工作模式,科学制定并严格执行各项规章制度,全面加强规范化、系统化管理,对全局上下的良性运转和各项工作的有序开展起到了有力的保障作用。
通过建制与改制,我们建立起了以“三个机制”和“三个管理”为核心内容的制度框架体系:“三个机制”就是科学的决策机制、合理的人力资源管理机制和完善的内控机制。一是完善了基层参与、中层论证和高层决策相结合的决策机制,赋予员工参政议政的民主权力,建立多种形式的决策咨询机制和信息传递渠道;二是完善了人力资源开发与管理机制,通过人才招聘、教育培训、绩效考核、干部选拔、薪酬管理、岗位描述等一系列制度的建立与实行,为企业构建了现代人力资源管理的雏形;三是全面启动“阳光工程”,实行阳光决策、阳光预算、阳光采购、阳光企务公开制度,让企业管理更加公开、公平、公正、透明。“三个管理”就是精细化管理、规范化管理、数字化管理。
在执行文化构建上:我们把“整顿会风从关机开始”落实到每一次会上,凡是办公等会议期间接听手机的,一律自觉放入水桶,让有形的水成为中层干部心中无形的水,大大严肃了会议纪律。我们大力倡导开短会、说短话、写短文的务实作风,坚决杜绝华而不实、形式主义的不良习气,去除繁文缛节,提高办事效率。
在协同文化构建上:对内,我们在企业上下推行“后台服务前台、上级服务下级、领导服务员工、机关服务基层”的全员服务理念,切实转变工作作风,改善服务质量。我们 在每一位员工生日的时候送上生日蛋糕,逢年过节给离退休老同志送去关怀,人与人之间的关系日益融洽,员工对企业的归属感越来越强。对外,我们唱响“关注教育,关注环保”的公益口号,关爱社会弱势群体,支持教育事业,热心于社区建设,树立起一个负责任的企业形象。由此,营造了人与企业、人与社会的和谐氛围。
与此同时,我们的物质文化也日渐丰满。我们的电话礼仪全面规范,从手机到座机,从接听用语到企业彩铃,尽显对客户的温情与关怀;我们的服装全面统一,机关、专卖、营销、物业,一律穿着整齐划一的工作服,展现良好的精神面貌;我们的企业仪式独具特色,十几年如一日每天坚持做广播体操,听、唱《嘉烟之歌》等成为嘉兴烟草一道亮丽的风景;我们办有自己的企业刊物,《嘉兴烟草》、《行业信息》等期刊将企业形象和工作动态及时传递、广泛宣传……
正是在这种春风化雨、润物无声般的精细化管理中,我们实践着制度文化、执行文化和协同文化,完善了物质文化,“家园文化”的内涵越来越丰富。
(三)抓基础,重战略,争创一流企业
不能落地生根的文化不是优秀的文化。企业文化的魅力就在于能够帮助企业实现一个又一个的目标,攻克一个又一 个的难关,不断把企业带到更高的发展境界。嘉兴烟草建设企业文化的目的,正是为了帮助企业早日实现 “创一流企业,做行业先锋,做精做强做大做久”的发展愿景。
一是树立战略思维。“人无远虑,必有近忧”,企业也是如此。我们结合企业文化建设,开展了“嘉兴烟草由传统向现代转型的战略研究”,聘请中国社科院陈树勋教授担任顾问,成立了由一把手亲自挂帅的课题组。与其他的“学院型”研究不同,这一研究,主要是由企业的中高层管理人员利用业余时间开展的,目的在于理清思路,明确方向,锻炼队伍。这项工作,对嘉兴烟草未来的发展走向具有一定的指导意义,目前已进入收尾阶段。
二是实施标杆超越策略,向一流企业迈进。嘉烟要成为现代型企业,必须实施标杆管理。其一是行业标杆。我们在全市系统开展了“向大连烟草学习”活动,通过向行业标杆学习,看到自身的差距,明确改进的方向。其二是国际标杆。嘉烟要成为现代企业,必须有“国际化视野、国际化标准”,研究世界优秀企业的管理思想、管理办法和现代企业制度。当前,我们尤其注重对行业外逐步走向竞争的行业、企业的研究,如中国移动、中国银行,以此来思考我们如何做到在坚持专卖制度的同时,坚持市场化取向的改革。在确立两个标杆的同时,我们将着眼长远、着力当前,把宏伟愿景与现 实的工作结合起来,如正在建设中的嘉兴烟草新物流中心,我们专门聘请德国国家物流研究院进行规划设计,希望以其先进的理念、科学的手段、严谨的作风为嘉烟带出一支具有现代物流意识和水平的专业物流队伍。
三是狠抓基础,以贯标实现规范化管理。从行业发展来看,烟草行业实施规范化、精细化管理的时代已经来临,我们将于明年在企业中全面导入ISO9001:2000质量管理体系,通过岗位描述、流程梳理、制度创新,将精神文化落实到制度文化和行为文化中。
经过紧锣密鼓的组织实施,嘉兴烟草企业文化建设取得了阶段性的成效。我们的最大收获是:初步建立了一个以“情、理、法”为内核的嘉烟“家园文化”,构建了一套相对完整的精神文化体系,企业高层、中层、基层的素质能力普遍提高,一个智慧型的企业初见端倪,嘉兴烟草的核心竞争力得到了长足提升。
眼下,“国家利益至上,消费者利益至上”的核心价值观已经在嘉兴烟草深入人心,精神的导向力正越来越大地显现出来;一种制度至上的文化氛围在嘉兴烟草蔚然成风,企业管理日趋规范、标准;员工更加懂得爱企、敬业、尊重、约束的意义,学习和创新意识越来越强,综合素养越来越高,以人为本、和谐有度、依法重德的氛围越来越好。经过VI设计后的嘉兴烟草,企业品位提高了,形象气质也更佳了。电子显示屏、广告触摸屏、企业主页上随处可见的嘉烟格言,显露出企业的蓬勃朝气;整齐端庄的工作服、统一佩带的身份牌、宾至如归的微笑,展现着嘉烟员工的团结有为和训练有素;清洁的送货车辆、清晰的门牌桌号、亲切的电访问候,给人以诚信优质的服务……
三、企业文化建设的几点体会
企业文化建设对于嘉兴烟草是一项重要而艰巨的系统工程,试点工作让我们受益匪浅、感受颇丰,可以归纳为 “两先后、两结合”:
(一)先战略后文化
文化建设,战略先行,我们认为企业文化与企业战略的关系应是先有战略后有文化。所谓企业战略,是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋划,它指定了企业前进的方向、目标和实现途径,是一个企业的方向盘和指南针。战略并非可有可无,优秀企业都有自己的战略,他们之所以能在激烈的市场竞争中胜出的主要原因就在于拥有正确、清晰、超前的战略。企业战略决定了企业文化,企业文化服务于企业战略,战略不同,文化就不同。没有战略,企业文化就没有灵 13 魂,如同海市蜃楼,稍纵即逝;没有文化,企业战略就没有制订和实施的土壤,如同无水之舟,行之不远。
正是基于这样的认识,我们于企业文化建设试点之前启动了“嘉兴烟草由传统向现代转型”战略研究,并与企业文化建设同步推进。目前,“渠道与服务战略、人才战略、数字嘉烟战略、文化战略”四大战略已经明晰,这为嘉烟文化后续建设指明了方向。
(二)先理念后形象
实施企业文化建设项目应该先理念,再制度,再形象,由内而外,由虚到实,不能倒着做文化。文化是一种生生不息、源远流长的东西,企业文化的真谛在于其独特的内涵、深刻的底蕴,而不仅仅是一种形式、一种表象。抓不住本质的企业文化就会像昙花一现,只有短暂的盛放,没有恒久的光芒。传统向现代转型,首先是观念的转型,同样,我们搞企业文化建设,首先要解决精神层面的问题,帮助员工树立起健康的价值观念和优秀的意志品质,让先进的理念根植于每个人的头脑之中。精神层面的理念归根到底要落实到物质层面,要体现在行为和形象。制度是物化的理念,是行为的坐标,理念明确之后的第一要务就是建立健全制度。由人治向法治转变,正是治企理念进步的表现。VI形象好比企业的面子,是企业的最外层,在文化建设中必不可少。但形象不 是文化的全部,它必须是基于理念和制度之上的自然折射,否则,形象就会失去内涵、流于形式,成为“绣花枕头一包草”。
(三)企业文化建设要与管理创新相结合
企业文化说到底是企业管理的现代化问题。搞好企业文化建设的目的在于全面加强企业的科学管理,实现文化与管理的融合,既以先进的文化提升管理的水平,又在管理中体现以人为本的文化底蕴,最终达到“文化管理”的最高境界。
企业文化的核心是企业价值观,它决定着企业成员的思维方式和行为方式,它是一种无形的引导力。管理创新的关键在制度,在于建立起科学、系统、完整的制度体系并有效地执行,它是一种有形的约束力。斯蒂芬?P?罗宾斯曾说,“制度化是文化的前奏”,它是一种物化了的企业理念。通过这次的企业文化建设试点工作,我们更加真切地认识到,企业文化建设与管理创新密不可分,文化的引导力与制度的约束力是企业管理中最重要的力量,二者相辅相成,缺一不可。
(四)企业文化建设要与行业文化建设相结合 建设嘉兴烟草企业文化必须与烟草行业文化相结合。行业文化体现了一种共性,企业文化更突出它的个性,企业的 个性必须是基于行业共性之上的个性,这是一个种与属的关系。维护国家利益和消费者利益,是《烟草专卖法》的立法宗旨,也是烟草行业不变的价值追求。而嘉烟文化所强调的“四个责任”——对国家的责任、对社会的责任、对客户的责任和对员工的责任,正是对“两个维护”的继承与发扬。应该说,嘉兴烟草企业文化,是基于烟草行业“两个至上”的共同价值观,秉持了“两个坚持”、“三个满意”等行业理念,并结合嘉兴地域文化特征和企业长期形成的自身特点,提炼而成的企业文化体系。这种文化体系,姓“嘉”也姓“烟”,体现了个性又保持了共性,做到了行业文化与企业文化的有机结合。
文化融合是企业成功转型的基础 篇7
二十世纪九十年代初, 一直以出口为导向的韩国企业遭遇到了前所未有的困难, 由于外需的下降, 整个韩国企业的发展遇到了困难, 这其中包括韩国著名的三星集团。经过一番阵痛后, 韩国企业发现只有锐意创新和发展模式转型才能保持持续的经济增长。1993年, 三星集团会长李健熙提出“变革之心”, 强调“除了老婆和孩子, 一切都要改变”。李健熙深刻的理解了企业要实现转型, 必须先进行文化的转型和融合, 于是三星开始进行文化的融合和创新之旅, 成功的把东方的集体主义文化与西方硅谷为代表的对错误的包容的文化引进三星, 鼓励企业的员工去尝试不同的文化。结果由于文化融合的成功, 使公司在不同层面的管理和运营实践以及不同的部门在贯彻公司的战略时具有一致性。公司很快的融入了以美国硅谷为代表的新型科技公司行列。最终, 三星成长为世界创新型企业的优秀代表, 在一大批像三星一样的企业成功转型的带动下, 韩国也走出了“中等收入陷阱”, 跻身发达经济国家的行列。
企业文化属于文化的范畴, 企业文化是随着社会发展和进步不断的变化的, 由于文化的发展而发展的。在汉字里, “文化”本来是“文”和“化”的复合词, 文指“修”, 化指“变化”, 后来才合二为一, 一起使用。《说文解字》里对两个字的解释如下:“文, 错画也, 修饰也;化, 教行也, 变也”。这就是说, “文化”的本意是经过人的修饰使得事物发展变化。广义的文化包括人类有意识地作用于自然界和社会的一切活动及结果, 即是“自然的人化”, 而狭义的文化是以人为中心的。《易经》里有“观乎天文以察时变, 关乎人文以化成天下”的说法, 汉代刘向在《说苑·指武》里曾说“圣人之治天下也, 先文德而后武力。凡武之兴, 为不服也, 文化不改, 然后加诛。”可见, “文”即是指社会伦理规范, “化”即是教化的意思, “文化”就是要以伦理规范改变和教化世人, 使人们成为在思想观念和言行举止上合乎特定礼仪规范的人, 或者说“文化”能够将动物的人变为创造的人、组织的人、思想的人和计划的人。
在西方, “文化”一词源于拉丁文“cultura”、“cultum”、“colo”等词, 意思是栽培、培养和驯养等。通俗地讲, 就是通过人工劳作将自然界的野生动植物加以驯化和培养, 使之成为人需要的品种。后来, 还包括对个人技能、人格、品格和心灵的修炼, 人际关系和友谊的培养等。所以, 其含义从人对自然的驯化引申为对人本能状态的教化和培养。总之, 文化就是由作为社会成员的人所获得的, 包括知识、信念、艺术、法则、法律、风俗以及其他能力和习惯的复杂整体。因此, 中西方对文化的理解都强调了文化的改变和规范作用, 其最基本的含义是一系列习俗、规范和准则的总和, 文化起着规范、导向和推动人和社会发展的作用。企业文化就应该在这样的框架下加以理解, 所以企业文化必须在一个大的文化背景中不断创新和融合才能使企业适应整个大的环境的变化, 文化需要规范, 但更需要改变, 企业文化属于亚文化的属性, 企业家必须要时刻融合和创新企业的文化理念和企业文化氛围, 时刻要建立能与时间和空间相适应的良性企业文化。好的企业文化的形成与企业的领导者有密切的关系。领导者怎么看待企业, 怎么看待社会, 怎么看待环境, 怎么看待消费者, 会深刻地影响企业文化的走向。
要形成良性的企业文化, 领导者就要站在组织之外去思考战略问题, 否则企业文化就很难真正地塑造出来。中国企业想走向国际, 真正地市场化运作, 最重要的是企业需要具备综合组织能力。而组织能力存在的前提是企业领导者要抛弃工程师的思维, 抛弃一线经理的思维, 站在组织的外围来看组织, 作为组织的旁观者来看组织, 这样才能形成良性的企业文化。
华为是中国为数不多的“走出去”而且发展得不错的企业, 其中一个重要的原因就是华为的企业文化促进了它的转型。华为的冬天比今天很多企业面临的困难更大, 华为之所以能够度过难关, 就是融合了华为本身的文化和IBM给它灌输的新的流程文化。在国际化的环境下学习西方, 但却坚定不移地执行自己的价值观。华为反对过渡强调跨文化, 重视现代管理的共性, 并通过文化引领吸引各类的优秀人才到华为的平台上来。华为向西方的学习也是基于对自身的理解, 用适当的架构、流程规范企业。最终, 通过文化的引领, 华为建立起了以客户为中心, 以奋斗者为本, 坚持艰苦奋斗的核心价值观。
联想收购IBM的PC事业部的成功, 也是文化融合的成功案例。联想在并购IBM的PC事业部之前后, 双方的高层组成一个文化整合团队, 讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因, 如何将它们组合成更为强大的文化基础, 并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战, 以及如何帮助员工完成行为的转化。考虑到中西文化的差异和可能的外国人对中国公司存在的固有偏见, 沟通小组成员不断思考在第一次向对方的员工、客户、合作伙伴介绍自己的时候, 怎样能让对方喜欢即将加入的新公司。联想将工夫下在了沟通产品的制造方面, 秘密准备了一些适合外国人口味的关于联想的英文介绍、录像短片、电脑动画、网络广告、英文小说等, 同时聘请在IBM内部的德高望重的原IBM高管斯蒂芬担任新联想的CEO, 斯蒂芬为稳定人心、消除疑虑, 亲自到旧IBM各个部门与员工进行沟通, 探讨并购后的薪酬体系和未来公司发展方向。这些策略产生了意想不到的效果, 成功的拉近了中美员工的心灵距离, 达到了价值观念的整合。在这之后联想进行了一系列的薪酬制度的改革, 薪酬制度也是在企业融合的基础上进行, 由于文化的融合使新联想成功的走向了国际化的道路。
战略转型期的企业文化重塑路径 篇8
谋定总体目标
目标具有明确的引领作用。企业文化重塑首先是谋定出企业文化的总体目标。要按照企业转型发展战略目标的要求,精心谋划、设计企业文化发展的总体目标,并按照设定的总体目标,分阶段、分层次、有步骤地组织推进。企业文化的总体目标,主要包括企业战略规划、核心理念、价值取向、行为规范、共同愿景等要素。总体目标既要有企业文化的近期目标,又要有长远目标,充分体现既区分层次又相互衔接的文化建设格局。在落实总体目标中要注重发挥各级各类管理者的主导作用,从各个管理领域进行突破,以此带动企业文化建设的整体上位,全面发展。
创新思维模式
创新思维模式是按照战略转型进行企业文化重塑的基本路径之一。所谓创新思维模式就是运用新的思维方式引领企业文化重塑,通过创新思维模式,确保文化思维适应企业实施战略转型的新形势、新任务要求。一是培育“突破性”思维,不断引领企业全员从实际出发,反思发展思路发展战略和企业文化建设,勇于突破原来的旧框框、旧思想,用创新的思维统领文化发展,着力推进“创新文化”,让员工在不断地解放思想中,实现创新思维的螺旋式上升。二是培育“开放性”思维。在文化重塑中,大力倡导运用开放性思维,积极营造民主、包容的文化氛围,拓展海纳百川的胸怀,团结容纳有能力的人,真心诚意地向新加盟的人学习,吸收别人优秀的文化因素,借鉴别人先进的管理方法,把各方面的优势合起来,同心同德推进企业发展战略。三是培育“学习性”思维。重点是突出现代知识的学习,引导员工认识“知识陈旧就不能跟上时代的步伐,机遇总是会光临做好准备的人”的道理。运用多种形式组织员工学习现代管理、现代科技等方面的有关知识,不断增加员工的知识储备;营造研究问题的氛围。引导企业全员多读点书,多研究点实际问题,多一些调查研究,从而形成研究问题的浓厚氛围;坚持理论联系实际,倡导运用理论指导实践、学习成果管事管用。
把住关键节点
推进战略转型期企业文化重塑,要重点把住6个关键节点。
明确外部定位。主要是明确包括客户、关键合作伙伴、大股东、中小股东、一般合作伙伴、竞争者等各方面文化影响力的定位,并结合外部文化定位,完善内部文化体系。
提炼、提升自身企业文化内涵,形成体现自身特色的文化体系。即:形成与企业战略转型相匹配的企业宗旨、指导思想、企业形象、管理理念、发展理念等企业文化体系。企业文化体系应体现兼顾企业的外部市场定位和内在文化基因的基本内涵。
形成企业内部的文化信仰。以企业宗旨、使命為源头,以企业核心价值观、企业精神为价值判断,通过企业流程、制度,形成文化干预,逐步内化成企业员工的公共情感走向,形成员工的行为边界和文化素养。
形成产品的品牌文化。把企业文化内植到企业产品中,把更多的文化融入到用户的服务中,使客户在使用产品或服务过程中,产生归属感,从而形成该产品乃至对该企业的品牌忠诚。
正确引导外部市场。通过产品和服务的输出,向外界、向市场导入自身的文化,运用舆论导向、公关策略等方式,引导和拓展外部市场。
形成内部的精神品质。产品如人品,品牌精神的实质,是精神品质的表现,必须使企业内部的精神品质逐步形成,并表现出一种可以感知的文化氛围。
注重全面推进
构筑共同愿景,发挥目标愿景的感召力。共同愿景体现的是企业和员工共同的整体感和团队意识,能够激发企业全员的热情和勇气。企业在战略转型期,通过构筑共同愿景,把推进企业战略发展,变成共同追求的目标,促使员工心中产生极大的感召力,从而推动企业发展战略顺利实施。在文化重塑中,将目标愿景渗透到各个部门、各个员工,使其拥有和企业发展方向相一致的愿景目标,通过完成个人业绩、完成部门指标,进而实现企业战略目标。通过运用共同愿景,促进和引导企业和职工认同企业的发展前途和发展方向,提高员工对企业的忠诚度。
重塑企业价值观,发挥价值理念的导向力。运用企业价值观指导员工行为方向,是企业文化的重要功能。在建设战略支持型企业文化中,要体现个人价值高于资产价值的价值观;共同价值高于个人价值的价值观;团队价值高于个体价值的价值观;社会价值高于经济价值的价值观,切实把实现目标与体现价值融汇到统一整体中,使员工和企业成为价值共同体和责任共同体,进而强化价值理念导向力。
打造金字招牌,加强企业文化的传播力。提升文化品牌价值,形成统一的价值追求和经营行为,在此前提下,倡导下属单位结合自身特点建设个性文化,努力做到遵循与创新、共性与个性的统一,以金字招牌不断提升品牌文化的影响力和传播力。
整合企业行为文化,提高企业文化的执行力。执行是成功的保证,只有企业具有优秀的文化执行力,其文化建设才可能取得成功。整合企业的行为文化,形成新的管理平台,把先进理念转化为员工的实际行为,落实到管理和实践操作上,真正实现企业文化从理论层面到实际层面的转化应用。
拓展文化内涵
融入文化元素。企业在提出先进的文化理念之后,就要把各项文化元素尽快融入管理、浸润员工,实现员工行为的有效调整。一方面,要建立完善的企业文化管理体系,形成顺畅的闭环系统。另一方面,要根据职能导向的原则,结合行业核心竞争要素,针对企业发展迫切需要改善的模块,如服务文化、营销文化、员工的职业化转变等,确定企业文化建设的时机和突破点,把文化元素逐步植入到企业战略转型发展之中。
促进价值转化。促进价值转化就是把组织价值转化为个人价值。组织价值与个人价值紧密结合的实质,是改变价值创造和价值分配的方式。员工是企业的重要资产和关键战略资源,企业与员工之间的关系逐渐从价值占有向价值创造转移。要坚持“领导主导”与“员工主体”并举。只有把企业领导的亲自主导、身体力行,与广大员工的生产实践工作紧密结合起来,让那些贡献自己能力和智力资本的员工享受到由他们促成的价值所带来的成果,才能保证企业文化落地生根。
强化制度枢纽。强化制度枢纽就是发挥制度枢纽的有效功能。制度枢纽是企业文化建设的重要环节,企业在战略转型时期进行文化重塑时,必须注重制度的枢纽作用,通过强化制度枢纽功能,消除和避免员工无制度约束的、不规范的行为,从而真正体现“内在约束高于外在约束”之功能。
(责任编辑:罗志荣)
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