企业转型的三大策略

企业转型的三大策略（精选4篇）

企业转型的三大策略 篇1

摘要：近年来, 产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。企业是产业的组成单元, 宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文结合中外知名企业成功转型的经验, 提出了三大转型策略。

关键词：企业转型,必要性,策略

企业转型 (T) 是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面, 就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变, 就不仅仅是数量上的变化, 而是通过量变导致的质变, 或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变, 就是模样和形式都已彻底改变。例如, 企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股;企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司;企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业;企业的业务模式从OEM改变为ODM (原始设计制造) 再改变为OBM (原始品牌制造) ;企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。

一、企业转型的必要性

随着全球经济一体化的势不可当, 加入WTO后竞争的日益加剧, 企业要么适应它而获得可持续发展, 要么抗拒它而走向失败。因此, 转型将是我国企业今后生存和发展的必由之路。这集中体现为以下几个方面:

1. 转型是全球化竞争带来的必然结果

按照彼得·德鲁克的观点, 一个企业, 除非是那些规模最小和经营范围仅限于当地的企业, 是不可能长期依靠压低劳动力成本来获得生存的, 唯一的出路就是追赶本行业最先进的企业, 培育属于企业自身的核心竞争力, 并最终与这些优秀的企业保持在同一水平线上才能在经济全球化的浪潮中占据一席之地。

2. 转型是国内政策变化带来的必然结果

我国外贸发展很快, 近几年一直处于贸易顺差的状态。尽管如此, 经济过快增长也引发许多问题。从外部看, 贸易摩擦不断加剧, 国际贸易环境近一步恶化, 经济的可持续发展性受到质疑;从内部看, 国民经济正因此承受着可能发生通货膨胀的巨大压力。面对国内外经济环境的恶化, 我国政府适时地进行了宏观调控。这些政策手段的运用旨在促使我国价值链的进一步延伸, 保证我国经济的可持续发展, 实现企业的转型升级。这将是今后很长一段时间企业管理工作的总体指导思想。

3. 转型是企业生存和发展的必然要求

在经济全球化浪潮中, 我国企业正承受着来自国际大企业的冲击和排挤。我国企业无论在人力、物力、财力, 还是技术积累和基础设施等方面都不具备竞争优势。可以说, 我国企业尚处于加工贸易产业链低端, 在全球化浪潮中的处境不甚乐观。过去企业生存和发展主要依靠比较优势和地方保护已非长久之计。在“走出去”战略的实施过程中, 比较优势和地方保护的效果将越来越小。当前, 产业内分工的发展十分具有潜力, 企业若要获取更大的利润, 必须加快产业的升级, 积极参与到国际分工的各个环节中。这不仅能提高产品的国内附加值, 增加外汇收入, 也能扩大与国内上下游相关产业的联系, 从而使行业内部逐渐形成产业一体化, 提升企业吸引外资的能力, 更大发挥对一国经济的推动作用。这也是我国企业适应全球化竞争的需要。

4. 转型是可持续发展的保证

我国经济可持续发展的实质是建设社会主义和谐经济。所谓和谐经济, 经济结构应是合理的且具有较强的增长潜力, 必须保证经济发展与国家政策、社会发展和环境的承载力相协调、相适应。改革开放以来, 为了赶超发达国家, 我国耗费了大量的自然资源, 自然资源急剧减少, 环境严重恶化, 资源、环境对经济发展的制约越来越明显。在这种情况下, 实施可持续发展战略具有重大意义。而企业的转型和升级正是实现可持续发展的可靠保证。[1]

二、企业转型的策略

没有一个公司大到没有成长的空间, 企业之所以停滞不前, 往往是限于传统的市场生命周期理论而不能找到新生的机会。其实, 企业是否可以长久不衰, 决定于经营者的心态, 以及其如何界定自己的发展空间和经营结构。总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验, 一般有三大策略可供参考借鉴:

1. 把企业的市场规模用放大镜放大

重新扩大企业经营的定位, 突破原来市场限定的区域, 去发掘新的消费群与消费者新的需求, 使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。江苏春兰集团从一个为生存苦苦挣扎的县办集体小厂到如今年产值180亿元的企业集团;从一个单一的空调生产企业成为在家电、汽车及新能源等多个产业领域中颇有建树的多元化公司, 在家电行业利润越来越薄的今天, 其成功经验无疑将成为国内家电企业的样板与标杆。已坐上国内空调业老大宝座的春兰, 在事业如日中天时果敢地进行了跨行业调整, 在潮水般的质疑与批评中, 历经十年实现成功转型。如今, 春兰已集制造、科研、投资、贸易于一体, 主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种, 成为国内企业中产业跨度最大的多元化公司。[2]硬件起家的IBM, 在发展中遭受激烈的竞争, 选择了逐渐从硬件转向服务和软件的策略, 到2001年, IBM硬件、服务、软件3块业务占总收入比重分别为40%、40%和13.8%;一向被认为是全球性家电生产商的东芝已完成了向I T行业的转变, 其2000年的营业总额中, IT相关领域已占70%;韩国三星原来的身份是一家半导体厂商, 而现在的业务范围从移动电话到数字电话、MP3、DVD播放机等;芬兰的诺基亚原来是一个小小的木材加工厂, 而现在成为全球有名的电子通讯企业。这些成功的案例都是把企业的位置重新放在一个新的市场“大池子”里, 开拓了企业新发展的前景。

2. 把市场切成不同风味的小块蛋糕

针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足, 在当前市场环境下, 一种产品不可能满足所有消费群体的需求, 唯有最精确的产品和市场分割才能满足特定小部分群体的需求。四川长虹本着“产品创新, 颠覆消费者的感官”的原则, 聘请来自美国的国际工业设计大师高登·布鲁斯等专家为其设计顾问, 率先把眼光瞄准用户——了解他们的家庭环境、成员状况, 观察电器的摆放位置, 从早到晚的使用安排和方式……根据这些信息设计出来的产品才更有针对性, 竞争对手才不可模仿。长虹实现了扭亏为盈。恒生银行早在1995年就大胆提出客户分层策略, 针对高资产客户推出优越理财, 针对中资产的女性客户推出悠闲理财, 男性客户推出翱翔理财, 针对普通客户推出纵横理财, 通过市场分割扩大了市场份额, 2002年个人理财占银行整体盈利40%。Nike公司把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场, 然后把篮球鞋切割为不同的区隔, 如比较积极勇猛型的“F o r c e”鞋, 或快速高飞型的“High”鞋, 在每个区隔创造了最好最专业的地位。就如《许可式行销》一书中所倡导的“放弃70%的消费者”, 只有放弃才能创造最具特色的商品和服务。这是企业延长市场生命周期的有效策略。

3. 将整个企业的经营结构进行“大手术”

企业转型和升级必须是一个新经营结构形态的转变。在组织架构、形态、流程、经营策略模式、行销结构、管理方式都需要做彻底的结构是变化, 并且转变为一个新的经营形态。

为了能在银行零售业务中占据更多的份额, 从2006年开始, 民生银行进行了大变革, 从市场定位、组织架构到团队作战、激励机制的变革紧锣密鼓的上演:对220多家支行的业务进行重组, 公司业务收归各地分行, 对零售业务进行全面整合, 支行成为彻底的零售业务营销平台。全面整合支行的零售业务:在分行层面上, 市场营销部、运营保障部、个贷管理部合力打造前、中、后三大组织管理中心;在支行营销方面, 负债销售、资产销售、理财经理、客户服务主体四支团队各成犄角之势。同时, 民生银行在各地进行了闪电式大规模的招聘运动, 对涉及人事变动的中高层管理者进行强制性的培训。通过大头购点式的变革, 民生银行强大的零售银行总部搭建完成, 零售业务结构调整效果逐步显现:2006年年底, 个人客户1243万户, 储蓄存款余额947亿元, 占各项存款比率达16.2%, 储蓄存款余额在十三家股份制银行中位列第四;个人贷款余额675亿元, 占各项贷款 (含贴现) 的15.1%, 个贷余额在十三家股份制银行中位列第三。

迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。如果我们观察迪斯尼公司的成长过程, 就会看到一幅由一个阶段孕育出另一阶段清晰无误的企业创新全景。多年来, 迪斯尼公司从动画片起家, 发展成为电影制片厂, 电视节目以及广播电视台。而通过动画片公司又进入音乐和书籍出版业, 商业零售业及旅游、休闲、度假旅游业等。1998年它又进入了游览航班业及网上娱乐业和文化产业。迪斯尼公司称自己的基本产品不是“米老鼠”, 而是“关爱和舒适”。凭着这样的“感情商业”, 迪斯尼公司成功地繁衍出一个国际性的市场潜力无穷的现代新兴产业群。

总之, 企业要长盛不衰, 必须不断转型, 寻找新的价值增长点, 而转型主要沿着产品和市场两个方向展开;或者开发新产品, 或者开拓新市场。当企业认为原有产品在原有市场突围无方时, 就可以推出新产品进入新市场。如此的目的唯有一个, 就是希望通过转型获得转机和生机, 从而实现企业再成长, 从容面对日益变化的市场。

参考文献

[1]李睿君, 董政豪.西部地区中小外贸企业转型的必要性及SWOT分析[J].当代经济, 2007, (11) :26-27.

[2]宁华, 春兰.“先减后加”成功转型, 经济观察报[N], 2004-05-10 (第8版) .

企业转型的三大策略 篇2

一个人只有在低谷的时候才能学到东西，只有在艰难困苦中才能磨练意志。一个优秀的企业也只有在竞争激烈的市场中才能展现风采、体现更大的价值。金融危机的影响是显而易见的，但市场从来都是在“危”与“机”中发展的。市场永远都有“危”，也永远都有“机”。优秀的企业领导者正是善于在危机中把握商机、创造生机的人。市场永远都是红海，真正优秀的企业就在红海中不断地寻找、创造蓝海的企业。

20，我们需用平常心来看待市场和自己，认真地思考以下三大策略：

第一大策略：聚焦策略

聚焦策略是源于企业资源而设定的，

但无论是大企业、大品牌还中小企业与品牌，都应该真正去采用这一策略。很多企业把市场投向全国，认为中国市场广阔，只要每一个省找一个经销商或者做一点量，都会有可观的销售。最后可能发现，我们的市场都是“夹生饭”，没有一个成熟的。一个企业没有把产品卖好，或者做很多年，还在以前的地平线上，根本就不是你有没有钱的问题，而是思路是否对路、策略是否正确的问题。其实，对葡萄酒企业来说，中国的市场你是做不完的，千万不要梦想做很多个省，做遍全国，特别是中小企业和业外投资者。好高鹜远永远是这个市场的通病。

2009年，我们应该采用聚焦策略，它包括了市场布局聚焦、产品聚焦、渠道聚焦、广告聚焦、推广聚焦、团队聚焦等六个方面。市场布局必须清晰，不是你的市场不要去争夺，明确自己的核心市场，要非常注意的是不要担心市场容量小，只要你把它做深、做透，在每一个小区域市场做成第一，你将收获得更多。但市场布局一定要具有战略眼光，不要仅盯着所谓的葡萄酒消费热点地区。产品聚焦中很重要的一点便是必须确定主导产品，不要指望每一款产品都能为你产生利润。渠道聚焦中必须注意的是中国市场是渠道驱动品牌而不是品牌驱动渠道的现状，重要的是快速建立渠道控制力，无论是自己操作还是找经销商，必须快速然后下沉。广告聚焦是必须清晰地说明一个观点，表达一种主张，而不是含糊不清。团队聚焦的核心在于你的重点市场的操作团队是群羊还是一群狼?一群羊还不如一头狼。一头狼带领一群羊或者一头羊带领一群狼结果都可想而知。

信息时代地板企业三大宣传策略 篇3

地板品牌的定位逐渐清晰, 然而还有很多企业仅仅停留在产品性能上。事实上, 有时消费者购买某品牌的地板产品时, 不仅要获得产品的某种功能, 更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张, 展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点, 一味强调产品的属性和功能, 不能满足消费者心理上的更多需求, 就会渐渐被市场所淘汰。

地板企业若要借助新媒体来进行营销, 自然也要把握住“痛点”。在做出各类传播事件时, 地板企业需要挖掘行业内外所存在的共同话题或者大众所普遍关注的话题, 唯有针对消费者关注的热点做出对应的举措才最具传播价值。尽管说话题只是一个切入点, 但直击痛点的话题便是一个利器, 而直击痛点的产品则最终保证了传播效果。

地板企业要学会找到自身品牌的引爆点, 打出适合自己且具有创意的广告语。在当今的地板行业, 不可否认, 每家企业都想做好自己的品牌。因为大家都知道, 想要被消费者记住, 就必须要有跟其他品牌有不同之处。但是, 真正将自己品牌理念打入消费者心中的又是寥寥, 因为缺少了能被消费一眼就牢记的广告创意。笔者认为要想寻找一个好的创意, 且又要符合自己品牌理念, 的确不容易。但是, 这样的广告语能被消费者牢记的因素在于智慧, 而不是用钱砸!

总而言之, 对于地板企业来说, 要想激烈竞争中树立好地板品牌, 在推广资金有限的基础上, 做好宣传投放和市场, 就得做好上述工作, 才能实现宣传推广最大化的目标。

跳槽转型的三大类 篇4

海伦毕业两年，在一家出版社工作。工作两年后越来越没有方向进而失去上进的动力，面对每天重复性的工作，使她产生了极强的抵触情绪。上学时候她最喜欢话漫画，原本以为在出版社工作，能跟文字图画打交道也不错，可是事实却并不是如此。无意间在浏览的网站的时候，看到许多关于职业规划的文章，受到启发。清楚自身情况的海伦毅然选择辞去稳定的工作，千辛万苦面试上了一家设计公司，一年后，海伦在这家设计公司做的非常出色。

事业单位，转型相对积极

小凯在报社工作了四年，不料碰上了单位改制。报社同事都忧心忡忡，没有编制，没有以前那些保障，福利也没有以前丰厚，大家心里一下子难以平衡了。资深的同事都纷纷另谋出路。小凯看到大家都在积极的为将来做准备，自己也在努力尝试着。

那么，针对以上这几种情况，要做到哪些才能增加胜算呢?

首先，要明确目标，职业定位清晰。其次，要知己知彼，对目标行业有一个透彻的分析。最后，做好技能知识的储备及迎接困难的心理准备。

被动需要转型，例如：裁员。