转型期企业如何做审计

转型期企业如何做审计（共5篇）

转型期企业如何做审计 篇1

一我国经济结构、消费阶层、消费形态呈多元化共存发展态势

(一) 经济结构及变化

我国计划经济时期是短缺经济。有效供给严重不足, 国家只好实行凭票、凭证供应和计划价格, 群众购物排长队的现象处处可见, 只求买得到, 没有对质量和价格挑剔的余地。这个时期, 企业是生产导向观念, 生产什么产品由国家指定或分配, 企业只是为了完成生产计划和利润计划集中精力在提高生产效率、扩大生产规模、降低生产成本, 获取高额利润上做文章、下功夫。改革开放后, 我国逐步进入了农业经济、工业经济、服务经济和体验经济长期共存的市场经济时代, 这四种经济各自在GDP中所占比重会随着经济发展而不断变化。首先是农业经济比重由占据大头快速降低, 工业经济比重由快速提升到占据大头转为逐步降低, 而服务经济和体验经济比重则快速提升。根据国家统计局今年3月公布的统计数据显示:2013年我国第一产业 (农业) 占GDP比重为10%, 第二产业 (工业) 占GDP比重为43.9%, 第三产业 (含服务经济和体验经济) 占GDP比重为46.1%, 首次超过第二产业2.2个百分点。

由于我国市场经济的初期, 是“农”字当头、“工”字方兴的短缺经济, 企业为满足市场即期需求和自身快速扩张及高额利润的强烈欲望, 走的是拼资源、铺摊子、上规模、粗放式、低水平、高速发展的路径, 中低档“大路货”产品重复建设问题越来越严重, 导致生产能力过剩, 同行业“零和”竞争越来越残酷, 致使越来越多的竞争能力差的企业生存难以为继, 纷纷破产或倒闭, 造成重复建设资源的大量废弃或闲置, 逼迫企业由“生产导向观念”向“产品导向观念”转变, 越来越注重产品的特色、质量和品牌, 坚信“好产品不愁卖”, 但市场调研的视野仍然是“大路货”, 对巨大的进口需求和小群体需求及个性需求仍视而不见。随着商品经济的快速发展, 不仅低中档商品竞争进入了白热化, 而且高档商品同行业竞争也越来越激烈, 消费者不仅挑剔产品质量和价格, 而且开始挑剔产品的“名气”, 特别喜欢名牌产品。这种情况, 逼迫企业开始由“产品导向观念”向“销售导向观念”转变, 企业越来越重视销售工作, 千方百计推销产品、开拓市场、争取客户。在市场调研中, 开始重视细分市场调研, 根据细分市场需求调整产品结构, 同时在出精品、出极品、出名品上下功夫。

服务经济时代, 企业越来越重视服务价值创造。专业化、系统化、链条式服务已成为企业重要的创造价值和获取丰厚利润的源泉, 有的企业甚至采取“赠产品卖服务”的营销策略, 企业开始由“销售导向观念”向“市场营销导向观念”转变。中国社会科学院美国经济研究所主办的《商业评论》杂志, 总结了发达国家产业发展的路径, 将服务创新分为八种模式:一是系统集成服务。企业依托自己的产品或技术优势为客户提供系统集成服务, 这种服务既延伸了企业价值链, 也满足了客户消费增值欲望, 如从购买、运输、安装、调试、操作、培训、维修等方面提供“一揽子”服务。二是产品生命周期服务。就是企业将产品交付客户后, 根据客户的需要不断提供令客户满意的各种服务, 直至这一产品退出客户使用现场。三是解决方案集成服务。企业通过专业团队对合同客户进行调研、咨询、诊断, 帮助客户界定问题、锁定要解决的问题, 提出令客户满意的解决方案并指导参与实施全过程的集成服务。它的起始点往往是客户存在复杂而自身又不清楚的生产、技术、营销、管理、流程、组织、信息化等方面的问题, 这是解决方案集成服务和系统集成服务的不同点。系统集成服务是根据客户具体需求而进行的。四是价值网络协作服务。由于企业之间在生产、技术、智力、管理等方面存在着差距, 各有所长, 亦各有所短, 相关行业的企业之间会产生互补需求, 进而形成供应与需求对接的商品创造价值, 其基本路径有三条:即以己之长为客户提供服务;以客户之长补己之短;强强合作。通过以上三种路径, 达到双赢和共同实现要素提升。这三种路径和多种服务模式的不断创新, 构成了企业之间纵横交织的价值网络。五是价值网络运营服务。当一个企业在生产、技术、智力、管理等方面的优势提升到一定水平之后, 便具备了为客户提供独特的综合服务能力。比如远大集团是中央空调制造商。远大考虑到客户购买中央空调后, 既不熟悉安装, 又不熟悉运行管理, 也不熟悉设备维护, 基于此, 远大集团从2005年8月开始, 正式推出了新的经营模式, 按照这一模式, 客户直接向远大购买所需要的热和冷, 按照供热和供冷建筑面积和工程的复杂程度支付费用。客户无须购买空调设备, 无须关注中央空调主机的运行情况和设备维护, 无须支付人员占用和维修成本。这一模式, 较好地实现了远大和客户“双赢”目标。六是基于IT的新功能服务。工业化和信息化的融合, 也就是信息技术、通信技术、社交网络和产品经营相结合, 有力地促进了新的服务模式的产生, 催生了第三次工业革命 (第三次工业革命实际上是从通用电气公司开始的) 。美国的约翰迪尔农具公司将传感器技术与传统的农具相结合, 加上GPS卫星定位, 配合地面显示装置, 分析研究土地墒情, 有针对性地实现变量播种、变量施肥、变量喷药, 帮助农户实现了精准耕作, 有效实现了既增产又减少投入的目标, 使农户经济收入大幅度提高。七是基于IT的系统融合服务。这实际是互联网的商业化运作。到2012年, 已有多达十万亿个设备与互联网连接, 形成了巨大的互联网商业服务空间。所谓融合服务, 就是上网企业或客户互为条件、相互利用, 实现共赢的商业活动。八是基于IT的运营平台服务。实现了软件产业和硬件要素的完美结合并以软件功能为主导的企业, 就会处于产业链最高端, 成为平台级企业。所谓IT运营平台, 就是依托信息化和整合优势为客户提供服务的能力及相应职能机构。美国的苹果公司和中国的阿里巴巴集团就是IT运营平台服务的典型。可以预测, 将在各个垂直行业出现各式各样的平台级企业。

体验经济时代, 是以服务经济为基础, 以工业经济与互联网经济深度融合为前提, 逐步甚至大规模地发展起来的, 目前已渗透到工业、农业、互联网、旅游业、商业、服务业、餐饮业、娱乐业等各行业。这个时代, 消费者不仅追求满意的产品、满意的服务, 而且越来越追求消费过程中美好的体验、美好的感受和美好的印象, 获得美好的精神享受。只有能满足体验者需求的产品、景观、事件、过程或流程等才能成为体验商品。体验经济的基本特征:1非物品性。体验经济的产出不是物品, 而是体验, 不能够用数量来清点和统计。2短周期性。农业经济生产周期最长, 一般以年为单位;工业经济生产周期一般以月为单位;服务经济的周期一般以天为单位;而体验经济一般以小时甚至以分钟为单位。3互动性。农业产品、工业产品、服务产品是由企业独立创造或独立制造、或独立谋划出来的, 不涉及消费者。而体验产品或事件必须由体验者全程参与其中。4不可替代性。体验产品或事件很难有雷同性, 因而每一体验产品或事件产生的感受不可能用另一种体验产品或事件来替代。5映像性。任何一次体验都会给体验者留下深刻的烙印, 这个烙印可以存在几天、几年甚至终生。一次航海远行、一次峡谷漂流、一次太空旅游、一次洗头按摩, 都会让体验者的回忆超过体验时间。6高增值性。一杯茶在自己家里喝, 成本不过几毛钱, 但在有鲜花、名家字画装饰的茶馆里消费, 同样的一杯茶价格可能超过10元, 但你却能快乐接受。

在这个时代, 企业已开始了由“市场营销导向观念”向“社会市场营销导向观念”的转变。企业的市场营销活动不仅关注满足大众化、小群体及个性消费者的即期需求, 同时也重视在市场调研中探寻、捕捉满足各类消费者预期需求的信息及整个社会长远利益和可持续发展的需要。企业的经营活动不仅致力于让全体员工和消费者满意, 而且致力于让投资者满意、合作者满意、竞争者满意、政府满意和社会满意。“和谐共赢”成为企业经营的基本原则。

(二) 消费阶层及其变化

我国消费阶层可分为贫困阶层、温饱阶层、中产阶层和富裕阶层。随着经济发展和人均收入的提升, 四个阶层的人口比例会随之发生渐进性的变化。总体讲, 贫困阶层和温饱阶层的人口比例会逐步缩小, 其中贫困阶层会逐渐消失。中产阶层和富裕阶层的人口比例会逐步上升, 其中中产阶层的人口比例和人口总量会逐步达到最高和最大。在我国, 对四个阶层的划分没有明确的标准, 但根据国外调研机构提供的数据, 到2012年底, 中国的中产阶层总人口已接近1个亿, 到20年后将超过3个亿。

(三) 消费阶段及其变化

与消费阶层及变化相呼应, 消费变为“四态共存”, 即大众消费、品牌消费、小群体消费、个性消费共存的多元化消费。

大众消费是指对雷同产品的消费人口众多, 市场容量和市场广度最大, 市场供应量最大, 这样的产品俗称“大路货”。可以说企业的“大路货”产品为全体人民服务。

品牌消费是指进入中产阶层和富裕阶层的消费者越来越偏好名气大、品位高、强时尚的产品, 追求的是品牌价值。在价格与品牌选择上, 首选的是品牌, 愿意接受更高的价格, 品牌意识取代了价廉意识, 高价值的品牌越来越成为消费取向。品牌消费是品牌经济形成的主要条件。

小群体消费是指进入中产阶层和富裕阶层的消费者不再满足“大路货”, 他们有共同的偏好, 即越来越追求有个性、有特色、有品位的产品。有共同偏好和追求的消费群体在同一个区域市场往往是少数, 但在不同的区域市场都存在这个“少数”。众多的不同区域市场的“少数”能够汇集成大批量消费。对企业来讲, 这是为部分人服务。

个性消费也称“定制式消费”。是指企业根据某一个消费者或某一个企业、机构、单位的特殊需求进行产品设计和生产, 按合同提供令买方满足的产品, 这是在为个体服务。个性消费可以引发相同或类似的小群体消费, 这就为企业进行小批量或批量生产提供了条件。

二我国经济转型升级的必要性和紧迫性

按照世界银行的标准计算, 我国于2012年人均国内生产总值达到了6100美元, 已经进入了中等收入偏上的国家行列。总结全世界新兴经济体发展的历程, 普遍会面临“中等收入陷阱”, 其定义:“鲜有中等收入的经济体能成功地跻身成为高等收入国家, 而大多数国家往往陷入经济增长停滞期, 既无法在工资方面与低收入国家竞争, 又不能在尖端技术研制方面与富裕国家竞争。”“中等收入陷阱”的发生, 主要原因是低端制造业转型失败。低端制造业可以带来中等收入, 但伴随着这一发展阶段造成的污染、低质、低效及资源短缺问题越来越严重, 既失去了市场竞争力, 又引发了越来越严重的社会问题。按照过去的发展模式和方式走下去, 我国必然会掉入“中等收入陷阱”。

国际上公认的成功跨越“中等收入陷阱”比较大的经济体仅有日本和韩国。日本人均国内生产总值在1972年接近3000美元, 到1984年突破1万美元。韩国1987年超过3000美元, 1995年达到11469美元。从中等收入跨入到高等收入, 日本花了12年的时间, 韩国则用了8年。日本和韩国为我们提供了成功跨越“中等收入陷阱”的经验, 而菲律宾、马来西亚等国家也为我们提供了陷入“中等收入陷阱”的教训。这些国家的经验和教训, 从正反两个方面提示我们, 要成功地跨越“中等收入陷阱”, 必须依靠深化改革、技术创新和管理创新, 通过大力实施“转方式、调结构”战略方针, 实现经济转型和升级, 舍此没有其他出路。

三我国经济转型升级的主要标志和任务

1.发展速度总体上将变缓。改革开放前30年, 我国经济发展增速年均在10%以上, 目前已降为7.8%。这有两个方面的原因:一是过去的发展模式和方式已走到了尽头, 经济转型升级已迫在眉睫;二是转型升级起步阶段, 有一个“先破后立”的问题。大量淘汰过去落后的经济成分, 不可避免地会暂时影响经济总量和发展速度。但高新技术产业、信息网络产业、环保产业、专业化服务产业等会呈现加速发展态势。

增速走低引发了国内外很多人的“恐惧症”, 他们对中国经济的前景产生了担忧, 认为中国经济已出现了“衰退”, 这种认识是愚昧的。在全世界金融危机大环境下, 全球各经济体增速都在下降, 特别是西方发达国家不仅增速“跳水”, 而且有的出现负增长。中国经济增长只是转型中正常放缓, 即便是降到7%, 这与全球其他经济体相比也是名列前茅的, 而且绝对值增量也没有减少, 2014年1—8月城镇新增就业人口达到970万, 比上年同期增加了10万人。即便我国经济增速降到5%, 也会明显高于同期全球各经济体平均水平。从发展趋势看, 由于中央加大了惩治腐败力度, 国家采取了简政放权、减轻企业负担、打击垄断行为等多方面举措, 经济环境明显进一步改善, 市场主体的能量激发出“井喷式”增长。2014年1—8月, 新登记注册市场主体达到800多万户, 其中, 在3—8月, 工商登记制度改革后, 新登记注册的企业同比增长61%, 带动了4万人就业。

2.消费倾向将由大众化消费向品牌消费、小群体消费、个性消费、服务消费、体验式消费转变。

3.经济发展的“三大动力”将由出口拉动、投资拉动、消费拉动向消费拉动为主, “三大拉动”协调发力转变, 国内市场是企业生存与发展的主战场。

4.各产业、各行业的产品链条将由不协调的低、中、高结构向高、中、低兼顾的结构转变。由改革开放初期靠资源支撑、粗放式、低附加值、短平快经济向以高新技术为支撑、集约式、高附加值、高资本和可持续发展经济转变。

5.中国制造经济向中国创造经济转变;发展方式由抄袭、模仿、跟进、创造向创造、跟进、模仿、改进转变。

6.城乡分割经济向城乡一体化经济转变。城市工业化、信息化经济向乡村渗透和融合的速度必将加快, 城乡差别将逐步缩小, 最终实现共同富裕。

四制造业企业“转方式、调结构”主要目标体系

企业是国民经济命脉的细胞。我国经济转型升级必然从企业做起, 特别需要一大批制造业企业在3年~5年的时间内成为转型升级的典范。转型就必须变革过去的发展模式和方式, 打造出持续、健康、快速发展的新模式和新方式。这个过程是艰难而痛苦的“蜕变”。不舍弃过时的成功老路就踏不上继续成功的新路。制造业企业要实现转型升级, 必须首先完成“转方式、调结构”的任务, 主要目标体系如下:

(一) 基础标准

1. 获得国家《职业健康与安全体系认证证书》或相关认证;

2. 获得国家《全国工业产品生产许可证》和《质量管理体系认证证书》;

3. 获得省级及以上诚信企业称号;

4. 获得《环境管理体系认证证书》或省级环保达标证书;

5. 获得国家或省级《高新技术产品证书》或《高新技术企业认定证书》;

6. 拥有省级及以上企业研发中心;

7. 获得名牌产品、驰名商标、著名商标称号;

8. 获得国家级或省级节能减排先进企业称号;

9. 企业现有产品百分之百符合国家产业政策。

(二) 评价标准

1. 企业多元化产品价值创造链条和服务链条不断向高附加值延伸, 拥有了高增长、高效益、高技术含量的主导产品;

2. 持续完成国家和省下达的年度节能减排指标;

3. 研发投入每年以高于同行业平均水平的速度递增;

4. 新产品或新业务, 年销售 (营业) 收入占企业总销售 (营业) 收入比重达到15%以上;

5. 单位主导产品实物消耗量持续下降或保持稳定;

6. 科技和管理创新成果及专利技术在同行业保持先进水平;

7. 信息化工作处于同行业先进水平。互联网成为企业获取信息资源和营销收入的重要途径, 信息化技术和产品与工业化管理体系深度融合;

8. 企业经济效益主要指标处于同行业先进水平。

五企业转型升级的主要途径

无论什么样的企业, 要“转型升级”, 必须通过企业家转型、战略转型、经营管理模式转型、要素水平及其结构转型和文化转型等方面来实现。但各个层面不是独立的而是有序的、相互关联、互为条件和相辅相成的一个系统, 不能分割论述, 而且企业家思想、理念、思维、才智和行动的转型是企业转型的首要条件。

下面我讲的是企业转型升级的主要条件:

(一) 企业转型首先要求企业家实现“四个必须”

企业家必须对国际经济形势、经济环境、技术发展、消费倾向及对国内经济结构、消费阶层、消费阶段的现状、演变趋势有透彻的分析和掌握;对我国经济转型升级的必要性、重要性和紧迫性必须有深刻认识;对我国经济转型升级的方向、目标、任务、使命必须有清醒的把握;对企业“转方式、调结构”, 实现转型升级的具体内容、目标、任务、使命必须有系统的、前瞻性的构思和科学设计。上述四个“必须”是企业转型的原动力和行动指南。只有把四个“必须”想清楚、搞透彻了, 才不会迷失方向, 才不会走大的弯路。

(二) 企业战略要由“摸着石头过河”向“顶层设计”转变

改革开放初期, 我国企业缺乏市场经济运营的经验, 对国际市场经济发达的国家和先进企业的成功经验了解甚少, 更说不上学习借鉴。在这种情况下, 国内经济的大潮催生了“摸着石头过河”的发展模式且风行一时。这种模式, 在市场经济的“浅水区”是可以的, 这是中国企业根据中国国情, 不等不靠不观望, “只争朝夕”地快速发展中国特色市场经济的必然, 并以令全世界惊奇的速度将我国由贫困国家带入了中等收入偏上国家的行列。但当我国市场经济进入“深水区”之后, “摸着石头过河”的发展模式已经走到了尽头, 再这样走下去, 必然要落入“中等收入陷阱”。另外, 改革开放35年来, 我国涌现出了许许多多取得巨大成功的企业, 这些企业中又有许多成功地实现了向“深水区”转型的企业和企业家, 为其他未转型的企业和企业家树立了“标杆”。而且, 我国35年来不断拓展和深化的对外开放, 使我国众多的先进企业和企业家对国际众多国家和企业转型升级的经验教训有了越来越全面、系统的了解和掌握。我国企业只要认真地向国内外“标杆”企业学习并善于结合自己的实际, 就能够完成转型升级的“顶层设计”。

“顶层设计”并不是什么新概念, 而且适用于各行各业, 早在上个世纪80年代已被跨国公司普遍采用。简单讲, “顶层设计”就是对企业未来三至五年 (这是企业转型升级最佳时间段) 的发展做出系统规划。按照“以终为始”的思维原则, 通过传统的市场调研方法、手段和现代互联网信息平台, 收集到海量信息并进行科学遴选和处理, 选准目标市场、准确把握客户需求和市场竞争格局走向, 设计好经营管理分阶段目标和终极目标体系, 把客户理想的产品完整地描述出来, 把实现各阶段目标、任务的关键要素和主要挑战及可预见到的风险系统地、有序地梳理出来, 从而进行先进的、适用的资源配置和组织架构适应性变革, 形成可操作、可调控的实施流程, 制定出步骤清楚、分工明确的实施计划, 倒排时间表, 形成一个通俗易懂而简约的文本, 让各业务单元、各职能部门按照这个文本去执行、去落实, 对进度情况进行认真统计、考核、评价和奖惩。“顶层设计”能否实现, 关键在于执行动力、执行能力和执行方法。“顶层设计”是企业的导航仪, 引导企业走向成功。当然, 由于“顶层设计”实施的时间跨度较大, 在实施中必须进行实时管控、适时纠偏, 使之不断完善和切合不断变化的实际。用于“顶层设计”的科学方法论, 就是国际上通用的“SMART”决策原则:“S”代表目标具体而明确;“M”代表可衡量、可量化;“A”代表可操作、可实现且具挑战性;“R”代表现实性;“T”代表时间和进度。

(三) 企业运营要由重视“结果”向重视“原因”转变

所谓“结果”就是企业运行过程中由各类、各种统计报表提供的反映企业运行结果的数据或指标。其中, 企业特别重视显示业绩和与员工绩效考核评价有关的指标, 并将这些考核评价指标分为“优、良、差”三等, 作为对责任者奖惩的依据。所谓“原因”, 就是产生“优、良、差”指标的原因。出现“差”的指标, 说明企业相关要素的种类、数量、质量、性能、结构或相关运行过程出现了“病”态。一般的企业家往往忽视这些导致“病”态的原因, 不去查找, 更不做处理, 或“小病不理, 大病才治”。这些企业家不懂得什么叫“蝴蝶效应”:小病可以酿成大病, 大病会变成“不治之症”。那些陷入困境、关闭、破产的企业就是这种“蝴蝶效应”的结果。企业还有各类、各种报表不能提供的“病态”, 如安全隐患、部门之间扯皮、市场绝对份额和相对份额下降、单位产品实物消耗量上升、企业无节制扩张、岗位竞争机制缺失、分配制度不合理、股权高度集中、技术创新能力下降、基础管理不健全、治理结构不健全、产品结构老化、战略缺失或不能落实等等。所有这些病态, 都是导致企业运行结果越来越差的原因, 都会引发“蝴蝶效应”, 还会引发“综合症”, 久而久之, 这个企业就无救了。

所以, 企业必须高度重视引发各种“病态”的各种原因, 不仅要预防, 而且要做到及时发现、及时清除, 只有这样, 企业才能保持良好的运行状态, 产生理想的运行结果。为此, 企业要不断提高自我诊断水平, 形成防病保健团队, 有计划地进行自我诊断, 这样, 企业就可以达到“先知先觉”的境界, 就拥有了科学的远程预警系统。

(四) 由“经营产品至上”向“经营人心至上”转变

产品是企业运行的载体, 没有好的产品企业就不可能实现价值创造目标甚至不可能实现价值创造。但好的产品要靠人去发现、去设计、去创造、去生产、去销售、去经营。所以企业必须坚持“以人为本”的理念。要使“以人为本”理念落地, 就必须赢得人心, 这就是“得人心者得天下”的道理。要赢得人心, 首先必须赢得员工之心, 而且还必须赢得客户、投资者、合作者、参与者、竞争者、政府、社区等有关人之心。

企业人力资源管理的全过程和全部工作, 就是经营全体员工之心, 其根本任务, 就是最大限度满足全体员工需求, 其根本目标, 就是赢得全体员工之心。实际上, 员工的需求也可以分为大众化、小众化、个性化三种类型, 而这三种类型的需求, 对每一位员工来讲, 都是同时存在且不可或缺的。所谓大众化需求, 就是全体员工共有的需求。比如, 全体员工都期望自己的企业越来越发展壮大, 薪酬越来越高等等。所谓小众化需求, 就是部分员工共有的需求。比如, 股权由部分员工持有的企业, 这些员工共有的最大期望, 就是红利年年增长;又如, 同一个部门的员工, 他们都期望本部门的工作条件和工作环境越来越好等等。所谓个性化需求, 就是每一个员工有别于其他员工的需求。比如, 某个员工特殊的爱好或某一个员工根据其家庭状况提出的特殊要求等等。企业要赢得全体员工之心, 就必须面对员工队伍年龄不同、性别不同、个性不同、学识不同、能力不同、阅历不同、职业性向不同等实际情况, 在招聘、培训、岗位、职位、报酬、权责、晋升、奖惩、工作环境、生活环境、人与人关系、创业空间、劳动保障、“五险一金”等方面持续地、最大限度地让全体员工满意。人力资源管理比其他管理要复杂得多, 不断提升人力资源现代化管理水平是赢得员工之心的重要保证。企业跨过创业阶段后, 进一步发展的基本模式是“人才加资本”, 企业价值创造的主要支撑是人才, 企业的资本积累主要来源于人才。在这种发展模式下, 企业的产权如果仍然集中在老板或少数人手里, 必然引发人心涣散。在新的形势下, 企业深化改革的一个重大课题是股权制度改革, 使企业股权按贡献大小合理地向人才分配。实际上, 企业员工都是人才, 他们都有一技之长, 但水平不一样, 贡献不一样, 甚至差距悬殊。没有一技之长的员工应在岗位竞争中淘汰, 这也是人力资源管理的一条原则。“股散人聚, 股聚人散”这个道理应该是企业家理念转型的一个重要标志。

在管理方式上, 要由传统的刚性管理为主向柔性管理为主转变。传统的“科层制”管理, 是对全体员工“一个版本”、毫无例外的刚性管理。从企业角度讲, “科层制”到目前也不能缺失。俗话说:“没有规矩, 不成方圆”。没有规章制度, 企业就成了“散沙”, 将一事无成。步调一致、行动有序是企业成功的根基。但规章制度在执行中会出现“问题”员工, 大致分为四种类型:一是对规章制度不清楚或没有全面掌握的员工, 他们会不可避免地发生违规违纪问题, 这主要发生在新员工之中;二是有的员工不是对规章制度不清楚, 而是因为种种客观原因导致违规违纪;三是有的员工是“天马行空”的秉性, 对规章制度的约束很不舒服, 所以经常出现违规违纪的问题;四是有的员工因对企业某些现行规章制度不满意, 有意抵制。这类员工还往往在工作中“挑眼拔刺”, 能大胆提出自己的意见和建议。对前三种类型的“问题”员工, 要坚持规章制度的刚性要求, 但不能简单处罚。更重要的是, 在处罚前要同“问题”员工进行面对面的交流、沟通、教育、引导, 使之增强执行规章制度的自觉性, 使他们心悦诚服地接受合情、合理、合规的处罚。但对第四类问题员工, 要给予特别重视, 应认真听取他们所提意见和建议的原因、理由和目的。如果是正确的或基本正确的, 就应该通过组织程序认真研究、分析, 使之更加完善和科学, 并及时采纳和应用, 使企业的现行规章制度和有关工作更完善、更合理、更科学、更有创新性。这种类型的员工是企业创新工作的重要动力和推动者, 他们身上蕴藏着企业生存和发展的宝贵财富。对他们的真知灼见, 应给予鼓励、奖励、宣传和提倡, 在全体员工中形成“知无不言, 言无不尽”的氛围。这样, 企业的创新活力就能迸发出来, 企业的凝聚力就会更强更坚实。如果员工因对脱离实际、或不合理、或不科学的规章制度、或行政命令有意见而不执行、或不服从、或不完全执行、或不完全服从, 就不分青红皂白地给予处罚, 不可避免地导致员工不满或产生怨愤情绪。如果这种脱离实际或不合理的规章制度或行政命令成为大多数员工的共识, 那么, 企业处罚的虽然是个别员工, 但会引发多数员工对被处罚员工产生同情心甚至会产生不满情绪, 会出现“打抱不平”者。更危险的是, 会压制群众性的提合理化意见和建议的积极性, 会扼杀群众性的创新思维和行动。如是这样, 企业就会失去人心。企业各级领导和管理者往往对第三种类型的“问题”员工感到头痛, 因为这种类型的“问题”员工往往是屡惩屡犯、屡教不改, 但能力强、业绩突出, 是不可多得的“奇才”, 这就是李云龙式的人物。李云龙常常违犯军纪, 但战功卓著, 甚至敢打不经上级批准的仗而令兄弟部队主动参加并取得令上级意想不到的胜利。所以李云龙多次被撤职、降职而又不断被启用和重用。对李云龙应实行功是功、过是过、具体问题具体分析、奖惩分明的管理方式。作为企业的领导, 对李云龙式的员工, 除在批评教育上找到更好的方式、方法外, 还要有包容但不是纵容, 该奖的奖、该罚的罚, 使之心悦诚服, 使之聪明才智得到更充分的迸发。通过这样的“柔性管理”, 使规章制度逐步深入人心, 成为企业能落地的文化。在与员工沟通、交流中, 如果员工对现有的规章制度不理解、有意见, 应通过“为什么”的提问, 耐心地、认真地听取员工解答。如果员工的解答符合企业的实际, 就应该通过组织程序及早地对这类规章制度进行修改或废除。“问题”式管理应普及到企业全体员工, 使各种创新思维和创新活动蓬勃地开展起来, 员工的心也就会凝聚起来。

除员工之外, 投资者追求的是满意的回报和权利、地位、人格得到尊重;客户追求的是满意的产品和服务及满意的期望价值;合作者、参与者追求的是满意的合作、满意的效果和合理的利益分配及合法的地位;政府追求的是企业遵纪、守法、诚信经营;社区追求的是企业更多地履行社会责任;竞争者追求的是公平、双赢和包容。企业和企业家要赢得人心, 就必须不断提升使上述各方面都达到满意的经营水平。

(五) 由追求当前效益向追求长远效益转变

这里所说的当前效益就是高额净利润。在市场竞争环境中, 任何产品的高额净利润是不会持久的, 因为高额净利润会招来众多的竞争者。净利润越高, 恶性竞争的格局来得越早、越快、越激烈, 除非你能持续垄断某些重要资源或拥有别人不可能学会的而且很关键的技术绝招, 但这种情况几乎是假设。我国严重的重复建设为什么屡禁不止而且不断向高端产品蔓延?就是高额净利润引起的, 重利之下必有勇夫和能者。特别是当一个企业拥有了蓝海产品后, 净利润要控制在适度水平, 尽量降低吸引竞争者眼球的魅力, 而且, 还会形成防止竞争对手进入的“高门槛”。中国有句俗话, 叫“不怕贼偷, 就怕贼惦记”。你的产品净利润不高或很低, 竞争者就没兴趣了。所谓蓝海产品, 是指无市场竞争的产品或同行业竞争还不激烈的产品。相对蓝海产品, 还有红海产品, 是指同行业竞争很激烈的产品。蓝海产品的蓝海阶段都是短暂的, 随着跟随者的大量进入, 蓝海产品将渐渐驶出“蓝海”而进入“红海”。这里所说的长远效益, 就是高额毛利, 因为高额毛利能为企业改善工作环境、改善工作条件、引进优秀人才、培训员工、品牌建设、文化建设、市场调研、产品宣传、新产品开发、改进工艺装备、加速设备折旧、提升员工工资、应对汇率上涨, 消化原材料或上游产品涨价等提供更大的空间和更多的资金支撑, 从而使企业强身壮体, 拥有足够的发展后劲。

(六) 由追求批量向追求品牌转变

追求批量不仅是企业面对大众化消费产生的思维, 也是企业面对个性化消费坚持的思维。我不是说企业追求批量不对, 因为任何产品都有一个盈亏临界点, 它是由企业生产能力、生产批量、生产成本、销售数量、销售费用和销售价格共同决定的。在生产能力和销售价格不变, 产品无积压的情况下, 生产批量小会造成生产能力浪费, 会加大生产成本, 会减少毛盈利, 当生产批量小到一定程度后, 会使生产成本高于销售价格, 企业就会发生亏损。企业追求的批量, 应该是企业满负荷生产除去合理库存并100%销售出去的批量, 确保产销平衡。但在激烈的同行业竞争情势下, 这个平衡是很难长期维持的。企业为实现这个平衡, 习惯千方百计降低生产成本, 甚至偷工减料;千方百计加大推销力度, 甚至采用非法手段, 最后一招是降价竞争, 甚至采取宁可亏损也要保市场的恶性竞争。这种状况更不能持久, 企业要么转产, 要么破产。这是许许多多失败企业走的路径。

改革开放以来, 我国企业在长期的商品经济实践中, 形成了一个共识, 那就是:企业要发展壮大, 必须不断提升市场竞争力和企业核心竞争能力。但提升“两力”的路径还没有被大多数企业搞清楚。实际上, 提升“两力”有一个主要路径, 那就是品牌建设。好比一条大河, 都有其主干和支流。对于企业来讲, 这个“主干”就是品牌建设, 其他的都是“支流”。当然, “支流”有大小之分, 有轻重之别。当前无论是大众化消费还是个性化消费, 消费者越来越重视品牌, 特别重视高档、耐用产品的品牌, 坚信名牌产品功能好、形体好、服务好、期望值高, 而且能显示地位和品位。互联网、物联网时代的到来, 网上购物越来越被消费者喜爱。但网上购物使购买者在购物前失去了当面看货、当面挑选、当面试用的机会, 靠的是对生产企业的诚信度及其产品品牌的认知。诚信度不高或不佳的企业, 品牌名气不大或无名气的产品, 很难成为消费者网上购物的首选。在激烈的市场竞争中, 市场向名牌产品转移, 人才向名牌产品聚集, 资本向名牌产品涌流, 资源向名牌产品倾斜。据联合国工业计划署调查显示, 全球名牌产品数量占全部产品的比重不足3%, 但其市场占有率高达40%, 销售额能占到50%左右。中国已成为全球汽车最大消费国, 但在我国汽车市场上, 占统治地位的是外国著名汽车品牌。名牌已成为市场竞争的第一利器。

品牌是有等级的。由低到高可分为区域性品牌、全国性品牌、全球性品牌。构成品牌等级的有三条标准:一是实际市场占有量, 包括绝对份额和相对份额;二是拥有购买欲望的群体量;三是无购买欲望, 但闻其名并给予正面较高评价的群体量。这里所说的量, 既含有数量的多少, 也含有广度和深度。以上三条标准, 也可称为“三量标准”, 但第一条是实体标准, 是其他两条的根基。在区域市场竞争中, “三量”份额较高的产品称为该区域名牌产品;在全国市场竞争中, “三量”份额较高的产品, 称为全国名牌产品;在全球市场竞争中, “三量”份额较高的产品, 称为全球名牌产品。企业的终极目标是营造全球名牌产品。品牌建设是一个复杂的、长期的、严密的系统工程, 品牌等级的提升需要一个从低级到高级的渐进过程。这个过程, 对不同企业来讲, 有快慢之分, 长短之别, 但成功企业, 特别是世界500强企业, 创世界知名品牌的基本经验或核心经验是相同的, 就是围绕企业关键要素和关键能力的协同提升打“组合拳”。可以用下述公式来表示:高品位企业文化+高品质产品+一流服务+高品位客户+高份额市场+全球化经营+全球驰名的合作伙伴+独特新奇的品牌标识+全球一流的自主创新能力+全球一流的管理水平+领先于全球同行业的经济效益+高品质产品宣传+良好的公众形象=世界知名品牌。该公式左边13个关键要素和关键能力组成了创世界知名品牌的组合拳。具体含义:

1. 高品位企业文化。

企业高品位文化体现在精神文化、制度文化、物质文化的各个方面, 特别体现在关键理念和关键行为识别系统。其中, 科学的品牌价值观和创世界知名品牌的强烈欲望成为企业不断发展壮大的重要原动力。对一个企业文化品位的评价, 既要着眼于企业内部, 又要着眼于企业外部。从企业内部来讲, 要从全体员工对企业文化的认知度、共识度、践行度和企业战略实施效果来衡量。认知度、共识度、践行度越高, 战略实施效果越理想, 企业的文化品位就越高。从企业外部来讲, 国内外同行业竞争者、消费者、投资者、合作者、分销商、供应商、社会各界对其企业文化认知度、认同度、赞誉度、影响度越高, 这个企业的文化品位就越高。

2. 高品质产品。

创世界知名品牌, 其产品, 特别是其主导产品, 必须具备技术含量高、生命周期长、市场吸引力强、市场容量大以及在产品的实质层、形式层、延伸层、期望层、潜在层更能赢得客户的特质。这里所说的生命周期长, 不是指某一个具体产品的规格、品种, 而是这个产品所属的行业, 如手机行业、汽车行业、家电行业等。技术含量低的产品、市场容量小的产品、行业生命周期短的产品, 不可能打造出世界级企业, 也难以营造出世界知名品牌。

3. 一流服务。

就是在各行业, 特别是在同行业中, 做到售前、售中、售后为客户提供的服务项目更广、服务质量更高、服务态度更好、服务响应更快、服务效率更高、服务层次更深、服务链条更长、服务形式和模式更现代化、客户得到的价值更多, 总之, 在产品延伸层上更能赢得客户。

4. 高品位客户。

高品位客户指的是国内外知名人士、知名企业、知名工程、知名单位或机构、知名专业市场、知名城市、知名交易或展销场所及具有重大影响力的文化体育赛事等等。赢得这类客户, 能极大提升自己企业和产品的知名度。

5. 高份额市场。

高市场份额是自己产品和企业拥有了较多、较广、较密客户群的反映, 也是一个企业的产品在同行业竞争中实力较强的综合体现。一个企业的产品所占市场份额, 包括绝对市场份额和相对市场份额, 由其所占市场的广度和密度决定。广度越大、密度越大, 其所占市场份额就越大。市场广度可分为三级, 即区域市场、全国市场和全球市场。

6. 全球化经营。

登上世界级品牌巅峰的企业都是全球化经营的典范。不走出国门的产品和企业, 不可能打造世界知名品牌。国际上通常用跨国指数的高低来衡量一个企业国际化经营水平。只有跨国指数达到一定水平后才能称得上全球化经营。到2014年, 全世界100家大跨国公司的平均跨国指数已达到65%, 而我国100家大跨国公司的平均跨国指数只有14%。除不断提升跨国指数外, 企业还必须在全球各大洲重要国家及其他们的高档市场中占有较高的市场份额。不能真正实现全球化经营的产品或企业, 就不可能打造出世界知名品牌。

7. 全球驰名的合作伙伴。

企业要加快打造全球著名品牌, 必须具备与全球驰名的高等院校、科研单位, 全球同行业顶尖竞争者、分销商、供应商、著名专家教授进行多种形式的合作共赢能力。

8. 独特新奇的品牌标识。

企业品牌的名称要凝聚企业精神, 其图案、符号、色彩、字体要具有鲜明的独、特、新、奇的视觉造型。追求的效果是:简明易记、吸人眼球、刺激神经、激发兴趣、焕发联想、加深印象、引发消费。

9. 全球一流的自主创新能力。

创新 (包括产品创新、技术创新、管理创新) 是企业永葆青春的不竭动力。一流的自主创新能力就是在全球同行业主要竞争对手中处于领先地位的自主创新能力。通过和其他单位合作进行创新是一条途径, 但必须立足于自主创新。中国有句俗语叫“一招鲜, 吃遍天”。“一招鲜”包括两层意思:一是我有人无;二是人有我优。对企业来讲, “我有人无”就是争创全球第一个问世的产品, 这是成就企业攀登全球品牌价值一流的最珍贵的利器。“人有我优”, 这与体育界竞赛场上荣获世界第一的运动员一样, 最受世人关注, 最具世界影响力, 甚至可以一举成为世界明星。

企业实施自主创新的技法很多, 可以大体归纳为十个方面, 即综合、移植、杂交、改进、放大、缩小、转化、代替、颠倒、重组等。要赶超他人, 必须善于总结、综合、学习他人之长。驰名世界的日本钢铁工业技术体系, 就是先后引进了奥地利的氧气顶吹炼钢技术、法国的高炉吹重油技术、美国和前苏联的高炉高温高压技术、前西德的熔钢脱氧技术、瑞士的连续铸钢技术和美国的带钢轧制技术。另外, 日本松下的电视机也是在综合了各国4万多项技术成果的基础上成为全球名牌产品的。

1 0. 全球一流的管理水平。

全球一流的技术和产品要转化成一流的生产能力、一流的效益、一流的质量, 就必须拥有一流的管理水平和能力, 三者不仅要互相匹配, 而且缺一不可。

1 1. 领先于全球同行业的经济效益。

在全球同行业中具一流的效益, 这不仅能体现企业一流的竞争实力, 而且能提升企业在同行业中的知名度。

1 2. 高品质产品宣传。

产品宣传的形式很多、载体很多、花样很多、创意很多, 但效果大不一样, 成本大不一样, 收益大不一样。所谓高品质产品宣传, 就是企业根据自己创世界知名品牌的目标和经济实力, 选择一种或多种品位较高的宣传载体, 比如互联网载体、黄金时段重要影视载体、备受全球公众关注的国家广播电台、最具影响力的报刊等。争当全球重要体育赛事的赞助商是打造全球知名品牌的利器。中国英利绿色能源控股有限公司成为2010年足球世界杯 (南非) 和2014年足球世界杯 (巴西) 的官方赞助商, 使其在2012年和2013年连续两次夺得光伏组件出货量全球第一的宝座。在产品宣传设计上, 要能够使国内外消费者对自己的产品和企业产生更广泛的关注、更深的印象、更好的形象、更强的兴趣和好奇心, 从而促进消费行为, 提高自己产品市场占有相对份额和绝对份额, 提升自己的产品和企业的品牌知名度和经济效益。产品宣传必须做到三个坚持:一是坚持“诚信”原则, 绝不能带有“虚、假、冒”的成分;二是坚持量力而行, 绝不能搞过度投入, 更不能搞负债宣传, 要切记山东“秦池”的教训;三是要在产品宣传上坚持有计划、有周期的设计创新, 不能搞“老一套”。当然, 产品销售过程, 也是产品宣传过程, 只有销售和宣传的有机结合, 才能更有力、更快地打造世界知名品牌。

1 3. 良好的公众形象。

企业公众形象是营造企业品牌的重要因子。良好的公众形象, 必须坚守“顾客至上”的信条, 必须坚守诚信守约和遵纪守法经营, 必须确保安全生产, 必须自觉履行社区和社会责任, 必须营造良好的公共关系, 必须成为提升社会效益和环境效益的典范。

这个公式所提的13个关键要素和关键能力是创世界级名牌的主体, 但不是全部。比如组织参与全球性产品展览会、博览会;组织参与在全球有影响的非业务性事件;与全球有影响的领袖人物或高层次政要建立某种联系, 都能促进企业品牌的提升。在全球有影响的轰动事件也能极大提升企业的知名度。比如, 中共中央总书记习近平于2013年12月28日突然到北京庆丰包子铺排队买包子的事立即引起国内外媒体的热议, 极大地提升了这家包子铺的国内外知名度, 生意立即火爆起来。又如美国福布斯集团第二代掌门人麦尔克姆·福布斯于1973年乘热气球横跨美国, 从而成为美国著名的冒险明星, 大大提高了福布斯集团的全球知名度, 成为企业家冒险行为变成企业巨大商机的典型。

对于一些特殊行业和特殊产品, 如建筑行业、化工压力容器产品、民爆产品等等, 需获得国家生产经营的资质。高资质等级是这类企业创名牌的一大利器。

创名牌是“水滴石穿”之功。但砸名牌则是“一锤之力”。石家庄“三鹿”曾是全国乃至世界乳制品行业知名品牌, 这是几十年苦心经营的成果。但一次严重的质量事故, 就把这个品牌和整个企业毁掉了。这一惨痛教训, 是所有企业永远不能忘记的。

当然, 品牌建设是有成本的, 但其成本并没有独立使用在品牌建设中, 而是与企业其他价值创造过程共同发生的。企业创名牌, 首先要从主导产品或本业产品抓起, 这是企业的大品牌。如果企业的主导产品链条较长, 也可以用若干个小品牌。小品牌可以依托大品牌的影响快速提升其价值。

世界上没有长生不老的人, 但可以有长生不老的企业。如果一个企业拥有了世界顶级品牌并能与时俱进地提升其价值, 那么, 这个企业就能基业长青, 就能长生不老。

品牌建设成效好与坏, 是我国经济和企业能否实现转型升级的重要条件。

(七) 由追求“短平快”发展方式向追求“新高精尖专特”转变

改革开放初期, 是计划经济向市场经济、短缺经济向商品经济转换时期, 有效供给严重不足, 导致“短平快”发展模式风行一时。所谓“短平快”其特征就是投资少、产品开发难度小、投入产出周期短、规模扩张快、见效快、污染重、消耗高、难持续。“短平快”的核心是低档大路货产品。只有这种产品, 才能实现“短平快”。但靠这种产品, 只能解决温饱, 世界上没有哪个国家是靠这种商品经济走上富裕的。企业要转型, 必须舍弃“摸着石头过河”的发展模式, 企业要升级, 必须实现由“短平快”产品结构向“新高精尖专特”产品结构转变。所谓“新”, 就是“我有人无”的产品;所谓“高”, 就是高技术、高资本、高附加值、高效益、高门槛的产品;所谓“精”就是将传统产品的五层次做精美、做精致;所谓“尖”, 就是消费链条中的顶尖产品;所谓“专”, 就是能满足个性化消费的产品;所谓“特”, 就是把竞争激烈的产品做出令同行业强者追赶的特色。

当今世界, 进入中等收入国家, 特别是发达富裕国家, 其消费特征是消费品位高、生活水平高、工作环境好、劳动条件好、成员收入高、福利保障好。要满足这种需求, 必须大力发展“新高精尖专特”商品经济并使之由“卖方市场”向适度“买方市场”的转变。当然, 进入发达富裕行列的国家, 也有中低收入人群, 在这类人群的消费结构中, 也会有非“新高精尖专特”商品消费。这从我国每年有大量传统商品向发达富裕国家出口得到证明。所以, 在相当长的时期内, 我国应该是中低档商品和“新高精尖专特”商品共存的商品经济。随着商品经济的不断发展和人们消费水平的不断提高, “新高精尖专特”商品所占的比重会逐步攀升甚至快速攀升, 而中低档商品会相应的逐步下降甚至快速下降。这种情况, 就要求市场竞争能力和核心竞争力档次不同的企业有科学的分工, 每一个企业都要选准自己生产经营的空间、位置和项目, 但都必须有向“新高精尖专特”转变的思维和追求。

企业要向“新高精尖专特”产品结构转变, 必须首先实现由“抄袭、模仿、跟进、创造”思维和观念向“自主创新、跟进超越、模仿改进”思维和观念的转变, 必须实现由“中国制造”向“中国创造”的转型。为实现生产经营的转变和转型, 企业必须跟踪国内外同行业高新技术、产品发展的方向, 坚持需求导向和问题导向, 坚持有所为有所不为的原则, 找准主攻方向和目标, 搞好顶层设计, 提高并加大执行力度, 确保如期实现。努力缩小与国际先进企业的差距, 形成比较优势, 进而实现赶超。为此, 企业必须通过培养、引进和借用的方式, 不断加强高水平创新人才团队的建设, 建立自己高水平的研发机构, 不断健全、完善创新体制和机制, 不断提升“产、学、研”和“官、产、学、研”创新模式的运用水平, 不断提高依据产品“五层次论”对现有产品进行改进的水平。同时要积极融入全球创新网络中, 全面提升国际合作水平。

企业产品结构调整, 要坚持四条原则:一是在坚持多元化发展中务必把主导产品链条不断地向上向下拉长并形成“新高精尖专特”兼顾的产品结构;这就是产品结构调整应坚持的“宽长新高精尖专特”八字方针。“宽”代表的是产品多元化, “长”代表的是产品链条。二是企业主导产品要逐步由一个向多个转变。任何产品都会有社会生命周期和企业生命周期, 都会进入“衰退时期“, 如果企业只有一个主导产品, 一旦进入衰退期后, 又没有新的主导产品及时顶替, 就会出现“青黄不接”, 那么, 这个企业的运营就会出现大的震荡, 甚至陷入困境。所以, 为避免出现大的震荡, 企业就要有多个支柱产品, 确保企业平稳发展。三是当现有主导产品中有的已进入“现金牛”态势, 企业就应该加快、加大新的主导产品筛选、培育或开发的力度, 使之能够适时顶替, 以确保企业发展速度处于理想水平。四是坚持做强、做优、做大本业的原则。因为本业是企业各种优势要素资源聚集的平台, 这个平台不能轻易拆除, 否则优势要素资源就会遭到重大冲击甚至失去优势。当然, 坚持本业也不是绝对的, 当现有本业陷入难以为继时, 企业只好另谋出路。

(八) 由只重视传统成本管理向重视全面成本管理转变

市场竞争的白热化, 使企业越来越重视传统成本管理, 千方百计降低各类报表提供的成本, 甚至达到了“敲骨吸髓”的程度, 但在产品结构不变的情况下, 由于企业要素水平、技术水平和管理水平的提升速度往往滞后于企业传统领域成本降低和增效的需求, 使企业传统成本降低计划和规划越来越难以如期实现, 甚至找不到降成本、增效益新的空间和途径。实际上, 新的降低成本的空间和途径是很广阔的, 大有“用武之地”。比如:分配制度不合理或奖惩不适当导致产生抱怨情绪的员工怠工、消极、外流等造成的成本;不注重员工培训导致员工岗位技能差、工作效率低、质量差甚至造成批量事故和安全事故的成本;部门之间推诿扯皮形成的成本;职位、岗位、职责设置不科学造成的成本;采购环节质量、数量、规格、品种、价格控制不严导致的成本;因领导重大决策不科学导致失误的成本;货款回收不及时甚至形成呆账、坏账损失的成本;产品滞销积压、变质报废导致的成本;新产品研发和投产延误时间甚至失败造成成本;生产工艺装备出现“病态”而不能及时发现、及时解决造成的成本等等。这些不注意、被忽视、看不见的成本累加起来是惊人的, 使之不断降低的潜力也是很大的。所以企业要在同行业竞争中取得价格竞争优势, 必须由传统成本管理向全面成本管理转变。只有实现了这个转变, 企业才能在降低成本、增加效益、提升竞争力的努力由“山重水复疑无路”状况中获得“柳暗花明又一村”的出路。

全面成本管理与传统成本管理的基本路径是相同的, 只不过是更加全面、更加完善、更加系统、更加精细。

(九) 企业绩效成长要由“外延”型扩张向“内涵”型扩张转变

“外延”型扩张的主要特点是对现有的已形成激烈竞争甚至“恶性”竞争的产品进行重复建设投资以扩大规模和生产能力。这条路径或模式是商品经济处于“浅水区”时期形成的。但当商品经济进入“深水区”之后已走到了尽头, 早已成为国家三令五申禁止的路径。“内涵”型发展模式主要包括五个方面的内容:一是立足本业, 充分发挥已拥有的竞争优势。所谓本业, 就是企业自创业时期起逐步形成的“当家”产品链条。二是本业产品链条在向高端延伸或采用高新技术对原有产品进行改进升级时, 要确保现有要素资源得到最充分的利用, 尽量减少破坏、浪费和闲置。三是通过对现有要素资源进行结构调整和空间调整, 使其功能最大限度适应新的价值创造全流程的需求。四是采取缺什么就补什么的方法, 完全达到新的价值创造全流程的需要。“内涵”型扩张主要的投资内容, 包括新产品研发费用、新场地购置投资、新工房和新的基础设施投资、新设备和其他工艺装备投资及原有设备性能改善、新员工招聘和培训费用、培养和引进关键技术人才和管理人才投资等等。五是坚持科学合理的节奏和节拍, 使企业人才、技术、管理、资金、市场等资源能够保证扩张后正常运行的需要。

“内涵”型扩张不仅施工周期短、投资少、见效快, 而且是提升企业市场竞争能力和核心竞争力的重要途径。

(十) 由重视产品结构调整向重视价值创造结构调整转变

在商品经济发展到“深水区”之后, “大路货”产品市场竞争越来越激烈, 成本降低空间越来越小, 价格竞争越来越残酷, 盈利水平越来越低, 甚至亏损。在这种局势下, 企业越来越重视产品结构调整。在技术、管理、资本、人才等条件具备的前提下, 企业通过产品结构向“宽、长、新、高、精、尖、专、特”方向调整, 使产品价值创造提升到新的水平, 使成本降低空间、价格竞争空间、盈利提升空间大幅度拓展, 这是企业获得健康、持续、高速发展和实现转型升级的必由之路。这种思维和模式, 是大多数企业和企业家习惯的思维定势, 但要在新的发展阶段异军突起, 赢得更广阔的生存、发展空间, 只考虑产品价值创造这条路就不够了。企业和企业家必须认识到, 随着互联网、云计算和品牌消费、小群体消费、个性化消费时代的到来, 企业价值创造途径多元化的时代也必然随之到来。除产品价值创造途径外, 还有服务价值创造、品牌价值创造、信息价值创造、技术价值创造、物流价值创造等途径。这既是在产品价值创造过程中逐步形成的, 也是产品价值创造全流程形成、运行过程中不可或缺的支撑资源, 而且都会形成各具特色的价值创造全流程, 为市场服务并为企业创造价值。

产品价值创造的全过程形成了产品价值创造全流程, 有四大支撑, 即市场调研、产品开发、技术开发和用户开发。产品价值创造全流程随着全球科学技术的发展和市场及其他外部环境的变化需要不断地改进、完善、创新和提升, 这是企业不断提升产品价值创造水平和市场竞争能力的必须。企业在创业阶段, 产品往往只有一个。随着企业生命周期阶段性发展, 产品结构会越来越复杂, 产品多元化是企业发展的必然, 这就形成了相应的产品价值创造全流程的多元化。产品价值创造的主要模式有两种:一是全流程型价值创造。即企业产品价值创造涵盖了市场调研、产品研发及生产、销售、服务全过程, 所涉及的工作都是自主或独自完成。二是非全流程型价值创造。指企业在产品价值创造中某些环节 (如产品研发环节) 、某些工作 (如某些零部件的生产) 是靠外协、外包、外购来完成的。

商业服务价值创造目前有八种模式, 即系统集成服务、产品生命周期服务、解决方案集成服务、价值网络协作服务、价值网络运营服务、基于IT的新功能服务、基于IT的系统融合服务和基于IT的运营平台服务。上述八种服务形成了相应的八种不同的价值创造全流程。按上述顺序, 形成了八个台阶, 现代化水平、价值含量、竞争能力一个比一个高。

品牌价值创造就是企业在品牌建设中日积月累、年复一年沉淀的品牌价值, 需要一个渐进、提升的过程。由区域名牌提升为国家级名牌、再上升到全球名牌。名牌是企业开拓市场的利器, 为企业赢得较高的市场份额, 而且能以较高的价格打败竞争对手。名牌还是融资的利器, 吸引外来投资, 还可以以品牌价值对外投资或合作经营。美国《福布斯》双周刊网站公布的2013年全球最有价值的十大品牌排序是:第一位是美国的“苹果”, 品牌价值为1043亿美元;第二位是美国的“微软”, 品牌价值为567亿美元;第三位是美国的“可口可乐”, 品牌价值为549亿美元;第四位是美国的“IBM”, 品牌价值为507亿美元;第五位是美国的“谷歌”, 品牌价值为473亿美元;第六位是美国的“麦当劳”, 其价值为394亿美元;第七位是美国的“通用电气”, 其价值为342亿美元;第八位是美国的“英特尔”, 其价值为309亿美元;第九位是韩国的“三星”, 其价值为295亿美元;第十位是法国的“路易威登”, 其价值为284亿美元。全球十大最有价值的品牌, 美国占了八个。

信息价值创造是随着互联网、云计算时代的到来而发展起来的。企业或其他组织和个人通过内外部信息平台的对接, 从互联网上搜集到海量的信息和大数据, 经过去伪存真和科学的筛选、分类, 形成海量的、不同类型的、具有较高商业价值的信息与数据库, 有偿满足不同类型企业、单位和个人的需求, 成为创造价值取之不尽的资源。

技术价值创造是指企业或科研机构、或大专院校利用自己拥有的技术专利和科研成果向有需求的企业出售、转让, 或用来融资, 或作为对外合资、合作经营的资本, 成为价值创造的载体。当然, 技术专利和科研成果也是自己企业各类价值创造的核心支撑。

物流价值创造除独立存在的物流企业外, 还越来越多地出现在大型、特大型制造业, 成为这些企业产品结构向无关联多元化发展的重要途径。河北省冀中能源集团公司和开滦集团公司物流业创造的价值已经超过了煤炭生产主业。由于物流企业经营的商品大类和品种较多, 一般会形成较多的各具特色的物流价值创造全流程。

对制造业企业来讲, 要不断发展壮大, 要实现“转型升级”, 不仅要重视产品结构调整, 使之不断优化升级, 而且更要重视各产品价值创造全流程的不断优化升级。只有这样, 才能使好产品创造出理想的价值。否则, 有了好产品也不能实现好的效益, 甚至出现“狗熊掰棒子”的问题。

对所有企业来讲, 要实现转型升级, 必须实现经营思维和经营模式的转型。我这里讲的经营思维转型, 指的是由单纯重视业务结构优化升级向兼顾重视价值创造全流程优化升级转变;我这里讲的经营模式转型, 指的是由同一类价值创造模式向不同类型价值创造兼顾模式转变。不同类型价值创造兼顾, 要坚持有利于企业现有优势能够充分发挥和升级, 有利于企业新优势的培育和提升, 有利于企业转型升级。同时, 还要坚持有急有缓, 有主有辅, 有进有退, 不求大而全, 只求“新高精尖专特”和强而优的原则。

北京市小米科技有限责任公司 (以下简称小米) 成立于2010年4月。经营范围:移动设备及软件。战略目标:使小米手机取代电脑, 做顶级智能手机。2011年销售手机30万台, 销售收入5.5亿元;2012年销售手机719万台, 销售收入126.5亿元, 分别比上年增长22.97倍和22倍;2013年销售手机1870万台, 销售收入316亿元, 分别比上年增长2.6倍和2.5倍;2014年前三季度销售手机4411万台。据英国《卫报》网站报道:小米公司2014年第三季度出货量居世界第三位, 仅次于三星公司和苹果公司。小米公司被人形容为“中国的苹果”, 其创始人雷军被称作“中国的史蒂夫·乔布斯”。小米在全球金融危机大环境中四年时间里, 创造出了令全球同行业震惊的奇迹, 可称为转型升级的典范。其诀窍在哪里?这还得从“小米+步枪”谈起。小米的当家人以独特的思维, 把共产党打败国民党、毛泽东打败蒋介石的真谛第一个移植到了商战中。他深信, 商战中同样可以创造出“小米+步枪”打败“飞机+大炮”的奇迹。在这里, “小米+步枪”代表的是同行业竞争中的后来者;“飞机+大炮”代表的是同行业竞争中的老大。总体讲, 就是“后来者居上”。小米四年来创造的业绩令人不得不坚信:小米的梦一定会实现!

转型期企业如何做审计 篇2

一、审计转型的定义

所谓审计转型是指由于形势和环境发生变化、受托责任关系有了新的发展, 为了确保受托责任完全履行和审计工作自身发展, 而对自身工作进行的根本性调整。它是一个主动适应的过程。

目前, 公安消防部队审计工作正处在由传统审计向现代审计加快发展的重要转型期, 需要大胆突破传统审计方式的局限, 以服务部队中心工作为导向, 以规范审计机制为重点, 以创新审计技术为关键, 以推进审计成果共享为途径, 切实提高审计监督的服务层次和服务水平, 不断推进审计工作改革创新。

二、目前部队审计工作转型存在的困难和不足

1. 传统审计理念不适应部队审计工作转型发展形势。

部队传统审计理念认为, 审计主要就是查账, 即查阅凭证和账本, 审计结果只是通报发现的表面问题。传统的审计理念对产生问题的原因和如何解决问题没有过思考, 针对审计发现的问题不能从宏观及完善管理机制上提出切实可行的审计建议。这样的审计理念已经不适应部队审计工作转型的发展形势。

2. 审计队伍现状不适应部队审计工作转型发展节奏。

目前由于体制和编制原因, 消防部队基层单位没有专职审计人员, 审计人员由财务人员兼任, 专业审计人员严重不足。审计队伍总体上比较偏重财务方面的知识, 缺乏基建、工程、网络等现代经济所需专业知识。审计队伍中缺乏具备综合分析能力、能运用效益审计知识的一专多能复合型人才, 这样的审计队伍也无法适应消防部队审计工作转型发展的节奏。

3. 传统审计方式不适应部队审计工作转型发展要求。

当前消防部队审计方式主要以手工审计为主, 审计方法单一, 就账查账, 一味追求看凭证, 抄数字, 抓不住重点, 找不出、找不准实质的问题。信息化审计工作还处在起步和摸索阶段, 现代审计手段和技术推广进度滞后, 审计效率不高, 无法达到审计工作转型发展要求。

三、如何加快消防部队审计工作转型

过去的一年是公安消防部队加快审计转型发展的关键之年。笔者认为, 要实现审计转型, 就必须以科学发展观为统领, 努力实现自身科学发展, 使审计工作适应部队建设要求, 符合自身发展规律, 具体要从以下三个方面着手。

1. 强化理念引导是根本。推动消防部队审计工作转型, 首先要从思想上切实加强审计理念引导。

一要进一步强化“责任”审计理念。审计是社会经济发展到一定阶段的产物, 是在受委托经营、受委托管理所形成的经济责任关系下, 基于经济监督的需要而产生的。消防部队审计也是基于这种受托责任关系产生的。通过审计监督, 管好用好纳税人的钱, 给老百姓一个负责任的交代, 是消防部队审计工作义不容辞的责任。不管消防部队审计领域如何拓展, 审计工作如何转型, 我们都应该秉持维护人民群众合法利益的目的和宗旨, 都应该清楚地认识到自己所承担的审计责任。

二要进一步强化“服务”审计理念。对审计工作来说, 监督只是手段, 是外在的表现形式, 服务才是目的, 是本质的内核。只有真心实意、实实在在地为审计对象服务, 为消防部队中心工作服务, 为消防事业建设发展大局服务, 为广大消防官兵服务, 并在服务中充分发挥出审计工作的职能优势, 审计工作才能真正体现其自身存在的价值。这种职能优势体现在提供确认服务和咨询服务, 确认和咨询其实也是审计的两个延伸职能。

三要进一步强化“绩效”审计理念。效益审计是审计工作的发展方向, 是现代审计的主流, 也是全面履行审计监督的职能要求。消防部队效益审计简单地说, 就是以最少的消防经费消耗, 取得最大的社会效益。具体体现就是少花钱、多办事、办好事、办实事。开展效益审计, 就是要在真实、合法审计的基础上, 主要关注领导干部履行经济责任情况, 关注领导干部是否在任期内由于管理的不规范和决策上的失误给单位造成了严重的资金和财产损失。只有这样, 才能使经济责任审计结果真正成为科学评价领导干部履行经济责任状况的重要依据, 才能促进领导干部落实科学发展观、树立正确政绩观。

2. 提高人员素质是基础。

在影响发展的各种要素中, 人的素质是最为关键的因素。要全面推动消防部队审计工作转型, 必须要在加强审计队伍建设、提高审计人员整体素质上下功夫。

一要创新选拔任用机制, 改善审计队伍专业结构。各级消防部队要注重审计人员的“选拔关”, 切实坚持“民主、公开、竞争、择优”原则, 将政治合格、作风优良、为人正直、能力素质全面的干部选拔到审计部门工作。通过建立完善激励机制, 调动审计人才的积极性和创造性, 激发审计干部的活力和战斗力, 推动消防部队审计工作科学发展。

二要加强教育培训力度, 不断提升工作能力。针对消防部队的业务特点, 定期或者不定期地对审计人员进行系统培训。通过培训使审计人员的知识结构从以财经类为主, 向财经类、法律类、工程类、管理类等多学科、多领域转变, 不断加快复合型人才建设步伐。

三要加强党风廉政建设, 确保队伍清正廉洁。审计机构是经济监督部门, 更是反腐倡廉的排头兵。审计队伍建设要以严格执行“八不准”审计纪律为切入点, 全面加强党风廉政建设, 筑牢广大审计人员拒腐防变的思想防线, 使之自觉遵守各项廉政纪律和审计纪律, 树立审计人员廉洁从审的良好形象。

3. 改进工作措施是关键。只有改进了工作措施, 才能真正实现消防部队审计工作转型, 推进消防部队审计工作转型工作全面发展。

一要明确审计目标责任, 拓宽审计领域。审计转型发展必须以有效覆盖、有效监督、有效服务为目标, 拓宽审计领域, 由微观审计向宏观审计拓展, 事后审计向全程审计拓展, 真实合法审计向绩效审计拓展, 着眼预防和效益, 确实发挥审计的“免疫系统”功能作用。

二要改进审计方式方法, 推进信息化建设。加快审计转型工作的推进, 要求审计人员改进审计方法, 规范审计程序, 采取现代化审计手段, 拓宽审计思路, 确定审计重点, 大力推进审计信息化建设, 为开展各项审计业务提供快速有效的服务, 提高审计工作效率。

三要注重审计结果运用, 发挥建设性作用。要加快审计工作转型, 就必须注重分析和提炼审计结果, 提升审计报告的应用价值, 能够透过微观项目来透视宏观管理状况, 为领导决策提供可靠依据, 在较高的层次上发挥建设性作用。

(作者单位:江苏省消防总队政治部审计处江苏南京210000)

煤炭企业内部审计的转型发展初探 篇3

一、内部审计工作转型的迫切要求

(一)内部审计转型是企业发展的需要

随着内部审计实践的不断发展,内部审计的概念也随之发生了多次改变。国际内部审计师协会(ⅡA)对内部审计的最初定义是:"内部审计是建立在审查财务,会计和其他经营活动基础上的独立评价活动。它为管理提供建设性和保护性的服务,处理财务与会计问题,有时也涉及经营管理中的问题"。而在《国际内部审计专业实务框架》中对内部审计的最新定义为:"内部审计是一种独立.客观的确认和咨询活动,旨在增加价值和改善组织的运营。通过应用系统化,规范化的方法,评价并改善风险管理.控制和治理过程的效果,帮助组织实现其目标"。从内部审计概念的变化可以看出,内审的职能也从财务审计到管理审计发生了重大变化。内部审计概念的发展,象征着内部审计职能的变化和发展。内部审计要适应形势发展的需要,只有进行转型,才能更好地在提升公司经营管理水平,提高经济效益,防范经营风险等方面发挥作用,更好地服务于公司的发展,才能使内部审计之路越走越宽,这是内部审计自身发展的必然趋势。

(二)审计人员素质提升为内部审计转型提供了资源保障

集团公司内部审计经过多年来的发展,尤其是审计分片集中管理后,为审计转型打下了较好的基础。公司审计队伍不断壮大,审计人员因分片集中管理而开扩了视野,提高了专业素质,思想政治素质和职业道德素质等方面也得到了提升。良好的心理素质,较强的沟通能力和管理能力以及协调处理复杂问题的能力等综合素质方面,也随着分片集中管理后,在审计单位的不断变化,审计面的不断扩大,接触人员范围的增加等而得到有效改善。

审计人员综合素质的不断提高,为审计工作转型提供了审计资源保障。审计经验的积累,审计手段的更新,公司管理层的重视,以及社会外部环境变化等因素,都为审计工作转型提供了有利条件。

(三)内部审计转型是公司内部精细管理的需要

随着公司的集约化发展,精细化管理和规范化运作,专业化业务分工将更加明确,风险控制和规范的难度也越来越大,科学管理与风险防范显得更为重要。如何有效控制和防范企业风险成为经营管理的重要内容.这就要求审计工作必须渗透到公司的各项管理活动中,不仅要关注公司内部控制制度执行情况,更重要的是应立足于防范,做到未雨绸缪.从查找内部控制.风险管理的薄弱环节入手,提出加强管理的意见和建议,使内部控制.风险管理适应公司经营与发展的需要。

二、集团审计工作分片管理的优势

1.审计分片集中管理从表面上看,虽然审计的职能,工作范围.甚至具体工作人员没有太大变化,但是.审计的深度,审计的独立性明显增加。片区的审计人员来源于基层各单位,对基层情况比较熟悉,但由基层审计人员组成的片区审计组却独立于被审计单位,其履行监督职责力度更加有力。

2.审计人员综合素质得到提高。审计工作要求审计人员在审计理念.职能,内容.方式方法等方面具备相当高的综合素质。分散在各单位时,由于单位对审计工作重视程度各有不同,审计的范围仅限于本单位及其下属三级核算单位.审计部门独立性的欠缺以及审计人员自身学习提高的主动性.自觉性也参差不齐,限制了人员素质的提升,而审计集中后,专业性增强,有利于互相之间交流学习,专业化管理,定期的培训、学习,案例的互通,都对提高审计工作人员综合素质奠定了基础。

3.优化利用了现有资源。人员分片集中后,在一定程度上解决了集团审计力量的不足.并且不影响片区内各内审机构的正常工作,还为基层审计人员提供了在不同领域开展工作的条件,接触面的延伸对于培养应对不同类型审计工作综合人才创造了有利条件,为审计工作转型发展奠定了基础。

三、审计转型发展的思考

内部审计转型需要一个过程,随着经济发展,内部审计的职能也在逐步完善,内部审计职能的转型要立足于本单位经济的发展,在传统审计基础上,逐步提高和完善。基于内部审计现状,集团应进一步更新观念,改变思路,完善机构设置,加强队伍建设,促进内审事业的发展,以最终实现审计转型。

(一)改变思路,更新观念

长期以来,内部审计将目光集中于具体的财务事项,通过对具体财务事项的事后审计,提交审计报告,并以此作为某项审计事项结束的标志,以自我为中心,以监督者的姿态出现成为审计人员和审计部门对自己的角色定位。要实现内部审计转型,形成内部审计新面貌,首要条件就是思路和观念的转变。内部审计人员必须认识到内部审计工作转型的必要和紧迫性,将关注的重点放到内部审计发展新动向方面,积极拓展内部审计的新领域。审计思路、角色定位必须发生转变,监督向服务转变,结果审计向过程审计转变,财务审计向管理审计转变,事后审计向事中,事前审计转变,独立行为向互动行为转变,注重当前向注重战略性和长远性转变,以此作为新的审计工作思路。

(二)完善集团层面的组织架构

为有效保证集团各子公司、分公司内部审计工作的独立性,提高集团各级内部审计机构的工作效果,集团内部审计部门和基层内部审计部门应紧密结合,资源共享。集团下属单位增多,产业多元化,可参照事业部制组织结构,按产业不同,相对固定集团总部内审机构领导可分别负责管理各板块(片区)内部审计业务,集团以文件形式强制下达同级管理审计项目,集团总部各板块内审负责人督促基层落实审计项目完成情况,并进行质量把关,落实审计责任追究制度,有效利用基层内审资源。而基层各单位内审部门也借助集团总部的力量,使各分公司,子公司重视同级管理审计项目的开展,使审计工作真正渗透到企业的各个层面及生产经营的各个环节,进而促使内部审计工作更加有效。

(三)加强审计队伍建设,把好用人关

随着经济形势的发展变化,单位内部的经济业务越来越复杂,要求审计介入的范围也越来越广泛。它要求审计人员必须是专业多元化,责任心强的复合型人才,内部审计人员的综合素质直接影响审计效率及效果。因此,要建立内部审计职业准入制度,提高准入"门槛",并采取公开招聘,考试等方式,选拔优秀人才充实到内审队伍中,从源头上打造一支业务精湛的内审团队。高素质的团队,内审人员强烈的责任心及内审机构高度的独立性和权威性,促使内部审计的职能作用得到充分发挥。

转型期企业如何做审计 篇4

一、什么是现代风险导向审计

现代风险导向审计是一种以企业的经营风险分析评估为导向的审计方法。具体来说, 它是一种基于战略观和系统观思想, 通过综合评价企业经营风险, 对企业所处社会和行业的宏观环境、企业战略目标和关键经营环节进行分析, 以确定审计工作的实质性测试范围、时间和程序的一种审计方法。它具有以战略论、系统论为理论基础、将审计重心前移以及注重运用分析性程序几大特点。

二、现代风险导向审计在推进企业内审工作转型中的作用

1. 运用其战略性, 为内审工作准确定位。

内部审计是企业内部的监督部门, 因此内部审计要围绕企业的发展目标而服务, 这是内审工作的基本定位。内部审计应该立足于战略观, 首先关注企业的战略发展方向, 关注管理层关心的问题, 不能把审计的重点仅仅放在价格上, 而应从服务大局的角度考虑问题, 分析评价管理系统的风险, 从制度上提建议, 有效规避企业经营风险。

2. 运用系统性, 探寻企业经营风险。

企业是整个社会经济的一个细胞, 同时企业各部门又是企业的各个细胞, 因此如何权衡相互之间的关系对企业长期运营至关重要。内部审计必须深入考虑这些因素, 广泛听取各方意见。首先, 从基层层面了解公司运营难点, 在职能处室之间进行调研, 了解其管理瓶颈;其次, 要关注领导关心的问题, 了解管理层当下所面临的困境。内部审计在充分调研的基础上, 权衡各个风险点, 选择企业增值性强、管理层关注的审计项目进行立项审计, 发挥内部审计的建设性和前瞻性作用。

3. 运用重心前移性, 为企业提供增值

服务。现代内部审计的新目标是为企业增值和改善运营提供服务。内部审计除及时、准确地向管理层报告有关查错防弊和资产保护信息之外, 更重要的任务是要围绕提高企业经营管理水平和经济效益这个中心任务开展工作。内部审计师运用现代风险导向审计方法, 将审计重心前移, 实现事前、事中和事后审计并举的转变, 防止管理层战略决策失误, 有效防范和化解经营风险, 增加企业价值、改善企业运营。

4. 运用注重分析性, 对企业经营进行多元风险评估。

分析性复核程序是现代风险审计的重要程序, 内部审计师执业时注重从微观入手, 通过对数据的分析来识别企业可能存在的重大错报风险。在数据分析时不但要对财务数据进行分析, 也要对非财务数据进行分析;在分析工具上借鉴现代管理方法, 把战略分析、绩效分析、财务分析及前景分析等分析工具运用到风险评估之中, 使风险因素不再惟一, 变一元风险评估为多元风险评估, 使得出的风险评估结果更加可靠。

三、如何转型

1. 立足战略观, 从常规审计中发现普遍性风险问题。

内部审计在日常审计中要擅于总结, 对普遍性问题进行归纳, 再从企业宏观角度分析并提出合理化建议。如我们在对某公司的四项措施审计中发现存在两个普遍性问题:一是效果评定未经权威部门确定, 随意性大, 存在舞弊风险;二是各基层单位付费不一致, 公司造价部门无统一标准, 而是由各基层单位与技术服务单位通过一对一谈判形成相应的价格。对此审计组提出两点建议:一是效果评价需由权威部门鉴定;二是积极与公司造价部门沟通, 统一付费标准。公司造价部门与被审计单位及时采纳了审计建议, 统一了公司付费标准, 防范了其中的舞弊风险, 发挥了内部审计对企业长远发展的建设性作用。

2. 立足系统观, 创建有利的内审环境。

推进内审工作转型, 是对旧的审计理念进行的一场深刻变革, 要使这一变革顺利进行, 单靠审计部门自身努力是远远不够的。内部审计必须立足于系统观, 明确自己只是公司治理环节中的组成之一。在思想上, 要牢固树立服务意识, 关注管理层关注的问题, 同时要加强与被审计单位之间的沟通;在工作方法上, 要采取被审计单位参与合作的审计策略, 共同研究问题, 共同商讨解决问题方案, 争取得到领导、其他部门和被审计单位的支持、理解和配合, 为加快内审转型创造良好的环境。

3. 立足发展观, 积极拓展新的内审领域。

内部审计应积极开拓新的审计领域, 只要是企业发展需要的, 就是内部审计应该监督服务到位的, 如公司的“安全环保”、“节能减排”、“对标”等项目, 都应引起内部审计的关注。2008年某公司某罐体工程在施工过程中突然被勒令停工, 原因是该工程环评工作滞后, 权威部门认为该工程损害了周边生态环境, 不符合国家环保要求。这一事项不仅造成了公司大额资金损失, 还引起了公司法律诉讼风险。因此, 内部审计应该积极开展此类业务的审计, 及时有效地防范企业经营风险的发生, 实现由财务审计向风险导向审计转变, 发现型、符合型审计向预防型、增值型审计转变。

另外, 内部审计可以依托现有较成熟的企业管理信息化平台建立审计信息库, 并在此基础上建立审计信息风险评价系统, 实现信息化、科学化审计方式和手段的转变。目前正在推广使用的ERP (企业资源计划) 管理系统就是一个很好的信息平台。ERP是一个综合信息管理系统, 它把企业涉及到的资源整合起来, 内部审计借助ERP可以迅速快捷地找到所需信息, 实施各流程的动态监控, 充分实现企业内部管理的动态化审计。

总之, 企业内部审计实施中, 应将现代风险导向审计的理念贯穿审计业务的全过程, 不仅要考虑微观层面的风险, 更要考虑宏观层面的风险, 要牢固树立风险意识, 有效推进内审工作转型。

参考文献

[1]董大宏:现代风险导向审计及其应用[J].上海审计, 2007 (12)

转型期企业如何做审计 篇5

一、企业内部审计转型的必要性

(一)外部环境变化的外在需求全球化进程的进一步推进,各国之间的文化交流日益频繁,经济联系更加紧密,世界格局呈现多极化趋势。随着国际形势的日趋复杂,区域经济一体化程度越来越高,我国企业面临的国际竞争也愈加激烈,企业只有提升管理效率,有效控制内部风险,才能在日趋激烈的市场竞争中获得生存与发展的空间。除此之外,世界的不可再生资源日益枯竭,在绿色经济的号召下,我国企业必须通过内部审计,严格控制企业运营成本,提升生产的效率,减少资源的消耗,只有这样,才能适应未来世界市场的需求,同时担负起大国企业的责任。目前,西方发达国家的企业已经基本实现了内部审计的三次转型,从财务审计为重点的内部审计转型为以绩效为核心的内部审计,再由以绩效为核心的内部审计转型为以风险评估为主的内部审计,且与信息时代向适应的风险评估技术也得到了广泛应用。而我国企业内部审计的变革进度却相对滞后,只有加快我国企业内部审计的转型,才能保证我国的企业治理的效率能够逐渐达到国际先进水平,跟上时代的步伐,在国际竞争中立于不败之地。

(二)企业自我发展的内在需要改革开放以来,我国的市场机制逐渐完善,我国企业的规模也不断增大,竞争力不断提升,且呈现多元化、国际化的发展趋势。而伴随而来的是企业内部的组织结构庞大、层级多、内部关系复杂。一方面,我国企业内部结构的变化使得传统的内部审计模式已经无法适应新型企业的需求。另一方面,我国企业面临的内部问题大大增加了企业的经营风险,需要通过新型的内部审计进行风险评估,揭露企业内部存在的问题和潜在的风险,从而帮助企业及时进行企业的经营决策、运营管理的调整,提升企业管理水平,对于可能产生的成本损耗或利润亏损进行有效预防。传统的以财务支出为主的内部审计往往只是对于企业运营状况进行的事后审计,没有起到事前预防的作用,只有企业内部审计实现了转型,将风险意识贯穿于企业内部审计的全过程,对高风险的领域进行更加仔细严格的审计,使企业内部审计体现企业内部风险控制管理的功能,形成系统、科学、规范的企业内部审计方法,才能使企业内部审计起到事前预防的作用,成为帮助企业加强内部控制的“免疫系统”,评估企业面临的风险水平和剩余风险,做到防患于未然。

二、企业内部审计转型的目标

(一)企业内部审计转型阶段性分析企业内部审计功能与信息层级的对应关系是随着企业内部审计转型的进度呈现一个由低到高的过程,可以分为三个阶段,如图1所示。

第一阶段,企业内部审计以财务支出为主。此时企业内部对应的信息系统就是基础的办公软件,如word、excel等,这个阶段的企业内部审计的功能主要是保证财务支出的准确性和真实性,审查财务支出的错误或者漏洞,及时进行调整,保证企业内部的财务报表准确、合规。企业内部审计的第一阶段对于企业内部审计人员的要求也相对低,企业内部审计人员只需要掌握内部审计相关的专业知识和专业技能,熟练掌握普通的办公软件,就能胜任企业内部审计工作。

第二阶段,企业内部审计以经济绩效为主。在这一阶段,企业的内部审计不仅仅是对企业财务支出的准确性、真实性、合规性进行审查,还要对于企业财务支出的有效性、经济性进行评价,通过企业内部审计评估企业运营的效率,分析经济效益高的环节和经济效益低的环节,对于经济问题的责任人进行判断,基于企业之前的财务报表数据的分析与评估,为企业下一期的成本控制、人员管理等企业内部管理提供实际经验的参考依据。而这一阶段相对应对信息系统则是相对独立的内部审计相关软件,如经济效益分析软件、经济责任分析软件等。企业内部审计的第二阶段对于企业内部审计人员的要求相对于第一阶段,要求企业内部审计人员多一个技能,即具有内部审计专业软件的应用能力,而这一能力也是随着内部审计转型与发展和信息化发展,内部审计从业人员必须具备的专业技能。

第三阶段,企业内部审计以价值增值和风险导向为主。在这个阶段,企业的内部审计正式升级为全面化、信息化、系统性、综合性的企业内部审计,对企业治理、风险评估与管理起到重要的作用,从而起到企业内部风险的事前预警和事中、事后控制的作用,通过提升企业内部管理水平实现企业的价值增值。以价值增值和风险导向为主的企业内部审计实现了动态的全程的企业内部风险管理,对每一个生产、运营环节的业务进行风险评价,同时依据不同的风险指标设置决策支持系统,提供决策建议,对于每个生产、运营的环节进行风险控制。这个阶段的企业内部审计实现了审计工作的智能化,其相对应的信息系统除了第二阶段中存在的专业软件,还需要决策支持系统和智能信息系统的支持。在第三阶段,企业内部审计转型进入高级阶段,信息层级也步入高层次,与企业需求高度契合,对信息技术应用也进行了深入的挖掘,因此,企业内部审计的第三阶段对于企业内部审计人员提出了更高的要求,除了具备第二阶段内部审计人员拥有的技能,还要掌握决策支持系统和智能信息系统的应用,即企业内部审计人员的信息技术水平需要进一步提升,同时企业内部审计人员还要对企业治理等管理学知识有一定的了解,只有这样才能了解决策支持系统的运作原理,同时对于企业的风险状况进行全面、合理、准确的评估。

企业内部审计的三个阶段并不是相互代替的关系,而是高阶段包容低阶段的关系。如图1,低阶段的企业内部审计功能不会因为高阶段的企业内部审计的到来而消失,高阶段的企业内部审计在低阶段的企业内部审计的基础上发展而来,是对低阶段的升级和拓展,各阶段的功能相互重叠,不可分割。伴随着高阶段的企业内部审计的到来,低阶段的企业内部审计功能的作用和重要性会有所减弱,但是至始至终都是不可取代的。同样,与企业内部审计相对应的信息层级关系也与企业内部审计不同阶段功能的关系相同,高层次的企业内部审计信息系统是在低层次的企业内部审计信息系统的基础上的建立起来的,高层次的企业内部审计信息系统与低层次的企业内部审计信息系统,是包含与被包含的关系,而不是替代与被替代的关系。

(二)企业内部审计转型目标

(1) 实现以价值增值和风险导向为主的企业内部审计。我国的企业内部审计的发展层次存在差异,有些企业已经在向以价值增值和风险导向为主的企业内部审计阶段迈进,进入高层次的企业内部审计的转型期;有些企业正处于以经济绩效为主的企业内部审计阶段;而大部分企业则是处于企业以财务支出为主的企业内部审计的初级阶段。然而,不管这些企业的内部审计处于哪一个阶段,实现以价值增值和风险导向为主的企业内部审计是我国企业内部审计发展的共同目标以及最终目标。在追求以价值增值和风险导向为主的企业内部审计的转型目标时,必须注意以下问题:首先,这个目标的实现需要一定的时间,不可能一蹴而就。往往是要一个层次、一个层次逐渐爬到最高层次并最终实现目标,是分阶段实现的,很难跳跃性完成目标的实现。其次,这个目标是需要与企业内部整体发展状况相适应的,不是企业快速实现了企业内部审计以价值增值和风险导向为主就一定能对企业的效益有明显的促进作用,只有企业的综合条件与企业内部审计的发展层次相适应,才能发挥企业内部审计的价值。

(2)构建全方位、动态的企业内部审计信息系统。通过对企业内部审计功能与信息层级的对应关系分析,可知,企业内部审计信息系统的构建是企业内部审计转型的重要技术支撑。因此,在进行企业内部审计转型的过程中,也要推进企业内部审计信息系统的更新与升级,保证企业内部审计信息系统的层次发展与企业内部审计的发展阶段相适应。只有构建了全方位、动态的企业内部审计信息系统,拥有了办公软件、企业内部审计专业软件、决策支持系统、智能信息系统,才能发挥信息技术的优势,保证以价值增值和风险导向为主的企业内部审计的全面展开,充分展现企业内部审计的作用与功能。

三、企业内部审计转型面临的问题

(一)企业内部审计转型理念缺乏虽然我国企业的规模越来越大,企业也越来越重视内部管理水平的提升,不断优化内部组织结构。然而,许多企业对于内部审计的转型的观念却不强,仍将企业内部审计的功能局限在普通的纠错功能上,而忽视了企业内部审计的风险管理作用,以及企业内部审计对于企业治理的关键作用。风险控制与管理是企业内部管理最重要的环节,然而,这种观念上的不足导致企业在进行内部改革时往往忽视了内部审计转型,只是在财务支出为主的理念基础上对内部审计工作的程序进行优化,对内部审计的办公软件进行专业性进行提升,而没有本质上的改变,最终导致企业内部审计与企业内部管理相脱节。

(二)企业内部审计制度不完善,管理体制不合理企业内部审计制度是确立内部审计活动程序、人员配备、权责划分的基本依据。目前,虽然大部分企业拥有内部审计制度,但内部审计制度的制定并不完善,存在许多漏洞或问题,导致企业内部的职责不明,业务操作缺乏规范性指导,致使企业内部审计制度形同虚设,缺乏可行性,最终导致企业内部审计的效率低下,且准确性不强。许多企业的内部审计部门往往不是独立存在的,企业没有将内部审计看作是一个重要的职能部门,有些企业的内部审计隶属于财务部门,有的企业的内部审计隶属于高管层,有些国有企业的内部审计甚至隶属于监察部门,这些都导致了企业的内部审计缺乏独立性,无法保证其审计结果的公正有效。此外,企业还普遍存在内部审计考核体系不完善的问题,最终导致内部审计结果的质量无法得到保证。

(三)企业内部审计资源利用率不高企业往往没有重视内部审计结果的利用,仅仅将企业内部审计的结果作为审查、核对账目的依据,而没有作为企业内部管理决策的依据。即企业将内部审计部门放在企业内部管理的“旁观者”的位置,而没有将企业内部审计部门作为企业内部管理的“参与者”来对待。内部审计完成以后,审计结果就被搁置一边,没用用来进行综合评估,也没有用来与上一期的审计结果进行比对。总之,我国企业在对于内部审计资源的利用方面,完全没有体现内部审计的服务性特征,也没有充分发挥内部审计资源的综合性价值。

(四)企业内部审计队伍整体素质有待提高企业内部审计队伍整体素质不高也是企业面临的一个重要的问题。由于企业对于内部审计业务缺乏重视,甚至没有做到专人专岗,一些企业就是在财务部门临时调拨人员进行审计工作,这就容易出现审计人员的专业性不强的问题。而企业对于内部审计人员的培训也缺乏重视,内部审计人员的培训机会少,导致内部审计人员缺乏学习与提升的机会,无法对审计业务知识进行进一步完善,专业能力逐渐跟不上企业管理的需求。而企业内部缺乏完善的内部审计考核体系和相关激励机制,导致企业内部审计相关工作人员对于提升个人技能的积极性不强。新时期背景下,企业需要具有专业审计技能、企业治理相关知识、计算机工作软件的应用等综合能力的内部审计队伍,然而,目前,企业内部审计工作人员不仅专业技能不过硬,对于公司治理的相关知识不了解,而且对于基本的计算机办公软件的操作能力都还有待加强,企业即使对于内部审计软件进行了更新或升级,企业内部审计工作人员也难以熟练掌握,大大降低了企业内部审计的效率和准确性。

四、企业内部审计转型对策建议

(一)正确认识企业内部审计转型的必要性企业转变传统观念是保证我国企业内部审计转型的基本前提。企业应摆正观念,全方位了解内部审计的作用与功能,正确认识企业内部审计转型的必要性和重要性,明白企业内部审计不仅仅只能停留在以财务支出为主的阶段,也不仅仅有对于财务支出进行纠错补漏的功能,而是企业内部的“免疫系统”。在此基础上,企业应结合自身的实际情况,将企业内部审计转型目标列入企业的战略规划中,将实现以价值增值和风险导向为主的企业内部审计作为企业内部审计转型的终极目标,分步骤、分阶段进行目标计划的制定,保证每个阶段企业内部审计的发展与企业内部整体发展状况向适应。除此之外,企业还要为企业内部审计的发展创造有利的企业内部环境,创建风险管理文化,提升企业内部工作人员的风险防范意识和风险管理技能,逐渐完善企业内部的风险管理体系。

(二)提升企业内部审计部门的独立性企业内部审计部门的独立性越高,其审计结果就越准确客观,虽然作为内部审计,实现完全的独立是不可能的,但企业仍旧不能忽视这个问题,必须在现有的基础上,不断寻找方法,采取措施,提升企业内部审计部门的独立性。如果企业的内部审计部门隶属于企业某个部门,企业可将其划分成为一个单独的部门,进一步明晰权责,实现内部审计业务的专人专岗。此外,企业还可通过提升内部审计部门的隶属层次来提升企业内部审计部门的地位,或者引入内部审计委员会制度,从而实现企业内部审计独立性的提升。

企业内部审计部门的独立性不仅仅体现在企业内部审计结果的准确客观,还体现在企业内部审计进行服务的客观性。企业内部审计部门仅仅是参与企业管理,而对企业管理没有决策权,仅仅是为企业管理决策提供建议。因此,部门的相对独立对于企业内部审计而言更多的是形式上的独立,企业内部审计部门应保持与其他业务没有利益关系,只有这样保证企业内部审计实质上的独立性。

(三)拓展企业内部审计的功能企业内部审计的转型不是用一个功能替代另一个功能,而是对企业内部审计的功能进行全方位的拓展。对于企业内部审计的财务纠错功能进行强化,并依据企业的财务收支状况,进行组织绩效审计、经济责任审计,评估企业的经营效益,为企业的内部组织变革、人事调动、人员绩效考核提供依据。对于企业预算结算进行审计,发现企业存在的管理问题,拓展企业内部审计的管理审查功能,提升企业内部审计资源的利用率,实现企业内部审计的价值增值服务。审核企业内部的风险评估报告,并对企业内部生产、运营的过程进行全方位审查,诊断企业内部管理存在的潜在风险,体现企业内部审计的风险控制功能。

(四)提升企业内部审计队伍的整体素质企业内部审计转型的不同层次对于内部审计队伍的整体素质要求不同,在企业内部审计转型的过程中,要保证企业内部审计队伍的整体素质能够适应企业内部审计的需求。提升企业内部审计队伍的风险管理意识是提升企业内部审计队伍整体素质的第一步,只有企业内部审计人员认识到内部审计的重要意义,才能认识到自身对于企业的作用是非常大的,从而加强责任意识。企业在提升企业内部审计部门的地位的同时,也要提升企业内部审计队伍在企业内部的地位,给予内部审计部门的工作人员更多的培训的机会,不仅仅是审计相关知识和技能的培训,还要对公司治理、企业管理以及信息技术相关知识和技能进行培训,提升企业内部审计队伍的综合能力。只有这样,企业内部审计队伍在保证审计结果的真实性、准确性的同时,还能为企业的风险控制和绩效增值提供更加有建树的对策建议。

(五)加强企业内部审计的信息化建设信息时代背景下,加强企业内部审计的信息化建设对于提升企业内部审计的效率和准确性有着重要的意义,除此之外,还能拓展企业内部审计的功能,充分发挥企业内部审计的风险控制和绩效增值的作用。一方面,企业必须保证企业内部审计的信息化建设跟上企业内部审计转型的步伐,实现企业内部审计信息系统的层次发展与企业内部审计的发展阶段相一致。另一方面,企业内部审计应不断升级,充分利用先进技术和网络平台,加强企业内部审计部门与各个部门之间联系,构建全方位、动态的企业内部审计信息系统,做到辅助企业内部审计部门,使内部审计部门能够对企业内部的生产、运营的各个环节进行监控,实现企业内部风险控制和管理的全面展开。

摘要：信息时代背景下,为提升工作效率,各个领域都展开了信息化升级,在企业内部审计的转型期,在风险导向转型的过程中融入信息技术,对于提升企业内部审计的专业性和高效性有着重要意义。本文首先分析了企业内部审计转型的必要性,其次结合信息层级关系找到我国内部审计转型的目标,再次分析我国企业内部审计存在的问题,最后针对我国企业内部审计存在的问题和我国内部审计转型的目标,提出相关的对策建议。

关键词：信息层级关系,内部审计,转型

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