优势竞争设计

优势竞争设计（共10篇）

优势竞争设计 篇1

一个成功的报纸版面设计，不仅能准确地表现内容，而且能使读者在阅读新闻时得到美的享受.字符，图片，色彩，线条，底纹等要素在版面中的运用并非孤立，也并非简单的叠加，排列，铺陈，而是通过彼此的优化组合达到最佳效果，读者透过版面，揣摸或感受到报纸编辑部对各类事件，问题，人物的态度和评价，自觉不自觉地接受提示和引导。

一、报纸版面设计应注意的原则

1、个性化原则

个性化的设计是版面设计的目标之一，是突出版面风格品位、吸引受众的主要手段。打破前人的设计传统，在排版设计中多一点个性而少一些共性，多一点独创性而少一点一般性，突出个性、品位和理念，才能赢得消费者的青睐。当然，个性不是表面，是本质，个性也不是保守，不是僵死，而是创新和发展。要新颖、别致，具有鲜明的个性。

2、简约化原则

简约化是现代版面编排设计的国际趋势之一，采用模块排版、横题到底的版式，一块块有规则的文章区域，统一的标题字体，栏间距变宽，等等，以符合国际潮流及网络时代人们的阅读习惯，体现了现代人简洁为美的审美情趣，更重要的是它符合现代生活的快节奏，使读者能方便地找到并接受自己需要的信息。

3、功能化原则

即是说版面设计要有像导游一样的功能，引领受众去参观版面里新闻信息的大观园。要让受众在接触版面时知晓本期或本版有哪些信息，哪些信息是重要的。要力求让读者看出编辑这样编排和布局的用意。

当然，报纸版面设计的最终的目的是，希望通过版式设计的视觉识别力和强化功能，加深报纸品牌的传播。

二、从平面设计的角度来看报纸版面革新

版面设计，又称为版式设计，是平面设计中的一大分支，主要指运用造型要素及形式原理，对版面内的文字字体、图像图形、线条、表格、色块等要素，按照一定的要求进行编排，并以视觉方式艺术地表达出来，并通过对这些要素的编排，使观看者直觉的感受到某些要传递的意思。

点、线、面是构成视觉的空间的基本元素，也是排版设计上的主要语言。它们相互依存，相互作用，组合出各种各样的形态，构建成一个个千变万化的全新版面。

1、通过线条变化美化版面

（1）粗、细线条搭配

文字和线条是最先进入读者眼帘的，而密布的文字却很容易引起读者的视觉疲劳，尤其是大开本报纸。

(2）个性化线条的使用

在传统大报的版式设计中，很少能够发现多变、奇特的线条，其实，我们可以大胆尝试和使用一些形状特别、变化明显的线条来装饰版面，利用突兀、弯曲等线条，给整个版面带来新的活力，同时也更具有个性。

(3）适当地添加框线

版面设计要想灵活，同样离不开框线和色块对文字的包围和装饰，通过这些线框的衬托，不仅可以增添版面的色彩，还使编辑在设计版面上具有了更加多变的手段。

2、利用多种色块装饰版面

编辑在版式设计上一定要站在读者的角度去考虑问题，并结合自身媒体的特点，设计适合读者的版式，进而给版面设计带来更多的新鲜元素。

(1）不同颜色色块的搭配

要想设计出一个美观、活泼的版面，不同色彩的搭配是必不可少的，如果使用得当，其效果将会非常显著，而且通过色块、线条的变化，同样也可以保留报纸的严肃性。

(2）大面积色块的运用

在一些副刊版面中，也可以采用大色块去达到一种装饰效果。这样做的好处是不仅可以使版面更加富有层次感，而且还可以突出想要表现的重要稿件的内容。

(3）图片的选用

报纸版面上，除了使用大量文字以外，图片的使用是必不可少的。例如，目前很多媒体都在头版采用具有冲击力的大幅新闻图片，这不仅使整个版面更加富有动感，还增强了新闻内容的真实性和震撼效果。

三、我国报纸版面设计的误区

1、效仿，内容与形式不协调

这主要表现在版面设计缺乏明确和稳定的风格定位，容易受市场因素的干扰，如一些市场化程度较高的报纸近年来频繁模仿别家报纸的版式设计，报纸形象塑造没有明确的指向，版面的随意性说明报纸还处于很不成熟的阶段。

2、缺乏全局观念，风格不统一

有些报纸近年来频频扩版，但各版组、各周刊以及各个版缺少统一的风格定位，任由各版主编自由编排，结果标题字体字号各搞一套，版头栏头缺乏统一设计包装，导致报纸各部分的作用相互削减，整个报纸无法确立统一的整体形象。

3、盲目追求感观刺激，形成“泡沫版面”

“泡沫版面”的特点是版面元素的使用过度夸张，表现形式与所表达的内容的价值不相称，比如一些娱乐类、服务类报纸版面上，明星照、模特照大量充斥，美女、俊男、卡通画纷纷“亮相”。这些做法实际上造成了版面资源的浪费，让读者感到故弄玄虚。

四、纸质媒介面对新媒介的应对策略——发挥相对竞争优势

尽管网络媒体发展势头咄咄逼人，但纸质媒体的许多传统价值优势，是其短时期内难以企及的。对这部分优势资源，我们首先要巩固，扬我所长；同时也要创新，用新的手段、新的策略，让传统价值在新时代增值，在新的媒介环境中发挥最大效益。

1、传统媒体的优势首先在于信息权威

遇到重大新闻事件发生时，受众还是要找报纸看，这就是多年积累下对报纸权威性的认同。而年轻的网络媒体在权威性上就打了折扣，公信力低已经成为阻碍网络经济进一步增长的关键因素。

2、信息引导价值也是传统报纸不可替代的优势

由于“把关”环节弱化甚至缺失，网络资源固然丰富，但是鱼龙混杂，良莠不齐。同时，网络信息超载也常常使受众不堪负荷，淹没在“信息海洋”中。这时，传统媒体的信息引导优势就体现出来了。

3、报纸具有便于保存、收藏的优势

网络传播具有虚拟性质，网络传媒的载体——网页也有不稳定、易删除的特点，而纸质媒体则相对便于保存、收藏。利用报纸的这个物理优势，转化为报纸媒体的现实感、稳定感，通过开展多种营销活动，密切和普通读者间的感情联系。

4、方便阅读、携带、张贴

对于有些老读者来说，读报不仅是接收信息，同时也是手触纸张、感受油墨芬芳的独特体验。在网络时代里，这些特点仍然是报纸的魅力所在，关键是我们要积极培养读者的阅读习惯，增进他们与报纸媒体的感情联系。

这就要求我们：一是要把握正确的舆论导向，提倡主流价值观；二是要精编报纸，给读者提供每天必备的“资讯营养”；三是特别要针对青年读者，适应他们的阅读口味和特点，让青年人成为纸质媒体读者的中坚力量。

报纸版式的改革是座桥，是为了促进品牌的认知和依赖。也提高了报纸同新媒体的相对竞争优势。

摘要：报纸版面设计作为报纸信息传播中的重要一环, 水平高低直接关系到其信息是否能有效地传播, 如何在日趋激烈的报业竞争中推陈出新, 标新立异, 彰显风格, 成为各平面媒体竞相思考的课题, 纸质媒介的相对竞争优势仍然存在。

关键词：版面设计,原则,误区,纸质媒介

参考文献

[1]罗杰, 菲德勒.媒介形态变化认识新媒介[M].北京:华夏出版社, 2000 (2) :94.

[2]焦国章.报纸编辑学通论[M].呼和浩特:内蒙古人民出版社, 2001:331.

[3]焦国章, 闫爽.当前报纸版面设计中的几个误区[J].新闻战线, 2003 (11) :57.

[4]张艳蕾.厚报时代版面的视觉走向[J].新闻知识, 2001 (8) :46.

优势竞争设计 篇2

从融合和开放两大维度去认识价值创造体系，是一种有效的方法。本文把这种思考方法工具化，以便管理者尽快掌握该管理工具，促进企业尽快适应移动互联时代的竞争需要。

移动互联时代的驱动力

摩根士丹利在2009年发布的《移动互联网报告》中指出，自1946年人类发明计算机以来，迄今经历了五个阶段，分别为大型机、小型机、PC、互联网及移动互联网。虽然摩根士丹利成功描述了数字时代的演进路径，但对是什么因素促进了数字时代的演变，却没有给出明确答案，更没有就如何在数字时代获得竞争优势等问题提出管理解决之道。

在研究数字时代竞争规律的过程中，我们发现了驱动数字时代演进的两大基本力量——融合与开放。在计算机产生之后的数字时代，数字技术不断应用融合到社会和商业领域，促进了生产力的大大提升；而IBM利用开放的PC标准，很快后来居上成为PC巨头，其后互联网时代更是盛行免费这种极端开放模式。

融合创造新的价值体系

从数字时代的五个发展历程来看，融合一直是驱动数字时代演进的基本力量。之所以融合是数字时代的基本驱动力，其根本原因是在融合过程中可以创造新的价值体系。

人类第一台计算机ENIAC产生之后，大型计算机开始应用到政府等对计算能力要求较高的领域，这事实上改变了政府的工作效率。美国人口统计局每次人口普查所需时间从近10年减少到6周，这大大提高了社会的效率和生产力，这也是数字技术首次在其他领域展现其融合力量。随着计算机技术不断发展，大型机、小型机以及PC等阶段，IT技术不断与传统产业融合，例如商业、教育以及娱乐等，这大大促进了社会及商业生产力的提升，同时也促进了IT产业的高速发展。

当数字时代发展到互联网阶段，融合驱动力发挥的效用更大，除了一些传统的产业提高了生产力，同时也因为互联网具有自身的经济规律——网络外部性，导致了不少创新商业模式的出现。例如，因为互联网广泛的传播性，在传统音乐行业出现了Napster等免费音乐模式，虽然传统音乐唱片公司通过法律手段打击了一些知名的P2P（Peer to Peer）分享网站，但音乐产业仍然被互联网改变了。

现在我们身处移动互联网时代，融合驱动力将发挥更为重要的作用，其中大家热捧的O2O（Online to Offline），就是融合驱动力发挥作用的最典型现象之一。典型的O2O业务包括团购、电子商务等业务类型，这些业务类型正是线上信息传播优势和线下实体服务价值的完美结合。当然，融合除了给企业带来了发展机会，同时也给用户带来了新的价值。

开放驱动数字时代的演进

在大型机、小型机及PC时代，驱动社会生产力提升的主要力量是IT技术带来的效率提升。虽然以大、小型机及PC为主的IT技术对企业的价值创造过程有一定的改变，但还不是根本上的改变。按照迈克·波特的价值链分析方法，企业在价值链创造过程中，IT技术是作为一种支撑能力融入其中的，虽然IT技术对价值链创造过程有影响，但大部分是效率的影响，而不是生产模式的巨大改变。

当商业社会进入互联网阶段时，以IP（Internet Protocol）及网络连接等为基础的互联网促进了企业价值创造体系的根本改变。当今时代，几乎每个人都对“免费”耳熟能详，甚至有行业人士专门写了一本名为《免费》的畅销书。回顾国内外知名的门户网站，它们的主要盈利模式就是免费，例如雅虎、新浪、百度及搜狐等。

传统的工业思维逻辑下，企业经营者一般不会把自己控制的核心价值环节开放给价值链上的其他企业。例如，微软与英特尔控制了PC产业链的软件及芯片环节十多年，期间虽然有不少企业期望挑战其垄断地位，最后都不得不放弃这个想法，即便最具创新能力的苹果也不得不位居小众市场。

但在互联网思维逻辑下，企业经营者愿意把自己的核心资源能力开放给多个价值链上的企业，通过开放的方式，这些企业经营者获得与以往不同的竞争优势，而传统的企业还很难理解这样的竞争优势，包括诺基亚、微软这样知名的企业。

综合以上对融合和开放两大驱动力的分析，我们可以发现，如果从融合和开放两大维度认识价值创造体系，可以帮助企业形成与竞争对手不同的差异化优势，而这正是大量企业一直以来追求的目标。

新竞争优势的来源

企业管理者应该重点关注价值创造、商业模式、竞争战略及组织管理四个方面，这是影响企业成功与否的基本要素。在这四个基本要素中，商业模式成为影响企业最终管理效果的核心环节，因为商业模式决定着价值创造是否可行和竞争战略跟组织管理能否有效匹配。

目前管理学界关于商业模式的认识纷繁芜杂，缺乏一个统一公认的定义，之所以出现这样的情况，是因为大家难以对定义商业模式形成一个参考体系。结合本文讨论的移动互联时代，我们尝试从融合性和开放性两大维度对商业模式进行定义。

商业模式是基于融合与开放程度不同而与利益相关者建立的交易结构。商业模式的选择将给我们带来竞争优势，而商业模式竞争力模型就是帮助我们进行产业生态分析、商业模式选择及管理体系确定的工具。商业模式竞争力模型回答了企业如何在移动互联时代获得新竞争优势来源的问题，并把商业模式分为四种基本类型，分别为封闭模式、融合模式、开放模式及生态模式（见图1）。

模式一：封闭模式

所谓封闭模式，主要就是传统工业思维的模式，也就是以单一价值链思考的方式。企业通过定位产业价值链某个自己具有优势的环节，实现价值创造、交付及获取的经营目标。

封闭模式是工业思维下的产物，但对于一些领域（特别是传统工业特征较为明显的领域），采用封闭的商业模式反而是一种最佳选择。例如看似日暮西山的PC产业，大量处于该产业的企业，都是采用封闭模式。在一些新的产业领域，封闭模式仍然是可行的。例如新能源汽车制造商特斯拉，它的核心商业模式还是以封闭为主。

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判断封闭模式的主要标准是看价值创造过程涉及多少产业价值链，如果仅仅是一条价值链，那么其商业模式就是封闭模式。

模式二：融合模式

当企业采用的商业模式涉及到两个或两个以上的产业价值链，并且企业期望通过这些产业价值链的融合来创造新价值，那么这种模式就是融合模式，融合模式主要的特征是重构价值。

一般情况下，企业可以通过产业价值链一些环节的融合，促成产业价值链上的价值重新分配，从而实现自身的价值创造及获取。例如，Skype提供的网络电话，其进入的传统领域是电信提供的语音服务，而Skype自身处于互联网领域，按照业内的通行说法，这就是所谓的OTT服务了。

判断融合模式的主要标准是看企业是否介入其他产业价值链，同时创造出新的价值（或者攫取产业价值链上其他参与者的价值）。

模式三：开放模式

对于开放模式，企业通过分享自身的核心资源能力给一个或多个价值链上的经营者，与采取封闭模式或融合模式的企业相比，采取开放模式一般以规模化为经营目标。

企业之所以采取开放模式，大都因为行业竞争激烈，企业期望通过开放的方式，与竞争对手形成差异化的定位，实现一定的规模化，从而加强其经济规模效应，避免直接的价格战。当然，有不少企业因为缺乏对开放模式的深度认识，仅仅把开放模式简单理解为免费模式，从而导致其经营难以持续，最终陷入开放模式的困境。

曾得到篮球明星姚明投资的巨鲸音乐之所以惨败，其根源就是将开放模式变成了免费模式。另外也有企业由于开放模式施行得比较晚，跟竞争对手相比没有差异化而陷入困境，黑莓就是这样的例子。

模式四：生态模式

生态模式是以生态系统为核心的商业模式，其最大的特征是涉及多个领域的价值链，同时也较深入地参与了价值链多个环节，这就形成了业内统称为生态系统的价值创造体系。生态模式的经营者一般都是聚焦未来（Focus on Future）的企业。

同样结合价值链的判断标准，采用生态模式的企业必须同时满足两个方面的条件：一个是满足融合模式的条件，即介入到两个或两个以上的价值链并参与多个价值链环节，实现了价值的重构；另一个是把自身的核心资源能力开放给一个或多个价值链上的参与者。

谷歌是采用生态模式的典型代表。为了在移动互联网时代占据一席之地，在苹果刚刚推出iPhone之后不久，谷歌就收购了Android系统及团队，并开放源代码提供给全世界。正因为这一模式，谷歌占据了智能手机操作系统80%以上的份额。

综上所述，商业模式竞争力模型为处于移动互联时代的企业提供新的管理工具，企业可以通过选择四大基本商业模式之一，为自己确定一种独特的价值创造体系，从而避免同质化竞争。

商业模式竞争力管理

虽然我们已经了解了四大基本商业模式的情况，但选择一种基本商业模式并实现管理目标仍然是一项需要深思熟虑的工作。一般来讲，采用商业模式竞争力管理工具的企业，需要做三个阶段的工作，它们分别是产业生态的分析、商业模式的选择、管理体系的确定（见图2）。

如何进行产业生态分析

与传统的工业思维提出的产业价值链分析不同，互联网思维指导下的产业分析应该采用生态分析的方法，这样才可以保证扩散性思维，不放过一些潜在的发展机会，从而扩大企业可以选择的战略空间。

在进行产业生态分析的时候，需要对融合和开放两大驱动力进行深度分析，这是深入认识产业生态的最佳方法。

融合的可能性分析

围绕价值创造过程来看，融合是一个较为直接的并不需要过多创新的价值创造，因为融合驱动力本身带来的是价值重构。一般来讲，采用融合模式的企业大都会从产业价值链融合的可能性去思考，找出两条或者多条价值链融合会带来的价值点，并结合自己的资源能力进行分析，确定这些价值是否可以被自己获取。

智能手机企业小米在成立之初曾经想采用生态模式，但分散的资源能力导致其多个业务线受到竞争对手的攻击，最终小米选择了其优势比较明显的封闭模式，集中各种资源做好智能手机硬件。

企业在进行产业生态分析时，需要客观评价融合的可能性，一是市场本身具有这样的融合机会，其次还要企业拥有相关能力，这两者缺一不可。

开放的可行性分析

在分析开放可行性时，企业应该客观认识自身的核心资源能力，并考虑自身在生态系统中的地位问题。如果企业自身拥有强势资源能力，即便分享给价值链上的企业，也不会对自身竞争优势造成多大影响，反而可以获得更大的发展，就可以采取更高程度的开放。反之，就应该降低其开放程度。

谷歌作为互联网公司，自成立之初就利用开源项目获得了高速发展，例如知名的搜索引擎开源项目Lucene和云计算开源项目Hadoop等，都有谷歌贡献的力量。正是谷歌具有应对高度开放的管理能力，因此在面对苹果已经获得先机的情况下，选择了开放Android操作系统的做法，并获得了成功。

由此可见，企业在进行产业生态分析时，如果可以客观评价自己的资源能力，并深入挖掘开放带来的各种机会，是有可能通过提升开放程度获得独特的竞争优势的。

如何选择商业模式

当对产业生态进行分析之后，明确了介入融合和开放的程度问题，企业管理者就可以选择适合自己的基本商业模式了。

按照商业模式竞争力模型的划分，企业可以选择的基本商业模式包括封闭模式、融合模式、开放模式和生态模式。如果企业管理者判定对某个市场用户有较强的融合能力，那么就可以选择融合模式或者生态模式；同样当企业管理者对某个市场有较强的开放能力，那也可以选择开放模式或生态模式。结合融合和开放两个因素的判断，企业管理者就可以确定有利于企业发展的基本商业模式。

对于难以进行融合或开放的领域，企业可以采用传统的介入方式，即从单一的产业价值链来看，介入自己资源能力更容易把控的环节，也就是选择所谓的封闭模式。

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在一些情况下，企业管理者还是很容易选择自身可以介入的领域的。例如所谓智慧医疗、在线教育、互联网金融等融合要求高的领域，企业介入的方式自然也应该以融合模式为主。但在另外一些情况下，企业管理者还是需要一番判断的，因为特定企业的资源能力不同，也会导致一些看似显而易见的选择，出现一些不同的结果。

谷歌在是否介入智能手机硬件领域时就经历了这样的困境。由于苹果硬件、软件一体化的巨大成功，促使谷歌考虑介入智能手机硬件领域，因此花费了一百多亿美元收购摩托罗拉移动。但经过一年的思考，谷歌认识到采用直接介入智能手机硬件生产销售的做法是不妥的，在2014年初把摩托罗拉移动转让给了联想公司，回归生态模式的意图是比较明显的。

通过以上分析，我们可以看到，任何企业在选择商业模式时，都需要结合自己的资源与能力，选择适合自己的发展模式。一味追求更强大的竞争优势，并不一定适合自己的资源能力，最终也难逃失败的结果。

如何确定管理体系

确定了商业模式之后，企业需要构建一个内部交易成本较低的管理体系，实现其使命及经营目标。对管理体系比较熟悉的管理者都很清楚，选择不同的商业模式，所需要的管理制度和流程是不相同的。

一个选择开放模式的企业，自然不能跟选择封闭模式或融合模式的企业一样，采取过度流程化和风险控制的模式，将阻碍企业达成其经营目标。这样的案例不胜枚举。

中国移动模仿苹果App Store提供应用商店移动MM，但其业务流程非常复杂，其中就有要求合作方提供股东的详细信息等繁琐流程。中国移动是一个网络运营商，其管理比较粗放，并且要求严格的风险控制，而互联网领域一般都是试错管理，要求企业管理者不断根据用户反馈和市场变化而改变。显然移动MM很难跟上这样的变化，最终经营效果不理想也在情理之中了。

因此，对于已经确定了基本商业模式的企业，应该配合基本商业模式的需要，调整或重组其管理体系，保证相关商业模式的顺利实施。一般来讲，封闭模式大都采用制度性强的管理体系；融合模式强调超越被介入价值链上其他企业的执行力；开放模式需要企业拥有开放的思维，并为接受开放服务的企业提供帮助；而生态模式要求企业平衡融合与开放两个方面的要素。

综合以上对商业模式竞争力管理三个环节的分析，企业管理者应该清晰地认识到，这三个流程不是单一线性的工作，而是一个不断循环的闭环管理，只有不断地根据用户反馈和市场变化而改变，企业才可以真正实现竞争优势的构建。

商业模式的升级与转换

一般来讲，在传统价值链上提供产品及服务的企业，大都选择封闭模式，而一些互联网企业会选择融合模式或者开放模式，少数拥有较强资源能力并拥有雄心的企业选择了生态模式。即便如此，这些企业也不是一成不变的，它们会根据产业发展情况进行调整，做出商业模式升级或转换的决策。

如图3所示，一般情况下，企业升级或转换商业模式的路径有四种，分别为封闭模式转化为融合模式、封闭模式转化为开放模式、融合模式转化为生态模式、开放模式转化为生态模式。下面我们结合实际案例对这些路径进行一一分析。

路径一：从封闭模式到融合模式

一般来讲，选择封闭模式的企业大都是单一价值链上的经营者，它们大都通过占据价值链上的一个或几个环节而获利。由于企业在单一的价值链上经营，其战略空间有限，为了发展大都期望介入新的价值链。如果现有资源能力能支撑进入某个特定领域，企业可以选择转向融合模式。

小米迄今为止的主要产品是智能手机，IDC统计数据显示，在2013年第4季度中国智能手机市场份额中，小米占据了6%，位居所有智能手机制造商第6位（排名靠前的是三星、联想、酷派、华为及苹果）。小米要攫取更多的市场份额难度增大，因此考虑跨界经营发掘新价值就成为必然，小米推出机顶盒介入数字电视产业和跟北京银行签订合作协议介入互联网金融，就是转向融合模式的证据。

期望从封闭模式转向融合模式的企业，一般会面临可供开放的资源能力不足，而跨界经营机会众多的竞争环境。企业可以通过介入到另外的价值链，发掘新的价值创造机会，事实上小米进入互联网金融也是出于这样的考虑。

路径二：从封闭模式到开放模式

虽然身处封闭模式的企业管理者可以转向融合模式或开放模式，但只有拥有可供开放的核心资源能力的企业方可转向开放模式。企业通过贡献核心资源能力，可以获得扩张市场规模的机会。

在智能手机芯片市场，ARM公司为了快速扩大移动芯片市场份额，给合作伙伴提供了更为开放的授权模式，从而获得了非常快速的增长。据统计数据显示，目前ARM占据移动终端芯片市场90%以上的份额，而在PC时代的翘楚英特尔，继续采取封闭的授权模式，结果仅仅占据不到10%的移动芯片市场份额。

大部分从封闭模式转向开放模式的企业，都会面临是否开放其核心资源能力的两难抉择，但考虑到开放可以给企业带来与竞争对手不同的差异化优势，付出似乎也就值得了。

路径三：从融合模式到生态模式

一些通过应用新技术手段介入到传统价值链的企业，实现了融合模式，奠定了其市场地位。这些已经处于融合产业的企业，为了增强自身产业的活跃度，需要转向生态模式，从而让自己的生态系统更加具有竞争力。

亚马逊曾经通过融合模式进入了图书市场，并成功地扩张了各种产品线，成为了全球最大的B2C电子商务公司。目前，由于电子图书服务的兴起，例如苹果提供的iBooks Store，亚马逊面临自身平台活跃度增长不足等挑战，为了提升自身生态系统的竞争力，亚马逊投入资金打造Kindle生态，以期实现转型为生态模式的目的。

中国移动的无线音乐也面临类似的挑战。长期以来，中国移动利用其大量的用户基数，成功地融合了传统的音乐产业，并获得了每年几百亿的收益。由于移动互联网的出现，大量移动应用可以提供丰富多彩的音乐服务，中国移动的无线音乐服务开始呈现下滑的趋势，转型为生态模式已经成为它必须做的决策。

需要指出的是，期望从融合模式转型为生态模式的企业，应该清楚这个过程需要开放一些核心资源能力给其他价值链，这样是机会与风险并存的，机会是可以增加生态活跃度，而风险是可能丧失自己的核心资源。

路径四：从开放模式到生态模式

已经处于开放模式的企业，似乎总能享受给予的乐趣，但现实情况不尽然。一些通过开放模式奠定自己优势的平台，由于管理不良，最终这个平台被一些负面因素所影响，结果曲终人散，变成一个不名一文的平台。

MySpace就是一个没有及时转型而陷入困境的案例。由于MySpace无节制地开放资源，并对加入的用户和营销商疏于管理，导致这个平台的价值大大降低，当Facebook和Twitter出现的时候，大量的用户就转向了新的平台。

腾讯的微信也面临类似的挑战。微信诞生后，用户数增长很快，为了避免微信平台步入QQ一样的低端化，微信必须转型为生态模式。从商业模式竞争力模型来看，微信需要加强跟其他价值链的整合，事实上，微信提供的诸如公众号、新年红包、微商城等功能，就是加强融合性的重要探索，这也是微信是否可以成功转型为生态模式的重要环节。

以上列出了四种商业模式升级和转换的路径，可能有人会提出为什么没有封闭模式直接转型为生态模式的路径。对于大部分企业来讲，因为封闭模式的融合度和开放度都比较低，要同时提升融合度和开放度，是难以实现的，大都会选择分阶段实施，事实上也就是选择先转型为融合模式或者开放模式。

本文基于移动互联时代的融合与开放两大驱动力，设计了商业模式竞争力模型，并提出了四大基本商业模式。企业可以通过产业生态的分析，结合自身的资源能力情况，选择有利于获取竞争优势的价值创造体系，从而明确企业的基本商业模式。随着产业生态的演进和企业资源能力的发展，企业需要根据实际情况进行商业模式升级或转型，从而为企业创造新的竞争优势。

胡权：移动互联网实验室主任

关系竞争与企业竞争优势 篇3

关键词：关系竞争,关系资本,关系管理,竞争优势

当今时代，企业之间的竞争愈演愈烈，竞争方式也在不断发生变化。在这样一个时代背景和市场环境下，企业只有通过持续不断的创新构建新的竞争优势，才能应对变化、赢得竞争、实现永续发展。在此，笔者拟在对市场竞争方式的演变和趋势进行分析的基础上，就新的竞争方式下企业竞争优势的构建谈几点粗浅之见。

一、关系竞争：市场竞争方式的新趋势

伴随着市场经济的发展，企业间的竞争经历了一个从价格竞争向非价格竞争转移、从产品本身向产品以外延伸的过程。在这个过程中，市场竞争的主导方式也沿着“价格竞争—产品竞争—服务竞争—关系竞争”的轨迹在转变。

价格竞争是指企业依靠低廉的价格或灵活的定价与其他企业展开竞争，获取竞争优势。在早期的市场竞争中，由于生产力发展水平所限，产品呈现出较强的同质性，同时，由于购买力所限，消费者对产品价格十分关注，其个性化需求还未得到显现，因此，企业之间的竞争主要集中在产品的价格上，价格竞争成为市场竞争的主导方式。然而，价格竞争是一种易于为竞争对手所仿效的竞争方式;而且，太低的价格往往导致质量的下降，造成顾客流失;同时，随着消费者购买力的提升，顾客所关注的利益已不仅仅局限于产品价格。因此，随着社会的发展，价格竞争逐渐为其他非价格竞争手段所取代。在今天，虽然灵活的价格策略仍然是市场竞争的重要武器之一，虽然在一些国家和地区(特别是经济欠发达国家和地区)，价格战还时有发生，但价格竞争已不再是市场竞争的主导方式。

产品竞争是指企业通过产品的差异化与其他企业进行竞争，获得竞争优势。随着生产力水平的进步和市场经济的发展，企业间竞争方式的转变首先体现为从同质产品的价格竞争转向产品差异化竞争。一方面，科学技术的发展为产品差异化创新提供了条件，另一方面，随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，市场需求的多样化呼唤产品的差异化，从而驱使企业为满足不同顾客的不同需求而不断在产品差异化方面进行创新。产品的差异化导致了市场的细分化，企业通过发现并占领一些细分市场，在满足顾客个性化、多样化需求的同时，也获得了较单纯的价格竞争更大的利润空间。因而，这种以差异化为基础的产品竞争越来越受到更多企业的青睐，从而取代了价格竞争而一度成为市场竞争的主导方式，而且至今仍然是企业参与市场竞争的主要方式之一。

服务竞争是指企业通过向顾客提供产品以外的一系列附加服务而与其他企业进行竞争，获取竞争优势。随着产品差异化竞争的日趋激烈，“创新—仿效—创新”的循环周而复始，而且周期一轮比一轮缩短。在巨大的竞争压力之下，差异化创新必然从产品本身向产品以外延伸，服务竞争成为继产品竞争之后企业竞争的又一重要手段。在大多数企业产品制造能力和更新换代能力接近、产品差异化程度趋于缩小的情况下，服务已成为企业实施差异化策略的一个重要利器。根据顾客需求差异设计、提供区别于竞争对手的优质服务，成为现代企业竞争优势的一个重要来源，服务竞争已取代了产品竞争而成为当前市场竞争的主导方式。

关系竞争是指企业通过与内部员工、消费者、供应商、分销商、竞争者、政府及其他社会公众等利益相关者建立和发展良好的关系，构建竞争优势。随着企业之间竞争的加剧和升级，产品及服务的差异化程度越来越小，一些企业开始从产品及服务以外寻求新的差异。人们发现，通过与利益相关者建立良好的关系，企业可以更好地获得顾客的信任和忠诚，可以增强企业及其产品的知名度、美誉度，建立良好的产品形象和企业形象，提升品牌价值，可以建立有利的内外部竞争环境，而且可以减少交易成本，从而增强企业的竞争能力和盈利能力。通过建立良好的关系网，使得竞争不再是在企业之间进行，而是在网络之间进行，一个建立了更好的关系网的企业将比竞争对手获得更大的竞争优势。目前这一竞争方式已初现端倪，而且可以断定，它必将成为未来市场竞争的主导方式。

二、关系资本：企业竞争优势的新来源

随着关系竞争时代的逐步到来，作为企业重要资源之一的关系资本正发挥越来越重要的作用，成为企业竞争优势的新的来源。

第一，关系资本有助于企业扩大在市场竞争中的自主权。在关系竞争时代，企业不再仅仅是一个自治的实体，而是嵌入在一定的社会或经济关系网络之中的。处于这种关系网络之中的企业间的竞争有别于单独两个企业间的竞争。拥有良好关系网络并在网络中占据重要地位的企业往往对竞争对手具有威慑作用，在一定程度上避免竞争对手的进攻。而当企业遭到竞争对手攻击时，也可以及时利用所拥有的关系网络组织资源进行反击。所以，富于资源和能力的伙伴关系网络能为企业带来难以模仿的资源和能力，从而使企业在市场竞争中获得更大的自主权，并获取相对于网络外企业更大的竞争优势。

第二，关系资本可以为企业带来关系租金和关系收益，扩大了企业生成竞争优势的范围。一方面，关系资本可以使企业利用内部资源创造关系租金，另一方面，关系资本还可使企业充分利用其他企业或组织的资源产生关系收益。处于某一网络中的企业成员相互合作，并以一种特定的方式将各种资源结合起来，特别是当企业所需的互补性资源是特有的及不可分割的，以至于不能在要素市场上轻易取得的时候，关系资本的存在为企业使用资源开辟了特殊的获取渠道，从而在网络群体中产生一种大于单个企业收益之和的超额利润。此外，关系资本经营的出现打破了传统的资源配置形式，使企业同时获得了外部市场的利益优势和内部组织控制的成本优势。这些收益和优势为企业竞争优势提供了新的来源。

第三，关系资本有利于企业与利益相关者之间信息和专业技能的交换和转移以及冲突的解决，从而实现知识共享，有利于企业竞争优势的构建。信任是企业与利益相关者建立和发展合作关系的基础。基于信任的关系资本融合了感情因素和利益相关者对这种合作关系的心理认同，大大降低了仅仅依靠合作契约而无法有效控制合作伙伴的机会主义行为，使企业与利益相关者紧密接触，从而推动企业与利益相关者之间的信息与专有技术的交流与转移，有利于企业竞争优势的构建。

第四，关系资本的不可模仿性和不可替代性有利于企业竞争优势的构建。一个企业所特有的错综复杂的关系网络是经过长时间的实践与个人之间的相互磨合而形成的组织或个人之间的一种心理契约，并随着企业的发展而不断变化。由于时间和成本、管理能力的限制以及复杂的企业文化和人际关系活动，使这种心理契约成为难以模仿和不可替代的特殊资本。正是这种难以模仿性和不可替代性成为企业关键资产的显著特征，不仅为企业带来竞争优势，而且使这种优势得以维持下去，不断增加企业价值。

三、关系管理：培育竞争优势的新途径

随着关系竞争时代的到来，关系资本在价格差异化、产品差异化、服务差异化之外，又为企业竞争优势的培育提供了新的思路和范式，关系管理作为培育竞争优势的新途径将成为企业管理越来越重要的内容。

1、员工关系管理。

人力资源是企业的第一资源，员工是企业目标得以实现的最基本的要素。因此，企业必须首先处理好与内部员工的关系，提高员工的满意度和忠诚度。要关心员工的需求，切实维护员工的合法权益和正当利益，在不损害其他相关者利益的情况下努力实现员工自身价值的最大化。要善于激励员工，建立有效的激励约束机制，合理利用利益关系，调动员工工作的主动性、积极性和创造性，吸引人才、留住人才。要关心员工的个人成长和职业发展，增强员工的归属感，建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体。要积极畅通与员工的沟通渠道，倾听员工意见，让员工参与管理，让员工认同企业的愿景，争取员工的通力合作。要树立以人为本的企业文化，营造尊重、信任、快乐、和谐的工作环境。

2、顾客关系管理。

顾客是企业生存和发展的基础。顾客关系管理是企业关系管理的核心内容。为此，企业必须建立并维持与顾客的良好关系。要真正树立以顾客为中心的观念，并将此观念贯穿于企业生产经营的全过程。要加强与顾客的交流与互动，及时了解顾客的需求和看法，帮助顾客解决问题，满足顾客合理要求，向顾客解释和灌输产品的价值、企业的理念，积极引导顾客参与到企业中来，引导和创造顾客需求。要切实关心顾客利益，为顾客提供高附加值的产品和服务，为顾客创造最大的让渡价值，从而提高顾客的满意度和忠诚度。要重视顾客的情感和体验，加强与顾客的情感沟通，使顾客在购买产品和服务的过程中满足情感、体验乐趣。要在顾客细分的基础上，建立好顾客数据库，强化跟踪服务，与顾客保持长期友好的合作关系，吸引和保持更多的客户。

3、投资者关系管理。

良好的投资者关系是企业战略实施的重要保障，它不仅为企业的发展提供融资平台，降低企业在资本市场上融资的成本，提高融资的效率，而且对提高企业知名度、美誉度，树立企业在资本市场上的良好形象有着重要的作用。因此，企业应制定并实施科学的投资者关系管理战略。要拓宽与投资者的沟通渠道，加强与投资者之间的信息沟通和协调，以取得其对企业及企业战略的认可，加深其对企业的了解和认同。要建立完善的信息披露机制，确保投资者信息及时、真实，从而引导投资者理性投资和提高投资效率。要处理好与投资者的关系，在不损害其他相关者利益的前提下，保障投资者的收益权，促进资产保值增值，为投资者提供较高的回报。

4、供应链关系管理。

有效的供应链关系管理，可以使企业与供应链的其他成员结成一个共同体，实现与上下游企业的紧密联接和协同运作，降低成本，提高效率和竞争力。因此，企业必须重视供应链关系管理，与供应链其他成员企业建立互利互惠的合作伙伴关系。要审慎选择合作伙伴，有效实施合作伙伴关系的动态管理。要建立供应链企业之间的信息交流与知识共享机制，保持信息的一致性和准确性，实施并行工程;建立基于团队的工作小组，共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题;成员企业之间经常互访，建立良好的合作气氛;使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输。要在公平、一致的原则基础上建立激励机制，树立供应链全局观念，实现供应链企业之间合作的双赢关系。

5、竞争者关系管理。

当今是竞争与合作共生共存的时代，企业之间不仅存在着竞争，而且存在着合作的可能，有时加强合作更有利于企业目标的实现。为此，企业必须加强竞争者关系管理，建立互利双赢的合作竞争关系。要加强与同行企业的信息沟通，通过信息的共享，加强联系，促进合作。要开展与同行企业的合作，结成战略联盟，实现资源共享、优势互补和共同发展。如可以开展行业竞争性合作，实现各企业共同负担成本和风险，共同分享利益;可以开展地缘性合作，采取错位竞争策略，尽可能避免同区域企业之间更多的正面竞争，通过联合形成区域特色;可以开展规模经济性战略合作，寻求规模效益。要建立和促进与同行企业的互访和交流，培养感情，增进信任，消除敌对心理，面对生产、技术、管理中的实际问题，联合攻关，协同研究，并肩作战。要通过建立良好的竞合关系，规范彼此竞争行为，维护市场竞争秩序，维护消费者的权益和国家利益，维护同行企业的共同利益和企业自身利益。

6、公共关系管理。

在关系竞争时代，企业要实现良性发展，不仅要满足市场需求，处理好与顾客、员工、供应商、竞争者、投资者的关系，还必须取得政府及社会公众的信任，树立良好的社会形象。为此，企业必须重视公共关系管理。要处理好与社区、政府的关系，优化发展环境，依法经营、照章纳税、发展生产、促进就业、保护环境、节能减排，积极参与和支持社区建设与公益事业，关心弱势群体，关注慈善事业。要处理好与舆论媒体、行业协会及其他社会团体的关系，自觉接受社会公众的广泛监督，全力打造、宣传企业社会责任形象，提高知名度、美誉度，增强企业社会责任竞争力。

参考文献

[1]谢洪明,刘跃所,蓝海林.战略网络与企业竞争优势的关系研究[J].科技进步与对策,2005,(9):22-24.

[2]田金花,唐未兵.关系资本与企业竞争新优势的构建[J].现代管理科学,2006,(4):68-69.

[3]吴娜,陆秀芬,吴春力.关系资本与企业价值创造[J].会计之友,2007,(10):14-15.

打造竞争新优势 篇4

进入2015年四季度，东风英菲尼迪好消息不断。

先是10月29日，在北京举办了一个简短的合资公司成立一周年生日会。活动现场，东风英菲尼迪总经理戴雷博士（Dr.Daniel Kirchert）和东风英菲尼迪执行副总经理雷新共同切分生日蛋糕，并分享了他们这一年来的感受。

随后11月20日，英菲尼迪首款紧凑型豪华SUV QX30于广州车展全球同步首发，标志着英菲尼迪从此正式进军紧凑型豪华SUV这一重要细分市场。

而今12月18日，东风英菲尼迪在华第100家授权经销店——深圳东风南方香蜜湖英菲尼迪经销店开业，不仅体现东风英菲尼迪对南区市场的重视程度，更见证了东风英菲尼迪在华经销商网络的快速拓展。

销量创历史新高

数据显示：2015年前11个月，东风英菲尼迪在华销售3.6万辆，同比增长34.6%；其中，11月份在华销售达3798辆，同比增长25.1%，创历史最高单月销量纪录。而在全球市场，英菲尼迪销量也已达到19.2万辆，同比增长15%，超越2014年全年销量；其中，11月份英菲尼迪全球销量达到1.91万辆，同比增长8%，连续15个月保持历史最高单月销量纪录。

实际上，国产车型是东风英菲尼迪合资一周年取得成功的王牌力量。自2014年9月合资公司成立以来，国产英菲尼迪车型已成为中国豪华车市场上最具活力的新生力量。在短短不到半年时间，Q50L和QX50两款国产车型相继问世，2014年年底推出旗下首款国产车型Q50L，2015年3月又推出旗下首款国产四驱SUV全新QX50。

这两款国产车型迅速获得市场认可，并已成为公司绝对销量主力：9月销量达到2328辆，占总销量逾六成；10月销量近2400辆，连续4个月占总销量六成以上；11月Q50L售出1689辆，保持销量冠军地位并创上市以来最高单月销量纪录，而由Q50、Q50L、QX50组成的“50家族”销量则达到2785辆，占总销量七成之多，其市场潜力还在逐步释放中。

面对成绩的取得，雷新曾不止一次强调，在严峻市场形势下，东风英菲尼迪的极速前进离不开股东双方的全力支持与高度信任，“站在巨人的肩膀上，最大化地整合优势资源，形成目前最适合东风英菲尼迪发展的高效合资模式。”

SUV再添新军

近年来，国内豪华紧凑型SUV市场增速明显，呈现出巨大潜力，英菲尼迪QX30上市无疑为新一代都市年轻消费者提供了多一种选择机会。

实际上，QX30并非在广州车展首次公开亮相。早在2015年3月日内瓦车展上，QX30概念车就已捕获众多追求时尚个性高端消费者的眼球。仅仅8个月之后，QX30量产车亮相羊城，提供1.6T和2.0T两种排量，两驱和智能四驱系统两种车型。

“这是英菲尼迪首次在中国与全球同步首发同一款新型，QX30彰显了英菲尼迪对其全球最大两个市场（中国与美国）的承诺与高度重视。“英菲尼迪全球总裁罗兰·克鲁格（Roland Krueger）表示，英菲尼迪已经成功走上一条全球生产布局与产品阵营扩张之路，QX30的推出恰逢这一机遇，这款豪华紧凑型SUV的面世已成为英菲尼迪打造一线豪华汽车品牌历程上的重要里程碑。

与此同时，英菲尼迪史上最豪华产品阵容也纷纷亮相广州车展，充分展现出其高颜值产品线及日益增长的市场竞争力：如由高科技豪华运动座驾Q50L和风尚智能四驱SUV QX50组成的“50家族”；钓鱼台国宾馆贵宾用车商务舱级豪华七座SUV QX60混合动力版；豪华商务座驾Q70L及豪华全尺寸SUV QX80；最具英菲尼迪设计风格的先锋跑车SUV QX70绝影版；硬顶敞篷跑车Q60和特立独行的紧凑运动SUV ESQ等。

戴雷强调，当前中国豪华车市场仍面临挑战，QX30的推出为英菲尼迪的逆势增长注入新动力，同时也为助推该品牌实力达到新高度发挥重要作用。

其他利器

事实上，东风英菲尼迪之所以能够保持稳健的发展态势，除国产车型优异表现外，经销网络布局与品牌文化传播攻势的共同发力，也助力其在激烈市场竞争中发挥关键优势。

在经销商层面，英菲尼迪在华网点年内已达到100家。第100家经销店的开业，成为英菲尼迪在华发展史上一座重要里程碑，标志其网络布局更具规模化，对消费者的服务更加深入。另外，在保持一二线城市网络扩张的同时，东风英菲尼迪还通过创新的D Type和E Type经销店，为投资人提供灵活选择，也使渠道进一步下沉到三至五线城市，更好地实现可持续发展。

在售后服务层面，作为唯一为全系车型提供“4年10万公里免费保修保养”的国产豪华汽车品牌，东风英菲尼迪凭借“最优综合实力”服务赢得市场口碑——在权威市场信息研究机构J.D. Power发布的“中国汽车销售满意度研究SM（SSI）”和“中国售后服务满意度研究SM（CSI）”调查中，连续第二年取得豪华汽车品牌第二名和第三名。

此外，东风英菲尼迪还提供24小时道路救援、CCC（客户关怀中心）等服务；同时，为车主量身打造线上专属互动平台“敢爱邦”，提供实用出行工具和品牌、社交活动功能，目前已吸引5万多名车主注册，访问量超过1280万次。合资公司成立一周年之际，东风英菲尼迪还在全国范围推出周年盛“惠”活动，以灵活的零售金融政策、保险补贴、定制化置换计划和混合动力车型延保服务等举措回馈新老客。

作为“最感性”的豪华汽车品牌，英菲尼迪持续创新情感体验营销：携Q50L、QX50和Q70L三款车型赞助都市情感大戏《北上广不相信眼泪》；联合出品竞技真人秀节目《极速前进》第二季；QX50参演由高圣远、周迅夫妇本色出演的微电影《完美出逃》；赞助APEC峰会、中国发展高层论坛，并与钓鱼台国宾馆达成战略合作关系，塑造品牌高端形象。

在华销量之所以表现不俗，还因英菲尼迪对中国消费者释放出了最大诚意，其国产车型品质已达到甚至超越全球标准。据悉，襄阳工厂目前已执行英菲尼迪全球统一生产标准，并对生产线进行了大规模的升级改造，新增数百道专有工序。同时，从2500名员工中选拔出的“巨匠级”员工数量也已从2014年的24名增加到2015年的36名，其对品质的执着与苛求成为英菲尼迪国产车型成功的根本保障。

多点竞争与企业竞争优势研究 篇5

关于多点竞争的涵义,不同学者有不同的表述。Porter(1985)在其《竞争优势》中首先提到了多点竞争是“厂商之间在一个以上市场彼此竞争的情况”。Karnani和Wernerfelt(1985)也关注了多点竞争的问题,认为多点竞争是“厂商之间同时在数个市场彼此竞争的情况,最常见的是在不同地理区域市场为相同产品展开的竞争”[1]。陈明哲(1996)提出多点竞争是指“企业在多个地域、多个产品进行竞争的状态,包括有进攻/反击和合作等竞争表现[2]”,国内学者马浩(2006)则指出多点竞争“包括在不同的产品市场上竞争;也包括在同一种产品上或同一个行业里的不同的地域市场比拼;还包括在多个国家市场对垒”[3]。

综上所述,各学者对多点竞争的理解基本一致,多点竞争中的“点”就是一个“市场”或一个“产品”,多点竞争(multi-point competition)与多市场竞争(multimarket competition)等同,都是企业同其竞争对手在多个区域/多个细分市场/多种产品线展开的竞争。

2 多点竞争与企业竞争优势

2.1 动态环境改变企业竞争方式

目前,竞争优势的基本理论可总结为外部化理论和内部化理论两大类。竞争优势外部化理论的主要观点是企业可从企业外部市场结构、外部集群与区位环境或企业生态系统中寻求企业竞争优势。竞争优势内部化理论的观点则认为企业竞争优势来源于企业的资源和能力,其实现路径依赖于企业的创新[4]。

当前企业面临的动态环境要求企业综合以上理论来找到获取企业竞争优势的途径,企业的内外部资源获取和内部能力、跨组织能力的培育都是影响企业竞争优势的重要因素。动态条件下,影响企业竞争的变量大量增加且变化明显加快;竞争优势的可保持性降低;企业只有通过获取连续的短暂优势建立持久优势。企业对多点竞争的关注可能使企业通过有效的行动和回应来改变内外部资源配置和能力培育,获取竞争地位,从而达到获得竞争优势的目的。

2.2 多点竞争影响企业外部资源获取与跨组织能力形成

在日益动态化的竞争环境中,由于市场环境变得越来越不确定,企业之间的竞争强度日益加大,很难将企业的竞争优势清晰界定在某个细分市场或某个产品上,其竞争优势的来源是动态的,也是模糊的。在目前企业的实践活动中,几乎没有一家企业能够由组织内部提供经营所需的全部资源,也无法完全由个体的力量对抗外界的压力。所以,任何企业都必须考虑组织间的关系,需要把跨企业、跨产业的资源联系在一起来共同思考企业的战略选择,需要用产品和市场的多样化去寻求均衡、回避经营风险。由此,企业多点竞争的数量和质量可能成为企业获取竞争优势的工具。

在多点竞争情况下,企业资源配置的决策受到多点竞争中“相互克制”的影响。企业间多产业关联可能使企业间相互依赖,因为彼此间可能在多产业发动进攻或者报复行动,彼此间存在“相互克制”的机制。当竞争对手间在多个产业展开竞争时,资源的质量和配置方式实际上决定将来竞争格局的演变。企业间进入退出彼此的产业不仅改变了竞争结构,也影响着彼此的竞争行为。因此,多点竞争中如果一个企业有意识地调整资源在不同产业上的配置,通过与外部组织建立联系获取外部战略性资源来重构企业,以更好地适应竞争环境,就可能获得某种暂时的优势;此外,多点竞争的企业有可能跟其他企业在行动上互相合作,这导致相互克制从而降低了市场的竞争强度,在此过程中企业的跨组织能力也得以发展,这同样有利于企业竞争优势的获得。而另一个企业如果不能够及时回应,就可能在多点竞争中丧失机会,在竞争中处于不利地位。

2.3 多点竞争影响企业内部资源利用及内部能力形成

2.3.1 多点竞争影响企业的业务组合能力和组织能力。

当两家企业互相竞争并形成多点竞争的局面时,如果一家企业在某一行业中对对方企业发动攻击,则对方可以在其他产业采取报复行动。这种类似“围魏救赵”的战术运用,是多元经营者的潜在竞争优势之一,也可能成为企业总体战略构想中的一部分。在某一行业中,如果许多从业者都分别是集团企业中的一支,由于担心对方在其他产业报复,彼此的竞争强度可能因此会比较弱。而行业中如果某家企业力量单薄,并无集团在其他产业中支持,则可能成为大家攻击的对象。因此,多点竞争的企业在业务组合方面较之单点竞争的企业可能有更多优势,这也正是许多专业化企业逐渐走向多元经营的理由之一。

多点作战的另一种可能的战略构想可称之为“练兵取粮”,也就是在某些行业“练兵”,在某些产业“取粮”,互相支援彼此的竞争能力。一般而言,各个行业的行业结构与竞争强度不同,有些独占性高些,常有超额利润;有些则进入障碍少,虽有成长机会,但竞争激烈。传统上看,当然处于独占性高、进入不易的产业最有利,但长期处于这种行业中,容易使组织加速老化、效率低落,真正有才能的人也不易出人头地。反之,位于竞争激烈的行业虽然由于环境险恶不容易快速地创造利润、累积资金,但其为了适应环境,组织往往不得不精简而使其富有弹性,人员个个被磨练得精明干练。企业跨足于这两种不同性质的行业,一方面可以从独占性较高的事业获得资金投入,并将这些财力转移到更有成长潜力的行业;另一方面可以让后备人才轮流去竞争激烈的事业单位接受磨练,使居独占地位的事业单位不致失去活力,减少组织惰性的形成[5]。

2.3.2 多点竞争影响企业的内部资源利用。

从多点竞争的目的和过程看,它常常与企业的多元化战略相联系。如果企业认为自身还有很多闲置资源可用,就会走继续扩张市场和产业的发展道路,这导致企业不断地追寻资源的最佳利用率以及范围经济。在单点经济阶段,企业只能依靠大规模生产与经营来获得节省或效益。但在多点经济阶段,企业可以通过多点之间,或者实现技术关联性协同,或者实现市场关联性协同,或者在空间与时间上实现协同,追求最大化的范围节省或范围效益。多点竞争的优势同样也产生于协同效应所带来的范围经济。在一个多元化经营的集团企业中,如果企业在不同的产业市场能够分享企业的资源,例如共同分享企业的输入/输出渠道、广告效应、品牌效应、技术和知识等,企业的资源利用率就会提高。

3 多点竞争相关研究进展

3.1 多点竞争研究概况

多点竞争作为动态竞争的主要研究内容,其源头可追溯到50年代中期Edwards(1955)对企业间对抗的研究。随后Porter(1985)以及Karnani和Wernerfelt(1985)分别利用焙咖啡产业和重型机械行业的案例阐述了这个问题。Barnett(1993)、陈明哲(1996)、Gimeno和 woo(1999)[6]、Baum和Korn(1999)[7]、Li 和 Royston(2004)[8]、Greve(2008)[9]等则从不同角度对此进行了深入的研究。我国90年代末才引入动态竞争的概念,以蓝海林[10]、谢洪明(2003、2004、2005)、谢武、陈晓剑(2004)、窦彬、田志龙(2005)[11]、刁昳(2007)等为代表的一批学者尝试对其中的竞争互动理论进行了研究,但是对于多点竞争尤其是多点竞争中相互克制理论的研究还很少。

从目前研究看,相关文献大都认为,企业间多市场关联程度越高,企业间的攻击和反击越可能“相互克制”,产生较稳定并且可预期的竞争行为,从而降低企业间的竞争强度并导致多点竞争的企业绩效提高。许多实证研究都支持这一结论。Jayachandran[1]、Gimeno[6]等对多市场关联的相关研究进行了总结,发现只有少量的研究与这一命题相反。

多点竞争由于涉及不同产品在不同市场的竞争,其分析视角具备了跨产业的特征,为融合不同产业的特性来分析企业的战略提供了理论基础和方法论[4]。目前,在相关研究中,一方面是利用博奕论的基本分析框架来考察企业互动行为的选择机制,另外一个视角是利用实证的研究方法来探讨企业实际竞争行动之间的关系及其影响因素[11]。

3.2 多点竞争对企业影响的实证研究

目前对Edwards的假设的实证研究大多数证明了多市场接触与企业间的竞争强度之间存在着反向关系,多市场接触的企业可以提高产品价格(Evans和Kessides,1994;Singal,1996;Jans和Rosenbaum,1996;Gimeno和Woo,1996;Barros,1999)、获得更多的利润和更多的生存率(Scott,1991;Barnett、Greve和Park,1994;Baum和Korn,1999;Pilloff,1999;Haveman和Nonnemaker,2000;Gimeno,2002;Li和Greenwood,2004)。但是有一些学者(Whitehead,1978;Alexande,1985;Mester,1987;Greve,2008)通过研究却发现多市场接触不一定会降低竞争强度,相反随着企业多市场接触的增多,企业间的竞争将更加激烈。Strickland(1980)和Rohoades和Heggestad(1985)的研究则表明多市场接触和企业间的竞争强度竟然没有什么关系。Baum和Korn(1999)的研究又表明多市场接触和企业间的竞争强度之间并不是线性关系,而是呈U型。

续上表

资料来源:由作者在Baum & Korn(1999)[10]基础上整理

针对研究的不同结论,部分学者开始研究多点竞争所带来的竞争中的相互克制是否受行业影响。Bernheim和Whinston(1990)提出多市场接触所带来的相互克制发生在容易观察到价格的强调成本的行业。对于不容易观察竞争行为的行业可能不服从以前实证检验的结果(Matsushima,2001)[8]。Greve(2008)[9]的研究也认为不易观察竞争行为的行业模型中企业的多市场接触背离于销售增长。

也有学者认为实证结果的不一致可能跟企业自身能力有关,多点竞争降低竞争强度的有效性还需要多点竞争中的企业具备实施克制的条件。台湾学者王俊如等区分了产品与地理上的多市场关联,指出其在竞争本质上存在重大差异,并强调企业的多市场关联带来相互克制并进一步降低竞争强度这一结论会受到很多限制,例如结构、体制以及心智的僵固性会制约这一结论的正确性。但他们没能对分析的结果做进一步的实证研究[4]。Golden and Ma(2003)[12]也强调企业可能缺乏组织能力去组成和应用相互克制的战略,并指出机制的重要性。

此外,还有部分学者认为多点竞争中相互克制的实施需要企业之间彼此有一定熟悉了解,能够推断对方的后续行动。Baum and Korn (1999)[7]指出仅仅存在多市场接触并不一定需要应用正面积极的多点竞争战略,相互克制需要竞争对手之间具备一定的了解。Jayachandran、Gimeno和Varadarajan(1999)[1]进一步阐明该观点:相互克制需要企业不仅知道谁是他们的多市场竞争者,而且他们知道如果遭遇侵略性进攻或面对串谋的暗示这些企业会如何行动。Stan Xiao Li和Royston(2004)[8]就提出多点竞争可能跟更好绩效联系在一起是因为多点竞争的公司存在跟其他公司在行为上串谋的可能性,这导致相互克制从而降低了市场的竞争强度,其实证的结果也支持在企业互相掌握一定信息和熟悉了解的情况下多市场接触确实跟更好绩效联系。

4 结论与展望

尽管多点竞争对企业竞争优势的影响从目前的实证结果看并未得出确切的研究结论,但从目前的研究结果看有必要对此继续开展深入研究。动态环境下,多点竞争涉及企业在多个产品或市场的竞争,这给企业通过重新配置竞争环境中的资源或改变企业竞争行为来获取竞争优势提供了新的思路。未来研究需要继续探索哪些条件下的多市场接触导致相互克制和互相合作,从而帮助企业获取竞争优势、提高绩效;哪些条件使多点竞争下的相互克制无法实现从而对企业无法带来正面影响。如果综合不同视角的分析能让我们对多点竞争企业的竞争绩效差别原因有更全面的了解,企业就有可能通过合理的多点竞争战略来改善企业的整体竞争状况,对企业的竞争优势获取具有重要意义。

参考文献

[1]JAYACHANDRAN S,GIMENO J,VARADARAJAN P R.The the-ory of multimarket competition:a synthesis and implications for mar-keting strategy[J].Journal of Marketing.1999,63(6):49-66

[2]CHEN M-J.Competitor analysis and inter-firm rivalry:toward atheoretical integration[J].Academy for Management Review,1996,21(6):100-134

[3]马浩.多点竞争与“互相忍让”[J].北大商业评论,2006(12):16-23

[4]谢洪明,彭说龙,蓝海林.多点竞争与竞争互动理论[J].科学管理研究,1999,21(3):20-23

[5]代宏坤.企业多元化经营的深层动机分析[J].商业研究,2007(9):129-132

[6]GIMENO J,WOO C Y.Multimarket contact,economies of scope,and firm performance[J].Academy of Management Journal,1999,43(3):239-259

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[8]LI S X,ROYSTON.Effect of Within-Industry Diversification onFirm Performance:Synergy Creation,Multi-Market Contact andMarket Structuration[J].Strategic Management Journal,2004,25(12):1131-1153

[9]GREVE H R.Multimarket contact and sales growth:evidence frominsurance[J].Strategic Management Journal.2008,29:229-249

[10]蓝海林,黄嫚丽.降低竞争强度的多点竞争协作战略[J].南开管理评论,2002(6):32-38

[11]蓝海林,等.转型中的中国企业战略行为研究[M].广州:华南理工大学出版社,2007

多点竞争与旅游企业竞争优势探讨 篇6

(一) 多点竞争的涵义

关于多点竞争的涵义, 不同学者有不同的表述。Porter (1985) 在其《竞争优势》中首先提到了多点竞争是“厂商之间在一个以上市场彼此竞争的情况”。Karnani和 Wernerfelt (1985) 也关注了多点竞争的问题, 认为多点竞争是“厂商之间同时在数个市场彼此竞争的情况, 最常见的是在不同地理区域市场为相同产品展开的竞争” [1] 。陈明哲在1996年提出多点竞争是指“企业在多个地域、多个产品进行竞争的状态, 包括有进攻反击和合作等竞争表现” [2] , 国内学者马浩则在2006年指出多点竞争“包括在不同的产品市场上竞争;也包括在同一种产品上或同一个行业里的不同的地域市场比拼;还包括在多个国家市场对垒” [3] 。

综上所述, 各学者对多点竞争的理解基本一致, 多点竞争中的“ 点” 就是一个“ 市场” 或一个“ 产品” , 多点竞争 (multi-point competition) 与多市场竞争 (multimarket competition) 等同, 都是企业同其竞争对手在多个区域多个细分市场多种产品线展开的竞争。

(二) 多点竞争的相关研究及基本模型

多点竞争作为动态竞争的主要研究内容, 其源头可追溯到20世纪50年代中期Edwards (1955) 对企业间对抗的研究。随后Porter (1985) 以及Karnani和 Wernerfelt (1985) 分别利用焙咖啡产业和重型机械行业的案例阐述了这个问题。Barnett (1993) 、陈明哲 (1996) 、 Gimeno & woo (1999) [4,5] 、Baum&Korn (1995) [6] 、Li& Royston (2004) [7] 、Greve (2008) [8] 等则从不同角度对此进行了深入的研究。

我国20世纪900年代末才引入动态竞争的概念, 以蓝海林 (2000、2002、2003 ) [9,10,11] 、 谢洪明 (2003、2004、2005) [12] 、 谢武、 陈晓剑 (2004) 、窦彬、田志龙 (2005) [13] 、刁昳 (2007) [14] 等为代表的一批学者对此进行了研究。 但是国内学者的研究目前还主要集中于有关竞争互动理论的研究, 对于多点竞争尤其是多点竞争中相互克制理论的研究还很少, 针对旅游行业的相关研究在目前则尚未发现。

多点竞争理论主要研究企业间横跨多个市场的竞争问题。企业可以通过战略性的选择进出特定的市场以达到更好适应环境、降低竞争压力、提高生存机会的目的。研究多点竞争的文献大都认为, 企业间多市场关联程度越高, 企业间的攻击和反击越可能“相互克制”, 从而降低企业间的竞争强度, 产生较稳定并且可预期的竞争行为, 从而提高企业的竞争绩效。许多实证研究都支持这一结论。Jayachandran[1] 、Gimeno[5] 等对多市场关联的相关研究进行了总结, 发现只有少量的研究与这一命题相反。

图1是一个简单的多点竞争模型。从这个模型可以看到, 公司A和公司B有至少两个市场是相同的, 并且存在着竞争关系, 那么这两个公司之间实际上存在着互相制约的关系。现在假定这两个公司在两个同样的市场中竞争, 并且具有同等的市场竞争力, 其中公司A在市场1中的市场份额大, 在市场2中的市场份额小, 而公司B在市场2中的市场份额大, 在市场1中的市场份额小, 这时双方处于暂时的均衡状态。现在假设公司A采用降低价格等方法在市场 2中攻击公司B, 那么公司 B为保护其在市场2中的市场份额存在两种选择:一种选择是可以以同样的策略在市场 2中进行反击, 那么在市场2的价格竞争中, 公司B能够得到的最好结果就是保住了市场份额, 但是会失去利润和自己的价格定位。第二种选择是在市场 1 中以同样策略攻击公司A, 进行针锋相对的反击, 夺取公司A在市场 1中的市场份额, 这样公司 A也不敢在市场1 中做正面回击, 否则它也会失去利润和自己的价格定位。由于两家公司的竞争力是一样的, 因此没有一个公司能够在这个回合中获得优势, 最后双方只好决定放弃这个回合的竞争, 重新回到均衡状态。正是因为这两个公司之间存在着潜在的“ 跨市场”报复的可能性, 所以采用多点竞争可以避免你死我活的竞争。

资料来源:蓝海林.多点竞争战略[J].企业管理, 2000 (5) .

二、多点竞争与旅游企业竞争优势

(一) 动态环境及影响旅游企业竞争行为

旅游企业有其行业特殊性, 这导致其竞争行为表现出不同于一般企业的特征, 从而需要结合其行业特点来思考企业竞争优势的获取途径。近年来随着我国经济的发展, 旅游行业的诱人发展前景正在为越来越多的人所认识, 而且旅游产品大多为公共性产品, 无高技术含量, 行业壁垒小, 运作成本低, 由此导致旅游产业规模急剧膨胀, 旅游企业数量急剧上升, 旅游企业普遍面临着前所未有的竞争压力。旅游产品的不可储存性和不可转移性决定了旅游企业只能在特定的时间地点内交付旅游产品的使用权, 其效用不能转移或积存起来或待日后出售。旅游企业为最大程度减少损失将尽一切努力销售自己的产品, 价格竞争和对市场的追逐相应成为旅游企业面临的最重要任务, 由此也导致旅游企业间的竞争较一般行业更为激烈。目前, 我国旅游企业间价格战频繁, 竞争乏术和过度竞争的现象使得整个行业呈现微利局面, 经济效益不佳。旅游企业亟需找到有效的竞争方式以重获竞争优势。

与此同时, 当前旅游企业面临动态竞争环境, 这要求旅游企业从动态竞争的视角重新思考获取企业竞争优势的途径。传统的企业进化方式是企业在当前竞争优势已经耗尽的时候, 才开始建立新的竞争优势, 但这一方式并不适应目前动态变化的企业环境。按照动态竞争的观点, 动态条件下, 影响企业竞争的变量大量增加且变化明显加快, 竞争优势的可保持性降低。“竞争的显著特征是, 企业是相互影响的, 一个企业的进攻结果依赖于另一个企业的反应 (Porter, 1980) ”。企业只有通过获取连续的短暂优势才能建立持久优势。

多点竞争涉及企业在多个产品或市场的竞争, 这给旅游企业通过重新配置竞争环境中的资源或改变影响旅游企业行为的竞争结构来获取竞争优势提供了新的思路。旅游企业可以在关注自身资源能力的同时关注竞争对手和其他利益相关方, 通过多市场接触中的有效行动和回应来尝试改变资源配置, 获取竞争地位, 减少竞争强度, 避免无谓的价格竞争和过度竞争, 从而达到获得竞争优势、提高绩效的目的。

(二) 多点竞争对旅游企业竞争优势的影响

1.多点竞争影响旅游企业外部资源获取与跨组织能力形成。

在日益动态化的竞争环境中, 由于市场环境变得越来越不确定, 各旅游企业之间的竞争强度日益加大, 很难将企业的竞争优势清晰界定在某个细分市场或某个产品上。此外, 旅游产品是一个综合性的产品, 在目前旅游企业的实践中, 几乎没有一家旅游企业能够由组织内部提供经营所需的全部资源, 也无法完全由个体的力量对抗外界的压力。所以, 任何旅游企业都必须考虑组织间的关系, 需要把跨企业、跨产业的资源联系在一起来共同思考企业的战略选择, 考虑充分利用外部资源以在竞争中占有更有利的位置。

在这种动态竞争环境下, 旅游企业间进入退出彼此的市场不仅改变了竞争结构, 也影响着彼此的资源配置。当市场存在被用做一种资源来增加企业与竞争对手协商谈判时的讨价还价力量时, 多市场竞争可看作是一种资源建设的形式 (Li& Royston, 2004 ) [7] 。企业间多市场关联可能使企业间相互依赖, 拥有多点竞争的旅游企业由于比竞争对手拥有更多的多点进攻或者反击的能力从而可能更有效地运用企业外部资源, 而资源的质量和配置方式实际上决定将来竞争格局的演变。按照多点竞争理论, 旅游企业在竞争中可以考虑有意识地调整资源在不同市场上的配置, 通过与外部组织建立联系获取外部战略性资源来重构企业市场布局, 以更好地适应竞争环境, 就可能获得某种暂时的优势;此外, 旅游企业可以通过多点竞争的方式在行动上跟其他企业互相合作, 这可能导致相互克制从而降低市场的竞争强度, 在此过程中旅游企业的跨组织能力也得以发展, 这同样有利于企业竞争优势的获得。而未能够及时采取行动的旅游企业就可能在多点竞争中丧失机会, 在竞争中处于不利地位。

2.多点竞争影响旅游企业的业务组合能力和组织能力。

在多点竞争的情况下, 如果一家旅游企业在某市场中对对方企业发动攻击, 则对方可以在其他市场采取报复行动。这种类似“围魏救赵”的战术运用, 是多点竞争旅游企业的潜在竞争优势之一, 也可能成为旅游企业总体战略构想中的一部分。在旅游行业中, 如果许多从业企业都分别是集团企业中的一支, 由于担心对方在其他市场报复, 彼此的竞争强度可能因此会比较弱。而行业中如果某家企业力量单薄, 并无集团在其他市场中支持, 则可能成为大家攻击或修理的对象。因此, 多点竞争的旅游企业在业务组合方面较之单点竞争的旅游企业可能有更多优势。

多点作战的另一种可能的组织能力优势可称之为“ 练兵取粮”, 也就是说在某些市场“ 练兵 ”, 在某些市场“取粮”, 互相支援彼此的竞争能力。一般而言, 各个市场的结构与竞争强度不同, 有些独占性高些, 常有超额利润;有些则进入障碍少, 虽有成长机会, 但竞争激烈。传统上看, 企业处于独占性高、进入不易的市场最有利, 但长期处于这种市场中, 容易使组织加速老化、效率低落, 真正有才能的人也不易出人头地。反之, 位于竞争激烈的市场虽然由于环境险恶不容易快速地创造利润、累积资金, 但其为了适应环境, 组织往往不得不精简而使其富有弹性, 人员个个被磨练得精明干练。旅游业普遍具有初期投资规模大、投资回收期长的行业特征, 如果以“练兵取粮”为总体战略构想, 旅游企业或集团可以尝试跨足于这两种不同性质的市场, 一方面可以从独占性较高的业务市场中获得资金并将这些财力转移到更有成长潜力的市场, 有利于缓解其依靠单一行业投资回收期较长的困境, 尽快地提高企业的经营收益, 为其向他产业的扩张提供资本, 形成有效的内部资本市场;另一方面可以让后备人才轮流去竞争激烈的市场环境中接受磨练, 使居独占地位的业务单位不致失去活力, 减少组织惰性的形成[15] , 使企业整体的人力资本不断得以扩充。

3.多点竞争影响企业的内部资源利用。

伴随着企业发展, 企业也在不断地追寻资源的最佳利用率以及范围经济。旅游业是一个关联性较强的行业, 旅游业与运输业、房地产业以及零售业等都存在着较强的关联性。在单点竞争阶段, 旅游企业只能依靠大规模生产销售与经营来获得节省或效益。但在多点竞争阶段, 旅游企业围绕产业链所进行的多市场扩张有利于分散旅游企业的经营风险, 通过多点之间, 或者实现技术关联性协同, 或者实现市场关联性协同, 或者在空间与时间上实现协同, , 形成经营协同效应和最大化的范围经济, 提高企业的整体业绩。例如在一个多元化经营的旅游企业集团中, 如果企业在不同的产业市场能够分享企业的资源, 共同分享企业的采购/销售渠道、广告效应、品牌效应、技术和知识等, 企业的资源利用率就会提高, 企业的绩效也往往更好。

三、目前的应用及未来研究展望

在当前旅游行业竞争较为激烈、市场利润被摊薄的情况下, 旅游企业可以通过多点竞争战略来改善企业的整体经营状况。由于多点竞争目前在旅游行业的研究尚未起步, 并且从多点竞争的目的和过程看, 它常常与企业的多元化战略相联系。所以本文以我国旅游企业的代表旅游类上市公司的多元化战略为例探讨多点竞争战略目前在旅游行业的应用。

从近些年的数据看, 我国旅游上市公司普遍选择了多元化经营战略。以2007年为例, 25家旅游上市公司中只有两家属于单一业务型, 其它多数都采取了多元化经营战略。中青旅在抓好旅行社业务的同时, 开始向房地产、高科技等产业进军;华侨城在发展主题公园的同时实施了积极的“旅游+地产”的发展模式;华天酒店在进军光电产业的同时, 积极开发自身的经济型酒店业务, 开创了“华天之星”自由品牌;金陵饭店在实施精品酒店战略, 打造“有国际影响力百年老店”的同时涉足贸易业和经济型酒店业。这些企业在多元化的进程中都取得了不错的业绩, 达到了企业开展多元化经营的预期目标[16] 。王彩萍 (2008) 对我国2001 年至2006年旅游上市公司的实证研究也发现多元化经营的旅游类上市公司在盈利能力、发展能力、股东获利能力、偿债能力方面均优于未多元化经营的上市公司[17] 。而从上市公司总体成长绩效来看, 综合类型的旅游上市公司成长能力较强, 景区类的次之, 酒店类的最弱, 并且饭店集团类型的成长绩效也明显高于单体饭店类型[18] 。多元化战略的实施中往往囊括了多点竞争, 而综合类上市公司和集团型上市公司其所涉及的市场领域也必然是多市场的, 这从一方面也印证了多点竞争战略与企业竞争优势之间存在着某种联系。

当然, 多点竞争战略不一定实施多元化, 多点竞争战略与多元化战略的联系不等于二者的等同。从目前的研究看, 发达国家关于多元化的研究大多认为20世纪80 年代后的多元化发展尤其是不相关多元化有损企业价值, 但关于多点竞争的实证研究则发现大多数多市场接触与企业间的竞争强度之间存在着反向关系, 多点竞争有利于企业竞争绩效的提高。目前已有实证研究讨论并证明多元化跟更好的企业绩效联系在一起是因为多元化的企业能够跟其他企业在行为上实现串谋, 这导致相互克制从而降低了市场的竞争强度, 而这正是多点竞争所带来的市场竞争优势和市场重构优势。这说明有必要在目前旅游企业战略研究中重新审视多元化战略, 把多点竞争单独纳入研究视野, 以期在激烈竞争的市场格局中为旅游企业寻找获取竞争优势的有效路径。这也正是本文的写作目的之一。

未来相关研究可以探索哪些条件下的多市场接触导致企业间更有效的相互克制和合作, 从而帮助企业获取竞争优势、提高绩效;哪些条件使多点竞争下的相互克制无法实现从而对企业无法带来正面影响。如果综合不同视角的分析能让我们对多点竞争与旅游企业的竞争绩效之间的联系有更全面的了解, 旅游企业就有可能通过合理的多点竞争战略来改善企业的整体竞争状况, 对旅游企业的竞争优势获取和整个行业的竞争格局改变具有重要意义。

摘要：当前旅游企业面临的动态环境及旅游行业的特性影响旅游企业的竞争行为。多点竞争涉及企业在多个产品或市场的竞争, 这给旅游企业通过重新配置竞争环境中的资源或改变影响旅游企业行为的竞争结构来获取竞争优势提供了新的思路。本文讨论了多点竞争与旅游企业竞争优势获取的关系, 从多点竞争角度对旅游企业目前的竞争战略以及未来可能的研究方向进行了分析和展望。

优势竞争设计 篇7

所谓企业的伦理优势, 顾名思义, 即企业在伦理道德方面所具有的领先于其他企业的能力。伦理优势体现在企业的资源和能力的方方面面, 特别是企业的无形资源方面更能显示出企业的伦理优势。企业的竞争优势, 就是企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策, 在市场上所形成的高于竞争对手的竞争地位。

在区分伦理优势和竞争优势的关系时, 本文认为, 应当把竞争优势划分为广义竞争优势和狭义竞争优势, 广义的竞争优势是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势, 而伦理优势只是其中的一个方面。而狭义的竞争优势仅仅指的是企业在经济实力方面的优势, 并不包含伦理方面, 二者是一种互补关系。

一、狭义竞争优势和伦理优势的“互补关系”

从狭义的竞争优势来看, 二者相互补充。所谓狭义的企业的伦理优势, 即企业在竞争中运用的内外伦理准则方面是否独树一帜, 与其他企业相区别。其外在表现主要包括有远大的企业目标、高质量的产品和服务、独特的企业文化、良好的企业形象等等方面。企业的竞争优势即在市场竞争中能够为企业提供独特的或能够超越他人的竞争能力的多方面的技能、互补性资产和运行机制的有机融合等。

伦理优势与竞争优势是企业获取长远发展的两个方面, 二者的有机结合可以对企业的发展产生重大作用。竞争优势可以淘汰那些无竞争力的企业, 而伦理优势则淘汰那些无道德的企业。二者的关系可以用表3.1表示。

从现实生活来看, 第一类企业属于双赢企业, 他们既具有竞争优势又具有伦理优势, 这一类企业可以得到长远的发展;第二类企业是有竞争优势的企业, 但是他们的伦理实力较弱, 这样的企业只能够得到短期的利益, 终将为社会所淘汰;第三类企业是具有伦理优势的企业, 他们具有较高的伦理实力, 但是竞争实力较弱。企业不是慈善机构, 企业的生存与发展将会是一个很大的问题;第四类企业是既不具备竞争优势, 又不具备伦理优势的企业, 这类企业的存在对社会极为不利, 将很快为社会所淘汰。

二、广义竞争优势和伦理优势的“蕴含关系”

从广义的竞争优势来看, 伦理优势是竞争优势的一个组成部分, 如图2。企业的竞争优势是产品、技术、营销等诸多方面的一个综合体, 不是单独的某一方面。拿企业的资源来说, 有财务、技术、人力、创新、信誉等多种。其中的人力、信誉、组织、文化等方面, 都包含着企业伦理的成分, 或者本身就是企业伦理的组成部分。从企业的内部管理来看, 是不是讲究人性化的管理, 企业有没有伦理领导, 伦理领导的能力及管理方式如何, 关系到职工的工作积极性, 职工的积极性又进一步影响到企业的产品, 关乎企业的竞争能力。企业的售后服务, 服务的态度都是企业伦理的体现, 能不能将这种伦理发展成为一种独特的企业伦理, 相对于其他企业来说有较大的优势可言, 这种伦理优势的发挥可以为企业创造更好的信誉, 树立更良好的企业形象, 加强企业内部团结, 为企业的竞争优势的持续提供支援。创建自己的伦理优势是创建竞争优势的不可或缺的部分。

三、伦理优势和竞争优势的“转化关系”

在伦理优势是否可以转化为竞争优势的问题上, 阿兰??斯坦纳 (Alan Stainner) 和劳瑞斯?斯坦纳 (Lorice Stainner) 分析认为, 短期的、基于经济利益的投资仅仅是一个最低的界限, 而伦理从本质上来说是一种长期投资, 这种投资是一种逐渐显现效果的行为, 可以使企业得到长期的回报, 在伦理方面投入的越多, 得到的长期回报就越多。企业经营中的伦理问题, 最终都将会演化为如何将今天的所得转化为明天的收益的问题。从这一论述中我们可以得出结论:伦理的投入可以得到长期的汇报, 伦理优势可以转化为竞争优势。

通过对伦理优势和竞争优势关系的分析, 我们可以得到启示, 在激烈市场竞争中, 能够长盛不衰的只能是那些既具有经济实力又具备伦理实力的企业, 其他任何形式的企业都将随着时间的推移而被淘汰。这样的结论可以为我们的企业作一个提醒, 企业在进行市场竞争的同时, 为了自身的长远发展, 为了获得持久的竞争优势, 企业应当应用经济和伦理两种方式来谋划未来的发展大计, 建立起独特的企业伦理优势, 并将伦理优势转化为竞争优势, 才能在变幻的市场中立于不败之地。

参考文献

[1]陈荣耀:企业伦理[M].上海:华东师范大学出版社, 2001.08

[2]陈炳富周祖城:企业伦理学概论[M].天津:南开大学出版社, 2000

[3]万俊人:义利之间[M].北京:团结出版社, 2003

携程竞争优势研究 篇8

竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,但是在企业快速扩张过程中常常把竞争优势抛至脑后。企业不找准自身的竞争优势,盲目扩张,盲目投资,必导致企业破产,这样的例子比比皆是。携程是中国在线旅游行业的霸主,为了保住其市场第一的领头羊地位,不断近年来扩张加速,并购不断。携程的竞争优势究竟在哪儿,它的一些列做法与其现有竞争优势相匹配还是相违背?本文欲通过研究携程的竞争优势,来解答这一问题。

竞争位势,是指企业为目标顾客提供价值时与竞争对手相比较所处的位置,包括竞争优势、竞争平势和竞争劣势。有学者通过企业获得的利润的多少来确定企业竞争间的竞争位势,本文通过顾客获得的利益的多少来衡量企业的竞争优势。如在同一价格水平下,A企业提供的产品价值大于B企业提供的产品价值,则A企业与B企业相比处于竞争优势。故,竞争优势表现在企业为顾客提供的价值,或是提供同等效用时价格低廉,或是提供独特效用使顾客愿意多付出高价,“是企业与竞争对手相比,在价格、质量、品牌、渠道等方面所具有的一个或一个以上的优越条件或地位”。这样,竞争优势就体现在顾客对企业产品感知后的选择上。顾客的感知相对企业来讲就是企业的营销定位,于是竞争优势也就体现在企业营销的定位点上。

企业的营销要素是营销学者们研究得最多的一个问题。从最初的4P理论,到4C、4R、4V等。那么在线旅游市场的企业究竟适合什么样的营销理论呢。这个问题,在学术界一直没有定论。笔者认为,所有企业间的竞争都存在共性,所以4P理论的适用范围很广,不仅仅限于生产性企业,在线旅游预订企业也同样适用,只是每一个要素的内涵与生产性企业有区别。互联网企业有其特殊性,从互联网的三大定律就可以看出,互联网企业和传统企业有很大不同,美国西北大学市场营销学教授唐·舒尔茨(Don Schultz)为互联网企业提出了4I理论。笔者认为4I中的Interaction互动原则是互联网企业区别与传统企业的独特的营销要素,于是笔者将经典4P理论的四要素和4I理论中的Interaction这一要素组合起来,作为在线旅游企业的营销五要素,即产品、价格、渠道、促销、互动。消费者通过企业的营销要素来感知企业,作出抉择,于是企业的营销要素为企业竞争优势的来源。基于以上分析,可以得出:(1)企业竞争优势是企业为相关利益者创造的、优于竞争对手的价值;(2)是否为相关利益者创造了价值,是判断企业有无稳定竞争优势的标准;(3)企业的业绩是其竞争优势有无决定的结果;(4)从营销要素可以分析出企业的竞争优势的来源。本文将携程与其竞争对手在产品、价格、渠道、沟通、互动五个方面进行比较,最后得出携程的竞争优势究竟在哪儿的结论。

通过图形表示如下:

二、携程竞争优势

从艾瑞网发布的中国在线旅游企业2013年Q1、Q2、Q3三个时期中国在线OTA企业的市场份额可知,携程的主要竞争对手为艺龙网、同程网。

数据来源:艾瑞网

从表1的数据可以看出,携程的市场份额远远高出其主要竞争对手艺龙和同程,则我们可以判断携程是具有竞争优势的。那么其竞争优势究竟在哪儿,就需要从产品、价格、渠道、沟通、互动五个方面进行寻找。

(1)产品。携程与其竞争对手相比,其产品更加齐全,笔者对这三个网站的产品作出统计,可出看出携程的产品线最丰富。

产品种类越多,自然业务越广泛,其客户群必然就多。在线预订旅游产品的消费者在旅游前,旅游中,旅游后三个阶段有不同的产品需求。如在旅游前,需要攻略、订机票,在旅游中,可能根据日程安排需要预订酒店或火车票,或门票,在旅游后需要论坛发布游记等,所以那个企业能最大程度的满足用户的需求,哪个企业在产品方面的竞争力就越强。

(2)价格。目前,机票和酒店的预订仍是携程、艺龙、同程这样的在线旅游预订企业最大的业务来源。由于机票预订竞争激烈,利润空间相对狭小,所以这三家企业的价格策略最终要体现在酒店预订上面。艺龙在酒店预订方面的策略是占领酒店高端市场,故其特征为高价值高价格。同程的重点在门票预订,所以在酒店预订方面以低价为诱饵,吸引消费者,目标客户群为大众消费者,不涉及高端的国际酒店预订业务。这样一来,携程的竞争对手在酒店预订市场的高、低两端已有竞争对手。非价格敏感型消费者重视品质和便捷性,所以在高端市场,与艺龙在价格这一营销要素上无优势和劣势可言。在低端市场,同程由于没有像携程那样庞大的呼叫中心,所有成本相对低廉,在追求相同的利润率的情况下,携程价格必须高于同程。

(3)沟通。沟通包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等,本文将沟通的范围缩小到广告及广告语。携程在重要视频媒体和央视做广告,广告语是“携程在手,说走就走”。艺龙和同程没有大范围的广告轰炸,其广告语也叫低调,分别是“定酒店,用艺龙”和“要旅游,用同程”。从其广告的覆盖人群来讲,显然携程的覆盖面大,影响大。从广告沟通的效果来讲,携程强调便利性,一个“走”字意义广泛,与定酒店、定机票、定线路、打车、定火车票等都有关系,不仅仅旅游有“走”有关,探亲、访友、商旅等都与走有关。但艺龙和同程的广告语给人局限感,艺龙强调是定酒店这一行为,而同程强调旅游这一行为。故,在沟通这一营销要素方面,携程等影响力更大,感染力更强。

(4)渠道。消费者订购携程、艺龙、同程的渠道共同的有呼叫网站、手机客户端,携程独有的是呼叫中心,携程不具有的是去哪儿搜索引擎。在渠道方面,携程等手机客户端功能最强大,且已形成客户端群,2012年,携程发布了携程无线、携程特价酒店、携程旅游、驴评网、铁友等应用,携程携程无限客户端群,搭建了一个完成对移动端应用。然后携程在渠道方面存在一定的劣势,那就是随着去哪儿的盛行,艺龙和同程依靠去哪儿的影响力在机票和酒店方面的曝光率提高,而携程单打独斗,很难维持现有的市场份额。

(5)互动。互联网企业的一大特点就是能及时与用户互动。人们在旅行前、旅行中、旅行后需要对信息的需求很高。在游行前,需求借鉴别人的信息,以便于决策,在旅行中,需求搜索需要的产品一边购买;在旅游后,需要一个平台发布信息,以便于与他人分享。携程、艺龙、同程在互动这一营销要素方面,携程做得做好。携程于2013年5月回收了驴评网,并入住到主站频道,增强了携程与其用户之间的互动性,增加了用户黏性。而艺龙和同程均没有相应的足够与能之匹敌的栏目。

三、结论

通过以上分析,得出携程具备竞争优势,优势体现如下方面:

(1)产品丰富

(2)广告影响力大,覆盖人群多,强调其便利性

(3)无限客户端已形成无限应用群,便捷性高,整合性好

(4)与用户互动性强

优势竞争设计 篇9

事件：

崂山网吧业主雇凶砸店

位于崂山沙子口的千年网吧是这个片区生意最好的网吧。生意兴隆的背后却是让同行看了眼红。其他网吧过低的上座率久而久之，便危及到了生存。其中一家名为海之情网吧的业主王某，于2008年2月雇了一帮歹徒，对千年网吧进行恶意破坏，导致30余台电脑被砸坏。幸好网吧的管理员在事发后及时记录下了歹徒的车牌号，当地警方在当天晚上就将相关嫌疑人逮捕归案。

这期案件于2008年10月宣判，被告人赔偿千年网吧!9.2万元，相关肇事者同时也得到应有的惩罚。这起事件到此也算告一段落。然而，让我们疑惑的是，为什么在同行的竞争中，会采取如此极端的做法，难道网吧行业就不能良性竞争、健康发展么?

回顾：

恶性价格竞争由来已久

网吧的恶性竞争每年在每个地区都有发生。其中比较典型的恶性竞争方法就是价格战。2008年5月，开封地区发生的恶性价格战至今让人记忆犹新。在当地网吧协会达成限价协议，以最低1.5元／小时和2元／小时推出市场价的时候，一些网吧因为担心统一价格后，自己的网吧不具备竞争优势，而不愿意加入限价联盟，还以敌对的方法推出每小时仅仅1元，甚至0.5元的赔本价，导致限价公约难以执行，很多网吧被迫陷入到了价格战之中。

到底网吧行业业主在价格战的泥潭中得到了什么呢?

2007年11月份，哈尔滨市同一地段三家网吧大打价格战，轮番调整价格，这样一来二去三家基本都没有赚到钱，有两家网吧在这场恶性竞争中支撑不下去，将网吧转手盘出。最后一家网吧李老板以为守得云开见月明，总算松了～口气，谁知道另外两家网吧新的业主接手后，不但花巨资重新装修网吧，还更新了配置，结果李老板的网吧因配置不及新开的两家网吧不得不退居二线。为了打击对手，李老板也曾联合其他业主搞价格战竞争，结果还是在价格战的深渊里败下阵来，不得不发布了网吧出售的广告，重演了上一场价格战的结局。

还有一些网吧本来收支就难以平衡，再加上“价格战”的折磨，使他们元气大伤。为了拉拢客源，提高网吧的收入他们只好铤而走险，接纳未成年人，提供包夜服务等违法违规行为。调查显示这样的违规网吧收入确实得到改善，但是这样置国家法律法规于不顾，只在意自己盈利与否的行为无异于在刀尖上跳舞，美丽刺激但是也更容易伤到自己。因为一旦被执法管理部门发现，轻则罚款、重则吊销执照。

同行业之间的竞争手段还有更令人不耻的。2006年央视报道了遵义市一家网吧老板为了抢生意竟指示黑客入侵同城网吧网络，致使多家网吧网络长时间瘫痪，无法正常运行。现在一部分网吧饱受这样的恶性竞争之苦，这种竞争现在已经严重威胁到网吧行业的发展，行业前景另人担忧。到底什么样的手段才有利于网吧行业自身的发展，什么样的竞争才是正确有效的竞争，难道就没有其他的竞争手段可以促进这个行业和谐有序的发展吗?

多方法提升网吧客源

明确定位，锁定消费人群

2007年10月份，新疆乌鲁木齐市一家星级酒店内，一家已经营业八个月的网吧迎来了它停业整顿二次开业后的第一批顾客。尽管第二次开业后，上网定价比以前高了很多，但是消费的客人却是络绎不绝。其中也不乏挑剔的影音娱乐消费者、高水平的电子竞技玩家和居住在星级酒店的商务人士，之所以会有这样的现象都归功于他们的消费目标定位。

这家网吧于2007年2月1日开始运营，被定位为新疆地区最高端的数码娱乐及商务中心。为了能够吸引更多的高消费人群前来，董事长王先生费了许多心思，最后决定将这家网吧打造出最高端数码娱乐及商务中心的氛围。首先店面的选址有很多讲究，既要上档次，又要人流密集，而位于繁华商业街内的星级酒店就是极为理想的选择。其次网吧800平方米的店内只配备了160台PC，人均有5平方米的使用面积，宽敞舒适。另外装修方案全部由香港设计师提供，风格迥异。这样一来前来上网的客人不仅有了宽敞宁静的休闲环境，而且在这里消费也是一种身份的体现。

豪华装修带来财源滚滚

福建省的一个网吧为了更好地扩大知名度，增加客源，投入了一部分资金对网吧进行装修，使网吧整体环境上了一个档次，虽然网吧室内空间不大，而且还摆设200多台电脑设备，但却给人一种大气的感觉。网吧内功能区齐全，设备摆放、机房、布线非常合理，充分利用室内空间，给人宽敞舒适的感觉，且网管员统一着装并配带工作牌，让前来消费的顾客感受到条理性和专业性。

特色服务增值有方

随着网吧行业的日益成熟和竞争的愈加强烈，网吧行业逐渐开始走向规范化、服务标准化、管理化的方向发展，一个有特色的网吧不一定能成功，但是一个成功的网吧必定有它自己的特色。

说到重庆市的网吧，就不得不提到颇有特色的彩色系网吧——伊族网络会所。这家网吧内设置各式各样的色彩，丰富消费者的视觉细胞，还设置情侣专区，配置温馨的淡绿色和粉色，很受欢迎。另外除了高配置的计算机和幽雅的环境，重庆这家网吧还很重视服务，在每台电脑前都安装无线呼叫器，只要上网者按下按钮，前台便得到指示，立刻派服务人员上前了解顾客的需要。而且所有店员统一着装、统一使用普通话，室内保洁的维持度也把握得相当好。网吧的前台有一个笔记本，上面密密麻麻的记载了网吧失物招领的信息，信息里不乏一些贵重物品。这样一个将顾客放在第一位，管理上既有科学性又规范性，服务上既周到又迅速的网吧谁会拒绝呢?

仔细数来，这么多成功的网吧实例，其实网吧行业的市场潜力巨大，关键在于业主们会不会发现独到的来钱路，会不会在行业领域上搞出特色。生意场上形势复杂、变幻莫测，一个经营者应该具有独到的眼光，迅速捕捉网络最新动向，适应变化的速度，靠与竞争对手打时间差来赢得竞争优势，要永远快过竞争对手一步，而且要保证自己的特色优势，这样才会在行业中占据主动，不会在这个竞争大潮中迷失自己。

优势竞争设计 篇10

首先, 确立知识产权优势理论的指导地位。在我国入世过渡期结束、入世承诺基本兑现之后, 我国的经济体制将全面与WTO规则接轨, 国内市场进一步开放, 国内产业和企业将面临更大的生存和发展压力。在比较优势理论的指导下, 我国经过了20多年的快速发展, 成为世界第四大贸易国。随着经济全球化进程的加快, 越来越多的发展中国家加入到劳动密集型产品的供给中来, 从而使得国际市场竞争日趋激烈, 贸易条件不断恶化 (国内的中西部地区与沿海地区也存在产业同质化的趋势) ;加之发达国家对我们的种种歧视性贸易政策, 我国的出口产品受到了诸多贸易壁垒, 在国际市场上的发展空间受到限制。由于劳动密集型产品的需求弹性小、附加值低, 我国出现了产业同质化、结构重型化和国民经济的“贫困化增长”, 由此产生了资源瓶颈、能源短缺、环境恶化、区域鸿沟和制度制约等一系列不和谐现象。我们在坚持和平发展道路、努力建设和谐社会的同时, 促进中国发展的全球战略驱动力应从比较优势转向知识产权优势, 而知识产权优势的积累和发挥作用则主要依赖于改革驱动和自主创新驱动。改革驱动的关键取决于政府在体制转轨、机制转换方面的驱动力。只要各级政府管理者意识到改革开放的重要性, 采取切实措施实现政府职能的转变, 克服政府的“越位、缺位和错位”现象, 尽早实现政府 (尤其是地方政府) 入世和与WTO规则的接轨;并且各级领导干部能够真正确立科学发展观, 能够正确运用知识产权优势理论, 克服GDP至上、唯外资论、短期行为和以市场换技术等糊涂观念, 我们才会为实现真正意义上的经济转型提供体制保障和外在驱动力 (即外力) ;而自主创新驱动的关键取决于市场主体——企业发展的内在驱动力 (即内力) 。企业为什么没有成为自主创新的主体?其原因很多, 除了政策 (现在仍然有大量的财税和人事干部政策与市场规则脱节) 、体制、人文和法律制约之外, 关键是企业尤其是大企业还没有成为真正意义的市场主体, 还有不少大企业不是围绕市场转 (而是围绕政府转) , 不会运用国际规则参与市场竞争, 不能按照市场规则配置各种创新资源 (如资金、技术、人才以及自然资源等) , 也就不能成为创新决策的主体、科技研发投入的主体、创新活动组织的主体、创新成果——自主知识产权权力和利益获取与分配的主体。因此, 对于企业来说, 自主创新是政府政绩的显现, 是你要我创新, 而不是企业自我发展和市场竞争的需要。可见, 提升自主创新能力, 建设创新型国家, 必须从体制和经济同时转轨变型、从政府和企业双向努力入手, 迅速构造新的创新模式, 才能适应我国现阶段经济社会发展战略转型的需要, 不断积累知识产权优势, 提升国家、区域和企业的核心竞争能力和可持续发展能力。

其次, 尽快转变我国的经济贸易增长方式。过去, 一提起发展经济, 人们就想到挖掘自然资源;一谈到兴办企业, 就是引进技术、跟踪“模仿”;一说要搞对外贸易, 就是来料加工、组装和贴牌生产……现在, 我们要建设创新型国家, 就必须彻底转变上述经济增长方式, 大力发展知识产权经济, 使我国公民和法人依靠现代知识产权制度和世贸规则, 通过创造、保护、管理、运营知识产权资源等方式, 对资本、人才、自然及其他有形资源进行市场配置, 集约经营, 创新管理和创造财富, 变知识产权资源的相对优势为市场竞争优势;推动市场主体能够熟练地运用知识产权战略, 大大提高知识创新和技术创新能力, 大大提高知识传播和扩散速率, 使知识产权资源得到不断创造和有效利用, 在推动传统产业依靠知识不断升级的同时, 形成新的知识产业链条, 促进企业不断增强市场竞争优势, 全力打造国际知名品牌, 并不断强化自身知识产权优势, 增强核心竞争力;在知识产权经济和知识产权优势不断积累的基础上, 大幅提升我国的产业竞争力, 运用知识产权优势占领国际高新技术产业、特色支柱产业、文化创意产业、技术含量高的咨询服务产业等产业高地, 促进国家在国际事务和国际市场竞争中优势地位的形成, 保护国家利益, 实现强国目标。

第三, 尽快构造独具特色的自主创新模式。自主创新绝不仅仅是技术创新, 它是一个经济学的概念, 包含管理创新、科学创新、知识创新、技术创新、市场创新、权利保护和利益回报等一个完整的链条。过去我国的创新模式属于“外力”推动型。提高自主创新能力的关键要靠市场主体的“内因”的驱动、市场体系的制度保障、“游戏”规则的机制规范和对自主创新者的高额利益回报。如果我们现在仍然仅仅依靠各级党委、政府的“外力”推动, 把创新和科教兴国、兴省、兴市、兴企停留在红头文件上、领导讲话上, “曲高和寡”, 讲话时重要, 计划时次要, 工作时不要, 形不成合力, 变不成各类创新主体尤其是企业的自觉行动, 变不成一种市场竞争的内在驱动机制, 我们就不可能全面提高自主创新能力, 更不可能成为真正的创新型国家。在经济全球化的背景下, 我国要从根本上

解决经济发展从数量型向效益型转变, 从自然资源型向知识资源型转变, 从投资驱动型向技术驱动型转变, 从模仿跟踪型向自主创新型转变的问题, 就应该全面落实

自主创新绝不仅仅是技术创新, 它是一个经济学的概念, 包含管理创新、科学创新等一个完整的链条。

科学发展观, 尽快构造独具特色的自主创新模式, 走出一条与众不同的崛起、繁荣之路——以知识产权优势理论为指导, 按照WTO规则, 改革体制, 创新机制, 优化环境, 倡导知识产权文化, 培育知识产权和创新人才, 积极实施知识产权富民强国战略, 通过技术产权化、专利标准化、产品 (企业) 品牌化、产业轻型化和经济绿色化等方式, 大力发展知识产权经济, 改造、辐射、提升、带动传统产业, 逐步形成以文化创意产业和高技术产业为先导、基础产业和制造业为支撑、咨询服务业全面发展的产业格局, 不断积累后发优势——知识产权优势, 为提升国家的核心竞争能力和实现跨越式发展提供强有力的科技、经济、文化、智力和人才支撑。

第四, 不断积累和掌握知识产权优势。当前, 发达国家和跨国公司运用知识产权优势调整国际分工和产业布局, 始终

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控制着国际经济、贸易和科技发展的主动权。其知识产权优势主要表现在知识产权制度、知识产权规则、知识产权资源和知识产权运营等软、硬两个方面。知识产权“软”优势体现在决定国家 (区域) 、企业 (产业) 核心竞争力的法律制度、管理体制、市场规则、运行机制以及教育和文化等方面。我国各级政府要进一步解放思想、更新观念, 加快服务型政府建设, 建立与国际市场经济规则相适应的运行机制;建立健全国家、省 (市、区) 和市 (县) 三级知识产权管理机构和中介服务体系, 密切知识产权与科技、经济、外贸、教育、财政、人事、信息、司法等部门的合作, 构筑发展知识产权经济的大格局;严厉查处和打击各种侵权、假冒等侵犯知识产权的不法行为, 切实保护知识产权权利人的合法权益, 为自主创新和科学发展提供制度保障;围绕知识产权的创造、管理、保护、运营等出台相关政策, 加大对自主创新和知识产权事业的政策和资金投入, 鼓励企业成为技术创新和知识产权工作的主体, 引导广大发明 (创作) 人创新、创业和创富, 培育适应国际市场竞争需要的知识产权人才, 营造有利于

自主创新的文化范围。知识产权硬优势主要体现在涉及知识产权资源的创造、占有、运营等方面的优势。由于我国大多数企业外向度低, 加之把发展的主要目标定位于劳动密集型产品, 虽然已具有市场份额高、跟

随主流技术等特征, 但却普遍缺乏专利积累和品牌效应, 缺乏知识产权运营的技巧, 缺乏核心竞争力。

总之, 积极实施知识产权战略, 以知识产权优势理论为指导, 尽快转变经济发展方式, 构造独具特色的自主创新模式, 大力发展知识产权产业和知识产权经济, 不断积累我国的后发优势——知识产权优势, 就显得尤为迫切。

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