持久竞争优势

持久竞争优势（共5篇）

持久竞争优势 篇1

目前, 全球正处在历史以来遭遇的最困难的经济危机时期, 欧美国家经济各个板块遭受空前的重创, 市场低迷, 行业萎缩, 并且逐步触及到了我国的经济市场。在经济危机的时期我国的旅游业受到的影响巨大, 如何平稳过渡, 配合国家出台的各项经济刺激政策, 带动市场, 拉动内需, 成为当前旅游业发展的首要任务。权威的《经济学家》杂志发布的一项名为《新经济时代的生存与繁荣》的调查结果显示, 时至今日, 面对全球竞争, 企业面临的最大挑战是人力资本。人力资本将是中外企业争夺的焦点。有关调查显示, 中国入世面临的第一个问题就是人才竞争。随着外国企业和外国人才中介机构的涌入, 中国的人才竞争日趋激烈。如果说过去的竞争是“远距离竞争”, 那么现在就是处于“战争最前沿”了。作为服务型企业的旅游企业如何重新审视人才战略问题, 对其企业的发展更加重要。

1 人力资源与人力资本

人力资源与人力资本:人力资源是指企业中的所有人;人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力 (健康状况) 等质量因素之和。人力资本主要指技术创新者、职业经理。人力资源不等于人力资本, 人力只有经过培训, 才能成为资本。

人力之所以能成为资本, 这是现代生产力发展的结果, 使人才成为企业生存和发展的关键。人力资本所创造的价值已远远大于技术设备的价值, 正如管理大师杜拉克所说, 人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。人力资源所具有的价值有效性、稀缺性和难以模仿性已经使其成为企业构建竞争优势的核心资源。

2 人力资本将竞争优势转向持久竞争优势

当代竞争优势理论主要有两种, 其一是基于产业组织模型, 代表人物是美国著名战略管理学家波特教授。他提出三种可供选择的竞争战略:总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。第二种是资源学派理论认为, 能够为企业带来竞争优势的资源必须具有以下特点: (1) 有价值; (2) 稀缺; (3) 不完全模仿; (4) 不完全替代。因此, 企业要获得持续的竞争优势, 必须保证“稀缺”同时又是“不完全模仿”或“不完全替代”的资源。根据上面两种竞争优势理论, 竞争优势来源于成本优势和稀缺的、异质性的、不完全流动的资源。人力资源战略管理能够从这两方面结合, 企业实际拥有的人力资源与企业知识经济时代, 知识是经济的基础, 是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源, 同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质, 而保证人力资源的不完全流动性和成本优势, 则成为企业获取竞争优势的有效办法。在克雷曼的《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书里, 作者提出了16种提高人力资源竞争优势的人力资源管理实践, 通过“人力资源管理实践——雇员为中心的结果——以组织为中心的结果——竞争优势”的方式, 直接或间接地为企业获得竞争优势。

我们一般认为决定竞争优势持续性的因素主要有五个:

第一, 耐久性, 指企业资源与核心能力折旧或过时的速度。企业资源与核心能力折旧或过时的速度越慢, 则这些资源与核心能力的耐久性高, 企业的竞争优势所能维持的时间就越长。

第二, 可模仿性, 指企业资源与核心能力被其他企业复制的速度。企业资源与核心能力被其他企业复制的速度越慢, 则这些资源与核心能力的可模仿性差, 企业就能长期地占有这种竞争优势。

第三, 透明性, 指其他企业理解那些支持企业战略成功的资源与能力之间的关系的速度。其他企业若很难或根本不能理解那些支持企业战略成功的资源与能力之间的关系, 则这些资源与能力的透明性差, 那么企业越能维持竞争优势。

第四, 可转移性, 指竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性挑战的能力。竞争者若集结必要的资源与能力支持竞争性挑战的能力低下或不具备这种能力, 则这些资源与能力的可转移性低, 企业就可在相当长一段时间内保持竞争优势。

第五, 可复现性, 指竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企业成功的能力。如果其他成功企业的能力很难被竞争者运用复制的资源与能力模仿, 则这些资源与能力的可复现性低, 企业就能长期地使用这种竞争优势。

企业的不可模仿、难以复制、不能完全转移的独特的资源和能力是企业获取可持续竞争优势的源泉, 如果企业无法模仿或复制出成功企业产生特殊能力的源泉, 企业之间的效率差异将永远持续下去。从这一点来看, 作为现代企业核心资源之一的人力资本, 正好具有作为企业竞争力源泉的特性。

3 人力资本对增强旅游企业持久竞争优势的措施

3.1 建立健全人力资本管理机制

人力资本是一定时间、空间范围内, 总体人所具有的现实和潜在的体能、智能和技能的总和, 它并非仅指人的个体, 而是一个集合的概念。正如我们不能将某一滴水或某一池水说成是水力资源一样, 我们在说开发利用人力资源或是构建以人力资源为核心的企业竞争优势时, 也不是指某一个或某几个人才, 而是指由各类人才所组成的共同体或团队或者说形成这一团队的机制。因此, 改变传统的人事管理方法, 建立有效的人力资源管理机制尤为重要。

3.2 开展教育培训与合理配置资源

一方面, 人力资本具有相对无限性, 教育培训可以使人力资源早日转化为人力资本, 提高人力资本的质量和员工价值, 使他们创造的财富超过其成本, 从而给企业带来竞争优势;另一方面, 人力资本的价值受其生命周期的限制, 具有时效性。据有关专家的研究, 一个人的知识和能力, 在一个岗位连续工作35年后, 80%已被利用, 其才干已表现无遗, 如果不及时充电 (学习) , 他的知识就会不能满足工作需要, 而且工作中也不会有什么创造性。而人力资源是作为物质与能量结合的形态, 是一种可再生的资源, 因此, 企业有必要也有可能通过持续的学习、合理配置来延长人才的有效生命周期, 使其永不枯竭以保持企业竞争优势的持久性。同时, 面对日新月异的市场环境, 企业也必须通过不断地学习、培训建立起储备充分的人力资本库, 创造出为适应不断变化的环境所需要的独特的能力, 达到提升企业竞争优势的目的。

3.3 启发员工创新观念

注重对员工创新观念的培养和启发。创新对企业的发展十分重要, 为了给顾客带来个性化服务, 应提高员工的创新能力。

3.4 激活人力资本

人力资本是企业竞争优势的源泉, 是由各类人才组成的集合体。但人都是有惰性的, 人才也不例外。因此, 人力资本的激活相当重要。所谓人力资本的激活, 就是在人力资源管理过程中, 利用有效的激励机制与手段促使人才始终处于一种积极工作、奋发向上、不断创新的精神状态。处于激活状态的人力资源可以创造出远远超过自身价值的物质和精神财富;反之也能给企业带来灾难性的后果。而前者正是企业永葆生机与活力, 不断创新的源泉, 是企业获得竞争优势的源泉。

专家研究表明:作为服务业的主力旅游行业将在市场经济中占有重要的角色, 今后的企业之间的竞争就是人才的竞争, 谁能拥有强大的人力资源, 谁就增加了取胜的砝码。如何运用好现有的人力资源, 如何拓宽吸纳人才的渠道, 成为现今旅游企业的首要工作之一。如何营造人力资本培养的良好氛围, 如何搞好人力资本对增强旅游企业持久竞争优势的运用, 成为旅游行业持续发展的必备条件。良好状态的人力资源是今后企业单位发展的动力, 是企业要不懈努力争取的目标。

摘要：随着全球经济一体化和信息时代的到来, 企业发展将主要依靠知识和人才, 而不简单地依靠资金和物质资源, 特别是像旅游企业这样的服务型企业, 要获取持久竞争优势就必须构筑其人力资本的竞争优势。企业人力资本竞争优势影响着企业核心能力、支持企业各种经营战略的实现。本文将从人力资本的论述出发, 阐明人力资本对旅游企业持久竞争优势的影响及采取有效措施构建基于人力资本的旅游企业持久竞争优势。

关键词：人力资本,旅游企业,持久竞争优势

参考文献

[1]芮明杰.培养核心竞争力—世界500强成功之道[J].管理科学, 2000, (2) .

[2]周卉萍.如何提升企业核心竞争力[J].工业企业管理, 2001, (2) .

[3]杨红茹, 梁镇.战略人力资源与企业持续竞争优势[J].中外企业文化, 2003, (2) .

[4]李红.国旅游企业提升国际竞争力的内部优势[J].学术交流, 2003, (3) .

持久竞争优势 篇2

1、竞争对手力量的空前强大。自中国加入WTO以来，中国与国外的联系进一步加强，国外企业大规模进入中国，从简单的投资建厂作为生产基地到将中国作为重要的消费目的国，在这些企业中大多是富可敌国的世界500强，这些企业挟雄厚资金，将先进的营销理论、营销理念、营销手段带到中国，视为“上帝”的中国消费者也大多被他们征服，其中的大多数都在很多行业建立了强大的市场地位。而国内的一些企业在经历了自由经济初期的黄金发展期以后，有些也成为了行业中的翘楚，少数企业还获得了垄断性话语权，这些企业虽然在总体实力上还无法与跨国企业相提并论，但这些企业相比跨国企业更善于扑捉中国消费者的需求及消费心理，相比中小企业，他们的资源和实力也强大得多。

2、中小企业资源的困乏。中国的中小企业大多成立时间不长，无论从产品、人力资源、营销、新品开发、创新能力，还是从资金实力等等，都无法与跨国企业及国内领先企业相比。

基于以上原因，很多人认为，中国的中小企业很难有出头之日，是必死无疑的，是典型的“必亡论”者。持有此种观点的中小企业老板傍徨而无助，一些人便萌生了“赚一把”的心理，缺乏发展战略、缺乏计划、缺少人才储备、缺少技术投入、缺乏营销手段、没有定位等等，纯粹是“能赚就赚，不能赚就卖”的投机心理。其实，“必亡论”是错误的！持有这种观点的人没有用全面的、发展的眼光看问题，是主观的“宿命论”者。首先，我们说过，中小企业的弱是事实，但中国的地大物博是现实，中国的经济发展极不平衡是事实，中国的消费者层次不同也是事实，这些事实为中小企业的积蓄力量，为中小企业发展壮大提供了基础，

其次，相当部分的中小企业主具有做大做强的理想，并为此而殚精竭虑：储备技术、储备人才、摸索市场，他们屡败屡战，他们跌倒重来，这些企业现在缺少的是一盏灯，一盏为其指明方向的灯，一盏照明来去道路的灯。一旦这些企业找到方向，找到到达目标的道路和方法，他们是可以获得成功的。再次，事物总是在发展变化的，消费者的需求、外部营销环境等也是不断变化的，中小企业只要能够活下来，就会有获得快速发展的机会。

当然，还有一些人没有看到中小企业在整体实力上与竞争对手的差距，认为我们只要抓到某个机会就可以立刻咸鱼翻身，他们说着：“海尔算什么，宝洁算什么……”类似这样的话，在他们的概念里，中小企业是不需要很长时间就可以赶上跨国公司和国内领先品牌的。这是一种“速胜论”，我们可以把持这种论调的人称为“速胜论”者。持有“速胜论”的老板极度的浮躁而缺乏耐性，因为他们相信自己的企业有朝一日会风云突变地强大起来，而引起风云突变的就是某个技术，或某个人等等，他们毫无章法地到处尝试，往往碰得头破血流，而自己企业所存的本就不厚实的家底也折腾完了。

综上所述，易化论认为：无论是“必亡论”还是“速胜论”都是错误的，“必亡论”只看到了中小企业与其竞争对手在表面上强弱的对比，而忽视了其他要素，是极度自卑的表现。而“速胜论”是无视中小企业与竞争对手在实力上实实在在的差距，一味的强调和放大某些“机会”的作用，是盲目的“机会主义”。易化论认为，中小企业参与的市场竞争是一个持久的、残酷的过程，在这个竞争过程中，我们认识到中小企业与大型企业的实力差距，随时都有可能经营不下去，但我们同时也看到中小企业在空间、时间上所存在的生机，中小企业实力上的差距与在空间与时间上的生机注定了中小企业在市场竞争中获得成功需要很长的一段时间，需要有“持久作战”的准备。

持久竞争优势 篇3

诺基亚一度高达40％的市场份额，让人觉得无竞争对手与其抗衡。不过，业界现在却为它担忧。10月15日，诺基亚发布了2009年第三季度财报，期内营收98亿欧元，亏损5.59亿欧元。

需要指出的是，诺基亚手机业务的表现依然超乎业界的预期，尽管它在北美市场表现低迷，但在欧洲、拉美以及亚洲国家的表现依然可圈可点。诺基亚的市场优势依然明显，特别是强大的研发能力以及推新品速度。而业绩低迷，主要是受旗下合资公司诺基亚西门子价值资产减记的影响，共计提了9.08亿欧元损失。

诺基亚具有强烈的忧患意识，这一点从它巅峰时期剥离通信设备、转型互联网就可看出。现在，诺基亚调整组织架构，将智能手机业务独立出来，对人员配置也作了变动，这一切都有利于诺基亚明确重心，提升产品在市场中的竞争力。

一分为二看待财报

今年8月，诺基亚CEO康培凯表示，“公司正准备通过提供低价手机来扩大在印度的市场份额，我们的目标是消除支付能力的障碍，使移动通信变得轻而易举。”但是，为了维持市场份额，诺基亚频频推出低端手机，这样诺基亚颇有重蹈摩托罗拉老路的嫌疑。2007年，摩托罗拉市场份额一度述到28％，但正是这种对量的追求，使其忽视了技术竞争力，最后深陷困境而不能自拔。

“诺基亚与摩托罗拉存在明显不同，当年的摩托罗拉只靠一款RAZR手机打天下，诺基亚有覆盖高中低不同层次的手机产品线。”广州迪信通一销售经理对此有不同的意见，“产品线是诺基亚的优势，机海战术丰富了用户的选择，让它一度夺取了全球40％的市场份额。”他同时也指出，作为世界第一大手机厂商，诺基亚需要处理好新产品与老产品之间的关系，目前用户对诺基亚掉价太快反应较强烈。反观其他主流手机厂商，产品价格都有较好的稳定性，特别是苹果，就凭借一款iPhone打天下。苹果CEO乔布斯曾经在3G iPhone上市时，大幅下调原有产品价格，最后乔布斯不得不亲自出面道歉，并对原有用户给予补贴。可见，价格稳定对手机市场的重要性。

回到第三季财报上来，应该一分为二地看待，若不计入合资公司诺基亚西门子的资产减记，诺基亚的本季盈利超过分析师的预期。不计一次性项目，诺基亚第三季度每股收益0.17欧元，超出市场预期。诺基亚10月15日宣布，公司进行了价值11.7亿欧元的资产减记，其中9.08亿欧元的资产减记额出自旗下诺基亚西门子。这也是这份财报不靓的主要原因。

而诺基亚在欧洲、亚洲和拉美的市场优势依然明显，其市场份额都超过了30％。只是北美市场表现不如人意，市场份额已掉至个位数。据《纽约时报》报道，诺基亚正在大力改善美国业务，最近调整了这一地区的运营策略，与AT&T、Verizon、T-Mobile以及Sprint Nextel等美国主流运营商建立了更好的联系。

这一战略已经初见成效、AT&T今年将开始对使用诺基亚Ovi服务的用户收费，用户就无需再单独向诺基亚支付费用。诺基亚还将于11月中旬开始通过百思买出售搭载了Win-dows 7操作系统的Booklet 3G上网本。

诺基亚北美地区总裁马克·鲁伊森(Mark Louison)说：“我们过去采用的策略，在全球市场都取得了不错的成绩，但对美国市场帮助不大。现在，这种情况已经改变，我们正努力来适应这一市场。”而将Symbian转型为一款开源软件，也有利于扩大诺基亚在智能手机领域的影响力，有望收复失地。

第三季度，苹果iPhone以及RIM黑莓深受市场青睐，而诺基亚智能手机出货量则从第二季度的1690万部，下滑至1640万部。诺基亚预计，第四季业绩应会有所好转，随着公司推出N97 mini等新款高价手机、热门机种N97最新版本，及基于Linux平台的手机N900，将会提升公司高端手机的市场份额。

转型效益将释放

诺基亚的成功，源于它骨子里的创新基因，从最初的木材、橡胶制造商，到全球最大手机制造商，它的每一次转变都让人刮目相看。后来，它又通过剥离网络设备以及进行一系列收购，进军互联网——从卖产品、卖硬件变为卖服务和卖应用。

创新已经成了它生命的一部分，它总能准确把握形势，并完成蜕变。2006年，随着手机均价一再降低，诺基亚开始思索转型。“2007年，我们正式将自己定位为互联网公司，今后传递的将是完全移动的互联生活。”诺基亚全球副总裁邓元鋆公开表示。

为配合此次转型，诺基亚在组织架构上做了全面调整，将原有的5大事业部，调整为终端部、服务与软件部和市场运营部3个部门。此外，诺基亚的一系列收购，配合向互联网转型，其中不乏以81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq这样的壮举。诺基亚转型跨度之大在当时引发了争议。截至目前，终端依然是诺基亚的主要利润来源。据统计，整个2008年，诺基亚互联网在线业务收入为5亿欧元，仅为500亿欧元年销售额的1％。

市场调研公司Music Ally日前发布的一份报告指出，诺基亚的Comes with Music服务(此服务一共提供600多万首歌曲，购买该服务的诺基亚用户，可以下载和保留这些歌曲)在英国推出一年后，仅有10.7万用户。“这项好的服务并未收到效果，”有分析师认为，“诺基亚该好好衡量一下，这项服务如何才能被消费者接受。”

诺基亚有不同的看法，认为这项服务已迅速在全球范围推广开来。并称“这不是一种短期的促销行为，应该用长远的眼光来看待。这项服务已经推广到13个国家”。

诺基亚一直在尝试推更多的移动互联网服务，如照片共享、电子邮件和地图等，也在一些领域取得了不俗的成绩，比如电子邮件服务，就颇受好评，今年8月份该服务用户超过了100万人。同时，诺基亚颇为看重的互联网服务品牌Ovi，今年5月底投入商用。诺基亚强调Ovi不是一种服务。而是一个平台，使其与苹果App Store在线商店区别开来。诺基亚公布的数据显示，Ovi商店已经覆盖了100款以上的诺基亚手机。

不过，行业人士对诺基亚应用商店在中国的前景持悲观态度，主要是国内的运营商都在建设应用商店，诺基亚又与运营商存在直接竞争，如双方在应用商店方面的竞争。“诺基亚怎样去取得运营商的支持，仍有待观察。”In-Star中国分析师刘伯丰指出。但也有人认为，诺基亚的优势明显，在中国大陆有超过3亿的用户。另外。诺基亚也在修复与中国移动等运营商的关系，通过承诺开发TD终端，换取运营商的信任和支持。

诺基亚全球副总裁邓元鋆在接受媒体采

访时也指出，“我们以前只是一家手机公司，现在则是一家互联网公司。很多事情都发生了变化，我们要学习以前并不熟悉的互联网知识，要改变传统的销售方式，学会与新的合作伙伴打交道，让他们为用户提供内容与应用。”

诺基亚转型互联网是一个浩大的工程，需要时间探索，需要时间检验。而诺基亚的技术优势以及雄厚的财力，将会支撑它走过目前的难关，释放效益。

期待化学反应

迫于压力，诺基亚正在进行一系列组织结构改革，以提升业绩，特别是下滑的智能手机业务。

记者获悉，诺基亚计划将其目前的移动设备业务部门拆分。将智能手机独立出来，以提升市场竞争力。而智能手机也是诺基亚利润的主要来源，对公司业绩贡献巨大。巅峰时期，它的智能手机占了全球市场半壁江山。

分析师认为。诺基亚无法令人满意的财报，与其智能手机的日渐式微有很大关系。无法生产引领时代潮流的智能手机产品，这使诺基亚在与苹果、RIM的竞争中处于劣势。

将智能手机部门与一般手机部门划分一条清晰的界线，有利于诺基亚在今后的经营中有的放矢，同时兼顾利润与市场份额。但也有分析人士指出，诺基亚智能手机地位下降，主要是受现有的Symbian操作系统的制约，它必须对此进行改进，才能更好地应对市场发展，满足消费者的需求。

据《金融时报》报道，今后，智能手机部将由经验丰富的Jo Harlow领导，主要任务就是提升诺基亚产品在高端手机市场的竞争力。另一个部门则由公司首席财务官Rick Simonson(里克·西蒙森)领导，该部门将专注于中低端手机的经营。而目前担任全球销售总监的Timo I-hamuotila，将从11月1日起接任首席财务官。

西蒙森有着丰富的经验，甚至被认为是康培凯的最佳接班人。“6年首席财务官职位的磨炼，让西蒙森完全有能力运营这一部门。他对于整个业务有深刻的了解，有丰富的财务经验。”康培凯对西蒙森不惜溢美之词。

持久竞争优势 篇4

一、人力资源与人力资本

人力资源与人力资本二者的关系:人力资源是指企业中的所有人;人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力 (健康状况) 等质量因素之和。人力资本主要指技术创新者、职业经理。人力资源不等于人力资本, 人力只有经过培训, 才能成为资本。人力之所以能成为资本, 这是现代生产力发展的结果, 使人才成为企业生存和发展的关键。人力资本所创造的价值已远远大于技术设备的价值, 正如管理大师杜拉克所说, 人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。人力资源所具有的价值有效性、稀缺性和难以模仿性已经使其成为企业构建竞争优势的核心资源。

二、人力资本将竞争优势转向持久竞争优势

当代竞争优势理论主要有两种, 其一是基于产业组织模型, 代表人物是美国著名战略管理学家波特教授。他提出三种可供选择的竞争战略:总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。第二种是资源学派理论认为, 能够为企业带来竞争优势的资源必须具有以下特点: (1) 有价值; (2) 稀缺; (3) 不完全模仿; (4) 不完全替代。因此, 企业要获得持续的竞争优势, 必须保证“稀缺”同时又是“不完全模仿”或“不完全替代”的资源。根据上面两种竞争优势理论, 竞争优势来源于成本优势和稀缺的、异质性的、不完全流动的资源。人力资源战略管理能够从这两方面结合, 企业实际拥有的人力资源与企业知识经济时代, 知识是经济的基础, 是竞争优势所在。作为知识载体的人成为获取竞争优势的最有利资源。人力作为一种资源, 同时具备有价值、不完全模仿和不完全替代性质, 而保证人力资源的不完全流动性和成本优势, 则成为企业获取竞争优势的有效办法。在克雷曼的《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书里, 作者提出了16种提高人力资源竞争优势的人力资源管理实践, 即:就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对时间的测量、贯穿性的哲学。这些, 通过“人力资源管理实践——雇员为中心的结果——以组织为中心的结果——竞争优势”的方式, 直接或间接地为企业获得竞争优势。我们一般认为决定竞争优势持续性的因素主要有五个:

(一) 耐久性。

指企业资源与核心能力折旧或过时的速度。企业资源与核心能力折旧或过时的速度越慢, 则这些资源与核心能力的耐久性高, 企业的竞争优势所能维持的时间就越长。

(二) 可模仿性。

指企业资源与核心能力被其他企业复制的速度。企业资源与核心能力被其他企业复制的速度越慢, 则这些资源与核心能力的可模仿性差, 企业就能长期地占有这种竞争优势。

(三) 透明性。

指其他企业理解那些支持企业战略成功的资源与能力之间的关系的速度。其他企业若很难或根本不能理解那些支持企业战略成功的资源与能力之间的关系, 则这些资源与能力的透明性差, 那么企业越能维持竞争优势。

(四) 可转移性。

指竞争者集结必要的资源与能力支持竞争性挑战的能力。竞争者若集结必要的资源与能力支持竞争性挑战的能力低下或不具备这种能力, 则这些资源与能力的可转移性低, 企业就可在相当长一段时间内保持竞争优势。

(五) 可复现性。

指竞争者运用复制的资源与能力模仿其他企业成功的能力。如果其他成功企业的能力很难被竞争者运用复制的资源与能力模仿, 则这些资源与能力的可复现性低, 企业就能长期地使用这种竞争优势。

企业的不可模仿、难以复制、不能完全转移的独特的资源和能力是企业获取可持续竞争优势的源泉, 如果企业无法模仿或复制出成功企业产生特殊能力的源泉, 企业之间的效率差异将永远持续下去。从这一点来看, 作为现代企业核心资源之一的人力资本, 正好具有作为企业竞争力源泉的特性。

三、构建人力资本对增强旅游企业持久竞争优势的措施

(一) 建立健全人力资本管理机制。

人力资本是一定时间、空间范围内, 总体人所具有的现实和潜在的体能、智能和技能的总和, 它并非仅指人的个体, 而是一个集合的概念。正如我们不能将某一滴水或某一池水说成是水力资源一样, 我们在说开发利用人力资源或是构建以人力资源为核心的企业竞争优势时, 也不是指某一个或某几个人才, 而是指由各类人才所组成的共同体或团队或者说形成这一团队的机制。因此, 改变传统的人事管理方法, 建立有效的人力资源管理机制尤为重要。

(二) 开展教育培训与合理配置资源。

一方面, 人力资本具有相对无限性, 教育培训可以使人力资源早日转化为人力资本, 提高人力资本的质量和员工价值, 使他们创造的财富超过其成本, 从而给企业带来竞争优势;另一方面, 人力资本的价值受其生命周期的限制, 具有时效性。据有关专家的研究, 一个人的知识和能力, 在一个岗位连续工作3～5年后, 80%已被利用, 其才干已表现无遗, 如果不及时充电 (学习) , 他的知识就会不能满足工作需要, 而且工作中也不会有什么创造性。而人力资源是作为物质与能量结合的形态, 是一种可再生的资源。因此, 企业有必要也有可能通过持续的学习、合理配置来延长人才的有效生命周期, 使其永不枯竭以保持企业竞争优势的持久性。同时, 面对日新月异的市场环境, 企业也必须通过不断地学习、培训建立起储备充分的人力资本库, 创造出为适应不断变化的环境所需要的独特的能力, 达到提升企业竞争优势的目的。

(三) 启发员工创新观念。

注重对员工创新观念的培养和启发。创新对企业的发展十分重要, 为了给顾客带来个性化服务, 应提高员工的创新能力。

(四) 激活人力资本。

人力资本是企业竞争优势的源泉, 是由各类人才组成的集合体。但人都是有惰性的, 人才也不例外。因此, 人力资本的激活相当重要。所谓人力资本的激活, 就是在人力资源管理过程中, 利用有效的激励机制与手段促使人才始终处于一种积极工作、奋发向上、不断创新的精神状态。处于激活状态的人力资源可以创造出远远超过自身价值的物质和精神财富;反之也能给企业带来灾难性的后果。而前者正是企业永葆生机与活力、不断创新的源泉, 是企业获得竞争优势的源泉。

摘要：随着全球经济一体化和信息时代的到来, 企业发展不能再简单地依赖资金和物质资源, 而将主要依靠知识和人才, 特别是像旅游企业这样的服务型企业, 要获取持久发展就必须构建基于人力资本的竞争优势。企业人力资本的竞争优势影响着企业核心能力、支持企业各种经营战略的实现。本文将从人力资本的论述出发, 阐明其对旅游企业持久竞争优势的影响, 及如何采取有效措施构建旅游企业持久竞争优势。

关键词：人力资本,旅游企业,持久竞争优势

参考文献

[1].芮明杰.培养核心竞争力-世界500强成功之道[J].管理科学, 2000, 2

[2].周卉萍.如何提升企业核心竞争力[J].工业企业管理, 2001, 2

[3].陆国泰.人力资源开发与管理[M].北京:高等教育出版社, 1999

[4].马爱萍.人力资本与旅游企业管理的一二三[J].北京第二外国语学院学报, 1996, 5

[5].杨红茹, 梁镇.战略人力资源与企业持续竞争优势.中外企业文化, 2003, 2

持久竞争优势 篇5

1 公立医院组织文化维度模型的构建

目前学界针对公立医院组织文化维度模型的研究还很不深入, 已有的文献也只有两篇, 如Katherine R. Xin, Anne S. Tsui等采用开放式问卷和典型组讨论的定性研究方法, 探讨了我国国有企业的组织文化维度, 具体包括员工的贡献、员工的发展、和谐、领导、实用主义、奖酬 (归为内部整合) , 客户导向、未来导向、创新、结果导向 (归为外部适应) 10个维度[1]。同时研究结果还在四川省成都市一家公有制省级医院中进行了焦点小组讨论, 部分验证了这些维度, 在一定程度上证明了该组织文化维度在公立医院组织文化维度模型构成方面的合理性、适用性。马宇恒根据Schein的组织文化模型中关于基本假设的5个维度进行案例研究, 形成针对公立医院文化评估量表的测量维度和模型, 亦从内部整合和外部适应两个方面确定了持续发展、卓越创新、文化和谐、科学管理和自我领导5个维度[2]。

这两项研究成果对公立医院组织文化维度的构成提供了科学依据, 但又均存在不足。因此在以上研究的基础上, 笔者结合对6家公立医院的访谈和2位医院管理专家的访谈结果, 根据Schein针对企业环境从外部适应性和内部整合两个方面对文化的内容进行描述的观点, 确定了伦理道德导向、奉献导向、员工发展导向、和谐导向、领导风格和患者导向、社会责任导向、创新导向、未来导向等9个维度的公立医院组织文化维度模型。

2 公立医院组织文化与持久竞争优势的关联性探析

一些实证研究结果证实了组织文化的内部整合程度与组织有效性显著相关。Hansen & Wernerfelt提出内部的组织因素比市场地位更能预测组织绩效。Denison & Mishra用OCQ量表研究发现, 代表内部导向的两个特质, 即一致性和投入, 能很好地预测组织的服务质量、员工满意度等[3]。公立医院文化一直关注内部的员工发展, 构建和谐的文化氛围, 激励员工认同组织, 并对组织的成功做出贡献等, 注重内部整合的公立医院文化形成了较强的凝聚力, 推动了医院的发展, 培育了医院的竞争优势。据此, 提出以下命题:命题1 内部整合程度与公立医院持久竞争优势显著正相关。

“道德和清廉是优秀医院文化的基础。只有医院成为清正廉洁和诚实的场所, 它才能得到员工真正的支持, 得到社会和人民大众的信任和认可。"“不讲道德的医院, 生存的空间越来越小。不讲诚信、弄虚作假, 甚至学术上的腐败, 在优秀的医院文化里是没有一席之地的。有助于开拓创新的环境只能建立在道德与清廉的基础上。道德与清廉已成为21世纪的医院, 乃至国家兴旺发达而必须遵循的一条关键性的价值标准。"[4]据此, 提出以下命题:命题1.1 伦理道德导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

员工参与程度高的企业文化与企业绩效正相关 (Denison, 1990;Kravetz, 1988;Kotter & Heskett, 1992) 。周毅通过实证研究提出, 组织认同与行为绩效正相关且显著[5]。这说明员工对组织认同度越高, 组织使命感越强, 将有利于顾客满意度、员工的工作投入度和员工满意度的提高。公立医院的医务人员具有较高的职业化道德标准, 具有强烈的使命感、自豪感和责任心。员工认同组织, 并对医院的成功做出贡献。公立医院文化同时强调在管理中要关心人、尊重人、信任人, 强调人的价值观在医院中的重要地位, 注重员工的自尊、自我实现等高层次的心理需求, 为他们提供培训和其他发展机会, 因此员工参与程度高, 贡献精神强, 有利于医院医疗技术的创新、服务水平的提升、医患关系的和谐, 形成医院良好声誉, 从而提升医院竞争优势。据此, 提出以下命题:命题1.2 员工奉献导向与公立医院持久竞争优势显著正相关;命题1.3 员工发展导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

已有大量研究证实了和谐的人际关系与绩效显著相关。医院文化提倡群体精神、集体主义, 提倡建立亲密、友善、互助、信任、上下亲和的关系。医院文化注重把带有“人文"色彩的信念、价值观等注入员工的心灵深处, 在医院形成一种和睦相处、同舟共济的人际环境。和谐的医院文化营造了良好的工作氛围, 提高了员工满意度, 进而提高了工作绩效, 提高了技术创新能力与服务水平。据此, 提出以下命题:命题1.4 和谐导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

领导风格对组织的绩效表现产生显著影响 (Quinn & Cameron等, 1998;Kotter & Heskett, 1992;Ogbonna et al., 2000) 。也有研究证明企业文化与领导风格的协同性与企业绩效指标相关 (王安逸, 2002) 。领导的作用在中国的公立组织中具有重要的作用, 医院也不例外。从现实情况来看, 在中国公立组织中领导风格的作用可能与国外组织存在差别。具有高超医术, 特别是具有广泛社会关系的领导能够为医院争得更多的资源 (土地、资金、政策) , 从而直接促进医院的发展, 而此类领导一般具有明显的强势作风。因此, 在发展速度较快的医院, 一般也存在着强势的领导风格。据此, 提出以下命题:命题1.5 强势型领导风格与公立医院持久竞争优势显著正相关。

一些实证研究结果同时也进一步证实了组织文化的外部适应程度与组织有效性显著相关。Kotter & Heskett认为, 只有那些能够使企业适应市场经营环境变化, 并在这一适应过程中领先于其它企业的企业文化, 才会在较长时期内与企业经营业绩相联系。市场适应性强、协调性好的企业文化有着一些与众不同的特征[6]。法国学者Calori & Sarnin实证研究证明, 与公司成长相关的文化价值观体现为环境开放、适应性、预测、质量等[7]。随着医疗体制改革的深入和患者对医疗服务需求的多样化, 公立医院面临的环境也在不断变化, 只有积极应对外部环境变化, 才能求得自身发展, 接受竞争挑战。据此, 提出以下命题:命题2 外部适应程度与公立医院持久竞争优势显著正相关。

市场导向的文化能够提供组织竞争优势 (Peter Thomas, Alex Kelvin, 1999) 。具有顾客导向的组织文化将带来高绩效 (Nahm, Voderembse, Koufteros, 2004;Eric & Rangapriya, 2005) 。面对现在日益突出的医患矛盾, 只有树立患者意识, 以患者为导向, 才能创新服务、提升技术水平、提高患者满意度, 改善医患关系, 吸引患者, 形成医院优势。据此, 提出以下命题:命题2.1 患者导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

组织文化强调创新, 则使创新更多并发展竞争优势 (Hurley and Hut, 1998;黄仁祈, 2003) 。Creenley & Foxall提出鼓励员工创新等的有效文化可以激发企业成功所需要的那些重要行为。Ogbonna等研究结论认为竞争的和创新的文化特性直接影响绩效[8]。创新导向的文化不仅能够带来医疗技术的创新, 更重要的是医院管理的创新, 而管理的创新正是组织保持和发展竞争优势的源泉。据此, 提出以下命题:命题2.2 创新导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

有研究者通过实证研究提出, 使命、愿景与行为绩效正相关且显著 (周毅, 2007) 。这说明组织使命感越强, 愿景与目标越清晰, 将有利于顾客满意度和员工的工作投入度。医院发展不能只顾眼前利益, 只有制定明确的目标与任务以及卓越的标准, 寻求长期利益与短期利益的平衡, 强调未来的发展, 以特定的政策与规则保证高水平的业绩, 才能实现竞争优势。据此, 提出以下命题:命题2.3 未来导向与公立医院持久竞争优势显著正相关;命题2.4 社会责任导向与公立医院持久竞争优势显著正相关。

组织所面临的外部环境不同, 组织文化的内部整合和外部适应对竞争优势的影响也不同。Gordon通过对不同行业的组织文化进行比较研究后发现:不同产业具有不同文化, 行业环境高度动荡的组织, 其文化价值观更关注适应性;而行业环境动荡程度低的组织, 其文化价值观则更加关注稳定性[9]。在公立医院处于医疗体制改革、医疗服务市场挑战的外部环境下, 外部环境对医院组织文化和对医院竞争优势的影响起到了重要的调节作用。据此, 提出以下命题:命题3外部环境不同, 内部整合与外部适应对公立医院持久竞争优势的影响不同。

命题3.1在外部环境变动大的情况下, 外部适应比内部整合对公立医院持久竞争优势的影响更大;命题3.2在外部环境变动小的情况下, 内部整合比外部适应对公立医院持久竞争优势的影响更大.

3 面向持久竞争优势提升的公立医院组织文化建设策略

基于上述公立医院组织文化与持久竞争优势的关联性分析, 公立医院只有重视加强组织文化的内部整合和外部适应两方面的建设, 才能促进医院持久竞争优势的形成与提升。

首先, 加强以伦理道德导向、奉献导向、员工发展导向、和谐导向、领导风格等维度共同构成的医院组织文化的内部整合维度建设。医院应重视高尚的医风医德, 通过医院职业化道德标准的建设与实践, 形成对患者诚信、学术清廉的伦理道德导向的文化;激励员工认同组织, 营造员工对医院忠诚并对医院成功做出贡献的奉献导向的文化;重视员工, 提供培训和其他发展机会, 充分挖掘员工潜力, 重视员工个性发展, 提高员工福利和员工参与及投入的程度, 实现员工参与和集权化决策的平衡, 从而营造员工发展导向文化;重视员工间的协调一致, 采取促进沟通的措施, 营造富有团队协作精神、重视友谊、乐于情感表达与分享、人际和谐的和谐导向的文化;强调树立以权威与尊敬为基础的领导形象, 形成强势型领导风格。

其次, 加强以患者导向、社会责任导向、创新导向和未来导向等维度共同构成的医院组织文化的外部适应维度建设。医院应重视患者的需求与体验, 以患者为首位, 以全面质量管理为中心, 提供一流的诚挚而可靠的服务, 形成患者导向的文化;强调目标实现和社会责任, 对社会负责, 强调服务社会的使命, 实现经济利益与社会利益的平衡, 营造社会责任导向的文化;不遗余力进行创新与变革, 以改革导向的思维方式实现医院理念创新、制度创新、技术创新、管理创新, 营造创新导向的文化;强调未来发展, 制定明确的目标与任务, 通过特定政策保证长期与短期利益的平衡, 营造未来导向的文化。

参考文献

[1]Xin K., Tsui A.S, .Hui W., et al..Corpo-rate Culture in State-owned Enterprises:AnInductive Analysis of Dimensions and Influ-ences[DC].In Tsui, A.S, .&Lau, C.M. (Eds.) Management of Enterprises in the Peo-ple’s Republic of China, Kluwer AcademicPress, 2002.

[2]马宇恒.公立医院组织文化评估维度的案例研究[D].电子科技大学学报, 2007;

[3]Denison, D.R., and Mishra, A.H..Toward atheory of organizational culture and effective-ness[J].Organization Science, 1995;6 (2) :204.

[4]王向东.医院持续发展[M].上海:上海科学技术出版社, 2006.

[5]周毅.中国企业文化要素与绩效关系研究[D].暨南大学学报, 2007.

[6]约翰.P.科特, 詹姆斯.S.赫斯科特.企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社, 1997.26.

[7]Calori, R, .Sarnin, P..Corporate culture andeconomic performance:A French study[J].Organizational Studies, 1991;12 (1) :49.

[8]Ogbonna, Emmanuel, Harri, Ijloyd.C.LeadershipStyle, Organizational Culture and Performance:Empirical Evidence form UK Companies[J].In-ternational Journal of Human Resource Manage-ment, 2000.