客户关注

客户关注（共8篇）

客户关注 篇1

据预测, 2010年FTTx光纤光缆布线与配套的市场需求量仍旧会保持高速增长, 但更受关注的是我国企业在新领域的创新和新技术推广应用。近日, 本刊采访了中天宽带技术有限公司总经理姜伯平, 就FTTx光纤光缆布线与配套的市场和技术进行了探讨。

目前中天在光纤光缆和光器件方面有哪些自主创新的成果?掌握了哪些关键技术?

|姜伯平|中天坚持自主知识产权产品研发, 先后研制出ST松套二次被覆光纤、960芯带状光缆、中心管式全介质自承式光缆、各类松套管层绞式光缆、微缆、混凝土路面缆、下水道缆等一系列代表国内国际先进水平的光纤光缆, 中天海缆在国内首家获得了UJ认证。针对FTTH, 在国内率先推出8字皮线光缆 (也称蝶型光缆) , 自承式皮线光缆、管道皮线光缆、超柔光缆、3.0mm小直径金属铠装软光缆等。光器件方面, 中天10月份发布了第二代现场端接型光纤快速连接器, 基于客户实际应用需求实现了该产品可重复可修复特性, 同时进一步降低了对光纤切割端面的要求, 可以使用简易的光纤笔进行切割, 现场制作更加便利, 产品已批量供货, 用户反馈极佳。中天的PLC光分路器产品设备、芯片、阵列、胶水等原材料全部进口, 并聘请国内该领域的专家和一大批顶尖人才, 以品质赢市场。

中天的FTTx布线方案以及配套设备有什么优势?目前在国内国际市场上有哪些应用?

|姜伯平|中天FTTH产品线包含了完整的光纤光缆和配套产品, 可以满足基于各类场景下的FTTx网络部署需求。中天与三大运营商、各大设计院保持长期深入的密切合作, 在产品研发过冲中, 采取4互动原则, 即与客户互动 (充分融合客户建议) 、与网络互动 (结合网络部署特征) 、与应用互动 (衡量场景与建筑环境) 、光缆与配套互动 (光缆结构结合配套, 配套迎合光缆结构) , 中天FTTx接入OND产品不仅仅代表了完整性, 同时也代表了网络和谐建设、和谐应用、和谐部署。

未来我国光纤光缆布线与配套市场的发展趋势如何?哪些新业务新技术将进一步推进光纤光缆和光器件产品的发展?

|姜伯平|无论3G还是FTTH对光纤光缆及配套产品的需求都是极为明显的。TD系统为了实现联合检测, 智能天线是一大亮点, 为了简化施工, 中天在国内较早推出了光纤拉远跳线及特种防水接头, 针对3G的高品质天馈系统配件如射频跳线、接头防水盒、馈线卡、接地线等。对于FTTH, 中天可以提供端到端的ODN一揽子解决方案, 在FTTH领域, 中天持续推出解决现场快速端接接续的光纤快速连接器、保证PON网络可靠稳定畅通的PLC光分路器等产品。同时面向运营商光进铜退, 中天也推出了多款式的户外柜、楼道/室外网络箱产品, 已大量服务于国内FTTx网络建设。

客户关注 篇2

世界上每一个企业都是为解决客户难题而生存。越是伟大的企业越能让更多的人获得有效需求。相反，越能为客户提供有效需求，越有可能成为伟大的企业。

和其他行业一样，酒店行业也为客户提供有效需求。拥有其他行业都具备的“员工”“产品”、“顾客”的核心组合。不同的是，酒店对客户提供需求所使用的产品显然和其他行业有所不同，比如在汽车业，生产商为客户解决舟车劳顿之苦而生产汽车，它既能遮风挡雨又便捷快速。而酒店行业则为顾客提供良好的住宿和用餐环境，消费“体验”是酒店行业产品的明显特征。

在整体产品价值（整体产品价值表示消费者所购买产品所包含的实物价值和拥有实物过程中精神体验的价值总和）的追求中，世界汽车业尤为值得酒店人重新学习。100多年前，德国人卡尔.佛里特立奇本茨发明了汽车。在接下来的时间里，汽车从一个试验品真正的步入了生活。在汽车上，人们倾注了太多的智慧和努力。从产品的方面看：为提高速度，汽车逐步提高发动机的效率；为保证安全，汽车提供安全气囊、儿童安全锁等；为提高舒适度，汽车提供自动恒温空调，自动记忆座位调节等；为人性化，汽车提供一键服务中心呼入、一键启动功能、后备箱感应开启功能等。从服务角度看：4S店、24小时汽车管家、全国无障碍维保、24小时全天候救援等等，都在逐步改变着人们每天的生活，汽车已经不能被简单地定义为一个仅仅是为了提高运输效率的工具。

酒店的“产品”较汽车（产品）相比，缺少了“产品”的拥有价值。酒店行业实体“产品”虚化的特点，致使需要强化服务来提升整体产品价值。酒店服务也曾一度成为各个行业纷纷效仿的楷模。随着各个行业对整体产品价值的不断提升，酒店行业已经无法像以前一样在体验价值方面拥有绝对优势，这预示着，在酒店，实体“产品”先天不足的情况下，需要更大化的提升体验价值，才能满足消费者对价值的更高追求。

相比之下，只有极少数酒店能以优质的服务赢得顾客的赞誉。潜心专注于关注顾客需求的酒店更是凤毛菱角。酒店通常给顾客的感觉是“没有感觉”。即使这样，老板们还是不断的遵循着最为传统的经营方式和产品组合结构在继续奢望赢得顾客的青睐。相反，一些不曾被关注的行业却悄悄的成为了新的学习榜样。以海底捞火锅店（以下简称：海底捞）为例，她已经让太多的同行刮目相看，诚然，她已经成为火锅行业的新标杆，被同行模仿。

是什么使海底捞成为好评的焦点呢？显然，海底捞火锅店更关注顾客的感受，更能挖掘顾客的潜在需求。从为每一位老人特意准备的食品到送给儿童的小礼物；从积极的斟茶倒水到毛巾被一次次的更换；从传菜员跑动式的服务到保洁人员面带笑容的问候；从餐间细致殷勤的服务到餐后的结账体验......也许会有人质疑，高星级酒店和火锅店没有可比性。然而，有一句话可以解开疑惑“小企业成功的原因就是大企业失败的原因”。

在关注顾客的感受行动中，体验海底捞的经营理念，不时感觉惭愧。凭心而论，他们对服务的追求可以堪比国内很多五星级酒店。相比之下，很多以巨型资产为荣而屹立在繁华城市中的高星级酒店始终没有能突破对顾客关注的承诺，何以不自愧。为何海底捞能成功塑造关注顾客的企业文化并步入企业的良性循环呢？答案和那些致力于更关注顾客有效需求的人是分不开的。那么，是什么决定了关注顾客有效需求的文化在企业形成呢？

一、总经理是形成核心服务文化的领路人

很多领导者都认为，企业文化这个词不够量化，在工作中很难将企业文化和业绩直接挂钩，故此，大多数领导者都将之丢弃或者应付一下而已。从成功的酒店案例可以看出，文化是企业长期良性发展必不可少的根基。在文星酒店中，企业文化的塑造需要酒店总经理“过分”的期望和追求。在营收和服务的对比中，哪一个内容才能成为酒店真正坚持不渝的核心宗旨，广州文星酒店：http:/// 值得很多热爱酒店的领导者思考，领导的力量。

1、需要领导者将塑造服务文化放在一切的首位。在团队中，从来不会缺乏关注服务的人，但缺乏为追求精益求精服务而坚持的人。以总经理为例，可能他们都是能为数字做出贡献的人。对经营直接的贡献要远远高于塑建服务文化的贡献。老板往往特别满意，并一次次鼓励这种行为的发展。服务的核心理念被老板的忽略而逐步退去了主要的位置，换来的是酒店短期耀眼的经营业绩，却遗失了塑造服务文化的精神源泉。

2、需要专业团队系统的构建。酒店的优良文化塑建，不仅需要一个精明的总经理，更需要富有高度专业化的团队，能以服务为酒店最高责任的理念支持，才能使服务为核心的文化在组织中传播。

3、以服务为中心的政策和制度的支持。酒店究竟是以业绩量化为导向，还是以服务质量为导向？企业是否具有传播服务的有效途径？是否具有榜样性的人物被模仿？是否给予以服务为中心的财务、人力等多方面的最大支持？这些都将成为酒店塑建服务文化的关键。

4、让服务意识茁壮成长。培养服务意识是漫长的过程，笔者推测在未来的酒店管理中，工作职能的再次细分是一种必然趋势。另外，职能部门对服务意识的认知往往也成为诸多酒店服务意识蔓延的最大阻力。即使，职能部门的每个人都认为服务是企业的核心，但需要为此付出精力的时候，他们却不曾、也不愿做些什么。

二、关注顾客的需求是敬业层面的问题

一个玩弄职业的人，是不能发现顾客需求的。无论顾客停留大厅、餐厅还是客房，来自顾客每个动作和语言都流露出不少的潜需求（当然，不能让客人感觉服务是被监视下进行的）。顾客的年龄、性别、特征、职业、个人喜好、目的等都能成为服务的依据和切入点。例如，在笔者上文中谈到在海底捞的时候，曾提到服务人员赠送眼镜布，本以为，服务员只是为戴眼镜的人提供一种小礼物，思索后，才明白其中的用意。餐间，火锅的热气不断增加，导致眼镜上有蒸汽，故此才有眼镜布的赠送。同样的感人片段在青岛海景花园酒店也能找到。而在更多的酒店里，传统的酒店经营不断上演，没有什么创新和发展，一味的推动营销。最后，较强社会背景和人脉的领导者一直稳坐宝位，也许，他们根本不屑一顾把大把的时间放在关注顾客的需求上。

不论这些以服务为核心理念的企业经营的是什么内容，这种体察顾客需求的精神就是一种文化，也是一种习惯。她们都携带着一颗炽热的心从工作中找到最大的价值。

三、老板的支持是成就以服务为核心的企业后盾保障

也许，酒店的老板都是“急脾气”，对经营数字的追求永远大于对服务的追求。记得在电视剧《乔家大院》中，乔致庸对新入柜的学徒说：“你们要是给我赚钱，我高兴，如果你们对顾客好，让他们说我们好，记住我们的牌子，我会更高兴！我会重赏你们！这比让我赚钱更使我高兴”。虽说是100多年前晋商的一番说辞，但100多年后的今天，多数酒店老板至今没有做到。

1、收益和数字

在老板眼中，收益和数字划等号，无论是什么原因，他们或许并没有构建百年老店的决心。一味的追求短期利益，就导致服务文化成为了老板眼中的神台，只需供奉即可。结果，酒店自身往往在长久的竞争中败下阵来，迫使酒店领导者留下光辉后的冷落。

2、老板的“高见”

几乎每个酒店的老板都不缺乏所谓的见识。经常出入高档酒店使他们对酒店服务有自己的“见解”，因而使老板对服务“过于”重视而忽视硬件条件。在他们眼中，服务就是对管理干部做好要求，服务就是可以改变一切的神灵。即使是设备不能给顾客带来愉悦时，服务也能成为弥补（老板往往以此理由拒绝对酒店再投资）。这显然与酒店的软件加硬件的实际相斥。无论老板对酒店抱着什么样的态度，改变老板的意识是艰难的，以致于具有企业家意识的老板成为稀缺资源，财富的拥有让他们认为成功就是发言权，这一点无需争论。

3、信任是最大的障碍

胆识是少数老板的专利，并不是“大众消费品”。故此，对于老板和总经理之间的信任就是总经理开展一切工作的前提，失去了这个前提，酒店的工作将陷入严重的“作秀”泥潭。有时，老板往往用信任替代能力而寻求并不能为酒店做出贡献的总经理，结果，文化的塑建只能是一纸空谈。

客户关注 篇3

而我在日本企业里，几乎没有听过类似的观点。日本企业中最多、最优先研究的课题之一是：“消费者的期待是什么？”企业在长期的经营过程中总是反复探讨这样的话题，因此他们基本有一个共识——消费者期待企业要能做到两条：

第一，企业要值得信赖和令人安心。信赖的根本途径就是严格按企业所“承诺”的提供服务；令人安心则是指，企业都会相信，消费者的要求大多是合理的。

第二，企业要提供高效和周到细致的服务。“站在消费者的立场”去想、去做，才能提供周到细致的服务。这里，“以消费者为中心的灵活对应”便是高效服务的灵魂。

而这些工作都需要人来完成。本质上说，企业成也在人、败也在人。日本企业管理中重视的是激发全员的工作激情，让员工以高度的责任感为客户、为企业尽心尽力。

那么，他们是怎么做到的呢？

基于信任用人

用一句我们非常传统的话说：“士为知己者死”。

员工尽心竭力为企业工作的热情如何被激活？最大的秘诀就在于他“被信任”。这里特别要提到的，不是只有管理人员“被信任”、“被重用”，日本企业的基本观念是“信任人”，也就是每一位员工都被作为“人”而得到信任、尊重。只有关注全员的工作能力，才可能使每一位员工都迸发出活力，发挥特长。这就是日本企业用人观的特点。

日本人常说：“生意的成功与否，完全看主管用人的态度，是信任员工的能力，还是否定他们。”日本企业的成功、日本制造的优秀，是因为他们认为员工都是优秀的，这样的价值观传导给了每一位管理者，这是使企业越做越强的驱动力。

“主管用人”的态度，根本来自企业的用人态度。如果老板总认为：“员工就是来挣我的钱的、不会和我一心，我要处处防着他”；员工就会考虑：“这老板会不会坑我，我如何才能让老板的承诺兑现，我如何保护自己的利益不受侵害？”双方为此整日提心吊胆，甚至积怨在胸，那怎么能快乐地工作呢？

假如我们把员工当成顾客来看待，我们就会变得心平气和，就能更加客观地重视他们。正如顾客往往有权利提出一些无理要求一样，企业主应该怀着感激的心情去接纳员工。当然，老板可能不喜欢总是评价公司的员工，却喜欢不断出主意的员工。不过，既要用人，就不能苛求，尤其不能存有“让别人替自己效劳”的心理。

那么，是任用主管把员工管住，“给我干出活儿就行”，还是通过主管去传递企业对员工的关爱和帮助员工成长，这对企业长期的竞争力是会带来不一样效果的。信任的背后，所有员工都能感受到“被尊重”，在此基础上他才能产生高度的责任感、使命感，竭尽全力地完成好他的工作。

重视团队协作

在我所工作过的日本丰田电气配件制造企业里，协作是其根本特征之一。而协作的基础就是相互信任，由信任达成了彼此的责任和帮助。那么，凭什么建立信任？公平。当员工感到所在企业是一个公平世界时，他会表现出很强的奉献精神。公平造就信任感，促使员工自觉行动，这才增强了企业成功的砝码。

日本企业一线员工的收入和工长、科长的收入相差是不大的，基本也就两倍左右。为员工营造一个公平的世界，企业也基本没有计件工资制。他们认为，员工由计件工资制得到的奖赏，不过是对他具体工作的肯定，而非任何其他，如：忠诚、资历、创新等。久而久之，员工就会得出结论：只有那些和劳动生产率提高相关的活动才是重要的，其他都不重要，这就会使员工逐渐忽略工作的其他重要方面，如：创新和奉献精神，甚至会带来企业内部的无序竞争、相互排斥，最终以牺牲质量为代价。在日企看来，产品的“不良率低”是理所当然的，完成规定的量化指标也是份内所应当做到的。因此，对仅仅为劳动生产率提高的相关活动从不奖励。而工资政策中也从不把奖励个人放在首位，尤其过分奖励个别的高层管理者，他们认为这会给企业员工之间的友好相处带来麻烦。对员工的工资政策，看重的是公平合理原则，而不是强调人与人之间的差异。

那么，他们注重奖励什么、鼓励什么呢？奖励相互协作的团队，鼓励团队精神。这里，就有一个激励制度的公正性和导向性问题。

为员工营造一个公平的世界，首先，日本企业做到了工作岗位从不固定给某一个人，而是轮换干，不好的工作更要轮换着干；再者，给员工分配略高出自己能力的工作，以唤起员工的好奇心、挑战心；更有，注重培养多技能员工，而培养人的能力和特长是对每一位员工而言，锻炼机会也是对每一位员工而言的。这些就体现了尊重、给予发展机会、一视同仁。

日本企业在工作中主要考查员工的忠诚度（鼓励奉献精神）、资历深浅（鼓励长期工作）及所提改善方案被采纳的比率（鼓励创新）。国内企业对团队打造常有一个误区，认为只要合伙完成一件工作就算了事。殊不知丰田管理模式要的是智慧共享的相乘效果，就是让每一个员工都能把自己哪怕是一点点的想法都告诉大家。这样一来，所有人员就可以一起消化、吸收这些各自为战时想都想不出来的各样想法，团队的思考量就会成倍、几倍地翻大。

当一个新员工注意到他的同事们以团队合作为己任时，这个员工就很可能将这种行为视作一个行动准则。在日本企业里，对员工、对问题，从不以惩罚下属了事。日本企业追求“让员工愉快地工作”这一目标，因此几乎都有一个不成文的规则：早会不能训斥员工，要鼓劲！换句话说，他们认为，如果不善待员工，员工就会把不满发泄在产品上。

所以“日本制造”领先是必然的。

创造温情气氛

产品质量的稳定取决于员工的稳定。而在企业中创造温情管理的气氛，又是建立在员工需要尊重、渴望被认可基础上的。所以日本企业非常重视员工的工作条件、安全保护、环境气氛。我们很熟悉的5S管理，它首先就是在为员工建立一个“温馨的家”。在这样的工作环境中，员工便很自然地了解了企业的创业动机、传统、使命和目标，也就自然产生一股向心力。

在日企，无论是从哪个部门提升起来的管理者,都要具备能理解他人的能力和热情。

日本中小型企业的社长上班，往往早上很早就来到公司，早早站在厂门口迎候员工，认真地向每一位上班的员工打招呼问好。即使是对迟到的员工，也不会声色俱厉地批评或训斥，而是说：“今天早晨一定是家里有什么事吧？没关系，有什么困难尽管说出来，也许公司能帮上忙!”简单的一声寒喧，就使员工感到了企业的温暖。当员工结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。如果以团队组合做出了成绩，企业除了对员工进行表扬奖励外，还要向其家人表示祝贺、致谢。

我所感受到的日本企业，是上下人员之间“亲如一家”的温情气氛。我举一个很小的例子。我在日本精工工作期间，因为车间大，尽管空调温度设在28度（日本人冬天不穿毛衣毛裤，都是单衣单裤），依然感到有寒意，于是公司就给每个人的腿下方配一个取暖器。一次，我们社长从大阪来考察工作，可能是看到我把取暖器放得太近，就特意关心地提醒我：“注意不要烤伤了。”多年在日企的工作实践，我感悟到，员工受到这样的重视和关心，就会带着诚意、爱心工作，就会思考：假如要保证我们自己购买商品时100%合格，必须在生产时把不良产品消灭在“零”，“如何做会更好”就会成为一种牢固意识；有了对工作的兴趣，它就是创新的源泉，员工就会发现许多改善工作的好方法，就会从根本上忠诚于企业。

日本制造业大都经历了从经营需要“留住员工”到“为了员工的生存而经营”这个历程。员工一旦被企业录用，各种保险都会按照国家规定和公司承诺来办理。员工对企业自然抱有强烈的依附感，把企业看作是个人生活的依靠和一生事业发展的基地。因此，员工的利益和企业完全拴在了一起，企业与员工真正结成了命运共同体。员工个人利益和企业利益的紧密相连，就使员工非常关心企业内部的分配关系，也就能促使员工关心企业的发展与成长，反过来，员工也更愿意并安心在这里干下去。日本企业能够留住员工靠的是：态度、情感、事业。

我还想强调一点，企业用人“以适当为好”。如果仅仅注重高学历，招进来的人其才能不能得到发挥，他就会认为这个企业不好，也会给企业带来累赘。如果招进的是一个普通人，他就会感觉这个公司还不错，就会尽心尽力地工作。我曾带在华公司的实习生参观汽车部件的设计部门，当我告诉他们这里从事汽车部件设计的人员有很多是高中毕业时，他们几乎都不相信。而日本人常说“我就不信教不会他”。所以，吸引求职者、留住员工不只是靠高薪，而是靠企业的经营形象，还有管理者的决心、热心与诚心。事实上，有很多员工就是因为“我们老板不错”而留下来的。

员工参加管理

我曾工作过的企业，每月都会公布经营状况，而且每个人都可以对影响企业利益的重大问题和决策发表意见。比如：我在车间看板管理版上看到，“我们生产的丰田安全气囊，出厂价是17.68万日元，假如我们有不良品流到订货商手里，所要赔偿的将不只是17.68万日元，而是一部汽车的造价”，等等。

在日本企业中，重要的问题一般都需要经过全体员工反复讨论，达成一致意见后，才能最后实施。而绝没有“少数服从多数”这个概念。比如：丰田汽车出现质量问题被召回时，订单减少，使我所在的企业陷入“是否通过关闭一个分厂来渡过难关”的艰难选择。关闭一个厂就意味着1000多名员工下岗，这时候，经营者把利他之心、关爱之心、慈悲之心放在了经营的核心位置，认为遇到经济萧条、工作量减少的时候，全体人员应该一同渡过难关。基于这种思想，该企业最后决定以取消企业全体员工的午餐费来代替关闭这个分厂的决策。这种大家愿意团结起来、共同承受和应对困难的举措，是不是我国企业应该借鉴的呢？

正是有着一心为员工生存而经营的思维方式，员工也没有辜负企业的厚望，“质量不是100分就是零分”——每位员工心中都有这样一把尺子，时刻在丈量着自己的心。“质量管理就是人品管理”，在生产产品的过程中追求精益求精的同时，员工抱着神圣的信誉感、责任感和职业道德，给消费者呈现了一份满意的答卷。

我们国内的企业，“以挣钱多少论英雄”的短期思维颇为盛行。我们很多企业往往在员工的薪水上又过分纠结，殊不知情况往往是：从材料的入厂到产品出厂，各个环节上的浪费其实远远大于支付给员工的报酬。而拥有高度职业道德的员工，就好像“良马见鞭影而行”一样，会自然而然地替老板节约成本，并打造最优秀的产品！

日本企业管理者的观念是，通过人性化的软件管理，企业可以得到持续发展。规章制度也只是管理者的一种可选择的方式。他们认为应该鼓励部下积极工作，但绝不能强迫部下表现出色，做出成就。只有部下心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创造性，而所有积极的方面才会朝着一个方向运动——保证产品质量。

转型须关注真实的客户需求 篇4

一是对客户现有需求的理解, 是时间敏感型的, 还是成本敏感型的?

二是对客户所处供应链运行模式的理解, 供应链是技术主导型?还是需求拉动型?

三是对客户在供应链中的市场地位的理解, 是客户自主品牌?还是做OEM的?

四是对客户的运营或需求变化的理解, 是同质化的竞争市场?还是创新和差异化的竞争市场?

五是对自身服务和竞争对手的理解, 是增值服务型?还是基本服务型?是充分竞争性市场?还是进入门槛较高的市场?

如果通达对现有配送业务、客户供应链运营价值需求、以及自身竞争优势的理解很透彻, 或者说对产业链的价值贡献环节和运营模式了如指掌, 那么, 在金融危机冲击下, 通达就应该也能够找到满足客户降低配送成本要求的方式, 比如在原价格不变的情况下, 为客户提供更多的延伸服务, 或者应客户要求适当降低服务价格, 或者对原有业务和价格进行结构重组等。至于通达是否具有议价能力, 主要取决于其原有业务的增值性和服务的可替代性。如果通达原有配送业务的运营依托于双方的信息系统集成, 已经实现了信息共享, 则其服务的增值性就比较高, 可替代性就小一些。从客户角度来看, 他也会权衡变更物流服务提供商的成本效益, 不会单纯的仅从服务价格来考虑问题。就本案例给出的情况看, 通达物流的服务对客户没有什么粘性, 增值的含量恐怕也不高。

显然, 物流企业决不可能在危机到来时才提出要把原先的业务“做精做透”, 也不可能在危机到来时才能够把原有业务“做精做透”。换句话说, 通达现在的最优决策就是与客户一起渡难关, 要撑下去!当然, 能不能撑下去, 并不完全取决与通达自己。重要的是在危机来到之前通达就凭借自己的服务价值与客户建立了良好的客户关系, 即相互依赖、协同发展的关系。因此, 要把原有业务做精做透并不是当前的危机决策, 而是长期服务价值的积累和客户关系管理的延续, 是与客户的分享和双赢, 是帮助客户应对危机的办法。问题是, 通达物流原先的配送服务对客户来说价值何在?价值几何?通达的核心服务能力在哪里?通达的核心竞争力在哪里?

至于是否转型做冷链物流, 中国有句俗话叫做“不熟不做”或“隔行如隔山”。在客户纷纷离去的危机时刻进入一个新的领域将充满风险, 包括初始投资风险、运营风险、渠道关系变更风险等。除非通达物流具有相当的投融资能力, 且在原有业务的运营中已经积累了一些冷链物流相关经验。实际上, 即使通达公司具有相应的投资能力, 但是一个老客户提出的要做恒温电子产品冷链服务要求是否足够引发通达公司转型做冷链物流则需要仔细斟酌。比如, 客户冷链服务的需求量多大?占业务收入比重将如何?效益水平如何?自己是否具有冷链物流运作能力?冷链物流市场的竞争态势怎样?公司能否同时运营两套技术含量和管理要求不同的配送系统?是否需要增加人力资源投资?等等。在金融危机严重冲击的大环境下, 通达物流单靠一己之力来做华南到香港的恒温电子产品冷链物流难度可能不小。不仅需要具有专业技能, 而且需要网络系统服务;不仅需要固定资产投资, 而且需要信息系统支持。因此, 通达可考虑利用原有业务中电子转关配送业务经验, 寻求与具有冷链资产和冷链运营能力的物流服务提供商合作, 作为公司转型的探索。

显然, 如果是同时有众多客户提出冷链物流服务要求, 通达物流则应毫不犹豫的考虑转型或升级!

企业转型不仅是一个提振士气的概念, 更是一个面向未知蓝海的充满风险的航行, 因为中小企业往往是靠在供应链的某个领域或环节具有独到优势而存在的, 比如成本低廉, 独特服务技能、甚至地理位置优越等, 其市场地位往往依附于大企业组织, 或者说是客户的需求。因此, 在客户危机出现的时候, 中小物流企业最好是顺势应变, 要千方百计地留住老客户, 并在危机应对竞争中延揽新客户, 设法维护自己的市场地位。贸然放弃原有业务转入一个新领域就很容易被市场淘汰。顺势应变有两个方向, 一是继续在原先的领域深耕, 为老客户提供增值服务;二是走市场相关多元化之路, 为老客户提供新的服务。

客户关注 篇5

1.根据《证券公司开立客户账户规范》，证券公司应当统一组织客户回访工作，对新开客户账户应当在账户（）完成回访。

A.开通前

B.开通后10个工作日内

C.开通后5个工作日内

D.开通后3个工作日内

2.根据《证券公司开立客户账户规范》，从事客户账户见证的工作人员必须满足相应要求，其中不包括（）。

A.可以为营销人员

B.为证券公司的正式员工

C.具有证券从业资格

D.经培训合格后方可上岗

二、多项选择题

3.《证券公司开立客户账户规范》对证券公司针对新开户客户账户开通前需完成的回访工作的回访内容提出了明确的要求，包括（）等。

A.确认客户已阅读各类风险揭示文件并理解相关条款

B.提醒客户自行设置和妥善保管密码

C.确认客户开户方式

D.确认客户身份；客户委托他人代理开户的，应向客户确认代理人身份及代理权限

E.确认客户开户为其真实意愿

4.下列属于《证券公司开立客户账户规范》中对证券公司内部控制要求的是（）。

A.证券公司应制定统一的开户流程和服务标准，并建立相应的复核机制

B.证券公司应当对客户账户开户进行集中统一管理，指导、监督分支机构严格执行客户账户开户制度

C.证券公司应建立健全客户账户开户内部责任追究机制

D.证券公司应按照完全、可靠、可用的原则，建立完善客户账户开户相关信息技术系统

E.证券公司发现已开立的客户账户不符合相关规定的，应当按照相关规定或合同约定，对客户账户采取限期规范等措施

三、判断题

5.根据《证券公司开立客户账户规范》，证券公司应当及时、准确、完整地为每个客户单独建立纸质档案，妥善保管客户档案和资料，为客户保密。（）

正确

错误 6.根据《证券公司开立客户账户规范》，证券公司以一名工作人员面见客户的，应由开户见证人员以远程实时视频方式共同完成见证。（）

正确

错误

7.根据《证券公司开立客户账户规范》，证券公司采取见证方式为客户办理开户手续，应采集并妥善保存能真实反应其见证过程的影响资料；面见客户的工作人员应在客户开户文件上签字留痕。（）

正确

错误

8.根据《证券公司开立客户账户规范》，客户委托他人代理开户的，证券公司应采取必要措施对代理人进行投资者教育，是否对客户本人进行投资者教育根据客户本人意见确定。（）

正确

错误

9.《证券公司开立客户账户规范》发布前，关于资金账户开立的相关规定，只在证监会发布的《关于加强证券经纪业务管理的规定》中有所涉及，缺乏系统规范。（）正确

错误

10.《证券公司开立客户账户规范》中指出，在见证开户时，见证地点由证券公司指定，客户可在证券公司指定范围内进行选择。（）

正确

银行客户细分需要关注的几个问题 篇6

早在中国加入WTO之前, 外资银行已频频出招。南京爱立信倒戈花旗银行, 天津的摩托罗拉公司转向大通银行天津分行, 厦门戴尔中国总部启用香港汇丰银行电子化交易产品。为吸引更多的个人客户, 外资银行个人账户的起存金不断下调。有些外资银行的理财账户起存仅1万美元, 与中资银行的5万元人民币相差缩小。几年前, 国内银行业只不过是在惊呼“狼来了”, 而如今, 中国银行业已经跨入“与狼共舞”的年代, 银行业竞争愈演愈烈。

马蔚华认为, 中、外资银行竞争的焦点主要有五个方面:优质客户、高附加值和高收益的中间业务、新兴零售业务、城市金融业务、人才。中间业务和创新业务是吸引客户的工具, 城市是客户的主要来源, 人才是维护客户的根本。所以, 重中之重就是客户, 新一轮银行业的竞争必将在客户资源的基础之上展开。

国外先进银行的客户区分研究表明, 银行客户关系的价值是非常集中的, 20%的客户拥有80%的业务量, 70%的利润由10%的客户带来, 不同性质的客户给银行所带来的价值差异是十分明显的。长期以来, 中资银行对客户实行无差别服务策略, 不能够抓住真正的盈利客户进行区别对待, 为客户提供一对一的服务。银行必须通过识别、区分这种差异, 更合理地配置产品销售, 以较少的投入获取更大的收益。

在银行客户的细分方面需要注意以下几个问题:

一、客户细分方法的可操性

20世纪80年代, 美国万国宝通银行使用机器学习产生的规则, 预测贷款申请者是否会拖欠贷款的准确率可达到70%。Mellon银行在其家庭普通贷款业务中, 采用数据挖掘软件分析客户整个生命周期的费用和收入, 对客户进行划分, 然后有针对性的采取不现的营销策略。Firstar银行使用Marksman数据挖掘工具, 根据客户的消费模式预测何时为客户提供何种产品。花旗银高效运用了基于客户数据挖掘的管理信息系统, 甄别出银行的客户级别 (尤其是重点客户) , 进而决策客户的获取与保留, 并针对不同客户的需求快速选择出合适的策略, 优化提高银行的服务水平, 最大限度地提高银行效率和收益。

基于数据挖掘的客户分类研究不断升温, 一些算法已经比较成熟, 可以成功应用到银行业。国内的相关软件有SAS公司的Enterprise Miller、IBM公司的Intelligent Miner、SPSS公司的Clementine以及新西兰怀卡多大学的Weka等。

迈克尔和戈登认为数据挖掘可以从四个方面入手:购买配套的评分机制、购买数据挖掘软件、聘请外部专家来建立预测模型、在组织内部掌握数据挖掘技能。银行在选择挖掘工具时要考虑到知识产权、开放性、效益性、时效性等因素, 因此选择银行内部掌握最佳。WEKA (Waikato Environment for Knowledge Analysis怀卡托智能分析环境) 作为一个公开的数据挖掘工作平台, 被誉为数据挖掘和机器学习历史上的里程碑, 是现今最完备的数据挖掘工具之一。它集合了大量能承担数据挖掘任务的机器学习算法, 包括对数据进行预处理、分类、回归、聚类、关联规则以及在新的交互式界面上的可视化。开发者还可以使用Java语言, 利用Weka的架构上开发出更多的数据挖掘算法。将WEKA应用于银行客户细分可谓“他山之石可以攻玉”。

二、客户数据收集的完整性

我国金融业在信息化建设上发展非常迅速。银行业从上世纪80年代初开始采用计算机进行业务处理, 90年初开始实现各银行内部的联网, 进而实现各银行间、银行与商业机构间的数据交换, 目前已基本实现数据大集中, 即银行将全国各地各网点的数据统一集中到一起建立中心数据库。随着数据大集中的逐步深入, 结构化的数据和非结构化的数据搭建起来的统一的数据平台, 为金融业的数据挖掘应用打下了一个坚实的数据基础。但要处理好以下两个问题:

一是数据不一致。银行数据存放在不同的数据库中, 例如:储蓄系统、信贷管理系统、信用卡系统、征信管理系统、中间业务系统等。各系统在客户ID、字段属性方面存在一定差异。要获取一个客户唯一的资料, 将各系统数据汇入数据仓库, 就必须消除这些差异。

二是客户资料的残缺。在银行数据库形成的20余年里, 社会环境发生了许多变化, 例如有效身份证件的验证机制, 手机通讯的广泛使用, 个人信用机制的建立, 住房汽车的热销等, 因此补充证件号、联系方式、信用等级、住房和车辆情况等, 将使挖掘更有意义。

三、挖掘成果应用的有效性

对于挖掘结果的有效性要有一个正确的看法。它是一个概率在一定范围内的提升, 不是100%准确的数据。其数据来源是以往的交易, 可以感知老客户金融交易偏好, 而对于初次登门的新朋友, 还应以客户经理的“慧眼”识别为主。

另外, 对于挖掘出的规则要作为商业机密保护, 延长其“寿命”。类似于“啤酒与尿布”的规则, 将为提高银行赢利能力发挥重要作用。在具体的使用中不妨采用“隔山打牛的武功”, 即规则存在于后台系统, 前台的客户经理只须知道为哪些客户提供哪些服务。

总之, 选择一个好的挖掘工具, 获取完整的客户数据, 将挖掘结果最大限度的应用, 必将为中资银行的发展注入新的活力。

参考文献

[1]迈克尔.J.A.贝里、戈登.S.利诺夫著.袁卫译.数据挖掘——客户关系管理的科学与艺术.2003;8

[2]马蔚华.银行个人业务营销技巧.清华大学出版社.2008;2

客户关注 篇7

目前,国内电信运营商和互联网服务提供商都在不断开发新的手机应用,并且多数以客户端的形式来占据用户的手机桌面。由于同类型手机客户端产品相互替代性强,用户体验的好坏直接影响用户选择使用谁的业务。笔者通过对市场表现良好的部分客户端产品的研究发现,手机客户端的设计可以遵循菜单明确、图标易懂、反馈完整等几个原则。

菜单设计指向明确。

常用的按钮都应放置在比较明显的位置,用户通过浏览客户端界面就基本了解本产品能够实现的主要功能,并且能较容易地找到业务入口。客户端界面上的菜单信息不宜过多,适当控制菜单选项及界面操作按钮,简洁、清晰的界面才会受到用户青睐。界面颜色有区分及强调信息的作用,使用颜色会让菜单设计指向更加明确,界面内容更加清晰。但值得注意的是,同一界面上颜色不宜过多,类似的功能和内容使用近似的颜色。

语言、图标清晰易懂。

客户端类产品的界面设计应该简洁清晰,所以对界面上的标题和图标设计有较高的要求。客户端界面上的功能操作按钮或标题,应选择简洁的标题语言,一般只能用词或短语来命名,字数上有比较严格的限制。同时,用户界面应使用通俗易懂的语言,避免用晦涩难懂的专业术语,更不应出现有歧义和模棱两可的词语。在界面语言简洁的要求下,清晰易懂的图标设计更能帮助用户理解和记忆界面表达的信息。图标设计可尽量使用用户熟知认可的图标,减少认知难度;相同的功能寓意,应使用相同的图标。对于比较复杂的功能按钮,图标设计可以附以简要的文字说明,以便用户理解和使用。

交互反馈完整明确。

交互就是提示用户如何进行下一步操作以及对操作结果的反馈,良好的交互设计能够帮助用户更顺利、更方便地使用产品。因此,良好的页面导航必不可少。页面导航需要达到以下3个要求:用户能清楚了解自己目前正在进行的操作,该操作结束后明确下一步操作流程,目前正在进行的操作在整体的菜单结构中所处的位置。所有的界面信息及操作步骤都应清晰易懂,包括页面的关闭及客户端的退出都应有明确提示,一些重要的操作最好有二次确认的过程。由于手机客户端软件涉及手机流量费用,所以程序的退出和关闭提示更加需要明确,不要让用户以为已经退出了客户端软件,但实际上只是关闭了界面。

当然,设计再完美的产品,用户在使用中还是会出现错误,所以一旦用户在操作过程中发生错误,就要有明确的容错性提示,说明发生错误的原因,以及如何解决。良好的容错性设计仍应尽量减少错误的发生,一旦发生错误,则应明确提示用户如何从中恢复。

客户关注 篇8

关键词：组织关注,技术导向,客户导向,组织文化

中国经济转型的不断深化迫使许多产业 (例如制造业) 不得不进行结构调整和转型升级。在这种情况下, 一方面, 处于转型升级产业的企业必须关注客户需求的变化对抗市场竞争压力;另一方面, 这些企业也必须适应产业技术的变革开展技术创新并赢得长期竞争优势。因而, 关注市场竞争 (客户导向) 还是关注技术变革 (技术导向) 成为诸多处于产业转型升级中的企业战略选择的关键。在转型经济环境下, 制度的变化已经使得原有经济系统的许多限制性和商业壁垒被减弱甚至消除, 新的竞争、营销、管理方式使得企业必须同时关注市场和技术的变化[1];同时, 中国企业的商业运作受到转型经济环境下的市场体制和政治系统的双重影响, 技术导向和客户导向发挥了同等重要的作用去应对外部制度环境的变化, 从而减少企业的商业运作风险[2], 因而, 技术导向和客户导向已经成为企业在转型经济环境下实现长期成功的重要战略导向[3,4]。

尽管现有的文献强调了技术导向和客户导向对企业短期和长期生存发展的重要性, 但是, 一方面, 目前的大部分研究仍然是建立在发达经济环境下的, 对于转型环境下的市场导向和技术导向的分析仍然是单一而孤立的;同时, 单一追求某种战略导向似乎对企业是可行的, 但是对于平衡短期和长期绩效的企业而言, 同时追求技术客户导向是否能够确保企业竞争优势建立的问题并没有清晰而完整的回答。另一方面, 如果同时追求客户和技术导向不能对企业的绩效具有积极影响作用, 那么, 是否可以考虑建立特有的组织机制来改善这种“尴尬”局面?这些理论研究的不足则成为企业战略管理实践亟需解决的关键问题。进一步而言, 战略管理的研究已经暗示了市场导向和技术导向是权变于组织的情境要素例如组织文化。组织文化作为一种组织成员所拥有的价值、信仰、政策和程序形成了组织内部松散的制度机制, 它通过影响组织成员的认知过程和行为关注作用于企业的战略活动过程中[5]。因而, 探讨组织文化是否在战略导向和企业绩效间发挥着重要的作用, 以及什么样的文化机制有利于企业同时追求市场和技术导向从而获得长期竞争优势显得至关重要。然而, 当前的文献仅仅暗示了这一未来研究的方向, 并没有实证和理论检验分析组织文化在战略导向追求过程中的作用机理, 限制了企业对战略导向选择、文化机制设计和绩效增长的深入认识。

基于理论研究的不足和管理实践的需要, 本文将从“组织关注”理论视角 (Organizational AttentionBased View) 出发, 分析探索技术客户导向、组织文化及企业绩效间的关系, 揭示企业是否能够同时追求两种战略导向, 以及构建什么样的文化机制可以促进两种战略导向的积极影响作用。本文的研究将扩展有关战略导向的研究, 并丰富我们对组织文化机制功能的认识, 具有重要的理论和实践意义。

1 理论基础与模型构建

战略导向的研究已经指出, 技术导向和客户导向是影响企业在动态环境中生存和发展的重要驱动因素。Narver和Slater[6]明确了, 客户导向是企业致力于满足客户需求和意愿, 并为他们创造价值的充分努力。客户导向的企业不仅能够理解购买者的当前整个价值链活动, 而且可以长期在动态市场变化中把握购买者的需求。例如, 通过关注客户需求, 企业能够为当前和潜在客户产生更多的利益和减少更多的成本, 从而实现对客户价值的创造和提升。因而, 追求客户导向的企业必须付出更多的努力关注客户动向和信息, 从而发掘潜在的需求并满足于他们。与此同时, 技术导向被认为是一种企业追求长期成功的努力。技术导向的企业更加关注对全新技术的解决、学习, 从而创造全新的产品和服务[7,8]。例如, 通过行业技术变化和产品技术需求的关注, 企业致力于通过制造工艺改进、生产技术更新和产品服务创新来实现自身在行业中的技术领先优势, 从而建立市场中的长期竞争优势。因而, 技术导向的企业必须关注更多的技术产品信息和资源的学习和获取, 从而推动技术研发能力和技术产品生产能力的提升和改进。

在现有的文献中, 战略导向与企业绩效的关系已经被许多学者所研究。一些文献已经证明了客户导向可以很好地促进企业绩效的改善 (如Shoham等[9];Cano等[10];Kirca等[11]) ;而技术导向对企业绩效的积极作用也被其他的一些研究所证明 (如Gatignon和Xuereb[7];Grinstein[8];Hamel和Prahalad[12]) 。同时, 最近的文献也已经指出, 同时追求客户导向和技术导向可能对企业的绩效改善更加有利, 但是必须有效地平衡两者的努力程度[13,14,15]。此外, 一些实证的证据 (如Appiah-Adu和Singh[16];Berthon等[17], Berthon等[18]) 也已经对客户导向和技术导向的交互作用展开了调查。但是这些文献研究仍然存在明显的不足:第一, 这些交互作用的文献主要考虑两类导向间的调节作用 (调节交互) , 对两种导向的协同效果 (协同交互) 缺乏理论分析与检验。第二, 现有文献主要是基于发达经济背景下的研究, 对转型经济下客户导向和技术导向是否能够共存并提升企业绩效缺乏解释力。第三, 当前的文献强调两种导向对绩效可以共同产生积极的影响, 但是这些文献的理论前提在于企业具有足够的精力和能力去同时追求两种导向, 这与组织关注理论视角提出的企业“关注能力的有限性”逻辑相违背, 产生了理论上的不一致性。基于此, 我们有必要在转型经济环境下进一步验证企业客户导向和技术导向的协同交互作用对其绩效的影响作用机理, 弥补理论的不足, 丰富我们对转型经济环境下的企业战略导向和绩效的认识。

另一方面, 战略导向是权变于组织复杂的情境要素, 它实际上形成了企业在市场和技术上不同的价值取向[6]。考虑战略导向是一个复杂的认知和结构化过程, 其决策制定是个体有限关注能力和组织在个体关注的结构化影响的共同作用结果, 因而, 组织关注理论认为, 企业在战略导向的认知和结构化过程中权变于不同的文化情境[5]。组织文化作为一种价值分享和偏好在企业的战略追求过程中发挥着重要的作用, 它是重要的组织成员行为和活动的引导和驱动力。基于Hofstede[19]的国家文化的研究, 现有的研究已经将集体主义 (Collectivism) 、权力距离 (Power Distance) 、风险偏好 (Risk Preference) 三种具体的组织文化要素广泛应用于企业层面的研究 (如Sitkin和Pablo[20];Morris等[21];Bates等[22]) 。然而, 在当前组织文化的研究体系中, 并没有文献将战略导向与组织文化整合到一个研究框架中, 我们并不清楚组织文化作为一种重要的机制如何影响和调节企业战略导向对绩效的影响作用;更重要的是, 组织文化是否可以帮助企业同时追求不同的战略导向问题也缺乏实证和理论分析。

基于此, 本文将在实证探讨不同战略导向对企业绩效的影响过程基础上, 引入组织文化要素到该理论框架中, 深入分析不同类型的组织文化要素如何调节影响技术和客户导向的企业绩效产出, 从而识别什么样的文化机制可以有效帮助企业在转型经济环境下同时追求技术导向和客户导向并促进绩效提升和竞争优势建立。本文建立了如图1所示的概念模型。

2 研究假设

2.1 战略导向与企业绩效

战略导向作为一种企业追求成功的战略关注和行为偏好, 已经被现有的文献认为是影响企业绩效提升的重要因素, 尤其在转型环境下, 技术导向和客户导向已经体现出对企业绩效改善的不同价值功能和管理逻辑[23]。在技术导向方面, 关注技术变化的企业更加强调创新的重要性, 对新思想和新理念的采纳更加开放和包容, 通过新事物的引入来提升组织对外部动态环境的适应性[24]。转型经济环境已经引发了产品生命周期的全范围更新和变化, 这使得缺乏技术导向的企业将丧失适应未来市场的自信和组织能力。在这样的环境下, 技术导向的企业可以更好地通过对新制度系统、政策、程序等方面的技术适应, 提升自身对不确定环境的适应性。同时, 技术导向的企业关注技术变化的发展和趋势, 通过捕捉技术信息来开发新产品, 引导或满足消费者需求, 从而建立自身的市场竞争优势。在客户导向方面, 关注客户需求变化的企业更加强调对现有客户需求变化和潜在市场需求发生的捕捉能力及适应能力。这类组织可能并不一定开展创新, 但是一定想法设法满足客户需求保持现有市场份额的领先优势。正如Zhou等强调, 在转型经济环境下, 客户导向的企业促进了组织内部个人及职能层面的努力和市场聚焦, 使得企业传递更好的客户价值并实现卓越的市场绩效[2,4,25]。因而, 从技术导向和客户导向的单一作用来看, 我们支持先前的文献研究结果, 提出以下假设:

假设1:在转型经济环境下, 技术导向对企业的绩效具有正向影响作用。

假设2:在转型经济环境下, 客户导向对企业的绩效具有正向影响作用。

在转型经济环境下, 动态的市场需求变化和难以研判的技术变化使得中国的企业很难仅仅关注单一的战略导向。许多企业在把握现有的市场客户优势基础上也大力开展技术创新, 力图通过技术优势扩展战略和形成长期绩效增长。尽管战略导向的文献认为, 追求两种不同的市场和技术关注取向对企业的商业活动具有协同的竞争功能和分散的风险价值, 但是事实上, 在激烈变化的转型环境下, 同时追求两种导向对企业而言是困难的。组织关注理论视角认为, 企业的“关注能力”是有限的, 组织很难协调有限的资源和精力去同时开展不同焦点的战略活动。因为同时关注不同的战略活动既分散的资源的集中优势, 也分散了企业的精力, 导致了较低的运作效率[5]。具体而言, 第一, 组织关注的焦点是基于决策者的有限精力、努力和全面的思维能力, 这些有限的要素集合使得管理决策者常常在关注一类问题的信息处理、控制过程、答案解决的同时, 很难周全地考虑其他问题。第二, 管理决策者聚焦的活动和他们所做的事情是依赖于他们当时所处的特殊情境, 因而, 组织关注的情境导致了不同的管理行为, 形成了不同组织认知。这种情况下, 企业的战略导向常常与当前的关注情境和认知程度紧密相关, 战略导向的追求并不能完全与预期一致, 同时追求两种导向显得困难和局限。第三, 组织关注常常是具有分布式特征的。管理决策者关注和解决组织问题时取决于他们如何分布和控制这些问题在不同职能领域的分配, 因而, 分布式的组织关注使得组织在追求不同的战略导向时具有一定的职能分散特点, 而职能层面的关注分布和问题分配紧密相关于管理者的有限关注能力, 无法直接帮助管理者解决对不同战略导向同时追求的困境。总体来看, 从组织关注理论视角来看, 在转型经济环境下, 动态的市场变化和技术更新影响了企业关注的焦点、形成了复杂的战略关注情境、导致了不同职能领域的分布式关注特征, 因而, 有限能力的组织关注使得企业在转型经济环境下同时追求技术导向和客户导向对企业绩效改善具有不利影响作用。基于组织关注理论逻辑, 我们提出以下假设:

假设3:在转型经济环境下, 同时追求技术客户导向对企业的绩效具有负向影响作用。

2.2 组织文化的调节作用

战略导向涉及了一系列的决策过程, 这些决策受到诸多环境因素的影响。组织关注理论强调, 组织文化作为一种决策环境的情境要素直接影响了企业战略行为的认知过程和决策选择, 因而, 组织文化在战略导向中形成了重要的管理机制 (如信念、价值观、关系、规范等) 。考虑同时追求技术导向和客户导向的理论重要性和组织关注能力的局限性, 本文将从三个维度 (集体主义、权力距离、风险偏好) 分析组织文化是否可以作为一种管理机制和决策情境改善企业同时追求技术导向和客户导向的战略困境。

2.2.1 集体主义

传统的组织文化理论认为, 集体主义涉及了在更大的工作团队目标下的个人兴趣部署, 强调了团队或个人间的价值分享、合作、和谐, 并与团队整体利益和对抗外部成员竞争行为息息相关[21,26]。在集体主义文化下的组织成员将组织看作一个相互依赖的整体, 并强调通过个人和团队间的合作实现组织价值提升, 因而, 在集体主义文化较强的组织内部, 职能间的协作效率更好, 拥有不同能力的个体和团队可以更好地进行能力协同和优势互补, 确保对组织目标的追求和实现。尽管有限的组织关注能力限制了对技术导向和客户导向的同时追求, 但是集体主义文化可以形成全新的管理思路去平衡对企业在技术和市场领域的关注能力, 通过时间、空间、结构上的分离, 企业可以合理高效地分布和配置不同的关注能力和资源, 实现组织整体上的双元战略导向思维。例如, 一些技术职能部门重点关注和从事技术研发和新产品开发, 而一些市场职能部门重点关注和从事客户需求满足和市场开拓;同时, 两类职能又需要彼此职能交叠形成互补协同能力, 在这样的集体主义文化下, 职能或个体间的协同效应才能够得到发挥和满足。管理者可以利用这种团队协作优势同时追求和实施不同的战略活动, 尽管关注能力是有限的, 但是团队间协同可以确保在有限关注能力下同时完成不同的战略活动和目标;相反的, 缺乏集体主义文化的组织使得职能间的协同能力较差, 无法有效地通过资源互补和能力协作同时完成对技术的探索和对客户需求发掘。因而, 我们提出假设:

假设4:较强的集体主义文化减弱了同时的技术客户导向对企业绩效的负向影响作用。

2.2.2 权力距离

在组织文化范畴中, 权力距离是另一个重要的文化维度。权力距离描述了组织内部权力的分布特征, 它涉及了不平等的实力和权力分布实践[22,27]。现有的研究已经证明, 权力距离对组织成员间的交互关系有着重要的影响作用。较低水平的权力距离使得组织成员在工作过程中感觉更加舒服, 而较高程度的权力距离体现出对组织成员工作任务目标清晰的定义和紧密的控制[28]。换句话说, 较高程度的权力距离使得组织职能和员工对目标的追求必须按照既定的战略方针和行动方向, 是任务导向型的;而较低程度的权力距离使得组织职能和员工工作过程更加松散, 具有较多的自由发挥空间, 更多是员工导向型的。针对企业战略导向的追求方面, 权力距离由于在过程控制和目标导向的影响功能, 使得职能间和员工间的合作受到抑制。一方面, 在高权力距离文化中, 各个职能部门和员工具有自身明确的任务导向和目标追求, 他们很难协同和考虑其他关联职能的任务实现, 高的权力距离使得职能层面的战略执行较为刚性, 必须按照既定轨迹开展工作, 这使得各个职能部门或员工聚焦在仅有的既定的战略关注活动内部, 而无法关注其他的职能战略活动;另一方面, 权力距离的增加形成了以管理层为主导的战略发展思路, 而管理层有限的组织关注能力常常形成了较为单一的资源分配和职能分布焦点, 因而职能层面和操作层面的执行也按照上级的导向而进行, 这使得组织整体的战略关注和资源配置缺乏灵活性。因而, 同时追求技术创新和捕获客户潜在需求在高权力距离文化下变得更加困难。基于此, 我们提出以下假设:

假设5:较强的权力距离文化加强了同时的技术客户导向对企业绩效的负向影响作用。

2.2.3 风险偏好

在组织战略的选择和实施过程中, 风险相关的文化也在战略导向的选择中扮演了重要的角色。风险偏好作为企业面对外部环境威胁并试图应对的一种态度, 直接关系到企业战略认知和选择的结果, 风险偏好越高, 企业更有意愿试图通过对高风险的适应和对抗追求高回报的绩效结果。在转型经济环境下, 激烈的市场竞争和不完备的制度环境已经大大增加了企业市场经营的风险, 技术的更新发展远比客户需求的变化充满动态性和风险性[4]。在这种情况下, 越高的风险偏好文化将导致管理层过多地追求风险较高的战略任务去获得较大的绩效回报, 这本身就使得管理者的战略关注限制在某一种战略导向上, 而同时追求另一种战略导向显得缺乏经济价值并耗费大量资源。例如, 关注技术创新的企业他们会将大量资源和精力投入到技术研发上, 而同时追求客户需求则缺乏较有效的关注能力 (如精力和资源) , 这类企业很难发挥跨职能的协同能力去共同完成对技术导向和客户导向的追求, 从而抑制了企业的绩效增长。因而, 对于风险偏好文化较强的企业而言, 同时追求技术导向和客户导向显得并不现实, 有限的组织关注能力反而影响了企业绩效的改善。基于此, 我们提出以下假设:

假设6:较强的风险偏好文化加强了同时的技术客户导向对企业绩效的负向影响作用。

3 研究方法

3.1 样本和数据收集

本次调研数据的收集工作是与北京、山东及河南省的几所高校共同合作完成的。首先, 为了消除由于区域文化和经济差异而导致的系统性偏差, 我们在调研对象的选择上尽可能地分布全国各地区, 例如上海、陕西、河南、湖北、广东、山东、河北和四川等省市。在此基础上, 以三地的高校为中心划分了调研的片区, 由各片区负责人提供各地制造企业名录, 有目的地选择潜在调研对象。我们先对各潜在调研对象进行电话访问, 询问是否愿意参与到我们的调研中来, 同时我们还向企业承诺: (1) 对参与调研的企业所提供的数据严格保密; (2) 调研完成后, 向参与调研的企业提供针对企业供应体系的分析报告。通过电话沟通后, 最终确定了232家企业同意参加本次数据调研工作。最后, 我们向各个调查片区分派一到二位调查员, 他们大多是高校的教师和研究生, 也有一些是专家顾问。并且在开展调研之前, 我们根据问卷的特点及调研要求对调研人员进行了集中的培训。在我们所访问的232家制造企业中最后共获得209份相关本研究问题的有效问卷, 有效样本回收率达到90.1%。

为了检验样本的有效性, 我们对样本的未返回偏差和同源方差进行了检验。首先, 通过比较返回企业和非返回企业在规模、年龄、所有制类型等指标上的显著性, 结果表明在0.05水平上这些变量以及变量间的关系都不存在显著的差异, 因而非返回偏差对本研究的结果不会有显著的影响。其次, 我们通过Harman单因子检验验证本文研究所采用的变量和样本是否存在一般方法误差。我们对本文用到的所有变量的测量指标进行了单因子检验, 发现没有出现较大解释力度的因子, 第一个因子只解释了全部测量指标的方差值不足30%。这说明我们的样本数据不存在同源方差问题, 样本具有较好的可靠性。

3.2 变量的测量

我们设计测量变量的具体度量指标时, 考虑到大多数的指标均来自英文论文, 在不改变问题原意的前提下, 在翻译上对问题的提法和陈述方式作了一定的调整, 以使得问卷在文法上更加符合中国人的阅读习惯。指标度量的问题采用李克特 (Likert) 七点计分的方法来度量, 问卷要求回答者按1~7之间的数字来衡量特定问题所表示的判断与企业或是联盟实际情况的吻合程度, 1表示最不相同, 而7则表示最相同, 2~6为中间状态。

(1) 自变量。首先, 基于Narver和Slater[6]、Grinstein[8]、Zhou等[2]的研究, 采用3个题项测量技术导向;同时, 基于Narver和Slater[6]、Kumar等[29]、Li等[4]的研究, 我们采用6个题项测量客户导向。其次, 基于当前的组织文化理论研究 (如Bates等[22];Bochner和Hesketh[30];Hofstede等[31];Wagner[32]) , 对集体主义采用3个指标进行测量, 对权力距离采用3个指标进行测量, 而对风险偏好采用4个指标进行测量。具体测量题项指标见表2所示。

(2) 因变量及控制变量。企业绩效是一个多维度的结构变量, 它的测量需要从多重角度进行。基于当前有关企业绩效的研究 (如Meyer和Gupta[33];Wiklund和Sheperd[34]) , 我们采用5个指标测量企业绩效这一因变量 (见表2) 。此外, 结合本文的研究问题, 我们控制了企业年龄、规模、所有制类型以及是否上市公司来确保研究结果的可靠性。之所以选择这些变量, 是因为从组织特征、所有制类型对企业战略导向的选择具有重要影响, 同时不同的组织特征和所有制类型企业也会有明显的组织文化差异。例如国有企业偏好追求通过市场扩展实现增长, 而非国有企业 (如民营企业、外资企业) 则更多偏好通过追求创新建立独特竞争优势。此外, 与非上市公司相比, 上市公司受到政府管理部门 (如证监会) 的干预程度和监控程度更高, 他们的战略导向很难自由地进行调整和选择, 尤其重大的战略行动和财务行为都需要通过政府管理部门的许可和监控, 因此, 企业是否上市的特征直接相关于本文的核心研究问题, 此变量需要被控制。

3.3 信度和效度检验

3.3.1 描述性统计分析

我们首先对所测量的变量进行了描述性统计分析。表1给出了自变量、因变量、控制变量的均值、标准差以及变量间的Person相关系数。

注:*P<0.05;**P<0.01;***P<0.001, 2-tailed

3.3.2 信度和效度检验

我们利用CFA方法对变量的信度和效度进行检验, 并计算了各个变量的Composite Reliability (C.R.) 值以及各题项的因子载荷, 具体结果见表2所示。首先, 对于信度检验而言, 一个重要的指标是成分信度 (Composite Reliability) , 该指标通常不能低于0.5[35]。从表中结果可以看出, 所有指标的C.R.值都大于0.7, 因而被测量的变量具有很好的内部一致性。其次, 对于效度而言, 表中结果反映出22个测量指标的因子载荷 (Loading) 都在0.6以上, 1个测量指标的因子载荷为0.57, 接近0.6临界值。由于这些指标来自于英文文献, 并较新地应用于中国企业的测量调查, 因而因子载荷接近或超过0.6的临界值是可以被接受的[36], 测量指标具有较好的聚敛效度, 表现出良好的可靠性。同时, 模型的拟合度情况也达到了相关要求 (Chi-square[236]=595.41, RMSEA=0.08;sRMR=0.07) 。

3.4 模型的结果与分析

本文使用SPSS13.0统计学软件对理论概念模型进行了回归方程检验。表3给出了假设理论模型的实证检验结果。

注:+P<0.1;*P<0.05;**P<0.01;****P<0.001

从表3的模型回归检验结果来看, 技术导向和客户导向对企业绩效的单一作用都表现出显著的正向影响作用, 支持了假设1和假设2;而技术导向和客户导向的交互作用对企业绩效表现出显著的负向影响作用 (β=-0.153, P<0.01) , 换句话说, 同时追求技术客户导向不利于企业绩效的改善, 因而支持了假设3。在检验组织文化的调节作用方面, 实证结果显示, 集体主义负向调节同时的技术客户导向对企业绩效的负向影响关系 (β=0.322, P<0.001) , 权力距离的调节作用并不显著, 风险偏好正向调节同时的技术客户导向对企业绩效的负向影响关系 (β=-0.277, P<0.001) , 因而, 假设4和假设6得到了支持。此外, 表中后一个模型与前一个模型相比, R2值依次增加, 说明后一个模型比前一个模型更为充分合理地解释因变量的变化

假设5没有表现出显著的正向或负向结果, 这表明权力距离的文化对同时追求技术客户导向的作用过程没有显著影响作用。实证的结果与我们的理论分析预期存在不一致性, 这很可能说明, 组织是否能同时追求技术和客户导向仍然与管理者的有限关注能力紧密相关, 而与管理者和职能及员工间的权力距离程度并不显著相关。进一步而言, 很可能权力距离形成的是一种计划命令式的组织行为特征, 它并不能完全作用于管理者个人在组织战略问题上的导向选择, 仅仅更多地影响组织成员在战略上的执行和实施的效率。而集体主义和风险偏好的文化都可以直接影响管理者个人的行为, 也间接影响了对不同战略导向追求和执行的过程。因而, 如果管理者能够在有精力同时关注不同的战略, 那么在权力距离大的组织中, 组织成员仍然可以按照管理者的计划命令和任务分配同时开展对不同战略的执行, 并不影响管理者对战略导向的不同选择和决策。从这一点上来, 假设5的不显著结果给予了我们重要的管理实践启示。

4 讨论与结论

本文从组织关注理论视角出发, 重点实证分析检验了技术客户导向、组织文化与企业绩效的作用关系。实证结果显示, 同时的技术客户导向不利于企业绩效的提升;而集体主义文化和风险偏好文化在战略导向过程中扮演着显著的负向和正向调节作用。本文的实证结果具有重要的理论贡献和管理启示。

在理论贡献方面:第一, 实证结果表明单一技术导向和客户导向都对企业绩效具有积极正向影响作用, 这是对当前理论研究在转型经济环境下的进一步验证, 丰富和弥补了有关战略导向实证方面的研究。同时, 本文的实证结果发现, 同时追求技术客户导向对企业绩效的改善具有积极负向影响作用, 这说明企业同时追求技术客户导向将抑制企业绩效的增长, 这与“组织关注”理论的逻辑是完全一致。与先前的研究强调追求技术客户导向有利于绩效改善的理论结论不同, 本文强调了由于存在组织关注能力的局限性, 同时追求技术客户导向在转型经济环境下对企业绩效是负向影响关系。进一步而言, 研究结论发现了, 同时追求技术客户导向是与企业自身的“组织关注”能力紧密相关的, 忽略“组织关注”局限性而盲目追求技术客户导向将对企业在动态环境下建立竞争优势具有不利影响。因而, 这一结果不仅弥补扩展了先前战略导向研究的不足, 而且实证支持了企业存在“组织关注”局限性问题的理论观点, 丰富了当前有关战略导向和组织关注理论的研究。第二, 本文引入了组织文化作为战略导向过程中的重要调节变量, 实证检验了集体主义、权力距离、风险偏好等三个维度的不同调节功能和作用关系。实证结果显示较高水平的集体主义文化可以作为一种整体的组织机制来促进企业对不同战略导向的同时关注和追求。进一步而言, 在转型经济环境下, 尽管同时追求技术创新和客户需求发掘显得尤为重要, 但是管理者有限的关注能力常常抑制了同时追求两种导向的积极作用, 因而构建鲜明的集体主义文化可以很好地形成职能间和成员间的协同互补机制来改善同时追求不同导向的消极影响作用, 促进帮助企业通过关注和追求技术革新和客户需求来提升企业竞争优势。此外, 风险偏好的正向调节作用表明, 企业在转型经济环境下应该采用更加保守和规避的风险态度, 来推动不同导向的战略实施。如果过多关注和追求某种高风险的战略活动, 则不利于企业对技术和客户的同时关注和把握。换句话说, 较低程度的风险偏好文化可以帮助企业同时追求技术客户导向, 而较高程度的风险偏好文化则大大增加了企业同时追求不同战略导向而对企业绩效带来的负面消极影响。因而, 本文将组织文化引入战略导向的理论框架, 从文化视角提出了新的解决战略导向问题的组织关注有限性的组织机制和管理逻辑, 丰富和扩展了战略导向和组织文化的理论研究。

在管理实践方面, 本文的研究也具有重要的管理启示:第一, 在转型经济环境下, 企业盲目地同时追求技术客户导向对绩效改善并没有积极作用, 必须建立合理科学的组织机制来平衡和协同不同战略导向的同时发展和追求。第二, 考虑组织文化作为一种有效的战略导向管理机制, 企业需要关注对集体主义和风险偏好文化的组织机制建立和水平控制。具体而言, 管理者应当在组织内部形成集体主义价值观和文化体系, 促进职能间和成员间的集体协作效率和合作效果;同时, 为了同时追求技术客户导向来应对转型经济环境的动态性, 管理者应当采取相对保守和规避的风险偏好策略, 并建立鲜明的技术风险或市场风险的防范文化, 从而平衡和协同不同战略导向的同时追求, 促进企业绩效的持续改善。