控制绩效

控制绩效（精选12篇）

控制绩效 篇1

绩效管理是通过管理层与员工的双向沟通, 实现个人目标和企业目标的一致, 最终实现企业目标的管理方法。绩效管理具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。内部控制是确保企业经营有效、实现组织目标的合理保证。绩效管理与内部控制二者之间存在紧密的联系和相通之处。

一、绩效管理与内部控制的联系

(一) 定义方面

COSO发布的《内部控制管理框架》将内部控制划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监控五大组成要素, 并服务于运营的效率、财务报告的可靠性以及遵守使用的法律和规章三大目标。绩效管理作为企业的控制活动之一, 是内部控制的重要组成部分, 也是检验企业管理控制是否有效的重要方面。而内部控制的运行过程同时也是企业绩效管理的过程, 内部控制的运行状态很大程度上决定着企业的绩效管理。

(二) 管理环节方面

内部控制包括事前防范、事中控制和事后监督三个环节。绩效管理是一个动态的管理过程, 主要分为绩效计划制定、绩效跟踪监控、绩效考核评估和绩效反馈改进四个环节, 是以事前、事中、事后相结合的原则设置的。绩效管理与内部控制都集事前防范、事中控制和事后监督于一体, 注重流程控制。

(三) 关注重点方面

随着技术的快速发展, 无形的、知识性的以人力资源为代表的要素逐渐替代了原来有形的、物质的要素, 成为企业的核心竞争力。绩效管理正是本着这一原则, 关注激发员工工作热情、开发人才、提高企业效率。内部控制由人来执行, 并受人的因素影响, 保证组织内所有成员具有诚信、道德观和能力是内部控制有效的关键因素之一。绩效管理与内部控制都基于通过对人的关注, 通过全员参与, 实现企业的高效率运营。

(四) 目标方面

绩效管理是通过实施绩效计划制定、绩效跟踪监控、绩效考评、绩效反馈改进等一系列循环过程, 来持续提升个人、部门、组织的绩效, 最后实现企业高效率运营。内部控制是企业内部存在的一套控制体系, 其存在的目的是协调、控制、激励企业的每一组成部分, 以实现企业高效率运营、保证财务报告的可靠性以及企业行为遵守法律。由此可以看出, 绩效管理与内部控制的目标是一致的。

二、企业绩效管理存在的问题

(一) 将绩效管理等同于对员工的约束

企业内部认为绩效管理是管理层对员工的约束, 绩效管理对企业有利, 对员工仅仅是约束。把绩效考核作为约束员工的手段, 考核不过关就会对员工产生不利的影响, 员工由此产生抵触心理, 这与绩效管理激励员工的初衷背道而驰。在企业绩效管理实践中, 公司领导对绩效管理工作很重视, 但各职能部门领导和员工对绩效管理认识不够, 甚至认为绩效管理是人力资源部的工作, 对绩效考核采取应付的消极态度, 导致绩效管理只重视结果, 忽视流程管理。

(二) 将绩效管理等同于绩效考核

绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效反馈环节。绩效计划制定是绩效管理的基础环节, 不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节, 这个环节工作不到位, 绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节, 这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键, 如果对员工的激励与约束机制存在问题, 绩效管理不可能取得成效。但是现在很多企业认为绩效管理就是绩效考核, 忽视其他三个环节, 导致员工只看到压力, 没看到激励;管理层只传达要求, 没有和员工的沟通;企业管理只重视结果考核, 忽视对业务流程的流程管理。

(三) 绩效考核指标体系设置不合理

目前企业在设置绩效指标时存在很多问题。首先, 企业指标与战略脱节。许多企业强调科技创新, 但对总经理的考核重点还是订单、利润和货款回笼等指标;强调营销创新, 但新行业拓展、销售网络建设在绩效考核中都没有体现。其次, 绩效评价指标过于笼统化。现有的绩效评价指标对企业的考核大多是一刀切, 忽视公司不同发展阶段和战略定位的差异。再次, 重视业绩考核, 轻视能力考核。大部分的企业设置的指标都是反映员工的工作完成情况, 这样会形成员工为了考核过关忙于完成工作任务, 忽略自身的能力提高, 不利于企业的长期发展。

三、借鉴内部控制加强企业绩效管理的对策

(一) 营造良好的绩效管理环境

良好的绩效管理环境也是绩效管理有效实施的前提条件, 企业应营造一个便于绩效管理实施的环境。明确有效的绩效管理对公司、管理层和员工三方都是有益的。对公司而言, 可以有效激励与约束各层级人员, 合理、正确地评价组织和个人的贡献, 有效识别和发展高绩效人才, 保证集团和公司目标价值、促进战略的执行。对管理层而言, 可以将团队目标与公司整体目标紧密衔接, 全面、准确地对下属进行绩效评价与正向激励, 有的放矢地帮助下属员工不断进步, 从而打造高绩效团队, 实现团队目标。对于员工而言, 可以将自身工作目标与公司整体及团队目标紧密衔接, 对个人业绩进行客观的评价与有效的激励, 促进个人实现个人目标和组织目标, 从而实现与组织的共同进步。

(二) 平衡绩效管理过程, 发挥协同效应

内部控制强调流程控制侧重从事前预防、事中检查、纠正错误、事后分析修改等三个环节来保护企业资产安全, 防范舞弊行为, 提高企业价值。绩效管理按照工作内容可以分为关键绩效指标体系的建立, 绩效管理的执行, 考核结果的应用和其他模块的链接。绩效管理应该平衡各个环节, 发挥各项目的协同效应。一是关键绩效指标体系的建立。为了明确考核内容, 可以根据公司的远景目标和战略规划制定年度的绩效考核目标和关键指标库。具体可以包括组织层面的关键绩效指标、岗位层面的关键绩效指标和指标类别及内容。二是绩效管理的执行。要明确考核周期、组织保证、绩效管理流程和绩效管理办法。重点在于明确绩效考核的方法, 包括准确、及时地记录各级部门及个人的实际绩效, 并汇总实际绩效, 送达本级和上级管理者以供分析使用。三是考核结果的应用。考核结果可以为人力资源部门对员工的薪酬设定、培训、岗位调整提供支持和依据, 还可以为改善业务流程、改进管理制度提供信息。四是与其他模块链接。绩效管理体系可以和人才管控与人才发展模块、薪酬体系和激励机制、岗位管理以及信息系统模块进行链接, 为这些模块提供信息支持, 同时也服务于这些模块的工作。

(三) 建立科学的绩效评价指标体系

具体如下:

首先, 优化关键绩效指标。关键绩效指标要以企业战略为导向, 根据企业的战略目标逐层向下分解, 将关键绩效指标与企业战略目标紧密联系起来。同时, 综合考虑公司所处的发展阶段、组织结构、生产流程、内部治理结构等因素, 设计出能够充分激励员工为组织目标奋斗的评价指标。在分解和设置各维度或模块的各类KPI时, 要理清指标间真实的时序关系和因果关系。可以从各维度或模块的滞后指标开始, 然后通过逐级分析建立前置指标, 多次循环。通过前置指标强化对流程的管理和控制。综合运用“标杆基准法”和“历史经验法”, 找出最需要赶超的绩效指标的关键的成功因素作为一定时期重点关注的KPI。

其次, 创新促进企业发展的新评价指标。企业每年都有重点关注的项目和工作, 企业在设置评价指标是应考虑企业当年需重点突破和改善的工作以及项目, 形成重点工作目标。企业每年甚至每季度的项目都不同, 这就需要根据项目的特色设计科学的评价指标。管理者在企业的管理中扮演者计划制定者、决策者、沟通者等多重角色, 在企业的管理中有着举足轻重的地位。在对管理者的业绩进行考核的同时对管理者的能力进行考核, 不仅能促使管理者完成任务还能提升其综合能力。高绩效领导力评价指标应包括自我发展、合作与发展他人、实现卓越三种类别。自我发展评价指标主要考核管理者主动学习、发现和解决问题、适应与承压以及创新等方面的能力;与他人合作评价指标主要考核管理者与组织上下级的关系、促进员工发展以及团队建设的能力;实现卓越评价指标主要考核管理者的质量意识以及推进变革和战略规划的能力。

最后, 设置月度、季度、年度和任期四套绩效评价指标。对企业不同群体进行考核应采取不同的考核周期。与之相应的, 企业的绩效评价指标也应对周期有所区分。大多数企业设置了月度、季度、年度三套评价指标, 但有些项目跨度超过了一个会计周期, 年度考核并不能有效地对其成效进行反映。因此, 应增加一套任期评价指标, 以便对企业高层管理者长期决策行为进行考核。

参考文献

[1]张宜霞:《企业内部控制的范围、性质与概念体系——基于系统和整体效率视角的研究》, 《会计研究》2007年第7期。[1]张宜霞:《企业内部控制的范围、性质与概念体系——基于系统和整体效率视角的研究》, 《会计研究》2007年第7期。

控制绩效 篇2

月度绩效评价关键节 点控制实施方案

各单位各岗位下一月度重点工作目标确定、月度任务绩效计划编制与本月度绩效评价一起启动。

月度第一节点——在规定的时间内（一般为3天时间），经营管理职系相关岗位员工完成：月度述职汇报；本月度任务绩效自评；各直管单位/部门/相关岗位下一月度重点工作目标项及指标确定；单位需要的其它工作总结及计划。为召开月度绩效工作调度会做好准备。

（一）经营管理职系关键岗位员工的月度述职汇报

月度述职汇报的内容包括：一是本月度相关目标完成情况，只需汇报本工作目标项是什么，完成的结果如何，如数量、质量、客户评价等，不需要汇报完成的过程；二是本月度应该完成的相关目标项而未完成的或完成标准不高的原因分析、应吸取的教训及拟采取的补救措施；三是本月工作中好的经验及实例；四是下一月度任务绩效计划安排，只需要汇报拟完成的工作目标项，即附件3.1表的第2列的内容。

月度述职报告完成的当日向直接上级提交。

（二）经营管理职系各岗位员工进行月度任务绩效自评

1、因实际工作需要，单项工作目标新增或取消的权重在20%以上的，其附件3.1需要重新签字确认。

2、被评价人应以要点的方式，将本月岗位工作中已完成但未列入附件3.1的其他工作项写入表中。

3、被评价人对每一任务绩效工作目标实际完成结果与标准相比对，1 / 9

进行自我评价。

“自我评价方法”详见附件4.《任务绩效评价方案》。完成后当日交直接上级。

（三）各岗位员工确定各单位/部门/各岗位下一月度重点工作目标项

1、结合单位附2.1：《XX（单位）2016X季度重点工作目标说明书》中下一月度相关内容；各单位/部门/岗位分别从内外客户的相关指示/建议/需求考虑，从本单位/部门职能/岗位职责的角度考虑需要做什么；认真分析寻找本单位/岗位存在的问题、或者比较弱的方面/项目,各自确定本单位/岗位下一月度单位重点工作目标项，之后，与直接上级进行有效沟通，共同确定各相关岗位的下一月度重点工作目标项。

2、下列四类目标，在相关岗位员工附件3.1中应包含：

（1）单位附2.1：《XX（单位）2016X季度重点工作目标说明书》中本月度、本岗位的全部目标；

（2）本岗位负责的“各单位季度相关目标信息跟踪”工作目标；（3）负责本单位行政督察与质量检查的“督办事项”与“质量检查项“工作目标；

（4）各级管理人员“对员工日常工作表现记录”工作目标。

3、目标分解

（1）日常工作目标项确定后，直接填写在“工作目标”一栏中即可，“执行制度具体名称”填写与“工作目标”相关具体规章制度，不同的“工作目标”可能会涉及相同的规章制度，把此栏合并即可；也些工作虽说没有具体的规定，但有“约定成俗”的做法，直接填写“习惯做法”即可。

（2）特定工作目标项确定后，岗位员工必须根据工作的内在性质/工

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作过程/工作结构，对工作目标项进行工作分解，确定完成工作的关键成因工作项及每一关键成功工作项的具体行动任务。

4、目标权重的确定

绩效目标的权重，表示单项绩效目标在其绩效周期内与其它绩效目标相比，其相对的重要程度；

每一项任务目标的权重一般为不低于5%的整倍数，总任务绩效目标权重之和为1。

5、关键点实施附件

完成目标的具体行动任务实施方案、应遵守的规程、技术要求或具体制度规定等，将以上内容的附件名称填写上即可。

（四）各岗位下一月度重点工作目标项绩效指标的确定

1、日常工作目标项指标的确定（1）日常工作目标项指标名称的确定

对日常工作目标项的关注工作过程的控制，即关注员工工作过程是否符合“作业规范”，关注员工工作过程中所表现出来的行为是否符合“行为规范”。

日常工作目标项指标名称统一确定为“标准的符合性”。（2）日常工作目标项指标标准的确定

日常工作目标的“指标标准”填写成“详见具体规定”；

①公司/单位有明确的作业规范要求的，将作业规范的具体名称填写在附件3.1“执行制度具体名称”一栏中即可；公司/单位没有明确的作业规范要求的，将作业规范的要点内容填写在附件3.1“指标标准”一栏或在“执行制度具体名称一栏中填写“习惯做法”即可。

②公司/单位有员工行为规范明确要求的，将行为规范的具体名称填写在附件3.1“执行制度具体名称”一栏中即可；

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公司/单位没有明确的行为规范要求的，将“非管理类员工行为标准”或“管理类员工行为标准”填写在附件3.1“执行制度具体名称”一栏中即可。

公司/单位没有明确的行为规范要求的情况下，非管理类岗位员工以“严格认真、主动高效、团队意识、客户意识、学习总结、岗位纪律、待人接物、仪容仪表、言谈举止”9个方面的全部或部分内容做为“行为规范”的“标准的符合性”的标准。

公司/单位没有明确的行为规范要求的情况下，管理类岗位员工以“主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量和数量、沟通效果、工作分配与指导、下属发展、管理效果”9个方面的全部或部分内容做为“行为规范”的“标准的符合性”的标准。

（3）日常工作项指标评分方法的确定

将“尺度量表评价法 ”填写在附件3.1“指标评价方法”一栏中，具体详见附件4：《绩效评价方案》

（4）对日常工作项“符合性”评价应考虑的内容。

对“符合性”指标进行评价时，应同时考虑该员工“作业规范及行为规范”的符合性，之后根据附件4：《绩效评价方案》进行评价。

2、特定工作目标项指标的确定

（1）对特定工作目标项的关注点在于：对结果控制；对过程关键节点控制；行为规范控制。

（2）员工与其直接上级共同协商确定该工作目标项结果指标名称、指标标准及评分方法，依实际情况按照指标要素设计的要求确定；

（3）行为规范标准依据

1、日常工作目标项指标确定（2）日常工作目标项指标标准规定的内容确定。

各岗位完成附件3.1的编制工作；专业技能职系员工月度任务绩效计划由其直接上级确定。

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完成的当日，向直接上级提交。

（五）经营管理职系相关岗位的员工，完成直管单位需要的其它工作总结及计划

1、相关职能部门月度绩效目标信息跟踪计划、实施方案及跟踪结果汇总。

职能部门完成公司季度绩效目标“月度信息跟踪计划及方案”，报主管领导同意后，每月底前后5日内向公司各单位公布。

（1）信息收集要有目的、有准备、有计划、有方案地进行，信息收集结果要及时记录、汇总；

（2）各单位应积极参与信息收集的过程，体现信息的真实、有效性；（3）信息收集注重对工作目标结果的核实，而不是推断、判断；（4）月度信息收集完成后要有小结、分析，找出各单位绩效优异的原因所在；

（5）对各单位存在的绩效问题，要及时给出绩效提升意见或建议；（6）对各单位的成功经验做法，要及时进行总结推广。

2、行政督察与质量检查计划及报告

单位月度行政督察重点事项包括：一是各专业部门经理/关键岗位月度任务绩效目标是否包含了《单位季度重点工作目标说明书》相对应的工作目标项，每一目标项的完成标准、时限，以及每一月度任务绩效目标项完成进展情况，每周督办汇总一次，或根据单位经理的要求随时进行督办，向单位经理汇报；二是重要会议（包括总经理办公会、/季度/月度/周绩效工作调度会、及专题会议等）的决议和部署事项，按时限要求提前

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进行督办； 三是公司领导批转、交办和布置的工作事项，按时限要求提前进行督办。

质量检查按品质安全部的要求办理。

3、客户服务工作计划及报告及预算执行分析报告及预算。月度第二节点——在规定的时间内（一般为1天时间），各直管单位组织召开月度绩效工作调度会；

（一）各单位要自行编写“月度绩效工作调度会”会议议程，并严格按照议程召开“月度绩效工作调度会”。

（二）月度绩效工作调度会议内容：

1、各单位副职/非直管单位经理/专业部门经理/职能部门关键岗位员工进行月度述职及自评结果汇报（汇报顺序由调度会议程规定）；

2、单位经理对各单位副职/非直管单位经理/各专业部门经理/岗位员工的汇报进行讲评，对其未总结到的经验、未认识到的问题补充纠正；

3、宣读直管单位需要的其它总结与计划；

4、直管单位经理针对管辖单位其它总结中所反映的突出问题进行分析、讨论，着重提出解决问题的具体措施；

5、单位经理对直管单位下一月度重点工作做出计划安排。

（三）会后形成《会议纪要》，单位经理签字后，流转至每一位经营管理职系员工阅读并签字确认。

月度第三节点——在规定的时间内（一般为1天时间），各直管单位组织员工完成自评修定、月度任务绩效计划及其它相关计划修改与确定工作。

（一）经营管理职系员工自评结果修定工作

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根据直接上级对本岗位完成月度工作目标项实际结果情况的“意向”评价，对任务绩效自评价结果进行修定；

（二）修改下一月度任务绩效工作计划及其它计划

1、完成附件3.1与附件3.2修改。

（1）各单位管理人员与直接下属（经营管理职系员工）就附件3.1中下一月度工作目标项、关键成功工作项、每一关键成功工作项的具体任务、权重及各指标权重比例等项内容进行沟通后，相关岗位员工根据沟通的结果，对附件3.1进行重新修改，修改完成后电子版交直接上级。

（2）各单位管理人员与直接下属管理人员（专业部门经理/专业部门班组长）就非管理类员工下一月度任务绩效相关内容进行必要的沟通，直接下属管理人员根据沟通情况对附件3.2中相关内容进行重新修改，完成后电子版交直接上级。

2、单位需要的其它计划的修改及确定

根据单位绩效工作调度会的具体要求，对单位需要的其它计划的内容进行修改，单位经理确认后，以电子版传至单位经理每一位直接下属。

月度第四节点——在规定的时间内（一般为3天时间），各直管单位组织对月度任务绩效计划进行审核及确认，对直接下属员工上一月度任务绩效进行评价及对员工自评结果的审核。

（一）对直接下属下一月度绩效计划审核及确认

审核与下属沟通共同确定的工作目标是否得到了安排；审核各目标的确定是否符合“SMART”原则；审核改进与提高工作目标项是否有具体任务及措施安排，是否可行；审核各目标权重安排是否依重要程度确定；审核资源支持是否合理；如以上5个方面中存在问题，发回直接下属再行修改。

如以上5个方面的内容符合要求，直接上级及下级签字予以确认。

（二）对直接下属任务绩效评价

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1、阅读日常对员工工作行为、关键事件结果的记录，回顾员工日常工作及行为表现；

2、对任务绩效各项工作目标，或依据预先确定的标准，或对照标准依据任务绩效评定等级定义进行评价；填写每一工作目标的评价结果，完成汇总分值。

对“任务绩效的评价方法”，详见本附件《任务绩效评价方案》。

3、对任务绩效评价分值在80分（含）以上及60分（不含）以下的员工，其目标项评价为4分或5分及2分或1分的，管理人员应有相应员工关键事件事实及数据描述的记录。

（三）各级管理者对其直接下属自评的审核

管理人员对直接下属任务绩效的评价存在一个“等级”的差异的，管理人员应与直接下属进行有效沟通，如意见不一致，以管理人员对直接下属的评价为准。

（四）各单位季度的月度绩效评价总的结果符合“正态分布比例 优良比例控制在15-20%以内，下限不得低于15%，上限不得高于25%;合格比例控制在65-70%以内，上限不高于75%，下限不得低于60%。较差与差的比例控制在10-15%以内。

（五）任务绩效评价结果反馈及确认

1、各级管理人员对直接下属任务绩效评价结果，须经本人及直接下属签字确认；

2、直接下属不在附件3.1及附件3.2上签字确认的，其直接上级必须对员工拒绝签字的事实进行描述，并经单位经理签字认可。

（六）各直管单位经理加强对本单位其他管理人员《绩效管理记事本》的检查工作，着重检查各级管理人员对员工日常工作表现是否做了随时记录、是否是关键事件事实或数据描述记录。

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月度第五节点——在规定的时间内（一般为1天时间），各单位对任务绩效评价结果进行汇总、审核、审批、报送，对绩效材料进行归档。

（一）专业部门/岗位将完成的评价结果汇总到附件3.3，报至本单位。

（二）汇总完成本单位的附件3.3；填写完成单位附件3.3规定填写的内容；报送直管单位正职审核签字确认。

（三）职能部门附件3.3需报主管领导签字确认。

（四）各直管单位经理签字（职能部门主管领导签字）的附件3.3于月初5日报送行政人事部。

（五）相关绩效材料归档

单位本月度各岗位的附件3.1、附件3.2、附件3.3（职能部门主管领导签字）复印件及公司/单位周工作例会会议纪要、月度绩效工作调度会会议议程及会议纪要及单位需要的其它计划、总结等相关绩效材料，由单位人资管理专员统一归档管理。

月度第六节点——在规定的时间内，各直管单位组织对经理签字（职能部门主管领导签字）后的附件3.3进行公示及各类计划的实施。

（一）各直管单位组织对经理签字（职能部门主管领导签字）后的附件3.3复印后进行公示。

（二）公示地点选择在各单位工作人员容易看到的醒目位置。

（三）各级管理人员加强对下属员工日常工作的检查、观察、劝说、辅导、处置工作，做好工作过程控制工作，保障各类计划的有效实施；同时，对员工日常工作中的优良/不合格工作表现，随时做好关键事件事实或数据描述记录，为月度任务绩效评价提供事实与数据的支撑。

（四）各直管单位人资管理专员加强员工对评价结果的意见与诉求信息的收集汇总工作，及时向本直管单位经理反馈。

控制绩效 篇3

关键词：高职院校 绩效预算管理 控制 实证研究

随着我国高职教育的快速发展，高职教育以占据我国高等教育的“半壁江山”，但随着我国最近几年来我国生源的不断减少，我国多数高职院校的教育资金供求矛盾和内部管理失调的问题也越来越突出，因此，在高职院校内部建立完善的绩效预算管理控制体系，不仅可以促进我国高职院校的发展，更可以提高我国高等教育的教学水平与质量。

一、建立健全绩效预算的标准制度和考核制度

绩效预算的标准有二层涵义，第一，什么是绩效标准，绩效标准是在完成教学等工作任务的效果上制定的标准，第二，再根据绩效的效果制定预算标准，通过绩效来制定的预算标准，不仅可以使预算指标成为推动高职院校各项工作完成的动力，更可以提高高职院校有限资金的利用率，使高职院校有限的资金可以得到最大的利用。同时，考核也有二层涵义，第一，是对绩效的考核，第二，是对预算的考核。随着我国高校发展资金来源的多元化和资金使用的多元化，高职院校原有的绩效预算管理控制制度已经不在适合我国高职院校的发展需要，因此，如何建立完善有效的绩效预算管理制度是我国很多高职院校管理者面临的一个重要问题，下面就简单探讨如何建立完善而又有效的绩效预算管理控制制度。

（一）做好预算编制工作

预算编制工作对建立完善有效的绩效预算管理控制制度有着重要的影响和作用，高职院校要做好预算管理工作应该从以下几个方面入手。第一，把高职院校的部门预算与校内综合预算合二为一，以免日后重复计算，给预算工作带来不必要的麻烦；第二，完善高职院校各个部门预算的调整制度，这方面，我国高职院校的管理者可以在调整时间、方法、程序等方面作相应的规定；第三，推行校级预算和所属各级预算。这样做可以最大限度的克服预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了等情况的发生；第四，建立预算的跟踪、分析以及评价制度。高职院校建立预算的跟踪、分析以及评价制度，主要是为了保证院校有限的资金可以得到最大的利用，从而提高有限资金的使用率。

（二）加强对高职院校的绩效预算执行情况的考核评估

加强对高职院校的绩效预算执行情况的考核评估，主要是为了对绩效预算的执行情况进行相应的评估与考核。如何没有绩效预算考核，预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了等情况就会发生，这会给高职院校的教学工作带来严重的影响。加强对高职院校的预算执行情况的考核评估，一方面，可以考察院校各个部门的工作业绩，保证院校的资金真正的用到了实处，而不是贪污浪费了。另一方面，可以不断的改进和完善预算管理，及时发现预算工作中的各种失误，并且可以及时采取工作措施来解决问题，保证预算工作可以正常开展和进行。总之，加强对高职院校的预算执行情况的考核评估要力保预算工作做到位，为高职院校的教学活动创造一个良好的环境。

二、完善绩效预算管理组织体系，成立合理、有效的预算编制、执行机构

完善的预算管理组织体系及其运行机制是加强高职院校预算管理的组织保障。预算管理组织体系应与学校内部的财务管理体制相适应。在目前高职院校推行内部管理体制改革，实行校、院（系）二级管理的前提下，根据我国《高等学校财务制度》的要求，高职院校应根据其规模和内部管理需要，建立“统一领导，集中管理”或“统一领导，分级管理”的执行责任制度。高职院校不管采用“统一领导，集中管理”还是采用“统一领导，分级管理”，要想取得良好的管理成效，必须成立、有效的预算编制、执行机构，只有这样绩效预算才能落到实处。在我国多数高职院校由于机构设置的原因，预算编制、执行机构主要有以下几个，每个机构由于职能不同，负责的事务也不尽相同。第一层次是学校党委会或校长办公会，是学校预算管理的决策机构，它的主要职责是负责制定预算编制的大体方针与原则；审查、批准关于预算的规章制度；审议、批准预算方案。第二层次是学校的预算管理委员会。其主要职责是：拟订预算目标和预算政策；制订预算管理的具体措施和办法；监督预算实施，考核预算执行情况等。第三层次是财务处，它主要负责预算的日常事务，对预算的执行与实施有著重要的影响和作用。第四层次为预算责任中心，这是具体预算执行部门，一般以处（室）或院（系）为单位划分，处长或院长（系主任）为预算责任中心负责人，其主要职责是对于项目预算，可设置单独、临时的预算责任中心，具体实施预算各项工作。总之，绩效预算工作要想取得良好的实施效果，不仅要完善绩效预算管理组织体系，为预算实施与执行提高组织保障，更重要的是要建立一个高效、合理的预算执行机构，保障绩效预算可以真正的落到实处，而不是流于形式，不然预算管理就不能起到其应起到的各种作用。

三、完善绩效制度，实行目标管理，使财务预算与绩效考核有机结合

（一）积极实行校、院（系）二级管理的预算管理制度

要把财务预算与绩效考核有机的结合起来，就应该按照 “财力集中，财权下放”的原则， 学校领导与管理者在要求下级落实预算目标与责任时，也要下放相应的权利，保证权利与责任的统一，这样就可以充分调动院、系一级预算管理的积极性与主动性。高职院校的领导或者管理者要根据学校各个部门的职责内容、工作性质等，将学校各个部门划分为不同的责任中心，并给每个责任中心赋予一定的权利与职责，对不同的责任中心，实施与执行不同的考核指标，严格考核其可控成本，并保证考核的公平、公正，这样就可以充分调动学校员工的积极性，同时也可以减少预算与考核实施与执行所遇到的阻力。

（二）根据预算指标性质的不同，采取不同的控制方式

我国高职院校多为公办学校，其院校的费用支出一般可以简单的分为两种费用，一种是固定费用，如教师工资、课时津贴、学生活动费等；另一种是变动费用，如业务招待费、招生费、水电费等。对于不同的费用支出，院校根据实际情况要采取不同的控制方式。对于固定费用，如果变动情况不大，可以不列入绩效考核的范围，但对于变动费用，就必须要严格控制了，并以绩效考核的结果作为变动费用支出的依据，以体现财权与事权的统一，这样就可以有效的促进财务预算与绩效考核的有机结合。

（三）建立相应的激励机制

院校领导或者管理者对各个责任中心的预算执行情况进行考核后，可以根据考核的结果与情况进行相应的奖惩，从而可以促进学校各个责任中心可以认真执行预算。对于预算执行情况较好的部门，在考核时按《绩效管理办法》加分，给予一定的精神和物质奖励，这样就可以调动员工的工作积极性与主动性；对于那些执行预算不力的部门，领导可以给予一定的处分，如通报批评等，这样就可以监督与警示有关部门认真执行预算，从而不断提高预算支出绩效。

四、建立健全绩效预算的检查落实制度

高职院校的绩效预算管理控制工作如果要落到实处，取得预期的效果就必须健全绩效预算的检查落实制度。一方面，在绩效预算控制管理工作中，也许会因为这样那样的原因，在执行过程中，可能会产生各个各样的问题，这些问题会对高职院校的内部控制管理工作会带来严重的影响，这时就需要高职院校的领导或者管理者对绩效预算管理控制工作进行相應的检查与监督，对发现的问题，要及时采取各种措施解决问题，以免产生严重的影响。另一方面，有些部门或者个人由于自己的利益原因，对院校的绩效预算管理控制工作落实的不到位，认为这些危害了自己的利益，这就需要加强对绩效预算工作的检查与落实，保证资金可以落到实处，而不是某些个人或者领导应付上级检查的工具，只有这样，绩效预算工作才能真正的取得实效。

五、总结

高职院校绩效预算管理控制是一项长期的工作，我国高职院校的管理者要采取各种措施来提高绩效预算管理控制工作的水平与质量，这样不仅可以促进我国高职院校的发展，更会提高我国高等教育的水平与质量。

参考文献：

[1]陈叶珍，沈威.加强高职院校预算管理的探讨[J].中国市场，2006，（19）

[2]马宏丽，关于高职院校预算编制的思考[J].重庆工学院学报（增刊），2005

家族控制企业绩效影响研究综述 篇4

一直以来, 公司财务研究的中心问题是治理对企业绩效的影响。早期的研究集中在股权集中对企业绩效的影响, 而近来的研究考虑了其他治理变量对企业绩效的影响, 如企业规模、董事会构成及投票权的分配等。关于公司治理的研究包括两个方向:一个方向是治理变量对企业绩效的影响;另一个方向是治理变量是由企业内生而产生的, 对企业绩效没有影响。在公司治理研究这个领域, 近年来越来越关注家族控制对企业绩效的影响。在Berle和Means (1932) 及Jensen和Meckling (1976) 理论框架下, 家族企业的股权及投票权集中将会提高企业业绩, 但家族企业会遭遇如资本约束、继承权争夺、管理者堑壕、裙带关系等问题, 诸如这些问题将会使企业绩效降低。Jaskiesicz和Klein (2005) 搜索到关于直接研究家族企业绩效的文章有55篇, 其中14篇是研究非上市家族企业的, 41篇是研究上市家族企业的。在这些研究中, 把家族企业与非家族企业都进行了对比, 非家族企业可以认为是不满足家族企业定义的企业。Jaskiesicz和Klein (2005) 分析得出在这51篇文献中, 46%的研究认为家族企业绩效优于非家族企业;8%的研究认为家族企业绩效低下;20%的研究认为家族企业与非家族企业绩效没有显著的不同;26%的研究认为家族企业的绩效与外部治理环境与竞争因素有关的。在已有的研究家族企业绩效的文献中, 对美国家族企业的研究文献较多, 据不完全统计, 有三十多篇。在除了对美国家族企业绩效研究外, 学者也对其他国家和地区的家族企业绩效进行了研究, 如对加拿大家族企业的研究 (Smith and Amoako-Adu, 1999) 、挪威家族企业的研究 (Barth et al., 2005) 、瑞典家族企业的研究 (Cronqvist和Nilsson, 2003) 、西班牙家族企业的研究 (Gomez-Mejia et al., 2001) 、台湾家族企业的研究 (Luo和Chung, 2005) 。除了对单个国家家族企业绩效进行研究外, 还有学者对多个国家的家族企业绩效进行分析, 如对13个西欧国家的研究 (Faccio和Lang, 2002;Maury, 2006) 、欧洲大陆国家的研究 (Barontini和Caprio, 2005) 和对东亚国家的研究 (Claessens et al., 2000;Lins, 2003) 。不管对美国家族企业还是对其他多个国家或地区的家族企业绩效的研究都没有得出家族企业绩效更好的一致结论。虽然关于家族控制对企业绩效影响的相关研究并没有得出统一的结论, 但从家族控制类型来说, 学者们得出了较一致的结论。本文从家族控制研究发展进程及实证分析对已有的关于家族控制对企业绩效影响的文献进行梳理。

二、家族企业绩效研究发展历程

(一) 所有者控制与管理者控制的企业绩效

自20世纪30年代以后, 管理者控制公司逐渐增多。Larner (1970) 对美国1963年大型公司的所有权与控制权的分离程度进行了研究, 结果发现管理者控制了最大的500家公司中的75%和它们资产的81%。Larner同时分析了管理者控制对公司绩效的影响, 并认为虽然管理者控制与所有者控制相比较在权益回报率方面低0.5%, 但在利润率方面没有显著的不同。所有者控制是指其至少拥有10%或15%的股权, 而在更低水平上的股权集中被称为管理者控制。除了对所有者控制的公司与管理者控制的公司进行比较研究外, Sorensen (1974) 对公司董事是家族成员的股权进行了分类, 认为家族企业是所有者控制的公司和所有者控制的企业绩效优于管理者控制的企业。在这个时期的大部分研究都认为所有者控制的企业优于管理者控制的企业, 因为在股权分散的情况下, 管理者将会产生机会主义行为使得企业绩效降低 (Berle和Means, 1932) 。

(二) 内部人控制与外部人控制的企业绩效

在20世纪80年代, Cubbin和Leech (1983) 对内部人控制及外部人控制的公司进行了研究, 并指出内部人是和公司有连结并拥有股权, 而外部人除了拥有公司股权之外再没有其他任何关系。相对于外部人来讲, 内部人有更高的激励去监控企业的经营活动。在内部人控制尤其家族控制的企业绩效方面, 有三种不同的观点:一种认为家族股权是企业创立时拥有的而不是后来一步步地积累得来, 股权结构是内生形成, 所以并不能决定企业绩效;一种认为内部所有权如家族所有权对企业绩效有负向的影响;一种认为家族所有权对企业绩效有的影响为正。在这三种观点中, 家族控制对企业绩效有负向影响的观点占绝大多数, 而持有其他两种观点的学者较少, 如Holderness和Sheehan (1988) 等认为家族所有权对企业绩效的影响为正。

(三) 大股东控制的企业绩效

从20世纪90年代之后, 学者对内部人与外部人进行了进一步的区分, 将大股东分为银行、机构投资者、国家、雇员和家族等。在世界范围内, 除美国等少数对股东保护非常好的国家外, 不同国家和地区的公司普遍存在所有权集中, 而且在一定程度上都是集中于家族或政府手中。在股权集中的情况下, 大股东控制问题成为越来越多学者关注的焦点, 并且大股东控制在公司治理中的作用成为近年来公司治理研究的重要内容。大股东控制是否可以改善公司的治理, 学者们对此进行了实证研究。大股东在公司治理中发挥了积极的作用, 并有动力监督公司经理层的行为。Kapla和Minton (1994) 认为存在大股东的公司比没有大股东的公司更有可能用替换经理层的方式来对拙劣的业绩做出反应;Yafeh和Yosha (1996) 研究发现大股东减少了日本经理的任意花费, 如广告、研发 (R&D) 和娱乐费用。在强调大股东作用的同时, 当然也会存在大股东对小股东的利益侵害, 因为大股东会从控制权中获得收益。La Porta et al. (1999) 通过对最终所有权和控制权结构深入分析, 发现大股东采用金字塔结构达到现金流权与投票权的分离, 进而从控制权中获得利益, 如发生关联交易、转移利润和资产, 造成对小股东利益的侵害。单个大股东会造成对小股东利益的侵害, 而多个大股东的存在可以保护小股东的利益, 因为他们有更强的激励去监管管理层及企业的活动。Gomes和Novaes (2001) 认为多个大股东的存在可以减少隧道行为, 因为其他大股东可以对第一大股东起到制衡作用, 并且多个大股东联合起来牟利是但是由于达成内部意见统一的困难, 往往会失去有价值的投资项目。多个大股东可以联合起来获取私利是非常困难的。

三、家族控制与企业绩效实证研究

(一) 创业者控制的家族企业绩效

从企业诞生到企业的逐渐成长和成熟的过程, 都倾注了创业者的心血和感情, 他们把企业视为自己的孩子, 投入更大的精力和有更强的激励去精心经营企业, 在监管企业上也更有激励。一般来讲, 创业者控制的家族企业表现出更好的绩效, 在实证分析上, 创业者是否控制家族企业用创业者是否担当CEO来作为代理变量。Mc Conaughy et al. (1998) 把创业家族企业分为由创业者担任CEO和创业者的后代担任CEO, 并发现创业家族企业比非创业家族企业更有效和更具有价值, 同时发现创业者控制的年轻的家族企业比年老的家族企业更有效。Palia和Ravid (2008) 在控制了管理薪酬的内生性问题后, 发现创业者对奖金的反应不大, 不过创业者所管理的公司趋向于利润更好。Peng (2004) 对东南亚8个经济体的分析发现, 在印尼和台湾, 家族成员尤其创业者担任CEO有利于提升业绩。Barontini和Caprio (2005) 对欧洲11国的研究表明, 尽管控制权放大机制和控制权与现金流权的偏离程度相关, 但那些创业者担任CEO或不担任CEO的家族企业即使广泛采用金字塔结构, 其市场价值也要明显高于非家族企业。Falenbrach (2006) 发现美国11%的大的上市公司都是由创业者CEO控制, 并与后代担任CEO的公司明显不同, 其公司价值更高。不仅如此, 而且创业者担任CEO的公司用于研究开发的投资更对, 资本支出也更高, 并更多的关注并购活动。Lerong (2008) 对美国在1998年至2002新上市的公司进行了研究, 发现了创业者担任CEO比非创业者担任CEO更低的薪酬和奖金, 同时发现了若创业者担任CEO又任董事会主席, 那么对公司的财务绩效有更多的正面影响。

(二) 创业者后代控制的家族企业绩效

家族企业就是能够一代代相传的企业 (Ward, 1987;Brockhaus, 2004) 。然而, 只有30%的家族企业能成功延续到第二代, 10%-15%的家族企业能传到第三代, 而能成功传到第四代的家族企业仅为3% (Churchill和Hatten, 1987;Birley, 1986) 。成功继承是保证家族企业财产与权力平稳过渡、持续发展的关键问题。创业者后代继承的家族企业绩效如何, 从第一代延续到第二代的家族企业有30%, 而从第二代延续到第三代的家族企业只有10%-15%, 从第三代延续到第四代的家族企业的仅有3%, 可以发现创业者后代控制的家族企业一般都表现出更差的绩效。Morck et al. (1998) 认为家族后代控制的家族企业表现出差的绩效。Pérez-González (2006) 对美国家族企业后代控制对企业绩效的影响进行了实证研究, 当控制家族企业的创业者离开时, 经由后代控制的家族企业在资产回报率和市值/账面比率都会有大幅度地下降, 而由与控制家族无关的职业经理人接任却不会出现业绩的下降。这与裙带关系的不经济是一致的, 因为裙带关系限制了劳动力市场的竞争, 从而会导致业绩变差。Morck et al. (1998) 发现与美国类似的公司相比, 加拿大创业者后代控制的公司与公司的财务绩效及研究开发R&D成负相关关系。Bertrand和Schoar (2006) 对泰国家族生意中最大的100家进行了分析, 结果发现在家族生意的控制权和所有权方面, 家族大小和家族参与生意的程度是有很强的正相关的, 但随着创始人的去世, 更多的继承人的家族生意表现出更低水平的公司业绩。Bennedsen et al. (2007) 对丹麦的家族企业进行了研究, 采用了独一无二的调查数据, 调查家族特征对公司决策的影响及这些决策对公司业绩的影响。主要关注在外部CEO和家族成员的任命决定。发现家族继承对公司业绩有很大的负的影响:在CEO更换时, 资产营运利润平均下降4%。同时, 研究结果显示对于相对大的公司和高成长的行业家族成员担任CEO的企业表现不佳。实证结果表明了非家族成员的职业CEO会为他们所领导的组织提高更好的价值服务。

(三) 创业者家族控制的家族企业绩效

在对家族企业绩效研究的文献中, 创业者控制的家族企业绩效表现为较好, 而其后代控制的家族企业绩效表现较差。而文献中没有区分是创业者控制还是创业者后代控制的家族企业统称为创业者家族控制的家族企业。学者对这类企业的绩效持有两种观点:一种观点对家族企业持消极态度, 即家族企业在绩效上表现为低效率。Morck et al. (1998) 认为, 持续的家族控制是导致企业绩效较差的组织形式。La Porta et al. (1999) 对27个发达经济体和国家的大型企业的所有权结构进行分析后认为, 家族企业的组织结构模式在全球广泛存在, 相对于公众持有公司、国家制公司以及公众持有企业所控制的公司具有更加复杂的公司治理特征, 并从投资者保护的制度环境对股权结构资本市场的发展、股利政策和公司价值进行了研究, 结果表明大股东控制的家族企业会造成对小股东利益侵占行为。Claessens et al. (2000) 对九个东亚国家2980个上市公司的研究显示, 家族绝对控制是许多东亚国家企业生产能力过剩和资本使用效率低下的主要根源。Cronqvist和Nisson (2003) 对瑞典的研究皆表明, 当家族股东的控制权超过现金流权时公司价值会下降。另一种观点则认为家族企业并不是落伍的代名词, 家族控制组织不一定是低效率的, 在特定的情况下甚至更有效率和竞争力。Daily (1992) 指出, 由于家族成员长期生活在一起, 普遍存在各种非正式契约, 能降低彼此之间的信息不对称, 促使代理成本最小化。Anderson和Reeb (2003) 和Chrisman et al. (2004) 的研究发现美国大型家族企业的托宾Q (市场价值) 高于非家族企业。

四、结论

医院绩效管理的运营成本控制论文 篇5

5结语

综上所述，在当今医疗改革背景下，如何提高医院的医疗质量和效率，医院可通过落实医院绩效管理，同时合理有效控制运营成本，从而使医院综合竞争实力得到有效提高，为推动医院良性发展奠定坚实基础。

主要参考文献

［1］刘杉，关兵．医院绩效管理与运营成本控制研究［J］．中国医院管理，2014，34（1）：74－75．

［2］杨昌真．医院绩效管理与运营成本控制探讨［J］．财经界：学术版，2015（36）：96．

［3］李媛．医院绩效管理与运营成本控制研究［J］．现代营销旬刊，2016（8）：38．

［4］李文艳，赵芳萱．医院绩效管理与运营成本控制完善路径［J］．环球市场信息导报，2017（25）：47－48．

控制绩效 篇6

关键词：控制权市场；高管变更；公司绩效

当公司的控制权转移时，这种外部控制是对高管的一种监督行为，而且这种现在在现今的中国市场越来越频繁的出现，因此，对这种外部控制行为的研究是非常重要的，Jensen和Ruback（1983）认为公司可以通过控制权市场来解决公司中实际存在的委托代理问题，通过公司控制权市场来替换掉之前的能力不够的高管的行为是非常重要的，特别是当内部控制机制无法产生作用时，控制权这种来自外部的控制机制能起到非常好的作用[1]。以下是对控制权市场、高管变更和公司绩效的国内外研究的梳理。

1.国外主要研究文献

首先从已有的很多文献都指出，由于并购后接管是通过外部市场的方式对公司的经营不善进行的惩罚，所以认为并购是为了更替掉目标公司之前的经营不善的高管团队的，所以并购后高管变更率高。

Schweiger、DeNisi（1991）根据样本数据发现超过50%的高管在目标公司被并购后的三年内离职，而并购后的五年内75%的高管离职[2]。但是，Choi发现采取混合并购的高管变更率会比采取横向并购的变更率要高[3]。此外，通过之前学者的研究我们发现并购后产生高管变更现象的原因主要是出于以下三个原因：管理变化、战略转型和文化变化。这三者的改变会对被并公司的员工的生产和士气产生很大的影响，因此这也会对公司绩效产生很大的影响。

然后，研究学者会研究并购后被并公司的高管变更是怎样影响被并公司的绩效。Mikkelson和Parteh（1997）研究发现当并购频繁时，公司的管理层变更率为23%，管理层主要包括董事会主席、总裁和总经理，当并购不频繁时，公司的管理层变更率为16%，而且，他们还发现业绩会对这种差异产生影响，当公司业绩越差，这种变更率的差异就越大，在公司业绩不良的公司中，当并购频繁时，变更率为33%，当并购不频繁时，变更率为17%[4]。Mark R.Huson（2001）通过对1971-1994年间的CEO更替事件进行研究，发现CEO变更会受到时间的变化而变化。强制性的CEO更替次数和外部继任的可能性都随着时间在增加，该文还发现并购后市场强度变化对CEO更替和公司绩效的敏感度没有影响[5]。

2.国内主要研究文献

关于目标公司在被并购后高管变更与公司绩效的关系研究中，主要从两个方面来讨论。一方面是高管变更与目标公司控制权转移前的绩效研究；另一方面是高管变更与目标公司控制权转移后的绩效研究。

李增泉，杨春燕（2003）分析控制权变更对高管变更的影响，研究无论是上市公司的控制权发生变化的当前年还是后一年，董事长和总经理的变更都比控制权未发生变化公司的程度要高，而且这两种高管变更都负相关于控制权发生变化的公司的业绩，这说明在我国的控制权市场对中国上市公司起到了监督的作用，不仅如此，该文还发现控制权变化的形式、程度、地区也都会影响到这两种高管变更[6]。朱琪（2003）结果表明控股股东变更显著相关于董事长和总经理的变更，且董事长变更显著相关于总经理变更[7]。石水平（2009）发现公司的控制权发生变更后，控股股东对其他小股东的利益侵占程度正相关于高管变更[8]。

对于控制权变更后高管变更对公司所产生的绩效影响，其中陈漩，李仕明和祝小宁（2006）选择沪深交易所的A股上市公司的高管更替时间进行研究，筛选掉金融类公司后得到737个样本，将公司的控制权进行分类，发现在政府直接控制型公司中，高管更替与公司业绩的显著程度要低于其他公司，在一般法人控制型公司和国有法人控制型公司中，高管更替后的公司业绩在短期内会下降[9]。陈健等（2006）研究表明公司控制权变动后所产生的高管变更会对公司绩效有着显著的正向作用，而且控制权变动的公司比控制权未变动的公司拥有更好的绩效。接着，石水平（2012）控制权变更变化后会在第一年提升公司业绩，但该文发现这种业绩提升是通过高管变更所产生的，控制权变更后的高管变更对公司绩效产生了显著影响，本文还发现第一大股东的持股比例与控制权转移后第一年的公司绩效呈U型关系，但是并不显著，与控制权转移后第二年的公司绩效呈显著U性关系，且此时高管变更负相关于公司绩效。（作者单位：中南大学）

参考文献：

[1]Jensen M C，Ruback R S.The market for corporate control：The scientific evidence[J].Journal of Financial Economics，1983，11：5-50.

[2]Schweiger D M，DeNisi A S.Communication with Employees following a Merger：A Longitudinal Field ExperimentCommunication with Employees following a Merger：A Longitudinal Field Experiment[J].The Academy of Management Journal，1991，（1）：110-135.

[3]Choi Y K.The Choice of Organizational Form：The Case of Post-Merger Managerial Incentive Structure[J].general information，1993，22（4）：págs.69-81.

[4]SCOTT LEE D，MIKKELSON W H，MEGAN PARTCH M.Managers Trading Around Stock Repurchases[J].The Journal of Finance，1992，47（5）：1947–1962.

[5]Huson M R，Parrino R，Starks L T.Internal Monitoring Mechanisms and CEO Turnover：A Long-Term Perspective[J].Journal of Finance，December 2001，2001，volume 56（6）：2265-2297.

[6]李增泉，楊春燕.企业绩效、控制权转移与经理人员变更——一项基于我国证券市场的实证研究[J].中国会计与财务研究，2003，（4）：51-108.

[7]朱琪.上市公司控制权变更：理论与实证分析[D].浙江大学，2003.

[8]石水平.控制权转移、企业绩效与大股东利益侵占——来自上市公司高管变更的经验证据[J].经济与管理研究，2009，（11）：24-32.

企业绩效评价与内部控制文献综述 篇7

(一) 国外关于企业绩效评价文献回顾。

企业绩效评价, 是指运用数理统计和运筹学原理, 特定指标体系, 对照统一的标准, 按照一定的程序, 通过定量定性对比分析, 对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

在企业绩效评估模型方面, Sink (2001) 和Tuttle (2001) 采用绩效评价计划编排阶段的六步程序的框架;Keegan (1997) 采用绩效评价矩阵;Lockamy (1999) 采用四理论绩效评价体系模型等。

Beni Lauterbach, Joseph Vu, Jacob Weisberg (2004) 通过调查研究了165家上市公司1989~1991的数据, 发现了内部和外部继任者对企业绩效评价的影响, 发现外部继任者比内部继任者对企业绩效评估有更好的效果。

Sunil Mithas (2011) 等通过研究发现信息管理能力, 包括对顾客的认知程度、过程了解、信息技术的了解对企业绩效评价的影响。这主要是指通过运用ERP来对企业绩效进行评价。

(二) 国内关于企业绩效评价文献回顾。

目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。立足于我国的企业实践, 我国学者也提出了许多不同的观点。

刘睿智、胥朝阳 (2008) 基于中国上市公司2000~2006年的财务数据, 利用验证性因子分析技术构建了两个因子以反映公司竞争战略是倾向于差异化还是低成本, 在此基础上考察战略定位对公司短期绩效和长期绩效的影响。

张益明、张志华 (2011) 基于2003~2009年A股市场381家中小上市公司的面板数据, 分析了资本结构、公司治理对企业绩效评价的影响。我们发现, 这种相关性的方向与控股人性质密切相关。

二、内部控制文献综述

(一) 国外关于内部控制文献回顾。

1936年美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》, 首次定义了内部控制, 此后美国审计程序委员会又经过多次修改, 内部控制的理论经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架和企业风险管理这五个阶段。

Hermanson (2000) 通过实证研究, 被调查者非常认可内部控制的重要性, 并且认为内部控制能为公司的长远发展提供更好的保证。

Newson和Deegan (2002) 通过调查认为, 上市公司自愿性披露信息的主要目的在于体现公司核心能力和全球化竞争策略。Udi Hoitash等 (2009) 从财务专家数据库中收集了5, 480家公司的数据, 进行了相关的实证研究, 发现了公司治理和作用于财务报告的内部控制薄弱环节之间呈现一定的关系。

(二) 国内关于内部控制文献回顾。

20世纪九十年代到现在, 内部控制初步发展时期我国的内部控制研究主要侧重于会计和审计领域, 研究成果主要服务于审计程序与方法的应用、审计效率的提高和审计风险的控制。

蔡吉甫 (2005) 通过实证研究, 认为我国上市公司内部控制信息披露受到公司盈利能力、财务报告质量以及财务状况存在异常的显著影响。另外, 我国上市公司内部控制信息披露存在自愿披露积极性不高和隐瞒不利消息的问题。

林钟高等 (2007) 通过运用实际数据进行实证研究, 发现我国上市公司的内部控制的建立和完善确实对企业价值有高度显著的正向促进作用, 并随着改革的深入和证券市场的规范化, 呈现出逐年强化的趋势。

董望、陈汉文 (2011) 研究表明, 在信息“生产”方面, 高质量的内部控制提高了应计质量;在投资者反应方面, 内部控制质量越高, 盈余反应系数越大。这证实了内部控制的财务报告目标, 也证实了内部控制制度在我国的适用性。

三、企业绩效评价与内部控制相互关联文献综述

(一) 国外文献综述。

内部控制与企业绩效评价之间的关联性问题, 近几年引起了国外理论界的强烈关注。

Karen Hopper WUCK (1989) 根据私人股本融资经验数据, 运用实证研究方法, 发现了股权集中度和企业绩效之前存在一定的关系, 为企业内部控制的治理水平提供了依据。

Deumes.Ragier和Knechel.w.Robert (2008) 以1990年开始在荷兰公开上市交易的公司为样本, 对管理者自愿披露内部控制信息的经济动机进行了实证研究。研究发现, 内部控制信息披露程度与财务杠杆作用正相关。

Ashbangh和Doyle (2007) 对SOX404要求下的公司的内部控制信息披露状况进行了研究。研究指出, 组织特征在很大程度上会影响其内部控制信息披露。

(二) 国内文献综述。

企业管理层通过企业绩效评价提高企业内部控制建设中的主动性和约束性, 将企业引入正规, 加大监管力度。这方面的理论研究近几年才在国内兴起, 成为了理论界研究的热点。

陈丽蓉、周曙光 (2008) 以2008年度披露内部控制信息的上市公司为研究对象, 以内部控制信息披露程度、内部控制缺陷和内部控制部门定期提交监督报告作为内部控制效率的替代变量, 验证了内部控制效率对经营业绩的影响。

张双鹏、胡本源等 (2011) 以权变理论为基础研究了我国企业内部控制与环境权变因素的适应性, 研究结论表明:企业环境权变因素对内部控制有不同的影响, 企业应该注重内部控制与其所处的环境的适应性, 提高内部控制与其所处企业环境的适应性能够增加企业绩效。

王凡林、杨周南 (2012) 从IT治理、内部控制两个企业调控资源的措施因素入手, 探讨两个因素独立和协同对企业绩效的影响。研究发现:IT治理是信息技术大量应用于企业后公司治理活动的必然选择, 又是企业内部控制的组成部分, 这是减少信息化风险, 提升企业整体绩效的可行手段。

四、今后研究方向及建议

综上所述, 企业绩效评价对企业内部控制存在一定的影响, 在其他条件不变的情况下, 企业绩效评价对内部控制的控制质量是至关重要的。根据前人的理论研究, 都是比较分散地研究企业绩效评价对内部控制效果的影响, 以上研究大多采用实证研究手段, 但是研究变量的选取有时未能存在一定的相关性, 没能全面正确地反映企业绩效评价中的每一个要素对内部控制效果的影响, 所以还需要对二者之间的内涵关系做进一步的深层研究。

摘要：一个企业的绩效如何, 深受各方利益关系者的关注。有关企业绩效评价的研究, 也是现在理论研究界讨论的热点。同时, 企业需要通过内部控制的信息更好地进行企业绩效评价。本人在前人研究的基础上, 对企业绩效评价与内部控制的关系进行分析, 并提出建议。

关键词：企业绩效评价,内部控制

参考文献

[1]Beni Lauterbach, Joseph Vu, JacobWeisberg.Internal vs External Suc-cession And Their effect on FirmPerformance.Human Relations, 2004.12.

[2]Rani Hoitash, Udi Hoitash.Therole of audit committees in manag-ing relationships With external au-ditors after SOX:Evidence from theUSA.Managerial Auditing Journal, 2009.24.

[3]Deumes.Ragier, Knechel.w.Robert.Economics incentives for voluntaryreporting onInternal risk manage-ment and control systems.Auditing:A Journal of Practice&Theory, 2008.1.

[4]蔡吉甫.上市公司内部控制信息披露的实证研究[J].山东经济, 2005.4.

[5]陈丽蓉, 周曙光.内部控制效率对经营业绩影响的实证研究———来自中国证券市场的经验证据[J].财会通讯, 2008.3.

[6]刘睿智, 胥朝阳.竞争战略、企业绩效与持续竞争优势———来自中国上市公司的经验证据[J].科研管理, 2008.6.

[7]林钟高, 郑军, 王书珍.内部控制与企业价值研究———来自沪深两市A股的经验分析[J].财经研究, 2007.4.

[8]董望, 陈汉文.内部控制、应计质量与盈余反应———基于中国2009年A股上市公司的经验证据[J].审计研究, 2011.4.

[9]张双鹏, 胡本源, 陈利军, 刘婧.基于权变理论的内部控制与企业绩效的实证研究[J].会计之友, 2011.9.

内部控制水平与公司绩效实证研究 篇8

关键词：内部控制,信息披露,公司绩效

一、研究背景

随着我国资本市场建设的逐步完善, 沪深A股的上市公司对内部控制的实施和披露也日益重视, 披露自我评价报告的公司呈现上升趋势, 但是, 高质量的内部控制真的有助于公司绩效提升吗?本文试用经验数据来对此问题进行分析。

本文以迪博公司评出的中国上市公司内部控制前100强作为内部控制水平较高的代表, 通过相关行业和公司规模寻找配对样本公司。以总资产报酬率 (ROA) 、净资产报酬率 (ROE) 、每股收益 (EPS) 和托宾Q作为公司绩效的替代指标, 试图揭示内部控制水平高低与公司绩效之间的关系。

二、文献回顾与研究假设

国外学者对内部控制研究的历史较长, 如:Willis (2000) 认为公司具有有效的内部控制并提供可靠的内部控制报告, 有利于增加企业价值, 并能有助于提升股价。Bushman&Smith (2003) 认为良好的信息披露有利于降低代理成本, 约束职业经理人的行为, 改善公司治理机制, 从而提升公司绩效。Doyle (2007) 检验了705家披露内部控制缺陷的上市公司, 发现这些上市公司的盈余质量较差, 其财务报告的可靠性较低, 公司绩效也较低。

国内的相关研究并不多, 其中较有代表性的有:李斌 (2005) 通过分析折现现金流量模型和资本资产定价模型得出结论, 企业内部控制同未来现金流和折现率有着紧密的内在联系, 它直接增加或减少企业价值。黄新建和刘星 (2012) 以2006-2008年沪市制造业公司为样本, 发现内部控制信息透明度与公司绩效存在显著的正相关关系。张晓岚等 (2012) 发现内部控制信息披露质量越高的公司, 经营业绩越好。说明现阶段我国上市公司披露的内部控制信息已经具备一定的决策有用性。但也有学者提出异议, 如张国清 (2008) 指出, 中国上市公司的内部控制信息披露水平提高和盈余质量无关, 也没有起到改善盈余质量的积极作用。

综合上述的分析, 本文预期上市公司内部控制水平会对公司绩效产生正向的促进作用。由此提出研究假设如下:

假设:上市公司内部控制水平越高, 其公司绩效越好。

三、研究设计

(一) 内部控制质量的度量。

依据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》, 迪博企业风险管理技术有限公司制定了包括内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督在内的五大一级指标以及下设65个二级指标。若公司披露了二级指标的相关内控信息, 此项即为1;否则为0, 满分为65分。迪博公司将上市公司的内部控制水平分为5个等级, 得分在 (52, 65]之间的公司为5A级, 得分在 (39, 52]之间的公司为4A级, 得分在 (26, 39]之间的公司为3A级, 得分在 (13, 26]之间的公司为2A级, 得分在[0, 13]之间的公司为1A级。

本文根据《迪博·中国上市公司内部控制指数综合排名100强 (2011) 》, 剔除金融行业上市公司, 按行业相同、规模相近的原则寻找配对样本, 最终确定了96组共192家上市公司作为研究样本。将处于综合排名中的公司内部控制质量视为高质量, 记录为1;其余配对样本的公司内部控制质量视为低质量, 记录为0。

(二) 公司绩效的度量。

国内多采用财务指标来度量公司绩效, 国外多采用托宾Q来度量。综合以上考虑, 本文采用托宾Q和财务指标:总资产报酬率 (ROA) 、净资产报酬率 (ROE) 和每股收益 (EPS) 作为公司绩效的衡量。

(三) 控制变量。

根据以前的研究发现, 公司绩效与公司规模、成长性、财务杠杆水平、股权集中度、股权制衡度、偿债能力等因素相关。为了准确分析内部控制水平对公司绩效的影响, 必须对这些因素进行控制。此外, 为控制年度和行业的影响, 本文还设置了年度虚拟变量和行业虚拟变量。这些变量的定义如表1。

(四) 回归模型。

综上所述, 本文建立如下的多元回归模型:

该模型中自变量Ctrl为公司内部控制水平。因变量RLT为公司绩效, 分别采用总资产报酬率 (ROA) 、净资产报酬率 (ROE) 、每股收益 (EPS) 和托宾Q来度量。

四、实证分析

(一) 样本选取与描述性统计。

本文相关财务数据来源于国泰安信息技术公司的CSMAR数据库和公开披露的上市公司年度报告。

(二) 分组比较信息。

为检验内部控制水平对公司绩效的影响, 本文按照内部控制水平进行分组, 分别计算内控水平较好的样本公司与配比公司两组样本绩效指标的均值及其差值, 再进行样本均值差t检验, 结果如表3所示。

从上表可以看出, 内部控制水平较好, 则总资产报酬率 (ROA) 、净资产报酬率 (ROE) 、每股收益 (EPS) 均较好。这说明内部控制水平较好的公司其经营绩效明显好于内部控制水平较差的公司。

(三) 回归分析。

1. 模型变量间相关性分析。

为了分析模型变量间的相关关系, 我们采用Pearson检验来考察变量间相关系数和显著性水平。虽然各变量间表现出一定的相关性, 但是系数较小, 且以VIF检验多重共线性的值不显著, 可以认为多重共线性不会影响回归结果。

2. 多元回归分析结果。

将样本数据代入上面的回归模型, 运用Stata11.0软件进行多元回归, 得到表5结果。

回归结果中, F检验值的P值等于0, 说明多元回归模型的拟合度是显著的, 具有很强的解释力。

在1%的显著性水平下, 多元回归模型中内部控制水平与总资产报酬率 (ROA) 、净资产报酬率 (ROE) 、每股收益 (EPS) 和托宾Q呈显著正相关关系。这与前面的提出的研究假设和分组检验结果相同, 说明公司的内部控制水平越高, 其公司绩效越好。这种现象的出现, 主要是因为上市公司内部控制水平的提高, 增加了公司股东、债权人、监管机构、供应商、购买商等利益相关者对公司的了解, 减少了信息的不对称, 有助于公司降低资本成本, 提升公司形象, 对提高公司的治理效率和完善公司的治理结构都有促进作用, 最终促使公司绩效的提升。

3. 稳健性检验。

为了进一步验证研究结果的可靠性, 本文还采用了每股净资产、现金回收率、总资产利润率对样本数据进行回归, 其回归结果与先前实证研究呈现一致性, 表明采用其他公司绩效指标来研究并不会对本文实证结论产生影响。

五、结论

本文以2009-2011年A股非金融类上市公司作为研究样本, 探讨了内部控制水平与公司绩效之间的关系。发现无论是分组检验还是多元回归检验, 内部控制水平较高的公司, 其公司绩效评价指标如总资产报酬率 (ROA) 、净资产报酬率 (ROE) 、每股收益 (EPS) 和托宾Q等显著优于内部控制水平较低的公司。这说明提高上市公司内部控制水平, 对提高公司绩效有显著的正面效应。

参考文献

[1].Willis, David M.Management reports on internal control[J].Journal of Accountancy, 2000, 190 (4) :57-64.

[2].Bushman, Smith.Transparency, Finan-cial Accounting Information and Corporate Governance[J].Economic Policy Review, 2003, (4) :65-80.

[3].Doyle J, Weili G, Sarah M.Accruals quality and internal control over financial re-porting[J].Journal of Accounting Review, 2007, 72 (7) :1141-1170.

[4].李斌.关于企业内部控制与企业价值相关性研究[J].经济师, 2005, (11) :177-178.

[5].黄新建, 刘星.内部控制信息透明度与公司绩效的实证研究——来自2006-2008年沪市制造业公司的经验证据[J].软科学, 2012, 24 (3) :109-112.

[6].王爱娟.内部控制好的公司业绩一定好吗——基于沪深上市公司的实证分析[J].财会月刊, 2011, (8) :79-81.

[7].张晓岚, 沈豪杰, 杨默.内部控制信息披露质量与公司经营状况——基于面板数据的实证研究[J].审计与经济研究, 2012, 27 (2) :64-72.

[8].张国清.内部控制与盈余质量——基于2007年A股公司的经验证据[J].经济管理, 2008, (12) :112-119.

控制绩效 篇9

1 岗位绩效薪酬的概念

岗位绩效薪酬是以中心职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和所承担风险程度确定岗级，以中心运行情况确定工资总量，密切结合人事制度与工资制度，以职工劳动成果(业绩)为依据支付的劳动报酬。

2 岗位绩效薪酬制度的具体实施

2.1 工作分析与岗位说明书制定

结合中心的工作内容，将岗位细分，明确各岗位工作内涵及要求，制订岗位说明书。工作分析的内容：包括对工作内容的分析、对工作岗位特性的分析、对岗位任职者的分析(表1)。

采用职业问卷分析法、资料分析法、关键事件分析法对工作分析考核内容逐项进行定量或定性分析评估。工作分析的直接结果是形成岗位说明书，从而进行有效的岗位设计。岗位说明书的考核内容主要包括岗位“标准”和岗位“功能”，通过定量或定性的方法考核岗位说明书目标是否明确，标准和功能是否源于现实又高于现实，是否具有指导和帮助作用，是否体现分工的合理性和协作的统一性。

2.2 岗位评估方法

薪点法是使用较为广泛的职位评价方法。它具有使用比较简单及客观合理的优点。使用薪点法，首先要为所评价的职位设计一种计点量表，其具体思路为：⑴关键职位的选择。在确定了每一特定量表上多个评价的职位后，就要选择关键(基准)职位，如：主任医师、主任技师等。⑵选择报酬因素。即单位认为重要性达到了一定程度而愿意为其付酬的那些职位因素或特征，如：技能、责任、努力等。在此基础上进一步找出某一职位因素层面上的职位次等因素，如工作知识、经验等。⑶为因素确定权重。给每一报酬因素、次等因素和等级确定权重以反映它们的相对重要性。当然，确定的权重因职位的不同而不同，如经验可能是主任医师最重要的因素，而责任则是主管医师最关键的因素等。⑷为特定职位确定点数。在薪点尺度达成共识后，按步骤得出关键岗位的点值：一是检查岗位说明书;二是确定能最好地描述每一报酬因素的次等因素的等级说明;三是加总全部薪点数值(表2)。

根据报酬因素的重要程度，在总点值范围内进行权重各报酬因素所对应的最大点值，如附表认为责任这一因素是四个因素中最关键的报酬衡量因素，给予了360点。同样，在责任这一报酬因素所对应的次等因素中，承担责任这一因素认为是最重要的因素，所以就给予了160点。

每一报酬因素所对应的各次等因素的最高点值总和应为该报酬因素的最大点值，即技能(260点)=工作知识(140点)+经验(80点)+创新力(40点)。薪点法最突出的优点是可以很简便的计算出各工作岗位的薪酬水平，并确保中心总薪酬水平有效地把握和控制在薪酬计划之内。

2.3 岗位绩效薪酬的内容设计

岗位绩效薪酬由岗位绩效工资、年功福利工资、奖励性绩效工资三个单位构成，即：岗位绩效薪酬工资=岗位绩效工资+年功福利工资+奖励性绩效工资。各个单元既有其独立职能，又相互联系，互为补充，发挥整体效能。

年功福利工资：这是职工劳动积累的工资部分，不随岗位的变化而变化，其体现职工工作年限的增加，积累的贡献增加，从而产生的得益不同。年功福利工资所强调的是薪酬的保障和福利作用，保护工龄长而岗位简单的老职工的工作积极性，同时也鼓励职工的长期工作行为。年功福利工资每月发放。

岗位绩效工资：体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元，是岗位绩效薪酬制的主体部分，它突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位，强调了易岗易薪。按照岗位设计，中心职工岗位大致可分为：行政管理、公共卫生、疾病控制、业务职能、后勤五大岗位序列。根据序列内涵和上面所介绍的岗位评估方法确定各岗位人员的薪点数或系数，计算出职工的岗位工资。每两月发放。

奖励性绩效工资：单一的岗位绩效工资，只能反映不同岗位劳动的差别，但无法反映不同素质员工在同一岗位上的劳动差别。奖励性绩效工资作为一种业绩工资可以较好的解决这个问题，它体现在这一部分工资与职工个人的业绩、科室业绩以及中心业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。单位根据绩效考核的结果将绩效薪酬工资分配至科室，科室根据对职工的个人考核结果再发放至个人，每季度发放。

2.4 岗位绩效薪酬发放办法

年功福利工资=餐补+通讯补助+工龄(平均分配原则，每月发放);岗位绩效工资=薪点法测算各科室薪酬系数(科室二次分配，每两月发放)。科室内部最大浮动系数0.5～1.5。奖励性绩效工资=疾病预防控制工作绩效考核操作手册2009版+年度市、区防病工作指标(每季度发放)。奖励性绩效工资发放科室间最大浮动系数为0～1。

3 讨论

3.1 施行绩效工资分配制度要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则

贯彻落实“按劳分配、效率优先、兼顾公平，以及向高技术、高责任、高风险岗位倾斜”的原则，实行绩效工资后，职工的收入分为基础职务工资和绩效工资两部分，其中财政统发的基本工资、按职级发放的地方补贴、按岗位发放的公共卫生津贴为基础职务工资，其余工资奖金全部纳入绩效工资范畴。基础职务工资每月发放给职工，绩效工资实行按每月、每两月、每季度和年终一次性(项目化管理、科研基金、质量管理基金)考核发放。科室绩效工资全年分配额度年初即以分配方案形式予以确定，其确定原则为以前三年科室分配水平均值为依据，在定编、定岗、定员的基础上，实行减人不减资、增人不增资。

3.2 基于管理基础，绩效工资改革应该同提高管理水平结合起来

绩效工资改革是提高管理水平的抓手。将单位绩效工资改革同提高管理水平结合起来，是指对不同岗位进行科学规范的管理。提高管理水平的根本是规范单位岗位分工，结合中心自身特点，进行可操作性的评价指标细化。全面提升中心的决策水平、管理能力和执行力。

3.3 重视民主参与，将绩效工资改革同价值认同和单位文化建设结合起来

绩效工资改革要讲究价值认同，需要员工对基本理念、衡量标准和管理办法的参与，在全体职工当中形成共鸣，对中心发展的战略、追求的目标达到高度的共识。绩效工资要体现单位文化内涵，弘扬什么、赞扬什么、抵制什么、反对什么要在绩效评估的指标中得到相应的体现，考核指标要反映单位和职工的人文关怀、体现单位的品质、弘扬单位的传统。将单位的绩效工资改革同文化建设结合起来，赋予绩效工资改革以文化内涵和品牌标识。

3.4 绩效管理的同步配套改革措施要跟进

绩效管理制度的实施必须有相应的配套措施作支撑，如：人事管理、财务管理制度、双向选择及定编定岗制度等。绩效考核分配的推行要与中心改革管理体制、完善运行机制相结合、相配套。同时也要正确引导职工价值取向，主动宣传，掌握舆论导向，做到循序渐进，使职工心理逐步适应。既要体现按劳分配原则，又要提倡爱岗敬业的奉献精神;既要注重实际贡献，又要适度控制收入差距。

3.5 施行绩效管理机制，单位和科室两级管理、两级考核、两级分配

单位对科室考核后，核发绩效工资奖总额，由科室进行再分配。绩效考核的最终分配结果，由科室“二次分配”确定，充分体现科室自身管理和分配自主权。通过绩效分配激励、提高科室职工的向心力、责任感和竞争意识。科室在分解落实中心下达的综合目标后，针对不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，采用定性指标与定量指标相结合的形式，再转化为每个岗位、每位职工的绩效考核评估的指标。

绩效是结果，绩效是行为，绩效是能力，应该根据岗位和职位的价值、能力、水平的要求合理评价，确定各层各类人员的能力要求，根据评定结果确定每个岗位或每个人付酬的标准。应该根据岗位的不同，设绩效奖金、年度奖金、单项(创新)奖金、特殊贡献奖金。依据工作质量的稳定性、保障性、激励性、持续性、全面性及技能知识行为和岗位、能力、资历支付报酬，体现岗位的价值，达到对职工良好业绩的回报。确定岗位的最低收入、最高收入、中线收入，达到职位与收入对称比例。相同岗位拥有不同能力水平和工作绩效，所支付的报酬不同。绩效薪酬分配方案,既符合国家关于在事业单位施行绩效工资改革的要求,也对疾病预防控制机构形成激励机制,并保证其可持续健康发展。

参考文献

[1]唐维新等主编.现代医院绩效与薪酬管理[M].北京:人民卫生出版社,2005.203-208.

[2]姚经建,赵伟忠,汤军克.上海市闵行区疾控中心分配制度改革效果评价[J].上海预防医学杂志,2004,03:119.

控制绩效 篇10

关键词：疾病预防控制,绩效考核框架,卫生系统宏观模型

如何将疾病预防控制(以下简称“疾控”)工作绩效全面、系统地反映出来,有以下几个技术难题:(1)如何构建考核框架从而能够全面地反映疾控工作;(2)如何将考核框架中各模块逐步分解形成可评价的子模,并确保层次化的考核框架在各层级之间符合逻辑,在各子模间具有条理;(3)如何从诸多研究方法中选择公认的科学方法作为支撑,并做到与疾控工作的紧密结合。本文将重点介绍课题组构建疾控绩效考核框架的研究思路、方法和步骤。

1 初步构建绩效考核框架

1.1 文献查阅,总结可供借鉴的信息

系统查阅与绩效考核研究相关的资料信息,包括学术期刊论文、研究报告、政府文件、网站、法律法规等,总结归纳国内外既往研究中用于绩效考核框架或维度确定的指导性理论与方法,明确疾控领域、卫生领域以及非卫生领域中可供借鉴的考核框架或维度。

1.2 初步形成绩效考核框架

将系统论的原理和卫生系统宏观模型思路具体应用于疾控体系,初步形成绩效考核框架。

疾控体系属于卫生系统的一个子系统,因此,可以借助卫生系统宏观模型中的一系列子模或模块来精确“勾勒”;另外,疾控体系同样遵循着“结构-过程-结果”的内部规律运作,同时也受系统外因素的影响。课题组从疾控工作的资源投入、服务过程、结果产出,以及影响工作开展的社会经济文化、人口需要、生物行为和环境因素等方面来考虑,构建出全面反映我国疾控体系绩效的框架,并将该框架有机、系统地模块化,具体包括:(1)社会环境。指疾控体系所处的社会大环境,包括经济发展水平、政治结构、社会文化、人口需要、生物环境和行为习惯等卫生系统外在影响因素,是疾控体系行为的外在动力,突出表现为一个机构所在地区对于疾控工作的综合保障水平。(2)工作基础。对应卫生系统宏观模型中的“结构”子模,包括资源、组织和行政。当相互比较的地区和机构均处在同一政治体制和文化体制下,并且具有同样行政组织结构时,区域和机构的人财物等资源在内的建设水平就成为工作基础考核的主要内容。(3)工作过程。对应卫生系统宏观模型中的“过程”子模,具体表现为疾控各项工作是否落实,过程是否规范等。(4)系统结果。对应卫生系统宏观模型中的“结果”子模,具体表现为疾控工作过程直接带来的结果,表达为在各项工作的结果指标。(5)健康结果。对应卫生系统宏观模型中的“结果”子模,具体表现为疾控体系所服务人群的健康指标变化,是工作效果在人群健康水平上的表现。

2 绩效考核框架的条理化和层次化

2.1 确定考核框架条理化和层次化的指导性方法和原则

通过系统查阅国内外文献,收集、归纳、整理可用于指导将考核框架层次化和条理化的思路和方法——层次结构分析理论。

层次结构分析理论指出,任何系统都具有一定的结构层次,既可以纵向分为若干等级或层次,同一等级层次又可横向分为若干相互联系、相互制约、各自独立的平行部分,这为疾控体系绩效考核框架的条理化和层次化提供了科学的方法学依据。它指导着本研究从横向和纵向两个维度来把握,即可将考核框架在横向上分解为若干相互联系、相互制约、彼此独立的模块,纵向上又可将每一模块分解为若干层次,同时确保下级成为上级的有机组成部分,而且同级内的所有模块对于上级层次的绩效具有较好的代表性。

据此,课题组研制出了考核框架条理化和层次化的原则:(1)下级结构是上级结构的有机组成部分;(2)同级结构内的不同模块之间具有互质性;(3)同级结构之间具有平行性;(4)下级结构内的所有模块能够最大程度地综合反映上级结构的绩效,即具有代表性。

2.2 实现考核框架的条理化和层次化

层次结构分析理论仅仅提供了通用于各个领域、各个系统的指导性方法,如何具体实现疾控体系考核框架的条理化和层次化,需要借鉴卫生系统宏观模型对疾控的工作基础、服务过程、系统结果等方面进行分解,用一系列概念或指标来表达其内涵。例如“工作基础”模块可用资源、组织和行政3个方面来表达;而“资源”又可用人力、物力两方面,人力又可用人力之量、人力之质、人力之构成、人力之质保来表达,人力之量又可以进一步细分为人力绝对数量、人力相对数量等。

最终将疾控绩效考核框架(横向的考核模块)在纵向上分解成不同的组成要素——考核类别,并进一步分解成考核项目。同时,按照不同层次内各要素间的相互关联度及隶属关系,将要素聚集组合,从而形成一个“框架-类别-项目”逐层展开的考核结构系统,初步完成对于考核框架的条理化和层次化。

2.3 实现服务过程的条理化和层次化

课题组认为,在考核框架条理化和层次化过程中,“工作过程”模块要紧密结合疾控体系的特点。本研究在系统查阅文献基础上,结合专家咨询意见,明确“工作过程”。同时以《关于疾病预防控制体系建设的若干规定》(卫生部长令40号)对于国家、省、市、县级疾控中心的职能界定为依据,以各级疾控中心的“职能-任务-内容-项目”的逐级细分为基础,进一步完善“工作过程”的条理化和层次化。

2.4 论证完善考核框架

考核框架条理化和层次化的完善,主要通过两个方面的专家咨询来完成。

通过课题组专家。遵循先前制订的原则,在收集各地修改建议的基础上,通过头脑风暴法、焦点小组讨论等,总结提出指导性、方向性意见,经课题组专家6轮共123人次的反复咨询与论证,经过“修改-论证-完善”的过程,最终形成比较完善的区域和机构考核“框架-类别-项目”的结构系统。

通过实践专家。组织江苏省疾控中心的专家3轮共320人次,以及江西、辽宁、河北、陕西、山东5省疾控中心和上海嘉定疾控中心的专家2轮68人次的专家咨询与论证,从疾控工作的实践角度,进一步从科学、完整、代表、可行等方面,遵循既定的原则,针对框架层次化和条理化提出修改建议。

2.5 最终确定“框架-类别-项目”的考核结构系统

围绕初步形成的绩效考核类别和项目,通过对全国30省(自治区、直辖市)业务专家的意向调查,进一步了解考核框架、类别和项目的合理、全面以及代表性等。参加区域绩效考核相关内容调查的有:全国30省(自治区、直辖市)卫生厅(局)及新疆生产建设兵团卫生局疾控处负责人31位、国家和省级疾控中心主任35位,共计66位;参加省级机构绩效考核框架、类别、项目相关内容调查的有:中国疾控中心、全国30省(自治区、直辖市)省级疾控中心主任35位、分管主任139位,以及办公室主任和质量管理科(或业务科)业务负责人和考核项目针对的不同专业业务分管科室负责人272位,共计446位。

调查人员对区域绩效考核类别和项目共提出了8项意见与建议,对机构绩效考核类别和项目共提出了43项意见与建议。在整理与分析这些意见与建议的基础上,课题组对考核框架、类别、项目进行修改和完善,最终形成了区域和机构绩效考核的结构框架,其中区域绩效考核包括5个维度6个类别,省级机构绩效考核包括5个维度8个类别34个项目,市级和县级机构绩效考核均包括5个维度8个类别35个项目。

控制绩效 篇11

关键词:包干经费模式;疾控机构;绩效考核

中图分类号:F201 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2009)33-0061-02

疾病预防控制机构的经费从20世纪80年代初开始,财政都是实行的包干经费模式,一直持续到现在。在过去的年代,财政实行的包干经费模式,对疾病预防控制机构建设起到了积极作用。随着我国的经济快速发展,疾病预防控制工作发生了巨大的变化,特别是近年开展对疾病预防控制机构的工作,采用明细量化的考核方法,经费又是完成工作的重要保障。财政预算的包干经费模式就不适用疾病预防控制工作的绩效考核。

1财政包干经费模式曾对疾病预防控制机构建设起到积极作用

每年卫生行政主管部门下达给疾病预防控制机构的包干经费,是指維持机构运行的经费。它包括单位的人员经费、公用经费、设备购置费、修善费等。20世纪80年代初我国的经济相对滞后,国家的财力不足,为了使单位对资金的使用有一定的灵活性,鼓励单位节约资金,更好地利用有限的资金,完成行政事业单位的工作任务。规定了行政事业单位(疾病预防控制机构也在此例),财政按照包干经费模式作为预算进行拨款,执行的超支不补,节余留用的原则。并且对“预算包干结余”会计账务处理做了规定,一直沿用到今天。然而财政规定的包干经费预算,在过去的年代,我国的经济相对滞后,人民群众的健康意识和需求不高,疾病预防控制工作任务、完成指标相对简单的情况下,对疾病预防控制机构的建设起到了积极作用。

2财政包干经费模式不适合疾病预防控制机构绩效考核的理由

随着改革开放,我国的经济快速增长,人民群众的生活水平日益提高,党和政府把提高人民群众健康素质放到了重要位置,预防控制疾病工作摆在了各级政府的议事日程。对疾病预防控制工作的经费,随着国家的财力增长,逐年加大了投入力度。但同时对疾病预防控制工作的要求越来越高,越来越细。现已经启动对疾病预防控制机构的工作采用绩效考核。2009年卫生部将组织对11个省份实施,2010年在全国各省级实施。卫生行政主管部门仍按照财政包干经费模式,下达给疾病预防控制单位笼统的一笔包干经费,已经不适合对疾病预防控制工作细化的绩效考核。

近几年疾病预防控制机构的预算都是按照细化预算来编制,每年的8月～10月期间编制次年的经费预算。按照机构运行的费用为基本支出的四大类,即:工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助、其他资本性支出来编制,每一大类下面的若干小类的经费支出都需做预算。如:工资福利支出指在职人员的费用,下设基本工资、津贴补贴等7个小类;对个人和家庭的补助是指离休、退休人员和职工的住房补贴等,下设离休费、退休费等9个小类;商品和服务支出是指机构运行的公用经费,下设办公费、印刷费、水费等23个小类;其他资本性支出是反映设备购置和房屋的大型修缮购建,下设办公设备购置等3个小类。专项经费是按照所立的项目预算,并根据工作任务、工作内容,分别按照上述基本支出的类别做明细预算。每年财政按照明细预算模式预算次年的经费,各级卫生行政主管部门按此要求,部署疾病预防控制机构的经费预算,疾病预防控制单位据此编制明细预算上报,财政经过两上两下的修改确定预算,报人大审批通过后作为最终的预算。应该说这样的明细预算,是科学的预算疾病预防控制机构全年所需的运行经费。但因财政的包干经费模式没有变,财政每年下达经费预算,是按照当地行政事业单位人均的公用经费、人员经费额度计算,下达单位预算指标,实行包干使用。而没有按照单位的行业,从事的工作性质以及单位的人员结构情况分配预算。为此,卫生行政主管部门下达给疾病预防控制单位的预算指标,是笼统的一笔经费。没有按照类别分配经费的额度,只有专项经费按照立的项目下达预算指标。这就是说上年做的明细预算,只是起到给财政提供资料,通过汇总得出了全年行政事业单位所需经费的目的。对疾病预防控制单位没有起到按照明细经费预算开支经费的目的。

以某省级疾病预防控制单位为例,说明财政包干经费模式,不适合疾病预防控制机构的绩效考核。

2008年卫生行政主管部门下达给某省级疾病预防控制单位经费预算指标的通知:“根据×××省财政厅《关于下达省直单位2008年预算指标的通知》(×财预[2008]63号)的通知,现下达你单位包干经费2 900.36万元。请按照有关财务规定使用。”专项工作经费按照项目工作内容逐笔下达预算指标,明确了必须专款专用。从下达给某省级疾病预防控制单位2008年的预算指标来看,与上年做的四大类明细预算显然无关。而疾病预防控制机构的绩效考核,涉及经费指标考核应该填报的内容如下:

表1某省级疾病预防控制单位填报2008年绩效考核指标情况

机构收入情况 / 万元机构支出情况 / 万元

1. 财政拨款4 873.61. 机构支出总计6 373.9

1.1 正常经费拨款3 239.41.1 基本支出4 960.1

1.1.1 人头经费3 239.41.1.1 工资福利支出2 435.3

1.1.2 公用经费和经常性业务经费1.1.2 商品和服务支出1 074.1

正常经费拨款中的离退休人员经费1 445.41.1.3 对个人和家庭的补助1 376.2

1.2 防治专项经费拨款1 634.21.1.4 对企事业单位的补贴

1.2.1 中央拨款413.31.1.5 赠与

1.2.2 省级拨款1 220.91.1.6 债务利息支出

2. 服务收入1 735.41.1.7 基本建设支出

其中:检验与卫生学评价收入4001.1.8 其他资本性支出74.5

其中:服务收入中上缴财政的额度1 735.41.1.9 贷款转贷及产权参股

3. 上级补助收入1.1.10 其他支出

4. 其他收入13.61.2 项目支出1 413.8

1.3 上缴上级支出

1.4 经营支出

合计6 622.61.5 对附属单位补助支出

从表1中可以看出,2008年某省级疾病预防控制单位人员经费支出为3 811.5万元(机构支出的1.1.1和1.1.3数据),财政拨人员经费3 239.4万元(包干经费指标2 900.36万元)。填报单位的财政拨款,正常性经费拨款全部是人员经费3 239.4万元,而公用经费和经常性业务经费则为零,应该说财政下达的预算是考虑了公用经费的,如前所述财政下达预算指标,是根据行政事业单位的人员经费、公用经费的人均额度计算单位的包干经费,由于是笼统的一笔包干经费就体现不出人员经费的金额,而只能根据支出情况来倒推,该单位填报的人员经费数据,是属于制度规定应该发给职工个人部分的金额,算做财政正常经费拨款数填报,而发给职工的住房补贴、伙食补助、奖金等,则是该单位的服务收入交财政专户返拨的款。

然而疾病预防控制机构工作的绩效考核的经费考核指标,是考核政府对疾病预防控制工作经费的保障程度。反应经费保障和预防控制工作的关系。卫生行政主管部门下达的经费预算指标,应该按照上年预算的四大类,体现人员经费,公用等经费指标额度。而不是按照包干经费模式,笼统的给一个经费指标额度。现国家已经启动对疾病预防控制机构的工作绩效考核,传染性疾病、免疫规划、疟疾、地方病等其他疾病的预防控制工作,全年完成的任务、覆盖的范围、指标完成等情况,都与政府的经费保障紧密联系。包干经费模式就难以达到对疾病预防控制工作绩效考核的目的。 通过上述的阐述,说明了疾病预防控制机构财政包干经费指标模式,不适合疾病预防控制工作的绩效考核的经费考核指标,也不适合现行的经济发展和疾病预防控制工作的经费保障。笔者认为财政、卫生行政主管部门应改变包干经费模式,对疾病预防控制机构下达的经费预算指标,应根据疾病预防控制机构的工作任务分配经费,并按照基本支出的类别体现经费的额度,以利于科学的对疾病预防控制机构的工作绩效考核,促进疾病预防控制工作的快速发展。

Is Responsible for One’s Own Finances Funds Pattern Oneself Not to be

Suitable the Prophylaxis Control Mechanism the Achievements to Inspect

Liu Qingyu,Wang Xiaoli,Yin Rongyan

Abstract: The administration of public health Department responsible for the work for the prophylaxis control mechanism issuing funds budget target, has been defers to the finance to be responsible until completion the funds pattern, does not suit the funds detailed budget which and the prophylaxis control mechanism achievements inspection in recent years carries out. This article fills in a form the situation by some provincial level prophylaxis Control unit achievements inspection, gives not the suitable reason.

上市公司控制权转移绩效问题研究 篇12

关键词：控制权转移,企业绩效,因子分析

一、文献回顾

(一) 国外文献

作为并购内容之一的控制权转移的发展日趋成为资本市场关注的焦点。西方学者对股权转让的研究主要是沿着两条主线展开的:一是事件研究法, 考察的是发生某一事件前后的二级市场股价走势, 并以此来研究该事件是否为股东带来了股票的累计超常收益 (Cumulative Abnormal Return, CAR) , 检验并购对样本公司股票价格的影响。如经济学家采用“事件研究法”对大量控制权交易案例进行了实证分析, 得出的结果比较一致, 认为公司控制权市场有增加股东财富和替换公司高层管理者方面的功能。如Jensenand Ruback (1983) 采用不同样本和测量期间内的目标股东收益进行研究, 得到的结论是:目标方股东均获得了显著的超常收益率;二是财务指标的方法, 主要是研究并购对公司经营业绩的影响。如Healy (1992) 等以经营现金流量总资产收益率来衡量并购绩效。研究了1979年至1984年美国工业行业金额最大的50宗并购案例, 发现兼并企业经行业调整后的经营业绩在并购后得到了显著提高, 并且这种提高主要来自于资产管理的改善。

(二) 国内文献

近年来, 我国学者对中国公司控制权转移和并购绩效也进行了许多实证分析。 (1) 基于会计研究法的相关研究, 使用单一的综合性指标进行研究的代表有:孙铮、李增泉 (2003) 采用总资产现金收益率作为经营业绩衡量的指标, 以我国上市公司1997年至1999年发生的133起大股东变更事件为研究对象, 检验了我国上市公司控制权转移的绩效, 结果发现, 控制权转移后一年公司的经营业绩比转移前一年有所提高, 转移后第二年的提升幅度甚至更大。李善民、曾昭灶等 (2004) 以经营现金流量总资产收益率来衡量和检验上市公司并购后的绩效, 对我国1999年至2001年发生并购的84家A股上市公司为样本进行研究, 并采用多元回归方法对影响并购绩效的有关因素进行分析。结果表明, 上市公司并购当年绩效有较大提高, 随后绩效下降甚至抵消了之前的绩效提高, 并购没有明显提高公司的经营绩效。 (2) 基于会计研究法的相关研究, 采用指标体系进行研究的代表有:冯根福、吴林江 (2001) 以多个财务指标构造出综合评价函数, 研究了1994年至1998年的并购绩效, 认为上市公司并购绩效从整体上有一个先升后降的过程。横向并购短期绩效一般, 但长期绩效稳定上升, 混合并购短期绩效较好, 纵向并购的绩效不理想, 并购当年的绩效与第一大股东持股比例正相关。李心丹 (2003) 采用数据包络分析方法 (DEA) , 对1998年发生并购的103家上市公司绩效进行了研究, 研究发现并购活动总体上提升了上市公司的经营管理效率, 并且在并购后几年均稳定保持这种趋势。同时, 不同的股权结构类型对并购的效率有显著的影响, 国有股权集中的类型对企业并购绩效产生负面影响, 法人股占最大比例的类型在并购后的绩效提高较快。

通过对上述国内外文献的研究发现:学术界实证分析并购与上市公司绩效的关系, 研究结论不尽一致。众多研究所选用的变量指标差别很大, 这些指标是否反映了控制权转移与公司绩效的内在联系值得思考;现有的财务分析不是选择的财务指标较少, 评价具有片面性, 就是对样本考察的时间跨度太短。因此, 本文将在已有文献基础上结合前人的研究成果, 以2004年发生控制权转移的上市公司为样本, 利用控制权转移前一年、转移当年和转移后两年的财务数据采用因子分析法进行比较分析, 以此对控制权转移绩效进行评价。采用因子分析法能够客观地为各个财务指标分配权重, 与人为赋权重的专家打分法等主观性方法相比, 评估结果更科学客观。

二、研究设计

(一) 研究假设

对并购动机和效果的分析从西方金融学可以得到理论依据, 并以此推出相应的研究假设。 (1) 效率理论。效率理论认为公司控制权转移能够给社会收益带来一个潜在的增量, 而且能够提高交易参与者的效率。公司控制权转移将导致某种形式的协同效应。如经营协同可以使投资方通过控制目标公司, 将本公司的经营活动横向或纵向一体化, 节约不必要的费用, 加强在行业中的竞争力和垄断权, 并达到资源互补、共享。财务协同可以充分利用自由现金流量, 节约税收, 减少营运资本的需求量, 以降低融资成本和提高举债能力等, 使公司的盈利能力更强或发展速度更快。所以通过控制权转移, 管理能力相对较强、效率相对较高的公司管理层获得低效公司的控制权后, 利用资产重组、业务整合、改善目标公司的管理、提升目标企业竞争力来创造更大价值。 (2) 自负假说。自负假说认为, 在强有效的资本市场里, 公司的市值已经基本反映了其价值, 但是收购公司的管理层会因为盲目、自大而过高估计目标公司的价值, 从而发动并购重组。由于实际上并没有协同效应, 收购公司实现收购的价款过高, 实际上是收购公司的财富向目标公司转移;即使可能存在弱协同效应, 但由于自负自大, 再加上来自其他潜在竞价者的竞争压力, 收购者一般会对目标公司支付过高的价款, 从而导致收购公司的收益为负。自负因素驱动的收购活动既不创造价值, 也不毁灭价值, 其总收益为零。 (3) 代理问题。当所有权和经营权分离时, 所有者和管理者之间的契约不完备或者不可能被低成本执行时, 就会产生代理问题。即公司管理层会为其自身利益而做出损害股东利益的决策和行为, 股东为了维护自身利益也要对管理层进行监督和管理, 使得他们之间的矛盾日益严重。因此, 代理因素驱动的并购重组会摧毁价值, 使其总收益为负。分析以上几个理论, 虽然对于收购公司来说, 其影响有正有负, 而对于目标公司来说, 这些动机理论的影响都是正的。因此提出如下假设:

H:上市公司控制权发生转移时, 公司业绩将会提高

此外在实证研究中有两个前提条件:一是财务处理规则的一致性。由于国家对上市公司的财务处理有统一规则, 上市公司的财务制度已趋于完善, 政府的监管力度也进一步加大, 因此认为所有上市公司的财务处理规则是一致的, 不同上市公司的财务数据具有可比性。二是财务报表的真实性。上市公司披露的年报是经过会计事务所审计的, 本文认为经会计事务所审计的财务报表是可信的。评价指标均可根据上市公司公开披露的信息进行指标计算, 以尽量避免主观因素的影响。

(二) 样本选取和数据来源

选取2004年上海证券交易所和深圳证券交易所发生控制权转移的上市公司共62家, 剔除ST和未收集到数据的上市公司, 以及金融和保险类后共52家, 获取这些公司2003年至2006年控制权转移前后四年的数据, 数据来源于Wind资讯数据库、上市公司资讯网 (www.cnlist.com) 、上海证券交易所 (www.sse.com.cn) 、深圳证券交易所 (www.sse.org.cn) 、巨潮资讯网 (www.cninfo.com.cn) 等网站公布的上市公司年报及相关的数据信息。数据处理采用SPSS15.0统计分析软件。

(三) 指标选取

本文考察了控制权转移对上市公司绩效的影响。而现有的财务分析不是选择的财务指标较少, 不够全面, 评价具有片面性, 就是对样本考察的时间跨度太短。上市公司业绩是经营状况的综合体现, 因此指标应该从不同的侧面来选择。为了客观全面地衡量和评价我国控制权发生转移的上市公司, 本文参考财政部颁布的企业绩效评价指标的基础上, 根据上市公司所披露的资产负债表、现金流量表和利润表的相关信息, 从资产管理能力、盈利能力、成长能力、偿债能力等方面选取9项指标作为对控制权发生转移的上市公司绩效的综合评价指标。 (1) 资产管理能力指标:反映企业管理经营能力、利用资金的能力。当企业生产经营能力的周转速度越快, 资产的利用效率就越高。包括存货周转率 (主营业务收入/平均存货) 、流动资产周转率 (主营业务收入/平均流动资产) 、总资产周转率 (主营业务收入/平均总资产) ; (2) 盈利能力指标:是企业获取利润的能力。利润是投资者取得的投资收益, 债权人收取本金的资金来源, 是衡量企业长足发展能力的重要指标。包括每股收益 (利润总额/年末普通股股份总数) 、净资产收益率 (利润总额/股东权益) ; (3) 成长能力指标:经营业绩良好的上市公司应该表现出较高的成长性。成长性好的上市公司其资本扩张能力应比较强, 同时随着总资本的扩张, 成长性良好的上市公司盈利也能够同倍甚至加倍地增强。包括主营业务收入增长率 (报告期主营业务收入/基期主营业务收入-1) 、总资产增长率 (报告期总资产/基期总资产-1) 。 (4) 偿债能力指标:短期偿债能力是企业偿付下一年到期的流动负债的能力, 是衡量企业财务状况是否健康的重要标志, 对此, 债权人与投资者非常关注。长期偿债能力是上市公司按期支付长期债务本息的能力。在正常的生产经营情况下, 企业一般将长期负债所得的资金投入到回报率高的项目, 所得的利润来偿还长期债务。包括流动比率 (期末流动资产/期末流动负债) 、已获利息倍数 (息税前利润总额/利息支出) 。

(四) 因子分析模型

本文采用因子分析法选用多个指标进行综合评价。计算公式如下所示:

用矩阵表示为X=AF+E, 且满足:m≤n;COV (F, E) =0 (即F与E是不相关的) ;E (F) =0, COV (F) =Im, 即Fj各不相关, 且方差为1。其中Xi为各指标变量, aij表示因子载荷, A= (aij) 为因子载荷矩阵, Fj表示公共因子, Ei叫做特殊因子, 是变量Xi所特有的因子。aij表示变量Xi依赖Fj的程度, 也就是Xi与公共因子Fj之间的密切程度。计算样本相关系数矩阵R, 求相关矩阵R的特证值及特征向量。在最小二乘法意义下对因子得分进行估计, 即把公共因子表示成变量的线性组合, 设Fj=bj1X1+bj2X2+…bjiXi。通过对指标的降维处理, 提取出因子特证值大于等于1的因子, 采用方差最大正交旋转法计算其载荷矩阵, 以各因子的方差贡献率c占这些因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总, 得出各公司每年的综合得分F, 其计算公式为:F=c1F1+c2F2+…cmFm。

三、实证结果分析

(一) 因子分析的适当性检验

从 (表1) 可知, Bartlett球度检验统计量的观测值为198.951, 相应的概率值为0, 小于显著水平0.05, 拒绝Bartlett球度检验的零假设。同时, KMO的值为0.813, 表明所选指标变量适合进行因子分析。

(二) 因子分析

用主成份法提取公因子的结果见 (表2) 至 (表5) , 根据各公因子的因子得分。可得出四个综合得分函数:控制权转移前一年:Z-1= (21.133F1+20.769F2+20.407F3+17.642F4) /79.797;控制权转移当年:Z0= (21.059F1+20.841F2+20.836F3+17.404F4) /80.141;控制权转移后一年:Z1= (22.284F1+21.529F2+20.261F3+14.501 F4) /78.576;控制权转移后两年:Z2= (21.758F1+21.715F2+20.024F3+15.056F4) /78.552。根据综合得分函数, 求得样本公司在控制权转移前后每年的综合业绩得分, 比较结果如 (表6) 所示。可以看出:控制权发生转移的公司在当年、后一年、后两年都比控制权转移前一年的绩效有所上升, 上市公司在控制权转移当年绩效上升多, 之后两年虽然有所上升, 但上升幅度小, 且呈缓慢下降趋势。可以看出控制权转移当年绩效最好, 但之后出现明显的下降趋势。总的来说, 控制权转移后的绩效还是有所提高的, 只是提高的幅度不同, 并呈逐渐下降趋势。

参考文献

[1]孙铮、李增泉:《股价反应、企业绩效与控制权转移:来自中国上市公司的经验证据》, 《中国会计与财务研究》2003年第1期。

[2]李善民、曾昭灶等:《上市公司并购绩效及其影响因素研究》, 《世界经济》2004年第9期。

[3]冯根福、吴林江:《我国上市公司并购绩效的实证研究》, 《经济研究》2001年第1期。

[4]李心丹:《中国上市公司并购绩效实证研究》, 复旦大学出版社2003年版。

[5]Jensen, MC, Ruback, R S, The Market for Corporate Control the Scientific Evidence, Journal ofFinancial Economics, 1983.