绩效运用

绩效运用（精选12篇）

绩效运用 篇1

随着市场经济的不断发展, 如何以用有限的预算资源发挥出最大的作用, 是解决不断增长的部门经费与财政保证矛盾的有力武器。在预算管理中运用绩效评价, 建立关注公共资源产成效果, 将产成效果与部门责任挂钩。建立一个高效、务实的预算绩效管理制度, 不仅可以提高预算管理水平, 还能提高预算资金的使用效果。是将我国公共财政管理和预算管理从传统的粗放管理向精细化管理的重要手段, 有利于提高预算资金管理的科学性和透明度。

1 绩效评价

1.1 绩效评价的概念

绩效是组织或个人为达到目标而采取的行动的效果。绩效评价是指利用一定的评价方法、评价指标和评价标准, 对政府部门为发挥其职能所确定的绩效目标的完成情况, 以及为实现这一目标所计划预算的执行效果进行的整体性评价。绩效评价也是组织按照之前确定的标准和评价方式, 运用科学的评价方法、按照评价的标准对所要评价对象的工作能力、工作成就做出考核和评价[1]。

1.2 财政支出绩效评价的特点

与企业绩效评价只评价经济效益不同的是, 财政支出绩效评价是对政府功能的实现程度和为实现政府功能耗费的资源与成本。财政支出绩效评价主要是对财政活动的经济效益、政治效益和社会效益做出评价。所以财政支出绩效评价经济效益只是其一, 更多是要对政治效益和社会效益做出评价。

2 绩效评价体系的建设

2.1 绩效评价方法

首先, 发达国家在长期的财政管理中, 摸索出一套针对不同效益形式的支出项目的绩效分析与提高办法。第一, 对于产生经济效益的支出项目采用“成本-效益”分析办法;第二, 对于产生社会效益并且产品无法流入市场的支出项目采用“最低费用选择法”;第三, 对于同时产生经济效益和社会效益, 但经济效益不能准确计量而产品可以流入市场的支出项目采用“公共劳务收费法”。在这三种常用的评价方法中, “成本-效益”是被运用最多的评价方法。因为经济效益不仅能体现预算执行水平的进展情况, 还能为其他支出项目提供一定的参考[2]。其次, 绩效评价体系一般可划分为四个层次:项目评价、单位评价、部门评价与综合评价。对于项目评价应该将定量评价与问卷调查、专家判断等方式结合起来进行绩效评价;项目评价在分析与项目运行相关的效益比值时, 还需注重对政治效益和社会效益通过一定标准获得社会意见。单位评价是通过与其他单位经济效益的横向比较, 用某一地区或全国的经济效益作为对比标准, 然后和资金支出单位的实际经济、技术数据进行对比, 分析该单位的经济效益和运行效果。部门评价是将部门的评价标准统一化, 主要是对宏观指标的评价, 特别是部门行政效率和部门计划的完成情况。综合评价是对财政支出的整体进行全面评价, 综合了整个部门效益, 通过比率分析和比较分析为政府决策和社会监督提供基数据支持。这四个层次层层递进, 兼顾了宏观判断与微观分析, 整体构成了绩效评价层次体系。

2.2 绩效评价指标

根据对财政支持效益的考核范围可以将绩效评价指标分为宏观指标和微观指标。其中宏观指标是考核财政支出对于国民生产总值的引导和增加作用, 宏观效益一般用边际指标和弹性指标, 边际指标是用财政支出在国民生产总值增长份额里占据的比重, 弹性指标是财政支出增长率和国民生产总值增长率的比值。微观指标是指用具体的完成情况与财政支出的比率来衡量财政支出的效果, 微观效益指标是专业化的支出项目与该项目支出的资金额的比率。在进行比较时, 利用支出项目效益作为指标一定要做到全面, 既要对不同领域的特点进行反映, 还要数据的收集与核算较为方便, 不能为了提高数字指标而忽视项目整体发展。表1为预算执行绩效评价指标表。

3 加强绩效评价在预算执行管理的办法

3.1 加快预算改革的步伐

绩效评价水平取决于预算管理水平, 预算管理水平低, 绩效评价水平高也无法真正提高预算执行管理的水平, 只有预算管理水平的提高, 绩效评价才能真正发挥出它的作用和价值。而且我国传统的预算管理已经越来越不能适应现在的经济发展, 急需建立一个以部门预算为核心, 总预算、中央预算和地方预算为框架的新预算体系, 新预算体系必须要具有科学性、集中性和透明性等优点。同时, 绩效评价也为部门预算的改革提供着依据, 可以将绩效评价与部门预算平衡联系到一起, 根据之前的绩效评价结果可以确定现在的预算管理水平。为了保证预算的科学、公平, 可以在预算中加入“效率优先, 兼顾公平”的原则[3]。

3.2 通过立法的方式为绩效评价体系提供保障

从发达国家的情况来看, 他们的绩效考评制度能够在财政管理中发挥出极大的作用, 都离不开通过立法的形式对绩效考评形成了制度和规范, 将绩效考评以法律的形式确定下来, 可以使得绩效考评在财政管理中成为固定的程序和方法, 而对绩效考评做出统一的规范和标准可以使得各单位、各部门和各地区都相互可比, 更利于绩效考评的发挥。1989年新西兰就通过了《公共财政法》, 内容有一条是明确规定了要对支出绩效进行说明, 而美国也在1993年通过了类似的法案, 这也是导致新西兰和美国直到现在依然很发达的原因之一。反观我国虽然对绩效评价越来越重视, 但是始终没有通过立法的形式将绩效考核制度确立下来, 绩效评价缺乏法律上的依据。

3.3 落实支出绩效责任制

传统的分析考核预算执行情况基本上都是对预算执行的完成情况和合理性、合法性进行分析考核;而绩效评价更多的是关注预算执行的质量和效益与支出的比率是否科学合理。而注重质量就必须落实绩效责任制, 对评价结果的约束力和权威性进行强化, 并加强对有关人员的监督, 例如在干部的选拔和任用中使用绩效评价, 增强相关责任人认真负责的对预算执行开展工作。真正发挥出绩效评价在优化财政支出结构、强化预算管理的积极作用[4]。虽然目前我国的财政收入在不断的增加, 但是财政支出也在不断的增加, 财政压力越来越大, 所以为了提高财政支出的利用效率和管理效果, 需要在预算管理中将绩效评价作为预算决策的依据。最后, 应该加强政府公共部门对效益的重视, 为了提高财政支出的经济效益、政治效益和社会效益, 不断的做好预算执行的工作, 让财政支出的每一分钱都能发挥出最大的效益, 更好的为纳税人和人们提供更好的基础设施和更好的公共服务, 真正做到“人民的公仆”。

4 结束语

综上所述, 为了提高财政支出的效益和预算执行的情况, 必须要引入绩效评价制度们, 可以通过立法的形式规定绩效评价方法、绩效评价指标和绩效评价标准, 建立一个完善的绩效考核评价机制, 不断深化预算的改革和提高财政支出的资金利用率。

摘要：为了适应市场经济环境, 提高我国公共财政管理水平, 需要在财政支出中应用绩效评价以提高预算管理水平。财政支出绩效评价是通过对政府公共支出产生的作用进行评价的方式, 随着我国改革的进一步深化, 财政支出绩效评价已经成为政府加强宏观管理、提高财政资金运用效率和增强公共支出效果的重要手段。

关键词：绩效评价,预算执行,管理

参考文献

[1]王海涛.我国预算绩效管理改革研究[D].财政部财政科学研究所, 2014.

[2]魏婷.省国税系统预算绩效管理研究[D].兰州大学, 2013.

[3]杨柯.我省推进部门预算制度改革的探讨[D].西北大学, 2013.

绩效运用 篇2

一、考核结果的五种运用

多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：

1.用于薪资调整

绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善;另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

2.用于分配奖金

奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

(1)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度

年终双薪奖=I×P×T

其中，I=年平均月薪

P=年度绩效考核

T=当年在职月数÷12

若考核为一年一次，则考核系数分别为：

等级ABCDE

系数2.01.51.00.50

若一年考核多次，则：

年度考核系数=各次考核得分之和÷考核次数

(2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果

在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：

年终双薪奖=I×P×T×E

其中：E为企业绩效系数

企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

表：与员工关联度较大的绩效系数

计划实际

目标权重达成得分

销售额5.3亿60

毛利率23%20

顾客满意度85%10

重大事项完成率90%10

3.用于分析培训需求

管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的;如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

4.用于提出人事调整议案

绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单;但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。

通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

5.用于制定员工职业发展计划

每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展;另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

二、绩效考核结果与薪酬关联

绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

1.绩效型薪酬体系的构成

与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。

现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资;第二块为体现员工使用价值的岗位工资;第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

2.绩效考核与薪酬挂钩的方式

绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式：

(1)绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

表：绩效等级与月工资挂钩

绩效等级A等B等C等D等E等

绩效工资150%120%100%80%60%

(2)一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

条件：绩效等级控制幅度调级

全年至少8个A占总人数的5%+2级

全年至少8个B或A占总人数的20%+1级

不符合上面或下面的条件占总人数的50%0

全年8个D或E，或连续3个E占总人数的20%-1级

全年8个及8个以上E占总人数的5%-2级

绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向，

三、 绩效考核结果与晋升关联

一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30% 的比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

管理者的绩效等级与降级/免职

对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

员工的绩效等级与调免职

对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少;职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

四、建立绩效考核申诉系统

绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。

要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：

申诉权利

考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。

申诉须知(申诉途径与方式)

被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。

申诉受理

对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核;并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。

申诉结果处理

如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

五、绩效改善面谈和绩效计划调整

通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持;管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。

1.制定绩效改进计划的6步法

简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：

(1)分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因;

(2)选择绩效改进的重点项目;

(3)制定绩效改进项目的具体步骤;

(4)确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准;

(5)研讨改进访谈需要的指导和协作;

(6)形成书面的绩效改进计划。

2.绩效改进计划的5个要点

绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：

(1)计划要切合实际

为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。

(2)计划要有时间性

绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。

(3)计划要具体明确

列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。

(4)计划要获得认同

绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。

(5)计划要不断更正

巧妙运用绩效管理打通新途径 篇3

编者按

绩效管理对于营销执行力的提高至关重要，不同类型的企业也应该采用不同的绩效管理手段来提高营销执行力。因此要根据企业的不同环境和执行过程的不同阶段来制定有效的绩效管理体系。绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立多种形式（物质与非物质）激励措施、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提高企业绩效，实现公司发展的战略目标。

在谈完巧妙运用绩效管理之后，本篇之中，我们专门组织了两个针对员工激励的问题：经营者应该如何理解员工价值；如何保持对员工激励的可持续性。员工需求价值的差异，强烈地体现在其日常行为中，如果视而不见，必定会降低工作热情和效率，同时对企业的稳定与管理手段产生巨大地冲击。正确应用多种激励形式，注意拿捏激励的尺度和资源分配，是保持员工激励的可持续性、实现人力资源效率最大化的关键。

最后，作为管理者，一定要明确：企业期待什么，企业承诺什么，然后再来定制你对销售人员的考核激励方案。这是获得成功的必经之路。

营销执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业竞争力的重要组成部分。下面我们将通过对两个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。

从案例看绩效管理的作用

案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。东方红药业通过一套严密而科学的绩效考核机制，保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。

其绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。

案例二：近年来，南江省移动推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。

战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做到“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预算管理为基础，实现战略导向的资源最优化配置和年度计划目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效和经营绩效在各级员工层面细化。通过战略绩效同经营绩效的有效结合，以及战略绩效同经营绩效的有机融合，将长期的战略转化为近期内的计划，群体的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，实现战略驱动，过程管理，平衡资源，协调发展，确保战略的有效落地和执行。

从案例可以看出，绩效管理对于营销执行力的提高至关重要。不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立目标体系，通过对战略目标（KRA）和关键业绩指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。

巧妙地运用绩效管理策略

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。

在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。

其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。

建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理。

第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人与脚踏实地的两类人不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取；二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择。

听觉激励：中国人喜欢把赞美之词埋在心里，如果你想夸奖下属，就一定要说出来。

视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？

引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指出错误并帮助其改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。

合理授权：这是最高级的激励方式之一，能帮助下属自我实现其价值。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

第五，建立起绩效管理体系后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。操作中按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：（1）营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）；（2）营销绩效考核体系要营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能在企业的成长中获得价值；（3）在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。

权力运用差别与经济绩效的联系 篇4

一、流动匪帮、固定匪帮

强力者如何使用权力而使经济绩效产生差别?对于这个问题, 奥尔森从比较流动匪帮和固定匪帮的不同行为方式开始了他的理论征途。流动匪帮因为其流动性, 那么对于它言, 最佳的策略实际上是能抢多少就抢多少, 它不会考虑也没有必要考虑在某块区域在以后的时期能否抢到东西的问题。而流动匪帮的这种策略对于它所存在的区域的人民而言, 无疑是灾难性的。一则它会导致人民保护自身安全成本的加强, 二则使人民没有足够的信心去进行投资这样的事项, 使得社会扩大再生产变的飘渺而不可及。这两点的存在足以导致一个经济体系在极端低效率的状态下徘徊。当然, 流动匪帮的这种策略实际上是很难持久的, 因为一味地抢下去, 人民总有被榨干的一天。总有那么一两个流动匪帮由于自身力量的扩张, 选择在某一区域长期地发展下去。那么, 当这种流动匪帮转化为固定匪帮的时候, 它会有怎样的行为抉择呢?奥尔森通过对黑手党和中国军阀的分析, 得出了一个另人惊讶的结论, 该结论是这样的:首先, 固定匪帮会减少其攫取的份额。就如我们所看到的, 在很多人中只有一个罪犯, 则他会倾力进行盗窃活动, 相反对一个地盘行使持续控制的固定匪帮, 则尽力保护普通人能够从事生产活动的动力, 以及相互有利的贸易活动。[1]另外, (固定匪帮) 用他自己控制的并且完全可以用于自己享受的收入来为其领地提供公共物品, 看起来这确实是矛盾的。[1]是什么让固定匪帮和流动匪帮的行为选择差别如此之大, 奥尔森也对此做出了解释并开创性的提出了“共容利益”这样一个概念。他认为“共容利益”是理解这种差别的关键。实际上, 固定匪帮也是理性人, 他减少攫取的量, 并非出于某种善良的动机, 而是因为他要承担由于他的掠夺性行为而带来的社会损失的份额。保护普通人和使他们能更好的从事贸易, 其实也是基于榨取更多这样一个目的。而提供公共物品也只不过是“共容利益”下固定匪帮的一种理性选择而已。事实上, 在此, 我们也可以将“共容利益”理解为一种“产权”, 当一个固定匪帮控制了某一区域, 它事实上也就获得了这一区域的“产权”。对待这样一种“产权资本”, 你可以选择一种竭泽而渔的方法, 一次性地掠夺人民所有。当然, 这种方法无疑是蠢笨、缺乏效率且不能持久的, 理性的选择正如固定匪帮所选择, 我先把鱼养肥, 然后再享受把鱼养肥的好处。

二、固定匪帮、专制体系和民主体系

当匪帮首领如果可以强大到可以稳定地占有一块领土并控制那里的偷窃行为的话, 那么他在其领土上就有“共容利益”。而随着时间的推移, 拥有足够能力控制其领地的匪帮首领总有强烈的动机成为一个头戴皇冠, 能够安居乐业的供应公共物品的专制者。实际上, 不管早期的专制者如何给自己或者继任者以怎样的吹捧性称号, 有时他们甚至宣称是基于神授权力而统治, 但他们总是难以剥去匪帮的身份。而对于匪帮的臣民而言——即使匪帮首领年复一年地从他们身上榨取油水——也宁愿要一个固定的匪帮而不是间或窃取他们的流动匪帮来统治。流动的匪帮其实就意味着无政府状态, 而用政府来取代无政府状态就会带来产量的巨大增加。由于双方的契合, 固定的匪帮首领往往能够完成到专制者的角色褪变, 这种蜕变, 客观上也在一定程度上增强了匪帮首领的道德约束, 而这种道德约束也使其统治下的臣民有了更多的期盼。但是, 奥尔森指出:实际上, 在任何专制君主统治的社会里, 怀有与流动匪帮一样的专制君主迟早注定是要出现的。而且, 就如我们预测的, 历史上君主与专制犯下的没收财产, 拒绝支付, 强迫货币贬值以谋取私利的例子实在是不胜枚举。[1]不管导致专制君主这样行事的原因怎样, 一旦专制君主选择流动匪帮那样的行事方法, 这种专制体系往往只能面对解体的结局。当专制政治体系解体的同时, 是否意味着民主政体一定会呼之而出来取代专制体系?对于这个问题, 奥尔森给予的回答是有可能, 但其中的过程需要特定的条件, 而且必须是在满足这些特定的条件下, 从专制到民主的道路才变得现实。他提出的条件是这样的:一、这样我们可以推测, 专制可以被预防, 而有些历史偶然事件会导致一小群领导人、团体或者家族之间形成权力平衡, 也就是说, 权力的平衡分配使任何一个领导人或者集团都会很谨慎地避免获得大于他人的权力, 这种情况使民主成为可能。二、民主自发的第二个必要条件就是, 不同力量之间的权力存在的大致平衡不会出现破裂, 这样就使小地方的专制统治是不可行的。三、第三个必要条件是, 不管是由于地理障碍、城墙或者其他幸运的环境等因素, 在实施民主安排的地方一般可以免遭其周边政权的征服。[1]当解决专制会走向民主这个问题后, 我们下一步需要探讨的是为什么民主对经济的激励作用要比专制来的更为有效?或者可以这样讲, 为什么我们一定要选择民主体制, 而不是专制?首先, 专制和民主所服务的对象不同, 专制是为专制统治者一己的利益服务的, 不管是减少窃取量还是适时适当的提供公共物品, 专制统治者总是毫不犹豫地奔向自身利益最大化。而大多数的利益则是民主思考的逻辑起点。其次, 稳定的专制也往往不可的, 专制者的无限权力外加其不断膨胀的欲望总促使他不断的向流动匪帮的行为方式靠拢, 这就意味着, 专制内部存在着有可能使它自身土崩瓦解的定时炸弹。从专制走向民主的关键是内部存在一种权力的平衡, 恰恰也是这一种平衡, 是民主优于专制的关键。当没有一个人, 一个家族或者是一个集团能把权力独自揽下, 至少可以保证任何利益都向某一方倾斜的不良局面。最后也有可能是最重要的一点, 民主比专制具备更多的“共容利益”, 专制的“共容利益”是建立在专制主和其臣民之间的, 这种纽带及其脆弱, 任何一方的不良举动都有可能引发专制体系的崩溃。民主则意味了更多的商议, 更多的协调, 虽然民主有可能导致大多数人的暴政, 但就一般意义而言, 民主协调社会意见, 化解社会冲突, 是优于专制的。

三、持久的民主体系

在解决民主优于专制这一问题后, 是否意味着一旦获得民主, 我们就不必再去做些什么, 而可以任由民主自身发挥作用呢?奥尔森对此的回答是:民主的确立与选举的推行并不必然带来稳定的契约或者财产权利。如果民主本身就不是民主的话, 民主制度所赋予的个人权利也是不稳定的。在一个不稳定的民主国家里, 财产和契约权利可能会因为一个走向专制的当选领导而被大打折扣。一个脆弱的民主体制下的领导人会为了自己的生存而没收资本, 贬值货币或者剥夺少数人权利, 而这正好使个人权利受到伤害。因此, 在民主的形成与个人权利 (包括财产和契约权) 的稳定之间, 也不存在内在的一致的必然联系。[1]稳定的契约或者财产权利是一个社会能否取得发展并走向繁荣的关键。那么, 到底怎样才能保证这种稳定的契约或者财产权利呢?奥尔森的回答是:持久的民主。就像专制者和固定匪帮的区别在于专制者在位的时间比后者要长, 而这种持久性保证其统治者对自身的行为产生一定的制约, 而其臣民就能更好的预期自己的未来收益, 从而进行各种生产和贸易活动。持久的民主带来的良好的个人财产与契约权利能够被人一代一代地充分有信心地预期着的时候, 这个社会也就是稳定的社会。随之而来的问题是, 我们如何实现从民主到持久的民主的转变呢?奥尔森给出的回答是这样的:一、显然, 如果要让现任政府下台而又没有法治作为辅助, 持续的民主也是难以成功的。二、如果现任政府的反对力量没有法治所赋予的的自由发表言论和其他包括财产与契约在内的完全的权利, 民主也不可能持续下去。而如果连在任政府的这些反对力量也拥有这些权利, 那么其他也就都会拥有这些权利。三、因此, 法院系统, 独立的司法体系以及对法律和个人权利的尊重对持久的民主来说是有必要的, 而这也意味着会带来持久的稳定的财产权和契约权。[1]

四、强化市场型政府

以上部分的分析, 事实上是对各种政治体系的一种比较。通过这种比较, 关于为什么不同的市场体系导致不同的经济绩效问题, 我们也可以作一个简单的回答。流动匪帮、固定匪帮、专制体系、民主体系, 它们运用权力的方式的差别, 导致了其经济绩效的巨大差异。哪种权力的运用方式更有效果?一般而言, 是从流动匪帮的模式到民主体系的模式不断增强的。那么, 是否存在一种如果运用权力的规范或法则呢?在此, 奥尔森又提出了一个重要的可以高度浓缩其长期增长理论的重要概念:强化市场型政府。一个政府如果有足够的权力去创造和保护个人的财产权利, 并且能够强制执行各种契约, 与此同时, 它还受到约束而无法剥夺或侵犯个人私人权力, 那么这个政府是一个“强化市场型政府”。经济成功有两个必要条件:第一, 存在可靠且明确界定的财产权利和公正的契约执行权利;第二, 不存在任何形式的强取豪夺。[1]强化市场型政府设立的目标, 在于获得所有潜在的来自贸易的收益。为此就必须建立一套法律体系和政治秩序来强制执行合同或抵押协议, 提供有限责任的公司制度安排, 并且保证资本市场长期、稳定及有效的运转。在这里, 财产权利, 契约权利以及由此催生的资本市场, 便成为区分市场化强度之“色谱”的尺度, 其两端分别为产权高度密集型和产权高度粗放型 (可以分别对照为民主体系和流动匪帮) , 各国的经济也就可以依此划分为不同的类型。显而易见, 为创新提供必要资本支持的金融市场属于高度契约密集型产业, 因而对强化市场型政府的依赖性特别高。当把贸易领域和生产领域联系起来考察时, 我们还发现一个有趣的现象:产权密集型的经济通常对应的是资本密集型经济。其背后的逻辑十分简单, 如果机器或工厂面临着被没收或充公的风险, 人们就不愿意从事资本密集型生产。这也顺带解释了在“产权——资本粗放型”经济中, 往往是那些具有自我保护性质的产业比较发达, 比如人力资本密集的手工业和种植业。至此, 我们实际上已经完成了对问题解答。

摘要：人类社会大多数国家中, 都存在市场这样一种配置资源的方式。但是, 不同的市场为什么绩效差别如此之大呢?本文通过对曼瑟.奥尔森教授《权力与繁荣》一书的解读, 提出了这样的观点:由于不同的政治体系在运用自己的权力的目的、方式和方法上存在差别, 导致了经济绩效的巨大差别。

关键词：民主,共容利益,强化市场型政府

参考文献

多层次综合运用绩效考评结果 篇5

那么如何才能综合运用绩效考评结果?

首先是战略目标审视：根据年度企业绩效考评结果，对照企业战略目标的年度分解标准值，审视企业战略目标的实现程度，分析其关键原因，作为企业战略质询及战略调整的重要信息输入，也是企业年度目标计划制定的重要依据。尤其是战略地图中的各个关键成功因素及其所对应的战略主题，是否需要进行重新筛选与定位，并将结果就应用于下一年度战略目标、战略主题、关键成功因素的确定，

其次是人力资源管理运用：绩效考评结果主要运用于人力资源规划、薪酬管理(奖金分配、薪酬级档调整)、员工激励、培训与发展、素质模型、绩效考评指标变动及其岗位调整等方面。

人力资源规划方面。根据结果的不同，对的后备人才中的人选进行调整，并对人力资源质量的结构性调整提供参考;连续几年业绩优秀，将其列为重点后备人才，相应对接班人计划、人力资源配置与接替计划进行调整。

薪酬管理主要有奖金分配和薪酬级档调整两个方面。奖金分配的依据是岗位系数、部室绩效考评结果(转化为部室绩效系数)及个人绩效考评结果(转化为个人绩效系数)。个人奖金=总奖金池×(个人岗位系数÷公司全部岗位系数之和)×(部室绩效系数÷公司全部部室绩效系数之和)×(个人绩效系数÷公部室全部个人绩效系数之和);对薪酬级档调整方面，对各岗位序列内同类人员考核结果进行强制分布，年度考核优秀(考核分在90(含)以上)的岗位系数晋升一个档级;连续二年年度考核不合格的员工岗位系数降一个档级。但有一个薪酬调整约束：员工工资的在同级内的晋档不得超过所在级别的最高档别，即若目前工资档别已经达到相应级别的最高档，则工资档别不再变动，企业可以考虑给予一次性奖励。

员工激励方面。根据结果的不同，在原有员工激励需求明确的基础上，可以对员工激励的程度进行相应调整。

培训与发展方面。根据结果的不同，在原有员工培训与发展需求明确的基础上，可以对员工培训内容、培训进度及培训预算进行相应调整。连续几个业绩优秀人员，可以考虑对其职业生涯设计进行调整，列入后备人才库。

素质模型方面。业绩优秀者所具备的素质本身就是企业素质模型建立的依据。每年还需要定期根据绩效考评结果对素质模型进行反馈与调整。

绩效考评指标变动方面。根据结果的不同，需要对各个层面的绩效考评指标进行调整，已经连续考评良好的一些指标，可以淘汰一些，一些指标结果不良的方面，需要增加一些前置性指标。同时，还要根据企业内外部情况及绩效考评结果而对目标值进行相应的调整。

岗位调整方面。根据劳动合同及相应岗位管理制度，对结果优秀者进行晋升、增加工作内容或轮换其他重要岗位，对结果较差者给予转岗、培训、待岗、辞退等处理。

第三是制度建设及企业文化建设方面的应用。企业需要定期根据全部绩效考评结果及考评实施过程遇到的问题，对企业相应的管理制度，尤其是绩效管理制度进行重新审视并做出相应的调整。企业绩效与企业文化是相辅相成的关系，所以也需要根据企业绩效结果及各层次绩效考评结果对企业文化建设的成果进行检测与反省，以评估企业文化建设的实际效果。

当然，除了以上提及三大方面的结果运用，一些企业还可以根据自身特点及一些特殊需要，而对绩效考评结果进行创造性地运用。

绩效技术在机房管理中的运用 篇6

绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展很快的一种新兴应用科学。作为一个新兴的领域，它吸收了系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理等学科的知识，被广泛应用于企业组织之中，旨在提高组织及人员的绩效，所以又被称为企业绩效技术。目前，教育界越来越关注绩效技术，在有些发达国家已经把绩效技术作为管理的一个重要研究领域，而且正在尝试将绩效技术思想引入到教育管理领域。那么，到底什么是绩效技术?绩效技术的引入又能给我们机房管理带来什么变化呢?绩效技术的历史起源与发展

对于绩效技术的起源，大多数学者都一致认为人类绩效技术作为一个术语和实践领域出现在20世纪70年代。一般认为，从历史的角度看，绩效技术主要起源于程序教学和之后的教学系统设计，以后，认知科学、信息技术、组织开发、改革理论与实践等又将绩效技术的研究推向深入。绩效技术的发展有着深刻的行为主义根源，它是由程序教学运动的一个分支发展而来，起源于斯金纳的行为主义心理学。20世纪50年代，行为主义心理学的成果被广泛应用在教学和管理中，程序教学成为美国50年代和60年代最先进的教学方法而风行一时。60年代初，斯金纳的学生Thomas.F.Gilbert(后来被认为是绩效技术之父)提出了教育管理的基本理论，即用系统方法指导教学信息的传递和管理，这是影响教育事业发展的重要因素，并奠定了教学管理模式和绩效技术的基础。80年代，绩效技术的理论真正形成，并融入到管理学、组织开发和人力资源开发之中，发挥越来越重要的作用。

绩效技术在机房管理的运用

用绩效技术管理机房设备，首先要把它看成一个完整的系统。即对管理设备的专业技术人员、使用设备的教师、利用设备学习的学生、设备本身、教学软件资源、教学目标与任务、实验效果、教学评价等当作一个完整的系统进行管理。避免在设备使用中技术人员只管、教师只用、学生只学的局部与个体行为，使所有参与管理教学设备的人员，以团队合作为出发点，以获得最佳的绩效效果为目标，完成整个系统中各自的任务。其次，为了获得最佳的绩效效果，要用绩效技术对整体系统进行分析、设计、开发、实施、评价。并设计有效的干预方式，尽可能地消除绩效差距。

1.分析

机房设备不仅仅是为了完成单一性的教学任务或实验任务，还要培训与教师信息检索等各项任务。参与的教师多，学生多，而且教学设备的功能多，但是总的任务是：要达到优质的教学、实验效果和质量；保证实验教学设备的正常使用。

2.设计

确定机房实验教学设备使用管理的实施策略，并根据所选策略进行设计。设计分为三个方面：首先，人员设计。不论是专业技术管理人员，也不论是教师还是学生，都属于要考虑的因素。根据总的“任务绩效”目标，确定每一个人员相应需承担的任务。其次，资源设计。实验教学设备不光要在完成教学、实验任务时发挥应有的作用，而且要进行深层次的开发应用，并保证系统本身的良好运行状态。第三，评价体系设计。设计的评价体系要具有科学性，要能对策略和产生的绩效效果作出全面、客观地评价。

3.开发

在计算机实验设备管理使用中，无论是人力资源，还是软、硬件资源，都要依据总的“任务绩效”和各自的特点，开发出适宜的管理系统。如：其中开发学生机房管理软件(要求学生每次开机都要进行上机登记)就是能帮助教师进行更好的更方便的进行机房管理；利用FTP对计算机实验进行学生作业的管理，方便教师上课能与学生进行作业、资料交流；开发适合学校自身的无纸化考核系统对学生进行考核等等。

4.实施

在实施过程中，对所选的策略进行整合，对所作出的设计进行排序、优化组合。一切工作的成败都与管理有密切关系。为使管理工作制度化、规范化、有章可循，首先我们根据机房管理的目标、任务和要求，遵循教学规律、实验规律、经济规律和分工协作规律等客观规律，建立健全机房各项规章制度，合理组织实验教学。而不是只凭经验、凭记忆、凭感觉来管理。并结合学校实验室特点和学校的实际，制定出切实可行的实验室管理制度和学生实验守则，张贴在醒目的位置上，并定期检查执行情况。

根据教材和大纲的要求，结合学校的实际情况，制定了机房规划、配备标准和装备要求，安装好所需的所有软件和相应素材，并对实验室中的耗材做好验收、登记、建账、立卡等账册管理工作。建立健全实验室计划总结、使用情况清单、维修记录等各种资料的档案，强化管理措施，提高机器设备的利用率。充分利用学校现有条件，向学生开放机房，开展兴趣小组，提高学生动手操作能力，激起学生学习计算机技术的浓厚兴趣。

5.评价

对所确定的策略或策略的效率、效用和可靠性进行全面、客观地评价，并对产生的绩效的效果作出评价。设计新的干预方式，消除绩效差距。实践证明，要管理好实验室，要开展好实验教学，没有一支有良好素质的实验教师队伍是不行的，这是一个很关键的问题。因此，加强实验教师队伍建设，提高实验教师素质，是管理的重要目标和任务，计算机管理人员既有学科的日常授课任务，又担负实验室的管理工作。我们要求每个实验室管理人员都十分熟悉计算机的性能，能够十分熟练地操作机房中的各种设备。经常开展课堂教学活动和理论沙龙研讨活动，提高教研理论水平和实践操作能力。并积极安排实验教师进行业务培训，对实验教师的工作业绩进行考核评定，逐步提高实验教师的专业素质和管理水平。

结束语

绩效管理在企业中的运用 篇7

绩效管理是20世纪70年代由美国企业提出的用于持续改善绩效的一种管理思想。随着全球经济的迅速发展,越来越多的优秀企业为了从根本上改善企业绩效以实现利益最大化,开始采用这种绩效管理体系。实践证明,采用绩效管理对企业的发展具有重要的意义。

1 绩效管理的特性

(1)系统性。绩效管理是一个完整的过程管理系统,由若干组成部分构成,各个组成部分互相依托,共同维系着绩效管理的有效运转。绩效管理不是一个简单的操作步骤,而是一个管理手段,涵盖了企业管理的所有职能。

(2)前瞻性。绩效管理是为企业发展战略服务的,因此它必须具有超前的预见功能,“想管理者之未想”,能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题,将可能出现的问题化解在萌芽状态,或者避免问题的出现。同时,绩效管理要起到为管理者“出谋划策”的作用,使管理者的管理行为更加科学化、规范化、效率化。

(3)目标性。绩效管理强调目标管理,只有绩效管理的目标明确了,管理者和员工的努力才会有方向,各项工作才能做到有的放矢,才能确保企业、管理者、员工各得所需,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

(4)合理性。绩效管理的手段和措施必须是能够促进企业发展的,符合经营者管理思路的,激励员工工作积极性的,同时在实践过程中不断加以完善。

(5)人本性。绩效管理强调的是“以人为本”,注重人的主动性和能动性的发挥。在注重人的基础上,关注沟通,从绩效管理的初期就坚持将沟通贯穿于整个过程中。

2 绩效管理的主要理论依据[1]

2.1 马斯洛需求层次论

马斯洛理论(hierarchy theory of needs)把需求分成生理(生存)需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求5类,依次由较低层次到较高层次,称为马斯洛需求层次理论亦称“基本需求层次理论”。

同样,一个组织的需求也可以分为生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求5类,依次由较低层次到较高层次。

2.2 目标管理理论

目标管理的概念最早是由著名管理大师德鲁克(P.Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出的。德鲁克认为,并不是有了工作才有了目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。他认为,“企业的使命和任务,必须转化为目标”,因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标后,必须对其进行有效地分解,转变成为部门以及个人的目标,管理者根据目标完成情况对下属进行考核、评估和奖惩。

2.3 平衡计分卡

平衡计分卡,是哈佛大学教授罗伯特.卡普兰(Robert Kaplan)与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长大卫.诺顿(David Norton)于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充平衡,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求平衡的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

2.4 ABC分类法

ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托(Vilfredo Pareto)首创的,又称为ABC分析法。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素,和多数的但对事物影响较少的次要因素。ABC法大致可以分为:收集数据、统计汇总、分类,编制ABC分析表、ABC分析图和确定重点管理方式5个步骤。

3 绩效管理的流程

3.1 绩效计划

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。管理者和员工经过充分沟通,明确为实现组织的经营计划与管理目标,员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度——绩效指标、绩效目标与绩效标准。

3.2 辅导实施

(1)收集数据形成记录。绩效辅导阶段,管理者在与员工保持绩效沟通和辅导的同时,还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录,为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供依据。数据收集的主要目的在于:数据可以提供绩效评价的事实依据;提供改进绩效的有力依据;有助于诊断员工的绩效。

(2)数据收集的方法。绩效结果作为员工努力工作之后的一种报酬,公正而客观的评价是非常重要的。为了保证评价的正确性,管理者必须注重数据的收集工作,随时收集员工绩效的相关数据,使数据收集工作形成一种制度。

(3)绩效评价。在绩效评价阶段,管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效进行评价。在绩效评价阶段,管理者一定要对员工的绩效进行公正的评价。由于绩效评价结果往往与员工的利益及发展等密切相关,管理者在进行评价时应尽量避免由于个人原因造成评价的失误。

(4)绩效改进与提高。绩效管理的核心目的是不断提升员工和组织的绩效水平,提高员工的技能水平。管理者对员工的绩效情况进行评价后,必须与员工进行面谈沟通。针对存在问题的指标,通过分析,找出原因,确定改进措施并列入下一个绩效计划。

4 处理好绩效管理的三种关系

4.1 正确处理好绩效管理与绩效考核的关系

有人认为绩效管理就等于绩效考核,只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变,绩效管理就是做绩效考核表。所以在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核,做了绩效考核表,量化了考核指标,年终实施了考核,就是做了绩效管理了。在工作中依然是“民主评议”、“工作考评”,在观念上没有得到根本的转变,思维上根本没有触及到管理的深层次,其结果增加了工作量,当然收不到好的效果。绩效考核仅是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一部分而不是全部。绩效管理是企业将战略管理转化为管理行为的载体,是企业战略管理的一个重要构成要素,其深层的目标,是基于企业的发展战略,通过管理者和员工持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工个人得到发展。

4.2 正确处理好绩效管理与激励体系的关系

良好健全的激励体系是促进绩效管理健康发展的基础,才能使绩效管理发挥更大的作用。但是绩效不是简单地与工资和奖金挂钩,这样会使员工认为实行绩效管理就是收入的增减,从而产生消极应对和逆反心理,进而使绩效管理丧失了原本的意义。绩效管理应该在激励机制上不断创新,丰富手段和内容,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,获得公开的精神奖励,以及特殊的健康福利享受等。要认识到奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多,这是以人为本在工作中的真正体现。

4.3 正确处理好绩效管理与人力资源管理的关系

绩效管理与人力资源管理有着密不可分的关系,尤其是在人力资源的使用方面。但是在人力资源管理理念中,绩效管理是一个全方位的、系统的管理工作,真正的责任人应该是企业的各级管理者,因为1)员工工作于不同的部门,各部门的管理者对他们的工作状态、工作思路、工作能力、工作业绩的了解更为清楚,因此能够准确地为他们的工作进行评价和指导;2)绩效管理是一个延续性的工作,需要各部门责任人就执行情况不断的反馈,在工作中各部门责任人要承担起本部门绩效管理的记录人、监督人,建立起绩效管理的信息系统,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现管理的目标,并使员工得到发展;3)人力资源部门和其他部门一样,都是为提高业务部门工作效率服务的,在绩效管理工作中是政策的管理者,承担组织和协调作用,其权力尚未达到能够管理其他部门工作。因此,不能简单地认为绩效管理就是人力资源管理。

5 陕西省电力公司绩效管理的实践

陕西省电力公司(公司)绩效管理工作历经了从理论到实践,从局部试点到全面推行的过程,全员绩效管理在公司系统已经步入正轨,基本形成了一个较为完整、科学的管理体系[2,3,4]。

5.1 理念导入、统一思想

(1)提出了“以业绩考核为主线,强化企业负责人业绩考核、全员绩效考核‘两个机制’建设,全面促进企业和谐发展”的绩效管理主导思想,并通过这一主导思想的实施,对公司绩效管理工作进行了探索。

(2)制定了《陕西省电力公司员工绩效考核管理暂行办法(试行)》,为在公司系统推行员工绩效管理试点工作提供了制度依据。

(3)从2006年开始,公司先后采取派出去、请进来、内部研讨等方式,多层次、全方位推动此项工作。

5.2 试点先行、典型引路

(1)领导组织得力,制度健全有效。各试点单位均成立了以主管领导为组长的员工绩效管理试点工作领导小组,人力资源部门具体负责实施,加强了对试点工作的组织领导;并结合本单位管理的特点,制定了相应的管理制度和考核办法,共建立健全管理制度90个、考核标准263个。

(2)加强绩效管理信息系统基础工作的建设,提升了绩效管理工作的技术支撑。咸阳供电局、安康供电局、安康水电厂结合工作实际,自行开发了绩效管理运用软件。

(3)扩大了试点工作覆盖面。各基层单位在公司确定的绩效管理试点范围的基础上,结合本单位工作特点,主动增加了15个局级试点班组,使试点班组达到37个,扩大了绩效管理覆盖的专业面。

(4)积极探索指标体系和考评体系构建。商洛供电局推行“主、辅、帮”动态考评机制,客观准确地评价了班组成员的工作能力及表现,体现了持续改进为主线考评的理念,不断考核,不断改进。

(5)注重绩效沟通、面谈和反馈。在实施过程中,员工和主管领导每月对绩效指标执行情况进行沟通与交流,加强了对指标执行的过程监督反馈、及时改进与提高。

(6)量化考核指标。汉中供电局按照岗位区别,在操作队制定了队长考核指标25项、班长考核指标23项、值班员考核指标18项,做到了月度考评的量化。

5.3 总结提炼、巩固成绩

(1)提炼了员工绩效管理文化,形成了《陕西省电力公司员工绩效管理文化手册》,强调“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。从绩效管理理念、管理定位、管理观念、管理思想、管理要求、管理原则、管理目标、管理途径、管理实质、管理机制、管理功能、管理意义、管理实践信条、沟通要义、考核关键、结果应用等方面对绩效管理的精华进行提炼,构筑成陕西省电力公司企业文化的重要组成部分。

(2)研究提炼了15类员工绩效管理方法,形成了《陕西省电力公司员工绩效管理操作实务》,形成送电线路、变电运行、继电保护、配电线路、高压试验、电能校表、调速检修、客户服务等类别15个专业的绩效管理操作实务,总结梳理出管理工作方法,为供电企业有关专业面开展员工绩效管理工作提供了行之有效的管理和操作方法,使该专业或相近专业班组员工可直接引用操作实务。

(3)结合员工绩效管理工作实际,编研了《陕西省电力公司员工绩效管理操作导则》,总结出了绩效管理中的主要概念和说明、组织职责及主要内容、实施步骤,为开展绩效工作提供了一个具体的操作规范说明。

(4)发挥科技手段对绩效管理工作的支撑作用,开发了“陕西省电力公司员工绩效管理信息系统”。该系统分为6个模块,突出员工绩效管理的全员、全方位、全过程管理,基本实现了管理方式的科学化、规范化和程序化。

(5)编研了《陕西省电力公司员工绩效管理应知应会》,对绩效管理基本知识、管理流程、理论方法进行了解释说明,增强了员工在工作过程中对绩效管理工作的认识和理解,提高了工作效率和效能。

(6)编制了《陕西省电力公司员工绩效管理试点纪实》,通过大量的图片和文字说明,从理念导入、探索实践、提炼升华三个方面详实地记录了公司员工绩效管理工作探索与实践的过程。

(7)编制了《陕西省电力公司员工绩效管理典型经验》,主要是在试点班组的工作过程中,总结发供电企业19个专业班组、车间、单位在绩效管理实践经验,提炼具有较强代表性的工作方法。

5.4 全面推行、成效显著

(1)公司各基层单位从误解到理解,从抵制到参与,“优胜劣进”、“短板加长”的绩效管理理念逐渐深入人心,注重“绩效导向”和“强调沟通”的绩效文化已初显雏形。安康供电局通过实施全员绩效管理,引导和改变员工的思想和行为,形成一种具有强势自我驱动力的高绩效企业管理文化,使员工更优秀,企业更卓越。

(2)有效提升了员工的团队精神和协作意识。汉中供电局检修处监督班以前完成110 kV变压器全套试验需要6人,用时5～7 h,现在由于班组成员的相互配合更加密切,耗用工时下降到4 h以内。通过绩效管理,增强了班组团队的凝聚力和战斗力。

(3)绩效奖金分配拉开距离,体现公平,实现了有效激励。以前,员工的月奖分配趋于平均化,无法体现个人差别。绩效管理实施以来,渭南供电局将绩效考核结果与月奖全额挂钩,奖金分配按照“考评就是激励,差别才有公平”的原则,更多地动态体现了员工的业绩和贡献,拉开了绩效奖金差距,实现了对员工的有效激励。该局2008年二季度对28个部室、基层单位、班站和92名中干进行了奖罚,共计奖罚金额达62.49万元。

(4)规范了员工的工作行为。员工的责任意识和质量意识显著提升,提高了精益化管理水平。公司财务部将各岗位的具体工作行为进行细化,通过确定每个员工的“行为锚”来引导、激励员工持续改进。绩效管理实施以来,财务部员工的责任意识和质量意识明显提高,工作行为差错率大幅度下降,有效提高了精益化管理水平。

(5)极大地促进了企业安全生产工作。绩效管理工作开展以来,宝鸡供电局修试工区以安全生产为中心,层层分解绩效指标,将“安全生产指标”作为员工的关键绩效指标,促使员工在工作中主动查找并消除安全隐患和违章苗头,安全意识和责任心明显增强,安全操作技能水平显著提高。

6 结语

实践证明,通过开展员工绩效管理,使员工了解自己的工作表现,帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做,使员工有机会参与公司管理,发表自己的意见,提高了员工的工作热情和创新精神。广大员工帮助企业各级管理者不断发现和改进管理中的问题和差距,各级管理者让员工做正确的事,做该做的事,并想办法组织员工正确做事,把事做好,从而有效地促进了企业绩效的提升,为企业推行机制创新探索出了新路子。

参考文献

[1]顾琴轩．企业人力资源管理丛书——绩效管理[M]．上海：上海交通大学出版社．2006．

[2]李德华．推进全员绩效管理工作的探讨[J]．陕西电力，2007，35(5)：70-72．

[3]洪蕾，李志刚．绩效管理在国有企业管理中的应用[J]．陕西电力，2007，35(5)：73-76．

绩效运用 篇8

边际贡献是管理会计中一个经常使用的概念,是业务收入减去变动成本后的差额,是用来衡量固定成本保持不变的情况下项目收益能力的一个重要财务指标,是运用盈亏分析原理,进行经营效益分析决策的一个主要方法。边际贡献通常又称为“边际利润”或“贡献毛益”等。

一、边际贡献的原理和作用

(一)边际贡献原理

边际贡献是对已有项目或资产进一步获利能力的一种考量,也是在增量不变的前提下,盘活存量创造的利益。按照考核对象的不同,边际贡献一般可分为单位边际贡献和全部边际贡献,其计算方法为:

单位边际贡献=医疗服务项目收费单价-单项服务的变动成本

全部边际贡献=全部医疗服务收入-全部的服务变动成本

基于上述2个公式,在医疗服务行业特别是医院,根据设定的评价范围不同可以分别评价个别医疗服务项目、业务科室以及医院整体的边际贡献。显见,边际贡献就数值越大越好。在目前医疗服务价格调整相对滞后的情况下,对于医院内部科室的评价,其医疗服务应首先保证边际贡献不为负数,其次应考虑,科室整体医疗服务的边际贡献应尽量弥补科室应负担的固定成本,并仍有一定的结余。而在医疗行业特殊订价前提下,边际贡献保持正数是衡量能否提供医疗服务的底线。

(二)边际贡献的作用

医院成本核算采取的是全成本核算方式,成本中既包括变动成本也包括固定成本,而在科室成本管理过程中关键点在可控成本,而变动成本又是可控成本的关键,变动成本控制的高低,直接影响了边际利润的高低和科室的整体效益。

在医院院级财务核算中,医疗服务诊疗项目边际利润首先是用来弥补医院所发生的固定成本总额,在弥补了所有固定成本后,如有盈余,就构成医院的收支结余。对科室核算在边际利润不为负的情况下,都可承担一部分固定成本,有可能出现以下三种情况:

1. 当科室提供医疗服务的边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时,科室营运状况只能保本,即做到不盈不亏,但已经做到了自己负担全部成本。

2. 当科室提供医疗服务的边际贡献小于所发生的固定成本总额时,科室营运状况就要发生亏损。

3. 当科室提供医疗服务的边际贡献大于所发生的固定成本总额时,科室营运状况将会盈利。

因此,科室诊疗服务边际贡献的实质就是其在反映科室实现收入的同时,对可控成本控制的效果以及科室服务收入对所发生的固定成本的弥补能力,是衡量科室绩效较为恰当的指标之一。

二、边际贡献原理在医院绩效管理中的应用

随着市场化和医疗卫生体制改革的深化,医院上游供应商的商品服务价格已经放开,医院从市场上购买的各种医用材料、器械设备、水电消耗以及维修、维保服务等都要按照市场定价结算,在医疗服务成本明显上升和医疗服务价格与市场明显不匹配的前提下,医院深化改革、强化管理、苦练内功、降低医疗成本,使医院管理向精细化、绩效化管理迈进显得尤为重要。作为社会主要基础设施的医院,由于其基础设施高投入的现状使固定成本下降的空间很小,降低变动成本自然成为医院管理会计的主要目标。在目前部分医疗项目收费价格不足以补偿医院全成本的前提下,运用边际贡献原理考核医院内部业务科室成本更能被业务科室管理者接受。较之单纯以收入指标作为科室绩效与考核依据相比,以科室边际贡献作为科室考核依据维度更全、更为合理。

(一)以核算单元的边际贡献作为科室绩效奖金考核依据的优点

1. 以边际贡献作为考核依据可以督促科室降低可控成本。在医院中某些重点学科在获得高额医疗服务收入的同时往往也占用了医院大量的资源,传统的考核只注重医疗收入,高收入的表象会掩盖其高额支出而造成的边际贡献率较低的事实。增强这类单位的成本意识,促进科室增收的同时降低不必要的开支,使用边际贡献原理会产生很好的考核效果。边际贡献率可以使科室真正意识到,创收的同时降低消耗才能给医院带来效益,也会使自己的考核结果更加优秀。

2. 鼓励、扶持低收入同时也是低成本且边际贡献大于零的科室业务依靠扩大服务量拉动科室边际贡献率上涨,调动科室工作积极性,促进科室主动开源,在增加科室乃至医院社会效益的同时带来更多的收益。

3. 运用边际贡献原理,帮助边际贡献为负值的科室合理量化工作量指标,调整业务范围和核心业务,收缩贡献位负值的业务,避免盲目扩大服务量而导致亏损加剧;同时促使科室分析原因,降低不合理的医疗消耗品资源占用,探索扭转边际贡献小于零的途径;提高现有资源使用效率,通过寻找新的经济增长点、引进人才、开发新兴服务项目等手段,促进科室实现边际贡献最大化,实现科室扭亏进而保证科室能够持续、稳定、健康发展。

4. 使用边际贡献作为绩效考核依据,对于提高医院经营管理水平具有重要的作用。众所周知,成本管理不是哪一个部门的事,需要全院各科室、各部门的参与。以边际贡献为考核依据,可以提示科领导、医生、护士关注收入的同时注重节约可控变动成本,提高节能降耗意识,通过避免浪费、降低变动成本、增加服务量,达到提高医院的经济效益的目的。进而让边际贡献大的科室得到实惠,使绩效激励机制更能体现公平、公正。

(二)边际贡献原理在科室绩效管理中应用实例

科室边际贡献=科室业务收入-变动成本

科室边际贡献率=科室边际贡献/科室业务收入)×100%

变动成本包括药品费、卫生材料费、人员绩效奖励等与收入成正比例变动的费用。

边际贡献率越高,说明科室结余贡献越高,反之则越低,甚至成为亏损科室,对医院收益产生负面影响。通过对科室边际贡献的分析,可以掌握各科室收入贡献率的高低,为成本管理与绩效管理提供决策参考依据。

以医院某科室收支情况为例,2012年与2013年PW科室月收支情况如表1。

表1

该科室边际贡献变动情况如表2、图1。

通过图表不难看出,2013年该科室通过寻求新的业务增长点:新增恶性肿瘤治疗项目,手术例数较上年同期增高1564台,达到历年科室最高,其中重大手术例数增高拉动业务量增长,使科室边际收益大幅增加。以12月为例,科室收入增长44.07%,而边际贡献增长了83.89%,为医院弥补固定成本,进而实现总体收益增长做出了巨大贡献。以此作为绩效激励的依据,对这样的单位进行褒奖,势必会提高科室增收节支的积极性,促进科室走上经济良性运行的轨道。

表2

图1

市场经济大环境下,医疗服务竞争日益加剧,公立医院经营的环境越来越复杂。在这种情况下,医院管理者真正面临问题并非是扩张,而是可持续发展。医院经营上能否持续获得成功的一个关键因素为成本控制与绩效管理。运用边际利润原理,能较好地解决收入与效益的协调问题,进一步促进管理人员和医护人员关注成本管理,也引导财务管理以财务会计传统核算为基础进行财务会计信息的加工与延伸,并应用在绩效管理、成本控制与管理、预算与计划、经营与财务分析等工作当中,为内部管理者进行决策提供信息支持。对公立医院来说,转变经营模式是机遇与挑战并存的,边际贡献分析法是一个衡量医院可持续发展的重要而有效的管理方法。

参考文献

[1]金敏.边际贡献分析法在工业企业管理中的应用.现代商业,2012(5)

绩效运用 篇9

一、绩效考核评价系统分类

绩效考核评价系统可分为三大类:

1.财务评价系统。财务指标的计算来源于依据医院会计制度编制的各类财务报表医院财务指标, 包括预算管理指标、结余和风险管理指标、成本管理指标、收支结构指标、发展能力指标。财务指标数据来源于财务报表, 遵循历史成本原则, 具有可比性、客观性等优点, 数据易于取得也能最大限度地减少人为调整。但基于财务指标的短期性, 会导致绩效考核评价对象行为短期化, 忽视动因以及当前进行的价值创造活动, 无法反映医院的现实状况和未来价值创造。

2.价值评价系统。由于财务评价系统的局限性, 产生了股东财富最大化为导向的绩效评价模式, 即价值评价系统。价值评价模式可分为两类:

(1) 贴现价值。基于未来现金流量的贴现价值, 能更接近机构经济现状并能反映出未来价值创造能力。但贴现价值需要估计未来现金流量以及选择贴现率, 在实际操作中有较大的不确定性。

(2) 经济增加值。经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) 基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险, 即EVA等于资本收益与资本成本之间的差额。EVA的主要优点在于通过将和管理薪酬的联系, 促使经营者和股东的利益更趋于一致, 从而给经营者更大的激励。

3.非财务指标评价系统。绩效评价在制定战略、评价组织目标完成情况和薪酬管理方面起着关键性作用, 因此需要用非财务指标来补充。平衡计分卡是非财务指标评价系统的代表, 为医院管理者同时从不同角度审视医院整体运营创建了最为客观、及时的平台, 在规避单一财务评估的短期性与局限性的同时提供一套全面的管理架构, 协助医院在服务、流程、患者及市场开发等重要领域成长与进步。平衡计分卡所含的平衡包括财务指标和非财务指标的平衡、医院的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、医院组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。

二、绩效考核评价系统运用

公立医院的绩效考核评价体系, 在调动医务人员工作积极性的同时, 促进个人目标、科室目标与医院整体经营目标统一, 提高医院运营效率, 体现医院业绩, 更要突出医院的公益性。医院绩效考核可分为以下三个层面。

(一) 医院整体绩效考核评价。

对医院而言, 最佳的绩效指标应该满足:与价值创造高度相关、不受会计操纵的影响、最能反映当期的经营业绩、有利于管理者和股东的利益更趋于一致、简单、清晰, 易于接受和沟通。EVA基本满足以上要求, 通过对医院的收入、支出以及占有资源成本的考核, 对医院一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。

1. 促进优化资源配置。

由于EVA考虑了资本成本, 能够比较全面地反映公立医院的运行效率, 促使医院管理层重视资本价值观念和资本运营效率, 权衡规模扩大和价值补偿, 注重筹资、投资、营运、分配等活动的可行性分析, 合理配置和有效利用国有资产。通过对医院全部资产进行综合有效的经营管理, 维护国有资产权益, 树立资本成本意识, 增强综合竞争力。

2. 薪酬激励总量控制。

在医院薪酬体系中, 根据EVA绩效考核评价结果确定激励计划, 能使医院各利益相关者目标一致。医院可按照EVA提取适当比例作为绩效工资分配增量, 实行总量控制。基于EVA的薪酬激励, 员工的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分, 能鼓励并激发管理者以及医务人员共同实现组织目标。

(二) 科室核算单元绩效考核评价。

1. 责任中心划分。

医院各科室业务性质、技术含量、工作强度、风险存在一定的差异性, 根据权责利一致的原则, 责任、权力、利益均统一于责任承担者一体, 责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。因此可以将核算科室划分为三类责任中心, 即成本中心、利润中心、投资中心。

2. 科室绩效考评。

医院的整体目标层层分解至每个责任中心形成子目标, 对各科室相应的财务指标、工作量、质量控制指标进行考核, 确定各科室的贡献率。

(1) 财务指标。不同的责任中心考核适用于不同的财务指标, 成本中心侧重于成本管理指标, 利润中心侧重利润指标, 投资中心侧重投资报酬率指标。

(2) 工作量指标。医院既是知识密集型和资本密集型机构, 又是劳动密集型服务机构, 因此有必要将工作量指标纳入科室绩效考核。

(3) 质量控制指标。财务指标无法涵盖影响科室绩效的所有因素, 特别是对于医疗服务行业, 医疗质量对医院业绩具有重要影响。考核科室的质量控制水平, 有助于客观全面的评价科室业绩, 避免为提高效益而“过度医疗”的短期行为。

(三) 员工个人绩效考核评价。

医院绩效考核的第三个层面是对个人的绩效考核, 可采用平衡计分卡做出考评。新医改要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则, 改革人事制度, 完善分配激励机制, 实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度, 建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度, 形成保障公平效率的长效机制。

平衡计分卡反映了财务与非财务指标之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。员工薪酬、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩, 能有效激发员工的热情和潜力, 最大限度地开发和利用医院的人力资源, 从而提高医院整体绩效水平。

三、结语

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配, 而是促进医院与员工的共同成长, 通过考核发现问题、改进问题, 找到差距进行提升, 最后达到双赢。各类考核评价体系在医院不同层面具有相应的积极效应, 但也存在一定的局限性。在实际运用中, 应当充分考虑医院外部宏观环境如市场地位、战略、竞争环境、政策变更的影响, 选择适合于医院内部管理的方法。

摘要：为加强和完善医院内部管理, 公立医院要建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。本文介绍了三类绩效考核评价系统, 并分析各考评系统在公立医院的不同层面的运用。

关键词：公立医院,绩效考核,运用

参考文献

[1]姜福康、高录涛、王军.实施绩效管理推动医院快速可持续发展[J].中国卫生经济, 2009 (05)

[2]汪孔亮、胡翔、项莉.基于公益性和公共服务责任的公立医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理, 2010 (08)

绩效运用 篇10

工资的计算与统计已经是各级各类单位的常规工作,当然学校也不例外。特别是自2006年7月开始, 国家实行工资制度改革, 作为工资组成部分的绩效工资的改革也陆续在各地推行起来。绩效工资改革的目的是要在事业单位建立一种把薪酬分配与公益性服务绩效紧密联系的新的激励约束机制。这种机制需要考虑到员工多方面的工作与贡献, 于是绩效工资改革后, 其统计与计算就会变得较为复杂。而Excel作为Office的一员, 以其强大的计算统计功能被广泛应用于各行各业。各级学校利用Excel进行津贴工资的统计就再合适不过了。特别是Excel VBA (Visual Basic的一种宏语言), 作为一种可视化的Basic Script来扩展Excel的功能, 极大地丰富了Excel的功能和运用范围, 通过VBA来对Excel工作表行控制, 从而实现对Excel工作表数据处理的自动化。

2 需求分析

根据该省相关政策和要求, 自2011年该学校开始施行绩效工资改革。改革后绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资根据职称或行政级别而分级, 奖励性绩效比较复杂, 分别由业绩奖、考勤奖、奖励奖和特殊奖组成, 其中奖励奖由职务及兼职奖、责任奖、课时奖及加班奖、固定奖励奖组成。

除课时奖及加班奖外, 其他奖均可以根据其职称、职务、学历等等直接确定相应奖金级别, 或者根据考勤结果直接计算。对于课时奖及加班奖, 因为学校各专业、班级的特殊性,课时的统计与审核较为复杂, 且对于课时的统计有众多关联条件, 主要如下所示。

(1) 如每班级学生人数影响课时系数 , 具体系数如表1所示。

(2) 管理人员如兼课 , 有上限要求 , 超过规定上限 , 予以减扣。一级机构负责人每周兼课不超4课时, 如周兼课5-6节, 则超出部分每节乘以0.8, 如周兼课7节以上, 则超出部分每节乘以0.5; 其他管理人员每周兼课不超过6节, 如周兼课7-8节, 则超出部分每节乘以0.8, 如周兼课9节以上, 则超出部分每节乘以0.5。

(3) 专任教师每年需要完成306节基本课时量 , 超量的课时按照相应的课时津贴标准发放课时奖。

按照津贴统计主管部门的要求, 课时统计方式要尽量简单, 且考虑到学校部门和人员较多, 于是采用各部门统计上报, 主管部门审核。考虑到教职工个人查询绩效工资, 希望提供个人津贴工资信息打印服务。

3 解决思路

利用Excel强大的统计与计算功能, 特别是Excel VBA,系统规划设计表格, 由各部门填写基础数据, Excel自动生成相应统计报表, 最后由主管部门审核并进行汇总。

4 设计方法

该学校下设18个部门, 教职工达七百多人。根据该学校的组织形式和津贴组成方式, 规划设计18个工作簿, 即每个部门一个工作簿, 每个工作簿包含5张工作表, 如图1所示。其中“打印”表用于提供个人津贴工资信息打印服务,“汇总”表用于汇总所有绩效工资;“奖励奖”表用于汇总所有奖励奖,“课时统计”表用于统计年度所有课时,“第1学期课时”表用于统计第一学期教学课时,“第2学期课时”表用于统计第二学期教学课时, 各表之间均有密切联系。

4.1 “第 1 学期课时”和“第 2 学期课时”表

考虑到学校的课程安排是按照学期进行了, 所有将一年的课时分配到2张工作表中, 即第一学期一张表, 第二学期一张表。在独立的一个学期里, 大部分教师的周课时保持不变, 但是也有部分教师因为各种原因而无法保持一致。于是为了最直接最简单地统计课时, 并且考虑到打印纸张的大小, 设计2个典型周统计和1个手工增减课时列, 如图2所示, 从而使用周课时既保持不变的教师输入, 又体现了直观的录入方式。

在此表中, C4-G4、I4、J4-N4、P4、Q4由手工录入, 其他单元格自动生成, 其中H4==C4*1+D4*1.3+E4*1.5+F4*1.7+G4*2, R4==H4*I4+O4*P4+Q4。

4.2 “课时统计”表

“课时统计”表主要用于统计一年来所有的课时 , 除了教学课时外, 还包括其他课时。表格设计如图3所示。此表中“其他课时统计”列需手工输入 , 其他均自动生成。如D6='表4-第1学期课时 '! R4, E6=' 表5-第2学期课时 '! R4,F6=D6+E6, J6=F6+G6。

因为该学校对于专任教师要求每年需完成306节基本课时量, 其他人员因实行坐班制, 故而无基本课时量, 所有设置H6=IF (C6=" 专任教师" ,306,0)。

考虑到管理人员兼课超过规定课时后, 要进行相应的扣减, 故在此利用VBA设计函数keshitongji (), 代码如下:

4.3 “奖励奖”表

“奖励奖”表全面统计奖励奖 , 即职务及兼职奖、责任奖、课时奖及加班奖、 固定奖励奖。此表中“课时奖标准”列利用if () 函数, 根据各职称规定的津贴量, 填入相应的数值, 对于“职务及兼职奖”、“责任奖”、“加班奖”、“固定奖”则直接手工填入即可,“课时奖”由公式自动生成, 如M5=' 表3-课时统计 '! I5*D5。

4.4 “汇总”表

“汇总”表用于汇总绩效工资的全部组成部分 , 如图5所示, 其中基础绩效工资可以根据职称、学历和职务, 利用if函数填入, 业绩奖、考勤奖、特殊奖根据实际情况手工填入,奖励奖由表2链接, 如J5=' 表2-奖励奖 '! P5。“扣增”列用于因职务职称等发生变化而引起的津贴增减, 可以直接输入,如为扣除, 则输入负数。

4.5 “打印”表

“打印”表用于提供给教职工打印个人绩效工资清单 , 如图6所示。在表中B5处输入工号, 其他表格中单元格将自动链接“汇总”表中的数据, 然后选择打印即可。

该表的设计利用vlookup () 函数实现, 如C5=VLOOKUP(B5,' 表1-汇总 '! B5:N13,2,1)。

使用方法:

为了更好地使用这套工作表, 本表需按照以下步骤使用:

(1) 人事主管部门将各部门教职工工号、姓名 、学历、职称等基本信息录入该部门的工作簿。

(2) 人事主管部门对工作簿和表格进行锁定 , 只有允许填写数据的单元格方可写入, 其他单元格不允许修改。

(3) 教职工填报教学课时 (或教学秘书统一填报教学课时后教职工核实), 部门领导审核。

(4) 部门根据教职工考勤、职称职务等变动 , 手工修改或填报其他数据。

(5) 各部门送交主管部门审核。

5 结语

该系统充分利用Excel强大的计算统计功能, 特别是VBA功能, 较好地解决了绩效工资的统计。经过近两年的使用,效果良好。

摘要：为满足学校津贴管理工作需求,根据单位的实际情况,利用Excel规划设计了津贴管理方法,经过两年的使用,效果良好。重点介绍Excel管理津贴的思路和具体做法。

绩效运用 篇11

关键词：平衡计分卡 预算绩效管理 实例研究

前言

平衡计分卡（Balanced ScoreCard），简称BSC，是一种全新的企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

在国外BSC 得到了越来越广泛的应用，并且取得了较好的成效。在国内，近几年也掀起了研究和应用BSC 的热潮，但是使用范围仅限于大型企业、公司的战略管理中，很少用于公共财政管理。本文拟通过实例研究的方式，探讨平衡计分卡在公共财政预算绩效管理中的运用。

1、平衡计分卡发展现状

平衡计分卡（Balance Score Card）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和美国复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿（David P.Norton）于1992 年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具，1993 年他们将平衡记分卡延伸到企业的战略管理。平衡记分卡首先在美国的众多企业得到应用，现今已经推广到全球很多企业。

随着BSC 的运用和发展，学者尼尔斯-约兰·奥尔韦、卡尔-约翰·彼得里、简·罗伊和索非耶·罗伊等（1999）以BSC 的理论以及在实践中如何实施为主要内容，合著了《绩效驱动因素———应用平衡计分卡实践指南》一书。罗伯特·卡普兰（2004）写作的《平衡计分卡———化战略为行动》中运用了许多实战案例和图表，除了阐述平衡计分卡的基本原理之外，还介绍了平衡计分卡在政府机构和非营利组织中的应用等内容。美国休伯特·兰萨佩德博士（2006）的《个人平衡计分卡》进一步将BSC 的理念拓展到个体的应用上，提高员工的责任感和积极性，从而提高员工的效率和企业的业绩，最终实现个人目标与企业发展之间的平衡。集测评、管理、交流各功能于一体的BSC 代表了国际上最前沿的管理思想。

近几年，国内越来越多的学者、专家和企业界人士开始对BSC 的运用与推广进行研究。他们以全面本土化使之适应中国的商业环境为基准，将BSC 理论在中国付诸于具体实践。毕意文、孙永玲博士（2003）在《平衡计分卡：中国战略实践》中将BSC 延伸至协调组织体系、流程改进、人力资源系统等领域，构建了符合中国国情的平衡计分卡体系。金燕（2004）编著的《平衡计分卡应用实务》，在平衡计分卡相关理论的基础上，提出了国内企业如何在信息系统下应用平衡计分卡的问题。姚宝燕（2007）开始研究BSC 在非营利性组织中的运用，并进行了尝试。海信通信、联想、山东鲁能等国内很多知名企业已经在其企业管理中运用了BSC 理论，并在不断完善和发展中。

通过国内外平衡计分卡的发展历程来看，其在发达国家应用已取得很大的成功；在我国企业中有效实施并发挥作用还有很长的路要走，但运用在非盈利组织及政府组织中还鲜为人知。本文希望将平衡计分卡这一伟大的管理工具运用于公共财政预算绩效管理中，对于预算绩效管理的手段和方法进行探讨。

2、我国预算绩效管理现状

预算绩效管理是指在预算管理中引入绩效理念，在关注预算投入的同时重视预算产出，将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、考核全过程，以提高政府资金配置的经济性、效率性和效益性，强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，提高政府服务于民的能力。预算绩效管理工作发展在我国属于起步阶段，财政部正在全面规划和设计适合我国国情发展需要的政府预算绩效管理科学体系。

现在很多的基层预算单位在预算绩效管理工作中存在如下问题：一是日常预算管理中还没融入“绩效”理念，或者将“预算”与“绩效”的管理形成“两张皮”，无法将绩效目标有机地结合到预算的编制、执行、考核过程中；二是没有统一的绩效考核方法和考核指标体系，绩效考核结果缺乏科学性、权威性和公信力；三是缺乏一个科学绩效管理体系，

无法将绩效管理与单位内部其他管理工作有机结合起来，形成制度的相互制约与平衡；四是预算绩效管理中缺乏“数据”的观念，没有适应“信息化”发展的需求，管理工作效能低；五是没有预算绩效管理体系设计和管理结果考核评价的专业队伍或权威机构。

3、平衡计分卡在预算绩效管理工作中的应用

3.1、对A 局绩效考核平衡计分卡的使用说明：

（1）此BSC 建立符合A 局发展规划、行业特点、历史数据等要求，里面有预算编制、执行及资产、资金管理等财务指标，也涵盖了预算方针、社会效益、社会和员工满意度、学习成长等非财务指标，以求资金配置的经济性和效益性。

（2）BSC 小组成员加强各类标准值的收集和整理，采用定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、组织的短期目标与长期目标、组织的各部门评价相结合的方法，寻求A 局的综合平衡发展。

（3）既用于A 局自查也用于对下属单位的检查和监督，以绩效评价结果的应用为落脚点，以促进预算管理、推进绩效信息公开、发现问题立即纠正、以结果定奖惩，实现绩效评价结果的有效应用。

（4）BSC 不仅是一种绩效考核工具，也是单位发展的一种战略管理方法，所以单位领导和各职能部门相互配合才能充分发挥其效能。

（5）在使用中根据外界物理环境，不断完善和规范、调整和纠偏考核指标，使评价结果更加科学合理。

3.2、但A 局在此绩效考核平衡计分卡中的使用中也存在问题和不足：

（1）无法与单位信息化建设相融合，如果没有比较详尽的数据信息系统支持，预算绩效考核最终将会流于形式，这是提高预算绩效管理工作效能的一个重要手段。

（2）需要不断完善内部管理制度，让预算绩效评价结果得到有效的应用（奖惩），使预算绩效管理的功能在事业发展中得到最大的实现。

（3）单位基础管理工作直接影响指标体系的建立，要树立“全员规范、全员预算、全员考核”的观念来做好基础管理工作。

（4）加强队伍建设，不断提高操作人员专业技能和专业素质，特别是在预算绩效考核指标的创新方面，还需要加强其他领域专业管理知识的学习。

参考文献：

目标管理在绩效管理中的运用 篇12

目标管理已经成为比较广泛、有效的管理手段, 它有很多种定义。《中国企业管理百科全书》是这样定义的:“目标管理:让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定, 在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。”《最新企业管理大辞典》则是这样定义的:“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序。在此程序下, 上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”但笔者认为, 目标管理并不仅仅是一种方法, 首先应是一种管理哲学, 它特别适用于对高级管理人员的管理, 所以, 它也是“管理中的管理”。目标管理的理论哲学精髓就是它的主动性、创造性和条理性。目标管理优点集中于“计划的有效工具”、“使组织明确”、“诱导工作执行”、“控制的最佳指南”、“使管理绩效的评价成为可能”、“个人承诺”、“展开有效的控制工作”等方面。

二、目标管理理论发展过程

目标管理理论的形成经历了较长的时期, 是由众多的管理思想大师一起完成的。包括科学管理理论学派、管理过程理论学派、人际关系学派、社会系统学派等对组织中的“目标”、“任务”和“计划”等内容进行的论述。而德鲁克在前人基础上实现了超越, 形成“目标管理”系统的理论体系, 并于1954年在《管理实践》一书中第一次提出“目标管理”的概念。

(一) 从任务管理到组织目标。

科学管理理论的创始人泰勒认为, 管理者首先要做的是分析工作任务, 着重解决三个问题:一是要做什么;二是怎样去做;三是何时以及用多长时间去做。泰勒通过这种“任务管理”模式来规范并检验工作者的工作表现。同时, 工人在规定时间内依照预先细化并被验证为可行的工作安排领取报酬。虽然泰勒所提到的任务与我们现在所谈的目标有所区别, 但泰勒所说的任务实质上就是目标。可以说, 早期泰勒的这种任务观念就是目标管理的前身。泰勒对目标管理的另一个重要贡献就是提出了把计划职能与执行职能分开的思想。此外, 泰勒提出的劳资双方密切合作的观点就是“个人目标与组织目标相结合”的雏形。虽然这种观念在泰勒所处的时代和社会很难实现, 但他却揭示了目标管理中的一个基本道理:个人目标与组织目标相结合, 能够给各方带来更大的利益。可见, 泰勒对“任务”的重视和“计划不同于操作”的见解以及对“个人目标与组织目标相结合”的独特理解, 对德鲁克目标管理思想的形成奠定了理论基础。

(二) 从组织目标到组织职能。

管理过程学派侧重于对管理过程的研究, 这一学派在科学管理理论重视任务的基础上, 开始把计划作为管理的一种职能。管理过程学派的主要代表人物法约尔对“计划”的独创性管理思想和理性认识对德鲁克目标管理的产生具有十分重要的启发作用。以法约尔为代表的管理过程学派基本都把“计划”作为管理的一个职能提出来, 给予了“目标”和“计划”高度的重视。英国著名管理史学家、教育学家林德尔·厄威克在“法约尔五职能说”的基础上进行了分析和综合, 把组织的职能划分为计划、组织、控制三项职能, 并提出了适用于一切组织的八项原则, 其中第一项就是目标原则。他认为, 所有的组织都应该有一个明确的目标, 因为组织的目标既是组织存在的前提, 也是组织活动的方向和标准。虽然德鲁克并不是把制定目标作为一种组织职能提出来, 但他曾明确指出, 管理最重要的任务就在于制定目标, 这才是管理的核心。

(三) 个人目标与组织目标的结合。

人际关系学派把组织中的人作为“社会人”进行研究, 这一学派有很多代表人物不仅非常重视“目标”在组织中的作用, 而且对个人需要与组织目标实现之间的关系有了新的认识, 其中很多观点为德鲁克目标管理体系的形成提供了一个基本框架。被誉为古典管理理论和行为科学理论的桥梁的美国著名管理学家玛丽·帕克·福莱特非常强调协作原理。道格拉斯·麦格雷戈提出的“X理论、Y理论”把个人目标与组织目标结合起来, 对目标管理思想的产生起到了巨大推动作用。德鲁克的目标管理理论与麦格雷戈的Y理论的出发点是相同的, 都注重发挥员工的才干和热情、重视人的行为、尊重人格, 并且假设人是愿意工作和愿意取得成就的。人际关系学派的理论尽管关注人的本性和需要、行为的动机尤其是生产中的人际关系, 但是福莱特的协作原理、马斯洛的“人类需要层次论”、赫茨伯格的“激励因素、保健因素理论”、麦格雷戈的“X理论、Y理论”都直接或者间接地对德鲁克目标管理思想的产生起到了推动作用。

(四) 目标管理雏形。

社会系统学派侧重从社会学和系统论的角度来研究管理理论, 把组织中的人与人之间的相互关系看成是一种协作的社会系统。其中, 切斯特·巴纳德是社会协作系统学派的创始人, 他的很多关于“目标”的思想与德鲁克的目标管理理论似乎如出一辙, 所以可以把他的思想看成是德鲁克目标管理的一个雏形。巴纳德认为, 社会的各级组织都是一个协作的系统, 都包含三个要素:协作的意愿、共同的目标和信息联系。把正式组织的要求同个人的需要结合起来, 这在管理思想上是一个重大突破。但是, 这些思想都只反映了“目标”这一要素在组织中不可或缺的重要地位, 没有把目标作为管理的一种需求进行研究, 没有形成一个完整的“目标”研究体系。莉莲·吉尔布雷思认为, “目标管理的综合过程的完善应归功于德鲁克, 是德鲁克把所有的要素结合在一起, 并将其融入到了目标管理的管理哲学之中。”

(五) 与前人不同的德鲁克目标管理

1、德鲁克目标管理的主要内容。

德鲁克认为, “所谓目标管理, 就是管理目标, 也是依据目标进行的管理。”因此, 目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种管理体系。德鲁克从三个方面阐述了目标管理模式的结构。 (1) 全单位、全过程、多层次的目标管理体系。目标管理是吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程。 (2) 运用四大原则, 在八大领域中确立目标。“确立目标”是目标管理中非常重要、而且不易解决的一个问题。德鲁克对此提出了一种有效的方法, 即分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。八个需要设定具体的目标领域是:市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任和利润要求。德鲁克分析了制定目标时需要坚持的主要原则:一是制定目标要具体化;二是制定目标要具有超前性;三是制定目标要具有平衡性;四是制定目标还要注意目标之间的逻辑顺序。 (3) 目标管理注重整体绩效和自我控制。企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向。于是, 目标管理又叫成果管理, 它不以行动表现为满足, 而以实际成果为目的。同时, 目标管理的最大优点在于它能使员工用自我控制的管理来代替他人支配的管理, 激发人们发挥最大的能力把事情做好。

2、德鲁克目标管理的独到之处。

德鲁克提出的目标管理与此前的管理学家所提出的“目标”是不同的, 其独到之处表现在: (1) 德鲁克并不只是简单地强调目标对于一个组织的重要意义, 而是构建了以“目标”为中心的一种系统的管理体系, 具有完整性和系统性。 (2) 此前管理学家的思想中把制定目标作为组织管理的一种职能提出来的, 而德鲁克在目标管理体系中是把目标看成是一种协作手段。 (3) 此前的管理学家都认为目标是行动的一部分, 与组织的计划是密不可分的, 而德鲁克则认为, 目标管理是应该先于计划的, 只有在确立了组织目标的前提下, 才能够做出各种计划。 (4) 此前的管理学家都认为公司或企业的“目标”是众所周知、显而易见的, 而德鲁克认为, 制定“目标”有相当的风险, 对此他提出了制定目标时需要坚持的原则, 从而来确保目标的建立。 (5) 此前的管理学家认为管理是对整个组织工作的计划、组织、整合和衡量, 其中的整合是通过目标的设定而达到的组织中各因素相互协调的一种状态。而德鲁克认为, 管理的真正含义就在于设定目标, 以此来决定管理者做什么、应该是什么以及如何才能实现这一标准, 即把目标作为管理的核心, 把管理作为围绕目标决策的一种实践。

三、浅析绩效管理

(一) 绩效管理的涵义。

国家劳动和社会保障部对绩效管理最新的定义是:组织为实现发展战略和目标, 采用科学的方法, 通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度或工作业绩, 以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 不断改善员工或组织的行为, 提高员工和组织的素质, 挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力, 进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价活动过程。简言之, 绩效管理就是将组织的目标和个人的目标联系或整合, 以获得组织效率的一种过程, 是对所要达到的目标建立共同理解的过程, 也是管理和开发人的过程。绩效管理是一个完整的系统, 在这个系统中, 组织者、经理和员工全部参与进来, 管理者和员工通过沟通, 将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 管理者帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的战略目标。

(二) 绩效管理中存在的误区

1、把绩效评估等同于绩效管理。

有许多的企业所进行的绩效管理就是给员工打分, 进而再依此进行名次排序, 这种评估既没有设立组织目标及员工目标, 更没有评估后的培训及评估结果的相应应用。

2、认为绩效管理只是人力资源部门的工作, 缺乏组织高层领导的支持和推动以及组织全员的参与和配合。

人力资源部成为绩效管理中承受压力最大的部门, 组织绩效管理实施的成败完全由该部门承担。

3、认为绩效管理只是对员工的管理, 没有把绩效管理上升到战略管理的地位。

组织的绩效管理没有将个人的绩效目标与组织的整体目标结合起来, 从而使得所有员工的个人绩效的合力与组织整体战略目标、组织绩效产生一定的偏差, 影响组织绩效的实现。

4、对绩效管理的作用认识不清。

许多的组织往往把绩效管理的结果只与人员的职位变动和去留及工资待遇的调整相联系, 而忽视了对每个员工的优缺点进行正确的认识, 更没有根据每个人的特点对其进行相应的培训和职业规划。

四、目标管理在绩效管理中的有效运用

(一) 建立绩效管理与目标管理的互动效应。

在绩效管理与目标管理法之间建立一种互相咬合、共同提高的一种类似齿轮传动的循环关系, 以期丰富绩效管理工作的具体操作方法, 推进人力资源管理的有效开展。绩效管理工作系统中一项重要的核心内容是绩效考评, 绩效考评是绩效管理工作的支撑点, 但考评不等于管理;同时, 静态的管理, 而非动态的绩效管理。也就是说, 只是以“秋后算账”的形式被动地去评估员工过去的表现, 更明确地说, 是以员工过去的表现给考评者留下的感觉来考评。有时甚至因为一些操作者或管理者在考评时缺乏科学的绩效标准, 而采取了不科学、不严谨、任意性的做法。比如, 主要凭印象进行定性的考评, 而这样又极容易因为“晕轮效应”、“首因效应”、“投桃报李”等原因导致不能进行公平、客观的考评。员工们虽然有努力的愿望, 但由于没有明确的目标, 不知道如何努力才能得到管理者的好印象而无所适从。所以, 考评反而起了负面作用, 引起员工的不满、跳槽、消极怠工甚至恶意对抗。如果消极放弃, 又导致绩效管理及考评不了了之。如何解决上述问题, 笔者认为, 应该在绩效管理与目标管理之间建立一种互动关系, 在目标管理工作推进的同时, 共享信息和一些工作成果, 制定绩效考评的标准与方法, 进一步以绩效管理的工作来推进下一轮目标管理工作, 从而形成这种齿轮状咬合前进的良性循环系统。绩效管理与目标管理之间的咬合点是绩效标准与分解目标能够协调统一为一体。目标是源于员工的, 标准是源于绩效管理者的, 但二者却能够在一个双方都满意的点获得平衡。因此, 在制定绩效标准时, 就要以企业远景为蓝图, 岗位说明书为基础, 同时根据目标管理中层层分解的部门目标、岗位目标等来制定群体或员工个人的可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的绩效标准, 并且制定绩效考评办法, 这样, 员工在努力达到自己的目标和企业总目标得以实现的同时, 也可以与绩效标准进行对比, 从而透明、客观地进行绩效考评。当然, 在此基础上进行的升迁、薪酬调整、培训等动态的绩效管理过程也会激励员工在明确达到目标和标准下, 对自己负责, 从而对组织负责。这也同时符合了目标管理与绩效管理的“Y理论”的哲学假设。

(二) 以“目标”实施于“绩效”的运程中。

绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间, 同时应该涵盖及融合目标管理的工作内容。首先, 将组织的目标明确归属到各部门, 各部门目标再明确地划分到各岗位, 如此设定个人目标, 即能确定组织目标的达成。与此同时, 绩效管理人员也要参加到目标的制定过程中, 一定程度上使得绩效标准的制定与目标的制定实现一致性、同步性, 因此分解的部门目标和岗位目标也就可以作为绩效考评的绩效标准。其次, 由于每位员工有不同的工作任务, 特别是某些岗位需要接受多个上级部门的管理, 应依据年度目标列明每个岗位与本身职务一致的工作目标, 同时兼顾或者协调多个上级的要求。在工作目标定出后, 主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通, 以确定未来一年的目标。此外, 在目标实施过程中, 绩效管理者要按照绩效标准进行事中监控, 与直接主管沟通, 确定是否与原先规划的进度有不符合的地方, 并讨论差异的原因, 采取必要的措施, 主管与员工共同努力找出方法, 以达到工作再简化的目的。第三, 经过一定的时期, 员工对照目标, 绩效考评者对照标准, 双方都主动地做客观的检查和考评, 找出不足和原因, 确定改进的方向和方法, 进入下一个循环。这样, 让每一个人都知道自己要做什么?做得好与不好的标准是什么?所做的工作与企业或部门的目标有什么关系?与绩效标准的要求有无差距?通过绩效管理的事前沟通、事中调控、事后考评等一系列工作, 让每一个人都自觉地动起来, 自总经理到基层员工, 就像齿轮一样, 实现自我计划、自我执行、自我确认和自我调整的“自我管理”的最高境界。这样, 既实现了有据此可以进行科学考评的绩效标准, 又实施了真正的动态绩效管理。这样员工和监督者均参加考核程序, 目标和标准是在考核期开始前事先确定的, 是事先讨论过的考核方法在员工成绩已经完成之后的应用。由于考核期开始前给员工以指导, 因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在目标实现的事中, 又给员工一定的空间, 从而实现创造性。在考评之后, 考评者与员工双方在共同认可的情况下, 制定下一个循环的目标和标准, 从而积极地进入下一个工作程序, 从中体现了激励性。可见, 如何使员工在现任岗位上发挥专长, 有明确的可以“跳起来摘到的果子”的目标, 并对其职业生涯发展有正面的期望, 是设计绩效考核制度的最高指导原则。所以, 要想绩效管理取得绩效, 达到目标管理的目标, 就应该自始至终以“目标”实施于“绩效”的运程中。

(三) 以目标管理建立有效的绩效管理体系。

绩效管理既要重视结果更要重视过程。有效的绩效管理是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个过程的有效结合与循环。绩效管理是一个系统过程, 单纯的强调某一个环节而忽视其他环节都不是有效的绩效管理。在绩效管理的第一阶段即绩效计划阶段, 管理者根据组织战略目标与员工共同制定部门目标及员工个人的工作目标, 使员工了解组织战略及员工个人目标在组织目标实现过程中的地位和作用。接下来的绩效实施与管理阶段, 管理者通过观察记录员工的绩效实施情况, 及时掌握员工绩效实现情况, 发现员工绩效存在的问题, 并为员工提供顺利实现绩效目标的指导和帮助, 协调员工目标与组织目标的一致。在绩效评估阶段, 依据绩效计划阶段制定的员工工作目标, 对照其目标的达成情况对每位员工进行评价。在最后的绩效反馈面谈阶段, 主管依据每个员工的绩效评价结果与其进行沟通面谈, 倾听员工对评估结果的看法、申诉, 为员工制定相应的培训和改进计划及下一个周期的绩效目标。绩效管理是一个全员参与的过程, 任何一个角色的缺位都会阻碍绩效目标的顺利实现。绩效管理需要从组织高层领导、中层管理者到基层员工的全员参与。人力资源部门是整个绩效管理工作的策划和执行者, 高层领导者对绩效管理的认可和支持是推动绩效管理顺利实施的关键, 中层管理者和基层管理者在绩效实施过程中担当着重要的沟通者、指导者的角色, 基层员工则是组织绩效的实现者。

(四) 以目标管理强化绩效管理的基础工作。

绩效管理的基础工作包括目标管理和工作分析及有效沟通。目标管理使得管理者和员工对组织目标和个人的目标都有清晰的认识, 从而明确自己的工作在组织战略实现中的地位及自己努力的方向, 保障组织目标的顺利实现。同时, 制定的明确目标也为绩效评估提供了考核的依据, 避免了评估的主观性。工作分析的作用是明确各职位的具体职责和需完成的工作任务, 在绩效管理中根据工作分析得出的各职位描述来进行关键绩效指标的设置, 进而依据设定的关键绩效指标对各职位的员工进行绩效考核。所以, 目标管理和工作分析对绩效管理的实施都起到了基础性的作用。绩效管理过程中要始终注重沟通, 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。绩效计划阶段制定绩效目标、绩效实施管理环节指导员工, 并帮助员工实现目标、绩效评估阶段进行评估、绩效反馈面谈环节分析绩效原因寻求进步等都需要沟通。因此, 通过培养管理者的沟通意识, 提高管理的沟通技巧, 可以有助于绩效管理的顺利推行, 绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程。在绩效管理结果的应用方面, 正确的用途应该是用来发现每个员工的优点和不足, 通过制定相应的培训和帮助计划, 提升所有员工的工作能力, 改善每个人的工作绩效, 进而促进组织绩效的进步, 达到目标管理的目的。

参考文献

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[4]丁声.绩效评估中目标管理法的运用[J].企业科技与发展, 2008.11.