全面绩效（共12篇）
全面绩效 篇1
“绩效管理体系”不仅仅是一系列简易的工作审核标准,还是将发展企业完成目标为根本动力,经过逐步审核使员工的工作效率得到提升,完成企业对所有员工的工作结果的客观评价、工作监管、科学指导、奖惩措施,实现全面激发员工积极性,同时体现各岗位的特点,达到企业总体目标的管理制度。绩效管理体系渗透在企业管理的整个过程之中,是根据企业发展的阶段性特征和行业特点,积极营造与企业建设要求相符合的企业特点,建设和构建绩效管理工作,争取保证员工的工作过程和成绩与企业的发展目标和方向相同,成为一种科学的管理方式。
一、绩效管理体系与企业价值链的关系
传统的绩效管理在实际操作时属于上下之间的纵向关系,遗漏了对各部门间的协调工作和交流工作,使企业内部不同部门之间的详细责任工作的联系性不强,不能推动部门之间工作的相互协调。所以随着体系的逐步使用,企业慢慢认识到绩效管理制度与企业价值链内在的关系,同时把价值链理论应用到绩效管理的工作中。针对现在人力资源管理的方面进行分析,企业的价值链管理主要分为三个部分:价值产生、价值评判和价值配置。价值创造主要解决的是谁创造了企业价值的问题,一个企业要想赢利,惟一的途径就是为顾客创造价值;而一名一般的一线工作人员,他们是通过体现自己的价值来得到收益,若员工对本职的工作不认真、不负责,结局就是庸庸无为。价值评判主要分为个性特点评判、工作能力评判和核心业绩指标评判,这是通过对企业成功的核心和重要业务实现了解、分析后明确重要工作指标,进一步对此项目进行测量核准。价值配置是根据各生产部分在产业中的有用程度大小,在总价值中再分配个体和群体之间的联系。所以绩效管理制度的构建要关于这三部分确立价值链,将绩效管理的工作过程当作价值链,严格依据“链”的特点来进行企业的绩效管理,让每个步骤的工作相互联系,成为一个整体。
二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系
绩效评价体系的组成包括五大制度,分别是以素质模型为中心的内在评价制度、以任职资格标准为中心的职业化行为评估制度、以战略为发展方向的绩效考查制度、以运营检讨和中期工作报告为中心的绩效完善制度、以增长人力资源管理责任为中心的绩效监管循环制度。这五个制度是相互联系的,并不是单独运行的。
1.素质说明一个人的能力、学识、社会地位、自身形象、品质道德,对这个人能不能够完成某个工作或很好地完成某项任务起着重要作用,企业能否更好地发展,起决定因素的是人的素质,因此企业必须先要研究具备什么样的潜能、能力的人,安排在什么样的工作职位上才比较合适,才可以更简单高效地产生绩效,这就是以素质模型为中心的内在评价制度。
2.以工作资格标准为中心的职业化行为评估制度是经过内在评价制度,让企业需要的有核心特长的员工到合适的工作职位以后,告诉员工本身所从事的工作性质、工作特点,此时就要求构建一个能创造高绩效的企业行为规范和标准。
3.以战略为导向的绩效考核体系,一是要成为员工的约束机制,第二就是要发挥战略导向的牵引作用。
4.以经营检查和中期工作报告为中心的绩效完善制度是经过绩效分析,寻找问题,同时想出解决绩效问题的措施和方法,这既是共同学习和长期实行绩效完善的过程,也是实现能力提高的过程。
5.以增长人力资源管理责任为中心的绩效管理循环制度是给企业创造一个强有力的制度保证方案,是用来督促管理者积极担任人力资源管理的工作职位。某些管理者以为人力资源管理只是人力资源部门的工作,不属于管理者的工作,但这种思想是不对的,人力资源规划在企业的发展中具有非常重要的意义,管理者要用制度化的标准来使人力资源管理工作得到保障。
三、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位
人力资源管理体系包含以下几个方面,分别为工作资格、绩效管理、潜能评估挖掘、工资管理、后期培训和人力资源规划六个方面。但是在全部的管理体系中,绩效管理体系充当了核心和重要的地位,它是把构建工作资格为根本,进一步经过工作轮换体系、后期培训制度、工资管理、职位晋升制度等方式调动员工的积极性,逐步提高员工的全面能力和工作效率。若想提升企业人力资源管理能力,绩效考核是非常重要的一个环节,也是占据最根本最核心的一个工作。例如科学的绩效考核能够使企业明确地了解员工全方面的优缺点,同时企业还可以根据员工不擅长的方面,有计划、有目标、有目的地开展员工培训,避免产生一些不必要的人员培训上的浪费。
四、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效
“企业兴衰,员工有责”,企业要想实现效益最大化,毫无疑问地要通过增长业务收入的方式。业务收入的增长主要依靠科学管理下的企业员工,企业要想对员工实现科学管理就要利用多个详细的数据指标通过绩效来证明。彼得·杜拉克曾经说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”而这也正是有效的绩效管理的目的,也可以说绩效管理体系目标的实现最终表现为组织整体效益的提高。所以绩效管理的第一需求即逐步提高组织和员工的绩效。全面的绩效管理由以下几个方面组成,分别为绩效打算、绩效培训、绩效诊断、绩效评估、绩效反馈,同时组成封闭循环的过程,经过多种手段来使员工达到组织绩效预期和增长组织绩效能力。
五、绩效管理是一个持续沟通的过程
巴克沃就绩效管理作出了以下的定义:“绩效管理是一个联系的交流方式,该方式通过员工和主管共同达成的约定来进行保障,同时在约定中对以后的工作目标进行确定,再将有几率得到收益的组织、经理和员工都组织到绩效管理的体系中。”因此绩效管理不是简单的工作管理,绝不能等同于绩效评价。比如在制定绩效目标和工作计划时,企业领导要与员工多加联系,一起商量问题;在进行的过程中,企业的领导要求实行观察、统计和汇总绩效,同时对员工进行一定的反馈,商量任务完成的进度并提出指导意见,防止问题的积攒和扩大;在绩效评估时,员工要提供工作完成状态,企业领导应根据目标值进行评估,并就评估结果与员工进行讨论。此外企业领导应将这种沟通讨论视为双方共同解决问题的一个机会,通过沟通,员工应找出工作中的不足,并明确下一阶段的努力方向。
六、一套完善的绩效管理体系应当针对不同对象采取个性化的绩效管理方式
绩效管理的主要监督者就是员工本身,是具有绩效同时创造绩效的本身。从一定程度上来看,员工的认知就对企业员工的管理模式起着重要的作用,构建一系列科学的绩效管理制度,企业一定要考虑到员工的需求,通过新的思路来对待员工。第一,需要告诉员工绩效管理体制的理论和基本的步骤,同时一步步向员工灌输绩效管理理念,让员工逐步体会到绩效管理所带来的优势,协助员工发现困难、解决困难,不能一直针对员工的错误不放,并一直教训和惩罚,绩效管理本质上是激励员工积极加入,和管理者一起对工作责任、预期目标的标准等概念相统一,让企业的经济利益在绩效管理的途中逐步增长。所以,企业的绩效管理制度一定要针对工作性质不同的员工构建相应的绩效管理模式,从而使员工的全面素质和业务能力得到提升,并努力体现自己的价值,为企业做出更大的贡献。
参考文献
[1]黄圣峰.绩效管理手册[M].北京:清华大学出版社,2006.
全面绩效 篇2
【摘要】本文阐述综合绩效考评对全面预算管理评估的重要意义。通过对综合绩效考评体系的组织体系、设计、实施与评价，以及绩效激励制度在绩效考评中的作用等分析，说明综合绩效考评在全面预算中的作用。
【关键词】全面预算管理,综合绩效考评,制订,实施,评价
全面预算在实施过程中，重视预算编制，忽视绩效考评;绩效考评与全面预算脱节，两者未能紧密关联;或者绩效考评体系不够健全或完善，甚至脱离实际;企业的战略意图未能通过全面预算得以充分体现;考评的激励机制不完善，等等问题，影响了全面预算管理的有效实施。
一、绩效考评的意义
绩效考评作为全面预算管理的重要环节，是衡量全面预算实施成果的有效手段。为了正确把握预算管理的各项活动是否达到了预期目标，就需要借助一定的方法来对预算管理所取得的成果进行科学评价。绩效考评正是针对这种需求，通过设计科学的、完整的、切合实际的考核体系对预算实施结果进行考评，使企业管理层意识到各项经营管理活动尤其是预算管理活动是否达到了预期的目标，是否沿着企业的战略目标前行，未来是否需要进行战略调整。绩效考评作为预算管理的最后一环，是对预算管理工作的自我总结、检查、评估。预算管理绩效考评的结果既是对企业过去预算管理工作的总结和激励奖惩的依据，更是为未来预算管理甚至战略目标重新定位提供有力的支持。
绩效考核通常由企业董事长领导，总经理负责，财务总监参与，战略规划、财务、人力资源等部门成员组成的绩效考核小组来实施。其主要职责包括根据企业战略发展的需要，按照考核对象职责，以全面预算为依据，明确考核内容，制订考核目标，设计评价方法，充分体现绩效考核体系的公开、公平、公正。同时，也需要拟订与绩效考核体系相适应的激励机制，有效的激励机制不仅能促进考核对象重视绩效考核，更能激励考核对象努力完成考核目标。综合绩效考核要结合企业自身的.战略发展目标，审时度势，扬长避短，充分利用现有资源，设计出一套科学、合理、全面，且具有挑战性的综合绩效考核体系。
二、综合绩效考评体系的内容
综合绩效考评体系一般由财务定量指标和综合管理定性指标两部分组成。财务指标要根据企业战略发展规划确定目标绩效领域，包括竞争能力、盈利能力、资产运营能力等。
1.财务指标――定量：(1)竞争能力，权重15%。目标领域：市场管理(评价指标如新接订单、某新产品新接订单);考核目标(20××年目标)、评估方法(评估计算方法，略，下同)。(2)盈利能力，权重30%。目标领域：生产管理(销售收入)，成本控制(毛利率，可控费用)，利润控制(净利润，净资产收益率)。(3)资产运营能力，权重25%。目标领域：资产管理效率(存货周转天数，应收账款周转天数，经营性现金净流量)。
财务指标一方面需要确定关键绩效领域，要制订科学、合理的考核目标和评估方法，使考核目标既非轻易即可完成，也非根本无法完成，要以全面预算为考核指标的基础。通过采用历史值、预算值对考核目标的模拟测算，为考核目标的合理性、科学性、可行性提供数据支撑，同时也检验了预算编制的可靠性、合理性。另一方面考核目标评估方法与考核目标紧密相关，科学、完善的评估方法能够积极引导考核对象尽最大努力完成考核目标，但同时又不能片面地完成部分目标而放弃另一些目标。因此，必须设计全面、综合的绩效考核办法，将考核目标和评估办法紧密结合，从考核对象的实际出发，分析指标完成的可行性，避免片面地追求某个单项指标的完成，而忽略了企业的长远发展利益。
2.管理指标――定性：(1)发展能力，30%，包括投资管理能力(项目完成率、年度投资额、预算偏差率);研发能力(科研计划完成率，发明专利申请、实用新型专利申请增长率等);质量管理能力(外部质量损失程度);节能降耗(能源单耗降低能力);信息化管理(ERP系统的使用效率);人力资源发展(控制总量、盘活存量、提升素质、优化结构)。(2)安全生产(事故发生数)。管理指标是在财务定量绩效指标评价的基础上，对企业经营管理水平进行的定性分析。
三、绩效考核激励制度
为充分发挥绩效考核的激励和约束作用，确保企业战略目标的最终实现，就要将绩效考核与奖惩机制相结合，企业应建立健全与绩效考核相配套的奖惩机制以更好地推进绩效考核的进行。使考核对象在考核前就明确业绩与激励之间的密切关系，使个体目标和企业整体目标紧密地结合在一起，从而使得员工自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业的考核指标。激励办法一般由工资总额和绩效奖金两个部分组成。即在预算年度开始前，企业董事会下达年度工资总额的预算指标，企业必须在工资总额的预算范围内使用，不得超支。在年度指标完成之后，根据企业的绩效指标完成情况给予一定的绩效激励。绩效激励也分为基本激励和浮动激励两种方式，基本激励是指在不考虑绩效完成情况的前提下，按其年度工资总额预算给予固定比例的奖励;浮动激励是指在基本激励的基础上，再结合企业绩效考核得分予以浮动比例的奖励，形成基本加浮动的预算绩效激励模式，从而体现绩效考核的公平、公正，激励企业员工努力完成绩效考核指标。
同时，企业未来的工资总额增长也要与绩效考核指标完成情况挂钩。企业每次调整工资总额，在考虑通货膨胀因素的影响下，给予基本的调整比例。然后，再根据各企业近几年的绩效考核指标完成情况，按不同比例给予工资总额的增长幅度，完成得越好，调增幅度越大。这一工资总额的调整方法可有效地激励企业员工积极地融入到绩效考核中，更努力地完成考核目标，起到了人人参与、人人重视的良好效果。
四、综合绩效评价体系签署
如何全面理解企业绩效管理及对策 篇3
关键词：企业；绩效管理；绩效考核；系统
在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。现实中，很多企业的年终绩效考核往往流于形式，导致绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，在企业内还会形成一种不负责任、相互应付的不良风气。出现上述现象，究其原因主要包括：管理者不够重视；缺乏信息的及时、准确反馈；绩效整体目标缺乏可操作性；缺乏专业人员监督检查、实施；打分者拉不下面子；打分标准不一等等。还有一个更为根本性的原由——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。
一、绩效管理与绩效考核之间的关系
绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对各级人员完成指定任务的工作实绩和工作效果做出价值判断的过程。绩效考核是绩效管理的一种手段。企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视了对绩效管理全过程的把握，因此我们经常可以看到“匆匆过客”般的绩效考核。
二、全方位理解企业绩效管理系统
如果企业高层和人力资源部经理都缺乏对绩效管理理念的认识，必然导致绩效管理形同虚设，因此，企业绩效管理走形式最主要的原因还是人没有做好工作。其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要处理如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点等等。因此，绩效管理应是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理系统的有效运转。
绩效管理系统的建立非常具有挑战性，这是因为在所有的人力资源开发与管理工作中，绩效管理中面临的冲突最多，要解决人员与职位、人员的发展与更高目标的实现等问题，没有一定的管理艺术和管理策略很难有效解决。绩效管理系统的建立，应该是一个分步实施、逐渐完善的过程，需要投入大量的人力、物力和时间，需要企业高层领导和全体员工的大力支持和积极参与。
三、完善企业绩效管理的建议
企业不仅要完整地看待绩效管理的全流程，而且要树立“绩效管理是基本的管理流程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动，使绩效管理工作发挥应有的功效。因此，作为一项系统工程，可以将绩效管理这一基本的管理流程归纳为六个步骤，并逐一完善：
一是设立绩效目标。绩效管理人员在设置绩效目标时要坚持以人为本的原则，通过人性化设计与刚性化执行来使绩效目标真正发挥作用，可以着重贯彻以下几点原则：其一，导向原则，即依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、有关的、基于时间的五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
二是记录绩效表现。对于这一环节，许多企业因为怕繁琐往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，防止拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作也是一种有力的推动。
三是辅导及反馈。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导这一主要环节。在实施绩效管理时，管理人员要加强与基层员工之间的交流与沟通，以此确立管理人员与基层员工之间的良好关系，在沟通的过程中可以帮助基层员工正视自己的弱点、不断克服工作中的困难并积极提高自己的强项，这样才能使员工端正自己的工作态度，从而更好地来完成企业的各项工作。
四是绩效评估。在绩效管理流程中，评价是一个连续的流程，而绩效评估是流程中依据设定的评估要领和标准执行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
五是面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果执行沟通并达成共识，而且是要分析绩效目标未达成的原由，从而找到改良的方法和途径。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作用，这是必须要留心和克服的。
六是制定行动计划。根据面谈达成的改良方向，制定绩效改良目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。如果员工的绩效考核结果不够理想，管理人员要根据员工需要开展针对性的培训，使其更好地为企业的发展服务。如果部分工作人员表现比较优秀，则可以根据考核结果对其实行职位晋升或增加薪资等奖励，以此来激励企业工作人员不断进步，使企业获得长足稳定发展。
总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统。只有这样，我国企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
参考文献：
[1]王少东、吴能全、蒋晓光：绩效管理。北京：清华大学出版社，2009。
全面绩效 篇4
一、对于绩效考核理解的偏差是导致流于形式的主要原因
1. 目的比较单一, 仅作为月度定薪的主要依据。
绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价, 绩效考核的建立, 有利于评价员工工作状况, 是进行员工考核工作的基础, 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。其各项指标的合理设置能够全面反映企业各项目标任务完成情况、员工对工作的认知和履职情况。考核内容应该按照不同时段的中心和重点工作要求设置的主要业绩 (定性和定量指标) 、计划执行情况、能力和态度情况、部门满意情况等方面。它是自成系统、相对稳定、可操作性强的庞大系统, 是需要领导有力、组织保证、独立操作的一项巨大工程。通过几年的努力, 很多县级局都成立了绩效考核机构, 设置了考核的内容, 管理者也普遍认为绩效考核成为管理的一个重要组成部分, 对企业的发展有着至关重要的促进作用。但是在实际操作中, 却没有理解绩效考核的真正目的是通过全面提升员工的个人绩效实现企业绩效的最大化, 而只是把绩效考核作为月度定薪的主要依据, 完全是为了定薪而进行绩效考核, 考核工作仅仅成为薪酬管理的一部分。考核的原则得不到坚持, 考核内容设置、项目设定、权重比例分配随意性过大, 朝令夕改, 缺乏严肃性, 更没有实现政策的延续性, 从而导致考核工作没有发挥其监督员工树立正确工作态度、认真履职、持续改进工作等很多积极的作用, 致使绩效考核误入歧途、本末倒置。
2. 方式过于简单, 影响了考核工作的科学性和实效性。
很多管理者认为员工具有很大的惰性, 必须在高压的监督下才能够按时完成既定的工作目标, 这其实是对绩效考核的一种误解。更有甚者有些管理者只注重工作结果, 忽视对工作过程的全程监管, 导致无法静下心来准确分析员工履职不到位、业绩低下的真正原因, 更不能实现员工工作绩效的持续改进。有些单位只是简单设置一些表格, 内容设置无关主要工作, 全是大框大条, 操作性极差或者不具有操作性, 考核人员坐在办公室就进行打分, 纯粹搞形式主义, 月度和年度考核你好我好大家好, 搞平衡实现轮流坐庄;有些单位考核方式过于简单, 只是通过市场的简单走访、查看员工工作的记录就能给出考核结果, 这个结果在一定程度上带有管理者的个人情感和爱憎, 不能准确、细致的评价被考核者的工作全貌, 受到被考核者的反对, 影响了考核的科学性和实效性, 还可能影响到下一步工作的安排和部署。
3. 结果不做反馈, 存在问题常年累积难以得到改观。
很多管理者对于考
核结果都有自己一套处理办法, 表现为不愿公布考核结果, 这主要出于维护单位“和谐”风气, 害怕出现不合作或者敌对关系, 致使下属不知道工作中存在哪些问题、需要如何改进;或者管理者就没有形成反馈和沟通的顺畅渠道, 一定程度上缺乏民主意识, 缺乏沟通的能力, 缺乏面对存在问题的勇气。结果不反馈或者沟通不畅出现后, 个别员工对考核的公平公正原则不认同, 就会认为是自己运气不好或者没有搞好人际关系, 认为工作中存在的问题那是管理者在给自己找茬, 置若罔闻、不理不睬, 存在的问题也很难在后面的工作中得到纠正和改进, 就会出现有些问题长时间得不到解决。
4. 忽视绩效改进, 员工履职能力和企业的效能大打折扣。
如果管理者不能正确理解绩效考核是促进工作的有效手段, 而是把绩效考核作为监督和惩罚员工的一个目的, 就会使员工过分关注绩效考核的评价过程, 而不关心考核后对存在问题的整改, 对自身绩效的改进, 考核就成为一种以惩戒为目的工具, 会在一定程度上伤害到员工的积极性和自觉性, 就会成为阻止员工和企业发展的阻力。对于员工绩效的高和低, 主管只满足于作出评价, 并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上, 绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足, 进而帮助员工改进工作方式和方法, 提升个人业绩和组织绩效, 而且, 这个改进过程应该随时进行, 一旦发现问题就应该及时做出纠正, 从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题, 正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念, “次品是在生产的时候就出现了, 而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。
因此, 对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上, 随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题, 如何纠正。不难看出, 此时, 主管的辅导、帮助责任高于评价, 主管应该是教练而不是法官形象, 无形中员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地, 紧密地和主管的考核权利挂钩, 主管只有先行使好了帮助和教导的职责, 才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进, 才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风, 才能保证企业绩效的提升。
二、如何提高绩效考核效果应该主要做好以下几点
1. 树立正确的绩效考核目的, 关注员工和企业的发展。
绩效考核应该是为了加强企业管理、强化职能发挥、提高政策执行力, 确保上级下达的各项经济指标和目标任务顺利实现, 进而促进企业管理的科学化、标准化、系统化、程序化, 提高企业的经济效益、社会效益, 优化资源配置, 追求效能的最大化为主要目的的, 是促进工作的一种有效手段, 它应该为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作, 为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据, 同时监督检查组织变革和发展的进程与成效, 而不是以惩戒员工为目的的, 只要这个出发点正确了, 绩效考核就不会出现偏差和失误。
要充分发挥考核的促进作用, 管理者应该把握公开性原则, 客观性原则、发展性原则和及时反馈原则, 做到民主和集中相结合, 做到责权利相统一。合理设置考核科目、考核内容, 注重按照工作重心转移设置合理的权重比例;注重内容设置的科学性、合理性、实效性和可操作性, 以可量化的、可实际观察并测量的指标为主;注重定性和定量的有机结合, 注重考核过程的有效印证, 实现每一项考核的结果都以充分的事实材料为依据, 从而以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
要注重共性和个性存在的差异, 有针对性地关注每一个员工个人潜能的发挥和个人素质的提高, 适当时候可以对员工职业做出长远发展的规划, 使员工的个人发展融入企业发展的洪流, 并给他们创造顺畅的晋升通道, 促使员工创新性开展本职工作, 有效发挥员工的才能和潜能。要实现整体安排和局部部署的统一, 充分关注企业的发展, 明确企业的发展需要, 明确界定企业发展战略和要求员工遵守的规章制度, 为考核工作提供依据。要时刻关注企业发展战略的进程, 权衡考核导向与企业发展战略是否一致, 在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势, 探究未来发展方向和目标, 推动企业发展战略的完善、优化和升级。
2. 选择合理的考核方法, 实现较高信度和效度的相统一。
管理者能不能选择一套适合自己企业发展实际的考核方法, 关乎绩效考核的导向, 关乎绩效考核的准确性, 因此管理者切忌盲目跟风或者生搬硬套, 要在充分调查研究的基础上针对性的提出自己的考核办法。鲁杰先生在《我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究》中认为就是要实现考核方法较高信度和效度的相统一, 即评价结果必须相当可靠, 考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。并通过以下五个方面进行衡量和鉴别: (1) 能体现组织目标和考核的目的; (2) 能对员工的工作起到正面引导和激励作用; (3) 能比较客观、公正地评价员工的工作; (4) 考核方法相对来说比较节约成本; (5) 考核方法实用性强, 易于操作。
3. 转变管理角色, 强化交流沟通, 全面提升企业绩效管理能力。
要建立良好顺畅的沟通反馈平台, 企业的管理者就要转变自己的管理角色, 身份也应该由原来的监工型、裁判型转变为教练型、伙伴型, 建立平等对话的基础, 并在日常工作中加强与员工的对话和交流, 增进信任。不但要在绩效考核制度建立初期, 通过对话让全员都参与, 听取他们的意见和建议, 在协商的基础上达成共识, 并约定相互遵守, 增进绩效考核的透明度;在运行过程中, 要听取他们对运行中不合理或者缺失部分的意见和建议, 确保得到进一步的完善;在绩效结果反馈时, 要肯定被考核者的成绩, 指出存在的不足和问题, 提出今后努力的方向, 要注意双向沟通、多问少讲, 做到问题诊断与辅导并重, 还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工, 增强员工的凝聚力和创造力, 实现企业绩效管理能力的全面提升。
4. 注重考核的持续改进作用, 实现员工潜能发挥、企业持续发展。
绩效考核通过树立正确的目的, 选择科学合理的方法, 建立畅通的沟通和反馈平台, 只是完成绩效考核体系的一部分, 最后我们要达到的就是实现考核结果、存在问题等等的进一步改进, 纠正我们工作中存在的偏差和失误, 要注重过程的监督, 实现日常化地监督和改进, 围绕企业发展的远景进行及时地修正, 确保员工的潜能充分发挥在履职上。要注重改进过程中个体存在的差异, 将员工的潜能最大程度地发挥出来。要注重企业文化的全面渗透, 用无形资产的非量化因素冲淡考核的量化因素, 进而建立统一的价值观, 用文化的力量管理企业。要根据企业文化精神, 设置绩效考核外激励项目, 营造良好的企业文化氛围, 是员工在集体认同的前提下, 约束自己的行为, 确保企业的持续健康和谐发展。
全面绩效 篇5
《关键绩效指标词典》
在人力资源管理过程中，绩效管理始终是最重要和难度最大的模块，其运作的好坏意味着人力资源管理工作的成败，而绩效指标词典又是绩效管理的基础性工作。从广义上说，绩效指标词典是指建立公司绩效指标体系所应开展的一系列工作和指标规范的集合，包括战略目标制定、指标体系建立、目标分解、指标规范等。从侠义上说，绩效指标词典是指对某个绩效指标相关信息的规范和说明，包括指标定义、计算方法、数据采集、数据统计等信息。按照绩效指标的性质不同，绩效指标词典一般可分为定量指标词典(如关键绩效指标(KPI)词典)和定性指标词典(如行为指标词典、态度指标词典、素质指标词典等)两大类，不同类型的指标词典所包含的指标要素也不相同。
一、关键绩效指标词典内容结构
关键绩效指标(KPI)作为定量指标，能够通过数据统计和计算得出指标结果，其指标词典的要素内容主要包括指标基本信息、指标计算方法、指标责任主体及指标相关信息等五个部分。
本文整理转载自网络。
中国劳资关系研究院
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中国劳资关系研究院 图1：关键绩效指标(KPI)词典内容结构
1、指标基本信息
指标名称：是指对绩效指标的概括性描述，能够直观反映指标的内涵。一般简明通俗，可以从指标名称中感受到程度的概念，其作用是让人明白指标大概的范围和性质。如招聘完成率。
指标编号：是指按照一定的规则对绩效指标进行统一标识、分类和管理的编码。可按照指标的层面、层级、职能、性质等进行编号。
英文缩写：是指绩效指标的英文缩写，一般将通用的绩效指标按照其英文单词的首字母组合代替其汉语表达的一种方式，也可用拼音的首个字母组合。如GDP(国内生产总值)、GNP(国民生产总值)等。
指标层面：是指平衡计分卡(BSC)的四个层面，分别是财务层面、客户层面、内部运营及学习成长。
指标级别：是指绩效指标在公司绩效指标体系内所处的等级，一般根据公司组织架构进行划分，可分为公司级、部门级、班组级、岗位级，也可扩展到集团级、事业部级等。
指标类别：也称指标类型，是指根据绩效指标的特征所进行分类或归属。按照指标的性质，可分为定量指标(能够用数量来衡量的量化指标)和定性指标(不能用数量来衡量的质化指标);按照指标的类型，可分为关键绩效指标(KPI)、普通绩效指标(CPI)、关键职责指标(KRI)、关键行为指标(KCI)、普通行为指标(CCI)、工作态度指标(WAI)及否决指标(NNI)等。
指标来源：是指绩效指标从哪里提取出来的或来源哪里，一般有以下几方面的来源：
来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”;来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”;来源于经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”;来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”;来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。
指标极性：是指绩效指标趋于最佳状态或有利状态过程中指标实际值的发展方向或所处位置。一般分为四种指标极性，即增益性、减益性、区间值和定点值。增益性：也称正极性，指绩效实际值与业绩评估结果正相关，即绩效指标的实际值越大，表示指标反映的状态或实际绩效结果越好;本文整理转载自网络。
中国劳资关系研究院 减益性：也称负极性，指绩效实际值与业绩评估结果负相关，即绩效指标的实际值越小，表示指标反映的状态或实际绩效结果越好;区间值：也称范围值，指绩效指标的实际值处在该区间值内，表示指标反映的状态或实际绩效结果是好的或是最佳的，越趋于区间值的中间值表示指标反映的状态或实际绩效结果越好，越远离区间值的两端表示指标反映的状态或实际绩效结果越不好。
定点值：也称警戒值，是指绩效指标的实际值为该定点值或警戒值，实际值越接近该定点值或警戒值表示指标反映的状态或实际绩效结果越好，反之亦然。指标定义：是指对绩效指标内涵的界定、解释和说明，能揭示绩效指标的内在含义和关键可变特征，让人能够清晰全面地理解指标的内容，可表示为描述性语言或计算公式。如百元生产成本质量成本，是指企业每100元生产成本所花费的质量成本。
设立目的：也称设置目的、考核目的或衡量目的，是指用于描述为什么要制定和考核该绩效指标。一方面，可以使指标设立者或考核者有理有据地设立该指标，确保设定的绩效指标能够有效并支撑绩效目标的达成;另一方面，可以使被考核者明了该考核指标的用意和目的，从而有效按照绩效标准执行，避免绩效指标执行过程中出现偏颇。
2、指标计算方法
计算公式：是指得出绩效指标数据结果的方法、手段或途径。一般是通过对与绩效指标密切相关的数据信息进行加减乘除等处理，最终得出绩效指标想要的考核结果。在具体操作中，有些绩效指标的结果可以直接得出，因此没有计算公式，如次数、个数等;有些指标的结果则需要运用公式计算得出，如：税前利润完成率=税前利润÷目标利润×100%。
参数定义：是指对绩效指标计算公式中的参数的界定、解释和说明。如对计算公式中的分子、分母的参数界定等。
参数计算：是指对绩效指标计算公式中的参数进行统计和核算的方法及说明。如对计算公式中的分子分母的参数计算方法进行界定等。
计量单位：即指标单位，是指用于统计和衡量绩效指标结果的方法单位。主要有：率(%)、数量(个数、KG等)、金额(元、美元等)、频次(次/小时等)、时间(小时、日期等)、其它等。
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中国劳资关系研究院 目标值界定：是指对绩效指标的目标值进行确定和说明，包括目标值确定和涵义说明。目标值是企业对未来绩效的期望，通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。
目标值确定。一般可设置三个指标目标值，如设置“最低目标值(简称‘最低值’或‘零点值’)”、“基本目标值(简称‘基本值’)”和“挑战目标值(简称‘挑战值’)”等。其中：最低值是绩效指标达成结果的最低要求，实际值达不到最低值是不可容忍的，该绩效指标考核得分应该为0分或者其它分值，最低值一般设定为基本值的80%或者根据公司实际情况确定的其它比例;基准值是维持管理的基本水准，是指标期望的正常目标值，实际值达到基本值考核得分应该为合格分数，如实际值不能达到基准值，则说明在对该绩效指标的管理上存在较大问题，需要进行检讨，并应提出改善对策，基准值设定应参考历史数据略微上调;挑战值是在基准值基础上所设定的挑战目标，一般为设定为基本值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例，达到或超过挑战者考核得分应该为指标得分上限最高分。
目标值涵义。目标值涵义是指绩效指标值代表的意义或目的，如指标实际值越大代表结果会怎样。比如人员流失率的实际值越大说明人员不稳定、流动性大，可以看出公司的管理不到位、工作氛围或工资福利不足，导致员工对公司不满意，从而离职等。
指标权重：是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要程度，通过指标权重可对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。本层内所有指标权重之和为100%，一般单个绩效指标的权重不应超过50%，不低于5%，通常为5%的倍数，视实际情况确定指标权重。
考核周期：是指相邻两次考核工作之间的时间长度，即多长时间进行一次考核，包括定期和不定期考核。不定期考核通常是对于一些特定的目的而进行的，如按项目阶段/节点进行考核;定期考核可分为周考核、旬考核、半月度考核、月度考核、季度考核、半考核、考核等。
特殊说明：也称指标说明或相关说明，是指对绩效指标的相关注意事项和例外特殊情况进行补充解释与说明。
3、指标数据采集
统计部门：即统计单位或主体，也称数据来源部门或数据提供部门，是指负责统计或管理该绩效指标数据的单位/部门/个体(岗位)，一般对该绩效指标具有相本文整理转载自网络。
中国劳资关系研究院 应的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担主要责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程，通常为该绩效指标的第三方管理部门或内外部客户部门，该指标的考核结果能够反映出被考核主体对统计部门的工作贡献或服务结果。
采集岗位：是指具体负责统计绩效指标数据的岗位，一般对绩效指标具有直接的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担直接和主要的责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程，该指标的考核结果能够反映出被考核主体对采集岗位或其所在部门的工作贡献或服务结果。
采集岗位不等同于统计岗位，采集岗位是指标数据收集、处理和统计的直接责任人，需要对指标数据结果的真实性和准确性负直接责任;统计岗位，一般是汇总部门所有指标的采集岗位采集的数据，对所有指标数据的真实性和准确性不负直接责任，但需要对数据的统计和提报规范负间接的审核和管理责任。采集周期：是指绩效指标所指内容的收集、处理和统计的管理周期，如每日统计员工考勤数据，每月收集周工作总结，每天统计仓库进出料数据等。采集周期一般有每日、每周、每旬、半月、月度、季度、半、等。在企业众多绩效指标中，不同指标有不同的采集周期，即使是相同的指标，在不同的企业、不同的行业，其管理、检查与考核的频度与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在或半进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都要统计与检查数据。
数据载体：是指承载绩效指标数据的相关单据和报表，包括与绩效指标数据相关的原始单据、统计报表及结果报表(通常也可以分为一级报表、二级报表、三级报表等)。绩效数据一般不能由被考核者自己提供，需要第三方或客户方提供数据信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要将数据核查后才可以使用。如果没有信息提供者，绩效指标就得不到真实的数据，也就不可能进行好坏差异程度的衡量。
采集流程：是指绩效数据从数据产生(记录—原始单据)、数据处理(统计—统计报表)到数据输出(结果—绩效数据结果报表)全过程中的工作步骤和规范。提报流程：是指将绩效指标的最终数据结果经过审核、复核、审批及提报到绩效管理组织部门或绩效考核信息系统的全过程中的工作步骤和规范。
提报时间：是指将指标数据提报到绩效管理组织部门(一般为人力资源部及数据相关部门)或绩效考核信息系统的时间规定，以确保绩效考核工作按时完成。
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4、指标任主体
归口管理主体：也称归口管理部门，是指该绩效指标的归口管理主体，一般等同于统计部门(也称数据来源部门或数据提供部门)，负责管理该绩效指标数据的单位/部门/个体(岗位)，一般对该绩效指标具有相应的管理权限或责任义务，需要规范该绩效指标的定义、数据收集和监控，对数据结果负责。
主要被考核对象：也称强相关被考核对象或主要适用范围，是指绩效指标考核的主责单位/部门/个体(岗位)。有些指标是公司范围内通用的，有些指标是针对某类岗位或人员而专门设置的。明确各绩效指标的主责考核对象，可以使绩效指标的主要责任落到实处，避免相互推诿、指标无人承担的情况发生。关联被考核对象：也称弱相关被考核对象或次要适用范围，是指绩效指标考核的关联单位/部门/个体(岗位)，非主要考核对象。明确各绩效指标的关联被考核对象，可以让考核者知道除主责考核对象以外的所有相关被考核部门，从而对该指标有一个全面管理和监控。
5、指标相关信息
使用说明：是指向使用者介绍指标的使用方法、步骤及注意事项等，能够指导绩效管理人员有效地选择指标、绩效责任划分、权重分配、绩效提升改进等。在编制绩效考核指标使用说明时，绩效管理人员可参考行业或相关企业的标准的基础上，结合本企业的实际情况进行调整，以适应本企业的考核要求。计分规则：也称计分方法或评分标准，是指根据绩效指标的实际值对照目标值的完成程度，计算出来的指标得分。计分规则一般有层差法、比率法、等级择一法、加减分法、一票否决法(0或1)等。
配套指标：也称关联指标，是指与该绩效指标密切相关的一个或几个指标，包括其上级指标，同级相关指标及下级指标，在企业实施绩效考核的过程中，可能一些绩效指标的考核结果并不能够充分呈现某个考核项目的真实结果，需要与此相关的一个和几个指标的结果之间相互比较才能够说明问题。
如销售增长率指标显示企业在过去的一个考核期间该指标的增长明显，那是否就说明企业在上一考核周期内销售目标达成良好?企业可将此指标与销售费用率、销售回款率两个指标的考核结果进行比对，如果销售费用率降低且销售回款率提高，三个指标才能共同表明企业在上一考核周期的销售情况，即销售费用率和销售回款率为销售增长率的配套指标。
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中国劳资关系研究院 失真提示：是指用于提示绩效管理人员、指标相关者及管理人员，该绩效指标在什么情况下可能会出现考核结果不准确、不真实等情况，能够有效地指导相关人员正确使用和管理该指标，规避考核结果不准确的现象发生。
二、关键绩效指标词典构建方法
1、根据公司战略目标，建立关键绩效指标体系
关键绩效指标(KPI)是实现公司战略目标的重要方法和工具，公司制定了什么样的战略目标就需要有什么样的关键绩效指标体系予以支撑，确保公司战略目标能够顺利实现。绩效指标体系的建立，一般包括建立公司战略地图、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、关键成功因素提取、目标分解及关键绩效指标提炼等环节。
2、分析关键绩效指标体系之间的结构关系
通过全面分析公司关键绩效指标体系，建立起各关键绩效指标之间的层次结构关系，对公司战略目标的实现路径和指标支撑关系进行全面系统的梳理，能够从公司到部门再到岗位的关键绩效指标体系进行全面管理，抓住公司战略目标的关键和重点，确保公司战略目标能够顺利实现。如建立公司级关键绩效指标结构关系图、业务职能关键绩效指标关系图、部门岗位关键绩效指标结构关系图等。
3、设计关键绩效指标词典模板
设计一套规范统一的关键绩效指标词典模板，可以规范关键绩效指标的要素结构和内容，提高建立关键绩效指标词典的工作效率。关键绩效指标词典的要素结构一般包括指标基本信息、指标计算方法、指标责任主体及指标相关信息等五个方面的32个指标要素(可参照本文第一部分)。应根据公司的实际情况，从关键绩效指标词典的32个指标要素中，选择适合本公司需要的指标要素，然后设计出本公司的关键绩效指标词典模版。一般来说，指标名称、指标定义、计算公式、考核周期、计分规则、数据提供部门、被考核对象等都是关键绩效指标的必不可少的要素。
另外，需要将所有关键绩效指标词典进行装订成册，即关键绩效指标词典手册，一般包括封面、使用说明、目录、指标结构关系图、指标词典正文等。
4、收集与分析关键绩效指标全面信息
从关键绩效指标词典的要素内容来看，几乎涵盖了与绩效指标相关的所有信息。因此，在正式开发和编制指标词典前，需要收集与指标相关的全面信息并综合本文整理转载自网络。
中国劳资关系研究院 分析。这些信息包括与绩效指标相关的战略主题和目标分解、业务流程和关键点(业务流程输入和输出的关键点)、部门/岗位职责、工作规范(制度规定/作业流程/作业指导书等)和数据记录过程(原始记录单据和统计报表)、相关责任人及关联关系等。
5、开发与编制关键绩效指标词典
关键绩效指标词典的开发与编制大致分为三个环节，分别为建立公司关键绩效指标体系、编制单个关键绩效指标词典及将所有关键绩效指标词典整编成。在第一个环节中，主要工作是根据公司战略目标和经营计划，建立公司关键绩效指标体系，并分析各关键绩效指标体系之间的结构和关系;在第二个环节中，主要工作是根据关键绩效指标体系中的所有指标，收集和分析这些指标的所有相关信息，再按照关键绩效指标词典模板逐一编制关键绩效指标词典;在第三环节中，主要工作是将所有关键绩效指标词典按照一定规则和关键绩效指标词典模版整编成册。
6、审核、修订与发布关键绩效指标词典
关键绩效指标词典初稿完成后，需要经过相关人员或小组领导审核，审核通过后才可正式发布实施。在绩效考核工作过程中，凡是涉及到对指标相关的内容时，如绩效合约或KPI责任状中对指标涵义的界定，都必须以关键绩效指标词典为依据。同时，关键绩效指标词典是因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善，需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。一般来讲，公司的战略目标、业务流程、组织结构及经营计划等发生重大变化时，关键绩效指标词典也将随之调整和修订。
全面绩效 篇6
关键词：煤炭企业；绩效管理；问题研究
目前我国企业已经深刻的认识到了绩效管理对于企业发展的重要性。但是在这一个适应发展的过程中，也带来了不少的迷惑与问题。绩效是检验企业发展的手段，并体现了员工工作成绩，随着市场竞争力的不断增加，企业的绩效也是当前最关注的问题。
一、绩效管理的目的与作用
（一）绩效管理的内涵与目的
绩效管理是指对各个阶段企业发展投入与回收统计的管理与分析。绩效是对企业运营的情况与总结，是监督与监督员工认真工作的准则，所以说好的绩效管理是有助于企业的发展，员工的进步的。在竞争日趋激烈的当今社会，绩效管理成为企业界永恒的主题，只有高绩效企业才能获得生存和发展的权利，而低绩效企业将被市场无情淘汰。所以绩效管理是企业管理的核心内容。而随着社会的发展，市场竞争力越来越大，企业如果想在市场站住脚跟就必须拿出好的管理理念与运营策略。如果和大部分的企业一样听之任之，那就只能跟着市场走，永远只能维持或是目标很小。
（二）绩效管理的作用
目前我国大多数企业已经认识到绩效管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用，但同时也饱受绩效管理实施过程中带来的困惑和困难。无疑，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。然而无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对正处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将会被市场淘汰。
二、绩效管理在企业中存在的问题
（一）绩效管理应用的单一性
任何的管理制度都没有十全十美的，绩效管理也是一样，现在很多企业没有应用绩效管理就是因为绩效管理还存在着一些问题。
由于企业对绩效管理概念的模糊，使得企业只是应用了绩效管理的单一方面。市场不断的发展，企业也必须按照市场的需求不断地改变发展战略，所以企业的发展总是在不断地变换方向，要用一沉不变的管理理念是不够的。绩效可以促进企业的发展，因此很多企业都采用绩效，绩效管理就成为了企业需要关注的问题。但是由于没有一套完整的绩效管理体系，再加上现有的管理体系不能完全适用于本企业，管理人员要不断进行总结与分析，结合企业自身的情况和周围的绩效环境，摸索出一套适合自己的绩效管理。人资人员要不断地学习管理方法，吸取别人的经验，反复应用，最终找出完善的绩效管理体系。为了企业更好的发展，就需要不断地健全企业的管理。
总而言之，考核者与被考核者持续不断地双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可激发员工的信心斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致，企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。
（二）绩效管理存在的误区
由于现在的企业不能很好的了解绩效管理的作用，因此出现了不能很好的应用绩效管理来管理公司现象，最后很多公司对绩效管理的作用产生了质疑。更有的企业认为绩效管理是没有什么用途的，于是很多企业对绩效管理的理解出现了误区。
绩效管理只是人力资源部门的这一说法是不对的。对于绩效管理是对整个企业的绩效管理，是和各个部门紧密相连的，很多部门认为填写绩效考核表是浪费时间的表现，耽误正常的工作时间。各个部门领导也不想去评价下属的成绩，造成对日后工作的影响，所以各个部门对于绩效管理都持有消极的态度，从而整个绩效管理都会受到影响。各个部门应该正确的认识绩效管理，人力资源部是绩效管理的协调部门，各个部门才是绩效管理的真正负责人，要自己做好绩效管理的主角，这样才能有助于企业的发展。
（三）绩效管理与考核相混淆及职责归属问题
现在很多企业都重视绩效管理，但绩效管理的含义对于很多人来说都是一个模糊的概念，有的人会把绩效管理与绩效考核混为一谈，从而真正误解了绩效管理的真正含义。绩效管理有别于绩效考核，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门（集体）及员工个人绩效提高，以确保企业战略目标的实现。绩效管理是对如何考核员工、激励员工的总的管理，强调运用目标设定及反馈，运用相关工具明确定义内容及衡量工作绩效的标准，并根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及反馈。而绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作，是对员工在某一时期中的行为表现及工作结果，核对员工是否积极地完成工作任务，是考核员工具体采取的检验措施。两者之间由低到高，阶段不同、层次不同、意义也不相同。
三、绩效管理的方法与策略
（一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升
企业的发展必须合理有效的运用绩效管理，任何的管理都需要制定可行性计划，绩效也不例外，要想更好的进行绩效管理就必须进行合理的绩效规划。绩效规划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，绩效计划必须清楚的说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。
管理绩效是指对管理人员的绩效考核，因为绩效考核都是各个部门的主管所给出的，所以他们都有责任及任务去管理自己部门的员工。管理人员还应注重本部门员工技术培养，如果员工在某方面不太清楚的话，部门主管应该及时的讲解或是推荐参加培训，使得员工不斷的提升自身的能力。由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，因此管理绩效就是定期对管理人员的绩效考核，考核其管理能力与职责的完成情况。通过绩效管理是内部人才得到成长，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
（二）定期对员工进行绩效考核
绩效是人力资源部门用来评定员工与激励员工的一种手段，企业都会制定激励员工的制度，以此来促进员工的进步，而绩效就是考核员工的方法之一。
绩效考核是阶段性的，可以分为月度考核、季度考核、年度考核，而这些考核都是根据员工这段时间的工作情况进行的。例如季度考核，可以根据每个月末进行，对这个月的工作表现进行总结，找出在这段时间出现的问题或是突出的表现。通常月度考核可以通过自我总结的方式来完成。而季度考核通常是部门领导对员工的评价主管通过这段时间的了解与观察，并结合员工任务的完成情况进行总结并给予评价。通过绩效考核，对员工的工作情况有了一定的了解，有效地绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始，通过这个循环，个体和组织绩效得以持续发展。绩效管理通过为每一个员工提供支持、指导和培训，从而提高员工的胜任特征。绩效管理对企业来说是十分重要的，企业应该给予足够的重视，并委派专业人士负责，摸索出一套适合自身企业发展的绩效管理体系，进一步促进企业的发展与员工综合素质的提高。
（三）应对绩效管理的策略
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时逐步优化了公司管理流程和业务流程。其次还要提高人力资源部的综合能力和充分利用绩效的考核反馈。人力资源是负责绩效管理的部门，要想充分发挥绩效管理，就必须提高自身的管理能力，如果自己都没有能力的话，如何去分析问题与提出措施。因此提高人力资源部整体的能力是十分必要的。人力资源可以通过看书或是参加学习来增加自己的知识含量，并吸取他人的宝贵经验，提高自身的综合素质。
管理人员还应做到充分的利用绩效考核的反馈，绩效考核能够反映企业现有的状态，是对企业一段时间员工工作的总结，所以绩效考核后的反馈是企业现有可能存在的问题的体现。管理人员必须针对存在的问题及时的进行分析，找出应对的措施，及时的纠正错误端正工作态度，使企业正常稳步的运营。
综上所述，对绩效管理的认识还需要一定的过程，但为了企业的发展，必须准确的理解绩效管理的含义，从而合理有效的运用绩效管理。尽管绩效管理的体系还不完整，但只要通过不断的努力与研究，终究会得到有效的绩效管理方法。
全面绩效 篇7
关键词：绩效管理,绩效,PDCA循环,统计技术
1 全面绩效管理概述
绩效管理的概念与特点:
绩效管理 (performance management) , 来源于绩效考核, 它是针对绩效的实现过程中的各个要素的管理, 是基于企业战略基础上的一种管理活动[1]。具体来说, 绩效管理通过建立企业战略、目标分解、并将绩效结果用于企业的日常管理的活动, 从而促进企业业绩持续的不断的得到提升、改进, 最终实现组织目标。
全面绩效管理就是在绩效管理理论基础和实践基础上将绩效管理的理念全面深化、扩展到企业的各个层面的管理活动中去[2]。
2 实施全面绩效管理的工具
PDCA循环亦称戴明循环, 是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。有四个循环阶段:p (plan) ———计划;d (do) ———实施;c (check) ———检查;a (action) ———处理。如图1所示, 四个阶段循环往复, 没有终点, 只有起点[3]。
3 案例分析
某企业是一家专业从事石英晶片加工生产的中外合资企业。在深圳及成都分别建有生产基地, 总投资规模在超过一亿元人民币 (其中深圳公司注册资本人民币1800万元, 净资产人民币8000万, 已建成的成都公司项目注册资本400万美元, 拟投资总额1000万美元) , 员工总数超过2000人。具备年产石英晶片12亿片以上的生产能力, 企业技术水平及规模居同行领先地位。
然而, 该企业并未实现可观的利润, 调查发现, 绩效水平低下是影响该企业利润实现的根本原因。
3.1 问题剖析
企业的战略能否实现和组织绩效水平的高低是密不可分的, 绩效水平上去了, 企业利润自然就上去了, 而导致绩效水平低下的原因是企业的绩效管理上出现了问题[4]。从人员、设备两方面对制约组织绩效管理水平提高的因素进行剖析。
3.1.1 人员方面
(1) 上下级之间缺乏沟通, 往往不能有效的传达指令。严重影响组织的整体绩效水平。
(2) 工人素质普遍偏低, 技能性不强。由于制造型企业成本的限制, 企业不可能大规模招聘高素质人才, 因此, 大部分制造型企业的基层员工普遍具备较低的文化素质, 在知识技能方面, 基层员工的掌握程度也是差强人意, 造成绩效水平低下的一大制约因素。
3.1.2 设备方面
设备方面的问题主要体现在设备功能不完善。实地考察发现, 操作人员工作的过程是人机配合的过程, 机器工作时, 操作人员空闲。整个过程中, 操作人员基本都呈站立姿势, 双手不间断性操作机械设备, 这很容易造成操作人员的疲劳, 严重影响工作绩效。
3.2 改进方案
1) 针对人员方面的问题, 企业应致力于推动全员参与的对全过程进行的绩效控制与管理, 同时, 加强对普通员工的培训教导工作。
2) 拟在设备旁安置可收缩式工作凳。该方案具有以下3方面作用:
(1) 员可以得到充分的休息。
(2) 使管理变得更加人性化。
(3) 加员工的满意度和工作幸福感。
3.3 利用PDCA循环对方案进行升级、改善
(1) 计划阶段:对该方案进行可行性调查, 包括进行技术可行性分析、经济可行性分析和成本估算等。经分析, 该方案在技术、经济、成本上均可行, 于是转入下一阶段
(2) 执行阶段:将该方案付诸实施。
(3) 检查阶段:实施方案后, 对方案所带来的影响进行检测、记录。总结分析取得的效果。通过观察法、访谈法等方法确定该方案有没有起到提高人员素质、降低疲劳度等作用, 其次统计该方案是否给车间带来效率上的提高。
(4) 处理阶段:根据检查阶段分析得出的的效果, 该方案确实起到了降低工人疲劳度和提高生产效率的作用, 根据循环原则, 转入下一阶段即继续优化方案, 四个阶段不断循环, 只有起点、没有终点, 最终达到不断改进、优化方案, 提高绩效管理水平, 大幅增加企业利润的目标。
3.4 拟获得的预期效果
1) 全面绩效管理强调全员参与的管理方式有效的促进了上级和下级、管理层和基层员工之间的交流、沟通, 使得指令的传达畅通无阻, 这在很大程度上保证了工作的效率与产品的质量, 员工的培训和技能教导可以有效的提高人员素质、知识技能, 进一步保证了产品的质量。
2) 运用PDCA循环 (戴明循环) 对各个预定方案进行不断的计划-实施-检查-处理的循环, 最终得出的改进方案必然能够起到改善生产环境和工作条件的作用, 而生产环境和工作条件的改善将直接促使组织绩效水平的大幅提升。
4 总结
在国内众多制造型企业中也常常出现本文中所涉及到的各种问题, 小到单个设备或人员的操作问题, 大到整个生产线的流程设计问题, 都可以利用基于PDCA的全面绩效管理进行有计划有步骤的分析研究, 得出结论和解决方案。因此, 有必要针对该案例的全面绩效管理理论的分析模式进行深入的、全面的系统性研究, 从而引申至更为广泛的领域, 以期获得更加丰富的研究成果。
参考文献
[1]赫尔曼.阿吉斯 (Herman Aguinis) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.
[2]王怀明.绩效管理[M].济南:山东人民出版社, 2006:392-400.
[3]祖志安.建筑工程项目质量动态控制的PDCA方法及应用研究[D].南京:东南大学, 2007, 3.
构建全面的通信企业绩效考核战略 篇8
一、通信企业绩效考核战略的现状
在企业管理中, 企业各部门根据主要工作职责设计部门绩效考核指标, 而各部门再通过绩效考核指标的设计情况规定员工的绩效考核指标, 从而在企业内部完善企业绩效考核战略。但目前部分企业中的相关部门规定员工绩效考核指标时, 只根据工作人员的工作情况进行简单制定, 并未进行分工明确的相应制定, 容易导致绩效考核战略达不到奖勤罚懒的实际考核作用。同时, 绩效考核指标分为业绩类与管理类指标, 而指标注重结果而并非过程, 因此在实际的企业经营中存在部分工作人员为了使业绩指标提升, 采取不合理的方式吸引客源, 长此以往容易使企业的生产经营遇到阻力, 因此通信企业绩效考核战略仍有待完善与加强。
二、构建全面的通信企业绩效考核战略中存在的问题
(一) 通信企业绩效考核指标存在笼统的情况
通信企业绩效考核指标存在笼统的情况是构建全面通信企业绩效考核战略中存在的重要问题。在企业经营管理中, 部分员工考核指标并没有按照岗位类别进行分类, 企业内部的岗位绩效考核指标的侧重点也不突出。虽然在企业中也存在部分部门对岗位职责进行了明确的指标分项设立, 但仍未对部门岗位的绩效考核指标进行细化, 例如在企业综合部门中的管理会计与工程会计虽然都对公司的财务负责, 但是管理会计与工程会计的工作内容是存在很大差别的, 在企业实际绩效考核管理中应分别根据其工作内容进行详细的指标划分。由于在企业经营管理过程中各部门并未对绩效考核指标进行细化, 因此导致企业管理出现问题时会由于找不到具体的管理人员负责而需要大家共同负责。由于在通信企业中的绩效考核指标存在笼统的情况, 由此容易致使相似的各管理部门, 其实际工作内容不相同的工作岗位的绩效考核指标雷同, 绩效考核的结果与实际的企业工作脱节, 致使绩效考核在通信企业中起不到实际的激励作用。
(二) 通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不匹配
通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不匹配是构建全面通信企业绩效考核战略的关键问题。随着科学技术的不断进步与发展, 我国各通信企业能够在经营管理中提供同质化倾向的业务, 由于在社会主义市场经济体制下的企业市场竞争加剧, 各通信企业在市场竞争中取得了巨大的优势, 员工团队工作与企业客户服务工作在通信企业经营过程中具有十分关键的作用。因此各通信企业的绩效考核战略也围绕员工团队建设和企业客户服务进行适当的调整, 但在通信企业战略目标调整的同时, 绩效考核指标体系却显出滞后的状况, 在员工绩效考核指标体系中, 存在部分考核指标仍是企业内部运营的结果性指标。同时, 企业工作人员的绩效考核指标是按照通信企业经营转变前根据员工的工作内容与职责进行制定的。通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不相匹配, 将可能影响到通信企业战略的实现。
(三) 通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核
通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核是构建全面通信企业绩效考核战略的根本问题。在通信企业经营发展过程中, 通信企业的绩效考核指标体系在忽视对通信企业发展十分重要的用户服务的同时, 在绩效考核中对管理类员工以及营销类员工等的绩效考核体系普遍采用结果性指标。例如在通信企业管理中对管理类员工的考核指标基本上是管理内容以及管理任务, 对营销类员工的考核指标普遍是收入完成值以及用户净增值等。通信企业绩效考核指标体系对霍城的管控与服务考核的忽视, 致使企业员工只片面的追求工作结果而不理会工作的过程, 遇到重要却无法提升结果指标的工作无人去做, 由此容易造成企业管理过程的混乱。
三、解决通信企业绩效考核战略中问题的措施
(一) 根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系
解决通信企业绩效考核战略中的问题, 必须要根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系。在通信企业中的绩效考核指标的设定不能够一概而论, 应根据企业岗位的工作性质、职责以及特征对岗位进行分类, 从而对不同部门的员工设定相应的绩效指标。在通信企业中, 一般将企业员工的岗位分为管理类、管控类以及客户服务类等相关岗位, 例如在管理类岗位中的工作人员主要形式管理职责, 对管理部门的事务进行统筹以及对企业外部进行沟通协调等工作, 因此要求管理类岗位的绩效考核指标应以部门职责为依据对业绩指标进行侧重。只有根据合理的部门岗位建立通信企业绩效考核体系, 才能够有效的促进绩效考核战略在通信企业中的全面构建。
(二) 建立以团队建设和客户服务为主的企业绩效考核指标体系
通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核, 将造成企业管理过程的混乱, 不利于企业的发展, 因此建立以团队建设和客户为主的企业绩效考核指标体系是十分必要的。通信企业为客户提供的多种产品以及售后服务较为复杂, 在通信企业中各部门的工作人员应该在管理人员的有效组织下, 各司其职, 相互配合共同完成企业经营过程中的任务, 提高企业外部客户的满意程度。由此通信企业员工的绩效考核体系应该以团队建设和客户服务为主, 根据各部门岗位的工作性质以及相关性, 设定相互联系、相互制约的考核指标, 增强团队意识与员工服务意识, 有效的构建通信企业绩效考核战略。
(三) 建立合理的通信企业绩效考核体系, 坚持结果与过程同等原则
通信企业绩效考核体系中只注重结果指标的绩效考核体系, 将限制企业的进步与发展, 因此必须建立合理的通信企业绩效考核体系, 同时坚持结果与过程同等的原则。在通信企业管理过程中, 要根据通信企业的实际工作情况, 将绩效考核指标体系分为关键绩效指标以及关键胜任能力指标, 关键绩效指标中的管理类指标应包含过程指标以及结果指标, 由此可以对岗位职责内的各项具体工作的管理过程与结果进行及时的考评, 既兼顾了绩效考核的过程也侧重了绩效考核的结果。同时为了保证绩效考核的客观性与真实性, 可以结合当月工作计划完成情况以及重点工作的支撑情况等对绩效考核进行制定, 建立合理的通信企业绩效考核体系, 坚持结果与过程并重的原则, 能够有效的促进通信企业中绩效考核战略的全面构建与实施。
对构建全面的通信企业绩效考核战略的研究, 文章首先简要概括了通信企业中绩效考核战略的现状, 从通信企业绩效考核指标存在笼统的情况与企业战略的转变不匹配以及通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核等方面对构建全面的通信企业绩效考核战略过程中存在的问题进行深入探讨, 同时提出根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系以及建立合理的通信企业绩效考核体系, 坚持结果与过程同等原则等有效解决上述问题的措施, 并具有实际的参考价值。
摘要：对构建全面的通信企业绩效考核战略研究, 其主要目的在于了解通信企业中绩效考核的重要性, 从而通过绩效考核战略促进通信企业的发展。随着社会的不断进步与发展, 我国企业在社会主义市场经济体制下的竞争日益激烈, 而目前我国企业绩效考核战略在通信企业中的应用仍存在诸多问题。现简要概括绩效考核战略在通信企业中的现状, 通过现状发现构建全面通信企业绩效考核战略中存在的问题, 并提出相应的解决对策, 进而有效的构建全面的通信企业绩效考核战略。
关键词：通信企业,绩效考核战略,服务考核
参考文献
[1]王茂祥, 卢锐.基于战略驱动的企业绩效分层管理模式研究[J].中国管理科学, 2014, 02 (S1) :597-603.
[2]陈凝.浅析企业战略、全面预算管理体系、绩效考核管理体系有机结合的重要性[J].财经界 (学术版) , 2013, 03 (23) :122-123.
[3]李白璐, 王海波, 白勇.以战略为导向的全员绩效考核体系研究[J].东方企业文化, 2014, 10 (16) :160.
[4]李传挺, 李传贤.通信运营企业绩效研究综述[J].现代商贸工业, 2013, 09 (02) :115-117.
全面绩效 篇9
一、强化三个支撑
要努力强化“两基”、科技以及制度支撑以适应建构现代财政管理新模式的需求, 为提升财政管理绩效提供强有力的保障。
(一) 强化“两基”支撑
财政管理中的重要“基石”是基层财政建设与财政基础管理, 但“基石”同时也是管理链条中的薄弱环节。全面促进财政精细化科学化管理, 提高财政管理绩效, 关键在基层, 重点在基础。基层财政建设, 要重视与强化乡镇建设, 快速有效的将政府采购、国库集中支付、部门预算等措施全面覆盖到乡镇, 逐渐建立起职能健全、管理科学、制度完备的乡镇财政, 充分发挥就近就地监管的优势;基础管理, 要逐渐改进分类分档定额标准、滚动项目库与财政管理基础数据库体系。强化注册会计师管理与财务会计管理, 提升会计信息质量, 使财经秩序得以规范。要增强法制财政建设, 切实促进依法理财与依法行政, 指引广大财政职工干部依法行事、依法办事 (1) 。
(二) 强化科技支撑
借助现代信息科技, 打造动态监控、覆盖全面、功能完备的管理信息系统, 推进信息科技与财政业务的深度融合, 以适应管理的新要求与新形势。当前主要任务是快速建立财政信息应用支撑平台, 逐渐实现乡、县、市、省死四级的贯通。发挥其“数据中心”与“多功能插座”的作用, 完成财政和同级预算单位间、上下级财政间、各级财政内部的业务协同与信息共享。进一步改进政府采购、国库集中支付、部门预算等支出管理系统, 并增强各个业务系统间的协调统筹, 实现信息资源一体化、管理流程一体化、业务衔接一体化、技术实现一体化, 有效加强财政管理系统的协同效应。
(三) 强化制度支撑
财政绩效管理的推进, 依赖完备的制度体系的保障与规范。要主动研发财政管理改革的实施方案与整体规划, 明了财政管理目标、任务、重点以及实施的步骤的推进, 以此推动和引领财政管理。要以“无缝隙管理”为原则, 研究制定财政管理的操作规章, 在管理的各个过程中制定具备可行性的操作细则、业务规程与管理制度, 明了各个岗位、各个过程的管理规程与绩效目标, 完善管理运行全过程与覆盖全部财政资金的制度体系, 在最大限度上减少自由裁量权。
二、突出三个重点
要强化“收入管理、资金使用、政策实施”三个重点领域的措施, 全面提升财政管理绩效。
(一) 提升收入管理绩效
做好财政工作的基础与前提是增强收入管理。从目前的情况来看, 财政部门的收入管理职能较弱, 缺乏税源控管手段, 预算安排较为被动。财政部门内部与之相关的职能机构应各守其职、共管齐抓、组成一股合力, 加快改进税源控管体系, 加强税源控管能力。国库管理机构要自觉主动的协调有关部门, 加快改进财税库银联网系统, 继而让部门之间可以共享信息。税政管理机构要增强和地税、国税部门的联络, 随时明确税源情况。税式支出管理要重点强化, 设立绩效评价与税式支出统计制度, 严格规定税收优惠政策, 防止收入流失漏洞。财政监督机构要增强检查收入征管质量, 将企业缴税情况与企业税源作为平日监督检查的重要内容。财政企业管理机构要改进企业财务信息快报系统, 时刻注意企业财务及纳税方面的增多或者减少等情况。
(二) 提升资金使用管理绩效
增强财政绩效管理的重点之中的重点是提升财政资金的使用效益。在统筹财力上要下狠功夫安排, 以综合预算编制为中心, 增强国有资本经营预算、政府性资金预算、公共财政预算、社保资金预案算有机衔接, 同时编报、同时审查、同时确定各类预算, 财政专项资金的大力整合, 集中投向社会经济发展中的关键领域, 提升政府财力的综合运筹能力。在创新支出管理机制上要进一步强化政府采购、投资评审、收支两条线等改革, 并要与预算编制有机衔接, 提高财政支出管理绩效。部门预算要进行深化改革, 逐步扩展上报人大审议的部门预算范围。要注重改进政府采购预算编制, 增强政府采购监管, 以使采购市场秩序得以规范化。注重改善财政资金使用方式, 进一步扩展财政资金的竞争性分配数量与范围, 努力探寻政府在购买公共服务上实现形式的有效性, 提升资金使用效益与财政资源配置效率 (2) 。
(三) 提升财政政策实施绩效
财政政策的执行成效与财政职能作用的实现直接挂钩。财政部门应积极扩展绩效管理的深度与广度, 将绩效理念嵌入财政政策的制定、实施、完善的全程。要重点环绕社会经济发展的需求, 自觉谋划财政政策措施, 增强政策储备, 把“被动拿钱”转变为“主动买单”。强化政策的前瞻性与科学性。强化政策的监督检查与运行监控, 建构常态化的绩效评估机制。定时评估政策实施效果, 不合适的废止、该改进的改进、该保留的保留, 强化政策的规范性以及时效性。
三、抓住三个关键
要将绩效的要求与理念融入预算管理全程, 紧扣绩效目标管理、考核评价、结果应用三个环节, 加速建构“编制有目标、完成有评价、评价有应用”的新管理机制。 (1) 增强目标管理。绩效目标不但是全程预算绩效管理的起点与基础, 还是绩效评价与绩效监控的凭据。当前某些地区已开始进行预算绩效管理的试验, 但是却都缺乏事先的目标约束, 只局限在后来的绩效评价上, 得出的效果不尽如人意。因此, 必须提升绩效目标管理的地位。预算单位要依据事业发展规划、部门职能、经济社会发展规划等, 细化预算编制条案, 合理科学推断所需资金, 提出可衡量的、具体的绩效目标 (3) 。 (2) 增强绩效评价。预算绩效管理的核心是绩效评价。在执行预算时, 要改进绩效目标跟踪监控机制, 定时采集与归纳绩效运行信息, 迅速及时的掌控绩效目标完成情况与预期成效。预算运行完成以后, 预算部门要展开对所属单位预算绩效目标完成结构的自评, 组成绩效报告, 上报财政部门审核。财政部门要引入第三方评价机构或者是组织专家对一些社会公众关注较多的民生类、发展类或者资金规模大的项目进行重点评价, 并要逐渐提升纳入评价范围的资金总量在财政支出中所占的比例。自觉主动的展开对本级预算部门的支出管理绩效综合评价, 对各个部门的绩效目标、绩效评价、绩效监控等展开全面的评价, 以督促部门管理绩效的提升。 (3) 增强评价应用。评价结果的应用是预算绩效管理中的关键环节, 也是绩效评价的生命线与落脚点。要设立绩效报告的制度, 迅速快捷的将绩效评价的结果上报同级政府部门, 为政府决策的科学性提供根据。设立绩效评价结果的反馈机制, 以便在评价中发现问题时可以快速的反馈到评价单位或者部门, 作为改善预算管理的重要根据。设立预算安排和绩效评价结果的有机结合机制, 将评价结果当做下一年度资金分配与预算安排的根据。绩效评价效果若是不好, 原则上来说是调减预算或者是直接不予安排预算;绩效评价效果好的, 安排预算优先。
总而言之, 为适应经济社会发展的新要求、新形势, 各级财政部门就必须要做到“强化三个支撑、突出三个重点、抓住三个关键”, 构建起程序规范、制度完备的现代财政管理新模式。
注释
1 林江, 曹越.透视我国地方财政的改革与发展[J].地方财政研究, 2013, (2) , 第31-43页.
2 刘健.以党的十八大精神为指导不断推动财政工作上台阶[J].改革与开放, 2013, (8) , 第41页.
全面绩效 篇10
关键词：全面预算,绩效考核,指标
实行全面预算管理的企业, 短期利润目标服从企业长期战略目标, 而企业长短期目标又通过全面预算来固化和量化, 并通过目标达成情况来考核企业全面预算执行情况。这样就使得全面预算的制定、执行、监控、考核与企业的战略目标高度一致, 确保企业集中优势资源, 最大程度地实现企业战略目标。实行全面预算的企业比其他企业更加要求财务部摆脱传统的以核算为主的财务会计模式而转向新型以监控为主的管理会计模式。
一、全面预算管理对推动财务部进入管理角色的重要作用
(一) 全面预算管理对企业实现战略目标的作用
企业要有长期目标与短期目标, 全面预算管理是企业实现长短期目标的重要工具之一, 它指导企业用尽可能少的资源, 实现可能的目标。它通过将目标量化并层层分解, 落实到各责任单位与个人, 进行事前预算, 事中控制, 事后分析, 并制定绩效考核指标, 对预算与实际完成情况进行对比, 据此制定激励政策, 使企业每个员工都参与到实现企业目标的过程中来, 全体员工齐心协力, 完成企业的最终目标。
(二) 全面预算管理对推动财务部进入管理角色的重要作用
1. 全面预算管理中财务部必须进入重要的管理监控角色
财务部作为企业全面预算管理的枢纽部门, 事前“两上两下”的编报过程, 事中及时纠偏的控制过程, 事后提供差异分析与绩效考核的数据, 全面预算的整个过程, 方方面面都离不开财务部的参与。财务部需不断将企业实际情况与目标进行对比, 分析差异及差异产生的原因, 敦促企业各岗位角色修正偏差, 确保企业目标利润的完成。尽管财务部相对独立, 对经营情况比其他部门敏感, 但企业架构中财务部并非凌驾别的部门之上, 无法要求别的部门按自己的意愿来调整。这就需要企业赋予财务部管理监控的权责, 使其有别于传统财务仅仅对账务的核算监督, 真正为企业实现最终目标发挥重要作用。
2. 财务部的管理角色对全面预算目标实现的意义
企业的决策层是董事会, 但董事会通常仅对企业重大事项进行决策, 如制订企业的长期目标, 批准全面预算的利润目标等。而企业日常运作过程中对各项事务决策的重担就落在了最高管理层身上, 包括总经理与分管各职能部门的副总。各职能部门因各自有其绩效指标进行考核, 又因为这些指标在设定时不可避免地有各种局限性, 就使得各职能部门很容易单纯为完成指标而做一些短视行为, 影响企业最终目标实现。而总经理在管理中应更注重全局, 不可能面面俱到, 事必躬亲。财务部作为企业与经营结果接触最紧密的部门, 对企业各项经营情况比别的部门更敏感。
二、传统财务会计绩效指标的设定
(一) 传统财务会计绩效指标的设定
传统财务部和会计人员的绩效指标通常基于财务部本身的工作, 也就是财务部“认为”由其负责的, 其自身可控的指标。绩效指标通常分为“量化指标”与“非量化指标”。根据部门情况一般设定有项目、指标、指标权重及考核方法等, 见表1和表2。
(二) 传统财务会计绩效指标的作用
上面指标仅是简单举例, 实际中指标设计通常非常细致全面, 囊括了传统财务部几乎所有的工作内容, 包括日常工作的考核、工作能力的评定、工作态度的评价及学习培训情况的跟踪, 甚至人际关系的相处。传统财务会计绩效指标是对财务部及会计人员工作的综合评价, 有效地指引与约束了财务人员日常工作, 对财务部本身的工作效果提出了清晰具体的要求, 具有明确的指导性和很强的操作性。
(三) 传统财务会计绩效评价指标的局限性
这样的评价指标只局限于财务部本身的工作, 其对财务部内部的工作指导作用是毋庸置疑的。各个企业根据自身不同特点与要求, 经过长期积累, 这种绩效指标也已非常成熟。可是随着现代企业尤其是实行全面预算管理的企业, 财务部应该起着更加重要的目标牵引作用。那么, 财务部这种仅限于内部工作的绩效指标, 显然是不能够满足企业需求的。虽然它也有一些诸如费用审核、成本监控的考核指标, 可因为这样的指标难以完全实现量化, 带有强烈的主观性, 而且只是对财务人员工作的考核, 它一方面不与企业经营成果挂钩, 容易使财务人员置身经营事外, 弱化财务人员经营目标的敏感性;另一方面使财务部始终没有更强的话语权, 不能对其他业务部门产生有力的约束。
三、全面预算下新型财务绩效评价指标设定的探讨
要使财务部能够更深地介入管理, 可以尝试将财务人员的绩效与业务部门捆绑, 一起与企业经营指标挂钩。这样的指标不需要多, 找出一两个企业亟待解决的指标, 如毛利率指标与成本降低指标, 或者生产损耗指标等。这些指标的考核看似与财务部本身的工作无关, 似乎设定成财务部的指标有失公允, 但财务部的分析指导对这些指标的完成有着举足轻重的作用。
(一) 设定毛利率评价指标
企业可以将毛利率指标设定为财务部与销售部的共同指标。通常销售部更看重销售量指标完成, 而对于毛利率, 很多销售人员认为, 价格由市场决定, 成本由采购与生产工艺决定, 毛利率也就与他们无关。
1.设定毛利率共同考核指标的作用
多数企业中不同产品有着不同的毛利, 不同客户的毛利率水平也相差很大, 销售人员为完成销售任务, 更容易去攻坚一些用量大而毛利低的客户或产品。如果设定了毛利率指标考核, 会引导销售人员更关注用量暂时小而毛利高的产品, 提高企业的盈利能力。而采用将毛利率指标由销售人员与财务人员捆绑考核, 一方面使销售人员更容易接受以毛利率作为考核的指标, 另一方面也使财务部能更“顺理成章”地参与到客户与产品销售的策略中来, 给予销售人员更多的指导意见, 以便销售人员在冲锋时更有目的性。
2.设定毛利率共同考核指标的可能性
在制定销售策略时, 需要财务部用专业的方法测算, 以针对客户和产品制定更清晰的长远的战略。例如, 前面所述, 究竟应该将销售主力与其他资源更多地倾斜给采购量大但毛利低的客户和产品, 还是采购量小而毛利高的客户和产品, 企业不同的阶段与市场不断的变化中, 策略的制定也需要随时调整, 因为毛利率同时是销售部与财务部的考核指标, 共同的利益下, 两个部门会更加紧密高效地配合。
(二) 设定成本评价指标
对于成本方面, 可以与生产部共同设定如生产损耗的降低, 辅料消耗的降低等;与品质管理部共同设定如质量成本目标等。这样的指标如果仅仅是与企业以往数据对比, 简单明确地设个量化指标就可以了, 不必要与财务部共设指标。而如果需要细化分析, 就需要与同行或标杆进行对标, 分析差异的原因, 进一步找出努力的方向。
四、结论
财务部与业务部门就企业关键指标进行捆绑考核, 可以加大财务部在全面预算中为实现目标利润的管理参与度与话语权, 进一步保证企业资源向着实现目标而更合理配置。但是, 企业情况不同, 适用指标不同, 也并不是所有企业都适用这样的方式来人为拉高财务部的管理地位。而且, 这样做也存在可能使财务部为了完成目标与业务部门联合做短期利益, 掩饰报表的弊端, 反而失去了财务部应有的独立性。这需要企业根据自身的情况灵活应用。
参考文献
[1]孙香爱.对企业实施全面预算管理的探讨[J].当代经济, 2010 (22) .
全面绩效 篇11
【关键词】全面质量管理；质量；绩效；考核
一、引言
自20世纪60年代，美国质量管理专家菲根堡姆（A.V.Feigenbom）首次提出全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）概念后，TQM这个概念逐渐被人们所熟悉并在许多行业都得到了广泛的应用。然而，全面质量管理能否真正成为企业应对现今激烈竞争的利器，能否全面提高企业的管理质量和经营绩效？又该如何通过有效实施全面质量管理提高企业的绩效？本文将研究TQM在企业绩效中的重要性。
二、全面质量管理活动要素分类
全面质量管理是一套以质量为中心的，综合的、全面的、全过程的、全员参与的，影响企业全部经营管理工作和技术工作的管理理念和管理方式。全面质量管理活动的要素有很多，根据不同的信息来源，不同领域的研究者得出不同的结论，具体见表1所示。
三、全面质量管理和企业绩效关系
对企业绩效有重要影响的因子统称为两大影响因子，一个是软要素（Soft TQM Practices），在全面质量管理中无形的，起支持作用的活动，例如是领导、组织技能、组织文化等；一个是硬要素（Hard TQM Practices），主要表现为在全面质量管理中，企业质量管理技术相关的活动，例如企业的实力、资金流、股份等占重要影响。Adam等人在1997年以质量管理活动的实际和美国质量奖为依据将TQM活动分为九个要素，以亚洲、欧洲、北美977家企业的调研结果为样本，研究了质量管理活动九个要素与质量结果之间的关系。他们的研究表明，大部分质量管理活动的软要素对企业的质量结果影响很大，这些要素分别为质量、以顾客为中心、管理者参与等。该研究同时也显示，像统计过程控制技术（SPC）等硬要素对于质量结果的影响不明显。所以，质量的提高，只要通过少数的管理活动就能实现，这些活动有质量知识、顾客为中心和管理者的参与等。可见，软要素较之硬要素对企业绩效的作用更显著。当然硬要素也是不容忽视的，Forza和Filippini等人在1998年研究得到硬要素对企业绩效的作用更显著。不同的人看待问题的角度不同，得到的结论不同，不管是软要素还是硬要素，都统筹于全面质量管理体系，故全面质量管理对于企业绩效影响直接相关。
四、全面质量管理的重要性
全面质量管理的显著特点有，要求企业活动参加质量管理的人员是全面的，质量管理的内容是全面的，质量管理的范围是全面的，管理质量的方法是全面的。全面质量管理不同于传统质量管理的显著特点决定了它在提高企业绩效方面所起的作用。全员参与的质量管理有利于企业质量文化的形成，有利于充分调动企业员工积极性和创造性，如此将使每一位员工都积极的参与质量管理，并将完美质量作为本职工作的目标，最终促成产品质量和工作质量的全面提高。企业的全面质量理念认为产品质量不仅仅是指产品的技术性能，还应包括满足顾客需求的性能，所以全面质量管理能够促进顾客满意度的提高；全过程的质量管理，要求企业在市场调研、研发设计、生产制造和销售服务等各个环节中都把好质量关，使各环节中反映出来的质量问题能够得到及时的解决，从而能够有效的降低成本，提高企业的竞争力。
TQM在企业绩效评估上，起着举足轻重的作用，企业应该大力发扬全面质量管理体系。
参 考 文 献
[1]朱兰.第二次世界大战与品质运动[J].林公浮，译.台、港、澳及海外企业管理.人大复印资料.1995：1～3
[2]程凤春.教学全面质量管理[M].北京：教育科学出版社，2004
全面绩效 篇12
1 全面质量绩效模式的内涵
全面质量绩效模式的内涵主要由“领导三要素”、过程管理和“结果三要素”组成,其中,领导、政策和以顾客和市场为中心的战略组成了“领导三要素”,过程管理是衡量绩效的重要环节,而关键业绩、学习和创新及经营结果组成了“结果三要素”。“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中,通过制定以顾客和市场为中心的战略,为组织谋划长远未来,关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性,通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果,关注的是组织如何正确地做事,解决的是效率的问题。
2 平衡计分卡导向下的全面质量绩效模式的框架
结合全面质量考核模式的有关概念,对上述模式进行展开,可以建立BSC导向下的全面质量考核模式的框架结构(如图1所示)。
从图1可以看出,按照平衡计分卡的总体框架,可以设计出全面质量绩效模式的框架图,两者在总体框架方面具有很大的相似之处,在具体实施过程中,全面质量绩效模式对以下几个方面更加关注。
2.1 客户的范畴
全面质量绩效模式中,客户包括内外部顾客范畴,这样才能更加有效的衡量一个部门真正的绩效水平,例如职能部门很重要的一项职责就是配合其他业务部门的工作,为其他部门服务,如果能把业务部门当成自己的客户,就能更好的提供服务。
2.2 流程的关注
全面质量绩效模式对流程的关注更加广泛,流程不仅包括部门的关键业务流程,还包括工作流程、员工的管理流程等。这样,针对流程考核的内容更加细致,所占的权重也更大。
2.3 员工的参与和合作
全面质量绩效模式更加重视员工积极性的调动,通过全员参与,培养员工的团队合作精神,共同实现组织或部门的战略目标。基于BSC的全面质量绩效模式的框架可作为全面质量绩效模式和平衡计分卡框架增加价值或创造价值获得优秀业绩的一个指导。因此,全面质量考核模式也是一种基于战略的绩效考核模式,该模式不仅注重结果方面的考核,而且注重过程考核,考核的范畴更加广泛。
3 烟草商业企业全面质量绩效考核模式的构建
3.1 全面质量绩效考核模式的总体框架
以平衡计分卡作为基础,从结果、客户、流程和学习成长四个方面对烟草商业企业的战略目标进行分解,综合烟草局现行比较广泛的关键绩效指标(KPIF)等考评方法,对这四个方面的指标进行分解和平衡。该绩效考评模式将企业战略按照组织——部门的顺序层层分解。通过绩效考评使组织的战略管理渗透到人力资源管理活动中去,在发挥组织战略牵引作用的同时,规范与协调绩效考评本身的约束作用,为员工成长与组织发挥提供更有力的支持。图2是烟草商业企业全面质量绩效考核体系的总体框架。
从图2中可以看出,全面质量绩效考核体系是以企业战略为起点,通过部门绩效目标的分解,形成基于战略目标的部门绩效考核指标,该指标体系通过转化成KRIF在部门考核中得到具体应用,并且通过绩效考评结果输出的反馈,再回到企业战略,从而构成了一个开放的管理循环,在整个绩效考核循环过程中,始终以企业战略为导向,突出从战略层面思考绩效考评问题,同时通过实施战略导向考核模式,把部门的行为引向战略的方向,使部门目标与企业目标保持一致,并且通过绩效考核手段,激发部门为实现组织目标而努力的积极性和热情,最终使企业战略得到实现。烟草商业企业全面质量绩效考核体系由三个子系统组成:
3.1.1 企业战略分析系统
企业战略是针对整个企业而言的,它是企业自身未来的努力方向,是企业发展的蓝图。对于企业战略形成的分析方法是通过强调战略与各战略要素之间的动态匹配,使各战略要素得到充分的利用,其战略形成的逻辑分析思路是以企业愿景和使命分析作为起点,深入分析企业自身资源和能力,即企业异质性资源、知识和能力,识别和评价企业自身的核心能力,找出自身的优势和劣势,在评估外部竞争环境、行业特点和结构分析的基础上,选择战略并制定企业战略。同时,该分析模式通过不断调整和反馈,保持动态互动的关系,逐步达到最优状态。
3.1.2 全面质量绩效考核循环系统
作为全面质量绩效考核模式应用的开端,首先要阐明烟草商业企业的愿景与战略,达成共识。烟草局的高层管理者需要从愿景和战略确定组织的战略目标,然后逐层分解,明确各个部门的战略目标。部门的战略目标是制定部门指标体系的最主要依据,通过该目标,可以确定部门的经营业绩要求、顾客满意度、关键的业务流程和部门学习成长状况等指标,进而通过指标的转化和分解,使部门绩效考核得以实现。
全面质量绩效考核实施过程的一个最重要的特征就在于它是一个循环系统。当组织执行战略的时候,外部的环境随时发生变化,所以企业要不断地检查战略并随之做相应的调整,以反馈系统测试战略所依据的假设。因此,全面质量绩效考核的实施过程应该是一个持续学习的过程,战略反馈与学习就是确保这一过程的重要工具。
3.1.3 战略分解与体系转化系统
在构建全面质量绩效考核模式过程中,由于战略通常是抽象的,要使战略具体化,就必须形成一系列的战略目标。首先,要根据企业的远景和战略确定企业的战略目标,战略目标的确定不能只局限于传统的财务指标方面,要涵盖经营结果、客户、流程和学习成长等方面;其次,通过体系转化制定相应的KRIF指标,要围绕部门的战略目标选择那些影响部门战略经营成功的关键性因素,组成若干层面的考评指标体系,其中,关键业绩指标(K)主要包括关键的经营结果指标、顾客满意度和核心的流程指标,日常业绩指标(R)主要包括部门的重要流程指标,例外评价指标(I)主要包括一些辅助的经营结果指标和流程指标,而未来绩效指标(F)主要是针对学习成长方面的一些指标,例如创新、员工素质和企业文化等方面。
3.2 烟草商业企业战略目标的分解
对烟草商业企业战略目标的分解,主要采用全面质量绩效模式的四个方面对战略目标进行系统的分解,从战略目标分解图(图3)可以看出,学习成长层面是整个战略目标体系的基础,通过吸引人才、建立与发展相适应的企业文化、调整人员结构、加强人才培训、提高员工素质、提高员工满意度等几个方面的具体措施,达到提高员工效率的目标。员工效率的提高又会对流程层面的各项目标产生积极的影响,提高内部运营的效率,并且对客户层面产生直接的影响,提高客户满意度,拓展市场和增加收入,最后达到提高经营业绩的目标。
在对战略进行分解的同时,要对关键成功因素进行有效的识别,即对成功起决定作用的关键推动因素进行有效识别。在明确烟草商业企业的战略目标之后,从结果、客户、内部流程和学习成长三个方面,对关键成功因素进行识别和归类,确定不同层面的关键成功因素,为关键绩效指标的设计提供依据。
4 结语
全面质量绩效模式不是只涵盖质量领域的绩效考核方法,它是已经上升到了整个企业全方位、全过程的绩效管理模式。本项目借鉴国内外关于绩效考评领域的研究成果和经验,融合全面质量绩效考核方法、平衡计分卡和部门关键绩效指标等方法,构建出烟草商业企业全面质量绩效考核模式。该考核模式从战略层面的考核出发,最终归结到对关键流程和关键业绩的考核上来,同时兼顾结果和过程两类指标,使绩效考核的结果更具有参考性。
摘要：本文通过对全面质量绩效模式的内涵界定,提出基于平衡计分卡(BSC)的全面质量绩效模式的具体框架。同时,针对烟草企业绩效考核的现状,在借鉴关键绩效指标(KPI)的基础上,设计出烟草商业企业全面质量绩效考核模式。
关键词：全面质量,BSC,绩效考
参考文献
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