创业创始人团队

创业创始人团队（共3篇）

创业创始人团队 篇1

摘要：企业创始人作为初创企业的灵魂人物, 其人格特质往往决定着资源获取途径和利用方向、企业发展的战略导向、组织文化的塑造等方方面面。而成就动机是企业创始人的基本特质, 通过文献回顾和案例分析发现, 创始人成就动机通过影响其自我效能感、领导行为和团队绩效, 进而影响其创业团队的集体效能感, 且强弱不同的成就动机对团队效能感的影响不同, 高成就动机对团队效能感有正向影响, 而低成就动机和过高的成就动机则产生负向影响。

关键词：创始人,成就动机,自我效能感,团队效能感

在对企业创始人成就动机的研究中, 大多是从对其创业行为及创业倾向方面进行探究, 或是与自我效能感、创业动机的关系研究, 极少数是对创业团队、团队效能感、创业绩效的影响研究, 但仅有的这些对创业团队的影响研究中, 仍将创始人的特质作为整体去研究, 而没有深入到具体的某些特质对创业团队的影响。本文尝试将初创企业创始人的重要特质——成就动机作为重点研究对象, 突破成就动机对自我的效能感 (即从自身—自身) 的影响研究, 转而研究其对团队效能感 (即从自身—他人) 的影响, 进行初创企业创始人成就动机对团队效能感的影响研究。

一、命题提出

阿特金森“期望—价值”成就动机理论认为每个个体都有两种相互冲突的动机趋向, 包括追求成功的动机和避免失败的动机, 当一种动机占据上峰时, 这种动机就成为行为的支配动机。即成就动机是由力求成功的倾向强度减去避免失败的倾向强度而形成的。谢晓非、王晓田的研究也表明, 高成就动机者以强烈的争取成功的倾向造成其对机会的积极认知, 低成就动机者则以对失败逃避的趋力强化了威胁认知。因此成就动机强弱的不同, 对自我效能感的影响也不同, 进而对团队效能感的影响也不同。

低成就动机也即避免失败倾向强、力求成功倾向较弱的人, 根据研究:自我效能感与避免失败的动机呈显著性负相关, 可以得出, 低成就动机者对其自我效能感产生显著的负向影响, 进而对团队效能感产生负向影响。

高成就动机者也即是力求成功倾向强、避免失败倾向较弱的人, 根据研究:自我效能感与追求成功的动机呈显著性正相关, 可以得出, 高成就动机者对其自我效能感产生显著的正向影响, 进而对团队效能感产生正向影响。

对于过高成就动机者而言, 其力求成功的动机很强, 避免失败的动机倾向则非常弱。根据研究, 当力求成功的动机过于强烈时, 创始人领导者会设置过高目标, 甚至超出实现目标的能力范围;而避免失败的动机非常弱, 使得创始人忽略潜在风险。一方面, 目标设置过高会使整个团队自信心不够, 团队效能感降低;另一方面, 创始人忽略风险容易做出错误决策, 导致整个团队绩效降低。根据班杜拉等人的研究, 团体绩效会影响后来团体效能感的评估, 团体绩效还会增强团队自信心, 提升团队效能感;同样, 高团队效能感又会促进团队绩效的进一步提高。反之, 团体绩效低会拉低团队成员的士气和自信心, 容易降低团队效能感, 而低的团队效能感又会导致团体绩效的下降。由此, 当整个创业团队绩效降低时, 也会导致其团队效能感降低。综上所述, 过高成就动机者会对团队效能感产生负向影响。理论推导模型如图1所示。

命题一:创始人低成就动机对团队效能感产生负向影响。

命题二:创始人高成就动机对团队效能感产生正向影响。

命题三:创始人过高成就动机对团队效能感产生负向影响。

二、案例验证

本研究采用单案例多层次研究方法。案例数只有一个, 分析层次涉及企业家和团队成员。案例选取了广州一家仅创立一年的企业作为研究对象, 但这个企业在成立之前, 从2011年已开始组建团队运营项目, 直到2014年其所运营的项目越做越大之时, 因项目需要才成立了公司。所以本案例所研究的对象是以其运营项目为中心的领导者和所有团队成员。

(一) 广州优道体育有限公司简介

广州优道体育有限公司是2014年创办的体育企业。其主要运营项目即是广州大学旅游学院创办的高校高尔夫“菁英计划”。所谓菁英计划是以高尔夫运动为载体, 以高校校园为基地, 以大学生为主要面向对象, 以推广高尔夫文化与高尔夫人才为宗旨, 联结校企、辐射社会, 自主运营的综合平台, 下含菁英行、菁英汇、菁英杯、菁英坊四个子项目。

(二) 案例分析

本研究的案例分析将从微观层面细致剖析其成就动机作用于企业“菁英计划”下不同子项目团队人员所带来的影响。首先进行基本构念的测量, 其中自我效能感以Luthans提出的自我效能感特征表现进行分析, 集体效能感采用个体评估平均法, 即用团体成员对团体能力评价的均值来评估集体效能感, 再进行分析验证。

1.菁英杯赛事项目部门。“菁英杯”是高校在校生的高尔夫运动竞技平台, 主要开展高校高尔夫菁英杯赛事。每年举办两场赛事, 上半年6月份举办广东省菁英杯高校高尔夫邀请赛, 下半年11月份举办全国高校高尔夫公开赛。菁英团队的成员每年都会大换血, 对于刚组建的菁英团队来说, 在短时间内举办好菁英杯高校高尔夫邀请赛, 有一定难度。鉴于此, 领导者也表现出了较低的成就动机, 对团队成员没有高期望, 只希望将赛事顺利举办。领导者的低成就动机, 通过自我效能和领导行为表现出来, 直接影响团队成员对自己团队工作能力的期望, 致使团队工作态度散漫, 效率低下, 成员间缺乏协作。在往后的赛事举办中, 这些问题也影响了赛事质量。由此验证命题一, 创始人的低成就动机确实会对团队集体效能产生负向影响。在经过邀请赛后, 领导者通过总结经验教训, 并做了自我反思。领导者重新调整后, 树立菁英杯赛事目标, 力求寻求更多途径以求实现更高目标。领导者的高成就动机也通过其自我效能感和领导行为, 直接影响团队成员对他们实现赛事目标的信心, 进而团队成员士气大振, 使其对完成任务有很大的信心。最后, 2013菁英杯全国高校高尔夫公开赛圆满成功, 并获得了业界专业人士的好评。由此验证命题二, 创始人高成就动机能对创业团队团队效能感产生正向影响。

2.菁英坊项目部门。“菁英坊”主要开展菁英坊高尔夫专业办学研讨会、校企交流会。其中“菁英职场护照”主要是为赛事组织者、参赛者量身定制的、官方认可的特殊简历。创始人对于“菁英职场护照”的成就动机, 表现为“菁英职场护照是我们的另一特色, 一定要将职场护照品牌打造好”;“职场护照打造好了, 你们也受益, 毕业后拿着职场护照去高尔夫行业从事工作, 肯定很受青睐, 所以你们要尽全力将职场护照设计好”。创始人对职场护照的种种表现, 是过高成就动机的体现, 对于一个未知的、还仅存于幻想中的“菁英职场护照”产品有着太高期望与成就动机。其过高成就动机通过其自我效能感和领导行为表现出来, 团队成员接收了这个讯息, 尽管团队成员在一定程度上对这个产品的功能表示认可, 但对于打造这样一个“神化”的产品还是没有信心, 一筹莫展。一来是不懂设计;二来是对这一构想仍模糊迷茫, 如此神奇的简历在短短的时间里设计出来可不是易事。因此, 到最后耗费了大量的时间和精力, 成员们也没能把“职场护照”做出令人满意的设计, 还大大削弱了团队的士气。由此, 也验证了命题三, 当创始人成就动机过高时, 其对团队效能感的影响是负向的。

三、结论对策

本文通过文献回顾及其案例分析, 提出企业创始人成就动机强弱的不同对创业团队的团队效能感的影响也不同。通过案例研究, 本文证实了高成就动机的企业家自我效能感高, 从而能够重视团队的重要性, 期望团队能完成特定的任务。这样一种期望会影响企业家的行为, 又进一步对员工产生影响, 使员工朝着企业家的期望努力, 最终提高组织团队自我效能感。

因此, 企业创始人应意识到自身成就动机对企业组织团队效能感的积极作用, 以激发员工的成就动机和自信心, 进而提升团队效能感, 提高团队绩效。同时, 创始人还应根据自身素质、团队水平和外部客观条件的许可程度, 确立一个强而适度的成就动机。创始人必须保持良好的心理素质, 在具有高成就动机的同时, 还要具有很强的应变能力, 成就动机要随着活动目标的实现和任务的完成与否自行调节。

参考文献

[2]谢晓非, 李育辉.风险情景中的机会和威胁认知[J].心理学报, 2002 (3) :319-326.

创业创始人团队 篇2

杰夫·约翰逊的第二封信，菲尔·奈特没有回。

杰夫·约翰逊的第三封信，菲尔·奈特同样没有回。

杰夫·约翰逊的信很快塞满了菲尔·奈特的信箱，然而，他依然没有回。

1960年代初，菲尔·奈特是运动王国耐克的创始人，而约翰逊是耐克第一号全职员工。约翰逊太喜欢倾诉了，工作中的点点滴滴，他都希望得到鼓励，希望解决问题，他会写成长长的信，一封接一封地寄给年纪相仿的老板。

但奈特从来不回信，也不理会。约翰逊的希望被无情浇灭，他抱怨老板为什么这样对待他，可他依然写个不停。

而奈特的这种风格不只针对约翰逊，对其他后来的员工——他们都是耐克发展史上的灵魂人物，也是如此。然而，这样的风格却使他们成为稳固的搭档，为耐克的发展立下汗马功劳。

为什么能如此？因为，他们都是一群非主流的怪咖，热爱田径的怪咖。

怪咖约翰逊：跑步界的“耶和华”

以杰夫·约翰逊为例。

1960年代，蓝带体育（耐克前身）刚创立的那些年，跑步并非广受欢迎的运动，出门跑上8公里是怪胎才会做的事情，而跑步的理由也无非是为了燃烧和释放疯狂的精力。跑步者还会遭到嘲笑，特别是司机，有时候还会朝跑步者的头部扔啤酒和苏打饮料。约翰逊就经常被百事可乐砸中。

但约翰逊对田径有着痴迷般的虔诚，他内心坚定地认为，跑步者是上帝的选择，如果方法得当、斗志昂扬、形式适合，跑步就是一种神秘的练习，完全不亚于沉思或祈祷，所以他要帮助被压迫的跑步者，创建属于跑步者的社区，为他们带来光明。

在成为蓝带体育的全职员工后，在推销鞋子之余，约翰逊开始构建消费者数据档案。每个消费者都有自己的指数卡，而每张指数卡包含消费者的个人信息、鞋码和鞋类偏好。约翰逊拥有成百上千的消费者通讯录，时刻与消费者保持联系，会给消费者寄送圣诞卡和生日卡，会在他们完成大型比赛或马拉松后發送贺词。

1960年代几乎没人了解跑步损伤或常规运动损伤的基本情况，但约翰逊在与消费者的信件来往中获得了这些信息后，会主动安慰、同情、提供相关建议。某些消费者会自由主动地表达对蓝带体育代理销售的鬼冢虎鞋子的意见，约翰逊就积累这类消费者反馈，利用反馈创造新的设计蓝图。

蓝带体育的第一家零售店也由约翰逊创建。他不仅将零售店做成鞋店，还将其打造成跑步者精神上的庇护所，令跑步者趋之若鹜。

而这一切，都是在奈特不回他的信件、不理他的请求、不管他的工作时完成的。

让团队做真实的自己

奈特对自己的这种管理方式不是没有疑问。很多次，他也在反省是否过于冷漠，他的这种方式是否合适？因为作为公司创始人，他几乎从来没给团队任何指导，当他们干得漂亮时，他只是耸耸肩，然后用“不错”两个字当最高赞美；当他们犯错时，他只冲他们吼上一两分钟，然后抛之脑后。而他的这些搭档也全然不怕他。

奈特知道，这些人是他真正的伙伴，因为他们连自己的报酬是多是少都不关心。而他们知道，奈特不会给自己太多，也信任奈特会尽最大努力回报他们，事实上，耐克上市后，他们都获得了丰厚回报。

奈特清楚地认识到，团队喜欢他营造的这种氛围，正是这种相互信任，让团队觉得自由，以及被充分授权。

“不要告诉别人如何去做事情，告诉他们应该做什么，他们就会用成果带给你惊喜。”奈特在本书中这样说，“我让他们做真实的自己，让他们自己动手，让他们自己犯错，因为我一直就想要别人这样对待我。”但奈特很清醒：他的管理方式对那些每一步都需要引导的人，是没有作用的。

耐克创始团队的优秀励志小故事 篇3

奈特知道，这些人是他真正的伙伴，因为他们连自己的报酬是多是少都不关心。而他们知道，奈特不会给自己太多，也信任奈特会尽努力回报他们，事实上，耐克上市后，他们都获得了丰厚回报。

奈特清楚地认识到，团队喜欢他营造的这种氛围，正是这种相互信任，让团队觉得自由，以及被充分授权。

“不要告诉别人如何去做事情，告诉他们应该做什么，他们就会用成果带给你惊喜。”奈特在本书中这样说，“我让他们做真实的自己，让他们自己动手，让他们自己犯错，因为我一直就想要别人这样对待我。”但奈特很清醒：他的管理方式对那些每一步都需要引导的人，是没有作用的。