品牌经营的本质

品牌经营的本质（精选11篇）

品牌经营的本质 篇1

1 概况

《中华人民共和国建筑法》第三节第二十六条规定“禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或个人使用本企业的资质证书、营业执照, 以本企业的名义承揽工程”。

“挂靠经营”, 就建筑企业而言, 是指允许一个施工企业或他人在一定期间内使用本企业的名义, 对外承接工程的行为。允许他人使用自己的名义为被挂靠企业, 相应的使用挂靠企业从事经营活动的企业或自然为挂靠人。最高人民法院在制定《最高人民法院关于建设施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》时并没有直接将该行为定义为“挂靠”, 而是表述为“借用”, 法律不允许挂靠行为, 比如建筑业, 此类行为容易造成工程质量出现严重的问题, 安全有重大隐患, 如果一旦发生纠纷, 被挂靠企业成为被告, 挂靠企业逍遥法外, 所以, 在建筑行业中历来被我国的部分规章、规范性文件、法律法规禁止。

2 挂靠经营与内部承包的本质

会计准则中所指的联营企业, 是指投资者对其具有重大影响, 但不是投资者的子公司或合营企业, 联营企业必须具有投资和被投资的关系。

建筑企业内部承包方式的顽强存在和效用, 同其理论暨法律上的苍白和漠然形成鲜明反差。目前推行企业内部承包责任制中出现所谓“只包不管”的问题, 其实并不全是承包制度本身的问题。

有人认为, “挂靠经营”是资质资源与项目和资金资源相结合的一种积极有益的形式。企业内部全额风险承包的承包人, 与工程挂靠下的承包人, 都是自筹资金, 自负盈亏, 自担风险, 都要向施工企业缴纳一定比例的管理费, 并享有项目经营自主权。差别只是在于, 内部承包的承包主体, 是本单位人员;而“工程挂靠”的承包人, 则是外部人员。权利义务的趋同性, 在实践中, 让人很难区分“挂靠经营”和“内部承包”。

建设部2004年第124号令《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》指出:分包工程发包人 (即建设工程施工合同中的承包人) 没有将其承包的工程进行分包, 在施工现场所设项目管理机构的项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的, 视同挂靠经营。分包工程发包人将工程分包后, 未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员, 并未对该工程的施工活动进行组织管理的, 视同转包行为。这些官方观点, 也从另一个侧面印证了前述关于“挂靠经营”与“内部承包”大同小异的错误理解。

诚然, 在劳动力自由流动的现今体制下, 通过劳动合同关系的建立, 把外来人员纳入“本单位人员”, 并不存在任何体制或操作上的障碍。按照建设部第124号令的规定:所谓本单位人员, 只不过就是指与本单位有合法的人事或者劳动合同、工资以及社会保险关系的人员。建立这样一种劳动合同关系, 很容易满足所谓“内部承包”的法律特点。

但立法上之所以把“挂靠经营”列为禁止之列, 是因为在这种形式下, 资质与项目和资金的结合仅仅是表面的, 即实际施工人不具资质, 而具备资质的又不实施管理。由于管理上的缺位不能保证建筑工程的质量和安全, 而质量和安全又事关国计民生。《关于<建筑法 (草案) >的说明》曾阐明, 解决当前建筑活动中存在的突出问题, 主要是建设工程的质量、安全问题等, 是法律起草过程中, 始终把握的几条重要原则之一。因此, 从质量和安全管理的角度来考虑, 立法上禁止“挂靠经营”, 这是立法的本意。也是“挂靠经营”与“内部承包”的本质区别之所在。

对于挂靠经营的存在根源, 学术界比较一致的看法是归结为严格的建筑企业资质管理制度以及这种管理制度所设定的较高的市场准入门槛。已有许多学者和专业人士呼吁改革建筑业资质管理体制, 将目前对企业的资质管理体制转变为对建造师的资质管理模式, 以便更充分有效地利用社会资源促进资本的自由流动, 但从目前关于《建筑法》的修改讨论情况来看, 还看不到管理松动或管理方式转变的新迹象。

成功的内部承包, 其关键之一在于面向市场的有效的激励和约束。这种约束不是单单一纸内部承包合同的约定所能满足的。合同约定必须合法, 即使在整体合同有效的前提下, 有违法律、行政法规的合同条款也是无效的。2004年1月1日施行的《工伤保险条例》第41条第二款规定“用人单位实行承包经营的, 工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担。”劳动部在《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定:建筑施工、矿山企业等用人单位将工程 (业务) 或经营权发包给不具备用工主体资格的组织或自然人, 对该组织或自然人招用的劳动者, 由具备用工主体资格的发包方承担用工主体责任。

建筑企业与其内部承包人在建立合法的人事或者劳动合同、工资以及社会保险关系的基础上, 可以通过内部承包合同, 把资质、资金和项目等各项资源进行有机整合, 但务必强化管理特别是质量管理和安全管理, 从根本上解决“管理缺位”问题。既充分有效地运用“工程挂靠”背后巨大的资源效应 (项目资源, 资金资源、社会人脉资源) , 同时又能够完全适应当前建筑业经济发展的法制环境, 与以质量和安全管理为出发点和归结点的立法本意相契合, 充分发挥当前形势下企业内部承包方式的应有功能和效用。

内部承包合同是在企业财产之管理经营体系中, 刻意于角色塑造及相应的权益设置和权益制衡的某种法律关系或制度。一个项目按照技术和经济要求细分为责任单元, 事先用合同来约定该责任单元完成必须的时限、质量、标准和可供支持的预算费用, 把项目管理的责任分离给项目承包人, 按照不同的职责, 把市场风险、投标风险与技术风险、管理风险分开, 体现了企业决策的科学程度, 也体现了项目承包人的能力以及内部承包合同“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目承包不等同于项目管理。项目承包把市场竞争机制引入企业内部管理, 是从企业角度对项目的管理, 而不是项目本身的管理。企业内部项目承包与我国当前正在推行的国家标准——建设工程项目管理规范, 并无矛盾冲突。在企业对项目的管理上, 要努力营造人员、制度和责任三落实的管理格局, 保证工程质量、安全生产的有效控制。企业可以通过统一控制账户、审核监视支出、授权签订合同、强制工伤保险、预留风险基金等多种措施, 防范经营风险, 掌握承包合同内部追偿的主动权。

当然, 企业内部承包不只是工程项目的承包, 企业可以实行多层次、多形式的内部承包经营责任制。但其精髓在于按照所有权与经营权适当分离、科学管理与分工协作相结合的原则, 确定不同职务和岗位的职责, 通过有效的利益激励、奖惩制度等, 实现对个体行为的控制和引导。切不可放松管理, 更不可以包代管, 彻底沦入非法转包、违法分包或者挂靠经营的窠穴, 与企业内部承包的根本宗旨相背道而驰。

3 结束语

时光荏苒, 企业内部承包经营模式, 自其兴起已历20余年。在市场经济得到大力发展, 私法制度和体系不断完善的同时, 面对许多新情况、新问题, 对内部承包而言已属难承之重。企业经营改革应当更多地采用组织管理因素和财产因素相统一、公法和私法相结合的理念和相应的措施来解决问题。股份制、股份合作制等经济组织形式的变革, 作为促进市场关系发展及强化激励和约束机制的辅助手段, 与承包经营并不矛盾, 相反可以携手互补、共同促成建筑企业的有效经营和管理。

在当前召开的全国人民代表大会, 针对建筑企业挂靠问题专家也展开了讨论, 提出了建设性的意见。在江苏、浙江等地一些拥有资质资源的施工企业, 有一种操作模式颇具借鉴意义:企业将确有实力且讲诚信的资本或项目的所有人纳入旗下, 组建分公司, 通过一种开放的体制模式, 最大限度且合法有效地整合、运用社会资源, 以求得企业自身的发展壮大。

参考文献

[1]中华人民共和国建筑法[M].法律出版社2007.

[2]吴晶, 谢渊明.房地产会计实务操作300问[M].中国纺织出版社, 2008.

[3]张之深.建筑施工企业工程挂靠经营的税收征管问题及对策[J].财会研究, 2013, 22 (2) :22-25.

品牌经营的本质 篇2

一、你可能会说“消费者”还有啥不好理解的吗?确实是，起初我也会有这样的念头，可是一家企业是否理解消费者这个概念，一定是要通过其一系列经营行为才能得以评判的。更多的中国企业根本没有想去尝试理解消费者，而是在教育、强硬地告知消费者。

企业的眼光总是盯着行业内的龙头老大，这让我想起了《大败局》当中国亚细亚的失败经历，你还记得吗?亚细亚在国内通过服务形式的创新大获市场好评时，王遂舟开始将目光投向仟村百货，看到仟村百货在全中国跑马圈地时便按耐不住。最终也走向了没落。因为他误把竞争对手的变化理解为市场的变化。

中国的企业骨子里都有一种“赶超拼”的尽头，彼此一定要较劲、模仿和跟风，以致于企业根本不去关注消费者自身的利益，而是彼此间相互模仿营销创新手段，在价格战、社会公益活动和并购战中杀得你死我活。当然，也有在拼技术的，但是包括技术在内的一切营销都只是手段，都只是用来满足消费者需求的手段而已。

所以，消费者的基本层面应该值得我们重新回顾：

1、产品：产品本身能够为消费者带来什么价值是最重要的，而非价格。

2、渠道：不能拥有渠道，就不能进入市场，企业和渠道是一体的，要善于管理和维护渠道建设。

3、消费者：企业间的竞争有时候就在消费者面前上演，却误伤了消费者。就像父母因孩子吵架动手打了起来，却忘了彼此都该善待孩子本身。

4、广告：广告永远是为了引发顾客的认同和购买意愿，针对顾客的需求才对。

我身边不少同学是主攻市场营销方向的，简历中又赫然地写着“北大“或”清华大学”的字样，所以，许多企业都会被名校的光环效应所蒙蔽，结果职业经理人跳来跳去，收入越来越高，企业却没有得到什么实在的好处。因为什么呢?难道老板们都傻掉了吗?因为就连老板们都误以为市场营销就是搞点儿概念和花样，吃了哑巴亏也只能自我安慰。书中这一点说的十分明确：营销是行动而非概念!营销经理人不是思想者，而是行动者。

中国市场的强劲增长能力甚至已经在推动着全球的资本运作，全身心地投入到消费者的需求上，才能组织好卓越的营销活动，促进企业的持续发展。

二、营销战略也需要进行调整：无论你是否情愿和接受，企业的经营重心都已经在从“成本、品质和规模”向“服务、速度和顾客价值”转变。一来，成本没有最低，只有更合理，无限制地追求成本最低，必定会伤害顾客的价值;二来，品质再好也难以拖住善变的顾客需求，顾客的需求与时俱进，没有任何高品质产品可以阻拦;三来，规模达到一定程度之后，可能是规模不经济。因此，服务的追求可以永无止境、速度更快才能占得先机、顾客价值才是经营的根本核心。

你不妨联想一下你所在的企业，看看是不说我说的这个样子：

员工以领导为根本，眼睛盯着领导转，领导的喜怒哀乐你多会看在眼里，放在心里，惟恐不能获得领导的信任;

领导者以顾客为根本，领导者不敢指望下属们，担心下属们把事情搞砸，所以只好亲历亲为，陪着小心围着顾客转。

而正确顺序应该是：员工以顾客为根本，领导以员工为根本。企业以领导者为根本。

那么，在你意识到这些问题之后，你就该想到：如何调整目前的营销战略呢?

书中给出了一个很好的答案，不过需要我们好好去理解：

清晰地判断行业所处的阶段，准确判断每个阶段企业经营的重点，找准顾客需求，推出相应的产品和服务，给到顾客最合适的解决方案，或生活中、或工作中、或学习中。

在所谓的“营销战略的时间坐标”后，我们需要分析的是在任何一个自然时间段内，市场的关键要素是什么?或者说顾客们最为关注的要素是什么?在顾客追求创新和品质时，企业非要醉心于追求价格最低，一定不讨好;在顾客追求个性和时尚时，企业非要敲掉产品质量，一样也不会讨好。

在所谓的“营销战略的空间坐标”后，我们关键是要问明白自己一个问题：在实现顾客价值的哪一点上，企业可以真正有所作为?而创造价值就在于此。

三、作为自媒体时代中的每一个人，我们都需要有经营自己的意识;作为一名职业培训师，以讲授管理为主的我，更是非常注重及时总结和分享自己在管理思想方面的感触，后来，有位老师把我的这些行为称之为“文化营销”，我当下便非常认可，后来也开始有意识地去经营。

对于一家企业，道理依然。商业的广告是必要的，提升知名度，向社会传递企业的价值观，持续让企业记忆并第一时间想起。但是相对来说成本会很高。

而文化营销具备了3个特点：

1、经济成本较低;

2、影响较为深远，图文或音频、视频一旦被制作出来，就将永远存在;

3、渗透性极强，被消费者认可或关注的文化，会被自动自发地或口碑相传。

所以，三流公司卖产品，二流公司卖品牌，一流公司卖文化。此话不虚啊!

那么，企业应该如何进行文化营销呢?

书中也给了几点启示，可以引起大家的借鉴和联想：

1、贴近消费者的生活，引起共鸣，进而获得更大的市场认可和业绩提升;

2、消费者彼此之间的信任，远高于消费者对于企业的信任，因此，利用消费者之间的水平网络引领消费;

3、持续与消费者互动，始终把握消费者的需求脉搏，才能“草木皆兵”，充分利用消费者群体。

四、当一家企业的营销战略能够紧密围绕产品、渠道、消费者和广告时，方向一定不会错;当企业的营销战略开始考虑落地而不是停留在口号上时，企业的营销战略才开始可能发挥其真正的作用;当企业巧妙却用心地利用文化营销时，企业才开始真正走向了持续发展和品牌建设的正路上。

思维空间决定成长空间，中国的企业一定会从“制造”走向“创造”，尤其是企业开始关注顾客，并为顾客“制造”出好的产品时，“创造”的动作便能实现!

联通分网经营的本质 篇3

通信业再度重组已成必然，中国联通越是强调自己和此事无关，它的匆忙举动，就越是体现“此地无银三百两”的心态。

这几天中国联通“分网经营”引发业界新讨论，大家关心的还是前一段时间提到的，联通在新一轮的电信重组中，到底处在什么样的位置上。

根据中国联通一贯以来的企业文化，以及近期诸多动作的判断，我认为，联通分网经营，并非其自身所称：“有着战略上的考虑，两年前就开始筹措。”相反，这恰恰显现出，联通在即将到来的电信重组中，更有可能遭遇按网络划分而被分拆的命运。

只要对中国联通给予足够的关注，就可以发现，尽管要实现G网和C网的完全分开是比较困难的事，但这种困难并非无法解决。北京邮电大学管理学院曾剑秋教授曾经提到，“中国联通分拆只是在理论上可行，不具可实现性”，因为C网和G网在很多地方已经相互交错，甚至也混合使用IDC，如果分拆，会导致成本的大幅度上升。这也是曾剑秋教授反对中国联通分拆的理由。

但是中国电信业已经有过案例，可以说明“成本不是分拆第一要义”。早年中国移动从中国电信分拆出来时，同样是要将大量的后台系统和设备从电信移出，但是中国移动仍然独立了。

反过来，如果从分拆成本考虑，而不是从竞争角度考虑，则更容易产生问题。例如五年之前中国电信南北分拆时，就有“圈养派”经济学家表示过，南北分拆虽然不能打破地区垄断，但是能够较大程度地避免分拆成本的上升。结果又是如何呢？五年来的相互渗透和进入，不仅进程缓慢，而且覆盖成本远远超出预想——中国的基础电信运营商根本不接受欧洲“去竞争对手那儿租带宽”的做法，而拥有的一方也没有出租带宽给对方的心态。

只要看清楚这一点，就可以明白，虽然联通目前坚决地表示，分网经营并不会导致两网独立，而仅仅是营销分开。我们更应该意识到，“前端分开、后台共享”，只是走向“后台也分开”的第一步。尽管舆论所说“中国联通调兵十万”的局面不会出现，但大面积的人员调动是不可避免的事。这种人员调动，一方面是从业务出发，另一方面也隐含着更大的目的性：借分网经营，重新对人员进行调配，以便未来分拆时，让“合适的人去合适的岗位”，再说明白一些，就是从现在开始，让一些人选择，将来是跟着G网走，还是跟着C网走。所以，分网经营所带来的调整幅度，决不会像联通自身所言的那么轻松自如。

中国联通一位副总裁在媒体沟通会上表示，联通拥有全球第二大GSM网络、第三大CDMA网络，而且是全业务运营商，所以不会分拆。但是，即使联通在未来不久成为第二大甚至第一大CDMA运营商，只要它的盈利能力不够好，被分拆就是最可能的。

因为2006年全年财报还未公布，不妨以上半年情况来说明。在2006年上半年财报中，中国联通拥有约1.35亿手机用户，营业收入约431亿元，而税前总利润是40.7亿元。同期，运营单一网络的中国移动的情况则是，拥有2.74亿用户，营业收入1369.79亿元，税前利润446.99亿元。也就是说，拥有中国移动用户量一半的中国联通，其税前利润还不足中国移动的十分之一，这与中国联通强调的自己不被分拆的优势现实对照，更为明显地表明了其所谓的优势其实根本不存在。

品牌经营的本质 篇4

随着中国经济的快速发展,中国建筑业一直保持年增长超过20%的高速增长,很多建筑企业经营意识薄弱、经营方式低端,在粗放式管理的模式下亦能生存。但随着中国经济结构开始转型,建筑企业开始面临严峻的挑战,前20年高速增长期的简单粗放式经营思维已无法延续,企业面临着严重的生存危机。面对新常态和新形势,解决企业生存危机的唯一途径就是深刻理解企业的经营本质,从以往的“机会经营”转变为“本质经营”。

建筑产品不同于普通的工业产品,建筑施工企业一般不直接参与产品的研发和设计,主要是根据业主和顾客的功能要求设计和建造的,施工企业具有不同于传统工业企业的“销售”特点,建筑产品的交易是由生产者与顾客直接进行的,不存在分销和流通环节;建筑产品的所有权自始至终掌握在顾客(业主)手中,无需承包商进行生产之后的销售。因此,传统市场营销的4P组合(产品product,价格price,地点place,促销promotion)理论对建筑行业缺乏完全适用性。

在国家全面深化改革,经济发展进入新常态的形势下,深刻掌握建筑施工企业经营本质,建立“运用定位赢得心智,项目管理实现二次经营,价值链整合突破边界,顾客导向贯穿过程”的经营体系,是提升建筑施工企业的综合竞争实力的关键所在。

1以顾客为中心是企业经营的核心

企业经营的目的是获得顾客的认同和市场的回馈,从而取得经营成效。真正影响企业持续成功的重要重心不是公司的战略目标,也不是运营管理的流程,而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量,所以,彼得·德鲁克说“企业的目的就是创造顾客”。

很多企业为了提升管理,尝试开展各种管理活动,如企业文化、战略规划、绩效考核、成本控制等等,但收效甚微,甚至背道而驰。究其原因,是错误地采取了“产品导向”,而不是顾客导向。企业更多的管理活动是追逐所谓管理时尚的“自娱自乐”,而忽略了顾客的需求和市场的变化。一个能够创造顾客价值的公司应是基于现代价值链进行思考,一切从顾客开始,为顾客创造价值,由顾客的偏好决定企业的技术和服务,由技术和服务的价值引导资源的投入,最后获得公司的资产和核心能力,这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能持续成长的企业。所以企业需要能够以顾客的思维模式进行思考,企业往往关注的是技术、产品质量、成本降低等,这是由内向外的思维模式,是依据自己的能力来做选择;而顾客思维则是由外向内的思维方式,关注自身与社会的关系,会依据自身在社会生活和经济环境中所必须采取的行动来做选择。

施工企业的顾客大多为组织或机构,而非个人,包括企业、政府、学校等;建筑产品关乎国计民生。一个能够持续获得顾客认同的企业一定是符合经济社会发展要求的企业。在经济新常态下,企业必须以顾客为中心,尽快实现转型升级,培育新的经济动力增长点。党的十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念是建筑施工企业实现转型升级的重要战略指引。

党的十八大提出了实施“创新驱动发展战略”,建筑企业转型升级最根本的是实现自主创新的能力,坚持把技术与管理创新两轮驱动作为企业领先的发展战略,通过建立创新机制,加大科技投入,培养和引进高端管理人才,研发技术含量大、应用价值高的工程建筑技术。坚持协调发展,必须牢牢树立企业战略导向的总体布局,正确建立竞争战略、发展战略和超级战略,重点促进企业经营与(内部)管理,总部和项目之间的协调发展,促进建筑工业化和信息化的充分融合,在增强企业软硬实力的同时不断增强发展整体性。绿色发展是建筑行业未来发展的重要动力,也是企业形成竞争新能力,充分践行社会责任的必由之路。企业应将绿色发展理念融入到企业发展中,注重新技术、新材料、新设备、新工艺的推广和应用,最大限度地节约资源减少能耗,实现节能、节地、节水、节材和环境保护。开放发展是时代的主旋律,建筑企业一方面要紧跟国家“一带一路”积极实施“走出去”战略,另一方面要与企业关联的价值链企业开展合作,努力形成深度融合的互利合作格局。共享发展是企业的根本使命,一个从社会公民角度出发的企业,除了承载股东和投资者的投资回报,还承载着客户的依赖以及员工们安身立命的归宿感;同时,也承载着行业的创新和发展,社会的和谐和进步,乃至全民道德操守、伦理规范的恪守以及对美好未来的永恒追求。

因此,在经济新常态的环境下,建筑施工企业必须定位顾客,设计创新商业模式,适时进行企业的转型、升级与再造,不断提高企业与社会的契合度,不断提高企业的竞争优势。

2以顾客为中心开展项目管理活动

施工企业的营销活动大致可分为两个基本阶段:投标阶段和项目实施阶段。项目实施阶段的市场营销通常被施工企业称之为二次经营。建筑产品的特点是施工企业只负责“承建”环节,在实施产品的过程需要接受顾客的监督,在工程竣工后产品需要得到顾客的认同,建筑产品的实施过程其实是施工企业顾客不断沟通,不断修正(如设计变更或方案优化)的过程,因此,在项目实施的过程中必须坚持以顾客为中心的管理理念,把顾客的事看作自己的事,精确地了解和设法满足顾客希望的产品或服务,将服务理念融入市场营销当中。

传统的工业企业可以独立地进行产品的设计、研发、加工及销售,传统的经营假设是企业可以独立创造价值。但建筑产品不同,顾客不断参与产品的形成过程,企业不能独立创造价值,而是企业与顾客共同创造价值。普拉哈拉德把这种模式称为共同创造体验的连续光谱。他说:“在当今的新兴现实中,消费者与企业之间的互动模式,将会最终塑造价值创造的过程,挑战现有的价值创造与经营模式”。

企业是追求利润的组织,然后有些人误解了这句话的真正含义,认为企业只是一味地追求一己私利;并且没有注意到产品提供过程中思想交流、彼此认同的特点,从而严重忽视了顾客的要求。若是与顾客处在紧张的项目管理过程中,就很难产生高效的解决问题机制,从而会严重制约项目的进展。在当前的竞争环境下,企业保持利润的重要途径是提高组织的效率。这个组织一定不是指导企业自身,而是包括顾客等各方在内的“组织环”。每个顾客都是这个组织链条上的点,作为建筑施工企业,唯有充分尊重顾客,充分尊重顾客的需求,方能提高整个组织的活力和效率,才能实现企业的利润。利润,是市场为了表扬在这方面做得好的企业而给予的奖励。但是如果企业仅把利润当作企业的目标,漠视顾客的需求,最终只会受到经济规律和市场规律的惩罚。

对建筑施工企业而言,工程项目的实施过程不仅仅是按图施工的过程,而是不断满足顾客需求,并且提供顾客满意产品的过程。施工企业输出的不仅仅是技术,更主要是提供服务。因此,企业需要打破与顾客之间的界限,与顾客融合在一起,形成顾客与企业间相互依存的关系,不应是被动提供产品,而应是主动提供顾客的解决方案,通过与顾客之间的共同创造,更充分地理解顾客与趋势的变化,通过服务为企业、为项目增值。

3以顾客为中心的价值链整合是施工企业的必然选择

任何企业的发展都必须具备把握并顺应环境发展的能力。为了更好地顺应环境,需要不断突破企业的边界。对于企业而言,有两个边界:生产边界和组织边界。前者指能够生产什么,在生产上能表现出怎样的差异;后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。一个成功的企业能够做好边界管理,让自己和资源很快融合,让自己能够保住适应环境的力量。比如耐克,它自己不参与制造,但是它整合多种资源,整合市场、销售、品牌、传播,许多企业都在为它生产。重要的是判断自己组织的可能性和生产的可能性有多大,让自己的组织具有更强大的穿透力,使边界有更好的柔性和模糊性,以便适应巨大的环境变化。

在经济新常态的环境下,建筑施工企业要顺应国家经济转型的大趋势,紧密把握中央提出的“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略和西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先四大板块,积极找寻发展机遇,顺应环境和市场的变化完成企业的转型升级。施工企业转型升级要紧紧抓住建筑行业生产方式和工程技术的变革、集成和创新等关键环节,努力实现由数量型向质量型、速度型向效益型、劳动密集型向科技密集型、粗放型向集约型的转变,通过形成“施工工业化”的产业链,实现施工企业由施工总承包向工程总承包转型;打造以设计、施工、运营、维护于一体的产业链,拓展企业发展新空间。建筑施工企业转型升级要延伸产业链、不断技术创新,借助投资业务带动市场地域和领域的开拓,带动业务模式(如PPP“公共私营合作制”、混合所有制等)创新,带动业务规模的乘数效应,带动外部资源的引入,引领企业总承包业务的发展方向和业务结构调整。

4以顾客为中心的要诀是通过定位赢得心智

2015年9月特劳特中国合伙人邓德隆在达沃斯论坛上指出,中国和全球经济面临的最大挑战是同质化竞争引起的产能过剩,在这种情况下,企业要想获得成功,必须重视一个比劳动力、土地、资本更为重要的生产要素———心智资源,如果不能在顾客心智中取得一个位置,企业就不会成功。杰克·特劳特在《定位》中指出,定位就是如何在潜在顾客的心智中与众不同。当前,影响建筑施工企业发展的不是资金、人才或管理,更主要的是缺乏以定位为原则的现代营销思想和手段;更多地建筑施工企业依旧陷在“招标、投标”的路径依赖中,忽略了企业以顾客为导向的经营本质,而实现这个本质的要诀就是通过定位赢得心智。

5中国交建“五商中交”的经营战略

经营战略又被称为竞争战略,是在企业总体战略的指导下,为实现企业总体目标服务的,以取得超过竞争对手的竞争优势。在经济新常态下,中国交通建设股份有限公司(简称“中国交建”)坚持以顾客和市场导向,主动寻求转型升级,提出了打造“五商中交”的经营战略,即打造全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。

在“五商中交”经营战略的指引下,中国交建成功克服了中国经济下行的压力,实现了逆势而上。2015年公司完成营业收入为4,044.20亿元,同比增长10.3%。在2015年7月22日美国《财富》杂志最新公布的2015年世界500强排行榜中,中国交建以601.19亿美元的营业收入位列第165位,比上年提升了22位,继续保持在世界500强企业的中前列位置;在入选的中国企业(包括香港、台湾)中排名第30位,在国务院国资委监管的中央企业中排名第17位。目前,中国交建位居ENR全球最大250家国际承包商第5位,首次跃入前5名行列,连续9年位居中国上榜企业第1名。在复杂多变的经济环境下,中国交建的经营战略和取得的经营业绩值得建筑施工企业思考和借鉴。面对经济新常态,深刻理解经营的本质,回归战略、价值链等问题的基本层面,不断开拓企业经营管理的新思维、新路径,是保持企业持续领先的重要战略考量和道路选择。

6结语

新常态下建筑业发展具有如下新特点:首先是发展增速放慢。建筑业依赖国家固定资产投资拉动的高速增长已经成为历史,企业追求规模效益的时代已经结束,产业的供求矛盾将更加突出;二是行业无序竞争的局面正在扭转,市场回归理性,企业将面临诚信与严管新的考验;三是企业在转型中寻求新的经济增长点,商业模式与服务内涵将逐步发生变化;四是建筑人力成本持续增高,高素质的人才和劳务将成为市场上的稀缺资源。

《经营的本质》读后感 篇5

最近公司向我们推荐了一本新书，名为《经营的本质》，读过以后感到又说受益，明白了一些道理，得到了一些启示，这是一本对大家都有现实指导意义的好书。接下来就谈谈我的几点收获。

启示

一、对于“经营”这个词，在经济在理解上是模糊的，往往就认为经营就是经济。通过阅读本书才了解了他们之间的区别：“经济”就是用有限的资源去满足人们无限的需求，这是经济学根本无法完成的任务。而经营与经济最大的差异在于，经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。也就是说，经营较之经济会创造出更大的价值，这就是创造价值的经营理念。

启示

二、满足客户需求是企业经营管理的基本元素之一，究其本质而言，企业应当贴近客户，应该满足客户的需求。因为真正影响企业持续成功发展的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注集中焦点于为客户创造价值的力量，正如书中所提到的“客户价值”不是一个概念，而是一种战略思想，是一种准则，这个准则和思维用另外一种方式表示就是“以顾客为中心”。用***几十年的发展时间也可以证实只一点是对的，我们正是坚持了以客户为中心，努力提高服务质量，满足客户需求，才得到了客户的认可和支持，才有了如今的持续向前发展的***。

启示

三、优质服务是企业持续发展的生命线。是企业寻求营销创新的一个有效方法。很多企业以服务取胜，获得了非常好的效果。适当的实施服务战略可以带来更大的利润，就目前的***码头而言，尤其重视开展优质服务工作，视优质服务工作为生命线，努力提高服务工作质量，提高可和满意度，才拥有了大批的辛劳客户，进而增加了货流、增长了收入，提高了经营成果—利润。为公司的发展注入了活力，视线里优质服务工作带来的价值。

启示

四、创新是永恒的话题。“所谓的创新，就是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力。所谓创业，就是把创新放在一个组织中。重复这两个词的内在含义，就是要表达这样一个想法，面对不确定性持续的创新与创业是一个非常有效的、必要的途径。”纵观市场中卓越的企业，一点会看到这些企业创新与创业的努力和成效。所以无论在任何环境、任何年代，只要持续创新和创业，就一定会取得令人意想不到的成功，具有创新与创业能力的企业，是不会受到环境约束的。由此可见创新工作对于企业的重要性。

品牌经营的本质 篇6

褚橙之所以领先，来源于褚时健先生对经营本质的把握。而这种经营本质的实践才是可以超越时代和行业保持领先的关键。

本质一：顾客价值为上

战略思维并不复杂，就是做什么和不做什么。这种选择将奠定成长和领先的根基。案例讲述了褚橙的缘起。

2002年，新平县戛洒镇上一家国营农场破产了，要出租土地，这个农场有3000多棵冰糖橙树。75岁的褚时健及太太看到了机会，开始研究冰糖橙，从自然条件到市场现状。在那段时间里，无论是中国产的还是外国产的柑橘类作物，他们见到就买。买来不仅自己吃，也请别人吃，就是为了和这家农场的冰糖橙口味作对比。他们发现：这片土地上种出的冰糖橙口感优于同类水果，不但比云南当地产的冰糖橙好吃，比湖南、广西的冰糖橙也都好吃。而且，当时云南的冰糖橙市场现状很好，卖价很高。对气候和地理条件的研究更印证了他们的判断，坐落于哀牢山脉的这片土地，非常适合种冰糖橙。于是，75岁的褚时健开始了褚橙的创业。

这里面体现了有效战略思维非常重要的两点。一是顾客导向，褚时健夫妇把自己当成消费者，很认真地去洞察价值在哪里。二是经营与环境的匹配，他们选择了与环境可以很好契合的点进行创业。所以，如果环境有参考价值，也并不在于环境本身，而是经营是否与之相匹配，这是战略思维的关键。因为有合理的起点，所以也让后续很多的努力都可能更富有成效。

本质二：产品力

产品力就是产品的品质，是企业所有内在努力，是战略、技术、结构或者文化等所呈现出的载体。换言之，产品不够好，一切的努力都难以称之为是有效的。为了实证褚橙的产品质量，案例进行了有趣的褚橙口味盲测实验。

作者在北京对褚橙和其他同类橙子进行了6场由251人参与的盲测-让消费者在不知道哪个是褚橙的情况下，品尝包括褚橙在内的各种冰糖橙，看看消费者是不是能对褚橙的品质翘起大拇指。每一场盲测都需要消费者品尝和比较三种不同的冰糖橙。每一名测试者在品尝后需要对三种不同冰糖橙的外观、剥皮难易、甜度、酸度、水分、化渣率、橙子籽数量、总体口感八项内容进行评价。

案例得出结论：在采样范围里，当不再将眼睛盯着某个地方的冰糖橙，而去看整个冰糖橙市场时，褚橙的品质最优。因为经过科学的实验设计和实证检验，这种结论是具备一定统计效力和较高的可靠性的。显然，褚橙不是徒有虚名，而是真正具备出色的质量。这样的盲测实验，可以客观地检验产品力。或许在经营竞争力不够的情况下，不妨去市场盲测一下自己产品能否真的是数一数二，否则，就缺乏领先的关键要素。

本质三：对价值链的理解

企业不是以个体为单元展开竞争的。企业可以产生竞争力，离不开对价值体系的深刻理解。而对于制造企业而言，对渠道的理解和设计则至关重要。褚橙的实践恰好也说明了这一点，当然，这对于褚橙而言，也是一个在做中学的过程。

在褚橙的价值链管理实践当中，有两点反映了其对价值链的深刻理解。第一点是在总体方略上，褚时健所倡导的：不论用什么方式卖，必须要让卖你东西的人赚钱，你的东西才能好卖。也只有如此，价值链才构成体系，个体才能融入其中并收获价值链的价值。第二点是在实际执行上，褚橙的做法实际上是一种权变的本地化做法，例如，针对南方与北方、成都与北京选择适应当地的渠道方式，无论是传统渠道还是互联网渠道，褚橙都做出了恰当的权变设计。

这种做法或许也颠覆了很多人传统的理解。事实上，无论是传统渠道还是电商平台，很难讲哪种是最优，但却存在更加适应的情形。这也正是褚橙所做的：针对自己想要接触的目标，因地制宜。

本质四：管理效率的释放

案例中，褚时健被形象地比喻为一个“精算师”，甚至有点儿“神”。这个比喻很恰当，符合案例中描述的个人特质。但作为一个管理学者和企业管理的实践者，我在褚橙的传奇中，更多地读到了管理科学。

品牌经营的本质 篇7

财政部于2006年2月15日颁布的48项审计准则(2010年进行了修订),于2007年1月1日起在我国会计师事务所施行。 该审计准则体现现代风险导向审计的理念。 但是在对现代风险导向审计本质的理解上,学术界仍存争议,部分学者认为现代风险导向审计就是经营风险导向审计或舞弊风险导向审计。 之所以出现争论,笔者认为关键是对风险的内涵理解不同,那么“风险”的涵义是什么? 难道仅仅是“经营风险”或 “舞弊风险”? 经营风险导向审计、舞弊风险导向审计与现代风险导向审计究竟是什么关系?

作为实务工作者, 笔者认为正确理解风险导向审计的本质以及几种风险导向审计之间的关系对于深入理解审计准则非常重要。 本文结构上分四个部分:首先文献综述,概述学术界对现代风险导向审计本质的不同看法;其次分析总结现代风险导向审计的本质;然后分析现代风险导向审计与经营风险导向审计、舞弊风险导向审计之间的关系;最后结论。

二、文献综述

20世纪90年代以来, 我国对风险导向审计的研究以传统风险导向审计在实务中应用为主。 2004年初陈毓圭、谢荣、吴建友等学者才开始真正意义上研究现代风险导向审计的本质。 之后,这方面的研究大量出现。 但是现代风险导向审计本质是什么,并未达成一致的看法。

现代风险导向审计是审计模式还是审计方法? 谢荣、吴建友(2004) 认为“现代风险导向审计属于审计方法,它是审计方法在战略管理理论和系统理论基础上的重大创新”。 陈毓圭(2004)认为,风险导向审计是一种审计方法和理念,但他更倾向于方法论。 谢志华、崔学刚(2006)认为风险导向审计不是审计方法,而是一种审计战略定位与观念导向。

在对现代风险导向审计基本内涵的理解上,学术界有不同观点。 谢荣

(2004)认为“对于‘固有风险’的认识,现代风险导向审计更多的是考虑企业的经营风险和战略风险,而不是仅考虑会计报表本身的风险, 现代风险导向审计应该是以企业的经营风险为导向的一种审计”。 王泽霞(2004)认为被审计单位存在的管理舞弊不能被控制风险导向和商业风险导向较好的识别,因此提出了管理舞弊导向审计,她认为“管理舞弊导向审计是以查找和识别管理舞弊作为审计工作重心的风险导向审计,是风险导向审计新的发展”。 陈志强(2006)认为“把握风险的概念是正确理解风险导向审计内涵的关键,对风险概念理解不同,风险导向审计本质的认识就会不同,就会形成不同的审计理念和模式,风险的基本内涵应该是 ‘审计师对被审计单位的财务报表发表了不恰当审计意见的可能性’,对风险内涵不能随意缩小或者扩大,否则都可能造成理论上和实务上的偏差”。

本文以下分两部分阐述两个观点: 一是对现代风险导向审计本质的认识;二是经营风险导向审计、舞弊导向审计与现代风险导向审计之间的关系。

三、对现代风险导向审计本质的认识

从审计模式的历史发展进程看, 无论是从最初的账项基础审计到制度基础审计,还是从制度基础审计到传统风险导向审计,引起审计模式变更的真正原因还是“成本效益原则”在起作用。 社会越发展,经济越活跃,企业的业务也越复杂,审计工作也就越发的繁重复杂。 但在竞争社会,审计收费并不与审计工作量成正比。 会计师事务所也是企业,它的目标也是企业财富最大化, 提高效率降低成本还是会计师事务所一贯的做法,只是受到了审计风险的制约。 如何有效平衡审计成本与审计风险之间的矛盾,是一直困扰会计师事务所的问题,同时也是审计模式发展的推手。

风险导向审计模式是审计成本与审计风险之间矛盾平衡下的一个产物。 它的目标非常明确,即通过审计前风险的评估,来确定检查风险应控制的水平, 从而将有限的审计资源配置到最有可能导致审计风险的领域,以此提高审计效率,降低审计成本。 但传统风险导向审计在对风险评估上存在致命缺陷,即难以有效评估固有风险。 在实务中审计师往往不评估固有风险,只评估和测试控制风险,而控制风险的评估难以有效发现管理层绕过内控的舞弊, 导致的结果很可能是实际上风险很高但评估的风险却很低。

对传统风险导向审计模型进行改进,将原有的审计检查前风险(固有风险和控制风险)以重大错报风险替代,这就形成了现代风险导向审计理论依据的模型(审计风险=重大错报风险×检查风险)。 表面上,新的审计风险模型只是用重大错报风险代替传统审计风险模型中的固有风险和控制风险,实质上,实现了质的飞越。 它并不是将固有风险和控制风险简单相加,其所包含的内涵已超越了固有风险和控制风险。 它不再将审计检查前风险进行人为划分, 而是以风险评估所要实现的目标代替,即识别和评价“重大错报风险”,从而更好的体现了审计程序因地因时而异、多样性的特点。 它所体现的思想是:审计检查前的风险是客观存在的,是多方面因素综合作用的结果,这些风险因素彼此又不是独立的,因此不能割裂起来单独评估,而是需要联合起来评估;同时,审计检查前的风险又具有多样性和复杂性,行业状况、企业性质、监管环境、战略、目标、经营风险、业绩考核体系不同,引发财务报表错报的风险因素就不同,因此,在具体审计中审计师需要根据企业的实际情况制定适合该企业的风险评估程序,关键要找出引发错报风险的源头,从源头来识别风险。

虽然与传统相比,审计风险模型只是发生小小变化,但体现的审计理念却发生了重大变化: 它要求审计师从源头发现风险, 审计重心前移;风险评估由零散走向结构化,它将各种风险因素联系在一起,多方面多角度的考虑问题, 风险评估方法更加系统化; 将战略分析引进审计,风险分析方法多样化;紧扣风险这根弦,风险评价贯穿整个审计过程;经营风险和舞弊风险成为重点考虑的风险因素:经营失败很可能使审计所卷入诉讼,带来审计风险;财务报表是被审计单位经营活动的反映, 通过经营风险的分析和评估能有效地发现财务报表潜在的重大错报;舞弊,特别是管理层的通同舞弊,引发的财务欺诈造成后果往往特别严重。

综上,现代风险导向审计作为一种审计理念,它的核心思想是通过系统的风险评估来识别重大错报的领域, 并将识别的领域作为实质性审计的重点,以此提高审计效率,降低审计成本。 因此,笔者认为现代风险导向审计基本内涵是:以揭示重大错报风险为核心的一种审计模式, 通过分析可能导致财务报表重大错报的风险因素, 来评估和识别重大错报风险, 从而有效解决信赖过度导致审计风险或信赖不足导致审计过度的问题。 重大错报的风险驱动因素可能源于经营风险,也可能源于管理层的舞弊或其他。

四、经营风险导向审计、舞弊风险导向审计与现代风险导向审计的关系

王泽霞(2004)认为“审计导向就是审计工作的切入点,用以确定审计实施对象和重点领域。 ”根据这一理解,现代风险导向审计应以“风险”作为审计导向,也就是审计工作的切入点。那么“风险”是什么?有学者认为经营失败很可能导致审计风险, 因此认为经营风险就是审计工作的切入点,审计工作以经营风险作为导向,从而认为现代风险导向审计就是经营风险导向审计。 也有学者认为,近几年国内外爆发的好几起重大财务欺诈案,很大一部分是管理层舞弊造成的,因此认为舞弊风险就是审计工作的切入点,审计工作以舞弊风险作为导向,从而认为现代风险导向审计的实质就是舞弊风险导向审计。 王志强在《从审计模式及其思想的演进辨析风险导向审计应有的内涵》 一文中对上述观点进行了辩驳, 他认为将经营风险导向审计或舞弊风险导向审计等同于现代风险导向审计是犯了将风险内涵任意扩大或缩小的错误。

笔者认为,不能简单的将“风险”理解为经营风险或舞弊风险。 对 “风险”的把握要从现代风险导向审计的本质出发去理解。 前面我们对现代风险导向审计的本质分析中已经指出, 重大错报风险的揭示是其核心,审计工作是围绕着分析评估重大错报的可能性展开,关键是要找到可能导致重大错报的风险驱动因素, 经营风险和舞弊风险是导致错报的风险驱动因素,但不是全部。 “风险”是涵盖了经营风险、舞弊风险在内的一切可能导致财务报表重大错报风险因素的概念, 是重大错报风险驱动因素的集合。 在审计实务中,审计师不可能去寻找所有的错报风险驱动因素, 而是有选择的寻找可能导致重大错报风险的驱动因素以及识别和评估风险的正确路径。 经营风险导向审计认为重大错报风险的主要驱动因素为经营风险,即重大错报风险的源头为经营风险,识别和评估风险的正确路径应为从经营风险到错报风险; 舞弊风险导向审计认为重大错报风险的主要驱动因素是舞弊风险, 识别和评估的正确路径应为舞弊风险到错报风险。

从上述分析可以看出, 经营风险导向审计以经营风险作为风险评估的逻辑起点和重心,通过对经营风险的分析来评估重大错报风险。 舞弊风险导向审计以舞弊风险作为风险评估的逻辑起点和重心, 通过对舞弊风险的判断来评估重大错报风险。 因此,无论是经营风险导向审计还是舞弊风险导向审计, 都只不过是现代风险导向审计模式在实务应用中的具体表现形式而已,并不是一种独立的审计模式。 它们的关系可以用如下图示表示:

{横轴以时间为顺序,表示审计模式的发展历程,图中只反映现代风险导向审计模式。 纵轴以审计工作路径为顺序,反映审计模式的具体表现形式。 经营风险导向审计以C点即分析评估经营风险作为审计工作的起点; 舞弊风险导向审计以B点即分析评估舞弊风险作为审计工作的起点。 这二种表现形式最后相交于A点,即揭示重大错报风险。 }

五、 结束语

现代风险导向审计是一种审计模式,反映审计的理念,其核心思想是如何系统的评估重大错报风险。 要评估重大错报风险,首先得找出可能引起重大错报的风险驱动因素, 比如经营失败、 管理层业绩考核压力、融资压力等。 风险驱动因素是重大错报风险的源头,识别和评价风险驱动因素是审计工作的起点和重心。 经营风险或舞弊风险是被审计单位重大错报风险的主要驱动因素之一。 以经营风险的识别和评价作为审计工作的逻辑起点和重心,就形成了经营风险导向审计,以舞弊风险的识别和评价作为审计工作的逻辑起点和重心, 就形成了舞弊风险导向审计。 经营风险导向审计、 舞弊风险导向审计不是独立的审计模式,而是现代风险导向审计模式在实务中的具体表现形式。

摘要：现代风险导向审计作为当前较新的一种审计模式,已全面应用于现行的《中国注册会计师执业准则》。但理论界对于现代风险导向审计的本质仍存争议,部分学者认为现代风险导向审计就是经营风险导向审计或舞弊风险导向审计。正确理解风险导向审计的本质以及几种风险导向审计之间的关系对于深入理解执业准则非常重要,因此,本文分析总结了现代风险导向审计的本质,然后,分析其与经营风险导向审计、舞弊风险导向审计之间的关系。

品牌经营的本质 篇8

1.品牌资产构成模型研究简述

品牌资产是20世纪80年代在营销研究、实践领域出现的一个重要概念。90年代以后特别是自Aaker (1991) 在其著作《品牌管理权益》一书中提出品牌资产的理论模型后, 关于品牌资产的研究一直是品牌领域研究的重点和热点, 国内外众多学者从不同的角度出发定义品牌资产、构建品牌资产构成体系模型。有的从企业财务价值评估角度出发定义品牌资产、打造体系模型, 给予企业品牌资产一个定量的评估, 有利于企业接管、兼并及收购等财务活动的开展 (Simon 1993;Interbrand 1997) ;有的以消费者为切入点, 认为品牌资产是关于品牌知识的效应, 这种效应发生在消费者对品牌营销活动的反应中 (Keller 1993) , 并以此为出发点构建模型, 深入分析影响品牌效力及品牌经营的关键因素, 对加强企业品牌管理具有较大的现实指导意义 (MSI 1990;Aaker 1991;黄合水 2002) 。笔者在此倾向于从消费者角度定义品牌资产并打造品牌资产构成体系模型, 这样能反映品牌资产的真正内在驱动因素, 为企业品牌经营提供系统的方法指导。

2.我国农业企业品牌资产构成体系模型

2.1模型构建

基于我国农业企业发展现状、农产品自身特点及广大消费者购买行为特点, 借鉴国内外相关理论, 笔者以消费者要素为主导、辅以企业相关要素构建我国农业企业品牌资产构成体系模型。该模型旨在为农业企业品牌经营提供一套科学系统的指导流程, 模型中各指标的选取侧重于品牌塑造、加强品牌管理方面, 而淡化了品牌资产财务价值评估等方面的内容。

2.2模型分析

农业企业品牌资产包括品牌强度和品牌高度两部分, 品牌强度在此更多地强调品牌对消费者的影响力及自身潜力大小, 体现出品牌的效用与魅力, 它包括顾客权益和延伸潜力两部分。从本质上看, 顾客权益代表着现有品牌对于顾客心理和行为的影响, 它是由于顾客拥有的品牌知识而导致的顾客对品牌营销反应的差别化效应 (Keller 1993) , 也就是说, 顾客权益首先来自顾客反应的差异化, 它取决于农业企业各种品牌营销活动在顾客头脑中形成的品牌知识。通过考察消费者品牌意识、品牌态度和品牌形象等因素能反应出农业企业品牌顾客权益大小, 揭示出顾客购买决策过程, 确定消费者在购买特定品牌农产品时赋予品牌的价值。农业企业品牌强度中包含的延伸潜力, 其主要是指农业企业品牌延伸力及产品研发与创新能力的强弱, 它表示扩展品牌使用范围给农业企业带来的潜在收益。广大农业企业借助现有品牌进入新的业务领域或积极研发、创新推出新产品, 利用消费者对现有品牌的良好态度及爱屋及乌的心理, 发挥现有品牌建立起的顾客权益, 降低采用新品牌的风险和节约营销费用, 同时提高成功率。目前我国几家主要的乳制品企业如蒙牛、伊利和光明等都在广泛利用这一策略, 一方面降低实施新品牌的风险, 另一方面又强化了已有品牌在消费者心目中的地位。

农业企业品牌资产构成体系中除了品牌强度外还包括品牌高度这部分。品牌高度代表着农业企业品牌的自身势力, 体现了该品牌在行业中的地位水平以及通过品牌塑造的差异化带来的额外附加值。广大农业企业可以通过品牌地位和品牌附加值这两个指标来体现企业品牌高度。品牌地位包括农业企业在市场上的领导属性及品牌执行力。品牌领导属性体现了企业品牌的市场份额、行业地位、领导品质等, 集中展示着农业企业在行业中所处的竞争地位;品牌执行力是品牌地位的另一重要部分, 它体现着各品牌农产品在市场上的铺货程度和消费者对它们的可触及程度, 反映了企业销售渠道和终端的执行能力。品牌附加值是农业企业品牌高度的另一支撑点, 它主要指品牌名称及其相关涵义在消费者对品牌商品做整体评价时的作用。农业企业品牌附加值由顾客感受功效及社会心理涵义两部分构成, 这也体现了农产品同消费者息息相关的特性。感受功效由消费者对农产品感受到的质量及物质差别化所决定;社会心理涵义体现了消费者从各种品牌农产品中获得的心理方面的感受, 具有高度社会心理涵义的农产品, 能被消费者用来体现自己心目中的形象, 有利于强化品牌形象、提升农业企业品牌美誉度。

3.基于品牌资产构成体系模型完善农业企业品牌经营

3.1制定品牌战略, 明确农业企业品牌定位

好的品牌战略是全面提升企业品牌资产的前提和保证。农业企业应结合自身资源状况, 把握行业竞争强度及产品生命周期所处阶段, 运用SWOT等方法对企业所处环境进行分析, 制定切实可行的品牌长远战略规划及中期推进计划, 在多品牌战略、单一品牌战略、一牌多品战略、副品牌战略、企业——产品同名战略等中谨慎选择。鉴于目前我国广大农业企业整体实力薄弱、经营方式落后、企业财力有限等局限, 大多数品牌最初应定位于打造区域性强势品牌, 待整体实力及经营规模达到一定条件后再发展到全国性强势品牌。

3.2强化企业研发与创新能力, 稳定质量并提升产品延伸力

农产品是人们生产生活的基本物质保障, 其质量亦是消费者最关心的问题之一。为此, 农业企业一方面要把稳定产品质量始终放于重要位置, 保证产品生产符合行业的规范要求、通过相关的质量认证和技术部门的审查;另一方面要强化研发与创新能力, 大力培育推广农业新品种、新技术、新工艺, 对关键技术组织农业院校等科技力量联合攻关;此外要密切关注农产品行业市场与消费者需求变化趋势, 遵循客观规律, 积极利用已有的品牌及工艺技术进行产品延伸, 适时提供科技含量及附加值更高的各种农产品。

3.3整合传播策略, 提高消费者品牌意识

农业企业应特别注重宣传的效果和成本收益问题, 实施有效的整合传播策略。电视广告成本较高, 大部分农产品可以通过其他一些途径, 如网络广告、户外广告、店面旗帜、终端促销、积分卡销售等形式进行品牌传播。网络广告的成本比较低, 而且传递的信息量非常大, 多媒体等形式可以更形象地表述农产品的外观, 很适合农业企业品牌传播需要;户外、店面等宣传形式不仅价格便宜, 而且更贴近于人们的生活, 这与农产品和人们生活息息相关的特性极为相符, 所以更能为人们所接受;积分卡销售、会员制等形式适合农产品的反复购买特性, 易于培育顾客忠诚度, 形成稳定的消费群体。

3.4提升消费者品牌态度, 培育品牌忠诚度

农产品具有反复购买特性, 这决定了品牌忠诚度在消费者对农业企业的品牌态度中具有重要作用。结合Aaker提出的“忠诚度五层次”, 可从以下几方面着手提高农业企业品牌忠诚度。树立顾客至上的根本观念, 以真诚的态度获得顾客的理解与支持;注重农产品质量的稳定与提高, 重视消费者优先的产品体验, 降低消费者的价格敏感度;将企业品牌形象通过有效的整合传播策略传递给消费者, 建立品牌知名度, 培育习惯购买者;不断提升品牌价值内涵, 使顾客不仅能得到农产品物质功能上的满足, 更能享受到精神和心理上的愉悦, 打造品牌美誉度, 培育满意的购买者;通过创造转移成本塑造品牌喜爱者;完善各项措施和服务, 大力培育忠诚购买者。

3.5积极塑造差异化品牌形象

农业企业可以从两方面着手来塑造差异化的品牌形象。一是“硬性”属性打造——开发有效的品牌识别系统。主要包括三方面内容, 企业理念识别 (MI) 、企业行为识别 (BI) 与视觉识别系统 (VI) 的打造。MI是农业企业存在价值、品牌经营思想、企业精神的综合体现;BI规划着农业企业的一切内外活动, 通过各种活动使企业品牌形象得到内部员工和社会公众的广泛认可和支持;VI是品牌形象外在符号化的表现形式, 传达出企业的经营理念、突出企业及品牌的特色。二是“软性”属性打造——提升品牌附加值。首先要分析目标消费群的特征, 考虑它们对于农产品的需求追求的是口感、营养, 还是食用方便等;还要结合产品的特点来突显品牌的USP (即独特卖点) , 并以此为着力点提升品牌附加值, 如有的农产品附加值高、具有多种功效, 可以以“绿色食品”、“营养丰富”等作为其品牌主张;有的农产品定位于大众消费, 可以突出其“食用方便”、“用途多样”“价廉物美”等卖点主张。

另外农业企业产品大都具有浓郁的地方文化特征, 如内蒙古乳都的乳业、名山的茶叶等。因此, 注重将其与当地的资源、文化特色相结合, 积极挖掘并不断丰富品牌的地方文化内涵, 也是塑造差异化品牌形象, 提升品牌附加值的重要途径。

3.6改善公共关系, 塑造品牌领导属性

加强与完善公共关系是塑造企业形象、培育农业企业品牌市场领导属性的重要举措。农业企业可以通过有关新闻单位或社会团体, 无偿地向社会公众提供营养信息, 还可以进行一些捐赠活动等, 如粮食生产企业可以无偿地为灾民捐赠粮食;果品加工企业可以为一些会议、活动提供产品, 这样摆在桌子上的印有企业标志的果品会无意中被不少人记住。企业也可以赞助一些与人们生活密切相关的公益活动, 拉近与消费者的距离, 树立品牌领导属性的良好形象。另外农业企业还应注重增强顾客的参与意识, 拉近农业企业与顾客之间的情感距离, 以帮助提高品牌美誉度。

3.7构建高效的分销网络, 增强品牌市场执行力

高效分销网络的构建有利于增强农业企业品牌的市场执行力。这张网络必须是与农业企业密切联系的、组织化程度较高的、品牌拥有者能对其施加影响力的分销网络。在目前条件下, 农业企业构建其分销网络主要可以采取两种方式:一是委托专业销售公司分销, 与它们签订较为长期的经销或代销协议;二是农业企业自己组建销售队伍, 负责产品的分销和品牌推广, 利用自己搭建的网络实现较高的市场铺货率及产品触及率。企业应根据自身实力灵活选择, 如小规模农业企业, 或规模较大的农业企业在销供量小的地区, 利用中间商销售成本较低、利润高, 较合算;当销售增长到一定水平后, 可采取自行销售, 以追求利益及品牌市场执行力的最大化。

摘要：品牌是企业重要的无形资产, 品牌经营是培育农业企业竞争优势的重要途径。本文在对国内外品牌资产相关理论述评的基础上构建了我国农业企业品牌资产构成体系模型, 并以该模型指标为切入点, 提出一套加强我国农业企业品牌经营、全面提升其品牌资产的系统方法。

关键词：品牌资产,构成体系,品牌经营

参考文献

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[2]Aaker, D.A.&K.L.Keller, Consumer evaluation of brand extension[J], Journal of Marketing, 1990, (54) :27~41·

[3]Si mon, C.J.&M.W.Sullivan, The measurement and determinants of brand equity:a financial approach[J], Marketing Science Winter, 1993, 12 (1) :28~52·

[4]Interbrand Group plc, Brand Valuation[M], Premier Books, 1997, 4·

[5]Keller, K.L., Conceptualizing, Measuring, and Manag-ing Consumer-Based Brand Equity[J], Journal of Mar-keting, 1993, (57) :1~22·

[6]MSI, Research Topics1988—1990[R], Cambridge, MA:Marketing Science Institute, 1990·

品牌经营的权变思维 篇9

一、品牌类型

品牌的类型可以通过三个相互独立的品类进行表达, 即:功能型品牌、形象型品牌和体验型品牌。三种品牌类型构成一个连续统一体, 品牌类型的一个极端就是功能型品牌, 另一个极端是体验型品牌, 形象型品牌介于两者之间。当我们把某一具体品牌归类到这三者之一时, 我们还应该认识到品牌是可以发展演化的 (如图1) 。所以, 我们在品牌经营的过程中应当根据品牌类型和品牌的发展阶段, 运用权变思维正确塑造品牌。

二、功能型品牌

消费者购买功能型品牌是为了满足功能的需求——譬如说, 为了清洗他们的衣服、消除疼痛、搬家等等。消费者与这种品牌的联系通常是与产品的物质特性和基础功能相关联。麦当劳就是一种功能型品牌, 它为消费者提供超经济的餐饮, 当有人提到麦当劳时, 消费者就会想到“快餐”。很少人会想到“好的味道”。麦当劳被认为是全世界流行的、经济实惠的、服务热情的的快餐。麦当劳努力提供符合消费者口味的食品, 并提供比其他快餐店更快捷的服务。戴尔电脑也是一个功能型品牌, 它通过向消费者提供便利的购买环境和合理的价格, 从而成为了提供超经济型产品的典范。

功能型品牌通过帮助消费者满足基本物理需求 (像吃、穿、健康、安全) , 来增加与消费者的接触。因为消费者的需求和他们的偿付能力是在不断变化的, 因此无论是注重超经济的功能型品牌还是注重超性能的功能性品牌都会在行业内取得成功。一些消费者可能青睐于那些舒适、紧密的剃须刀, 而还有些消费者可能喜欢性能好、价格低廉的剃须刀。

那么, 如何经营功能型品牌呢?

维持品牌区别于竞争品牌越来越困难, 产品生命周期变得越来越短, 因为当公司创造出一种产品性能优势或者经济优势时, 竞争者很快就能够模仿出来。为了在市场中保持住强劲的地位, 首先, 功能型品牌必须采取的一种策略是赋予品牌新的功能, 从而起到革新的作用。譬如说, 吉列剃须刀从一片刀片, 两片刀片一直演绎到三片刀片, 每增加一片刀片都会提高剃须刀的贴近度, 使得剃须刀更加舒适。其次, 另一种发展功能型品牌的策略就是把产品功能延伸到新兴产品行业中去。但是, 这里有一个潜在问题, 就是如果品牌延伸与原品牌的核心特性相抵触或者主要依靠外围特性组合, 那么品牌延伸就很可能会失败。譬如说, 研磨和清洗时SOS清洁垫的核心特性组合, 把给种品牌延伸渗透到窗户清洁中就不太适合。

三、形象型品牌

形象型品牌是通过设计一种形象来创造价值。形象型品牌的创造通常选择那些产品不易差异化、产品质量不易评估的产品类别 (比如:好的烟、好的酒、服饰、保健品、咨询服务) , 或者选择产品消费显而易见的区域 (比如汽车、服饰) 。在这种情形下, 附加于品牌之上的形象为其附加了价值, 从而使得该品牌区别于其他品牌或者作为昭示其他群体的标志, 赋予一种身份和成就的象征, 从而为该品牌带来增值。如果功能型品牌的功能特征过于抽象并且这些功能特征是与消费者情感目标相关联的, 那么这些起初是功能型品牌的品牌后期就会演化成形象型品牌。

那么, 如何经营形象型品牌呢?

对于形象型品牌而言, 要想获得成功, 它们必须和消费者之间产生一种感情联系。它们必须能够满足消费者想从属于某一更大社会群体、能够获得他人尊重或者按照某一特定形象塑造自我的愿望。广告以及公关、活动赞助和促销等其他沟通形式在开发形象型品牌上作用巨大, 这是因为这类品牌的价值主要来自于使用品牌的象征意义, 而与产品特性无关。

形象型品牌的建立需要大量的时间和资源, 用于定义这些品牌的形象必须是在消费者心目中创造出来的。比如说世界品牌可口可乐, 该品牌的品牌形象就是对全世界消费者都具有价值和意义;具有挑战和富于耐力的品牌。新消费者每天都在出现, 尽管他们以前没有听说过可口可乐, 但是由于该品牌的持续成功, 那些信消费者被渗透从而接受可口可乐的品牌形象。

如果一个企业在建立和维持这些形象中获得成功, 给形象型品牌在竞争过程总就具有很大的优势。最显著的利益来自于竞争对手对其形象的复制将变得既困难、代价昂贵, 又未必具有竞争价值。形象化的品牌对于竞争者的举动提供了相当程度的“绝缘”效果。

此外, 形象型品牌一旦被创建, 它还能有效地抵御价格竞争。当消费者看重品牌形象时, 价格只是购买决策中的一个次要因素。

对已建立的形象型品牌来说, 品牌延伸策略是应当慎重对待的。一个强劲的形象型品牌可以延伸到与该品牌所刻画形象相关联的任何一种产品。登喜路、都彭等品牌麾下一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮包、皮带等, 有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔等价格跨度极大、产品关联度较低的产品, 但却能共用同一个品牌。因为这些产品的品牌形象相关联, 即身份和地位的标志。但与品牌核心特征相违背的品牌延伸最终会导致失败。

四、体验型品牌

体验型品牌与形象型品牌的区别主要在于二者的侧重点不同。形象型品牌注重的是产品所表现的内涵, 而体验型品牌聚焦的则是消费者与品牌接触时的感觉和体会。对于品牌的体验是在消费者进行消费时由消费者和品牌共同创建的, 因此, 这种品牌体验是独一无二和高度个性化的。

迪斯尼就是体验型品牌的一个典型例子。去迪斯尼世界参观的人们所消费的是一种体验, 一种能够在孩子脸上看到快乐的体验, 一种能够找回他们少儿时光无忧无虑生活的机会。虽然在迪斯尼乐园中销售纪念品, 但是他们只是被评价为具有能够唤起对经历的回忆的能力。

许多功能型品牌或者形象型品牌都正在努力提高品牌经历的强度。比如耐克品牌的拓展已经超出了运动员的地位和形象, 参观耐克企业已经成为一种经历。

那么, 如何经营体验型品牌?

体验型品牌面临两大重要挑战, 第一是创立持续性品牌体验的能力。体验型品牌通常都是劳动力密集型的。如果公司没有缜密的招聘、必要的培训和恰当的激励体系, 员工将不可能拥有创立品牌体验所需的能力和动力。

体验型品牌的第二个挑战则来自于顾客可能产生的厌腻。例如, 第三次到迪斯尼世界游玩所获得的体验是否能和第一次相提并论?解决这一难题的策略之一是不断地拓展和提升品牌经历。可供企业选择的一种战略就是在某一产品类别中创立多样化的、差异最大化的体验型品牌。比如, 一家经营状况很好的餐厅, 可以在许多地位发展多家分店, 每家分店的装饰、菜谱, 以及服务人员都代表一种独特的主题, 那么无论在哪一个分店中用餐, 都可以拥有独特、值得回忆的经历。

总之, 品牌是产品质量和选择简约化的保证, 它有助于帮助消费者实现从满足功能性需求到自我价值实现在内的诸多目标。强势品牌的核心竞争力不在于企业, 而是来自于消费者一端。就个人层面而言, 人们对某一品牌所拥有的思考、回忆和感受才是品牌价值的本质所在。

摘要：品牌的类型可以通过三个相互独立的品类进行表达, 即:功能型品牌、形象型品牌和体验型品牌。三种品牌类型构成一个连续统一体, 品牌类型的一个极端就是功能型品牌, 另一个极端是体验型品牌, 形象型品牌介于两者之间。当我们把某一具体品牌归类到这三者之一时, 我们还应该认识到品牌是可以发展演化的。所以, 我们在品牌经营的过程中应当根据品牌类型和品牌的发展阶段, 运用权变思维正确塑造品牌。

品牌经营的误区与纠偏 篇10

一一、我国企业品牌经营的误区

从改革开放到现在, 我国企业品牌的发展大致经历了4个阶段:品牌启蒙阶段;自创品牌阶段;品牌竞争阶段;品牌国际化阶段。到目前为止, 已形成一批如海尔、联想等知名品牌;但总的来说, 和国际知名品牌相比, 无论是在观念上还是在实际操作中都存在很大差距。

1. 对实施品牌战略概念不清晰。

不少企业一提到实施和推进品牌战略, 立即把目光投向一些规模大、社会效益高的项目上, 以为只要自己的项目够大够醒目, 就会使自己在业内的地位明显提高, 这样就是实施和推进品牌战略了。其实, 这是一个很大的误解。我们不排除通过这样的方法, 可以让更多的同行业知道他们, 但是我们应该从自身的实际出发, 从企业的自身能力出发, 不要为求一时的迅速崛起而使得自己元气大伤。我们所投资的每一个项目, 其实都是向大家展示的一个窗口, 我们从每个细微之处为用户考虑, 自然会得到大家的认可, 同时, 我们也可以通过得到相应的利润来充实、完备自己, 这才是双赢的做法。品牌是什么, 企业一直努力培植并坚信、依赖的力量, 大部分还是产品, 而品牌则是能带来溢价即附加价值的, 凡是主要还是在卖自己的产品而不是文化、理念的厂商, 都不能说自己已经成为了一个品牌。

2. 品牌定位错误或定位摇摆不定。

许多企业的老板和品牌经理人都很重视品牌战略, 但是, 品牌定位也定了, 品牌推广也推了, 品牌文化也造了, 怎么品牌还是做得半身不遂、软弱无力?毛病主要有二:一是定位错误, 二是摇摆不定。品牌定位是品牌营销的基础和关键, 它确定了品牌的基本原则和发展方向。一个清晰有力的品牌定位, 将指引企业以最佳方式完成营销组合工作:生产出区别于竞争者的差异化的有竞争力的强势产品, 制订出高溢价而且有吸引力的强势价格, 以高可控性的操作模式实现多渠道分销, 以更高投入产出比的媒介有效传播品牌, 以更有针对性和杀伤力的形式与用户达成情感、心灵的深层沟通。正确的品牌定位和对正确定位的不懈坚持, 是一条培育品牌、获取高收益的登天之路。

3.产品、品牌顾此失彼。一个好的品牌经营战略还必须处理好品牌与产品的关系。我们常说品牌不是产品, 品牌经营也不是产品经营, 但要清醒地认识到, 产品是品牌的基础, 产品经营是品牌经营的核心内容。为什么会有人认你的品牌?是因为当初你用这个品牌生产、销售出了一个很好的产品, 没有一个好的产品做支撑, 再光辉闪耀的品牌也会失去根基, 一旦缺乏产品强劲的支撑力, 品牌就会衰退, 久而久之, 品牌就会只剩下一个外壳, 成为一个没有内容因而缺乏真正价值的表象。我们在实践中经常看到, 企业往往将品牌经营理解成两个极端:一个是没有产品你谈什么品牌经营, 所以就把品牌经营理解成为产品经营, 产品经营好了, 品牌自然就经营好了, 于是就形成了产品型品牌经营论;二是品牌经营就是品牌经营, 产品方面的事能糊弄就糊弄, 关键是要给消费者一个好的品牌感受, 而企业要做好营销, 就应该把所有精力放在品牌定位、品牌推广上, 于是就形成了绝对化的品牌经营论。

4.品牌经营等同于销售。很多企业一直把产品销售当成是品牌经营, 强调产品销售量上去了, 市场占有率上去了, 品牌就做经营好了。尤其是许多民营企业老板, 由于当初起家时是靠自己亲自带队打拼, 一个产品一个产品地卖出去, 才把“第一桶金”赚回来的, 因此在他的眼里, 最关键的还是销售在起作用, 品牌的作用并不明显, 从而导致后来企业慢慢做大以后, 大家仍习惯于传统的市场营销操作, 并很自然地把产品销售当成品牌经营。除非产品销售经营实在是行不通了, 外部竞争压力才逼迫企业老板及其营销团队反省自己的行为, 才会真正意识到产品销售固然重要, 但在竞争激烈且产品同质化的市场上, 品牌经营已经成为企业竞争的制高点。

二二、品牌经营的纠偏策略

1.树立强烈的品牌战略意识。企业的经营者, 首先是大型企业 (集团) 的经营者, 要通过学习现代企业管理知识, 和了解国内与国际行业发展的形势, 审时度势, 及时抓住机遇, 实施和推进本企业的品牌战略。要深刻认识到, 实施品牌战略是现阶段争夺市场份额、求得企业生存与发展的根本手段之一, 更是企业为国家、为民族做出应有贡献的一个重要途径。精明的经营者、企业家, 应从这样的高度和理念出发, 树立起强烈的品牌开发战略意识, 以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。

2.选准市场定位, 确定战略品牌。企业通常经营的项目种类很多。实施品牌战略没有必要、也不可能去发展所有的方面。应通过市场调查, 从本企业的实际出发, 开发一、二个品牌。目前, 全世界的大品牌也不过五百强, 大企业集团也不过五百强。关键是要在产品越来越趋于同质化的今天, 开发出异质性产品或做到同质产品异质化。唯其才是品牌开发和经营的关键所在。异质性是要根据市场的需求来开发的, 所有著名品牌正是开发出了这一在同类别产品中的异质性才最终获得成功的。

3. 正确认识品牌与产品的关系。

中国不少企业都有自己的牌子 (但不是品牌) , 但却没有对自己的品牌内涵进行深入的考量和挖掘, 对品牌本身也缺乏深刻理解, 因此做的层面比较肤浅, 只有市场定位、产品定位, 却一直没有自己的品牌定位。没有定位的品牌就像没有生气的睡美人一样, 她就不可能在市场上风生水起、呼风唤雨、凝聚人心。所以, 要建立起一套完整的品牌定位体系, 我们还要系统学习市场营销理论, 博览群书, 掌握品牌定位的灵魂和核心。

4. 学习营销理论, 升级自己的营销理念和思路。

浅析电视媒体的品牌经营 篇11

一、江苏卫视“情感”品牌经营的现状———“无形资产”为卫视发展添力

品牌是一种无形的资产, ”品牌是指为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加值的产品”, 尤其对于电视媒体来说, 品牌就是电视媒体发展的基础, 品牌已经成为扩大知名度, 获得正面影响的强有力手段和经济利益的法宝。

在省级卫视竞争加剧的今天, 江苏卫视能够脱颖而出, 取得今天的成绩不是偶然的。在品牌价值方面, 2009年, 江苏广电集团连续第六年入选“中国500最具价值品牌”, 排名升至130位, 品牌价值达62 188亿元。而且, 江苏卫视在2010年的全面升级后, “情感世界幸福中国”的频道定位, 使得它成了目前国内最优秀、最具特色的电视媒体之一。

江苏卫视的从“情感”出发, 以“幸福”为目标的频道定位, 通过自己的节目传达出这种价值观, 在这个个体“信仰缺失”的时代, 显得更加独特, 受众会更有归属感和积极的生活态度。受众在这种品牌营造的氛围下, 渐渐地增强了对江苏卫视品牌的依赖度。

二、江苏卫视“情感”品牌经营成功手段———“差异化”的品牌优势

在电视媒体品牌经营的过程中, 从定位开始, 通过自己的媒介产品, 建立、提升、延伸品牌。在打造电视媒体品牌的过程中, 品牌内涵的创新是最为重要的, 只有创新, 才能形成“差异化”的优势。所以主打“情感牌”的江苏卫视, 在形成自己品牌经营的路上, 用了自己独特的创新优势, 在受众心中建立了知名度和美誉度:

1. 进行准确的频道定位和宣传

一个成功的品牌必须要以真情为主, 只有真实的情感, 才能引起受众的共鸣, 获得受众的信赖。目前, 江苏卫视的“情感”频道定位, 这种真情的因素, 对于吸引受众的情感共鸣发挥了重要作用。但是, 电视媒体的品牌化之路并非是一蹴而就的, 是一个需要不断丰富媒介产品内容和外在形象的过程。2012年江苏卫视最新的频道宣传口号是“往前一步是幸福”, 被观众亲切地称之为“荔枝台”, 自江苏卫视提出了“情感天下”的频道定位后, 主打情感品牌的精品节目取得了不俗的成绩。在频道进行精准定位后, 江苏卫视便大力宣传频道口号, 在每档栏目结束后, 会播出频道宣传片, 强化受众记忆, 几乎人人心中都知道江苏卫视是最“充满感情”、“幸福”的电视媒体。

2. 情感品牌的延伸品

说起江苏卫视“情感”品牌的典型栏目, 自然是2007年江苏卫视推出的“中国第一个事件类栏目”———《人间》, 在推出后, 迅速蹿红, 收视率长期保持前列, 开始引领了“情感的潮流”。《人间》的成功同时也表明了, 江苏卫视找准了适合本台的品牌定位, 将“情感”进行延伸, 更是抓住了受众的内心情感需要。除此, 江苏卫视的情感剧场, 也是主打幸福牌、情感牌, 播放的电视剧更是深入人心。另外, 还举行大型情感类活动, 通过最近正在发生的感人事件, 进行情感路线整合。

三、江苏卫视“情感”品牌经营带来的启示———不断创新, 完善品牌塑造

第一, 品牌定位和创新。品牌定位是打造优秀品牌的前提, 定位是在市场化的今天, 找到最准确的符合时代需求, 符合受众需求的最简便的方法。同时, 品牌创新是在品牌定位的基础之上, 不断根据受众需求, 进行改革创新, 最终, 电视媒体中的优秀栏目会获得历史性的发展。

第二, 品牌完善和推广。在电视媒体的优秀品牌树立之后, 是需要对品牌进行继续完善的。例如, 江苏卫视的形象宣传片仍在滚动播出, 各个节目之间互相推介, 吸引受众广泛关注。同时, 要有“精品品牌”打造原则, 在“优中选优”进行推广。在电视媒体竞争如此激烈的今天, 想要维持电视品牌的地位, 取得最大的效益, 更是要在提升品牌质量上下足工夫, 增加品牌在受众心中的信任程度和赞美程度, 最终形成品牌依赖度。

纵观江苏卫视的品牌经营之路, 媒体的品牌竞争策略, 也会逐渐成为电视媒体经营的最有力的方式。电视媒体的品牌化是机遇也是挑战, 品牌的建立、创新是不断改革的过程, 需要适应市场和目标受众的变化。因此, 树立品牌意识, 打造卓越的电视媒体的品牌, 需要传媒人不断的努力。

摘要：作为一个传媒人, 在这个“媒介大融合”、“网络化”的时代, 品牌的建构显得尤为重要, 作为传统的媒体——电视媒体, 尤其是电视媒体中的省级卫视, 应树立品牌意识, 形成自己的品牌并进行经营推广, 把品牌经营作为电视媒体盈利的一个新手段, 最终争取到市场份额。基于此, 就江苏卫视的“情感”品牌经营为例, 分析江苏卫视的“情感”品牌经营的现状, 并总结出其经营的成功路径, 以期为其他电视媒体的品牌经营提供启示。

关键词：电视媒体品牌,江苏卫视,品牌经营

参考文献

[1]支庭荣.媒介管理[M].广州:暨南大学出版社, 2012, (294) .

[2]陈宾.媒介品牌论[M].北京:中国传媒大学出版社, 2004, (7) .

[3]王念.试论江苏卫视的情感特色定位[D].武汉:华中农业大学硕士学位论文, 2012.