多品牌经营模式

多品牌经营模式（精选6篇）

多品牌经营模式 篇1

南方报业传媒集团在2005年7月时更名而来, 其前身是南方日报报业集团。自其正式挂牌运作至今, 虽然只有不到20年的时间, 但已发展成为我国最重要且最具有品牌价值的报业集团之一。在2015年中国500最具品牌价值排行榜榜单中有40家上榜媒体, 其中属于南方报业传媒集团的就有三家, 分别是品牌价值为180.75亿元的《南方日报》、品牌价值为178.56亿元的《南方都市报》和品牌价值为122.65亿元的《南方周末》。南方报业传媒集团取得成功的关键, 是其不仅认识到品牌的重要性, 而且走上了一条多品牌经营之路。

一、品牌媒体创新力量

我国报业最初是计划经济体制, 完全由国家控制和监管, 因此报业之间的竞争并不明显。随着改革开放, 市场经济体制取代了计划经济体制, 为了更好地存活下来, 报业之间开始了激烈的角逐。但是最开始报业竞争只是停留在新闻的竞争上, 且更多的是价格竞争, 这种竞争机制是不健康的甚至阻碍报业发展的。这种竞争的结果是暴力新闻和黄色新闻充斥版面, 血腥和明星丑闻占据版面, 新闻的质量直线下降。价格战的后果是报纸纷纷降价, 有的报纸价格甚至低于两毛钱出售, 订阅后赠油赠挂历成为常事。然而报纸价格下去了, 新闻质量却上不去, “同质化”现象严重。价格竞争明显是不利于新闻业发展的, 新闻业的竞争需要的是一种健康的有利于持续发展并能促进社会和国家进步的竞争模式。

1998年5月18日南方报业传媒集团成立, 其是全国省报中第一个报业集团。随着国外传媒集团的品牌发展观念传入中国, 南方报业传媒集团意识到, 价格战不是长久之计, 品牌战将会成为发展趋势, 并且果断地制定品牌发展战略, 在当时还沉浸在价格战中的多家媒体中一跃而出。南方报业传媒集团原社长范以锦先生认为, 传统媒体在新媒体的强烈攻势下得以突破重围, 媒体在竞争中取胜, 创造自己的产业价值的主要原因是“品牌媒体创新力量”。

(一) 树立媒体品牌意识

薛可在《媒体品牌》中提到:“媒体品牌是能给拥有者和受众带来溢价、产生增值的一种无形资产, 它的载体是用以和其他竞争媒体的产品相区分的名称、术语、象征、记号或设计及其组合, 增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象”。 (1)

媒体品牌的范畴包括很多, 如名记者、名编辑、名主持人、金牌栏目、精品频道等。薛可认为, “媒体品牌具有如下特殊内涵:公信力、影响力、忠诚度和美誉度。公信力体现了受众对媒体的信任度, 是一个媒体发挥社会影响力的坚强基础。公信力包括了真实准确、严肃高尚、深刻权威三个关键性因素;影响力实际上是一种控制能力, 这种控制能力表现为传播者对于受传者在任职、倾向、意见、态度和信仰以及外表行为等方面和目的性的控制力量;品牌忠诚度是指消费者能够持续购买和使用同一品牌产品的情感和行为, 媒体品牌忠诚度即受众对媒体品牌忠诚的程度;美誉度是指媒体或其产品在公众心目中声誉美好的程度, 它是衡量一个媒体品牌形象的重要标志, 也是一个媒体品牌重要的组成部分。” (2)

南方报业传媒集团认识到了品牌的重要性, 在企业内部树立品牌意识并致力于打造品牌媒体。

(二) 打造多品牌媒体

南方报业传媒集团的前身是《南方日报》, 是广东省的省级党报。《南方日报》以“高度决定影响力”为板报理念, 作为省委机关报, 《南方日报》认真宣传党的路线、方针、政策, 跟随党的步伐的同时紧跟时代潮流。《南方日报》不断创新, 锐意改革, 坚持做最权威最有公信力的报道, 不仅如此, 它还坚持权威性、指导性与可读性的统一;并把典型报道、深度报道、批评报道作为其“拳头产品”。《南方日报》作为南方报业传媒集团的“龙头”, 将“南方”这个品牌不仅在地方更在全国打响。

但是作为集团如果只有一家品牌媒体, 其他媒体要依靠这一家品牌媒体而活, 势必要消耗品牌的资源。且品牌媒体有发展高峰期也同样有衰落期, 只有一家品牌媒体的报业集团势必难逃衰落的结局。1984年4月《南方周末》作为日报的补充正式创刊, 创刊伊始《南方周末》就意识到“作为党报的补充”的使命。经过两次转型, 《南方周末》的风格从娱乐型周刊向贴近生活、关注改革的社会型转变, 并以“彰显爱心, 维护正义, 坚守良知”赢得众多读者的认同。2001年向熹空降《南方周末》选择再次转型, 以“精神缘理论”为主导。“《南方周末》走的是一条精神缘的路。它全国发行, 没有地域优势;综合性内容, 不偏重哪个行业;它通过表达和反映社会共有情绪来团结自己的读者。它不同于城市类报纸, 以地缘关系维系读者;也不同于财经、体育、娱乐等按专业类别划分的报纸, 以地缘关系维系读者;《南方周末》对读者的价值是心理的、精神的, 它所追求的是在心理层面与读者的沟通。” (1) 转型后的《南方周末》以“记录时代进程”为己任。1997年灵活机动的《南方都市报》创刊, 成为广东省唯一一家省级综合类大型城市日报, 版数是全国之最, 并不断开拓市场, 迅速渗透珠江三角洲。《南方都市报》成为中国品牌500强, 正朝着“办中国最好的报纸”的目标昂首挺进。2001年南方报业集团旗下属中国最大的商业类报纸媒体《21世纪经济报道》创刊, 引领了中国商业报纸。《21世纪经济报道》采用与之前不同的市场化理念, 并得到广泛认可。《21世纪经济报道》作为唯一上榜的财经报纸, 入选“2004中国最具价值500品牌”, 同年当选“莱卡风尚大奖”之最新锐媒体。南方报业传媒集团的多品牌战略正在往更广更深层次发展。除了这几家报纸外, 深入基层的《南方农村报》、引领新生活的《城市画报》、致力于“新闻全球化”的《21世纪环球报道》以及2003年才创办的“精英男性杂志”《名牌》, 这几家媒体都有自己的精准定位, 一直广受读者好评。南方报业集团旗下的几家媒体, 市场定位不同, 读者定位不同, 布局相对合理, 这为其在品牌竞争战中取得胜利奠定了基础。

作为传媒业代表的范以锦先生, 时任南方日报报业集团总编辑, 在2002年曾经做过题为“国际化背景下的媒体多品牌战略”的演讲。关于媒体多品牌他认为:在中国媒体全球化竞争日益严峻的时刻, 必须实施多品牌战略。他认为实施多品牌战略, 就要做到以下三点, “一是必须从单一的新闻竞争转到塑造媒体品牌的竞争;二是必须从单一媒体品牌的竞争转到媒体多品牌的竞争;三是必须从单纯的媒体品牌产品竞争转到品牌理念所延伸的各个领域的竞争上来。” (2) 他的演讲意料之中的引起与会国内外管理大师的兴趣, 并成为峰会的热门话题。目前南方报业传媒集团不仅实现了多品牌战略的第一、二点, 第三点也正在逐步实现。可以说是多品牌战略的实施决定了南方报业传媒集团现在的巨大成就。

二、南方报业传媒集团的品牌结构

2016年2月16日, 南方出版传媒股份有限公司作为首家广东省级整体上市文化企业, 标志着其在行业竞争中的胜利。南方报业传媒集团取得今天的成就不得不说多品牌战略功不可没, 但是不能忽视品牌结构的作用。很多媒体集团的不成功就是因为虽然实施了多品牌战略, 但是没有合理的品牌结构。南方报业传媒集团经过多年探索形成一个合理、科学的品牌结构, 如果用一个物体来比喻这种品牌结构的话, 可以是“伞”也可以是“金字塔”。“南方”是它的主品牌, 在此之下又设置了一些子品牌, 那就是“南方周末”“南方都市报”等。

(一) 集团品牌

集团品牌是南方报业传媒集团的主品牌或母品牌, 集团品牌处于伞和金字塔的最顶端, 母品牌利用自己的资源、口碑为下面的子品牌提供更好的发展空间。集团品牌这种结构并不罕见尤其是在跨国集团中。

南方报业传媒集团的主品牌是由“南方”二字打造的, “南方”在地域上的划分一般指秦岭—淮河一线以南地区, 与北方相对应, 有时也指南面、南边。南方报业传媒集团属于地方级别的报业集团, 选择“南方”体现出南方报业集团并没有把自己局限在广东省, 而是把目标放在了整个南方区域, 广东省之外的读者在选择媒体的时候也不会固化思维, 产生排外心理。在精神上“南方”代表的是开放、先进、思想潮流和创新。读者对集团品牌“南方”有好感和信任之后, 自然也会对集团下面以“南方”命名的子品牌产生好感和信任。南方报业传媒集团就是利用这一点打造出包括《南方日报》《南方都市报》等以“南方”命名的6家子品牌。

(二) 三大报系

“‘报系’是南方报业传媒集团独创的品牌, 是以资产为纽带联结多个媒体而形成的, 报系运营是每一个媒体仍然是市场细分市场的竞争主体, 而报系是局部市场的主体。” (3) “报系”最大的好处就是内部各子品牌可以资源与信息共享, 不仅节省成本, 相互之间的合作也促进了各子品牌的共同发展。2003年, 范以锦先生提出“报系结构”, “首先是培育出品牌杂志, 以品牌杂志为龙头成立报系, 在形成品牌和报系的过程中, 每个报系以龙头品牌为孵化器, 以优质品牌的核心价值为遗传基因, 采取‘龙生龙, 凤生凤’的优生优育办法, 带动优质子报子刊的发展。” (1) 目前, 南方报业传媒集团已经拥有三大报系, 分别是南方周末报报系、南方都市报报系和21世纪经济报道报系。报系不是一成不变的, 也有衰亡和新生, 报业集团要做的就是加强报系内部子品牌之间的联系, 让他们在竞争中共同发展。

三、多品牌发展的弊端

南方报业传媒集团旗下拥有“十一报七刊三网一出版社”, 被誉为中国“报业定位最清晰、结构最合理、综合运营能力最强、在国内最具影响力”的报业传媒集团。多品牌发展战略对南方报业传媒集团的做大做强是极为有利的, 但多品牌战略并不是完美的, 同样存在着不可忽视的弊端, 这个弊端也同样阻碍了南方报业传媒的发展。

首先, 多品牌对集团的经营和管理添加了难度, 集团对各品牌管理时要考虑到方方面面, 不能顾此失彼, 在分配资源时也不能偏颇, 否则不利于集团内部的团结和发展。另外虽然集团的各品牌对受众市场的划分和定位都很明确, 但不可避免地会出现交叉, 资源的浪费成为必然。其次, 多品牌不能像单一品牌那样“独善其身”, 多品牌中的各品牌因为共同冠有“南方”这个品牌, 只要其中一个品牌出现差错名誉受损, 都会或多或少地带累其他品牌。另外多品牌的发展依靠和消耗的是集团的资源, 品牌过多难免会出现发展速度不均匀的情况, 投入的人力、财力过大, 战线拉得过长, 难免出现顾此失彼的情况, 反而不利于集团的发展。

现今社会人们的品牌意识有了进一步的提高, 南方报业传媒集团在品牌战中获胜的关键是多品牌经营之路, 逐步成长为中国乃至世界具有广泛影响和较高信誉度的传媒集团。但同时南方报业传媒集团要想在报业竞争中走得更远, 就要克服多品牌战略的一些弊端, 找到解决问题的有效方法。南方报业传媒集团只有正视发展中存在的问题, 才能做大做强, 成为中国报业的“旗舰”。

摘要：南方报业传媒集团旗下拥有“十一报七刊三网一出版社”, 被誉为中国“报业定位最清晰、结构最合理、综合运营能力最强、在国内最具影响力”的报业传媒集团。范以锦先生把南方报业传媒集团取得成功的原因归结为“品牌媒体创新力量”。南方报业传媒集团选择了一条通往成功的正确道路——多品牌经营。

关键词：南方报业传媒集团,品牌,多品牌经营

多品牌经营模式 篇2

但是如果一直沿用目前的模式，商场用流水倒扣的方式向品牌收取费用，那必然会影响百货业的发展。商场在和优势品牌的合作中没有话语权，好的品牌难以引进来，即使引进来也要化费比较

大的成本。

服装品牌进入本部城市以外的百货商场时，通常会采用代理或托管的方式，特别是新品牌，为进入百货商场，由于对当地市场的不熟，往往会采取在当地找经销商托管的方式，装修道具铺货营业员工资商场进场费等费用均由品牌厂家承担，品牌厂家向托管商支付销售业绩10点以上的托

管费用。

那么是不是百货商场可以采取这样的一种经营模式，即百货商场取代托管商的位置，托管服装品牌。具体而言是这样，品牌厂家在商场设柜，按商场的合同执行。同时商场和品牌厂再签一份补充协议，由商场负责品牌在该商场的经营管理，品牌厂家向商场再交付销售额一定比例的费用。当商场托管的品牌达到四五家时，可以再设一个品牌主管，负责对托管的品牌进行管理。好处：渠道进一步扁平化，对于品牌厂商而言，支付的费用一样，但是商场对其经营的品牌实时

管理与托管商进行管理，显然更愿意由商场来直接管理。

对商场而言，原来一个品牌按销售额的扣率为25%，现在增加了托管费用10%，相当于35扣，其它的如保底，各种费用不变，商场在不增加费用的情况下，大大增加了经营利润。

初步设想，希望各位前辈大侠扔砖头！

其实一般厂商会选择托管，很大部份原因还是托管商的当地资源，虽然现场管理也是有价值，但取决是否选择托管这一没技术含量的模式，还是得看厂商在自己去拓展这个市场的投入与回报与放给托管商的投入与回报这两者间的权衡.呵呵 如果商场做托管商，跟厂家在该商场直接开店有什么区别呢？

托管商存在的主要价值是帮助品牌进入目标商场，而后续管理托管商并不会发挥多大的作用。换句话说，如果品牌想进什么商场就进什么商场，根本用不着找托管商。以现在的通讯、交通水平，想了解当地的消费习惯、穿衣风格、市场情况，还不是很轻松的事情，用得着白送别人10个点的利润吗？托管商的管理水平又能高到哪里去呢？

当然，也有种模式类似于楼主的想法。就是商场作为批发商，直接买进产品，然后自己经营销售。窃以为，这样操作的商场无非两种：一种是业绩不好的，请不到好牌子来开店，只有自己去买人家的东西再打人家的名号卖。目前看来，这样操作的商场进的货一般都不好，而且操作难度比较大。另一种就是非常厉害的商场了，有自己的买手，根据商场的定位选择性的采购自己需要的东

西。但是现在，好像还没有哪个商场这么操作服装的。

楼主有兴趣可以搜集一下日本的百货信息，高岛屋、新光三越中有些类别的服装就是按第二种模

式操作的。

想法虽好，但脱离国内现实！

目前厂家为何选择当地代理商做而不选择直接交商埸托管经营，站在百

货经营者角度上述提议当然有利，问题是厂家绝不乐意！

其理由是若厂家单独与某百货商埸签订经营合作协议势必营销网络过于窄，那么厂家必须还得与该地区多家百货签订，而哪些经营实力较雄厚或市埸占有率、目标消费客层等是否与该产品定位吻合等？无法在短时间内搞清楚，经营合作若失败将面临风险此为其一；而与地区代理商合作，然后由代理商根椐对本地区的了解再去选择与该地区的众多百货经营合作，将以上这些工作将给代理商或经销商团队去做，就能事半功倍！此合作风险已转由总代理或地区代理承担而不用厂家承担或去评估。其二，厂家的营销网络是分一级、二级、三级等由代理商或经销商去拓展市埸，厂家只需制订好营销政策并做好协调即可，如交由华南区总经销或总代理、再到各省级总经销或总代理、然后区域或市级或县级总代理等，假如由厂家直接和各百货合作那么厂家需配置更多的办事处与市埸拓展人员，人员庞杂管理困难！按全国各地区计费用庞大惊人！此为其二；其三为库存资金周转将由自已承担，不利于生产性资金再投入，当然，除非生产厂家资金非常充裕！但纵观国内众多服饰生产厂家我相信生产厂家资金充裕者寥寥，假如按现厂家经营方式库存周转基本已转移给代理商或经销商，能确保生产厂家资金链健康，厂家当然乐意，这也是为何这么多年来各生产厂家一直沿袭下来的主要原因。

因此，建议各位在呼吁此提议是否可行时，必须要对供需双方有一个全面的解析，方能最终作出明智决策，故无论做终端还是做商业其经营原

理均一样。

其实事情的本质是这样的：

厂家想进入当地好的百货商场，但苦于没有商场人脉资源，于是只好出钱让当地的经销商来托管。但在此之前厂家肯定也会去找百货商场的招商部，但通常还过得去的百货商场招商部对于自己找上门来的品牌，一般是不会考虑的。于是厂家没办法，只好委托跟商场关系好的经销商，宁愿把

托管费给经销商，目的就是希望经销商能把它的品牌进入到商场去。

所以如果厂家在找百货招商部的时候，如果商场有这样的政策，那就可以让厂家省掉托管商这一环节，而将厂家支付给经销商的托管费据为已有。厂家只要品牌进商场的目的达到，给谁钱不是

给啊？

当然在选择托管的品牌时，必须对该品牌进行深入的了解，确定该品牌引进后，能达到公司规定的坪效。

8楼的同学，你说的是营销网络健全的品牌，而愿意托管经营的品牌，通常是刚起步阶段的品牌。

品牌在一个地区可能就只做一两家商场就够了。

是一种百货经营模式之一，据我所知很多百货已经采取此类模式，区别在于百货必须成立商品开

发部。

商开部成立的主要目的：

1、提供最新的品牌信息及资源。

2、负责前期的品牌沟通及桥梁的建立。

3、对现有（具有发展潜力且经营不善）品牌进行托管。

4、百货托管方式有很多种，与乙方达成共识寻求共赢的一种即可。

5、百货托管方式无疑对外地商户提供了一种保证及突破招商条件的新策

略。

6、商开部经理需具有丰富的品牌经营理念及实际经验，并且对百货经营

模式具有

相当的了解。

本人以此种方式操作过百货托管，一般托管品牌业绩同比提升10%-30%左右。

“对商场而言，原来一个品牌按销售额的扣率为25%，现在增加了托管费用10%，相当于35扣，其它的如保底，各种费用不变，商场在不增加费用的情况下，大大增加了经营利润。”

商场作为托管商，玩不成保底怎么办呢？

厂家不给托管商下任务吗？商场还要给厂家下任务？那到底是谁说了算呢？

新品牌进入商场有难度，好的商场为什么还要花费那么多精力培养一个新品牌呢？

现在对于优质的商场，供应商排着队送钱，商场还要赚辛苦钱吗？

本人曾经所在的一家百货店基于招商进展较慢，且难度较大，设立了代理公司，高峰期代理和托

管的品牌达到13个。但是由于其中很多弊端的存在，3年后消亡，主要弊端为：

1、一旦成为自营，就变的缩手缩脚，首鼠两端，商场需要人气和业绩，品牌公司作为亲兄弟，不考虑费用成本，带头前冲，最终结果代理公司非但没有业绩，还将品牌的形象损害较大，另一

种情况是商场对于自营的品牌不能像对待其他厂商的品牌一样，顾忌较多；

2、品牌公司对于一个地区要求开设多家门店，而我们的代理公司一方面希望服务与自己的百货公司，保持较长的独有阶段，另一个方面就是其他百货公司针对我们代理公司的背景，不想合作，所有品牌的拓展成为品牌公司和代理公司的矛盾；

3、百货公司招商中潜规则的存在是这个代理公司难以避免的，但是由于和百货公司同一老板，因此这层关系很难点破，造成效率低下，沟通不畅；

4、自己百货 公司的管理人员因为难以从自营的品牌中获取灰色收益，因此代理公司一旦出现一

点毛病，就会遭到群攻，最后慢慢消亡；

托管不能只算抽成率？？？“原来一个品牌按销售额的扣率为25%，现在增加了托管费用1

0%，相当于35扣。”

如果销售额不高，抽成率再高也没有意义。

商场是否需要做代理和托管或者自营关键在两个因素：

1、是否有利于塑造整体形象。

如果该品牌可以有效提高商场的整体形象，哪么即使不赚钱甚至亏钱也要实现上述三种业务；这个在塑造中高档百货的形象中常常会做的业务，有的商场就会自己到国外买入世界名牌，然后在国内低价卖出，这个时候的问题就是顾客会相信你卖的品牌会是真品吗？这个在中国尤其

严重！！

2、是否能够带来更大的现金收入和利润。

品牌符合当地主流价格带和年龄层，商场又能够利用自己的优势创造更高的销售额和利润，哪么就可以经营上述三种业务。

实际上说白一点，现在中国的商场那个不是房东？只是房东的位置存在好坏，房东提供物业存

在高中低档而已。

浅析日本买手品牌经营模式 篇3

买手模式起源于欧洲，源于19世纪60年代欧洲的百货零售业，主要是由买手为百货公司订购多品类的产品，组织产品入库，是一种以市场为导向的经营模式。买手模式是一种市场化的运作模式，具有高效性，旨在通过缩短产品周期来快速实现产品价值，它最大的特点和优势是市场化运作，核心是供应链系统，动力是买手。

实行买手模式的品牌店铺简称为买手店，是以目标客群的时尚观念为基调、商品的款式凌驾于品牌之上、以“买手”为核心经营模式的零售店铺。买手从全球搜罗符合店铺概念与定位的产品，在店铺内进行陈列与售卖，一个买手店甚至可以提供上百个潮流品牌。如今随着消费者对服装市场需求的日新月异，服装行业从满足生活必需品时代进入了“品牌消费”时代，更精细的消费需求意味着更专业的售卖模式，强调品味与个性的买手店铺脱引而出。

二十世纪七十年代，欧美兴起的买手职业以及买手运营模式受到了日本企业的效仿，日本的服饰企业以及其他时尚行业开始引进买手制度。

日本的买手在整个运作过程中扮演着“进货者“的角色，每年都会有专业买手在全球搜罗设计师产品，经常出没于各个大小品牌的showroom、订货会之中，店铺内的陈列以品类集合商品，而非品牌为单位进行销售。

如今，日本的服饰业、超市百货业、饰品、珠宝、汽车业等多数行业的买手模式已成为主要运作机制，形成了具有自身特色的日系商品企划模式。目前在国内，买手型店铺仍旧属于摸索阶段，但一旦品牌买手制度得到广泛的施行后将成为品牌发展的有力生力军，因此对于日本成熟的买手店铺模式的学习有着重要意义。

日本买手品牌经营模式分类

1.大型精品集团模式

此类买手店以品牌集团模式经营，历史悠久、规模巨大、品类齐全，店铺面积较大，一般以独立商场形式存在，这种类型的时尚精品店以流行敏感度较高的消费群体为主要目标，在全日本范围内的直营店铺中售卖全球精品服装、饰品、小物品以及自由品牌商品。商品种类齐全，款式时尚价位适中，同时具有固定统一的风格，连锁店铺数量较多且遍布整个日本，经常出现同一个区域多子品牌买手店聚集的景象，基本上成为国民时尚品牌，如Beams、United Arrows等。Beams创立于1976年，是日本最具有代表性的大型时尚集团之一，除了服装外，同时经营女装、配饰、家居饰品等。集团旗下拥有20多个品牌——BEAMS TIME、Ray BEAMS、BEAMS BOY、Uniform Circus、B.E.等等，多条品牌线针对不同消费人群，每个品牌都包括了自主设计的产品与全球采购的精品。

3.创意概念模式

这种店铺也是日本最多的买手店铺类别，时尚概念店不单售卖服饰产品，同时也传递了品牌或买手的生活理念和时尚观念，将服装与艺术、美食、音、生活方式等结合在一起，为消费者带来丰富的多重消费体验。每个店铺都有着自己独特的经营理念，售卖的商品也根据买手经营采购模式的不同有所区别，如位于东京涩谷的STUDIOUS在1楼售卖自有品牌商品，2楼就只售卖日本设计师品牌产品。店铺产品风格独特、具有创意，店铺装修风格和店铺内陈列具有强烈艺术设计感。同时也有部分店铺在店内售卖食品、家具用品等周边产品，位于涩谷神南的吾木红（ware-mo-kou）甚至在店内贩卖可使用的大米和恐龙化石，与其说是买手店，更像是一种生活方式体验馆，买手在全球各地搜罗独一无二的特别商品，放在店内烘托气氛提高调性，是一种不拘泥于销售的经营模式。

3.设计师品牌集成模式

设计师品牌集成店致力于向消费者提供国内外新兴设计师品牌产品，在标新立异追求个性的同时，也为年轻设计师提供一个良好的商业平台，让更多消费者去了解、接触它们的作品。一般设计师集成店有买断货品、代理和寄卖方式三种经营方法，尤其寄卖方式，设计师商品在店铺销售后可得到一定分成，而库存和滞销产品则可以退还给设计师，这种合作模式下，降低了销售和库存的风险。有一定资金实力的集成店多选择买断模式，可以从最根本上保证了商品的原创性和独一无二性。Dover Street Market是由Comme des Gar?ons品牌创始人、日本服装设计大师川久保玲于2004年开设的一家时尚买手店。川久保玲将店铺的设计概念设定为“Beautiful Chaos”（美丽的混沌世界），服装与艺术之间，各式品牌之间，模糊了彼此的界限。作为时尚买手型的店铺，Dover Street Market 在世界各地都设有旗舰店。它网罗了来自各国优秀独立设计师品牌，除了 Comme des Gar?ons、A Bathing Ape、Celine、Maison Martin Margiela、Alexander Wang1.1、Stephen Jones、Rick Owens、mastermind JAPAN、Alexander McQueen 等“钦点”的品牌外，也善于发现新晋设计新人，甚至曾发掘过国内的新锐设计师上官喆的作品。与其说是一家买手店，这儿更像是一处集结各方设计的博物馆，定期举办的店内更新活动，也为受邀设计师们提供充足的创意空间。

4.单品类买手模式

单品买手店主打某一品类的产品销售，产品丰富、价格适中，品牌涵盖广泛，做到真正的“细而精”式经营理念。单品类买手店由于对某一品类产品十分专业，因此更受到消费者喜爱，容易吸引固定的消费群体购买，同时由于单品店铺目的性更强，所以购买率较一般店铺更高。如专业售卖各类眼镜的和真眼镜店、zoff park等，和真眼镜在全球范围内由买手选购高质量产品，从gucci、chanel等奢侈品牌到Four Nines、金子眼镜等日本品牌和专业眼镜品牌Ray-Ban等应有尽有。

（5）古着装买手模式

古着装可以算是日本独有的经营模式，买手从各个渠道收集一些保存良好的或已经停产限量的二手衣物，经过专业处理后放到店铺内进行售卖。古着装买手店起源于廉价的二手旧物商店，如今的古着装代表着高性价比和有品位的“再回收利用”，尤其是对于一些经济能力有限却想追求时髦的年轻消费者，古着装买手店铺可以轻易淘到一些性价比极高的时尚衣物。在日本新宿、涩谷等商业中心，大批量的古着点聚集此地，如Rag-Tag、大黑屋、KOMEHYO等。

日本买手品牌策略分析

日本的买手店铺依据欧美的买手模式、结合自身背景和特点发展出了一套适用于自己的品牌策略，通过实施一系列品牌营销宣传活动，使品牌获得发展动力和空间，赢得更多市场，最终实现利润增长和品牌实力提升。

1.多品牌策略

在日本，买手品牌店模式发展已进入成熟模式，涌现出一批历史久远、拥有集团规模的买手品牌。这类品牌买手店，在母集团品牌下拥有多个针对不同市场的买手品牌，UNITED ARROWS旗下拥有UNITED ARROWS、BEAUTY&YOUTH、green label relaxing、Antoher Edition等14个店铺品牌。通过对每个细分市场的调研和考察，对消费者喜好需求的分析，制定每个品牌自身独特定位，BEAUTY&YOUTH针对于20岁-30岁的年轻潮流市场， UNITED ARROWS针对于25岁-35岁的成熟摩登市场，而green label relaxing则侧重于休闲和生活方式，这种具有针对性的品牌划分使得UNITED ARROWS抢占了大部分的日本服装市场。

2.自有品牌策略

一些具有规模的集团式品牌通过搜集、整理、分析消费者，进行开发设计，以自有商标进行生产并在店铺内与其他品牌共同销售贩卖。如Urban Reasrch，在店铺内除了销售STELLA McCARTNEY、champion、adidas等人气品牌产品外，也同时销售自己旗下同名品牌产品。自有品牌策略有利于品牌创造差别优势，从而锁定消费者，获得更高的品牌忠诚度与粘性。自有品牌和买手选购品牌通常都有较高的一致性，有利于更好的抢占市场，突出自身品牌个性和形象，形成品牌效应。

3.联名合作策略

两个或多个品牌在同一产品品类上面联合合作，通过品牌合作来提升品牌自身形象和热度，更有买手店铺品牌直接与知名品牌合作推出限量联名产品，并指定买手店铺限量销售，从而引发排队热潮。日本潮流买手品牌Beams多次与Converse、levis、Dr. Martens、Champion、reebok等品牌进行联名合作，更有一些限量产品会引发消费者隔夜排队的热潮。

4.生活方式策略

在日本，具有一定规模的买手店多半会实行“店中店”复合式模式，即在店铺中再开一个独具风格的咖啡店或餐饮店、书店，将服装与衣食住行完美结合在一起。Urban Research、Niko and...、BLOOM&BRANCH都在店铺中内设了独立的咖啡吧，消费者可以在店内购物，也可以在咖啡吧内消磨时光。除了餐饮业，在买手店内出售桌面配件与文具、家饰品，甚至家具、礼品、玩具等一不足为奇，意想不到的商品只为了可以彰显店铺个性和买手审美。

（5）POP-UP STORE策略

Pop-up Store在海外零售行业，尤其在时尚界早已不是什么新鲜词汇，它已经被界定为创意营销模式结合零售店面的新业态。所谓的Pop-up Store可以理解为短期经营的时尚潮店。它讲究的是一种娱乐精神，用一波又一波的惊喜刺激消费者的中枢神经，捕获了一群善变、喜新厌旧的新兴消费群。由仓石一树监制的精品买手店“Heather Grey Wall”就以POP-UP STORE形式限定开业，店铺持续开业了约20余天，店铺开业期间，经常需要排队才能进到店内购物，这种由于“限时”而导致的火爆程度可见一斑。此外，不少买手店自愿提供店内位置供其他国外潮牌进行“pop-up”，借助流行的品牌和新鲜的方式为店铺本身增加热度，而当限定时间过后，占用的空间也原数返回，是一种双赢的营销策略。

国内买手品牌的发展建议

在国内，买手型店铺仍旧属于新兴市场，不少商家望而却步。面对竞争激烈的服装市场，通过对日本买手型服装品牌模式和策略进行分析，对于我国服装企业的发展具有指导作用，值得各服装品牌学习和借鉴。

1.买手的选择

买手店至关重要的枢纽是优质的买手选择，买手这一职位不单要拥有过人的品味和独到的眼光，最重要的是了解自身品牌和店铺的定位，以销售的角度去选款、进货、组合货品和陈列。日本许多买手店内，最多的货品品类是平日必备的实用衣物，凭借优秀的陈列和搭配手段尽可能的展示货品。买手店并不意味着标新立异，更多的是针对目标市场的准确选择。

2.跨界与联合

从日本买手店的一些经营模式和策略可以看出，品牌和品牌、店铺和店铺之间的联合至关重要。买手店铺并非单一的个体，它可以与任意行业、品牌、设计师和艺术家所挂钩，相互合作、发挥各自所长，具有一定规模的成熟品牌提携新兴品牌，年轻品牌也会为成熟品牌注入活力，这种服装行业的良性循环是我国企业值得借鉴和学习的。

3.加强渠道管理

中国的买手模式缺乏系统性的渠道建立和管理制度。中国企业应重视终端零售市场，营销渠道从多层次、多级渠道向垂直发展，着重于电子商务平台的开发利用以及企业资源信息的整合利用。如beams的官方网站已拥有一套完善的线上购物系统，线上线下多渠道发展符合如今的移动网络时代需求。

买手模式与中国独特的服装品牌发展特色仍需要时间磨合，但可以确信，未来在我国买手模式仍旧有巨大发展空间，只有通过不断对国外先进面膜是的学习和自我反省，才可以做出进一步的长远发展计划从而可以发展出属于中国独有的新兴买手模式。

多品牌经营模式 篇4

一、咖啡馆复合经营现状与问题

1. 现状

近些年,我国咖啡市场增长迅速,而且咖啡馆品牌众多,复合型咖啡馆成为独立咖啡馆盈利新模式。为了能占据市场份额,许多独立咖啡馆开始借鉴日本、美国、韩国先进经验,摄影、服饰、花艺的复合型咖啡馆的运营模式,从而从众多单一模式咖啡馆品牌中脱颖而出。通过对国内外复合型营销咖啡馆品牌的研究,发现复合型咖啡馆所寻求的是一种慢节奏的生活方式,让咖啡成为生活的一部分,热爱咖啡,热爱生活,热爱一切美好的事物是大部分店主创店时的愿望,并期望可以通过咖啡馆的成长来实现。复合型咖啡馆大部分蜕化于独立咖啡馆,创业初期一般是主营咖啡饮品及甜品,另外根据店主兴趣零售分为咖啡相关产品、日式杂货、服装或是相关产业物品的实体销售服务或是美妆、摄影、插花、画作等创作型服务,更有创意者将教育因素加入其中。而随着经营的深入,原本主营的咖啡业务反倒成为第二收入,主营业务逐渐转变为原来的副营业。

2. 问题

第一,人才选聘与培养存在困难。对于多业态的咖啡馆,往往始于私人独立咖啡馆。而店主本人对于多业态经营中涉及的领域自身就有一定兴趣且具有相应的职业技巧。然而在经营过程中很难找到同时兼具两种职业技巧的复合型人才。

第二,咖啡馆在进行复合型经营时,由于储备资金不足,管理人员决策失误等原因,很可能会使得复合型经营难以均衡发展。在经营过程中,如果存在服务不到位,反而会影响复合型咖啡馆的进一步的生产运营,并开始形成恶性循环,使咖啡馆开始从正常的运营状态向病态的运营状态转变。甚至会让消费者对复合型咖啡馆的理念产生怀疑,同时只会青睐国外一线连锁咖啡馆品牌。

第三,复合型经营中的难以有效结合。复合型经营应该是多种业态的有机结合,通过协同经营使得企业能够更高效的经营。大部分复合型咖啡馆在经营过程中并没有注意到多种业态下产品的联系与交集,产品与产品之间没有相应的关联,从而导致复合型经营没有达到期望的标准。

二、咖啡馆复合经营的制约因素

1. 外部因素

第一,市场竞争激烈。在目前中国市场上,不仅有来自欧美的品牌比如星巴克,还活跃着本土和韩系两股力量,他们在用不同的运作方式参与市场竞争。在夹缝中生存的复合型咖啡馆势必要与国内外大型连锁品牌在货源与客源、产品制作、店面选址等上面互相竞争。

第二,我国咖啡馆政策限制与咖啡豆成本提高。咖啡豆及其外围产品(食糖除外)属于自由贸易货物。中国进口咖啡豆涉及的相关政策和法规主要包括:进口税率及监管条件。专业咖啡机需要报检,咖啡豆进口需要入境货物通关单。咖啡豆进口的通关手续复杂,加上我国本身咖啡豆种植产业的不足,还有国际大环境下咖啡豆成本以及咖啡设备成本的提高都对复合型咖啡馆带来巨大的影响。

2. 内部因素

第一,咖啡馆建设初期市场定位问题。大部分运作失败的复合型经营咖啡馆在运营前期缺少足够的市场调查与预测,对消费者爱好习惯等消费行为都缺乏了解,运营经验不足,市场定位与目标市场不清晰,缺少固定的消费者,无法开展正常的运营工作。加上咖啡馆运营前期投入大,这些投资产生其应有价值的时间越推后,由于其时间成本而产生的损失也就越大。因此,在复合型咖啡馆经营过程中,建设初期,能明确经营方向,决定复合领域,制定复合计划与应对方案是重中之重。

第二,咖啡馆管理者自身问题。在复合型咖啡馆中,大部分私人企业家创业初期凭借自己的兴趣爱好,感性多于理性。而通常,通过感性的判断,没有理性的思考,在经营过程中,因为自身的喜好而决定咖啡馆走向就无法正确评判市场走向。如果企业战略全部依赖于个人,一旦企业重大决策来自于个人判断,而并非来自科学的研究分析判断,很可能会造成复合型咖啡馆的巨大损失。

三、咖啡馆复合经营的策略选择

1. 开展针对性复合型人才培养计划

可以在大学招收实习生,在实习阶段就进行多业态专业技术培养。通过理解企业文化,接受企业复合型经营的理念,为未来复合型人才提供输出环境。在重点商业发达圈可以建立品牌精品店,品牌精品点内员工作为企业重点培养对象,以高素质高要求多复合业态技能为要求。在员工培养成熟后,将其作为服务顾问,派往各大门店,教授专业复合技能。定期聘请业内专业人士在各大门店开设咖啡经验分享会,或是其他业态的专业技术分享会,如摄影、绘画、设计等等。既能使消费者了解咖啡文化,产生消费兴趣,又能促进企业人员专业素质的积累。

2. 多业态复合型经营的实施

复合型咖啡馆根据经营的业态种类的多少,可将零售企业的业态战略分为单一业态战略和多业态战略。单一业态战略是指零售企业只选择某一种业态进入市场参与竞争。多业态战略是指零售企业同时经营两种或两种以上的业态参与市场竞争。如商务型咖啡馆因为安静,环境幽雅且独立空间不会被窃听满足商务人士与客户座谈不被打扰偷听;花卉型咖啡馆由于环境的特殊性,满足了女性消费者对于环境的追求。多业态战略通过对消费者进行充分市场细分后实现全方位、多层次的满足,可以使咖啡馆在不同层面上占有消费者和更大的零售份额。假使只经营一种业态,未来可能随时面临业态被淘汰出局的风险。所以,咖啡馆业期望通过同一时期经营多种业态以分散风险。

3. 产业链复合型经营的实施

推进咖啡产业标准化的必备条件是该企业具有咖啡领域先进的科学技术水平和广泛的市场经营经验,通过优化咖啡生长的环境和改良咖啡种植的基因,来提升咖啡豆的产量和质量。咖啡豆生产运输的技术水平标准化,是产业链延伸的强力保障,能够使咖啡产业从种植咖啡豆、对咖啡豆加工,咖啡豆的运输,最终制作咖啡饮品或类咖啡饮品都得到标准化,使该企业咖啡饮品的品质、卫生安全、运输包装等达到的国际流通质量体系标准,还要注重组织链管理一体化、信息链管理及时化、资金链管理科学化,进而为我国咖啡品牌打入国际市场奠定基础。

4. 咖啡馆与互联网复合型经营的实施

交流和开放是咖啡馆运营的基本守则,也是当今所有互联网时代所倡导的核心价值观。因此咖啡馆可以作为互联网在现实社会生活中的载体,与互联网进行复合经营是最为准确、高效、恰当的复合方式。尤其是随着微信社交软件的流行与良好运作,则使这种从线上到线下迁移变得更为方便、轻松、自然。同时,互联网营销相比于传统媒介的营销,更能吸引年轻消费者,并且宣传力度大、涵覆盖面广,费用相对低廉。具体而言,复合经营咖啡馆可以通过互联网独立开发app,提供线上交流平台,定时推送有关咖啡馆的经营信息、咖啡文化的宣传、以及约会名单等方式,同时先上交流还能接受消费者意见。

参考文献

[1]高英子.从中国创业咖啡馆说起[J].商业文化,2016(34):62-65.

[2]苏玲玲.休闲时代背景下城市咖啡馆文化的空间解读-以西安市为例[J].特区经济,2016(4):116-118.

多品牌经营模式 篇5

2011年12月26日，商务部、发改委等五部委印发的《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》指出，从2011年12月至2012年6月，五部委将在全国集中开展清理整顿大型零售企业向供应商违规收费的工作。

多年以来，家电制造企业对以国美、苏宁为代表的大连锁卖场的“盘剥”早有微词。国美前董事局主席陈晓就曾指出，家电制造企业在连锁卖场的层层“盘剥”下早已不堪重负。他还透露说，一些较好的门店一个普通的柜台主任每年从每家供应商处获得的收益超万元。

对此，有业内分析指出，家电制造企业一直在为摆脱对大连锁卖场的过度依赖而努力，而自建渠道被认为是最佳的解决方案。并且，为了消除开店成本上升以及品牌单一等弊端，非竞争性品牌企业共用专卖店的“混搭”形式正成为家电企业对抗大连锁卖场的权宜之计。

本刊记者走访得知，部分美的专卖店内已在出售创维品牌产品。同时，格力方面也传出将与康佳联手共享专卖店网络资源的消息。

对于美的与创维共用专卖店的行为，美的方面给予了正面回应，它认为，由于单一品牌在产品数量和功能上的限制，经销商引进不同品类商品进行产品互补，这种做法有利于合作双方开拓市场，实现双赢。

国家有关部委整治大连锁卖场“乱收费”现象的效果还有待进一步观察，但在此之前，品牌“混搭”经营模式能在多大程度上给家电企业解困，以及它们将如何摆平其中潜藏的风险，这都是更让人感兴趣的话题。

整顿卖场“乱收费”

根据五部委联合下发的通知，此次清理整顿工作主要针对利用市场优势地位向供应商违规收费的超市、百货店、电器专业店等大型零售企业及其下属门店。清理整顿的零售企业主要是指，其最大单店面积超过6000平方米（含），门店数超过20家（含），且2010年销售额超过20亿元人民币（含）。

国家部委出面整顿连锁卖场的前景并不被业界看好，有媒体撰文指出，整顿“进场费”的做法是治标不治本，无法从根本上转变国内家电连锁卖场依靠“进场费”生存的商业模式，而此前一直无法适应依靠“进场费”生存的国际连锁巨头——百思买也并没有因国家部委出面整顿连锁卖场而加速回归中国的步伐。百思买高管在日前表示，在中国开店的计划仍在观望中。

同时，更有业内人士质疑本次整顿的力度，指出本次整顿难以从根本上杜绝零售商对供应商收取进场费，因为不少违规收费根本没法查到明细，因此也就无法判断是否违规。同时，也有不少家电企业认为，相比官方的集中整治做法，自建渠道能够改变被压制的困境。

企业自建渠道始于2004年的格力国美分手事件。2004年3月9日，国美向各地分公司下发了一份《关于清理格力空调库存的紧急通知》，要求各地分公司尽快将格力空调的库存及业务清理完毕。两天后，国美在全国卖场清理格力空调，格力也全面退出国美，开始另起炉灶自建渠道。

此后，各大家电制造企业纷纷效仿自建渠道，2005年，TCL建起了“幸福树”电器连锁，2010年，海尔也有了“日日顺”自有品牌专卖店。到了2011年，家电企业自建渠道热达到高潮。其中，志高空调宣称年内将在全国开设5000家“低碳生活馆”，刚刚重返北京市场的小天鹅则打算在北京开设20家专卖店，争取2012年底在全国范围内开到1000家。而据奥克斯的预计，到2013年，其国内经销商将超过3000家。长虹的计划更为宏大，在未来两年内它要在全国建1万家专卖连锁店。

家电制造企业另起炉灶的做法并未引起大连锁卖场的重视。国美电器总裁王俊洲即在接受《IT时代周刊》采访时指出，品牌家电摆脱卖场依赖还为时尚早，“只有像苹果这种不可替代的产品，消费者才会到专卖店排队购买”。王俊洲坦言，开店成本增加以及渠道下探等现实市场问题，都会让单一品牌的专卖店在发展中充满挑战。

“混搭”风险

王俊洲所指的现实问题的确正在困扰着自建渠道的家电企业。

美的方面就曾公开坦言，目前美的在考虑专卖店存活率的问题，分布的网点密度以及数量已经达到要求，专卖店的具体经营状况成为其关注重点。

同时，家电市场整体销售增速放缓也让家电制造企业的自建渠道计划受到阻碍。根据中怡康最新统计数据显示：2011年上半年，全国家电市场销售规模达6123亿元，同比增长12.8%，增速同比下滑11.1个百分点，降幅高达五成。家电产业各品类市场增速均呈放缓态势：白电从27.8%降至14.8%，小家电增速从19%降至6.1%，黑电同比增速更由24.9%骤降至1.6%。

同时，业界对于自建渠道的做法也并不认同。帕勒咨询公司资深董事罗清启即认为家电企业自建渠道多数将夭折。他向本刊记者指出，家电制造企业对于整个供需链的驾控能力比较弱，而且在企业自建的一个庞大渠道系统里面，周转速度较慢，很难有效反馈消费需求。

据称，TCL的“幸福树”就因为产品分销困难，加盟商引进进程缓慢,在苦撑两年之后被TCL多媒体收编。

另有分析指出，国美、苏宁庞大的销售体系也是专卖店所无法比拟的。它们在门店建设方面，除了牢牢把控一二级市场外，还将触角不断伸向农村市场。在网络销售方面，国美库巴、国美网上商城以及苏宁易购的销售规模都在不断扩大。

国美电器副总裁何阳青公开向媒体表示，除了提高单店盈利能力和产出、优化并细分一二线城市门店外，国美未来网络扩张重点将放在三四级市场。苏宁方面也透露，未来十年，连锁网络将全面覆盖中国绝大部分的县级市场和华南、华北、华东发达的乡镇市场，店面总数达到3500家，其中三四级市场的店面将占到总数的40%以上。

面对窘迫的销售压力，联合其他非竞争性家电企业形成“混搭”经营，似乎成为目前解困的有力武器。

对于美的与创维的“混搭”经营行为，尽管美的电器公司总部当时并不知情，但依旧采取了默认态度。

值得一提的是，目前的“混搭”经营均为格力、美的这种具有自主专卖店的搭伙康佳、创维这种在自建渠道并无太多建树的企业，这种合作模式的确在一定程度上改善了产品结构，有效平摊开店成本，但这并非长久之计。

“多品牌共用专卖店贩卖，或许会影响主品牌的价值。”资深家电观察家刘步尘表示，美的在家电行业的影响力较大，创维相对表现平淡。虽然“混搭”经营能减少渠道建设成本，但品牌价值上肯定有差距。假如专卖店只看现阶段的业绩而轻视未来的发展，必将被市场淘汰。

有分析也指出了“混搭”经营存在两家甚至多家企业共同经营利益分配不均，恐造成最终的散伙，相比卖场，家电制造企业自建的专卖店能否扮演一个相对“公平”的第三方角色就让人怀疑。

“创维用美的的店卖产品肯定要受制于美的。”刘步尘说。

多品牌经营模式 篇6

1 化妆品品牌直营连锁经营模式分析

1.1 何谓直营连锁经营模式

直营连锁也称正规连锁, 是指连锁企业的每家分店均由公司总部全资或控股开设, 在总部的直接领导下统一经营。其特点是:总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一经营, 且公司总部与其下属各分店之间的关系属于公司内部的专业化分工关系。

1.2 直营连锁经营与化妆品品牌之间的关联分析

化妆品企业选择直营连锁经营模式的原因在于这种模式有以下几个优点:其一, 资本对自有渠道实现了完全掌控, 可以第一时间在直营终端展示新产品。其二, 销售的产品品质有所保障, 并形成标准化统一的企业品牌形象。其三, 所有权统一, 所属各分店实行标准化高度统一管理。其四, 利用连锁组织集中管理、分散销售的特点, 充分发挥了规模效应。

因此, 直营连锁是迅速打造、提升化妆品品牌的重要方式。但是, 直营连锁经营模式具有其优越性并不等于这种模式在任何化妆品企业都有其适用性。一般的观点认为, 选择直营与企业的资金实力、规模大小及企业的发展战略、发展阶段直接相关。换言之, 如果企业拥有成熟的品牌, 则意味着这个公司具有相当的规模和资金实力以及管理基础, 处于一个较为成熟的发展时期, 则应以发展直营为主, 避免企业品牌受影响。品牌与直营模式之间息息相关, 二者统一于连锁经营之中。可以说, 直营连锁经营“连”在品牌, “锁”在直营。

1.3 化妆品品牌直营连锁经营模式应用现状概述

目前市场上化妆品多数是通过代理商或零售专柜的形式进行销售, 但是代理制或百货店零售专柜的销售形式已逐渐显示出其自身劣势:窜货现象、价格不稳定、品牌形象维护不够等等。一些有知名度的化妆品开始采用直营的形式来拓展业务, 而新的渠道策略也初见成功, 国际品牌如美国的玫琳凯、日本的资生堂;国内如广州雅美姿。很多实行直营连锁经营模式的化妆品品牌企业已经达成这样一个共识:直营专卖店在展示品牌形象, 保障服务管理质量方

陕西科技大学管理学院刘志锋惠金乐

面所产生的竞争优势, 是零售专柜所无法达到的。可以预见, 在不久的将来, 直营店会成为化妆品品牌的主要销售形式。

对于消费者而言, 直营专卖店带给其最直接的好处就是更优惠的价格和更全面的产品选择。此外, 最重要的一个好处就是获得体验, 包括舒适宜人的购物环境, 专业的护肤指导, 体贴入微的个性化服务等。

2 体验营销

2.1 体验营销的内涵

体验营销 (Experience Marketing) 即体验的营销, 是企业通过创造、提供和出售体验, 让消费者在消费过程中产生积极的情绪和情感以及精神满足, 由此激发购买欲望, 达到有效的营销目的的一种过程。

伯德·施密特博士 (Bernd H.Schmitt) 在其著作《体验式营销》一书中将体验营销分为五种不同的形式, 即战略体验模块 (Strategic Experiential Modules) :消费者的感官 (Sense) 、情感 (Feel) 、思考 (Think) 、行动 (Act) 以及关联 (Relate) 五个方面。这五种战略体验模块通常是被结合起来使用的, 它们之间相互作用、相互影响, 从而产生一种全新的体验。

2.2 体验营销在化妆品品牌直营连锁经营模式上的适用性

体验营销特别适用于化妆品品牌直营连锁经营模式, 是由化妆品行业本身特性以及直营模式的特性所共同决定的。消费者接触、购买和消费化妆品的过程, 本身就是一种体验, 是一种与期待、愉悦、爱美、审美等相关联的体验。而直营模式下的化妆品消费全面涉及了体验营销的五种战略体验模块。因此, 从产品的研发、生产到销售的整个过程中都应贯穿体验营销的营销理念, 以取得良好的营销效果。

2.3 化妆品品牌直营连锁经营模式下实施体验营销的有利条件

(1) 化妆品品牌直营连锁经营满足体验式营销对较高顾客参与度与接触度的要求。

(2) 化妆品品牌直营连锁经营利于建立客户档案, 掌握顾客消费资料, 为体验营销中与顾客的良好沟通打下基础。

(3) 化妆品品牌直营连锁经营通过统一店面形象、标准化产品与服务以及专业的终端营销团队将体验贯穿全过程, 向消费者传递的即是强势的体验营销。

3 化妆品品牌直营连锁经营实施体验营销的策略

3.1 抓住核心产品, 注重品牌延伸, 提升产品附加体验

任何品牌都具有其核心产品, 以核心产品为中心向外延伸, 品牌的延续性非常重要。例如, 包装设计应注重品牌形象的延续性, 以宝洁公司洗发水系列品牌为例, 虽然宝洁公司对洗发水几大品

参考文献

[1]张方永.直营连锁经营——农资企业必经之路[N].中华合作时报, 2007.

[2]王蔚佳.连锁药店:今年只念“直营”经[N].中国医药报, 2006.

[3]张云云.体验营销在化妆品品牌营销中的应用[J].中国市场, 2006.