转包项目

转包项目（精选10篇）

转包项目 篇1

1 实施转包产品项目管理的作用

在转包生产管理中实施项目化运作已成为实现公司目标的重要管理形式, 项目管理在公司管理中的地位和作用日益突出。在转包产品项目管理实施中通常综合应用项目管理的工具和方法, 对需求、成本、人员、进度、质量、风险等方面进行科学分析和有效管理及控制。通过这一系列项目质量控制活动保证项目结果满足要求, 实现项目任务方向明确、减少风险损失、充分提高工作效率和项目收益。

2 转包产品项目管理应用的范围

项目管理应用的范围较广, 可用于复杂程度不同、规模大小不一、周期长短不等的各种情况。对于转包产品目前主要应用于新项目开发、生产线扩建、新零件研发、批产交付管理以及攻关立项改进等过程中。

3 建立项目管理体系, 明确组织结构和职责分工

项目管理是项目管理者为实现项目目标, 运用系统的理论、工具和方法, 对项目活动及其资源进行分析、组织、协调、控制的活动。因此, 从长远的利益考虑, 对转包产品项目建立起项目管理体系是非常必要的。而且, 实践表明实施转包产品项目管理的前提是明确组织结构和职责分工, 然后按照相应的流程实施。通常的做法是由项目经理组织实施, 根据业务需要组建, 成立项目团队, 包括项目办公室成员和相关部门按业务需要指派的人员参与项目团队工作, 履行部门职能, 发挥综合、协调和支持作用。项目办公室作为日常工作联系的协调单位。

4 项目管理的控制过程

转包产品项目管理控制过程主要分为项目启动、项目策划、项目执行、项目终止等四个阶段。四个阶段的具体实施如下:

4.1 项目启动阶段的实施

项目启动的目的是在项目正式开始时, 组织成员尽快落实责任, 集中资源和时间, 投入项目开展工作。根据市场情况、行业前景、企业状况等情况, 编制项目建议书, 对项目做充分的市场调查, 预测项目管理过程中存在风险, 编制项目可行性风险分析报告。可行性风险分析报告可包括项目目标、实施范围、内外部条件、项目资源需求等。

4.2 项目策划阶段的实施

项目策划是考虑项目时间、进度、成本、质量风险等方面的因素对项目总体进行的谋划。项目经理依据公司立项情况和客户意见组织制定具体的行动计划里程碑。

4.3 项目执行阶段的实施

项目经理总体把握项目发展方向, 当项目出现偏离, 项目经理要分析原因、根据实际情况更新项目计划。项目执行过程中, 应考虑项目中的风险管理, 例如:需求的变化、项目资金估算与实际收支变化、项目团队角色或职能定义等。并根据识别出的风险, 制定防范措施并控制。项目经理对项目的生产、技术、质量、成本管理负责, 并对这些管理方面的工作具有考核权。

4.3.1 项目的生产管理

通常生产部门作为项目总体生产管理的主管单位, 依据项目办公室下达的订单信息统筹组织生产准备、下达相关生产作业计划。开展项目生产过程控制、资源协调等相关生产管理工作。并优化项目生产管理流程;随时监控项目的制造或研制进度, 并根据交付进度、生产准备情况、设备、人力、项目重要等级等综合因素进行总体协调和平衡。

项目生产管理要强化项目均衡生产、精益生产。批产阶段项目的生产管理应侧重提高设备利用率、减少产品周转次数、协调加工工序节拍、减少生产准备时间等方面的工作, 确保产品加工周期最短。研制阶段项目的生产管理应侧重产品研制的快速反应, 通过工装、设备的灵活使用等生产管理措施确保用最短时间、最少投入获得最大研制收益。

4.3.2 项目的技术管理

通常技术部门作为项目总体技术管理的归口单位, 组织开展项目工艺审查、工艺准备、优化项目制造工艺流程、科研攻关、技术协调、技术问题处理等相关工作, 同时对项目的相关技术工作进展情况进行监控;并负责技术问题处理的快捷性、项目科研攻关课题的实施和推广等工作。

批产阶段项目的技术管理应侧重提高制造效率、提高产品质量、降低生产成本、提高零件合格率等方面的工作, 确保产品工艺稳定性、产品一致性、可靠性和低成本。研制阶段项目的技术管理可侧重产品研制的快速反应, 尽量缩短产品研制周期。

4.3.3 项目的成本管理

项目经理对项目资金计划的准确性及项目的成本控制负责。财务部门是项目成本管理的归口单位, 负责制定项目成本管理、成本控制相关流程及管理办法。项目办公室负责进行成本监控。财务部门应将项目执行期间发生的各项费用都应计入项目成本。

项目成本管理要强化杜绝浪费、降低成本及成本控制考核工作。批产阶段项目的成本管理应侧重项目单位成本下降管理, 研制阶段项目的成本管理应侧重项目目标成本管理。

4.3.4 项目的质量管理

通常质量部门作为项目总体质量管理的归口单位, 提出项目总体质量管理要求, 按公司及客户现行有效的质量管理标准和有关程序开展质量计划、质量控制、质量保证等项目质量管理工作。在项目实施过程中及时把质量信息反馈给相关业务部门, 并对项目质量管理的流程进行优化、保证质量问题处理的快捷性。当项目发生的较大技术质量问题时, 项目经理组织团队成员进行原因分析、制定纠正预防措施, 并落实责任。

项目质量管理要强化项目质量职责, 避免发生违规指挥、越权操作等现象。批产阶段项目的质量管理侧重项目的质量控制和质量改进工作, 研制阶段项目的质量管理侧重项目现场技术质量问题的快速处理, 缩短研制周期。

4.4 项目终止阶段的实施

项目终止是项目完成后进行交接并结束项目的过程。在转包产品项目管理中应明确项目终止实施的条件和程序。

4.4.1 项目终止的条件

在项目具备下列条件时可以考虑终止项目:

a) 项目成功完成每个阶段工作内容并实现了最终工作目标;b) 项目被政府主管部门或上级机关提出暂缓或终止项目要求;c) 项目不再具有实际价值, 公司根据总体发展战略考虑不再开展工作;d) 项目存在始料不及的不可突破的重大技术难题或其他瓶颈, 项目目标确实无法实现;e) 项目资金严重不足;f) 项目受到重大不可抗拒的自然灾害影响, 无法继续进行。

4.4.2 项目终止的程序

在项目符合终止条件时, 应按规定的程序进行。通常由项目经理提出终止申请, 报请公司批准后执行。项目终止时, 项目经理要对项目实施的成果进行评价、对余留资源进行处置、对项目团队进行考评、项目文件按客户要求存档或销毁、回顾项目实施中的经验教训, 为后续借鉴。

5 项目管理工作的考评

项目管理工作的考评应以实际工作情况为基础, 采用定性和定量相结合的方法, 进行全面、客观、负责、公正的系统评价。项目办公室应掌握项目实施的总体情况, 并对所掌握的相关情况进行分析、总结, 为项目管理工作考评提供依据。项目经理对完成计划较好或在项目计划执行过程中表现较突出的单位和个人, 可从项目专项奖励经费中提取用于表彰的奖金。

6 实施转包产品项目管理的注意事项

在实际实施过程中除上述关键的管理和控制要求外, 还需要注意对项目时间控制、资源控制、项目管理人员能力控制等方面的因素。

另外, 随着全球经济的发展, 对项目管理人员的能力要求不仅应具备基本的业务技能, 目前更突显出应具备良好沟通能力的重要。项目在组织实施过程中, 能否处理好内外部的沟通, 直接影响项目实施的效率和效益

参考文献

[1]GB/T19016-2000, 项目管理质量指南[S].

[2]项目管理与常用工具

[3]中国质量协会编著.质量经理手册[M].中国人民大学出版社, 2010.

转包项目 篇2

一、航空转包项目

我国航空制造企业与世界知名航空制造企业之间的合作不断深入，合作的形式也越来越多样化，主要形式有项目合作、技术合作、联合开发、转包等。转包项目是我国航空制造企业按照客户的设计图纸和技术规范生产，向客户交付零件、组件、部件或者产品的合作形式。要开展航空转包业务，首先公司的质量体系要获得相应的认证；其次要完成客户图纸与规范的理解与转化，并且要完成制造过程涉及的特种工艺能力的建设，获得客户的批准、还要完成符合国际航空标准原材料、标准件以及辅助材料的采购等工作。之后，开展工艺试验，摸索加工与测试方法，再到生产效率提升，最后达到项目的成熟阶段—高效的批量化生产。上述过程中的各种不确定性影响着转包项目的成功与否，因此从项目立项开始就应对其进行识别与管理，即开展项目风险管理。

二、风险管理

风险管理是项目管理中最重要的一个环节。美国项目管理协会制订的PMBOK中将风险管理分为六个过程：风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划、风险管理和控制。基于航空转包项目的特点，通过开展上述六个过程，并遵循以下几个原则对风险进行识别和管控，最终降低项目的风险。

（1）重视风险管理的重要性，风险管理不能流于形式；

（2）对风险管理进行系统性的策划；

（3）注重风险的动态与跟踪管理。

1、风险管理规划。

风险管理规划是对项目、订单或者合同执行中风险管理流程进行系统性定义的过程。包括定义风险管理过程的各项子过程/活动、过程绩效、过程检查及分析改进等内容。

2、风险识别。

风险识别是风险管理过程中最重要、也是最难的环节。由于风险识别工作处在风险出现之前，加之受限于参与风险识别人员的知识与经验水平，另外风险也在不断地演变，这些都使得风险识别极具挑战性。尽管如此，我们可以通过使用一些方法使得风险识别工作有章可循，例如检查单法、头脑风暴法、风险事件案例法、面谈法、专家调查法等。另外国外航空企业常用的FMEA（失效模式与后果分析）也是风险分析非常有用的方法。

3、风险分析。

一般按照风险发生的概率和后果两个维度对风险进行评定。风险值=风险发生的概率×风险发生的后果。当风险值＜9为低风险，属于可接受风险等级；9＜风险值≤35，为中等风险，需要采取措施；风险值＞35，为高风险，需要特别关注并立即采取措施。企业可以根据自身的特点制定风险的评定准则。

4、风险应对计划。

在风险识别之后，就要编制风险应对计划。风险应对计划的编制也可以采用头脑风暴法和专家调查法。常用的风险应对方法包括：消除风险—在转包项目中有的风险是可能通过某些手段消除的，例如采用不同的技术，工艺方法来消除技术上的风险，通过采用备份供应商的方法可以消除采购过程中存在的风险。降低风险—如果暂时找不到消除风险的方法，那么可以设法降低风险事件发生的概率或减少风险所带来的影响。分担风险—可以通过利益相关者来分担风险和利益，这些利益相关者包括：供应商、分包商、合伙人甚至客户。例如，对于技术开发难度很大的转包项目，可以与客户协商，让客户免费提供项目开发阶段所需要的物料。消解风险—如果要去消解风险，那么可以以管理储备的形式形成缓冲或在进度计划中考虑额外时间。在应对计划中需确定应对措施、责任部门、完成时间以及完成的标志。编制完成的应对计划纳入项目行动计划跟踪表，对其完成情况进行跟踪。

5、风险管理和控制。

项目负责人应对风险应对计划的完成情况及效果进行跟踪和评价。如果制定的应对措施并未降低风险值，则应重新制定应对计划。

三、结语

项目风险管理是国际知名航空企业运用最广泛的项目管理工具之一。我国航空企业通过参与转包生产业务，在获得经济效益和能力提升的同时，也应将这一方法运用于公司内部其它的管理中，从而达到企业管理水平的提升。

参考文献：

[1]哈罗得科兹纳。项目管理[M]。北京：电子工业出版社，2014。

承包地转包可不经村委会同意 篇3

我家三年前与本村村委会签订了为期10年的土地承包合同，但近两年来我一直在县城做生意，没有时间管理承包的土地。今年春天我与邻居李某协商后，签订了土地转包协议，将承包的土地转包给李某承包经营。村委会得知后，以此事没有征得村委会同意为由，通知我转包协议无效，并说如果我不承包土地，村委会就要提前收回我的承包土地。请问：不经村委会同意，土地转包是否有效？

读者 张大力

张大力读者：

可以明确地告诉你，你与李某签订的土地转包协议是有效的。

我国《农村土地承包法》第十条明确规定：“国家保护承包方依法、自愿、有偿地进行土地承包经营权流转。”该法第三十二条规定：“通过家庭承包取得的土地承包经营权可以依法采取转包、出租、互换、转让或者其他方式流转。”第三十四条又规定：“土地承包经营权流转的主体是承包方。承包方有权依法自主决定土地承包经营权是否流转和流转的方式。”该法第三十七条规定：“土地承包經营权采取转包、出租、互换、转让或者其他方式流转，当事人双方应当签订书面合同。采取转让方式流转的，应当经发包方同意；采取转包、出租、互换或者其他方式流转的，应当报发包方备案。”全国人大常委会对此特别作出解释：“土地承包经营权流转合同除需经流转双方当事人签字外，采取转让方式流转的，该转让合同应当经发包方同意。发包方不同意，土地承包经营权转让合同不成立。采取转包、出租、互换方式或者其他方式流转的，应当将此类流转合同报发包方备案。不论发包方是否同意，都不影响该流转合同的成立。”

根据上述规定，你与邻居李某签订的是土地转包协议，不必经原发包方即村委会同意，只要报村委会备案即可。你们村村委会以你不承包土地就要提前收回承包地的说法没有法律依据。

透博梅卡零件转包项目管理 篇4

关键词：零件,转包,管理,实施方法

1 项目背景

先与TM公司签订保密协议, 后收到包含图纸的报价包, 组织相关部门进行了技术可行性分析及报价。TM公司项目经理及质量经理对公司进行现场考察及整体质量审核, 并与公司进行了商务及技术洽谈, 并对报价包进行了探讨。当时双方对加工工时、设备小时费率、运输方式及费率等都存在较大差异。在一年多的时间里, 双方对报价包进行了多次磋商。后在双方高层的大力推动下, 双方就报价包中8个零件达成一致。

2 项目可行性分析

接到报价包之后, 我们首先进行了工艺技术可行性分析、项目风险分析和项目经济效益分析。

2.1 工艺技术可行性分析

由于该项目涉及8个件号, 工艺技术可行性分析内容较多, 以机匣件号0292117290为例, 介绍项目的工艺技术可行性分析。

承接TM公司的机匣的零件号是:0292117290。该零件是阿赫耶系列某型发动机的附件传动机匣, 毛坯是采用高强度铝合金铸件。其技术特点是:设计结构紧凑、空间结构复杂, 薄壁多型腔、多孔系, 设计精度较高 (其部分位置度、平面度、平行度等要求为0.02mm) 。因此对工艺设备的精度、工艺流程的设计等要求更严格。

该零件粗加工以毛坯大端面三个定位凸台和3个定位孔为基准, 粗加工小端面及各孔 (含工艺基准孔) 。其中:端面余量0.5mm, 尺寸和形位精度较高的孔径和深度留余量0.5mm, 尺寸和形位精度要求低的孔径和面直接加工到最终尺寸。精加工以大端面三点定位和3个定位孔为基准, 精加工小端面及各孔至最终尺寸。

2.2 项目风险分析

接到报价包后, 我们对该项目进行了风险分析, 编制了项目风险分析报告, 制订风险处理和风险监控措施。其中, 以机匣壳体0292117290为例, 该壳体部分位置度、平面度、平行度等要求为0.02mm是整个项目的瓶颈。由于存在这一风险, 必须与TM公司建立快捷的沟通反应机制, 及时地向TM相关的专家寻求技术支持。

2.3 项目经济效益分析

在TM零件转包项目开展之初, 按照当时TM公司的预计产量进行了经济效益分析。如果能按时交付所有件号的零件数量, 每年的加工费约为34.2万美元。项目报价组也对零件涉及的工装进行了报价。

3 组建项目管理团队制定项目研制计划

3.1 组建项目管理团队

现在国际上比较先进的航空企业的项目管理多采用矩阵式管理。以保证多部门相互配合, 充分利用组织资源。即按职能部门划分和按项目划分相结合的一种组织管理制度。

按照矩阵组织模式, 公司组建了TM项目管理团队。项目经理由公司主管型号副总师担任, 负责主持项目的全面工作。国际业务部设项目协调员, 负责项目的对外沟通及对内协调、日常管理工作。工艺组由制造工程部主管工艺的副部长负责、机加工艺员、冶金工艺员、项目协调员等人员参加, 全面负责工艺技术资料编制、现场技术管理、操作人员业务培训、特种工艺认证等工作。工装组由工艺研究所相关领导负责、主管工装设计和制造的人员参加, 负责工装的设计、制造等工作。质量组由质量主管领导负责、相关的质量技术和检验人员参加, 负责质量检验和质量管理工作。生产组由国际业务部主管生产的副部长负责、相关的生产、计划人员参加, 负责生产计划和进度跟踪。项目团队采取月例会制度, 由项目经理主持, 各组组长参加, 协调落实项目进展中的各项工作。相关工装组、工艺组、生产组实行周碰头制度。质量组根据项目进展情况需要参会。各项目组按职责推进相关的工作。项目管理团队的组建, 对项目各项工作的顺利开展起到了较好作用。

3.2 制定项目研制计划

对于TM项目, 双方共同制定了项目的研制计划, 包含了项目的工艺规程编制、首件检验报的编制、及各种特种工艺认证计划等主要的节点。该计划在制定后经主管型号副总师及外方代表的签字后生效。对内通过红头文件的形式发到相关的各单位。经双方确认后的项目研制计划, 不允许随意进行变更, 所有的修订必须在双方协商并一致同意后才能进行修订。

4 项目研制计划的实施和监控

在完成TM项目管理团队的组建和研制计划的制定后, 项目即进入到对研制计划的实施和监控阶段。

4.1 外文技术资料翻译转化工作的实施和监控

该项目涉及到的外文技术资料有:8个件号图纸、8个件号的采购订单、42个英文技术规范、86个法语规范, 涉及到工艺、设计、质量等多个部门。根据外文技术资料翻译转化工作程序, 项目协调员编制了翻译转化指令, 将英文技术资料下发到相关部门, 组织相关部门开展翻译转化。法语资料由国际业务部翻译科外委翻译后, 由项目协调员下发翻译转化指令, 由各相关单位进行技术校对并出版下发。同时, 不定期地检查资料翻译进度, 直到所有技术资料按期出版下发。根据公司企标要求, 为确保TM提供技术资料的版本现行有效, 由项目协调员每三个月登录TM公司网站进行资料目录核对, 索要更新规范, 下发翻译转化指令, 协调新版规范的翻译转化和出版工作。

4.2 特种工艺认证的实施和监控

项目开展初期, 我们首先对项目涉及到的特种工艺进行了识别, 共涉及到热处理、X光、荧光、磁粉、胶接、电火花、打靶试验、硫酸阳极化、除油、阿铬丁、高压清洗等十一项特种工艺。特种工艺必须要通过TM公司特种工艺审核。在制定项目的研制计划时, 已将特种工艺的认证时间纳入该研制计划。对每一项特种工艺, 需要提供包含工艺规程、相关设备运行参数、设备检测报告、设备操作说明、人员培训与批准等资料, 打包发给TM, 待TM批准并进行现场审核后才能进行特种工艺的处理。截至目前, 除打靶试验、电火花、高压清洗等三项外, 其它全部通过了TM公司的认证。打靶试验、电火花等文件包已通过TM批准。

4.3 工艺规程及首件检验报告的编制和监控

TM转包零件的工艺规程及首件检验报告必须经过TM的批准。由于该项目的部分规范为法语, 翻译公司翻译的技术规范有些技术术语不是很准确。这给技术人员对图纸和规范的理解造成了很大的障碍。项目协调员及时与TM技术质量经理联系, 把技术人员遇到的相关问题及时转发给TM公司。而TM公司也应公司的要求对相关人员进行了培训。机匣0292117290是第一个研制件号, 该工艺规程、首件检验报告经过七、八次的更改, 历时10个月最终通过TM的批准。精准的工艺为项目的后续进展打下了很好的基础。

4.4 设备采购的实施和监控

由于该批零件需要进行高压清洗, 清洗的压力为60bar, 远高于我公司清洗机的最大清洗压力。公司经过相关人员的反复论证, 经公司领导批准, 最终决定从国外购进高压清洗机。

结束语

转包项目 篇5

关键词：违法转包；违法分包；法律规制

0 引言

工程项目建设中出现质量安全事故，其主要原因是工程项目存在违法发包、分包及转包的现象。产生违法发包、分包及转包的原因很多，通过分析建设单位违法发包、施工单位违法分包和转包产生的原因以及其所采取的形式，提出相应的防范对策和建议，以维护建筑市场秩序，确保工程质量与安全。

1 建筑市场违法发包、分包与转包的现状

由于建筑市场违法发包、分包与转包比较隐蔽，其背后隐藏着权利、金钱和利益，因此也埋下了质量安全隐患。当工程中出现违法发包、分包与转包后，建设工程项目中的部分资金就会被转走，实际负责工程质量安全的管理技术人员也会发生变化，建设项目的资金投入、技术管理得不到保证，发生质量安全事故就在所难免。根据市场情况，住建部采取了强有力的行动和措施。

2014年9月4日，住房与城乡建设部印发了《工程质量治理两年行动方案》和《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》的通知，2014年9月5日印发了《关于开展工程质量治理两年行动督查工作的通知》，2014年9月9日发出《关于开展严厉打击建筑施工转包违法分包行为工作的通知》。显然，政府加大了治理建筑市场违法违规行为的力度，也查处了一些违法违规现象。

“2015年2月全国各地共排查建筑工程项目26307个，涉及19357家建设单位、20946家施工企业。经查，共有493个项目存在各类市场违法行为。其中，存在违法发包行为的项目69个，存在转包行为的项目24个，存在违法分包行为的项目56个，存在挂靠行为的项目34个，存在其它各类市场违法行为的项目310个”。各违法行为比例情况如图1。从图1可以看出，2015年2月份，全国建筑市场违法行为中，违法发包、分包与转包所占比例达30.2%。

2 对非法转包与违法分包者进行法律规制

2.1按照实际施工人的施工成本计价结算

根据最高法院《关于审理建设工程合同纠纷案件的暂行意见》，对于非法转包、违法分包合同无效后，给予工程价款的折价标准是：无资质实际施工人的主张工程款的范围应当只包括施工成本，如果实际施工人是包工头，则只能主张工程直接费用。

综合各方利益衡量，对于非法转包或违法分包者，不应参照有效合同履行，而应当在工程竣工验收合格后，扣掉其管理费、利润与税金，按非等级资质结算工程款，这样可以从经济后果上减弱其非法转包或违法分包的逐利动力。最高法院的施工合同司法解释“无效合同、有效处理”的规则适用，导致建设单位的利益受损，非法转包与违法分包者谋取非法利益，而实际施工人谋取了法外利益。因此，建议对施工合同解释的“参照有效合同处理”的理解，按照其施工成本的计算标准与方式理解与适用，剥夺违法者的违法利润。

2.2没收违法所得

我国《合同法》第五十八条规定，合同无效或者被撤销后，因该合同取得的财产，应当予以返还；不能返还或者没有必要返还的，应当折价补偿。《施工合同解释》第二条规定：建设工程施工合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持。《施工合同解释》第四条规定：承包人非法转包、违法分包建设工程或者没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义与他人签订建设工程施工合同的行为无效。人民法院可以根据民法通则第一百三十四条规定，收缴当事人已经取得的非法所得。如前所述，实务中，并没有法律规定启动没收程序的主管部门是建设行政主管部门还是法院，更没与规定相应的处理方式，导致非法所得往往被非法转包或违法分包者取得。如果严格执行没收的规定，违法者无利可图，自然会丧失违法的经济驱动力。

2.3推广使用合同管理信息系统

建设工程合同种类繁多，关系错综复杂，应当使用管理信息系统，对建设工程合同管理统一实行网上操作，包括：招投标合同的签订、专业分包合同、劳务分包合同、材料采购与设备供应合同、租赁合同等，从合同签订到履行付款等环节全部实行网上联合控制，减少人为因素的干扰，有效控制工程项目合同的送审与报批，降低非法转包与违法分包等法律风险发生的概率，切实防控并减少因此给建设单位与社会经济秩序导致的风险。

2.4依法加强建筑市场信用体系建设

由于我国当前正处于建设高峰时期，建筑市场的发育尚不完善，体制和机制还未完全理顺，综合执法体系有待强化，市场主体缺乏信用意识、履约意识较为薄弱，加上建筑市场供求失衡等原因，致使建筑市场信用体系建设明显滞后。主要表现为：一些建设单位不按建设程序办事，强行要求垫资承包，肢解工程发包，明招暗定，拖欠工程款；一些承包企业层层转包工程，在施工过程中偷工减料，导致工程出现安全、质量问题；一些招标代理、监理、造价咨询等中介机构办事不公正，扰乱市场秩序。

3 结束语

工程建设的违法发包、分包及转包造成建设资金的浪费，损害了投资人的利益，带来了质量安全隐患，不利于建筑行业的健康发展。建筑工程的法律准绳和规范依据，必须完整反映当前时代发展的要求，体现建筑工程质量中的国家和公共利益的意志。这就要求相关法律、法规、强制性技术标准的建立、实施都必须适应时代的要求，反应建筑业的技术进步和社会进步。

参考文献：

[1]黄建成.工程“挂靠、非法转包、违法分包”的危害与对策[J].科技创新与应用，2013（27）：231.

转包项目 篇6

在谈供应商管理的必要性之前, 先简单介绍一下供应商管理在转包项目当中所发挥的作用:一是降低供应链总成本、降低库存水平;二是合作意味着数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下, 制造商选择供应商不再只是考虑价格, 而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行合作的供应商。在HD目前转包生产的现实情况中, 因为在航空材料供应这块, 还不像其他材料, 其他材料市场多和可供选择的供应商多, 而航空领域圈子就这么小, 大部分时候是“卖方市场”。正是因为这样, 更应该建立供应商管理方面的体系, 这样才能保证物资的准时供应。航空材料一般供货周期都特别长, 所以一是要考虑合理的采购周期, 二是要有有效的手段和方法对供应商进行管理。

2 供应商管理的基本研究状况及发展趋势

供应商管理作为供应链管理的源头、是供应链管理的重要内容, 在供应链中处于一种非常特殊的地位, 创造和管理供应商关系对于提升企业的竞争力有着至关重要的作用[1]。供应商管理主要致力于对能提供高性价比的原料或成附件的供应商最优流程的组织, 供应商会对成本、质量、技术及新产品导入时间产生直接的影响, Christopher和Martin (1997) 的研究表明, 供应商管理的成本可以占生产成本的60%~80%, 有效的供应商管理可以减少供应链的成本[2]。除此之外, 通过实施供应商管理, 制造商可以弥合供应商能力与自己预期之间的缺口, 可以增加对采购业务的控制能力, 而且通过长期的、有信任保证的订货合同保证了采购的要求, 减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动[3]。

供应商管理的基本研究状况。传统的采购模式是, 企业从众多的供应商中, 按照本企业的标准, 在保证一定原材料的前提下, 尽量压低价格, 之后以最低价格从某一个供应商处获得所需, 企业很少或者根本不会去考虑供应商的所得利益。供应商通过降低成附件或服务的质量, 不关心交货期等来降低成本, 有时供应商也会对公司表示拒绝[4]。

在供应链环境下, 公司与供应商之间的关系将是“双赢”, 公司赢利的多少不单单由本企业的表现所决定, 还取决于与之相关的其他企业的配合, 供应商就是其中一员[5]。供应链环境中, 两者关系的核心就是:公司垄断核心能力, 并将相关非核心业务进行外包, 其思想就是充分利用外部现有资源与服务, 双方的合作可表现为供应或购买两者之间协同设计、开发、制造等, 为共同获利努力, 其目的是获得有效有力的竞争[6]。在供应链管理下, 买卖双方均应对自己提出更高的要求, 作为客户, 买房不仅对成附件的本身属性 (质量、交货、价格等) 提出要求, 同时更应关注供应商的战略、运营、未来的发展前景, 技术改造和更新的能力等等[7]。世界级的供应商管理, 21世纪以来, 供应商管理已经作为一项战略来实施, 特点是战略合作方案, 双赢机制[8]。

3 当前HD转包项目供应商管理存在的问题

3.1 没有完善的合格供应商名录。当然787项目是有合格供应商目录清单, 但还不够完善。

3.2 没有建立对供应商的考核和约束机制, 对供应商的管理有待加强。

在采购行为中, 与供应商建立良好的个人关系固然重要, 但长此以往, 就会产生企业对某些特定供应商的依赖, 不利于企业寻找新的更好的供应商, 不利于企业进行技术创新, 也会在企业内部滋生腐败行为, 损害企业的利益。应该对供应商进行周期考核评价, 其应至少包括以下内容:a.供应商周期内按合同要求交付及服务表现;b.供应商原材料 (包括金属、非金属、辅助材料等) 入厂复验质量状况;c.供应商财务状况;d.需进行现场审查的供应商质量保证能力评估状况。

3.3 大量物料供应选择的供应商是唯一的。

因为市场份额的原因, 有些供应商想成为唯一供应商, 只要签订了长期协议, 就可以在长期协议内一直供货。

3.4 对于大多数工业企业而言, 材料费用占生产成本的50%以上, 而目前很多企业的采购人员的成本意识不强, 认为只要能按时供应生产经营所需的原材料和零部件, 不影响生产经营的正常运转就算完成了采购任务, 至于采购成本的高低则没有过多考虑。

因此, 要确保企业赢利目标的实现, 就必须建立一个成本意识较强的采购部门, 提高采购人员的整体素质。

3.5 转包生产流程和管理体系不够顺畅。

由于HD公司的转包生产起步较晚, 所以有些转包体系还不是很完善。只有通过体系的完善, 供应商管理的建立, 让每个部门都“各司其职”。现在流程和体系在慢慢理顺。

4 转包项目供应商管理的意义

整个中航工业提出的“两融、三新、五化、万亿”的战略目标, 作为中航工业旗下的一个成员单位, 要紧跟中航工业的战略目标。在两融上, 要融入世界航空产业链, 融入区域经济发展圈, 我个人认为首当其冲的是要从民机开始, 从转包开始, 所以要学习, 要取经, 要改变之前老的工作习惯和工作方法, 要把国有企业发展为具有新时代气息的国有企业。我们的工艺水平、制造水平、管理水平等很多方面要向国外先进的飞机制造商学习, 这种学习是通过转包这个窗口来实现的, 所以转包这个窗口要真正起到作用。结合转包项目和客户对产品交付的及时性等方面要求, 从下面几个方面阐述一下公司开展转包项目供应商管理的意义:

4.1 有利于提高物料供应信息响应速率, 便于及时决策。

随着供应商的业绩对制造企业的影响越来越大, 在交付、产品质量、提前期、库存水同等方面都影响着企业采购是否成功, 因此, 企业在发展中越发正视对供给商的开发、控制、评价、评定, 以及重新确定双方合作关系等多方面进行跟踪, 进而保证企业供给链系统的不乱和高效运作, 达到大幅晋升企业盈利能力的目标。

4.2 有利于企业实现精确管理、降低成本, 提高资源利用率。

降低成本是企业经营的重要内容, 是提高效益的重要手段。对于企业供应链来说, 供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额, 供应链的成本越低, 就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本, 提高效率, 也就是说供应链管理就是不断优化, 提高资源利用率。

4.3 有利于企业提高管理水平。

企业实施供应链管理, 就必然要进行业务流程重组, 采用先进的技术和科学的管理方法, 进而提高企业的现代化管理水平。

4.4 有利于企业加快资金周转。

实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间要缩短, 而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。

4.5 有利于企业改进交付可靠性, 缩短交付时间, 提高服务质量。

企业通过加强供应链管理, 可以大大缩短满足消费者需求的时间, 从而获得无法复制的竞争优势。

5 HD开展转包项目供应商管理的策略

综上所述, 为深入贯彻中航工业“融入世界航空产业链”战略决策, 中航工业HD作为国内参与波音系列飞机转包生产的一个大型航空制造企业, 为推动波音转包生产项目顺利开展, 确保项目供应链各个环节健康有效运行, 建立一套具有HD自身特色的, 完整科学的供应商管理体系就显得尤为必要。

HD要想建立起自己的供应商管理体系, 需要按照以下策略做好相关工作:

5.1 认真学习消化不同转包项目客户的供应商管理计划中关于次级供应商管理的相关要求。

在项目策划和谈判阶段, 需要就次级供应商管理的相关原则性条款与客户进行充分沟通, 并将双方谈判达成一致的供应商管理原则性条款以合同文本的形式明确下来, 作为我方开展次级供应商管理的法律依据。

5.2 针对波音转包生产项目组建公司级的供应商管理委员会。

在全球经济的大环境下, 供应商管理是一项持之以恒的工作。对于一个参与国际航空转包生产的大型航空制造企业来讲, 其供应商管理牵涉到的专业知识面比较广, 管理技巧性强, 同时需要对大量的供应商信息和产品/服务数据进行快速高效的处理, 其中大量工作还与公司采购管理、物流管理密切相关, 需要公司成立一个专门机构从公司各业务管理层面去统筹考虑供应商管理工作思路和模式。

5.3 建立公司供应商管理制度, 规范供应商管理活动。要做好供应商管理, 必须建立一套的完整的供应商管理制度。为此, 公司需要组织项目管理部门等相关部门共同研究探讨, 分别从项目需求、风险合作、企业综合管理、采购管理、质量保证、工程协调、外委谈判及合同管理等方面制定供应商管理工作总体原则以及思路;明确供应商管理委员会各成员单位及人员的工作职责;建立供应商考核评价制度, 对供应商进行动态管理等等。

5.4 打造互惠互利、诚实守信供应商管理文化。

作为全球商用客机制造霸主之一, 波音公司直接或间接的结构和成附件供应商已有上万家, 遍布全球。为了按照客户要求交付飞机, 波音公司针对如此众多的供应商建立了一套面向飞机制造进度的复杂供应商管理系统, 制定了详细而全面得供应商管理制度。

供应链管理是当前国际企业管理的重要内容, 也是我国企业管理的发展方向, 建立供应链管理是非常必要的。大量案例已经清晰地表明, 实现供应链管理可以为企业创造更大的经济效益。

摘要：HD转包生产项目在批生产、上速率的进程中, 物资供应的及时性和适时性越来越成为影响项目进程的关键因素之一。项目实施过程中曾因为油漆、密封胶和标准件的供应延迟, 导致项目进度拖延, 无法满足客户要求, 造成了不良的影响。作为项目管理人员, 认为有必要开展转包项目供应商管理。

关键词：供应商选择,供应商管理,必要性,策略

参考文献

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[2]王晓晶.我国制造企业的供应商选择与管理研究[J].北方经济, 2008 (5) :20-22.

[3]王飞, 宋晓萍.基于供应链管理思想下的平煤集团物资供应管理体制改革[J].煤炭经济研究, 2003 (2) :17-20.

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[7]Weber C, Benton C.vendor selection criteria and methods[J].European journal of Operational Research.1991.

水利工程转包问题浅析 篇7

近年来, 随着国家对水利领域投资的加大, 工程质量隐患问题也伴随其中, 出现质量隐患的一个主要原因是各参建单位对合同的履约不到位, 合同中明确了不允许转包, 但在我国目前的水利工程中, 施工方为了谋取更大经济利益, 转包现象一定程度上存在, 严重扰乱了水利建设市场。

1 转包的法律层面分析

《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《中华人民共和国招标投标法》等法律、法规、条例、规定、办法中都规定了转包情形, 但这些条文之间在界定转包内涵方面不能准确地统一, 致使在实际操作和理解上存在一定的偏差。

1.1 有关转包的法律法规解释

《建设工程质量管理条例》规定有关单位不得转包 (所承揽的) 工程, 同时说明:转包是指承包人承包建设工程不履行合同约定的责任和义务, 将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解以后, 以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。《中华人民共和国建筑法》没有定义“转包”具体含义, 是将上述的“转给”直接写为“转包”, 并明确予以禁止。《中华人民共和国招标投标法》没有“转包”用词, 而是明确规定“中标人不得向他人转让中标项目, 也不得将中标项目肢解后分别向他人转让”, 这里用的是“转让”。《水利建设工程施工分包管理规定》规定, 承包人有以下行为之一的, 属转包:承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应管理人员, 并未对该工程的施工活动 (包括工程质量、进度、安全、财务等) 进行组织管理的;承包人将其承包的全部工程发包给其他人的, 或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给其他人的。

1.2 转包法律界定不足

从上述的规定, 结合实际情况, 可以看出用词不统一, 定义的内涵不清晰, 会导致理解上出现差异。现行施工承包商基本都属纯管理性的施工组织单位, 没有自己的施工 (操作) 队伍, 完全依托社会上其它较小型施工单位或零散资源来施工, 而让这些单位来施工就必须有“分包的名义”, 这就是劳务分包或设备租赁等其它形式的分包。因此针对现行施工管理体制, 如何理解“‘全部工程肢解后’‘转给 (转让、转包) ’其它单位承包”, 需要有一个明确的界定, 否则会将现在的施工责任主体理解成“肢解工作管理单位”。另一个问题也需要进一步理顺和规范, 如:集团公司与子公司均是独立法人, 集团公司中标后将全部工程交由子公司承担, 而集团公司并没有履行实质性的合同责任, 很容易理解为“内部转包”。

国家明确对“转包”是严格禁止的, 但是法律上的规定是从宏观的角度对这一现象进行界定, 并不能完全涵盖工程建设中的违法情形。实际上, 所有中标人 (施工承包单位) 都会想方设法规避“完全转包”的嫌疑, “转包”从法律层面上很难认定, 缺乏可操作性。这也有法规定义不确定性或理解偏差的因素引起的, 特别是“全部 (建设) 工程”中“工程”的具体内涵不清, 宜将工程本身 (建筑物) 部分的现场施工与工程施工的管理或支撑工作区别对待。

2 工程转包的常见表现形式

常见的转包形式是承包人中标后, 将其承包的工程全部发包给其他人, 或将工程肢解后分别发包给其他人, 一般情况下这里的“其他人”都是资质不满足投标要求或和承包人有一定关系。本文主要阐述一些较为隐蔽的转包现象。

一是集团公司负责投标、中标签署合同, 子公司全权承担具体施工任务和相应责任, 形式上虽然由集团公司承担合同责任, 但集团公司并未对现场管理工作履行实质性的合同责任, 如不按投标承诺提供资源性帮助等。二是施工单位中标后, 成立施工项目部, 以责任包干等形式全权委托项目部承担具体施工任务及相应的合同责任, 而施工单位除收取管理费等费用、形式上承担合同责任外, 并但未对现场管理工作履行实质性的合同责任, 如不按投标承诺派出现场施工管理人员、不协调解决项目部管理问题等。三是尽管施工单位承担了主要原材料采购或一些管理性工作, 但涉及工程上的施工作业都是以实质上的分包形式由其它单位或外单位人员承担, 而施工企业并没有自己的作业队伍。从施工作业操作层面上看, 施工单位存在疑似“肢解分包”。

3 转包的原因和危害

转包的原因本质来看, 都是经济利益驱使[1]。一些有资质的企业中标后, 没有更多的人力、物力和资源可供调配, 而一些无资质的或资质较低的企业又揽不到工程, 从而为双方提供了“合作”的土壤。此外目前监管缺失, 也是转包行为屡禁不止的一个原因, 大多都是在工程质量或安全出了问题才暴露出转包现象。同时, 个别行业垄断和地方保护也滋生了转包现象。

转包的危害主要表现在以下几个方面:一是转包的实施单位或个人不能完全、有效地履行总包合同所规定的义务, 给建管单位、监理单位的管理带来极大难度。二是转包的实施单位或个人资质或能力达不到投标要求, 可能对工程安全、质量和进度造成严重影响。三是工程转包后承包人不能很好的控制实施单位, 很容易产生层层转包。四是转包后, 极易产生恶意拖欠农民工工资等经济劳务纠纷。五是转包严重扰乱了水利建筑市场, 出现不公平竞争, 催生腐败等。

4 治理转包现象的对策

目前关于治理转包的措施, 不同的学者有不同的见解, 但归纳起来主要有以下几个方面。从企业资质角度来考虑, 有些学者认为应严格控制招标人抬高投标的资质要求, 招标人应当按照招标项目所需的基本条件设置投标人资质条件和项目经理资格要求, 避免出现“一流企业中标, 三流企业施工”或一味追求高资质企业, 排挤低资质企业;有些学者认为要规范招投标管理, 在招标文件中明确规定禁止转包和对转包的处罚, 从源头遏制转包行为[2]。从政府监管的角度来考虑, 有些学则认为建设行政主管部门对建设市场活动中发生过违法违纪行为的企业和个人建立“工程建设不良行为和黑名单”制度, 在其后的投标中予以限制;有的学者认为应加大对转包行为的处罚力度, 必要时对有关责任人员予以行政处罚;有的学者建议应建立以水行政主管部门为主要监督机关, 多部门协调的监督机制, 对转包行为确实做到严查严打[2]。从项目管理的角度来考虑, 加强合同管理过程中对业主行为的规范;同时业主要严格合同管理, 监督检查施工单位的合同责任履行情况, 对合同违约行为进行严肃追究;此外也要加强施工企业的资质管理, 尤其是要加强集团和子公司之间, 施工单位和项目部之间的实质性管理, 而不仅仅是收取一定的管理费, 对面对工程实体的机构放任不管。从立法的角度来考虑, 明确转包的法律界定, 明晰转包内涵, 不给不法分子可乘之机, 通过法律措施规范中标人行为, 从源头上整治水利建筑市场秩序, 确保工程质量。

5 结语

本文先从法律层面上对转包进行探讨, 再结合工作实际, 梳理分析目前水利工程建设中转包的表现形式, 以及掩盖这些违法违规行为所常用的手段, 最后提出一些建议、措施, 希望能对规范目前的水利建筑市场起到一定作用。

摘要：为规范水利工程建设参建各方行为, 国家和行业均出台了相关政策、法律、法规、规章等杜绝转包行为, 但这些条文之间对转包的内涵界定上存在不统一的现象, 致使在实际操作和理解中出现偏差, 相应一些处罚手段落空, 同时转包的表现形式又具有一定的隐蔽性。因此, 转包问题在水利工程领域屡禁不止, 成为影响施工质量、进度, 产生法律纠纷的一大顽疾。

关键词：转包,合同,法律

参考文献

[1]刘晖, 蒋才良.建设工程施工合同分包及转包纠纷的预防措施分析[J].价值工程, 2011 (01) :67-68.

浅谈施工合同的转包及现象 篇8

1 目前存在的现象

1.1 有些中标企业擅自转包

有的中小型企业为了谋取利润, 在没有征得招标人同意的前提下或者是通过关系, 将经评审的合理低价中标的、本身就没有多大利润的项目, 转包给他人, 自己按一定的比例提成, 净得一些利润;至于施工成本、工程质量、竣工验收等一些问题, 原中标人一概不理。这种行为势必使二手承包商在工程成本中获取利润, 导致工程偷工减料、粗糙劣质。

1.2 中标的项目经理私下转包或转包后再次转包

这些项目经理大都是乱挂靠企业的。他们在挂靠时办理投标报名手续期间, 就已经交了部分挂靠费用, 若中标后, 还将按中标价的百分比提成;而挂靠中标的项目经理自己想得些纯利润就转手给他人承建。这种转包行为比企业转包更具有隐藏性, 人们往往注意建筑企业是否变化而不注意项目经理的更换, 所以有的工程能被项目经理多次转包, 而招标人却全然不知详情。

1.3 不按规定履行转包、分包手续

有的中标企业和项目经理因与地方群众有着十分尖锐的矛盾, 短时间内实在无法协调解决好, 或者施工条件突然发生变化等不可抗力原因必须要转包的工程以及招标时充许分包的工程, 私自决定给他人施工;不让原招标人审查承接企业和项目经理的资质, 不到招投标管理部门办理有关转包或分包手续, 更谈不上报建管部门备案了。

2 造成的原因

2.1 招标人对自身应有的权力认知较少

有些招标人严重缺乏对承包商的监督管理知识, 特别是如何考核监理公司派驻监理员的工作情况;如何考核项目经理在位情况以及项目经理更换必须具有相应的资质等, 他们不知道中标的项目经理原则上不允许更换, 特殊情况下更换项目经理须严格把关, 并履行法定的程序。

2.2 有些招标人意志不坚定

有的施工企业本身就不准备组织人员施工中标工程, 因此千方百计施展技俩引诱招标人, 惊受不了施工企业或项目经理言行套骗的招标人就放弃原则。

2.3 项目经理乱挂靠是工程转包和违法分包这一固疾难医的症结所在

有些地方对项目经理管理十分混乱, 无序流动现象非常严重, 极不严肃, 主管部门出具的证明随意性太大。

2.4 相关监督管理部门配合不到位

招投标管理部门对招标后的项目管理不到位, 没有检查中标单位的项目经理是否变更, 工程有无转包和违法分包现象;发现问题即时与建设管理部门沟通, 共同尽早解决。负有直接管理责任的管理部门在办理施工建设手续时, 没有认真审查中标企业的资质等级、中标标项目经理情况;施工期间的日常检查中, 没有核查中标项目经理的在位情况;发生变更时, 没有经建设单位同意, 并到相关部门履行变更手续。

3 对策及建议

3.1 加大宣传力度, 为招标人充分履行自身权力提供法律依据

一是利用广播、电视、报刊、网络等媒介宣传招标人的权利和义务, 使招标人提高对施工企业行使检查、管理和监督权利的认识;二是印发应知材料。招投标管理部门和建筑管理部门应编印《招标人行为指南》、《投标人行为指南》、《中标人须知》、《工程守法分包指南》和《承建企业须知》发送给招标人、投标人和中标人, 让他们知道自己应该干什么、怎么干, 了解违法应负的责任, 何处评判, 提高他们认真履行职责, 依法办事的自觉性。

3.2 建筑企业应注重自身建设, 以适应市场竞争的需要

在激烈的市场竞争中, 只有加强内部理, 采用新技术、新工艺降低企业成本, 优化资源配置, 提高劳动生产率, 才能增强企业的竞争力, 不断发展壮大, 在竞争中才能立于不败之地。

3.3 简化程序, 规范行为, 提高办事效率

招标投标管理部门要在不违反有关法律法规的前提下, 对分包工程只要总承包企业和分包企业具有独立法人资格和履行合同、承担民事责任能力、资质符合能力具备, 应郑重招标人意见, 符合直接发包条件的就办理直接发包手续;符合采用招标方式确定分包企业的, 必须按照《招标投标法》等法律法规的规定:发布招标公告、制定招标文件、组织评标、定标, 择优选择分包企业;但不论哪种方式确定的工程造价不得低于分包企业的成本价;在当地政府指定的工程交易中心规范操作, 分包合同必须报当地建筑工程管理部门备案, 以便管理。总之, 在程序环节上, 既坚持规范运作, 维护公平竞争, 又要尽可能的简化程序, 缩短时间。

3.4 政府重视, 相关职能部门密切配合, 共同整治转包和违法分包行为

建筑工程领域的转包和违法分包是导致劣质工程的主要原因之一, 它伴随着腐败, 并产生着比腐败更严重的后果即危害他生命财产, 因此, 各级政府必须高度重视, 加大力度, 重拳出击。

第一, 成立工程专项治理整顿领导小组, 负责研究组织协调工作;下设办公室, 抽调相关部门业务人员合暑办公, 制定整治方案, 分步实施。

第二, 加大宣传力度。要在工程相对集中的各类园、区设立咨询台, 面对面解答各界群众提出的问题;剪集图画展;请媒体介入, 当曝光的曝光, 有针对性的讲清危害, 以充分的事实说明整治转包和违法分包行为的重要性和紧迫性, 并将宣传贯穿始终。

第三, 调查摸底, 造册登记。对辖区内在建工程的基本概况、中标情况、在建企业情况、违法违规事实等一个不漏登记在册。特别是弄虚作假, 骗取工程的;不具备与工程建设相符的施工能力, 经多次督促整改仍无改观的;在工程建设中发生重大质量事故或安全事故的;有严重违法、违纪行为的等要详细登记, 表述清楚。

第四, 明确职责, 查处到位。

一是招投标管理部门和工商行政管理部门除做好宣传工作之外, 还应做好查处工作。

a.只要认定为转包和违法分包的, 一律视为无效。因为关于禁止中标人转让中标项目, 禁止中标人违法分包以及禁止分包人再次分包的规定属于法律的强制规定。中标人或分包人违反这些规定所签订的转让、分包合同属于《合同法》规定的无效合同, 转让、分包不具有法律效力。b.罚款。视其情节可以处转让、分包项目金额5%~10%。c.有违法所得的, 没收违法所得。只要中标人转包或违法分包以及分包人再次分包所获得的金钱收入, 都应当没收。d.可以责令停业整顿。对违反行政管理秩序的建筑企业, 应根据中标人和分包人违法行为的具体情节决定是否采用;e.情节严重的, 应采取严厉的措施, 吊销其营业执照。

二是建筑管理部门要充分发挥部门的职能作用。应依照国家和省建筑管理条例等有关法律法规管理到位, 特别是对项目经理的管理应明确专人负责, 争取用半年到一年的时间抓出成效。项目经理三年内不得流动, 流动必须办理有关手续;没有办理合法手续的, 招投标管理部门不允许参加任何工程的投标。在适当时候, 应举办建设单位工程负责人培训班, 对项目经理在施工期间的责任、监理人员的职责以及配合建管部门管理的内容进行辅导, 努力提高综合监督管理水平。

三是质量监督管理部门对辖区内的每一个工程都有要定到人, 明确终身负责制, 强化责任意识, 不放过施工的每一环节, 确保工程质量。

四是安全监督管理部门要积极响应中央号召, 把工程建筑领域纳入安监范围, 发现问题即时解决, 并做到常抓不懈。

五是分类指导, 巩固成果。依法查纠后, 要做好跟踪检查工作, 防止反弹。这样, 下大力气, 综合整治, 一定会有效遏制转包和违法分包的势头。

转包项目 篇9

为照顾在城里工作的儿子一家,我与老伴于2002年离开农村。临行前,我将自家约3 300平方米承包田转包给了本村村民吴老三。在双方签订的转包协议书上,村书记签了“同意”字样,转包期限为15年。2013年10月初,当地铁路部门修建高速铁路征地时,这3 300平方米承包地中约有2 000平方米被征用,征地补偿款及部分青苗补助费被吴老三领取。我得知此情况后回乡找到吴老三,才知道早在2003年,吴老三通过亲友关系找到某乡干部,由乡政府为吴老三颁发了该土地的承包权证书,吴老三凭此证领取了征用补偿款。我找乡政府领导理论,但分管土地承包工作的干部认为,我承包地的承包期限已不足20年,转包给吴老三的期限为15年,这就等于该承包地的后期使用期限都归吴老三所有,因此乡里为吴老三发证并无不当,更何况我离开农村已10余年,不能更改。可我认为,我虽然离开农村10余年,但户口并未迁出,只要未到承包期限的最后一日,这3 300平方米的承包地承包人仍然是我。可我现在不知如何主张权益?

读者:张某

张某读者:

乡政府干部的说法没有法律根据。依据相关法律规定,你应当获得征地补偿款(青苗补助应归吴老三所有)。《土地承包经营法》第39条规定:“承包方可以在一定期限内将部分或者全部土地承包经营权转包或出租给第三方,承包方与发包方的承包关系不变。”该法第27条规定:“承包期内,发包方不得调整土地,因自然灾害……需要适当调整的,必须经本集体经济组织成员的村民会议三分之二以上成员或者三分之二以上村民代表的同意,并报经乡(镇)人民政府和县级人民政府农业等行政主管部门批准。”

依据上述法律规定,可以明确两点:一是你有权将承包地转包给他人经营;二是发包方不能随意收回或调整承包方承包的土地,你仍然是该承包地的承包人。

你未得到征地补偿款的根本原因在于乡政府为吴老三颁发了土地承包证书。乡政府的颁证行为是对农村土地承包的行政管理行为,其在原土地承包合同有效期内将你承包的土地又发包给吴老三,侵犯了你的承包经营权益,属违反法定程序,应予以撤销。

转包项目 篇10

【案例】某工程设备制造公司为激发内部活力、提高生活经营效益, 将其安装车间承包给该车间主任许某。为明确责任, 双方签订了“承包协议书”、“场地租赁协议书”, 协议约定:安装车间独立核算, 负责该公司的修理工作。许某承包后, 聘用刘某为该车间技术员。2014 年7 月, 刘某在许某承租的公司车间进行机器修理过程中发生事故, 致使脊椎受伤。住院治疗期间, 刘某找许某要求报销医药费, 以及对其以后的治疗予以答复, 许某回答只能找公司通过申报工伤来解决, 找我没用, 我也没有钱。而公司领导以其与许某签有协议, 约定发生的一切事故均有安装队自己负责, 公司不会管这事。面对发包方与承包方相互踢皮球, 刘某的工伤赔偿究竟找谁来承担?

【分析】《工伤保险条例》 第41 条第2 款规定:“用人单位实行承包经营的, 工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担。”但本案应如何确定刘某劳动关系所在单位呢?原劳动部关于印发《关于贯彻执行〈劳动法〉若干问题的意见》的通知第15 条规定:“租赁经营 (生产) 、承包经营 (生产) 的企业, 所有权并没有发生改变。法人名称未变, 在与职工订立劳动合同时, 该企业仍为用人单位一方。”许某作为公司的一名员工承包安装车间, 根据双方协议的性质应属于企业内部承包关系, 虽是单独核算但不具备独立承担民事责任的主体资格, 车间的所有权未发生变化, 刘某的用工主体应为设备制造公司。

【案例】2008 年3 月17 日, 打工妹刘艳艳入职某染织有限公司时, 双方没有签订劳动合同。到上班时, 负责招聘的人把刘艳艳带到第五车间, 说“以后你就是第五车间的人了, 一切都由他们负责。“随后, 车间主任马某又将她领到手擦生产线的负责人邹某面前, 说“以后你就是手擦生产线的人了, 与车间没有关系。”“只要有人给我发工资, 管他是谁的人!”刘艳艳没多想, 就投入到工作中。7 月29 日, 刘艳艳在工作中不慎右手被机械压伤, 经住院治疗花费医疗费14800 余元, 伤愈出院后被鉴定为十级伤残。为早日得到赔偿, 刘艳艳先后找车间主任马某、生产线负责人邹某, 以及染织公司领导, 可三方都以自己不是用工主体、无劳动合同为由, 拒绝为她的工伤承担责任。层层转包情形下的工伤, 究竟谁是担责主体?

【分析】劳动部《关于对企业在租赁过程中发生伤亡事故如何划分事故单位的复函》规定:企业在租赁、承包过程中, 如果承租方或承包方无经营证照, 仅为个人 (或合伙) 与出租方或发包方签订租赁 (或承包) 合同, 若发生伤亡事故应认定出租方或发包方为事故单位。本案染织有限公司第五车间的承包人马某、手擦生产线的承包人邹某均为自然人, 该公司将生产车间承包给没有用人资质的个人, 并不能改变用人单位与劳动者之间的劳动关系。且刘艳艳入职时, 是由染织公司招聘的, 其事实劳动关系的主体应当是染织公司。刘艳艳的工伤责任应由该公司承担。

【案例】某机械配件厂是五金装饰材料有限公司租凭的零件生产基地。2013 年3 月, 五金公司分别与翟先生、陈女士订立了 《承包协议书》《场地租赁协议书》, 将机械配件厂转包、租赁给翟先生、陈女士。协议约定:承包、租赁方为单独核算单位, 若发生伤亡事故, 公司不承担任何责任。事后, 翟先生、陈女士以五金公司名义招聘苏某等工人、组织生产。2014 年12 月, 苏某在机械配件厂车间进行冲床操作时发生了事故, 致使左手拇指和食指受伤。事后, 苏某找五金公司要求享受工伤待遇, 该公司认为, 苏某系机械配件厂翟先生、陈女士招聘的, 工资也是由他们按月支付, 且公司与机械配件厂的承包协议书有明确的责任约定, 苏某的工伤应由机械配件厂负责。