能力管理（通用12篇）
能力管理 篇1
一、指标释义及源来
成本管理能力=(营业收入-投资收益-公允价值变动收益)/营业支出。
关注点1:审计后报表
关注点2:合并口径
行业协会采用成本管理能力对我国证券公司的成本管理能力进行了年度测评与排名,并将该排名作为其评价证券公司市场竞争能力的一个重要指标。
从导向上看,监管机构关注收入的同时,也在关注证券公司的支出,通过收入与支出的对比关系来测评证券公司的成本管理能力。应该说,注重成本费用的支出效率,而不是仅仅单纯只关注证券公司获取收入的能力或者节约成本支出的能力,证券公司不仅应该关注如何“赚钱”,而且也应该关注如何“花钱”,这对于改善证券公司的成本管理理念,提高成本费用的支出效率,具有强大的导向作用。
二、排名情况统计
(见表1)从2009年-2015年间成本管理能力排名前五的券商看,有两个特点:一是综合实力比较强的大型券商比较少,上市券商作为综合实力的一种象征,2009-2015年排名前五的上市入围样本较少,而经纪业务占比比较大的券商容易入围;二是呈现周期性特征,熊市大券商入围相对样本多一些,到了牛市比较难入围。(见表2)
从2009年-2015年成本管理能力排名6-10名的情况来看,重复了1-5名的两个特点,排名前十的上市券商样本数量也在一定程度上做出佐证。
据中证协公布的数据,2015年度成本管理能力最强的前五名都是中小券商,排名最靠前的是财达证券2.78,接着是华西证券、华安证券、大通证券、红塔证券等,唯一进入前十的大型券商是国信证券,2.27排名第七。(见表3、表4)
从排名前20位的样本来看,上市券商还是占有相当的比重,特别是近些年的样本量,2011年上市公司有8家,占了前20位的40%,即使2015年也有5家,占前20位的25%。
三、简要分析
该部分从核心竞争力和成本管理能力重要性两个角度进行简要。
核心竞争力方面,中国正处于券商核心竞争力构建的关键时期,券商愈发明显从轻资本向重资本运营方向迈进。十三五期间,伴随着监管转型和稳步推进的多层次资本市场建设,证券行业创新发展的市场化进程明显加快,整个行业发展迎来历史性的新机遇。在此期间,中国的资本市场转向股票市场和债券市场并重,场内和场外市场共生,形成公募与私募市场互补,基础金融产品市场与衍生金融产品市场协调发展的格局。证券经营机构通过大幅度提升资本实力,通过业务和产品创新,在投融资服务、销售交易和资产托管业务上取得长足进步,显著提升了服务实体经济的能力。同时,各大券商加快多层次互联网证券平台的布局,线上线下融合进一步提速,证券公司的并购整合和国际化加速推进,证券行业竞争格局进入新的战略发展期。所有的战略发展背后都显示资本实力的比拼和支持,从2015年度证券公司规模集中度数据显示,行业竞争格局状态基本稳定且进一步集中,总资产、净资产、净资本前5家证券公司的集中率分别为38.70%、33.63%和22.68%。
成本管理能力重要性,从两个视角进行观察,一个是排名指标的科学性,二是券商成本管理能力的重要性。
排名科学性方面,排名计算口径有待改进。从计算公式上看,剔除的投资收益和公允价值变动损益两项,属于重资本领域,只有资本实力强大的券商才有可能在这两项中取得丰厚回报。也就是说,目前的成本管理能力指标偏重于对证券公司卖方业务,没有全面反映证券公司成本管理能力的实际情况。证券公司卖方业务是以提供投融资中介服务,以收取服务费、手续费为主的业务,包括传统经纪业务、承销保荐业务、财务顾问等业务等,而在卖方业务中,经纪业务所占比重最大,行业的同质化现象严重。在目前的测评内容里,没有考虑对证券公司证券交易投资等买方业务包括通过使用自有资金或借贷资金进行的短期的交易性业务和长期的投资性业务取得的收入及其对证券公司成本管理能力的影响进行评价。
除了可量化的财务指标营业收入与营业支出之外,从宏观上影响成本管理能力指标的因素还有券商的战略定位以及企业文化:
证券公司的战略定位:实施低成本战略的券商本身便从战略层面上来全方位降低成本,而实施差异化战略的券商,出于创新动机和风险偏好的动因,更容易造成成本的损失。
券商企业文化:选择精英文化的券商人力成本相对居高。
成本管理能力排名靠前的基本上是小券商,一方面中小券商净资本本身就不大,二是在业务没做大之前需严格控制成本。
从成本管理能力重要性方面观察,成本管理能力建设是公司培养竞争力的有效途径之一。成本管理能力的建设有助于完善证券公司可持续发展能力建设,成本管理能力的提升有利于改善证券公司的经营管理水平,增强证券公司的综合竞争力。参看国外券商发展轨迹,特别是佣金自由化的美国券商发展情况,同质化服务严重的中国券商必将面临更为惨烈的价格拼杀,并淘汰一大批特色不明显或者综合实力不强的券商。国内成本管理能力提升,是确保券商既要“做大做强”,更为重要的是还要能够“做优做久”的重要支撑。
成本管理能力建设是公司培养竞争力的有效途径之一,也是全面提升证券公司竞争力的重要方面。证券公司利润主要来自两大块:一是开源,二是节流。近年来各个证券公司之间为抢夺客户资源而掀起的佣金价格战愈演愈烈,使得证券交易佣金率大幅下降,而为了开发客户、维护客户的成本费用支出不断上升。在激烈的市场竞争中努力提高收入的同时,公司应当做好节流管理,因为每节省一分钱的成本就是增加一分钱的利润。
现代公司核心竞争力主要体现在由公司品牌、组织结构、管理制度、人力资源、财务管理、市场营销、研究创新等方面形成的企业文化,在财务管理方面,投入资源的支出效率举足轻重,成木管理能力建设对于构建和提升证券公司核心竞争力的重要作用不言而喻。因此,加强和提升成本管理能力是提高公司未来竞争力,提高市场地位的重要手段。
成本管理力建设有利于优化资源配置,提高资金的营运效果。成本管理能力建设的一个有效方法是结合公司战略规划,对相关战略目标实施任务分解并采用全面预算管理,因此,在战略规划基础上形成的全面预算管理就成为改善证券公司经营管理水平的主要途径。几乎每一个证券公司内部都存在这样的矛盾,即某些地区、某些部门或某些环节的资金投入严重不足而无法维持与开拓业务,而另一些地区、部门或环节却存在严重的资源闲置和浪费。实行全面预算管理后,以成本结构调整为重心,以责任目标管理为导向,通过层层把关,引导资源合理配置,实行成本结构合理化,并以此为龙头,全面带动证券公司人力、财力、物力资源的优化组合,更能够保障和激励各项业务的共同发展,从而可以提升证券公司的经营管理水平。
四、结语
A科学对待该公布指标,不盲从。
B持续加强公司成本管理能力,以公司可持续发展和核心竞争力打造为首要目标。
能力管理 篇2
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
2、我在沟通时会事先明确我在这次沟通中的目标
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
3、我在沟通时很清楚自己心里的想法
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
4、我在沟通时会思考对方在这次沟通中的目标
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
5、我在沟通时会初步预测对方的可能表现
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
6、我在沟通时会思考对方心里的想法
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
7、我在沟通时很了解主动权掌握在谁手中
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
8、我在沟通时能初步预测沟通情境可能的发展趋势
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
9、我在沟通时会控制自己的语调、语速和音量
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
10、我在沟通时能比较准确地解读对方所说话的含义
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
11、我在沟通时能找到关键问题所在完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
12、我在沟通过程中能逐步与对方构建亲和力
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
13、我在沟通时能根据情况的发展调节自己的说话方式
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
14、我在沟通时语言的表达很流利，不会出现断断续续的情况
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
15、我在沟通时能够将我的意图很准确地表达出来
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
16、我有自己的沟通策略，能将沟通逐步往期望的方向引导
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
17、我在沟通时很注意自己的形象保持
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
18、我在沟通时会能保持眼神的专注
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
19、我在沟通时会通过手势等肢体语言进行辅助表达
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
20、我不会因为对沟通对象目标的恐惧而引起相关紧张反应
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
21、我对我能够顺利地达到沟通目标充满信心
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
22、我在沟通时对对方有安全感和信赖感
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
23、我在沟通时能够很好地控制不好的想法
完全符合（）比较符合（）不清楚（）基本不符合（）完全不符合（）
24、如果沟通没有按照我预期的方向发展，我能保持心态的稳定
能力管理 篇3
关键词：自我管理能力；合作
中图分类号：G635.1
在日常的班级管理中，我们经常会看到这样的情景：班主任在的时候，学生们都很老实，遵守纪律，学习认真；可教师一走，班级里就像开锅的水，热闹非凡。在我多年的班主任工作经验中，我遇到了很多类似的案例.下面我列举一个案例： 第一天接任这个班，上课铃声响了。当我走进教室时，还有十几位同学没到。随后，随着时间的间隔，在陆续的“报告声”和不断的开门声中，五分钟后，总算到齐了，开始上课了，当我扫视了整个班级一遍后，发现男生女生的仪表仪容不符合中学生要求的将近有二十来个，其中有几位仿超男超女的打扮。一节课下来，强调纪律有七八次，最多的一位提醒了三次。第一次午睡课，当我走进教室时，稀稀拉拉只有十几位同学，有的在吃东西，有两位在看小说，有几个在讲话，又等了十来分钟，参加午睡的同学总算到齐了。一星期下来，值周班送来了五张扣分通知单。第一个星期的值日劳动，我几乎和值日生一起完成。有几个班干部和团员自身行规表现还存在问题。同时我暗暗观察任课老师，每次上下课教师脸上看不到一种幸福感。但同时我也惊喜的发现，班里有十几个同学不仅学习好，行为表现突出，而且有几个男生工作能力强，威信高。
我对于这种繁杂的工作周而复始的现象开始了自己的思考，我该如何提高工作的效率？该如何把同学们的潜能挖掘出来，让他们能自我管理和约束呢？通过多年的班主任工作经验，我逐步摸索出一套小组合作式班级管理模式，通过小组合作与竞争，让同学们有主人翁意识，提高自我管理和自觉性。具体的模式流程和操作如下：
一、构建结构合理的合作小组
在实施小组合作管理之前，首先做好对所任班级学生的调查工作，为成立班级合作小组做好铺垫。在学生入学后对每位学生进行全面而细致地观察和了解，逐个分析学生的原有素质，如思想状况、学习成绩、学习能力、性格气质、兴趣特长、生活习惯、家庭情况及在校表现等，合理进行分组，力求每个小组在各方面趋于平衡，以便在接下来的小组竞争中实现公平竞争。
二、建立一套科学的管理制度
自我管理依赖于制度建设，民主制度的形成过程远远胜于制度本身。班级制度形成主要基于两方面：一是依据国家的政策法规和学校各项规章制度；二是依据学生的心理生理规律以及班级管理的需要。
班级管理制度的形成过程非常重要，一定让学生参与、学生认可，同时能够反映老师的价值取向和班级管理的价值向。民主的班级管理制度一旦形成就会对学生具有更广泛的约束力。
在初一入学时，我便会安排一节主题为《我承诺》的班会课。班会的主要目的就是建立班级管理制度，创建班规。基于国家、学校的各项行为准则，制定具有班级特色、渗透班主任管理思路的班级规章制度。
班规当中融入了学校八好班集体评比的各项规定，但是比八好班集体评比的规定更加细致，以八好作为最底线要求。学生们普遍认为，只有要求高于学校的规定，才能保证班级在八好班集体的评比中保持领先。
经过学生们讨论、修改、再讨论、再修改，班规制定完成。书写在壁报上，每一名同学经过自己的慎重考虑，把自己的名字签在壁报上，郑重向班级体承诺：我能做到。
其实，在讨论班规的过程中，学生们就在进行着自我教育，在制定自我管理的规定中，自我教育在悄然进行。
三、建立科学的监督评价机制
在我们班，设立了7个小组，每组分别有一个组长，负责管理小组中的各项工作。例如：收作业、值日、课堂表现、课下纪律等等。根据学校部委制改革，设立各项班委负责各个专项工作的管理。每天有一名值日班长，负责对班级一天的具体工作的监督、记录与总结。
班级的管理以七个合作小组为单位，把学校的八好班集体建设、年级的量化考核、甚至每次的考试成绩、每一项活动都融入到这个管理模式中，采用量化评分的方式由值日班长进行记录，每天反馈，每天总结，定期评比，评选出优秀小组、优秀组长，并进行奖励。 通过小组内合作，小组间竞争，学生在团体中感受到成功的喜悦、感受到群体的力量，在为小组共同目标努力的同时，也在为班级共同目标努力，齐心协力完成共同的任务与目标，既有较强的凝聚力，也有较强的战斗力，促进集体建设的发展，促进班级管理的有效性。
四、明确班级和小组发展目标
在班集体组建之初，我便给全体学生提出班级建设的目标：“校级优秀班集体”、“县级优秀班集体”和“永州市优秀班集体”。为此，我们班专门召开主题班会，讨论什么样的班集体才是优秀的班集体。有了标准，学生自然可以为自己的行为作出选择。
一个优秀的班集体卫生是什么标准？学生可以通过标准检查值日效果。
一个优秀的班集体同学之间是什么关系？学生懂得互帮互助，从未放弃过班级任何一个学习差或纪律差的学生。
一个优秀的班集体班风是什么样的？上进、好学、团结、勤奋。于是学生提出了不利于团结的话不说、不利于团结的事不做的行为准则。
明确了班级发展的目标，我便会召开一个主题班会，目的在于明确各小组的奋斗目标。每个小组会起一个名字，比如藏獒小隊、超级星小队等等，并结合名字公布本组的发展目标。
通过小组竞争与合作模式的建立，学生们都各有所属，为集体的荣誉而学、为小组的荣誉而战成为学生们每天挂在嘴边的话。张贴在班级醒目位置的量化评比分数时刻提醒着同学们要严格按照班规、校规去行动，否则必将会受到小组、班级舆论的批评。自管自育的氛围在班级形成，要比班主任每天看、管、盯来的更加有效。我还发现，在学生自我管理的过程中还能有效地减少学生与班主任之间的冲突，因为班规是学生自己确定的，考评是学生们轮流做值日班长时记录下来的，受到批评的学生心服口服，受到表彰的小组干劲十足。
以流程管理提升营销基础管理能力 篇4
电费对于供电企业来说具有非常重要的意义, 关系到企业的运营好坏, 直接影响电力企业的经济效益。抄核收业务作为电费工作基础, 是营销部门工作重中之重。目前供电企业内抄核收的行政管理分别隶属不同的供电所、县公司和营销部, 业务流程为横向、行政管理为纵向关系。由此, 抄核收工作难免会造成管理分散、问题滞后、互不协调的局面。另外抄核收工作环环相扣, 目前的管理只强调结果, 对管理实施过程的重视不足。在这种工作管理模式下, 无论哪个环节出现问题, 都会影响整个工作链的工作质量;同时还给岗位间责任不清、相互推诿提供了可乘之机, 给管理带来被动[1,2]。
针对以上问题, 本文探索研究电力营销的“流程协同化管理”, 通过对营销管理核心业务的梳理[3], 改变抄核收管理在管理部门上相互分割, 在业务上又紧密联系的多元化、多层次管理模式。并通过对企业内部及外部业务流程的整个生命周期进行建模、运行、管理监控和优化, 可达成企业各业务环节的协同整合, 使企业利润得以全面提升, 流程协同化管理作为一个全新的企业管理思想, 可打破原来各业务系统纵向条块分割的状态, 进而促进电力企业从“职能分割型管理”向“流程协同化管理”转变。
1 明确流程
对于企业管理者而言, 业务流程疏理可以协助企业明确企业核心竞争力, 找出核心流程, 并围绕核心流程疏理支持流程和管理流程, 作为下一步流程分级、绩效考核、价值链分析的基础;对于部门管理者而言, 业务流程疏理可以明确部门在整个企业中的位置, 为进一步明确部门职责提供指导性准则。根据电力企业的业务特点, 明确抄核收工作中各个环节的工作流程, 以流程化运作为基础对抄核收工作实施高效、快捷地管理。
打破目前抄核收条块化管理模式, 以营销技术支持系统为操作平台, 取消营销管理的二级机构, 将各供电所、县公司相对分散、业务类型一致的核算、收费业务统一进行流程化管理。组织机构由分散型向集约型转变, 缩短管理链条, 保障信息高度畅通, 建立高效快捷的管理机构。这样对抄核收工作做了规范, 也对抄核收的整个过程加强了管理和监督。使传统的自行闭环管理模式被取代, 实现了电费抄核收三个职能分离, 使管理流程化, 并相互监督。
各流程的具体工作内容是:
(1) 抄表流程:这是抄核收管理流程的源头, 是夯实营销管理的基础。根据用电客户的性质规定了不同的抄表时间, 分别由抄表员在规定的时限内完成抄表工作, 抄表差错由核算员进行监督。
(2) 电费核算流程:抄表员将抄表信息通过营销技术支持系统上传至电费核算岗位。电费核算员对计算结果进行审核, 待差错更改无误后生成电费。客户便根据生成的电费数额交纳电费。电费核算岗位是准确计费的保障。
(3) 电费收费流程:生成电费后便进入电费收费阶段。实收对账人员将每天银行代扣和实时收费数额与银行进行对账, 发现问题及时与银行进行沟通、反馈。对账准确无误后, 制作收、付款凭证, 并将电子数据传到账务。
(4) 对账流程:电费会计将实收人员对账完毕的实收数据通过网上银行对账。对账完毕后审核收付款凭证。
2 指标分解
在业务流程化管理的基础上将各大经济指标分解、量化为各个部门每个员工具体的、可衡量、一致的绩效指标, 不能量化的确定控制原则, 保证指标覆盖率达到100%, 形成人人头上有指标, 营销指标层层抓、人人管的齐抓共管的良好局面。为在操作上精益求精, 在管理上精雕细刻, 根据电费回收前、电费回收中、电费回收后梳理出相应的指标体系[4], 创建工作指标库:
工作标准指标化使抄核收工作的每个环节都有指标控制。实现了“抄表员按时到位抄表→核算员把好核算关→抄表员积极配合→工作目标明确→差错责任清晰→各单位领导充分重视→足额及时收缴电费”的有序管理模式[5]。
3 考核监督
针对每个指标的具体情况, 建章立制, 提高工作的规范性和作业的标准化, 并以此为基础建立统一的绩效考评机制。每月对指标实现情况进行考评, 及时通报, 并制订下一步改进措施。同时流程协同化管理中抄核收三个环节相互监督, 如果任一环节审核发现问题一定要及时处理, 减少营业事故。各流程工作人员不仅关注自身工作的对与错, 还关注流程前后环节的正确与否, 这样层层把关, 提高了工作效率, 也为电费会计提供了可靠的数据, 从而使电费管理工作更加科学。
4 优越性
协同化流程管理的实施可使得管理人员对电力企业各个业务流程进行管理与监控, 可以方便地完成对业务流程执行的各个环节的分析, 以便找出业务过程中存在的瓶颈, 并及时进行优化或充足。各职能部门是企业运营的执行机构, 业务人员可通过创新型、个性化的工作台完成自己的业务工作。电力信息化的建设不再只停留在电力生产自动化的层面上, 而是向整个企业的管理、经意和决策信息化方面发展, 达到各系统协同运作的效果。
抄核收业务流程协同化管理, 以核心业务为重点, 对业务流程和组织结构进行再设计, 业务流程精细化、岗位责任明确, 增强了业务处理和事故处理的服务效率, 通过流程制度保障了客户利益。主要表现在:
(1) 业务流程单一化。根据业务类型进行设计的单一化的业务流程, 业务流转单一化、直线化, 替代了多部门协调处理业务的“一对多”的传统模式, 有利于促进供电企业部门间协调处理业务机制的建立, 这样新型业务流程流转更加顺畅, 且很好地界定了工作责任, 便于绩效考核提升管理水平。
(2) 职责分工的明确性。流程协同化管理使营销服务流程不仅层级分明、职责明确, 不同的层级有不同的分工和权限, 而且同一层级的每一工作, 过程与工作环节也都清楚明了, 并环环相扣。同时每一环节又都设有明确的处理时限。
5 结语
供电企业的经济效益与管理等方面的内容关系是非常的紧密的, 因此想要提升供电企业的经济效益, 那么通过这些措施的改进, 就能够在很大的程度上提升供电企业抄核收的效益, 这个与企业的效益是紧密联系的。以经济指标为抓手, 以绩效考评为保障, 立足于营销技术支持系统, 建立科学合理的营销组织机构, 将会大大提升营销基础管理能力, 为“大营销”工作的进一步深入探出路子。
摘要：目前相对国网公司的“大营销”运作模式, 做为营销工作中的基础——抄核收业务, 更需要优化管理流程, 突出过程控制和层级监督, 改变各大经济指标的实现靠政令层层下达, 信息层层传递的被动局面。将管理重点下移, 实现从“职能分割型管理”向“流程协同化管理”地转变, 以流程管理提升抄核收业务管理能力, 建立抄表、核算、收费等各部门“流程清晰、指标精细、职责明确、协同高效”的管理模式, 为“大营销”的实施奠定坚实的基础。
关键词：流程,协同化管理,工作标准,指标化,绩效考评,常态化
参考文献
[1]赵瑞霞.电费回收中存在的问题及其对策[J].企业研究, 2011 (18) .
[2]徐钰.剖析供电企业电费抄核收管理与创新[J].北京电力高等专科学校学报, 2011, 28 (12) .
[3]刘江宁.以业务流程管理的思想提升电力企业协同管理能力[J].电力信息化, 2007 (6) :248-251.
[4]Q/GDW06 209-03-004-2011, 山东电力集团公司电费应收、实收、预收管理标准[S].
能力管理 篇5
2. 告诉我一个你在一个团队环境里面处理个人冲突或者不同意见的例子, 这个情况是怎么出现的? 你是怎么解决这个问题的
3. 什么情况或者什么人会让你大发脾气?
4. 你认为与别人交流的最佳方式或者最佳方法是什么?为什么你觉得它是有效的?
5. 你觉得自己被别人喜欢很重要么?
6. 什么情况下会让你感到紧张? 你是如何处置这种情况的?
7. 什么情况下你会感到让自己保持乐观很不容易?
8. 当你的工作或者观点被批评的时候你是怎么反应的?
如何实现终身就业能力管理 篇6
9月9日，CSR Europe（欧洲企业社会责任协会）发布《职业生涯再思考：如何因应更长工作年限——终身就业能力评估（LEA）报告》。此前，CSR Europe联合会员企业发起了“欧洲就业技能运动”倡议。
这份报告是该倡议下“职业生涯再思考”项目的最新研究成果，法国燃气苏伊士集团、比利时商业社团、Impronta Etica、Sodalitas和欧洲老龄平台（Age Platform Europe）参与其中。此次调研在2013年9月和12月进行。
在大多数欧盟成员国，人口结构变化、退休年龄延迟等现象越来越普遍，这要求企业不断调整应对方案，以适应更长工作年限的趋势。上述报告披露了第一阶段调研的11家企业的初步结果，包括其集团总部和国别分公司，涉及金融保险（3家）、能源（3家）、信息通信技术&电信（3家）和服务（1家）等行业。
结果显示，所有接受调研的企业中，平均只有42%的企业做了相应准备。这意味着，对于那些有终身工作需求的员工，只有不到一半的企业为其提供了理想的雇佣机会。更进一步看，65%的一流企业做好了准备，其他企业最低则只有28%。
今后，CSR Europe将在更大范围内推广这项评估工具，将其应用到更多的机构并开展进一步的调研。同时，CSR Europe还将同会员企业、合作伙伴和欧盟机构合作，推动该工具在欧洲范围内的应用。
一.终身就业能力评估（LEA）工具
目前，已有企业开始制定单独的人力资源政策，以此应对所在行业劳动力结构不平衡的问题，这主要是针对50岁以上的雇员。
保证员工更长的工作年限，最大限度地提升其就业能力，要同时做到这两点，企业需要在将终身就业视角融入每一项人力资源议题的前提下，逐步改进现有的职业生涯规划机制。该份报告中，CSR Europe重新设计了终身就业能力相关的人力资源议题，将其分为四项：战略性雇佣规划、知识和职业生涯管理、工作场所改进、流动性和灵活性。
具体来说，LEA工具涉及4项人力资源管理议题以及15项相对应的标准。它可以：
1.评估企业终身就业能力中人力资源过程的成熟度
2.识别改进的空间和突破口
3.对照基准状况，构建人力资源的专业学习网络
二.针对11家企业的分项调研结果
总体上，CSR Europe专项调研的评估结果如下：
无论在集团或国别分公司层面，所有受访企业均已经开始研究制定一系列措施，因应不断凸显的终身就业管理需求。但这些举措仍显碎片化，还不足以形成更全面的战略框架。
大多数人力资源管理工具没有被充分利用。与之相对应，企业缺乏强有力的关键绩效指标（KPI）考核，以此衡量和检测现有人力资源管理的成效。
对于终身就业管理的重要性，企业管理层和人力资源事务负责人往往没有敏锐把握，也没有接受过这方面的培训。另外，企业管理层似乎容易混淆“年龄”、“职业阶段”这两类不同的应对视角。
1.战略性雇佣规划：
大多数情况下，雇佣评估和规划被列入企业的人力资源战略。从1年到3年，企业在该方面的推进计划差别很大。
精英选拔、增进与教育体系的联系，这两者通常并不在企业战略性人力资源议题范畴内。只有少部分企业规划、投资于同大学的合作关系，从而推动形成定向的人才发展机制。尽管如此，参与调研的大部分企业还是为大学生或青年毕业生提供了实习生/学徒机会。
总体上，企业雇佣战略中的多元化/多样性并不显著。这是因为企业在招聘过程中，除了部分情况下的性别指标，更多是基于应聘者综合表现，而非制定整体的多样性标准。
2.知识和职业生涯管理
所有受访企业均提供了正规的员工培训项目。当涉及特定的目标或管理层级，尤其针对新人、（高级）经理层以及储备人才时，这些培训通常是强制性的。企业还举办了面向所有员工的自愿性参与培训，不区分年龄或业务领域。企业一般会统计培训参与率，但并没有进行绩效衡量或持续性监测。
一些企业即便确实强化了不同业务部门员工的相互融合，或开始实施导师制项目，但代际知识转移仍然很少被列为企业人力资源战略的一部分。
职业技能发展和绩效管理方面，没有直接回应员工的实际需求。
员工绩效考核过程中，仍然过分偏重于（传统的）硬技能（Hard skills），工作之外的软技能（Soft skills）或竞争优势一般没有受到很高的重视。
职业发展机制没有涵盖终身工作的各个阶段。在部分国家，企业会对其雇员开展强制性的职业中期访谈。此外，基本没有企业会在人力资源战略中纳入员工“退出”的配套措施。
尽管部分企业会实时做出调整，但大部分的薪酬机制是基于员工资历和工作绩效确定。部分情况下，这种机制的准入门槛也会变化。
3.工作场所改进
所有受访企业均在人力资源战略中，制定了专项的健康与福利政策。不过，这些政策通常带有自愿性质，并且不加区分地应用于所有年龄段员工。只有在少数情况下，企业会依据员工的年龄或职业生涯的阶段性，做出相应的政策调整。
工作场所的结构学设计及其他条件的改善（如灵活安排工作时间），这些通常是出于回应某个员工提出的要求。就员工如何舒缓地工作，有一些企业开展了专门的培训。
4.流动性和灵活性
对于企业来说，要在实现商业目标的同时，满足所有员工的期望，这仍然是一项优先性议题。无论如何，这种灵活性仍然被限制在不致流失员工或经验（企业内外部）的范围内。
受访企业中，有几家是倡导员工参与志愿活动的。不过，极少有企业专门推出鼓励员工在工作之外保持积极性的方法（通过志愿服务或创业活动）。
对于那些前雇员，企业即便以不同的通讯方式（简讯、社交媒体）或特定主题活动，与其保持一定的联系，但也几乎没有哪一家会为他们提供支持性的工作机会（在该员工离开这家企业前后不久）。（本文编译自《职业生涯再思考：如何因应更长工作年限——终身就业能力评估（LEA）报告》，有删减，原文于2014年9月发表在CSR Europe官网）
能力管理 篇7
一、对于绩效考核理解的偏差是导致流于形式的主要原因
1. 目的比较单一, 仅作为月度定薪的主要依据。
绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价, 绩效考核的建立, 有利于评价员工工作状况, 是进行员工考核工作的基础, 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。其各项指标的合理设置能够全面反映企业各项目标任务完成情况、员工对工作的认知和履职情况。考核内容应该按照不同时段的中心和重点工作要求设置的主要业绩 (定性和定量指标) 、计划执行情况、能力和态度情况、部门满意情况等方面。它是自成系统、相对稳定、可操作性强的庞大系统, 是需要领导有力、组织保证、独立操作的一项巨大工程。通过几年的努力, 很多县级局都成立了绩效考核机构, 设置了考核的内容, 管理者也普遍认为绩效考核成为管理的一个重要组成部分, 对企业的发展有着至关重要的促进作用。但是在实际操作中, 却没有理解绩效考核的真正目的是通过全面提升员工的个人绩效实现企业绩效的最大化, 而只是把绩效考核作为月度定薪的主要依据, 完全是为了定薪而进行绩效考核, 考核工作仅仅成为薪酬管理的一部分。考核的原则得不到坚持, 考核内容设置、项目设定、权重比例分配随意性过大, 朝令夕改, 缺乏严肃性, 更没有实现政策的延续性, 从而导致考核工作没有发挥其监督员工树立正确工作态度、认真履职、持续改进工作等很多积极的作用, 致使绩效考核误入歧途、本末倒置。
2. 方式过于简单, 影响了考核工作的科学性和实效性。
很多管理者认为员工具有很大的惰性, 必须在高压的监督下才能够按时完成既定的工作目标, 这其实是对绩效考核的一种误解。更有甚者有些管理者只注重工作结果, 忽视对工作过程的全程监管, 导致无法静下心来准确分析员工履职不到位、业绩低下的真正原因, 更不能实现员工工作绩效的持续改进。有些单位只是简单设置一些表格, 内容设置无关主要工作, 全是大框大条, 操作性极差或者不具有操作性, 考核人员坐在办公室就进行打分, 纯粹搞形式主义, 月度和年度考核你好我好大家好, 搞平衡实现轮流坐庄;有些单位考核方式过于简单, 只是通过市场的简单走访、查看员工工作的记录就能给出考核结果, 这个结果在一定程度上带有管理者的个人情感和爱憎, 不能准确、细致的评价被考核者的工作全貌, 受到被考核者的反对, 影响了考核的科学性和实效性, 还可能影响到下一步工作的安排和部署。
3. 结果不做反馈, 存在问题常年累积难以得到改观。
很多管理者对于考
核结果都有自己一套处理办法, 表现为不愿公布考核结果, 这主要出于维护单位“和谐”风气, 害怕出现不合作或者敌对关系, 致使下属不知道工作中存在哪些问题、需要如何改进;或者管理者就没有形成反馈和沟通的顺畅渠道, 一定程度上缺乏民主意识, 缺乏沟通的能力, 缺乏面对存在问题的勇气。结果不反馈或者沟通不畅出现后, 个别员工对考核的公平公正原则不认同, 就会认为是自己运气不好或者没有搞好人际关系, 认为工作中存在的问题那是管理者在给自己找茬, 置若罔闻、不理不睬, 存在的问题也很难在后面的工作中得到纠正和改进, 就会出现有些问题长时间得不到解决。
4. 忽视绩效改进, 员工履职能力和企业的效能大打折扣。
如果管理者不能正确理解绩效考核是促进工作的有效手段, 而是把绩效考核作为监督和惩罚员工的一个目的, 就会使员工过分关注绩效考核的评价过程, 而不关心考核后对存在问题的整改, 对自身绩效的改进, 考核就成为一种以惩戒为目的工具, 会在一定程度上伤害到员工的积极性和自觉性, 就会成为阻止员工和企业发展的阻力。对于员工绩效的高和低, 主管只满足于作出评价, 并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上, 绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足, 进而帮助员工改进工作方式和方法, 提升个人业绩和组织绩效, 而且, 这个改进过程应该随时进行, 一旦发现问题就应该及时做出纠正, 从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题, 正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念, “次品是在生产的时候就出现了, 而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。
因此, 对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上, 随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题, 如何纠正。不难看出, 此时, 主管的辅导、帮助责任高于评价, 主管应该是教练而不是法官形象, 无形中员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地, 紧密地和主管的考核权利挂钩, 主管只有先行使好了帮助和教导的职责, 才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进, 才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风, 才能保证企业绩效的提升。
二、如何提高绩效考核效果应该主要做好以下几点
1. 树立正确的绩效考核目的, 关注员工和企业的发展。
绩效考核应该是为了加强企业管理、强化职能发挥、提高政策执行力, 确保上级下达的各项经济指标和目标任务顺利实现, 进而促进企业管理的科学化、标准化、系统化、程序化, 提高企业的经济效益、社会效益, 优化资源配置, 追求效能的最大化为主要目的的, 是促进工作的一种有效手段, 它应该为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作, 为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据, 同时监督检查组织变革和发展的进程与成效, 而不是以惩戒员工为目的的, 只要这个出发点正确了, 绩效考核就不会出现偏差和失误。
要充分发挥考核的促进作用, 管理者应该把握公开性原则, 客观性原则、发展性原则和及时反馈原则, 做到民主和集中相结合, 做到责权利相统一。合理设置考核科目、考核内容, 注重按照工作重心转移设置合理的权重比例;注重内容设置的科学性、合理性、实效性和可操作性, 以可量化的、可实际观察并测量的指标为主;注重定性和定量的有机结合, 注重考核过程的有效印证, 实现每一项考核的结果都以充分的事实材料为依据, 从而以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
要注重共性和个性存在的差异, 有针对性地关注每一个员工个人潜能的发挥和个人素质的提高, 适当时候可以对员工职业做出长远发展的规划, 使员工的个人发展融入企业发展的洪流, 并给他们创造顺畅的晋升通道, 促使员工创新性开展本职工作, 有效发挥员工的才能和潜能。要实现整体安排和局部部署的统一, 充分关注企业的发展, 明确企业的发展需要, 明确界定企业发展战略和要求员工遵守的规章制度, 为考核工作提供依据。要时刻关注企业发展战略的进程, 权衡考核导向与企业发展战略是否一致, 在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势, 探究未来发展方向和目标, 推动企业发展战略的完善、优化和升级。
2. 选择合理的考核方法, 实现较高信度和效度的相统一。
管理者能不能选择一套适合自己企业发展实际的考核方法, 关乎绩效考核的导向, 关乎绩效考核的准确性, 因此管理者切忌盲目跟风或者生搬硬套, 要在充分调查研究的基础上针对性的提出自己的考核办法。鲁杰先生在《我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究》中认为就是要实现考核方法较高信度和效度的相统一, 即评价结果必须相当可靠, 考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。并通过以下五个方面进行衡量和鉴别: (1) 能体现组织目标和考核的目的; (2) 能对员工的工作起到正面引导和激励作用; (3) 能比较客观、公正地评价员工的工作; (4) 考核方法相对来说比较节约成本; (5) 考核方法实用性强, 易于操作。
3. 转变管理角色, 强化交流沟通, 全面提升企业绩效管理能力。
要建立良好顺畅的沟通反馈平台, 企业的管理者就要转变自己的管理角色, 身份也应该由原来的监工型、裁判型转变为教练型、伙伴型, 建立平等对话的基础, 并在日常工作中加强与员工的对话和交流, 增进信任。不但要在绩效考核制度建立初期, 通过对话让全员都参与, 听取他们的意见和建议, 在协商的基础上达成共识, 并约定相互遵守, 增进绩效考核的透明度;在运行过程中, 要听取他们对运行中不合理或者缺失部分的意见和建议, 确保得到进一步的完善;在绩效结果反馈时, 要肯定被考核者的成绩, 指出存在的不足和问题, 提出今后努力的方向, 要注意双向沟通、多问少讲, 做到问题诊断与辅导并重, 还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工, 增强员工的凝聚力和创造力, 实现企业绩效管理能力的全面提升。
4. 注重考核的持续改进作用, 实现员工潜能发挥、企业持续发展。
绩效考核通过树立正确的目的, 选择科学合理的方法, 建立畅通的沟通和反馈平台, 只是完成绩效考核体系的一部分, 最后我们要达到的就是实现考核结果、存在问题等等的进一步改进, 纠正我们工作中存在的偏差和失误, 要注重过程的监督, 实现日常化地监督和改进, 围绕企业发展的远景进行及时地修正, 确保员工的潜能充分发挥在履职上。要注重改进过程中个体存在的差异, 将员工的潜能最大程度地发挥出来。要注重企业文化的全面渗透, 用无形资产的非量化因素冲淡考核的量化因素, 进而建立统一的价值观, 用文化的力量管理企业。要根据企业文化精神, 设置绩效考核外激励项目, 营造良好的企业文化氛围, 是员工在集体认同的前提下, 约束自己的行为, 确保企业的持续健康和谐发展。
能力管理 篇8
关键词：管理工程,人才培养,教育
管理工程专业学员将来的任职岗位涉及装备的筹措管理、储备管理和供应管理等工作, 既要管理装备, 同时要管理人员, 必须具备相应的管理能力, 才能胜任任职岗位需求。随着世界军事变革的迅猛发展, 信息技术的进步, 装备管理工作面临新的环境、新的任务、新的挑战, 对装备管理人员的能力和素质提出更高的要求。因此, 需要明确管理工程专业学员管理能力的需求, 研究培养的对策。
(一) 学员管理能力的需求
“懂技术、会管理、能指挥”是我军现代化建设对新型军事人才的要求。当前部队对于装备管理人才的管理能力的要求十分迫切和突出。调查显示, 部队对于军校培养出来的学员在科学文化素质方面均较满意, 但普遍认为学员心理承受能力、意志力、领导管理的魄力和军事基础素质方面还有一定差距, 特别是在组织协调能力、处理人际关系等方面还不能满足部队任职的要求。事实上, 对于一名军官来说, 无论是指挥军官, 还是技术军官, 管理都是工作的重要组成部分, 这是由部队工作岗位特性决定的。
装备管理岗位对管理能力的需求体现在以下几个方面:
1. 具有较强的计划组织能力
无论是战时保障, 还是平时训练保障, 要求装备管理人员具备较强的计划的拟定和组织实施。要能根据任务要求确定装备筹措、储备、供应各个环节的具体需求, 协调好人员、装备等各方面的条件, 按照预定的目标计划, 对装备保障进行高效的指挥、管理和控制。唯有如此, 才能提高部队战斗力, 才能在实战中使各种战斗和保障力量组合的部队协调行动, 充分发挥联合作战的整体威力。表现在能力要求上就是具有较强的分析判断能力、指导实践能力和预测能力, 能灵活运用所掌握的知识正确指导实践, 能够通过观察而无需论证就可迅速、深入、透彻认识事物本质, 预知事物的发展趋势, 能有效地开发运用知识和信息这两个高技术战争的主要资源, 使之转化为战斗力。
2. 具有较强的协调合作能力
在新军事变革时代, 军队建设和武器装备发展的信息化、知识化、综合化, 使分工协作的趋势越来越明显, 对效能、效益的要求也越来越高, 也对装备管理人才的协作能力、合作能力提出了更高要求。对装备管理来说, 涉及到诸多装备、人员和环境等要素, 这就要求新型装备管理人才必须具备协同意识, 具有较强的协作能力和团队精神。
3. 具有一定的领导指挥能力
装备管理人才一个重要的任职方向就是成为未来装备管理的领导者与组织者, 负责保障任务的指挥工作。在高技术战争条件下和信息化、知识化军事时代, 对军事领导者的领导素质和领导才能有着更高的要求, 在新军事变革的发展步伐不断加快的今天, 世界先进水平的军事院校都把培养学员领导者的素质与能力作为重点, 美国海军军官学校明确提出“从学业、道德伦理、领导才能和体能几个方面培养学员”。西点军校招生时就明确新生必须具有一定的组织领导才能。英、法两国海军院校在学员的培养目标上都紧紧围绕指挥领导才能进行培训。因此, 装备管理人才必须具备卓越的领导才能, 必须在其性格、能力以及职责要求上向一个领导者方向发展, 具备领导者的基本素质、基本能力和基本的人格魅力。
(二) 学员管理能力的培养对策
1. 通过课堂教学, 加强学员管理能力培养
加大教学内容改革的力度, 根据能力需求, 摒弃陈旧的教学内容, 注意充实新理论、新技术、新装备等内容, 提高教学的针对性, 要突出对学员管理能力的培养。让学员根据所学管理理论和方法, 进行分组研究和讨论, 充分发挥学员的活跃思想, 让学员自由发挥, 教员最后参与并总结出该知识点的多个方面和要素。通过这种研讨教学方法, 试图培养学员探索知识、探索问题的能力, 并在探索中以较深刻的方式完成了学员知识培养。
2. 改革考核方式, 促进管理能力运用
传统专业教育中, 往往以学员的知识积累、知识储备为重点进行教学和考核, 轻视学员能力培养, 从而导致学员在学习中不求甚解多、死记硬背多、练习一般技能多, 主动思考少、积极研究少、大胆创新少。这种知识型教育模式, 已经不能适应培养创造性物流人才的要求。为了发挥考试的导向作用, 激发学生创新精神, 调动创新的积极性。在考核内容上, 应适应创新教育要求, 建立知识评价和能力评价相结合的教学考核评价, 由只重知识掌握的考核转变到知识掌握和能力运用相统一, 且更注重能力、尤其是创新能力的考核, 结合学生平时的创意思维、创造性成果进行综合评价。
3. 加强实践活动, 强化管理能力实践
实践教学是体现学员管理思维、铸造学员管理能力的关键环节, 也是学员实际岗位工作的预演, 对其必须高度重视。丰富多彩的动态实践活动是实现学员创新精神培养的最好途径。要重视部分学员个性与潜力的发展, 延长和改进课程设计或毕业设计时间, 开展学生科研课题。即在整个学习阶段的中间就开始针对性地选择部分优秀学生 (或精力多余的学生) , 根据其兴趣和潜质, 并结合教员科研任务情况, 吸纳学员参与课题研究工作, 并选择部分作为其课程设计或毕业设计。这样, 可以迫使优秀学生在整个专业学习中主动学习新知识、了解学科前沿、自觉在后续学习中不断改进自己的知识结构和各种能力, 形成良好的自主学习与科研开发能力。
4. 加强日常管理, 促进学员管理能力养成
模拟部队管理制度是军队院校学员管理能力实践最经常、最有效的制度。军队院校一般采取建立学员旅 (或学员大队) 并下设学员队的形式为对学员实施统一集中管理。在编制上, 一般将同一年级相同专业或不同专业的学员编为一个学员队。按照总部要求, 每个学员队根据人数的不同编制一个或多个模拟连或区队, 下设排和班, 实行模拟连制度。模拟连制度让学员能在“近似部队的环境中培养军人品质, 加强对连队生活的感性认识, 掌握连队工作的基本方法, 提高组织管理能力”。因此, 学员队模拟部队制度是学员提升管理能力, 进行管理实践的重要途径。
(三) 结束语
管理工程学员的培养应突出学员主体地位, 立足部队需要, 及时更新教学内容, 加强教学改革, 努力推行能力教育、创造教育和超前教育, 促进人才的全面发展, 胜任岗位任职需要, 为部队提供高素质的装备管理人才。
参考文献
[1]皮志高.军队院校高素质新型军事人才培养研究[D].中南大学, 2007.
[2]张育益, 李鹏, 王桂强.军事物流装备勤务人才综合素质研究[J].物流技术, 2007.8:240-241
能力管理 篇9
过去10多年内各种类型的突发事件频频发生, 使得运作系统面临的需求存在激增的情况, 从而导致运作系统能力的相对不足。例如2003年“非典型肺炎”的爆发导致重灾区中国对作为主要消毒剂之一的三氯异氰尿酸的需求激增;2008年初中国南方爆发的雪灾导致南方一些省市对某些特定产品 (如棉衣、棉被以及煤炭等) 的需求激增;2008年中国四川发生的“汶川大地震”同样导致灾区在重建过程中对重建所需物质的需求激增。
运作系统为了应对突发事件后由于面临需求激增导致的自身能力相对不足的问题, 纷纷建立了能力导向型的横向战略联盟。Shin, etal (2000) [1]指出了能力联盟目的之一是为了保证发生意外情况是能够从外界获得能力的补充并提高系统能力适应环境的柔性。ChristopherTang (2006) [2]认为:能力导向型的企业联盟其目的之一就是保证企业在突发情况下能够获得能力的补充。
按照联盟企业之间关系的紧密程度不同, 可以战略联盟分为紧密型战略联盟和松散型战略联盟两种类型。关于紧密型战略联盟和松散型战略联盟的定义如下:紧密型战略联盟是一种联盟企业之间通过协议或者合同使得他们之间形成利益捆绑, 他们通过共同决策来达到整个战略联盟利润的最大化的战略联盟形式;松散型战略联盟是一种联盟企业间没有明确权力、义务规定和规范的制约, 联盟企业中面临正常需求波动的企业在保证不损害面临外界需求激增的企业利益的条件下进行决策来达到自身利润的最大化的战略联盟形式。例如2005年7月, 国家电网下属的华中电网建立跨省电力资源共享平台, 通过华中地区各省市之间的能力共享来应对湖北电力面临的需求激增, 该类型的能力共享战略联盟属于紧密型战略联盟。1997年, 由国际性航空公司组成的星空联盟, 则通过共享软硬件资源和航线网等方式, 强化联盟各成员的竞争力[3], 该类型的能力共享联盟属于松散型战略联盟。
运营管理中关于能力应急管理的代表性研究有:Toba, etal (2005) [4], Mallik和Harker (2004) [5]通过模型构建研究了半导体企业内部多条产品生产线之间如何通过切换进行能力协调的问题, 其本质上属于一个不同边际利润的产品生产线之间相互切换的问题;Deboo (2000) [6], Wu和Chang (2006) [7]研究了战略联盟企业之间如何通过能力交易来解决其中联盟企业所面临的能力短缺的问题, 其本质上属于一个能力外购的问题。上述文献仅从能力协调和能力外购的角度研究能力应急管理, 并没有涉及到能力共享的问题。
能力管理中涉及到能力共享问题的研究有:Chung-ChiHsieh和Cheng-HanWu (2006) [8]研究了在一条由OEM, 制造商和分销商组成的分散型供应链中, 在供应和需求都不确定的情况下, 制造商是如何通过向OEM的能力应急采购来应对分销商不确定的需求的, 该模型中所讨论到的制造商和OEM企业之间相互协作进行联合决策可以当成一种能力共享的策略。AmiyaK.Chakravarty和JunZhang (2006) [9]采用Stackelberg博弈方法研究在预期能力和需求之间将不匹配的情况下企业间能力交换的问题, 在两个企业作为一个集权化系统存在的情况下, 他们之间的能力交换可以看作一种能力共享。
然而上述对联盟企业能力共享策略的研究都是基于正常的需求波动进行的, 突发事件后需求激增的情况下, 企业之间如何通过有效的能力应急管理来做出有效的应对策略的研究尚不多见。本文针对突发事件发生后运作系统面临外界需求激增情况时, 根据紧密型和松散型两种能力导向型战略联盟, 分别构建了相应的能力共享模型, 重点研究了横向战略联盟企业基于能力共享来平衡自身能力与外界需求的能力应急协调策略, 并对模型进行数值仿真。
1 模型的描述与符号约定
1.1 模型的描述与假设
本模型考虑生产或者提供相似的产品或者服务的A、B两个横向战略联盟企业, 突发事件发生后, 假定A、B两个企业自身能力并未受到损失的情况下, A企业所面临的需求市场出现需求激增的情况, 而B企业仍然面临正常需求波动;并在假设一单位能力转化成一单位产出的情况下, 对A、B两个企业基于能力共享来平衡自身能力与外界需求的能力应急协调策略进行研究。针对本文的符号约定及相关假设, 本文所研究的能力应急模式如图1所示。
1.2 模型的变量和参数约定
KA, KB—A、B企业本身拥有的最大的生产或者服务能力;
DA—A企业面临的外界激增需求大小, 随机变量, 分布服从均值为E[DA]>KA的概率密度函数为f (DA) 的随机分布;
DB—B企业面临的外界正常需求大小, 随机变量, 分布服从均值为E[DB]<KB的概率密度函数为g (DB) 的随机分布;
PA, PB—A、B企业单位产品价格;
CA, CB—A、B企业使用自身能力的单位成本;
λA, λB—A、B企业能力不能满足外界需求时单位能力的惩罚成本;
KS—决策变量, 突发事件发生后A、B两企业之间相互共享能力的多少;
H (KS) —A、B企业能力共享补偿函数, 根据定理1, 假设满足函数关系式H (KS) =PSKS, 其中PS为一个可变参数, 其意义相当于A企业提供给B企业每单位共享能力的价格, 可以通过改变PS来设置企业能力共享机制。
2 模型构建
2.1 基本模型框架
基于图1和本文对模型的假设和参数约定, A、B企业之间进行能力共享情况下各自的利润分别为:
由此可求得A、B企业的期望利润为:
将KS=0代入式 (3) 、式 (4) , 即为A、B企业之间不进行能力共享情况下各自的期望利润。
定理1:A、B企业之间能力共享的补偿函数H (KS) 不能是单调减函数。
证明:本处采用反证法, 假设H (KS) 是单调减函数, 则H′ (KS) <0。
因此,
即πB (KS) 是单调减函数, 因此, πB (0) ≥πB (KS) 。则B企业最优化的选择将是不进行能力共享。
因此, A企业为了使得B企业有共享的意愿, 两企业之间能力共享的补偿函数H (KS) 不能设计为单调减函数。
2.2 紧密型战略联盟企业能力共享模型
根据引言中对紧密型战略联盟的定义, 在紧密型战略联盟形式下, A、B企业会追求整个联盟利润最大化, 在通过能力共享补偿函数的设置, 使得各自利润在联盟企业之间进行能力共享后都得到改进。
假定能力共享后A、B企业的总期望利润为L (KS) , 则
从而，
因此, L (KS) 是关于KS的凹函数, 从而L (KS) 存在最大值。
此时，
当 (PA+λA) [1-F (KA) ]= (PB+λB) [1-G (KB) ]时, K*S=0, 即A、B企业不进行能力共享。
当 (PA+λA) [1-F (KA) ]≠ (PB+λB) [1-G (KB) ]时, KS的最优值K*S由式 (9) 解出, 即B企业会共享给A企业K*S的能力, 使得A、B企业的总期望利润最大。
这种情况下, 我们可以通过设计A、B之间能力共享的补偿函数H (KS) 使得A、B企业共享后的期望利润大于共享前的期望利润, 即:
科学技术与工程
由式 (7) 、式 (8) 得,
即A企业设计的能力共享的补偿函数H (KS) 还应该满足式 (9) 、式 (10) 。
定理2:紧密型战略联盟最优联合利润、最优共享能力数量与能力共享补偿机制无关。
证明:由式 (5) 得,
因此, 由式 (6) 所求出的最优共享能力数量KS*以及战略联盟最优联合利润L (KS*) 与能力共享补偿系数PS无关。
2.3 松散型战略联盟企业能力共享模型
根据引言中对松散型战略联盟的定义, 在松散型战略联盟形式下, B企业会在不损害A企业能力共享前后利益的约束条件下追求自身利润的最大化, 因此, 本文构建如下松散型战略联盟企业能力共享模型:
由式 (1) 得:
由 (12) 式可得E{πB (KS) }是KS的凹函数。该模型求解的是一个一元目标函数为凹函数在约束条件下的极大值问题, 且该模型至少存在KS*=0的解, 本文将在后面对该模型进行数值仿真求解该模型的局部最优解。
3 数值仿真
为了进一步分析, 本节针对上述模型设计了相应的算法, 并对模型进行求解。基于算例, 本文分析了A企业面临不同需求分布情况下, 随着能力共享补偿补偿系数PS的变化, 紧密型战略联盟和松散型战略联盟的决策行为, 以及A企业面临的需求相同分布情况下紧密型和松散型战略联盟决策行为的对比。
本文的基础数据假设如下:KA=10, KB=10;PA=400, PB=400;λA=600, λB=400;CA=50, CB=50;A企业面临的需求DA服从γ (α, β) 分布, B企业面临的需求DB服从γ (μ, ω) 分布, 均值为E (DB) =8, μ=1, ω=8为分布参数。
4.1 A企业面临不同需求分布情况下紧密型战略联盟的决策行为
在紧密型战略联盟形式下, 根据上述基本数据假设, 通过MATLAB仿真, 得到A企业面临不同需求分布情况下紧密型战略联盟的决策行为:
表1给出了当A企业面临的需求分布均值E[DA]=12时, 不同方差情况下的紧密型联盟的最有共享能力和共享前后总利润增量。可以看出:当E[DA]固定时, 随着A企业面临需求分布方差的增加, 紧密型战略联盟最优共享能力变化很小, 而共享前后总利润增量减小。
表2给出了当A企业面临的需求分布方差var[DA]=36时, 不同均值情况下的紧密型联盟的最有共享能力和共享前后总利润增量。可以看出:当var[DA]固定时, 随着A企业面临需求分布均值的增加, 紧密型战略联盟最优共享能力和共享前后总利润增量都增加。
通过上述对表1和表2的分析, 我们可以得出如下结论: (1) 紧密型战略联盟的最优共享能力与突发事件后外界激增需求分布的稳定程度无关, 但随着外界激增需求的增大而增大。 (2) A企业面临的外界激增需求越大、稳定程度越高, 紧密型联盟获得的利润越大。
3.2 A企业面临不同需求分布情况下松散型战略联盟的决策行为
在松散型战略联盟的形式下, 根据上述基本数据假设, 通过MATLAB仿真, A企业面临不同需求分布情况下松散型战略联盟的决策行为。
图2和图3给出了当A企业面临的需求分布均值E[DA]=12时, 不同方差情况下的松散型联盟中A、B企业利润增量随着能力补偿系数PS的变化图。可以看出:当E[DA]固定时, 随着A企业面临需求分布方差的增加, A企业利润增量和联盟总利润增量增加, 而B企业利润增量不变。
图4和图5给出了当A企业面临的需求分布均值var[DA]=12时, 不同均值情况下的松散型联盟中A、B企业利润增量随着能力补偿系数PS的变化图。可以看出:当var[DA]固定时, 随着A企业面临需求分布均值的增加, A企业利润增量和联盟总利润增量增加, 而B企业利润增量不变。
通过上述对图1、图2、图3和图4的分析, 我们可以得出如下结论: (1) 松散型联盟形式下, A企业面临的外界激增需求越大、稳定程度越高, A企业通过能力共享获得的收益和整个战略联盟的总收益越大。 (2) 松散型联盟形式下, B企业能力共享后的收益与A企业面临需求分布的形式无关。
3.3 A企业面临的需求分布相同的情况下紧密型战略联盟和松散型战略联盟决策行为的对比
根据上述基本数据假设, 本文对上述A企业面临的各种需求分布情况逐一做了数值仿真, 图6给出了A企业面临均值E (DA) =16.968, 方差var (DA) =36的需求分布情况下紧密型战略联盟和松散型战略联盟决策行为的对比。
可以看出:A企业面临的需求分布相同的情况下, 紧密型战略联盟形式下联盟总收益和A企业的收益总是优于松散型联盟形式下联盟总收益和A企业的收益, 而紧密型联盟形式下B企业的收益总是劣于松散型联盟形式下B企业的收益。因此, 我们得到如下结论:1、紧密型战略联盟比松散型战略联盟更有效率。2、A企业偏好与B企业建立紧密型能力共享的战略联盟, 而B企业偏好与A企业建立松散型能力共享的战略联盟。3、A、B企业之间可以通过对收益的再分配, 使得联盟形式从松散型向更有效率的紧密型转换。
当A企业面临其他需求分布情况时, 所得的结论与上述结论一致, 本文在此不再赘述。
4 结论与展望
本文针对突发事件发生后运作系统面临外界需求激增情况时, 根据紧密型和松散型两种能力导向型战略联盟, 分别构建了相应的能力共享模型, 重点研究了横向战略联盟企业基于能力共享来平衡自身能力与外界需求的能力应急协调策略, 并对模型进行数值仿真。
通过对仿真结果的分析, 本文得到了如下管理学结论:
(1) 紧密型战略联盟比松散型战略联盟更有效率。
(2) A企业偏好与B企业建立紧密型能力共享的战略联盟, 而B企业偏好与A企业建立松散型能力共享的战略联盟。
(3) A、B企业之间可以通过对收益的再分配, 使得联盟形式从松散型向更有效率的紧密型转换。
(4) 任何的能力共享战略联盟形式下, A企业面临的外界激增需求越大、稳定程度越高, A企业通过能力共享获得的收益和整个战略联盟的总收益越大。
(5) 紧密型战略联盟的最优共享能力与突发事件后外界激增需求分布的稳定程度无关, 但随着外界激增需求的增大而增大。
(6) 松散型联盟形式下, B企业能力共享后的收益与A企业面临需求分布的形式无关。
本文并没有考虑突发事件后, 自身能力并未受损的企业在面临外界需求激增情况下, 企业如何通过能力外购和能力共享的综合策略进行应对, 这将是以后研究努力的方向。
摘要：针对突发事件发生后运作系统面临外界需求激增情况时, 根据紧密型和松散型两种能力导向型战略联盟, 分别构建了相应的能力共享模型, 重点研究了横向战略联盟企业基于能力共享来平衡自身能力与外界需求的能力应急协调策略。通过数值仿真得到了6个重要的管理学结论, 对战略联盟企业能力共享机制的设计和基于能力共享的能力应急管理决策具有重要的指导意义。
关键词：需求激增,应急管理,能力共享,战略联盟
参考文献
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关于校长管理能力的思考 篇10
一、提升理论高度, 引领学校科学发展
温家宝总理在一次演讲中曾经说:“一所好的大学, 不在高楼大厦, 不在权威的讲坛, 也不在那些张扬的东西, 而在于有自己独特的灵魂……”话虽然是对大学讲的, 但对义务教育来说同样具有现实意义。校长在办学中何尝不需要这样的灵魂?这种灵魂其实就是先进、科学的办学思想。独特的灵魂应该成为校长的终生追求。
高度决定视野, 视野决定方向。校长应是独立的思想者, 应从日常琐碎的工作中“跳出来”, 不断提升自己的政治理论、教育理论、管理理论素养。校长只有站在更高的理论高度才会有开阔的视野, 才能于“庐山之外”看清自己学校的真实情况, 才能不断调整学校的发展方向。
首先, 校长要提升政治理论水平, 深刻理解党的基本路线与党的基本方针、政策, 解决好培养什么人的问题, 使学校的教育教学符合党的素质教育办学方向。其次, 校长要提升教育理论水平, 不断自觉学习, 定期参加培训, 特别是如清华大学等一些高品牌学校的培训, 使自己在学习与培训中不断更新教育理念。但是长期以来, 受个人素质、行政管理、社会现实等方方面面的制约, 学校办学普遍处于一种相对老化、程式化的状态, 表现为低水平循环、受惯性力量的制约, 等等。因此, 必须通过学习与培训来为自己“充电”。尤其是当学校发展进入高原期时, 如何突破与提升?校长必须理清思路, 高屋建瓴, 为学校发展找到新的增长点, 引领学校突破发展瓶颈。第三, 校长要通过多种途径的学习提升管理理论水平。要使自己的管理处于一个高水平状态, 不能因循守旧, 经验立本;要学会用现代化的管理理论引领广大教师, 促使教师提高教育理论素养, 理解学校发展战略, 认同学校发展规划, 紧跟学校发展步伐, 确保学校各项计划、制度、措施的落实。第四, 校长要不断反思和总结办学经验与教训, 形成自己的教育理念。曾从教十数年的著名诗论家张同吾先生说:“名人未必都出自名校, 但名校却培养了许多名人, 这是因为名校必有名师, 必有优秀的精神传承, 必有高品位的文化熏陶。”校长的教育理念决定着学校的发展。加强教师职业与文化素养的提高, 培养和造就名师, 提升教师在教育中的主体地位, 应该成为校长在学校教育管理中的重要主题。
二、多维辩证思考, 引领学校和谐发展
校长在管理工作中, 常常会遇到不被理解的情况, 即使是好的政策或计划也可能遇到阻力。这就说明校长在制订和贯彻落实计划、政策时候, 没有注意全面、辩证、多角度的思考和谋划。全面的把握、辩证的眼光与多角度思考当然会得到更多的理解和支持, 从而使学校的发展更为顺利与和谐。
1. 站在国家政策和学校发展的全局考虑问题。
确定学校大政方针, 必须符合党和国家政策, 符合教育规律, 符合素质教育要求, 符合学校实际, 并以校委会为主体, 以全体教职工为载体, 确保发展的科学性与合理性。同时, 既要考虑轻重缓急, 又要考虑主次分明。
2. 站在教职工的角度考虑问题。
校长做出任何决策都要考虑全体职工的能力和素质, 考虑决策的普适性与可行性, 考虑全体教职员工的合法权益。由此, 要深入群众, 了解实际, 集思广益, 以人为本, 确保决策的正确与科学。
3. 站在学生的角度思考问题。
教育教学工作要充分依据教育规律, 又要考虑学生的身心发展规律, 考虑各个学生的学习基础、行为习惯、心理需求, 充分调动学生的兴趣, 培养学生学习的积极性, 帮助学生树立正确的学习目的。
4. 站在家长的角度考虑问题。
通过校园网络平台、家长会、家长学校、家访、学校开放日等多种渠道, 使家长尽可能了解学校的实际情况和办学思路, 力争得到广大家长的配合与支持, 努力担负学校工作“引领家长, 教育家长, 开发家长”的重大使命。
5. 站在教育管理部门和社会的角度考虑问题。
在遵循教育法规和教育规律的前提下, 要积极争取教育主管部门和社会的认可和支持, 并努力创办学校特色, 努力创办让人民满意的教育。
三、科学把握尺度, 推动学校稳步发展
任何事情皆有度, 正所谓“过犹不及”。校长要充分掌握管理的尺度和分寸。就管理而言, 恰到好处的尺度和分寸当使学校获得更稳妥、更健康、更和谐的发展。首先, 要把握好学校发展的尺度, 学校发展规划既要有长期的, 又要有中期的, 还要有近期的。学校发展规划需要统筹安排, 需要把握好发展的进度, 还要在实际工作中不断进行调整。学校发展规划既要有科学性, 又要有前瞻性, 还要有可行性。
其次, 学校管理工作还要把握好制度的尺度。制定制度, 一是要依据政策法规的框架, 二是要照顾学校政策实施的可行性和连续性以及教职工的认识水平和承受能力等实际。执行制度既要坚持原则, 又要有一定的灵活性, 做到具体情况具体分析、特殊情况特殊解决。敏感的制度管理问题可通过学校教代会或领导班子集体研究解决, 争取全体教职工的认同和支持。
学校评价要有多把尺子, 尤其对绩效工资的管理, 力求公平评价和对待每一名教职员工。要充分考虑到教育工作的特殊性, 既要有定量的, 又要有定性的。在管理工作中, 把握好分配尺度十分重要, 既要坚持公平公正的原则, 又要照顾到年龄、教龄、健康状况等实际差异。特别是在涉及教职工切身利益的津贴分配、职称评定等敏感问题上, 更要坚持原则, 又要平衡大局。总之, 管理的尺度把握得好, 学校就会风清气正, 团结向上;把握不好, 就会矛盾丛生, 为学校发展带来种种阻力。
创新管理机制 增强服务能力 篇11
绽放的石油之花
近年来，中国石油陕西汉中销售分公司面对日益激烈的市场竞争，认真贯彻落实上级整体工作部署和各项工作方针，持续防守安全数质量“三条红线”，持续践行“三尊重”理念。坚持以零售为核心，积极应对市场挑战，不斷提升市场竞争能力;积极转变工作作风，着力调整管理方式，突出服务和数质量标准;加强改革创新，增强油站服务能力，激发基层营销活力，以充足的资源、优质的油品和热情的服务保障整个汉中市场的成品油供应，市场占有率达到70%以上。
市场份额得到巩固、经营业绩持续提升。公司2014年的销售总量是2005年的三倍，市场份额得到巩固，成品油销售业务实现了由小到大、由弱到强的历史性跨越;2014年公司报表利润总额是2005年的三倍多，企业盈利能力持续增强，实现了国有资产保值增值。
加油站管理、服务水平逐年提高。运营加油站86座，“油、卡、非、润”一体化业务持续、高速发展，终端市场控制力逐渐加强。
油库储运规模不断扩大。经过三次新建扩建改造，汉中石马坡油库占地面积达到155亩，已成为陕南最大的汽油、柴油及各类润滑油收、发、储综合型现代化二级石油库。保障了整个汉中市场的成品油供应，为汉中工农业生产的需求提供了满意、高效、安全的优质服务。
精细的内部管理
一直以来，中国石油陕西汉中销售分公司始终坚持精细化管理的科学发展战略，建立了以内控体系，HSE体系为代表的现代企业管理体系，以ERP系统、加管系统、油库管理系统、二配系统为代表的先进管理系统，配备了与之配套的高科技设备，形成了较完善的营销管理体系，建成了一定规模的销售网络，积累了丰富的经营管理经验，夯实了企业在激烈的市场竞争中的强劲持续的发展内力。
严守安全数质量“三条红线”。安全、数量、质量是企业的生命线，也决定着企业的品牌和形象。在面对受交通条件和地理环境制约的汉中成品油市场，公司始终遵循“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营管理理念，把油品安全数量质量作为第一重任来抓。从油品的储存、运输、销售等环节严格数量控制，加大产品质量监督监测力度，为日常生产经营、树立良好的企业形象，满足社会对高质量油品的需求。
飞扬的国企旗帜
作为汉中境内最大的成品油销售流通企业，在当地政府的大力支持下，公司始终秉承“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，以繁荣当地经济为己任，履行着国有大型企业的政治、经济、社会三大责任，为地方经济发展和能源保障做出了应有的贡献。特别是在洪水、冰雪、地震等自然灾害及春耕三夏、市场保供等特殊时期，克服种种困难，积极组织资源，开辟绿色通道，保障油品供应，把油送到抗灾一线、送到建设工地、送到田间地头，用实际行动诠释了“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，树立了中国石油诚信负责任的国有大企业形象。
学生自主管理能力培养初探 篇12
一、关注学生自主管理能力的培养
学生的自主管理指的是采用自我教育的方法,增强学生自我监控、自我指导、自我约束的能力,将教育要求内化成学生的自觉行为和习惯。换言之,就是以学生为中心,尊重学生发展的规律性和自主性,在主体意识的培养、主体人格的塑造、自我发展的能力三方面聚焦学生核心素质的培养,为学生自主发展提供广阔的舞台。
相关机构对我国从1977 年到2006 年30 年间1000 多位高考状元进行了跟踪调查。中央教科院的调查结果显示:绝大多数的高考状元的职业成就远低于社会预期,很少有能成为行业领袖的。究其原因,他们成为状元,只是做题的“状元”而已,只能说明他们的学习、记忆能力较强,但在动手操作和创新能力方面没有得到多少反映。其中很大原因是中小学教育阶段,没有给予学生更大的自由发展的空间,没有重视学生自主能力的发展。
学生自主能力的发展,对学生不仅是必要的,也是重要的。前苏联教育家苏霍姆林斯基在《少年的教育与自我教育》一书中说“只有能够激发学生去自我教育,才是真正的教育。”“一个少年,只有当他学会了不仅仔细地研究周围世界,而且仔细地研究自己的时候;只有当他不仅努力认识周围事物和现象,而且努力认识自己的内心世界的时候,他才能成为一个真正的人。”可见,自我教育是学生了解自我、了解社会的重要方式,学校在教育过程中重视学生自我教育往往可达到事半功倍的效果。
二、学生自主管理能力培养的实践与思考
近几年来,学校以“为每一个孩子创造成功的机会”为基本理念,在促进学生全面健康成长方面采取许多重要举措,如开设学生自主学习课程;以特色学生社团建设为抓手,加快形成艺术、体育特色;创新校园活动;深化校园文化建设;培养学生主人翁意识;关注学生多元评价等。下面笔者从班级、年级和团队管理等视角谈自主能力发展的实践与思考。
1.培养学生的主人翁意识
班级是一个集体,每个学生都是班级的主人,是管理者,也是参与者。我在宣布某规定时,不是简单宣布,而是让学生参与规定制定。关于手机管理工作,我没有马上宣布具体措施,觉得要把问题解决,首先要学生认可支持。第一步我先进行了一次问卷调查,设计两个问题:在校使用手机有哪些弊端?你觉得必须在校使用手机的理由是什么?学生积极参与,展开了激烈讨论。第二步我把调查结果向同学公布。第一个问题的调查结果让每一个学生震惊了,至少列举出了20 条以上弊端。第二个问题结果在预料之中,主要是便于放学后与家长的联系,出现突发情况与家长联系;要用手机看时间、当闹钟等。第三步让学生对调查结果进行分析,自己认识到把手机带进学校会有那么多弊端,主动提出不把手机带进学校。然后再分析必须带手机的理由,能否通过其他方式来解决。第四步对特殊情况,老师可提供服务,如早晨到校第一件事就是把手机交给班主任保管,放学后再还给学生。假如把手机藏在身边,那就属于违规,先代为保管,学期结束由家长来领。由于学生参与了整个过程,支持这一规定,执行效果好。
2.加强班团干部队伍建设
班干部是一个班级的核心力量,在自主管理中作用举足轻重,能有助于实施自主管理。班干部选用原则是:愿意为班集体服务,乐观向上,责任心强,有一定管理能力。在班级形成初期,我会通过观察,结合学生自我推荐,组建临时班委会。半学期的适应期过后,由临时班干部进行工作总结,并通过民主选举,确定正式班委会。在班级管理中,要给班委会成员施展才干的机会,如运动会的报名,艺术节节目的准备,黑板报的出版,主题班会的设计等,要定期召开班委会会议,及时了解班委会工作情况。值日班长制在学生自主管理中也起到很大作用。每天的值日班长在放学前要进行一日小结,班长在每周五放学前或周一早晨进行一周小结。通过实践,许多学生从一开始的无所适从到现在的简明扼要,能找出班级管理问题所在,并能提出解决方案。
3.评价方式多元化,促进学生自主管理
传统学生管理模式中,主要通过班主任观察学生平时表现,进行表扬或批评,效果取决于教师经验。以结果评价为主,缺少发展性评价;以评优督差为主,缺少关注对每个人的评价;以学生的成绩分数为主,缺少对学生其他能力的评价。
新的管理模式要形成相应的评价方式:对学生全面的评价。不仅要重视学生的学业成绩的评定,也应重视对学生其他方面的评价,如守纪守法意识、参与活动的荣誉感、交流合作、运动审美等各方面的素质与能力。
评价主体应多元化。我们要变教师单一评价主体为多元评价主体。班干部评价成员,有利于学生干部领导力及班级责任感的培养;组长评价组员,利于组长形成威信及组长的责任意识;同学间互评有利于取长补短;学生自评有利于自我反省,促进评价目标的内化。学生是学习发展的主人,应把管理权、评价权更多交给学生,这样能促使每一个学生主体意识的提升,这样的学生才会后劲充足。
4.依托学生会,形成学生自主管理平台
学生会是学校推动学生自主管理的一大平台。近年来,学生会纳新工作已基本实现学生自主化,但由于种种原因,学生会干部独立开展工作并没有形成常态化,在工作中存在畏难心理、退缩心理,因此积极拓展学生会的自主管理空间是今后的工作重点。以学生会成员为主体,建立三个学生自主管理小组,分别是食堂自主管理小组、校园文明检查小组和环境守护小组,从学生的角度检查学生,特别是老师容易忽视的区域加大管理力度。为监督好自主管理小组工作,在学生会干部中实行轮值主席制,每周由一名担任轮值主席,负责本周内所有学生活动的协调与监管,并记录三个小组的检查情况,一周结束进行小结和反馈。轮值主席制是团委、学生会工作的有益补充,是学生自主管理的有效渠道。
5.通过学生社团,拓展学生自主管理空间
学生社团是拓展学生自主管理的重要载体。学校文学社、美术社、科技社、足球社等各种各样的社团,给了学生自主选择的机会,他们根据自己的兴趣爱好,积极参加各种社团活动,丰富课余文化生活,这不但有利于学生的自我教育、自我展示,更可引导学生更全面认识自己,形成良好的文化氛围。在社团建设上,教师应更多地放权给学生,让学生管理社团,制定每个社团的章程,优化社团成员出入,规范社团运作,促进学生社团的繁荣,把社团建设成为第一课堂的延伸和补充。学校还应将社团打造成连接社会、课堂、生活的重要桥梁,让更多学生在社团活动中确立自信、提升自我。
6.德育活动民主化,深化学生自主管理程度
自主管理的落脚点在于“让学生真正成为校园主人”。在班级中体现为:班规自己定、班徽自己设计、班级自己管、班长轮流当……在学校德育活动中,则体现为广泛听取民声、举办深受学生喜爱的活动,让德育不再“高大上”,更接地气。学生会的干部、成员们更能真实收集同学们的意见、建议和要求,充分发挥桥梁作用。我们可通过在校园设立信箱,广泛收集意见;也可通过问卷调查,分析最贴近学生的建议。如十四岁青春仪式怎么举行?社会实践活动去哪里?三月歌会唱什么歌?除了学校层面要开展的德育活动外,各班级、各支部应结合自身特点,自主开展深受学生欢迎、形式多样的活动,这样才能真正满足学生的心理需求,让学生感受自己是校园主人。