客户知识管理能力

客户知识管理能力（精选12篇）

客户知识管理能力 篇1

在快速变化的复杂环境中,企业要获得持续的竞争优势,企业就必须持续地对顾客进行监测并能快速有效地对顾客需求的变化做出响应。而企业的客户响应能力(customer response capabilities)正是指企业对顾客变化及时响应,并通过快速有效的行动来满足顾客需求的能力。

早期关于顾客响应能力的研究提出客户响应能力由客户响应专长(customer response expertise)客户响应速度(customer responses speed)构成。[1]客户响应专长是指企业能够有效地对感知到的顾客需求进行满足的程度。而顾客响应速度则是指企业对顾客需求做出响应的快捷程度。对客户响应能力,二者缺一不可。响应速度慢或延迟响应会使企业无法及时对快速变化的市场做出反应,感知到顾客的需求却没有足够的专长去满足也不能带来企业的成功。

对企业而言,客户响应专长和客户响应速度都是与企业与客户的相关信息、客户知识的管理紧密联系,二者都是建立在企业对客户知识的快速获取、准确理解、不断创新、综合应用基础上的。客户知识管理过程改善了企业对顾客需求的理解能力,从而企业能够以有效的行动对客户的需求做出快速而专业的响应;其次,客户知识管理活动能够有效地降低由于对客户快速响应所带来风险。[2]

一、企业能力的知识观

组织能力是知识的集成[3],组织可以向包括客户、伙伴和竞争者等学习,获取有关的战略性信息和知识;也可以在组织内部的功能和层次之间转换知识,为企业的战略形成和实施提供基础[4]。Bierly & Chakrabarti(1996)的研究发现,企业间的组织绩效差异是因为它们具有不同的知识库和不同的发展和配置知识的能力。[5]而从资源观的来看,竞争优势来源于企业资源的异质性,而且之中异质性所能带来产品的差异性是顾客导向的,即企业所拥有的包括有形资源和知识、能力等无形资源的异质性是竞争优势的来源。核心能力理论也是基于这样一种认识,即核心能力是企业拥有而竞争对手所不具备的差异性显著的特殊资源,并进一步认为这种差异性在短期内无法改变,所以能够带来持续的竞争优势。但是从对核心能力进一步分析,可以发现核心能力能够带来持续的竞争优势是基于这样一个假设:以顾客需求和技术创新为核心的外部环境在短期内是不变的。只有这样核心能力顾客导向的显著差异性才得以继续存在。显然,在快速变化的外部环境中,这一假设很难成立。所以,在动态环境下企业获取持续竞争优势的基本模式己经从获取持续的竞争优势转向持续地获取一系列暂时竞争优势。动态能力理论的提出,为企业持续地获取一系列暂时的竞争优势提供了理论解释。

动态能力是“企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置以适应快速变化的外部环境的能力”,[6]它反映了企业在既定路径和市场位置约束下,获取新竞争优势的一种综合能力。Zollo and Winter(2002)认为,在动态能力的构建过程中,知识的相互转化具有重要的作用。[7]基于上述认识,假设企业的客户响应能力是动态能力的重要组成部分,客户知识管理对客户响应能力的影响能够直接传递到企业的动态能力。

二、知识管理理论的“内容(content)”观和“过程(process)”观

达文波特(Thomas H. Davenport)和普鲁萨克(Lawrence Prusak)把知识定义为“知识是结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合知识为评估和吸纳新的经验和信息提供了一种构架。知识产生并运用于知者的大脑里。在组织机构里知识往往不仅仅存在于文件或文库中,也根植于组织机构的日常工作、程序、惯例及规范之中”。[8]

关于知识管理的文献众多,但从对知识管理过程的认识视角来看,基本可分为“内容(content)”观和“过程(process)”观两类。这两大流派对知识管理核心问题的认识存在一些差异。

知识管理的“内容”观主要关注不同类型知识的分类(categorization)和可转移性(transferability)问题。持有这种观点的学者在知识分类方面,影响最为深远的关于隐性(tacit)知识和显性(explicit)知识的区分(Polanyi,1962)。[9]然而,基于“内容”观的知识管理研究绝大多数集中于企业的内部分析,而没有从组织间的角度关注其相互间的依赖性,如知识创造理论(Nonaka,1994,Nonaka & Takeuchi,1995)。[10][11]“内容”观理论的另一个不足之处在于其静态性和天然的自我保护性,这就使得新知识的创造的开发性收到了限制,忽略了知识创造的认识过程和具体行为。在知识管理的“过程”观研究中,较早的文献是组织理论中关于组织学习的论述。在日趋复杂的全球化市场环境下,企业在提高组织绩效的努力中,普遍认为企业的竞争优势常常是与组织的学习能力和适应能力联系在一起的。因此,大量战略变化方面的文献和组织学习和组织演化方面的文献都共同关注着组织学习。大量的文献把知识看作是一种战略性资产,并且都关注知识相关能力的积累和内化流程的提升。

三、客户知识能力及其知识管理活动

市场导向强调,当企业面对动荡多变的市场需求和营销环境时,要保证顾客满意,就必须跟踪和预见市场需求的变化并作出快速的反应。而要做到这一点,企业就需要有一种特殊的能力——客户知识能力,以保证比竞争对手更快地获得市场信息,更准确地理解顾客需求(创造顾客知识),并且更有效地将客户知识整合到企业的价值创造过程之中,从而将其转化成具有更优异价值的产品或服务。

(一)客户知识能力

Li, T.,& Calantone, R. G. (1998)首次定义了“市场知识能力”。[12]他们认为,市场知识能力是“创造和整合市场知识的流程”,而流程则是一系列的公司活动。由于其研究重点是市场知识能力对新产品优势的影响,因此他们把市场知识能力区分为三个流程:( 1)顾客知识流程,指建立顾客知识,即有关顾客对新产品的现实和潜在需要的知识的一系列公司活动。( 2)竞争者知识流程,指建立有关竞争者的产品和战略的认识和理解的一系列公司活动。(3)营销与研发交互作用流程,指营销部门与研发部门之间沟通和协作的流程。Gold,Malhotra and Segars(2001)认为评估一个组织的知识管理能力,应该从组织的能力观点看知识管理,它包括两个部分:其一,基础建设:科技、结构、文化 ;其二,流程管理能力:知识取得流程、知识转换流程、知识应用流程、知识保护流程。[13]

客户知识不会自动产生,它必须依赖组织的客户知识管理能力,当组织与客户互动时,这项能力协助组织内所有成员共同整合客户知识、转移客户知识并且分享客户知识,产生满足客户需求的产品和服务,以达到企业满足客户的目的。

对于企业的客户知识,笔者认为可分为四种类型:(1)关于客户的知识(Knowledge about customers);(2)来自客户的知识(Knowledge from customers);(3)客户需要的知识(Knowledge for customers);(4)与客户共同创造的知识(Knowledge from cooperation)。

客户知识可以说主要是系统化的客户信息,而客户知识能力(customer knowledge competence)是对客户知识产生、集成、流程化和惯例化一系列活动效果进行评价的一种企业能力。客户知识能力可以初步定义为,企业在特定的市场环境中创造、集成、应用客户知识于企业运营流程为客户创造新价值的整合力。不同于客户知识,客户知识能力具有不可模仿性和不可移动性特征。不可模仿性,是因为企业创造和整合客户知识的流程是嵌入在组织具体的业务流程中的,从企业外部是难以观察的;不可移动性,是指客户知识能力相关的企业流程是在企业内部创造的,是无法从市场购买获得的。

由此可见,客户知识能力实际上就是通过获得和解释市场信息以创造顾客知识,并将其与其它的组织知识(如技术知识、管理知识等)进行整合,应用于顾客价值创造过程的一种企业能力。客户知识能力是表征企业对客户知识这一特殊战略资源的创造、整合和利用的综合能力。集中体现在客户知识获取——主要是客户信息的获取等与客户的沟通能力,客户知识集成——客户信息知识的表达、分类、传播等技术能力,客户知识利用和创新——主要体现在客户知识的贡献、利用、流程化、惯例化等企业内部的组织制度能力。

(二)客户知识管理活动

客户知识能力可简化地理解为是企业客户知识管理的能力,具体体现在客户知识管理能力的各项活动中。

客户知识管理综合知识管理中“内容”观和“过程”观的思想,把客户知识管理活动划分为四个方面:(1)知识表达、获取;(2)知识分类、共享;(3)知识利用、创新;(4)知识管理的流程优化。前三个流程是对具体客户知识的获取、加工和利用,第四项知识管理活动是指客户知识管理的整个流程及其优化,这一流程的存在使得客户知识管理活动得以成功完成,能够有效地将与客户一起不断加工、提炼的知识应用和集成到企业的业务流程中去。客户知识管理流程本身也是知识的载体,这一流程的不断进化表现出企业客户知识能力的发展。如图1所示。

四、客户知识能力推动客户响应能力演化

客户知识管理不是简单地获取顾客信息进行加工处理和利用,而是企业的相关部门和人员(研发人员、销售经理、导购人员等)在与客户的交流和共同作用中,不断交流信息、共享知识从而创新知识、利用知识的螺旋动态上升过程,如图1所示。

(一)知识的获取表达

企业相关部门人员和顾客的第一次接触和交流,在企业诉求产品、介绍企业,客户描述对产品等的认识、偏好、竞争者信息时,企业可以获得关于顾客的以下知识:偏好;企业产品与竞争对手产品在顾客所关注特性方面的差异;行业发展趋势的认识。同时客户可以从企业这里获取所需要的关于产品和企业的信息和知识。

(二)知识的分类、共享

对于有初步认识的顾客,企业可以根据关于顾客知识的分析和理解,有针对性的与特定的顾客共享选择性的顾客需要的知识。同时在这一交流和共同作用的过程中,企业可以从客户那里获取关于对企业产品的评价,顾客的学习过程和结果,顾客偏好的变化(顾客知识积累可能引起的)以及顾客购买的驱动因素等来自顾客的知识。

(三)知识的利用、创新

在对于忠诚顾客和流失顾客的回访、交流中,企业可以通过获取顾客对产品的试用、使用体验感受(肯定、建议和抱怨等);偏好的变化;特殊需求(特别是核心客户或意见领袖提出要求)等与顾客共同创造的知识来设计概念产品,创新消费观念。并把这些对顾客需求变化、建议、抱怨、特殊要求具体化、产品化的知识传递给顾客,再次进行知识的共同创新。

(四)知识管理流程及其优化——知识到能力的转换

总结上述三个“内容”化的知识管理过程来分析客户知识管理的“流程”化内容。在前三个过程中,企业在同客户的交流和作用中不断地与顾客共享知识,获取新知识,创造新知识。随着知识的积累和应用,企业对客户认识更深入,对客户知识的理解能力和应用能力逐步增强,从而能更有效地把顾客的需求具体化、产品化,从而提高企业对顾客的响应专长。随着关于客户知识和来自顾客知识的积累和应用,企业对顾客需求、消费偏好、购买决策驱动因素等信息的变化更敏感、反应更迅速,从而提高了企业客户的响应速度。所以,通过客户知识管理,企业可有效地提高客户响应能力。客户响应能力会随着企业客户知识管理能力增强而提高,而客户响应能力的提升反过来会进一步促进客户知识管理流程的优化,形成良性循环。

客户知识管理影响客户响应能力这一过程的动力来自于企业和客户学习机制。从认识论的观点来看,知识和能力都是学习的结果。企业和客户只有形成自学习机制,把客户知识管理内化到企业的业务流程中,形成稳定的组织惯例,才能持续地提高企业的客户响应能力,从而促进企业动态能力的形成和发展。

五、结语

客户知识管理不是简单地获取顾客信息进行加工处理和利用,而是企业的相关部门和人员(研发人员、销售经理、导购人员等)在与客户的交流和共同作用中,不断交流信息、共享知识从而创新知识、利用知识的螺旋动态上升过程。综合知识管理中“对象观”和“过程观”的观点,从客户知识管理活动的角度对客户响应能力的演化进行分析,得出企业的客户知识能力对客户响应能力的提升具有促进作用。

摘要：在动态变化的复杂环境中,客户快速响应能力是企业获得持续竞争优势的基础。客户响应能力的形成来源于对企业客户知识的管理。综合采用知识管理中“对象观”和“过程观”的观点,深入分析客户知识管理对客户响应能力演化的促进机理,并研究企业的客户知识能力对客户响应能力提升的保障作用。

关键词：客户响应能力,演化,客户知识能力,促进机理

客户知识管理能力 篇2

客户经理必须具有较高的政治素质、良好的业务素质和一定的公关营销能力；必须具备一定的知识、技能和良好的职业道德；必须加强对自身的素质修养，做到敬业爱岗、遵纪守法、办事效率高、经营作风稳健，具有开拓创新精神；要提高工作技能，不断适应客户、市场和业务经营的需要。

二、客户经理必须具备的基本能力

1、客户经理必须具备良好的指导和协调能力。客户经理根据行业发展动态，货源结构、储备等情况，指导客户销售，并开展有效的店内品牌结构调整，树立自身的专家形象，协调供货平衡，使指导日常化、正确化。这就需要客户经理具有广泛的多方协调能力。

2、客户经理必须具备良好的沟通能力。烟草行业的客户经理是最实效的传播媒介，将国家政策、法律法规，以及企业的营销策略及新产品信息及时传递给客户，让客户再把信息传递给广大消费者，从而完成了品牌信息的接力过程。烟草行业的客户经理必须透彻理解公司信息，引导市场，传递价值，他起着承上启下的作用，所反馈的信息蕴藏着巨大的商业价值，是企业掌握市场变化，了解客户动态，作出正确决策的可靠依据。客户经理作为烟草公司与客户沟通的桥梁，难免会有碰到客户的抵触心理，这就需要客户经理熟知相关法律法规，人情事故，有良好的逻辑应变能力和口头表达能力，更要有足够的耐心，在不伤及客户利益的基础上，达到“双赢”的目的。

3、客户经理必须具备良好的分析能力。分析是为了更好服务于销售，客户经理频繁与客户接触，收集大量的原始资料，对整个辖区动态及未来销售走势，都应有一个准确的分析结果，这将对市场部乃至整个公司未来的运作大大有益。这就需要客户经理掌握全面的知识结构，以及长期积累的实践经验。

4、客户经理必须具备良好的公关能力。社交公关对整个烟草销售的稳定影响很大，对塑造品牌，提升品牌形象等方面，都有着长远的意义。在稳定与客户的关系，提升其对烟草公司的依附力方面，公关有着不可替代的作用。客户经理作为一名公关人员，应更懂得推销自己，消除对客户的胆怯心理。

高能力的员工成就客户满意 篇3

随着市场竞争日益加剧，如何提高客户满意度逐渐成为企业营销工作中越来越重要的问题了。尤其是在产品本身和营销手段都趋于同质化的条件下，如何让经销商满意、终端满意和消费者满意确实是一件“容易想到，难以做到”的事情！为此，众多企业在产品改进、策略创新、服务提升、流程优化和资源投入等方面都下了不少功夫，并付出很大的代价进行类似“客户满意月”等形式的活动，但收效甚微，有的企业尽管短时间内有些效果，但随着客户需求的变化和时间的推移，或由于应变不够，或由于难以坚持，都只好草草收场！

为什么会出现这样的问题？肯定是影响客户满意度提升的关键因素没有得到真正的改善。我们认为，对于大多数企业来讲，一线销售人员的服务意识和服务能力的提升才是解决这一问题的关键！在同质化的竞争条件下，依靠销售人员的顾问式增值服务，为经销商排忧解难，使他们获得盈利和发展；同时与消费者进行深入沟通，让他们感受到超出预期的价值。所以，客户满意的改进要从全面提高销售人员的服务意识和能力开始。如何提高销售人员的服务能力呢？

我们认为销售人员的服务能力由两种能力构成：一个是为客户创造价值的业务能力，另一个是向客户传播价值的沟通能力。所以要求销售人员具备三点适合的客户服务能力：合格的基础素质、科学的知识结构和高超的专业技能。

合格的基础素质

客观的讲，销售人员基本素质的保证是“三分靠培训，七分靠选拔”。我们必须牢记：“上帝是造人的，企业是用人的”,所以企业首先要“选对人”，优秀营销人员应具备的素质特征因不同企业、行业和市场环境而不同，企业都应根据自身情况建立其特有的挑选标准。一般选拔标准有以下几个方面：

1、高尚的人品和职业操守，对企业有足够的忠诚度；

2、良好的心理素质，较高的逆境承受能力；

3、具备一定的文化基础和背景知识；

4、健康的个人形象和沟通能力；

5、勤奋努力，力求上进，善于学习和思考，有强烈的成就冲动；

6、具有团队协作意识……

建议有条件的企业应结合绩效管理工作的推进，逐步建立销售人员资质和任职资格管理体系，从而建立科学的选拔标准，真正做到人尽其才，达到人员资源的优化配置。

科学的知识结构

这一点就要靠企业对他们进行系统的培训了。针对客户服务的培训要有以下几方面：

1、灌输和宣导客户服务意识：介绍和宣扬企业文化和经营理念对客户导向的强调，让员工接受和理解企业“客户第一”的价值观，从而使他们对客户的服务是发自内心的，毕竟满意的服务首先必须是忠诚的！

2、讲解企业各项客户服务政策和规范：要让每一个销售人员对销售政策、客户管理规定、售后服务标准等与各类客户紧密相关的制度和规定充分了解，并明白个中的原则与导向，以便面对客户特殊问题时，能合理解释和掌握原则进行及时应对。

3、讲授相关的管理技术与商业知识：销售人员要为经销商和终端等客户提供全方位的增值服务，要求熟悉他们日常经营管理中的问题，并掌握相应的解决方法，这就使得销售人员要掌握必要经营管理知识，如市场研究、计划预算、财务控制、库存管理和队伍建设等方面的管理知识。

4、讲解产品和服务的专业技术知识：让一线销售人员对产品的核心卖点、功能机理、原料选材和配方工艺等了如指掌，并针对客户经常提出的产品技术问题，进行标准式答案的培训，保证现场解答的科学性和统一性，提高客户对产品品质和性能的信任感。

5、传授和演练沟通能力和应变技巧：让一线销售人员能掌握客户的不同个性风格，并运用相应的沟通策略和技巧进行有效的沟通，同时能妥善处理客户异议，以保持通畅友善的客户界面。

至于具体的培训方式可以采用集中培训与在岗学习相结合、共性讲解与个性指导相结合的做法。新员工入职前和淡季时机，集中新、老销售人员进行岗前培训和专题培训，同时将培训进行于各级经理对下级日常的工作指导中，或平时的工作研讨中；对于客户服务中经常的共性问题和销售人员暴露的普遍问题，进行统一的讲解，同时针对不同销售人员的特点和出现的问题进行个别的指导，由其直接上级或其他这方面优秀的同事负责进行指导，形成組织内相互学习的良好氛围。

高超的专业技能

这是销售人员服务能力的最后一个构成。如何让员工获得并不断提高这方面的能力呢？我们认为除了进行上述系统培训以外，更重要的是通过倡导销售人员和团队的学习和持续改进，在平时工作中不断总结和积累。下面结合我们多年营销管理咨询的实践来谈一谈，在一般消费品行业中，销售人员为客户提供顾问式服务所应具备的专业技能：

让经销商满意的销售服务技能

最能让经销商满意的莫过于帮助他们实现挣钱和发展的目的，作为一线的销售人员就是努力为经销商提供经营管理的全方位增值服务，帮助其提高市场运作能力和实际经营业绩从而最终提高自己的销售业绩。具体有以下方面的工作和相应的技能：

第一、要引导经销商正确理解企业营销战略和市场运作规范，建立“立足区域市场精耕细作，建立完善的终端网络和培养消费者基础”等经营理念。这需要销售人员与经销商进行深入、持续的沟通，与其达成共识，这是做好其他进一步服务工作的前提和基础。所以说，销售人员首先要具备诚信的合作意识和良好的沟通技能，把经销商当作共创业绩的伙伴，而不仅是自己完成销售任务的工具（许多销售人员对经销商说得最多的是两件事：压货和回款），处处为经销商着想（应该多研究如何帮助经销商把货销出去和把款收回来），实现共赢，这样才能以心换心，赢得经销商的信任和尊重！

第二、要对经销商市场运作和维护进行专业性的指导，帮助经销商调研分析市场、研究竞争对手和市场趋势，帮助完成科学的市场规划和策略选择，提高市场运作效果，这样也能激发经销商配合企业进行市场推广的积极性。同时帮助经销商构建和完善终端网络，指导他们为终端提供更好的服务。这就要求销售人员要掌握市场研究和策略规划的专业工具，不断提高自己的市场认识水平和运作能力，当然这也是大多数销售人员最难提高的方面，不仅需要深厚的理论功底和完善的知识结构，还要勤于思考和总结。

第三、要对经销商的内部管理提供指导和帮助，全面提高其管理效能。目前经销商普遍存在内部分工不清、规范不健全、资金使用效率低、库存周转低、人员流动性大和素质差等众多管理问题，越来越难以适应企业发展和市场竞争的要求。所以销售人员要具备较全面的经营管理知识和能力，在这些方面帮助经销商不断改进、强身健体，有了这样的贴身服务，经销商想不满意都难！也许读者会说了，有如此能力的销售人员可能都要找MBA了，其实没必要，只要企业能向客户学习、做好知识管理就容易让一般的销售人员掌握这些管理技能。实际上，每个经销商尽管存在许多管理问题，但毕竟他们在市场竞争中生存下来了， 应该是都有各自的特点与专长，企业应该善于发现，并进行提炼和完善经销商们成功的经验和有效的方法，编写成类似《经销商运营管理指南》的手册，以便销售人员在为经销商服务中学习和参阅。

第四、要及时妥善地处理各种冲突与危机，关键时刻显身手。现实中导致经销商满意度差的主要因素还有销售人员在渠道冲突、市场窜货和政策兑现等危机的处理不当，往往是企业花了代价，而经销商却更不满意！这要求销售人员不仅需要有在准确掌握企业的相关政策的原则和导向前提下的灵活应对能力，还需要稳定的心理素质、丰富的人际沟通经验和高超的谈判能力。如果他们还不具备这些能力的时候，就要告诉他们必须第一时间出现在现场，并及时给经销商一个说法（能解决的给个方案，暂时不能解决的给个合理的解释和道歉），尽管客户难以心满意足，但可以极大减缓和消除其抱怨。

让终端客户满意的服务技能

要让终端满意不是一般“请客送礼、喝酒结帐”的客情维护，关键是要做到产品好销、配送及时和利益保障。作为一线销售人员在资源有限的条件下如何尽量实现终端的满意呢？从实际来看，销售人员应切实了解各类终端的真正需求，把有效的服务资源集中在其主要需求上！如一般的中小型终端，主要在门店管理和经营上多指导，加强理货工作，保证其货品结构的合理，及时兑现奖励等；对于大卖场等超级终端，则需要根据销售情况及时调整产品组合和促销策略，支持终端的相关活动，在信息、财务、物流等方面提高响应效率，并及时处理消费者投诉等。要能做到这些，抛开资源和企业策略方面的因素之外，销售人员必须具备是勤勤恳恳的职业精神和落到实处的执行能力。某种意义上讲，“终端无大事，但终端也无小事”，需要销售人员在平时的工作中点滴积累，持续努力，而并不需要多么高深的技能！

让消费者满意的服务技能

随着消费者主权时代的来临，那些“口上称消费者是上帝，心里却把消费者当傻瓜”的销售方法越来越没有市场了。其实消费者满意与否，他们心中有一杆秤，这就是“顾客让渡价值”：顾客购买某一特定产品或服务所获得的全部利益大于为之付出的总成本的那部分价值，其值越大，消费者就越觉得“值”，自然就越满意！而服务价值是消费者感知价值中的主要组成部分，也是销售人员工作好坏最直接影响的那部分价值。

销售人员提升顾客满意度的努力应贯穿顾客购买行为的整个过程，销售人员通过在售前、售中和售后过程中与顾客的深度沟通与交流，准确了解顾客需求，提供恰当的产品和及时周到的服务，妥善解决产品销售和使用过程中出现的问题，消除可能产生的疑虑和不满情绪，使产品真正满足消费者的需求，与顾客保持长久而稳定的良好关系，增加顾客的满意度。

如我们咨询服务的某企业的销售人员在这方面的努力就非常有成效，其产品是定位在中老年人的保健酒，消费者是中老年人，而购买者确往往是他们的晚辈——年轻人，加上产品机理和性能差异性，使得如何让消费者体会到产品的价值成为能否打开市场的关键。为此我们明确了销售人员在售前、售中和售后要与顾客沟通、服务的内容和规范，并附上各阶段客户常问问题清单、答案和相应应对技巧，加上培训和演练。在售前，销售人员深入社区，采用中老年人喜闻乐见的形式，既宣传了产品和企业品牌，又丰富了他们的生活，与目标人群建立了联系，启发了需求；在售中，针对购买对象——年轻人进行“长辈健康才是孝心”的换位沟通，取得其认同和共鸣；在售后，跟踪中老年消费者的使用情况并用问候电话、生日贺卡等形式进行亲情关怀，巩固关系。通过这一系列的沟通和服务活动，该公司不但建立了几十万个消费者档案，而且还使销售人员加深了对消费者生活的理解，掌握一套与中老年人沟通服务的策略和方法，使得亲和力大大提高。

除了科学的选拔、系统的培训外，销售人员服务能力的发育还要依靠规范的日常管理和服务导向的团队建设。在倡导服务客户的文化氛围下，除了评选客户服务明星、宣扬客户服务先进事迹等正面引导外，还要建立各类客户服务规划和标准，并将客户满意度列入考核内容，与销售人员的业绩和激励挂钩，同时加大过程检核和指导力度，确实保证客户满意度和员工服务能力的提高得到组织上的保证。

客户知识管理能力 篇4

随着经济全球化的深入, 企业经营日益国际化, 竞争亦日趋激烈, 加强客户关系管理, 将有助于提升企业的核心竞争力, 有利于企业的可持续发展。鉴于客户关系管理的巨大价值, 越来越多的企业考虑开始实施客户关系管理。客户关系管理能力作为企业能力的一种, 是企业配置、开发、保护和整合资源, 进行客户关系管理活动的能力[1]。企业必须对自己的客户关系管理能力有深入的了解, 明确自身的优势, 挖掘产生竞争因素的深层次原因, 这样实施客户关系管理系统才会见效, 才会提升企业的经营效益。

物流是在经济全球化和商业信息化的过程中, 经过资源和业务的整合而发展起来的一个新兴行业。我国目前处于经济高速发展时期, 经济的增长带动了其他行业对物流服务的需求, 为促进我国物流企业的发展提供了契机。

物流行业提供的是服务, 它追求的不是短期的产品效益, 而是客户满意度。因此要提高客户满意度, 提升企业的竞争力, 就要加强客户关系管理能力, 才能使企业获得健康稳定的经营绩效。这正是本文为什么要探讨物流企业客户关系管理能力评价模型的原因。

2 基于层次分析法的客户关系管理能力评价模型

2.1 客户关系管理能力评价指标

借鉴其他学者的研究, 可以将客户关系管理活动分为客户洞察活动、创造和传递客户价值的活动、管理客户生命周期的活动。据此我们可以将客户关系管理能力分为客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力和管理客户生命周期的能力[2]。

客户洞察活动主要是指识别有价值的客户和深入分析客户的需求。由此可以看出客户洞察的基础是日益变化的客户信息, 客户洞察的目标是识别黄金客户。综合客户洞察活动的过程, 参考我国学者伍颖、邵兵家对客户洞察能力的研究, 本文设立以下四个衡量客户洞察能力的二级指标:市场信息反馈能力、对客户的了解程度、分析客户信息的能力以及识别黄金客户的能力。创造和传递客户价值的过程涉及很多部门如研发、生产、营销和配送等, 因此评价这一能力的构成要更加复杂。借鉴其他学者的研究, 本文认为开发新产品的能力、定制化生产能力、员工的服务水平和交货能力对创造和传递客户价值的能力的培养具有重要作用, 所以选取开发新产品的能力、定制化生产能力、员工的服务水平和交货能力作为衡量这一能力的二级评价指标。企业应当具备与客户充分交流的能力, 追踪客户的能力, 还应当根据交流和追踪的结果针对不同客户提供个性化、情感化的服务的能力。客户关系管理生命周期的能力主要体现在对客户关系的把握能力、客户变化的反应能力、处理客户抱怨的能力、交流渠道的多样性维系四个方面。

我们可以将客户关系管理能力的各级评价指标用表1表示:

2.2 客户关系管理能力层次分析模型的构建

通过前文的讨论, 我们可以建立客户关系管理能力评价模型, 如下图所示。根据层次分析法, 我们可以把模型分为三个层次:目标层、准则层和指标层。目标层是对客户关系管理能力的总体评价, 准则层是对各子能力的评价, 指标层是分别为评价各子能力的指标。因此, 我们可以得到客户关系管理能力模型图1:

2.3 确定各指标层的权重

2.3.1 构造判断矩阵

根据建立的层次分析模型, 参考1-9比率标度法 (表2所示) 比较各因素之间的重要性, 可以构造判断矩阵A。

其中aij为各子能力的重要性权值。

3 A物流企业客户关系管理能力分析

3.1 构造和计算判断矩阵

客户关系管理能力评价体系中各要素的重要性程度是不同的, 为确定每层元素的相对重要性, A物流企业邀请了5位专家采取1-9分值对评价指标的各要素进行打分, 数值越大, 重要性越大。打分的结果表3所示。

为了减少主观因素的影响, 以获得比较科学合理的判断数值, 5位专家的将各因素的分值进行算术平均后将各层指标的两两因素进行比较。参考1-9比率标度法 (表2所示) , 结合A物流企业近几年的实践和专家的评估, 可以得到两两因素的相对重要性权值, 最后得到以下结果:

根据专家打分得出的重要性权值, 构造A-B, B1-C1i, B2-C2i, B3-C3i四个判断矩阵。

我们将构造的四个判断矩阵依次代入上述公式, 可以分别得到四个判断矩阵的权重。

3.1.1 A-B矩阵的计算

(1) 计算判断矩阵A-B每一行各元素的乘积,

(2) 计算Mi的n次方根, 则

(3) 计算A-B矩阵的权重, 得

(4) 进行一致性检验:

判断矩阵与Wi的乘积为

则C.I.=0.006;C.R.=0.00103<0.1通过一致性检验。

同样, 我们可以计算出其他三个矩阵的权重。

3.1.2 B1-C1i矩阵的计算

(4) max=4.198;C.I.=0.066;C.R.=0.074<0.1通过一致性检验。

3.1.3 B2-C2i矩阵的计算

(4) max=4;C.I.=0;C.R.=0<0.1通过一致性检验。

3.1.4 B3-C3i矩阵的计算

(4) max=4;C.I.=0;C.R.=0<0.1通过一致性检验。

3.2 A物流企业客户关系管理能力评价模型的分析

根据层次分析法的计算结果可以看出, 在一级指标中客户洞察能力即B1的权重最大, 创造和传递客户价值的能力即B2所占的权重最小, 这就说明客户洞察能力对提升客户关系管理能力较其他两个子能力有效, 物流企业在制定客户关系管理能力策略时要更重视客户洞察能力的培养, 以更快更有效地提升企业整体的客户关系管理能力。在二级指标中, 黄金客户识别能力即C11、员工的服务水平C21、交流渠道的多样性C32在所在的判断矩阵中所占的权重最高, 说明这三项能力对分别所处的上一级指标的培养起着关键性的作用。

4 提升物流企业客户关系管理能力的建议

针对客户关系管理能力评价模型的分析, 我们可以通过加强黄金客户识别能力、提高员工服务水平、加强客户关系的把握能力来提升物流企业客户关系管理能力。

4.1 加强黄金客户识别能力

按照二八定律, 企业80%的利润由可能由20%的客户所创造。并不是所有的消费者都是企业关键消费者, 所以企业要提高客户识别能力, 对不同的客户群体实行不同的管理方法。面对关键消费者, 企业要本着长期获利的原则, 减少其对产品成本的负担, 获得消费者的长期支持;对于潜在客户, 通过让利或者一些公关活动将其转变为关键消费者, 为公司长远的经营奠定基础。另外, 加强品牌管理能力从而获得公司价值。激烈的市场竞争, 消费者的个性化需求对企业提出了更高的要求。企业要为消费者提供更好更高质量的服务, 以满足顾客不断变化的需求, 就要不断加强品牌管理能力, 让企业品牌形象更鲜明的呈现在消费者面前。因此, 对现有消费者进行分类、实施不同的营销策略是物流企业提高客户关系管理能力的重要手段。

4.2 提高员工服务水平

企业员工的服务质量和态度对客户满意度和忠诚度有直接的影响。要提高A物流企业的客户关系管理能力, 首先企业员工要具备全心全意为客户服务的意识, 员工要具有以客户为导向的价值观念并用其指导实际行动, 进而增强客户的购买欲望。其次, 员工熟悉专业知识和企业背景以及拥有高超的服务技巧, 可以提高客户的服务的情感化和个性化水平。要在激烈的竞争中赢得客户的认同和支持, 就应该洞察客户的个性化需求, 实行差异化服务方案。另外, 企业员工树立全局观念, 将挖掘、收集的客户信息放入共享的数据库中, 企业的各部门能够共享市场和客户信息, 为制定企业决策提供便利。所以物流企业要开设培训课程, 加强员工培训可以快速提高员工的服务意识和自身素质, 为客户提供个性化的服务。企业培训的内容应该包括树立正确的服务观念、熟悉企业各部门的运作流程、掌握服务技巧、提高决策能力、熟悉产品和企业背景知识等[3]。人力资源管理的变革要跟上企业客户关系管理实施的步伐, 充分考虑员工的工作经验和知识水平, 借鉴企业模范员工的行事风格, 扬长避短, 加速提升客户关系管理能力的步伐。

4.3 应用信息技术丰富交流渠道

信息技术主要是指客户关系管理系统。客户关系管理系统包括接触层、功能层和数据库三大方面。接触层处于最上面。客户关系管理以客户为中心, 满足客户多样化和个性化要求, 必然要求企业与客户之间实现很好的双向沟通, 因此物流企业客户关系管理系统必须具备丰富多样的沟通渠道, 方便客户选择符合自身情况和偏好的交流渠道, 实现企业与客户的畅通交流, 保证客户从各种渠道获得信息准确一致和完整。客户关系管理系统改变了传统的运作方式, 打破了信息孤岛现象, 提供全方位的市场和客户信息, 实现了部门间的信息共享、密切合作。客户关系管理系统的结构表明, 信息技术的影响方式可以概括为:使相关流程实现优化和自动化, 提高效率;提供多种方式与客户随时随地的交流;实现客户信息共享。

5 结论

本文通过建立客户关系管理能力评价模型, 运用层次分析法量化和分析A物流企业的客户关系管理能力, 为企业提高客户关系管理能力, 进而提升企业经营绩效提供了理论支持和借鉴。总之, 现阶段的产品竞争力乃至企业竞争力, 在市场上集中表现为品牌竞争力。企业要提高品牌竞争力, 关键在于提高消费者的品牌忠诚度。要做到这一点, 就应该做好客户关系管理, 制定评价指标体系, 增强企业客户关系管理能力, 进而起到提高企业经营效益, 保持企业又好又快的持续健康发展的重大作用。

参考文献

[1]吴建军.客户关系管理能力对企业经营绩效提升的研究[D].北京交通大学硕士论文, 2008.

[2]伍颖, 邵兵家, 伍洪明.基于价值链的客户关系管理能力评价体系结构[J].现代管理科学, 2010, (5) :6-8.

广告公司客户经理必备能力 篇5

关于AE应该具备的能力，这篇东西应该在两个星期前去写，不过总还是认为应该在真正系统地接触工作才好好去从自己的感知去思考。

一开始，将能力分为了沟通能力、专业知识、项目管理三大项，但经过多反思考，自己还是觉得，应该把所有心理相关的能力素质与态度单另出来。尽管对于任何一个职位都是需要的，但对于AE应该尤为重要，起码能让自己离屋顶远一些。

沟通能力

沟通能力是一个AE应该具备的最基本的能力，或者说是AE混饭吃的碗，最为沟通能力最具代表性的表现自然就是良好的语言技巧，但是这句不只是说“会说话”这么简单。语言技巧只能够让你的意思更容易表达并被接受，但要言之有物则需要更多。

理解能力、洞察力、分析能力、总结能力。

AE不是邮递员，简单去做一个“中转站”，那么有你没你就差不多了。AE应该充分理解客户的要求与意向，不是原话照搬，而是自己去理解，只有自己掌握了百分百，传达出去的才是百分百。

而真正的完成一个理解与传达的过程，还必须具备很强的洞察力，去洞察客户深层次的意图以及当其时的状况，之后通过自己的分析能力加以加工处理并最终达成有效率的总结，得到一个能够百分百传达给项目组成员“客户要求”。

这四个能力是每一次工作过程中需要协同运作的。学习与运用能力

对于一个AE来说，有很多的能力是必须要有的，比如虚一点的有效沟通的能力，实一点办公室自动化使用能力。没有人是天生什么都会的，但是每个人都可以通过学习来掌握这些能力，并最终运用它们于实际工作之中。

AE靠嘴吃饭，但是只有嘴是不可接受的。全方位日常积累

世界上的东西我们没办法全部精通，但是我们可以通过不断地积累去了解更多的领域，多读点书，多看点报纸，对每个领域都能“一知半解”，那样对将出现的各种客户都能够找到话题甚至突破口。

专业知识

广告学相关专业知识

即便是所谓科班出身，也绝对很少有人能够真正重视广告、营销、公关这方面的理论语言技巧

知识，“独特销售主张”“SWOT”这些东西大致也就能知道却无法真正了解，也就谈不上什么运用于实际了，但事实上作为一个广告人，一个AE，这是必须要掌握的。

策划能力

AE也许不是专业的策划人员，但是策划的能力仍然需要，因为作为项目组一员，作为直面客户的那个人，如果没有一个基本的策划思维和能力，那么是绝对无法真正了解自己项目的架构的，进而也就没办法跟客户“交代”，永远只能是摸象的盲人而已。

创意能力

不是不是创意人员当然没办法真正主导创意，大不了就能够贡献一些灵感，扔几个砖

头，但是创意的能力对于AE来说更多的是一种理解和传达创意的能力。

设计知识

什么是出血框，什么是DM、POP，像素与位图有什么区别，TIF和CDR文件分别出自什么软件？为什么RGB和CMYK看起来不一样颜色？是啊，没有设计知识，跟设计师沟通起来就麻烦了，更重要的是，你要跟客户解释这些东西，如果自己都不会你跟人家说啥呢？设计知识还包括一些印刷与装订方面的知识，他们同样重要。

项目管理

全局观 作为一个“中间人”，你的前面自然是客户，你背负的则是整个团队，如何真正将整个项目的各项工作有条不紊地进行并顺利完成工作，首先就需要有一个非常明确的全局观，只有完全了解客户和项目，并全方位去评鉴分析项目及其工作，才能真正做到把合适的工作交给合适的人，在合适的时间搞定应该完成的工作。

统筹能力

在全局看到整个项目以后。就需要去分派工作，并跟进工作随时把客户的要求经过分析后传达给项目组，AE需要知道什么时候哪个工作最重要最紧急，最应该跟进什么工作，要交给客户的是什么。

对人员上也要统筹好，什么人做什么事更合适？人员之间如何搭配完成工作等等。当然还有时间的统筹，预计好每一个环节所需要的时间，安排出来，告诉所有人，让你的规划成为整个组的规划。

项目认知

项目认知也许是全局观之内的一个方面吧，但更多关注的是一些客观的点。比如对于客户的认知，公司的组成，什么人员分管什么工作，出现问题应该跟哪个层级沟通。对于项目本身的认知，这个项目的各方面工作的负责人都是谁，谁具体负责哪个方面，等等。

心理

首先我必须说，我不知道分出这一项正确与否，也找不到一个合适的词来概括这一项，也许是心理素质，心理能力，情商。。但无论如何，它很重要。

抗压与减压能力

赤壁之战，谁压力最大？是鲁肃，因为他是中间人，前蜀后吴。AE也一样，面对的是客户与项目组两方面，任何一面应付不好都将直接影响到工作的进程与最后的成果。所以AE经常会成为众矢之的背腹受敌。这个时候一个能够顶住压力的人才能真正屹立不倒。

所以抗压的能力必不可少，但更重要的是要学会减压，正如抗洪最终的办法必定是泄洪，以为苦撑也不是个办法。

换位思考能力

“将心比心”每个人都会说，但是要做到就很难，作为一个AE，想达到有效沟通，就必须有一个换位思考的能力，只有站在对象的立场设身处地去想去分析，才能真正找到沟通之道，一味强加自己的意图永远无法真正达到传达的效果。

除此以外，当遇到无法理解的意图时，静下心来换位思考，一定能琢磨出原因。没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的想法。

细心、耐心

AE的工作非常繁杂，也很琐碎，但是任何一个细节都不允许出错，因为任何一个铁环的松动都将危及到整个链条。也许会很麻烦，耐下心来，仔细做好每一项工作、检查每一项工作。

细心自己的每项工作外，更应该对整个项目的各方面有一个细致的观察，客户的动向，工作的协调等等，因为除了你，不会再有人去关注这些，你不做就没人做了。而所有的细心都是建立在耐心之上的。

多心

多疑多心其实不是什么褒义词，但是对于AE来说，凡是多一个心眼终究是好的，因为所有的大问题都是与一些看起来多余的小细节有莫大的关系的。

自己的规划

AE需要具备的东西十分多，但是，想一次过拥有它们是痴人说梦，循序渐进，一步一个脚印才是正路。从自己现在的情况而言，首先需要解决或者说提升的是“沟通能力”，因为这是一个AE最基本的能力，三个月的时间让自己快速提升这方面的能力与素质吧。在主力于沟通能力上下功夫的同时，配合着提高自己的专业能力，并逐渐将提升的中心转向对专业能力。当掌握了前两项后再慢慢来锻炼自己的项目管理能力，因为这是更高层次的能力，必须有坚实的基础作为铺垫。

至于心理能力，我想快速提升是不可能的，因为那需要每天每天在工作和生活的点点滴滴中磨练。

以上文字仅为个人的一些想法，更多源自于近两周的工作，错漏误解自然少不了，也绝对是相当缺漏百出的。不过如果现在就写得完美无缺了，我以后要干什么呢？

客户知识管理能力 篇6

公司主营业务收入亦逐年下降，原因是水利信息化领域、电力智能化以及其他产品应用领域尤其是水利信息化领域给公司贡献的收入比例逐年下滑，拖累了公司主营业务收入。然而，公司在本次IPO所募集的资金用途中，运用于水利信息化系统解决方案项目的资金占比依然较重，比例高达30.62%。

而从主要客户情况来看，公司2012至2014年向前十大客户销售情况存在不稳定的迹象，2012年公司向前十大客户销售占销售总额的比例为39.93%，2013年占比为29.72%，2014年占比为41.32%，这种不稳定源于公司没有相对固定的大客户。业内人士表示，销售客户群体的不稳定性，会直接造成公司营业收入的不稳定性。

盈利能力大幅下滑

为了让投资者让清晰地了解公司的经营状况，记者同时研读了宏电技术2014年披露的招股说明书以及2015年最新披露的招股说明书。数据显示，公司在2011至2014年各年度，归属于发行人股东的净利润逐年大幅下降，2011年为2114.41万元，2012年-2014年分别为3177.25万元、3317.61万元、2082.45万元，2012-2014年净利润同比增幅分别为50.27%、4.42%、-37.23%。

归属于发行人股东扣除非经常性损益后的净利润下降更为严重，2011年至2014年依次为1928.62万元、3036.63万元、2751.95万元、1613.04万元，2012-2014年同比增幅分别为57.45%、-9.37%、-41.39%。与此同时，净资产收益率（加权平均）也呈现逐年下降的趋势，2011年为14.86%，2012年-2014年分别为20.33%、18.05%、9.88%。

记者还注意到，如果不是依靠应收账款的高速增长（2012年-2014年公司应收账款分别为4380.47万元、5892.94万元和6405.12万元，占流动资产总额的比例约为22.96%、26.32%、25.81%）及税收的大额返还（2013、2014年公司增值税返还金额占利润总额的比重高达31.40%、38.65%），公司近年来的业绩会更加难看，公司盈利能力下滑得相当严重。

从合同签订情况来看，报告期内（2012至2014年）公司系统集成产品合同签订金额逐年下降，2012年签订的合同金额（含税）为7550.93万元，2013年为5916.07万元，2014年为3737.51万元。

招股书显示，公司产品主要用于水利信息化、智能交通、城市自动化服务、地理智能化、工业自动化等领域。有分析人士表示，从公司近年来系统集成产品合同签订的情况来看，行业管理体制和相关产业政策以及自然灾害（山洪等）发生的频率等因素都有可能对公司的合同签订乃至营业收入产生致命性打击。

主营业务贡献率逐年下降

记者查看了公司主要产品的销售情况，2011至2014年宏电主营业务收入分别为11536.34万元、18160.53万元、17528.93万元、15353.55万元，2012-2014年同比增幅依次为57.42%、-3.48%、-12.41%。根据补充披露的数据，公司主营业务收入的下降主要原因水利信息化的收入下降，2012年水利信息化领域给公司贡献的收入达9608.32万元、贡献比例达52.91%；2013年贡献收入8856.09万元、贡献比例50.52%；2014年贡献收入5557.84万元、贡献比例36.20%。此外，电力智能化、其他产品应用领域给公司贡献的收入比例也是逐年下滑，拖累了公司主营业务收入。

通览整份招股书，水利信息化作为公司产品应用的重中之重，近年来收入贡献率由2012年的约53%快速下滑至2014年的约36%，公司并没有对此作出相应解释，不免会引起投资者对公司生产经营状况的担忧。此外，公司本次IPO募集资金（18467.51万元）中很大一部分将投资于水利信息化系统解决方案项目，预计投资金额5655.54万元，占募资总额比例约为30.62%，公司水利信息化带来的收入贡献率逐年下降，而公司在该领域投入却丝毫没有缩减，这反而让投资者对公司未来发展担心有增无减。对此，记者尝试联系公司，但截至发稿时，记者并未得到回复。

值得一提的是，宏电技术在招股书中表示，公司一直致力于M2M（物联网）技术的研发及其产业化应用。近年来国家级各级政府先后发布了一系列的物联网产业真系计划与政策，为公司在无线通信设备研发和系统集成整体解决方案领域指明了战略方向并营造了良好的政策环境。事实上，目前物联网的发展面临以下三大方面的挑战：一是标准复杂繁多，二是整体智能化的改造成本高昂，三是产业链复杂，需要有强有力的整合者。公司在如此经营业绩如此惨淡的境况下，是否有希望突破重重障碍成为产业链中强有力的整合者？

前十大客户群体不稳定

而从主要客户情况来看，公司2012至2014年向前十大客户销售情况存在不稳定的迹象，2012年公司向前十大客户销售占销售总额的比例为39.93%，2013年占比为29.72%，2014年占比为41.32%，2011年向前五大客户销售占销售总额的比例为23.21%。

招股书显示，这种不稳定源于公司没有相对固定的大客户，如2011年，销售金额最多的前两位客户为江苏省宏图电子综合研究所有限公司何Spin Teknoloji lletisim Sistemleri Ticar，占当年销售总额的比例分别为8.87%、4.20%；2012年销售金额最多的前两位客户为河南省山洪灾害防治非工程措施项目建设办公室和江苏省宏图电子综合研究所有限公司，占比分别为11.85%、10.22%；2013年销售金额最多的前两位客户则是江苏省宏图电子综合研究所有限公司和英吉沙县水利局，占比分别为7.37%、3.53%；2014年销售金额最多的前两位客户是江苏省宏图电子综合研究所有限公司和深圳前海华视新媒体创意有限公司，占比分别为7.55%、7.39%。

公司在招股书上解释称，公司不存在向单个客户的销售额超过销售总额50%的情况，不存在严重依赖单个客户的情况。业内人士则表示，销售客户群体的不稳定性，会造成公司营业收入的不稳定性，也给公司的企业形象、品牌忠诚度等带来一定影响。

客户知识管理能力 篇7

进入21世纪,由于经济全球化和一体化加速、科学技术的不断进步和发展,企业间的竞争在更广的范围和更深的领域展开,争夺市场和客户的竞争更加激烈,建立现代供应链(SC)和加强供应链管理(SCM)越来越引起人们的重视,而供应链客户服务能力最能体现供应链的竞争优势。开展供应链客户服务能力评价工作,对认识企业自身供应链客户服务能力状况,以寻找提高企业竞争力的途径,实现有效的供应链战略管理,具有现实的理论和实践意义。

一个完整的供应链客户服务能力评价,主要包括指标体系、各指标的重要度、评价方法、对比分析这几个要素构成。

2 构建指标体系,建立递阶层次结构

供应链客户服务能力是指依托于供应链资产网络资源,以供应链作为一个整体,利用供应链一体化优势,以客户为导向,能够在合适的时间和合适的场合,以合适的价格和合适的方式,向合适的客户提供合适的产品和服务,使客户的个性化需求得到满足,客户价值得到提高的活动力。供应链客户服务能力作用的过程和结果涉及到供应链内各企业(核心企业、合作伙伴企业)与客户的互动状况,最后都要求达到各自价值的实现和提高。核心企业运作、合作伙伴企业配合、客户的感知及行为表现和客户价值提升四个方面,分别从不同角度、不同层面反映企业供应链客户服务能力状况。结合现代供应链客户服务特性,供应链战略管理的目标,构建供应链客户服务能力评价指标体系,建立递阶层次结构如表1:

3 确定指标权重

3.1 用AHP确定指标权重

层次分析法(AHP)通过两两比较的方式确定各个因素相对重要性,是一种定性和定量相结合,多目标、多准则、系统化、层次化的分析方法。

3.1.1 构造两两比较判断矩阵

比较n个元素X1,X2,X3……Xn对准则a的影响,以确定它们在准则a中所占的比重。每次取两个元素Xi,Xj,用aij表示元素Xi与Xj关于准则a的相对重要程度之比,其全部比较结果可用矩阵A=C(aij)表示,A称为比较判断矩阵。

3.1.2 计算各元素相对权重

(1)将判断矩阵的每一列归一化:

(2)将每一列归一化后的判断矩阵按行相加:

(3)把向量W=(W1,W2,W3,…,Wn)T归一化,得向量W=(W1,W2,W3,…,Wn)T即为所求特征向量。

3.1.3 判断矩阵一致性的检验

当CR=CI/RI≤0.10时,判断矩阵具有满意的一致性,否则就需对判断矩阵进行调整,重新赋值。,其中。平均随机一致性指标RI如表3所示:

3.1.4 确定权重分配集

设Ui对U的权重为Wi,则准则层各因素的权重分配集为W=(W1,W2,W3,W4,W5)T;设uij对Ui的权重为Wij,则指标层各指标的权重分配集Wi=(wi1,wi2…wij)T,(i=1,2,3,4,…,n)。

3.2 用Delphi法确定指标权重

德尔菲法(Delphi Method),它是依据若干专家的知识、智慧、经验、信息和价值观,对已拟出的评价指标背靠背地进行分析、判断、权衡并赋予相应权值的一种意见调查法。为提高权重评判的准确性,有必要采用Delphi法进行辅助测评。其具体的操作处理方法如表4所示:

注:Bij表示第i个专家对第j个层准则层指标评价的重要程度。

3.3 AHP和Delphi法结合运用的必要性

AHP和Delphi法都适用于定性指标和定量指标相结合的指标体系评价。虽然AHP科学合理,但两两比较毕竟受人的知识、经验、视野等方面的限制,为了使确定的指标权重更具客观性和科学性,可以聘请企业外部的专家运用Delphi法对指标进行辅助测定,防止出现“内部评判”与“外部评判”相差太大的情况。“内部评判”是指AHP中指标标度的确定主要是由供应链企业本身的供应链管理专业人员和企业高管组成的评估组进行两两比较赋值,并由此计算得出指标的权重;而“外部评判”是指外部供应链管理专家、大学教授、咨询公司研究人员、供应链管理先进企业专业管理人员或高管(统称专家)对指标权重的见解和看法。若内外评判意见比较接近,AHP所得的指标权重标度不用调整;若内外评判差距较大,则须取二者均值。

4 模糊综合评价

模糊综合评价法(FCE)是一种针对现实中大量的经济现象具有模糊性而设计的综合评价方法,同时也是模糊数学的一种具体应用方法。

4.1 建立评价评语集

评语集V是评价者对评价对象做出的各种总的评价结果组成的集合。具体设置如表5:

4.2 建立评价隶属矩阵R

它是对评价项目集内诸评价项目评定的一种模糊映射,通过评估组对本企业供应链客户服务能力各指标相关实际资料收集和分析评定来建立。具体隶属矩阵如下:

4.3 分级模糊综合评价

对于多层次的综合评价问题,模糊综合评价过程由低层次向高层次逐步进行的。

(1)一级模糊综合评价:

Bi即为Ui对V的隶属向量

(2)二级模糊综合评价:

B=(b1,b2,b3,b4,b5)为U对V的隶属向量,即为总的评价结向量。

5 分析评价结果

评价是一种手段,目的是通过评价来发现问题,找出解决问题的方向。评价结果向量出来后,必须与相关标准进行比较分析。比较分析有两个角度:一是考查本企业供应链客户服务能力发展变化趋势,二是考查与领先企业供应链的差距,找出赶超先进的途径。为此评价标准可分两类:(1)历史标准。即内部标准,是纵向趋势的比较。(2)标杆标准。即外部标准,是横向实力的比较,是与行业中领军企业供应链的水平进行比较,以认清自己在市场竞争中的位置,查找自身存在的瓶颈。两类评价标准中,主要是标杆标准,即领先企业标准。要对评价结果进行对比分析,首先必须对评价结果向量进行单值化处理,然后与标杆企业的以同样方法得到的标杆数值进行对比分析。

5.1 把评价结果向量单值化,求其分值

(1)总评价得分值S1=B1OVT;(2)准则层各因素得分值:S2=B2OVT,S3=B3OVT,S4=B4OVT,

5.2 确定标杆值

通过对标杆企业供应链相关资料信息收集和分析,应用同样模糊综合评价法进行评判,求得B标i和B标,进而求得S标和S标1,S标2,S标3,S标4,

5.3 将该企业供应链客户服务能力现状与标杆值相比较

其具体对比如表6所示:

5.4 对比分析

通过对比明确自身的优势和劣势,看清机会和威胁,指导进一步制定和完善供应链客户服务管理战略,特别是薄弱环节还有必要进一步细化指标,深入探讨原困,查明瓶颈,以便采取相应的措施改变现况,进而不断提高客户服务能力,赶超一流水平。

6 结束语

供应链客户服务能力指标体系由核心企业运作、合作伙伴关系、客户的感知及行为表现和财务价值等4个层面16个指标构成,其指标权重的确定通过AHP和Delphi法相结合进行,在此基础上应用FCE进行综合评价,最后将评价结果与标杆值进行对比分析,以确定自身的优势与不足,明确竞争定位,改进和完善供应链客户服务战略管理,赶超先进水平。

摘要：构建了基于战略管理的供应链客户服务能力评价指标体系,提出运用AHP和Delphi法相结合确定各指标的权重,用FCE法进行综合评价,最后将评价结果与标杆值进行对比分析,构造了一个完整的供应链客户服务能力评价模式。

关键词：战略管理,供应链,客户服务能力,评价

参考文献

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[2]马丁.克里斯托弗.创造增值物流--物流与供应链管理(第3版)[M].北京:电子工业出版社,2005.

[3]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版,2005.

[4]Navneet Bhushan,Kanwal Ral.Strategic Decision Making:Applying the Analytic Hierarchy Process.Springer-Verlag.New York,US,2004.

[5]刘学毅.德尔菲法在交叉学科研究评价中的运用[J].西南交通大学学报(社会科学版),2007,02.

客户知识管理能力 篇8

一、客户关系管理概述

管理大师彼德·德鲁克强调, “企业经营的真谛是获得并留住顾客”。在市场竞争的压力下, 制定与实施客户忠诚管理策略, 为客户提供综合性、差异化服务, 履行高度的顾客承诺, 是企业保持与顾客长期、双向互动关系的重要保障。客户关系管理 (CRM) 具有以下共性:它是现代先进管理理念, 也是一软件系统;是借助现代信息技术选择和管理客户, 以达到对客户价值不断优化的企业战略。

CRM的核心理念和指导思想是关系营销。关系营销的主要思想强调“建立良好的关系, 有利交易自会随之而来”。它不再把市场营销看作是个别的、不连续的、短暂的、突然开始、匆匆结束的一个纯粹的交易活动, 而是看作一种连续的、长期的、稳定的、互利的伙伴关系, 并通过建立、发展、保持这种良好关系获得长远利益;不再从交易的一方出发, 而是从双方关系的角度来分析市场营销。

芬兰学者格罗鲁斯曾对关系营销作出了一个全面的界定:关系营销是建立、维持、加强、商业化顾客关系, 以保证各参与方的目标得以满足, 这要通过相互交换和履行承诺来实现, 彼此的信赖相当重要。对一个服务提供者来说, 建立关系意味着给予承诺;维持关系意味着履行承诺;加强关系意味着在先前承诺履行的基础上给予新的承诺;商业化关系意味着从长期来看, 交易的成本-利润比是正相关的。

十多年来, 客户关系管理随着企业“以产品为中心”到“以客户为中心”经营模式的战略转移而迅猛发展起来, 并形成新的管理理念而得到快速发展, 2006年全球客户关系管理系统及咨询业务市场达到470亿美元。它已成为企业谋求竞争优势的一种有力手段, 正越来越多地被企业所采纳并实施。

二、江苏省某设计院CRM系统开发背景及功能

近年来, 全国发电工程勘测设计市场竞争激烈, 掌握客户信息成为竞争成败的关键因素之一。该院领导层至基层各个层面, 按照全员“大营销”的理念, 针对重点业务发展领域开展了一系列经营活动, 在与老客户继续保持良好接触的同时, 发展了一些发电、电网新客户, 并逐步建立起一定的联系。同时, 针对勘测设计市场特点, 根据统一部署, 发布了《鼓励全员参与营销、积极开拓市场的奖励办法》经营管理通报, 旨在加强全院员工的主人翁意识, 充分调动大家的积极性, 扩大市场信息来源渠道, 把市场营销从单一的营销部门职能延伸为全院员工为客户服务的全过程。在该院“十一五”经营战略中, 客户关系管理 (CRM) 的应用被作为实施经营战略保障措施的信息支撑之一。

与此同时, 由该院信息部主持, 在各相关部门合作下, 开发出了客户关系管理系统模块。该系统从决策层、经营计划部、全员三个层面, 以项目为载体, 以客户为目标进行相关信息的采集和处理。全员通过“市场信息输入”进行市场信息 (项目信息和联系人信息) 的采集;经营计划部通过“市场信息筛选”完成对市场信息中的项目信息的筛选并指定分管人;决策层/经营计划部通过“系统提示”浏览经营计划部每个分管人的市场信息筛选现况、项目管理信息现况及各分管人的目前任务承担情况。通过该系统可统计出目前前期项目的管理情况, 包括:当前状态的潜在项目、当前状态的投标项目、所有状态的议标项目、所有状态的中标项目、所有状态的未中标项目、所有状态的放弃项目。

CRM系统的推出, 带来的是一种全新的“营销观念”。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中来。在以前的经营管理中, 客户几乎可以说是营销人员的个人信息, 通过CRM对全院的客户信息进行集成, 使得客户信息得以共享, 从而使所有员工能拥有更多的潜力来更有效地利用与客户的交流。CRM系统提供了对历史信息的回溯, 对未来趋势的预测, 真正实现了实时互动的客户关系管理。同时, 加强了企业内部各部门之间的交流, 建立起企业内部信息共享的方式, 协同工作, 信息共享, 随时随地的掌握客户动态, 使客户需求透明化, 加强了客户关系管理。

从其功能来看, 该CRM系统着重进行市场信息的采集和筛选处理, 以及对潜在项目、投标项目的管理。该系统的应用, 为该院的市场营销引入了新的理念和技术手段, 但CRM是一项管理重于技术的活动, 需要转变思维、策略和方案—跳出多年来的习惯和经验, 才能从大量的信息数据中获得真正有价值的信息, 甄别信息之间的关联, 从而获得有利于商业运作、提高竞争力的信息。

三、提高企业客户信息能力的非技术因素

客户竞争其实就是信息竞争, 建立CRM系统, 根本目的是为了提高企业的客户信息能力, 客户信息能力的本质是企业的判断能力, 即能够根据已有的事实判断那些未知因素将会具有怎样的价值, 对企业未来的发展会产生怎样的影响。客户信息能力已经是企业赖以生存的核心能力, 它能贯彻到市场、营销、服务等各职能领域。

企业投入人力、资金开发、安装了CRM系统软件, 不是说就实现了对客户进行客户化、关系化的管理, 在客户数据库和网络系统建设上需投入大量资源, 但企业客户信息能力除了技术以外, 还有更重要的非技术因素, 包括文化观念、实施策略、商业理念、管理机制、评估机制、人才队伍。

第一、培育“以客户为中心”的企业文化

客户关系管理需要以客户为中心的企业哲学和文化从而有效地支持企业营销和服务流程。客户关系管理的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、安装、测试和运行, 但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。实施CRM需要市场营销人员、技术服务人员等全方位参与, 需在全体员工中进一步加强CRM的理念宣传, 通过宣传, 学习和讨论, 达成共识:客户是“企业最具有商业价值的资产”。在企业内部逐渐形成以“客户为中心”的企业文化氛围。同时, 企业要创造一种学习和创新的信息文化, 努力使营销和技术服务部门之间的信息文化相互适应, 提高人们在工作中对信息重要性的认识以及应用信息的能力。

第二、寻找合适切入点, 循序渐进, 逐步实施

企业可寻找合适的切入点, 采取渐进方式实施CRM, 防止走入开发时热情高涨不计成本, 使用时工作方式不适应等原因造成搁置的怪圈。个人认为可从两个方面来理解:

一方面, 现有关于客户关系管理内涵的理解主要包括两个层面, 即从狭义战术层面来讲, 客户关系管理是一种特殊技术解决方案在营销领域的应用, 是用于管理客户关系的方法、技术和电子商务能力的组合;而从广义战略层面来讲, 客户关系管理则是以管理客户关系为切入点来创造股东价值的整体战略, 不仅仅是用于获取和培育客户基础的简单IT技术应用, 它还涉及到更深层次的战略视野的整合。对于客户关系管理内涵理解的不同, 客户关系管理系统的架构设计、功能、资金、人员投入会有很大差别。因此可先逐步建立企业客户信息的共享和利用, 再逐步增加和完善信息分析、评价、客户智能支持等功能模块, 为最终企业经营战略的制定提供数据支撑。

另一方面, 逐步开发CRM软件功能, 让企业的全部员工试行CRM软件, 对CRM软件项目能够熟练使用, 并已形成工作习惯和文化氛围后, 再开发施行其他的功能模块, 如客户智能支持等数据统计分析。因为从战略层面来讲:客户关系管理的目的不是信息管理而是价值创造。运用客户智能支持等数据统计分析, 分析市场、服务、质量等企业的各类信息, 对客户进行全方位的了解, 理顺企业资源与客户需求之间的关系, 计算出各顾客贡献的利润, 辨别哪些是企业顶级顾客等, 将企业所掌握的信息转换成竞争优势, 提高企业决策支持能力、决策效率和决策准确性。

因此, 该院CRM系统的功能开发, 体现了全员参与、适度可行、信息全面、便于操作等特点。

第三、重视商业化理念

企业在实行客户关系管理运作的过程中, 要重视商业化的理念, 即成本-效益的理念。这表现在:估算客户的价值;提供服务时细分客户, “最惠户待遇”的差别化。因此, 不能简单地把客户看做“上帝”, 而是在不变代价或更小代价下为客户创造最大价值。要从客户收益性、信用度和重要性等不同角度进行客户群体的细分, 各细分市场采取不同的经营策略开展差异化服务。主要体现在:

(1) 不同的客户有不同的价值和利润形成形式, 这是由于客户的需求、习惯和忠诚度等因素所致。所以在企业在获取新客户时, 就需要分析客户的价值潜力、特征和影响因子。

(2) 当前无赢利的客户将来可能会赢利, 反之当前赢利的客户将来也可能变为无利可图, 因为客户的需求和兴趣可能变化。在发展与客户关系时必须根据客户关系阶段的变化及时进行调整。

(3) 客户关系持续时间越长客户价值就越大, 因此, 保持客户十分重要。企业在进行营销时需要在获取新客户和保持老客户间取得平衡。

第四、建立规范化的内部管理机制

合理的组织结构、规范的制度、科学的流程设计、部门间的协同合作都是保证CRM成功实施的条件和要素。CRM的实施范围是整个企业, 不是单纯某一个或某几个部门, 在实施过程中必须树立全局意识, 根据实施计划配置资源, 协调好各部门利益。

CRM要求组织结构和流程设计能体现出企业以客户为中心的思想, 应方便客户与企业的交流, 能将客户的需求、建议、意见迅速传递到相关部门, 使企业在第一时间掌握客户的资料并能根据客户偏好提供服务, 满足需求。

第五、建立客户关系管理评估机制

CRM评估的目的是取得CRM建设、实施和效果的信息, 作为决定开展CRM工作、改进CRM工作和制定CRM新计划的依据, 使企业CRM走上健康的可持续发展道路。通过对CRM开发、实施、软件功能、效益评价等内容开展评估, 为企业战略管理制定与修改提供依据, 改进CRM工作, 衡量CRM的工作效果, 为管理者提供决策参考。

第六、建立均衡的信息人才队伍

企业要组织一支均衡的信息队伍, 其中包括:敏捷、富于创造性、具有扎实业务操作经验的人才;具有IT知识背景并熟悉电力专业的人才;熟悉技术应用的电力专业人才;具有新环境营销潜力的人才;具有熟练的数学和统计才能的人才;在与客户交流环境中能熟练应用和分析信息的人才。

目前国内传统的营销方式仍占据着相当的地位, 客户关系管理只是对传统营销方式的补充和改变。但从长期看, 客户关系管理必将随着企业管理水平、尤其是营销管理水平的提升而得到创新使用。

摘要：客户关系管理 (CRM) 已成为企业谋求竞争优势的一种有力手段, 正越来越多地被企业所采纳和实施。本文结合江苏省某设计院客户关系管理系统, 提出在客户关系管理中有关提高企业客户信息能力的非技术因素。

江苏电信:聚焦客户增强能力 篇9

一、加快发展, 助推江苏经济社会信息化水平全面提升。

勇担重任, 不断增强综合信息服务能力, 努力实现企业的可持续发展, 推动国民经济和社会信息化水平全面提升, 为江苏经济社会发展作出更大的贡献, 努力为“十二五”时期又好又快发展开好局。将认真落实江苏省要求, 做到“四个更加注重”:即更加注重优化结构, 加快推进企业转型发展;更加注重发挥优势, 主动服务地方经济社会;更加注重品牌经营, 全面提升企业竞争力和更加注重统筹协调, 构建良好发展环境。

二、锻造能力, 提升一体化运营水平。

继续加大投资力度, 持续提升通信网络能力, 坚定推进光进铜退, 全面具备高带宽提供能力, 同时, 加强深度覆盖, 拓宽网优内涵, 保持移动网络领先优势。持续提升销售能力, 打造销售精英队伍, 积极运用新的销售理念, 进行渠道优化、改造、创新。继续以服务社会为己任, 进一步完善聚焦客户的全业务服务管理体系, 加强协同, 优化流程, 精准管控, 不断提升服务客户的能力。以客户体验和感知为导向, 推进IT能力转化, 提升支撑能力。

三、加强管理, 提升集约化、精确化程度。

加强营销管理, 系统提升集约化管控能力, 强化一体化营销模式;加强资源管理, 优化配置, 加强管控, 提高效益;加强财务管理, 大力实施集中管理, 深入推进财务转型, 支撑全业务有效发展;加强人力资源管理, 以价值为导向, 以发展为引领, 深入推进人力资源转型;加强合作管理, 树立开放心态, 加强合作管控, 构建共生共荣的良好产业生态。

四、构建和谐, 提升全员凝聚力和向心力。

关注员工切身利益, 增强全员归属感, 齐心协力推动发展;深入开展创先争优活动, 为企业科学发展提供政治、组织和思想保证;加强新时期的党风廉政建设和领导班子建设;主动维护良性有序的市场竞争秩序, 营造良好的内外部发展环境。

客户知识管理能力 篇10

关键词：烟草客户经理,能力素质模型,工作分析法

1 引言

烟草客户经理作为与零售终端沟通协调的一线工作者, 在相当程度上影响着烟草行业对零售市场的控制力。烟草客户经理既要负责烟草公司辖区内的卷烟销量, 又要对客户进行管理和服务。客户经理的工作质量和服务水平, 直接影响到客户的满意度、烟草行业的经营状况, 以及烟草公司的服务形象。

烟草客户经理能力素质模型能够从整体把握烟草公司客户经理的队伍素质, 明确烟草客户经理能力提升的目标, 激发员工的工作动力;能够为烟草商业企业管理烟草客户经理队伍提供依据, 促进烟草客户经理选拔、培训、考核、薪酬管理, 以及职业生涯规划的科学性和有效性[1]。烟草客户经理核心能力素质的提取能够帮助烟草客户经理迅速找准差距, 有重点地提升自己的能力素质和工作效率。

2 能力素质和能力素质模型文献回顾

能力素质 (Competency) , 也称为胜任力, 关于能力素质的研究最早可追溯至1911年美国“科学管理之父”泰勒, 泰勒通过比较优秀工人和较差工人在工作中耗费时间和劳动动作的差异, 研究优秀工人的工作动作和工作能力素质, 实现操作的最优化并广泛培训, 提升了组织的工作效率[2]。

Mc Clelland (1973) 指出, 能力素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机, 能够很明确地区别出高效率的绩效执行者和低效率的绩效执行者[3]。Rachard Boyatzis (1982) 将能力素质看作是一个人所具有的内在的、稳定的特性, 它可以是动机、特质、技能、自我印象、社会角色或者是此人所能够运用的某些具体知识[4]。Parry (1998) 认为能力素质是影响一个人大部分工作 (角色或者职责) 的一些相关的知识、技能、态度, 能力素质与工作的绩效紧密相连, 可用一些被广泛接受的标准进行测量, 而且可以通过培训与发展加以改善和提高[5]。总的来说, 能力素质是显露和潜藏在人身上的可观察和可测量的知识、技能及职业素养的整合, 能够影响并区别工作表现和工作绩效, 与人们的成长经历有关并会影响到人们的职业生涯, 可通过培训等手段得以提高。

能力素质模型 (Competency Model) , 是指为完成某项工作, 达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力要素的组合。包括不同的潜能素质、管理技能、自我形象与社会角色特征以及专业技术水平。通过能力素质模型可以判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素, 进而成为改进与提高绩效的基点[6]。

3 烟草客户经理能力素质要素提取

为全面、客观和系统地提取烟草客户经理胜任力的构成要素, 不妨从客户经理岗位工作分析入手, 在细致了解客户经理工作内容和职责的基础之上进行了行为事件访谈[7]。

3.1 工作分析法提取能力素质要素

工作分析指对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境以及员工承担本岗位应该具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的统计分析和研究, 并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程[8]。通过分析客户经理岗位说明书以及对宝鸡市不同地区客户经理和零售户的访谈和现场观察, 细致了解每项工作职责的具体流程及内容, 进而提炼烟草客户经理的能力素质。

根据访谈, 不同地区客户经理的工作重点基本相同, 但是在具体细项的工作时间花费上有所区别, 如市中心的烟草客户经理对零售户侧重于高端烟草品牌的培育, 而负责县及县以下的客户经理侧重于中、低端烟, 附带高端烟培育;同一城市不同地区零售户接受客户经理终端建设的培训的接受力也会有差异。但是, 总的来说, 客户经理的核心工作价值观、工作内容以及工作目标是一致的。通过对工作职责的理解和对工作内容的访谈解析, 最终提炼出烟草客户经理的能力素质要素, 如表1所示。

3.2 行为事件访谈法提取能力素质要素

为配合烟草公司客户经理胜任力模型建立工作, 提炼烟草客户经理岗位胜任力要素, 本研究在自然情景下采用麦克利兰建立的行为事件访谈法对客户经理进行整体性研究。按照经典的行为事件访谈法 (图1) 的形式设计访谈提纲, 提纲在了解访谈客户经理包括工作时间、学历等个人基本情况的基础上, 请被访谈的客户经理分别描述了工作职责、工作内容、工作需要的支持及工作中的挑战, 并详细记录了被访谈人对其职业生涯中三个成功事件或三个不成功事件的描述、最初参加工作和目前工作行为方式的描述、对其认为的客户经理应具备能力素质的描述[9]。在访谈中, 访谈者尽量用被访谈者的描述进行记录, 以保证访谈报告的原始准确性。对于访谈过程中被访谈者回答不清楚的问题, 访谈者应进行标记, 在后续工作中进行完善与改进。

图1是行为事件访谈流程, 通过运用开放性的行为回顾调查技术, 了解并记录客户经理对日常工作中发生的代表性事件的起因、过程、结果、时间、地点、人物、涉及范围、影响层面、个人想法等的描述, 分析访谈内容, 进而从客户经理工作行为事件中提炼具体工作行为, 最终形成能力素质要素。行为事件访谈法提取能力素质要素的具体做法如表2所示。

4 烟草客户经理能力素质模型的构建

通过构建烟草客户经理能力素质库, 全面描述客户经理所需能力素质, 在此基础上以宝鸡市烟草客户经理为例提炼具有鉴别性的胜任力, 建立烟草客户经理的能力素质模型[10]。

4.1 烟草客户经理能力素质库的构建

虽然, 通过工作分析法和行为事件访谈法已经提取了烟草客户经理的能力素质要素, 但是, 由于调查的客户经理人数有限, 且都是通过研究小组的提炼获得的, 可能存在研究者的主观臆想或素质缺失。因此, 将整理后得到的烟草客户经理能力素质打乱次序排列在表中, 要求客户经理提出其他还应具备的能力素质, 经再次整理后, 交由烟草客户经理及烟草公司相关领导对每一项能力素质按其重要性及应具备程度进行打分, 最终得到相关结果。

打分采用10分满分计算的方法, 0分为完全不重要, 3分为可具备且容易具备的素质、6分为应该具备且普遍具备的素质, 9分为重要且通过努力才能具备的素质, 10分为非常重要且通过努力有望具备的素质。在客户经理和相关领导打分结束后, 对客户经理和相关领导在同一项目的打分分别求均值, 之后经过沟通和专家意见参考, 按照客户经理40%、相关领导合计60%的权重进行能力要素重要性及应具备程度总分的加权计算。由于篇幅有限, 这里列举10项能力要素的加权计算示例, 如表3所示。

在获取全面的能力要素后, 需要对提取的素质进行归类、分析, 构建素质模型的基本框架[11]。Vcres认为, 工作者所拥有的属性主要包括知识 (knowledge) 、技能 (skills) 、能力 (ability) 及有效工作的个人品质, 前三种属性简称为KSA[12]。

在借鉴其他行业能力素质模型结构的基础上, 根据整理的访谈资料形成了烟草客户经理能力素质库 (如图2所示) 。最终, 将烟草公司客户经理能力素质归类为知识、素质和技能三部分, 每部分又包含诸多要素, 其中, 知识要素分为行业通用知识、企业管理通用知识和岗位专用知识, 其中囊括了行业发展状况、行业政策、管理类相关知识、营销类相关知识、卷烟产品知识、沟通技巧及礼仪知识等。素质要素是包括身体心理素质、行为态度、个人品质等在内的个人素质和专业素质。技能要素涵盖了客户经理须具备的通用技能和岗位专用技能, 包括终端建设管理培训能力、信息传递能力、品牌营销能力、市场营销能力、品牌培育能力等。

4.2 烟草客户经理能力素质模型的构建

上文提出的烟草客户经理能力素质库较为全面地描述了烟草客户经理所应具备的能力素质。但是, 更需要了解那些能区分优秀烟草客户经理和普通烟草客户经理的能力素质, 从而有效结合烟草客户经理的招聘与任用、考核与评估、薪酬与晋升、培训与发展等人力资源模块, 更为科学地把握关键的选拔指标、合理的考核体系, 以及适用的培训内容, 精简高效地打造一支能力素质过硬的烟草客户经理队伍[13]。

为此, 使用里克特量表编制一份包含42道题目的能力素质行为量表问卷, 其中“A”代表“非常不符合”, “B”代表“表示不符合”, “C”代表“较符合”, “D”代表“符合”, “E”代表“非常符合”, 问卷要求烟草客户经理按照实际工作行为选择与量表中题目相符的选项[14]。

T检验是检验差异显著性的十分重要的统计工具。得到调查问卷后, 将“A”、“B”、“C”、“D”和“E”这五个选项分别赋值“-4”、“-2”、“0”、“2”和“4”, 并将数据输入SPSS18.0, 对优秀组和普通组的行为表现进行差异的显著性检验, 以确定那些有显著差异的能力素质。检验结果表明:优秀组和普通组在行业政策、营销类相关知识、卷烟产品知识、客户关系管理知识、学习精神、表达沟通能力、行为态度、应变能力、个人影响力、终端建设管理培训能力、信息传递能力、品牌营销能力、服务营销能力、品牌培育能力和关系建立维护能力上有显著差异, 应将上述这些能力素质作为烟草客户经理的能力素质模型, 如表所示4。另外宝鸡烟草公司刚开始启动烟草客户经理移动办公“乐访”系统, 因此两组客户经理在移动终端使用能力上的均值较低, 另外由于受自身素质和实际条件的限制, 两组客户经理的服务创新能力也受限制。

将T检验得到的结果进行整理, 得到了烟草客户经理的能力素质模型 (如图3所示) , 该模型能明显区分宝鸡市烟草客户经理的绩效。

5 结语

(1) 本研究所采用的方法、形成的烟草客户能力素质库以及提取的客户经理关键能力素质构成客户经理能力素质模型, 不仅能为烟草公司提供客户经理队伍建设的依据, 也可以为其他行业的客户经理能力素质模型构建提供参考。

客户知识管理能力 篇11

[关键词]物流 客户关系管理 忠诚度

现阶段物流企业日益面临同质化竞争的市场压力，迫切需要物流企业重视客户关系的管理和培育，同时，通过客户关系的培育并从中获取价值是检验一个企业是否成熟的重要标志。这也是物流企业提升服务质量的重要内容。

对物流企业来说，对物流客户的区分和界定是客户关系管理（CRM）的起点，也是一个难点。对于一个拥有几十万甚至更多客户的物流企业来说，要在他们之中辨认出最佳客户和忠诚客户是非常困难的，这使许多物流企业的经理伤透脑筋。那么，在众多的客户之中，如何辨认物流企业的最佳客户和忠诚客户?如何保留自己的忠诚客户?又采取什么方式使非忠诚的最佳客户成为自己的忠诚客户呢?

一、谁是最佳客户

在进行客户关系管理过程中，企业往往与很多客户建立关系，如果对每一位客户都投入相当的成本建立、维持和发展这种关系，对企业来说是不可能的，其投入与收益也不能满足企业的要求，企业应将精力放在一些重要的客户身上。通过分析研究表明，客户收益一般服从20/80分布，即20％的客户带来80％的收益，而在20％的重点客户中，有1％的客户为企业带来10％以上的收益。利用营销数据库获得的客户数据对客户进行分类，将客户划分为若干类别，有利于企业对客户进行定位，这是开展客户关系管理的前提。对客户分类有许多方法，通常用到的有三分法、四分法、十分法等。

1.三分法。将客户分为三类，一类是能为公司带来10％收益的不超过1％的重点客户，将其称为最佳客户;另一类是20％的重点客户中的其它客户，我们称之为次优客户;第三类客户则为割下的80％，他们虽然也为企业带来收益，但它们的价值并不能啕成企业真正的赢利点。

2.四分法。将客户分为四类，一类是为公司带来10％销售利润的1％的客户;第二类是为企业带来30％～50％销售利润的10％的客户;第三类是为企业带来90％销售利润的60％的客户;第四类则是为企业带来10％销售利润的剩余的40％的客户。

3.十分法。十分法通常有两种划分方式，一是“收益十分位分析”，将客户按为企业带来的收益总额进行划分，每10％的收益为一个类别，通过分析我们可以得出，越靠后类别的分组里客户数目越大，在第一个类别里只有1％不到的顾客，而在最后一个类别里，其客户数占总客户数量的40％以上。另一種划分为“购买十分位分析”。即按客户的购买金额对客户进行排队，每10％的购买量为一个类别，其划分方法与收益十分位分析类似。

通过对客户进行分类，大大降低了企业对客户的确认难度，即使一个企业拥有上百万的顾客，也不用再为确认最佳客户一筹莫展，如一个拥有一百万客户的企业，利用三分法可以确认不到一万名客户为最佳客户，对他们进行客户关系管理并不是难事。当然，采取什么样的划分方式，以及确立那些客户为最佳客户，要根据企业的能力、营销战略等实际情况做出不同的选择。只对企业确认的最佳客户进行“一对一”的营销，使客户关系管理得以实现。

二、谁是忠诚客户

在对客户进行分类之后，接下来要做的工作就是对忠诚客户的鉴别。在鉴别忠诚客户时，主要考虑以下因素:单位时问(一般以一年计)的购买次数，单位时间的购买品种数，单位时间的购买产品数总数以及单位时间的购买总金额。

通过这四个因素，建立客户忠诚度模型F=G(a，b，c，d)

其中：

F表示客户的忠诚度，0≤F≤1。

a为年购货次数。

b为年购买品种数。

c为年购买产品数总数。

d为年购买总金额。

通过以往的数据资料分析出该模型的各种参数(每种因素对客户忠诚度的影响)，求解出模型。将企业营销数据库提供的数据带入模型便可以求出每以客户的忠诚度，为企业提供参考依据。通常情况下，当一个客户的忠诚度达到0.8以上时，可以认为它是一个忠诚客户。

该模型将客户年购买产品总数和年购买总金额作为一个重要因素引入模型，这样做是为了剔除一些购买量不大，并没有为企业带来实际收益的客户。而将购货次数和购买产品品种数带入模型，是为了避免将一些购买产品数量较大、购买金额较多的最佳客户昃认为是忠诚客户，免致企业得出错误信息。

三、最佳客户与忠诚客户

确认企业的最佳客户与忠诚客户，是进行客户关系管理的一个难点，对一个企业来说，企业的忠诚客户往往也是最佳客户。但是，企业的最佳客户却不一定是企业的忠诚客户。

最佳客户与忠诚客户的不一致，在B2B的模式中表现得最为明显(在B2C的模式中也存在)，对一-个具有雄厚实力的中间商来说，也许它对企业的购买只占其购买份额的很少部分，但它的购买量却在供应企业的销售额中占有相当大的份额，将这些客户挑选出来，通过各种手段与其建立、发展关系，能很大程度上提升企业的销售业绩。

除了最佳客户与忠诚客户外，还有一部分客户是我们不能忽略的，那就是在次优客户里面存在一些具有很强购买力的客户(他们的收入往往较高，并且比较稳定)，将他们辨 认出来，为其提供优质的服务，派遣推销员和他们进行接触，将其发展为忠诚客户，能为企业带来新的销售增长点。

四，如何培养企业的忠诚客户

培养企业的忠诚客户，是CRM的核心内容，要培养客户的忠诚，除了价格的优惠外，最主要的是向客户提供他们想要的服务。采取合适的服务战略，这也是CRM成功的关键。在CRM管理理念中，可以把服务分为基本服务和增值服务。CRM企业通过提供高水准的基本服务和独特的增值服务，吸引客户并最终留住他们。

1.高水准的基本服务。基本服务反映一个企业的基本素质，它也是客户所能接受的基本条件。一个基本服务能力很差的企业没有良好的信誉，它很难吸引客户。基本服务能力主要包括产品的质量、品种、花色产品的可得性(缺货频率、供应比率等l售后服务(产品的维修、不满意退货等)。虽然提高企业基本服务能力不是实施CRM企业的重点，但是我们仍然可以看到，当一个企业的基本服务能力提高5％时，它的产品销售量将增加80％。提高企业基本服务能力首先可以在一定程度上培养忠诚顾客，因为大多数客户都希望成为具有良好声望的企业的忠诚客户。其次，它可以吸引大量的非忠诚客户甚至是一些交易性客户，增加销售收益。

2.独特的增值服务。增值性服务是CRMI经营理念的体现，服务成本与收益的关系使企业不可能投入巨资去提高自己的基本服务能力，当这种投入达到一定程度时，投资回报率便不能满足企业的要求。企业最终面临的问题是:如何为关键客户提供高水准的增值服务，而不是高水准的基本服务，增值服务是培养客户忠诚的关键。增值服务包括:零缺陷服务、定制化服务等，它通过向客户提供其所需要的独特的个性化服务，满足个体客户的需要，而作为回应，客户则需要对企业保持忠诚，建立客户与企业的联盟关系。对最佳的客户提供最佳的服务，提高客户的满意度从而提高其忠诚度。

3.增加交流以维持关系。与企业自己的忠诚客户维持良好的关系，尽可能与客户建立稳定的关系是所有实施CRM的企业都十分重视的，留住一个老客户的成本要远远低于发睫—个新客户的花费。对于老客户，企业除了要与之保持经常性的接触．及时了解他们的需要外，更重要的是要拓展额外的交流，如让他们参与企业的一些决策，与他们商讨企业的发展，征求他们对某些事情的看法等，通过这些活动，他们更愿意与企业商讨问题、提出建议．即使由于某些原因未能及时向他们提供需要的眼务，也不至于赶走他们。

在未来的经营领域，客户作为最大的资源，将成为企业之间争夺的焦点，随着物流企业日益向顾客为中心的方向转变，物流企业只有准确地确认自己的最佳客户，培养客户对自己的忠诚，才能最终占有巨大的客户份额，才能在未来的竞争中立于不败之地。谁拥有客户，谁就拥有市场，拥有世界。

客户知识管理能力 篇12

在竞争日益激烈的移动业务市场,集团客户业务是移动继续保持竞争优势的战略重点之一,集团客户业务中集团客户服务的能力和质量起到决定性的作用。随着电信业的重组,竞争对手重组整合的步伐远远超乎我们的想象,这场不可避免的没有硝烟的战争,对手第一个发力点无疑是规模效应最高的集团客户市场。集团客户服务的能力和水平的提升是集团客户市场发展的战略重点。集团客户服务工作可概括划分为销售服务和维系服务,但无论哪种服务均需移动公司对客户投入大量资源和成本。但目前我们的集团客户市场存在以下不足:

(1)集团客户质量不高,纯度不够。集团客户大部分均能享受到群体规模带来的优惠,正因如此集团客户中掺杂了部分虚假的集团成员。虚假成员的存在一方面会导致客户经理在制定市场策略时错误的判断了集团的规模,导致资源投入分配不合理;另一方面由于集团成员的纯度不足,在营销方面会造成集团对产品的反应不积极,集团产品的利用率低下等影响,从而阻碍了客户对产品的认知和需求。

(2)集团客户竞争规模不占优势。中国移动在个人客户市场优势明显,但集团客户市场中并无明显优势,加上各大竞争对手在集团客户市场激烈争夺,往往一个客户被多个运营商瓜分。而由于历史原因在集团市场的了解市场占有率、明晰单个集团的竞争规模、“策反”和“反策反”手段等方面,移动均属起步阶段。不知己,不知彼,欲胜则难。

2 利用经营分析系统数据挖掘分析方法,实现集团客户管理系统支撑

面对集团客户复杂的市场环境,经营分析系统支撑部门与业务部门和分公司共同以事实数据为依据,寻找集团客户业务发展的优势和风险,描绘集团客户业务支撑地图,然后利用波士顿矩阵的科学方法论,从解决价值和实现难度两个维度进行分析,最终拟定以提高集团客户纯度和增强集团客户竞争规模作为重点工作路径。依托经营分析系统沉淀的海量数据,并通过与业务管理人员和一线客户经理的深入探讨和科学分析明确以解决“集团客户纯度不足”和“竞争规模优势不明显”为中心的重点工作路线图。并发挥经营分析系统精于分析挖掘的优势,利用数据挖掘模型,电子化流程等方法,在经营分析系统中开发了集团虚假成员识别模型、集团潜在成员识别模型、行业伙伴策反支撑系统。

1.集团虚假成员识别模型:

利用客户呼叫指纹技术,分析集团成员之间的联系耦合度,精确定位虚假成员,让客户经理真实掌握集团客户的实际规模,减轻客户经理日常关怀与维系工作量降低维护成本,集中精力做好真实成员的营销服务工作,提高资源投入利用率。

2.集团潜在成员识别模型:

根据同一集团内成员的通话情况,利用集团内成员通话行为和该集团内成员与异网用户通话行为构建集团客户交往圈分析模型,同时结合两个分公司客户经理对集团内用户的详细调查利用关联分析方法获得集团内潜在客户及市场份额模型修正系数,通过语音通话基础数据挖掘分析的潜在客户规模乘上潜在模型系数得到每个集团竞争对手客户的一个数据规模,从而可以预测到每个集团中我公司的市场份额,并通过集团潜在客户挖掘分析,把与集团内交往人数大于集团成员数10%的竞争对手用户作为重点关注的异网用户并提供清单号码输出,可以为客户经理进行竞争对手策反提供高价值高回报目标客户。

3.行业伙伴策反支撑系统

建立策反管理流程,提供电子化的策反流程从策反方案的创建,到依据选定条件查询并圈定目标客户、将目标客户分配给指定的客户经理执行策反、策反信息反馈、策反评估五大步骤。实现对策反工作的过程管理。

3 分析模型建立后的应用亮点

(1)帮助客户经理掌握集团客户规模的真实信息,实现了从集团客户规模的角度对集团客户市场进行正确的评估。建立了基于通话行为的集团虚假成员分析模型,通过集团内虚假成员的分析结果及虚假成员清单的下载功能,有助于客户经理了解集团客户的真实规模和系统对集团价值的正确评估,更好地支撑客户经理对集团客户的管理和营销活动。

(2)实现由系统自动计算集团客户的市场份额。建立了基于通话行为规律的市场份额分析模型,通过客户通话的广度和频度分析、监控集团单位的市场份额及其动态变化,有助于集团市场份额的精确管理。将系统测算的数据展示在经营分析系统上,实现了各集团市场份额数据,潜在异网客户清单下载功能,并有效下沉到分公司和客户经理,直接指导一线营销活动。

(3)提供对集团客户市场精确管理的新手段。基于集团客户潜在成员分析模型测算出的各个集团客户的市场份额,解决了长期以来困扰我们的客户经理工作质量考核难以量化的难题,在管理上实现了客户经理营销有方向,工作有效率,努力有回报。

(4)实现竞争对手策反流程的系统支撑管理。通过系统支持的目标客户的确定,策反方案的创建,将目标客户分配给指定的客户经理执行策反,客户经理将策反结果反馈到系统中,系统可提供针对策反用户评估其为企业带来的收益情况,评估策反成本,为今后策反方案的营销执行决策管理提供依据,以期实现策反成本最小化,增大策反成功客户给企业带来的边际效率。

4 结束语