组织层次（共10篇）
组织层次 篇1
辽中县地税局结合税收征管质量提升, 分班子成员、中层干部、税收管理员三个层次组织召开防范执法风险座谈会, 针对执法中存在的问题有针对性地开展执法风险交流, 内容涉及如何树立防范意识、如何建立防范措施等。一是组织学习《税收执法风险防范手册》, 将每项业务对号入座, 增强干部职工自我保护意识。二是建立风险排查常态化机制, 加强隐患排查。结合自身岗位, 积极查找在思想意识、岗位职责、制度机制及外部环境影响下的风险点和薄弱环节。认真开展排查, 将排查出的问题作为下一步改进的重点。三是加强监督制约。进一步规范税收执法行为重点环节, 建立执法过错约谈机制, 树立执法责任追究意识。四是加强廉洁教育, 各分局科所利用每周例会开展一次廉政教育, 真正做到警钟长鸣有效、风险控制有度。
组织层次 篇2
提要：多层次教学是对传统课堂教学模式的重大变革，有利于促进学生社会化。
正文:
一、多层次教学
(一)多层次教学的含义
所谓多层次教学，就是教师充分考虑到学生中存在的差异性，区别对待地设计和进行教学，有针对性地加强对不同类别学生的学习指导，以便使每个学生都得到最优的发展。
传统的班级授课制在显示其巨大的优越性的同时，也暴露了它的局限性，即对全班统一内容、统一要求、统一进度，不利于因材施教;而个别教学虽然可以因材施教，但其低效率也为我们所不龋实践证明，无论是个别教学，还是集体教学和分组教学，都有其难以避免的弊端。多层次教学就是要把这三者结合起来，扬其长而避其短，在集体教学的框架里，进行分组教学和个别教学。在教学目标上，多层次教学致力于促进全班学生都得到最大限度的发展;在教学组织形式上，多层次教学综合运用集体、小组和个别教学形式;在教学实际效果上，多层次教学则谋求各个层次的学生都能获得成功的体验。
(二)多层次教学的理论依据
1.个别差异和因材施教理论
个别差异是指不同个体之间在行为和个性特征上相对稳定的不相似性，主要表现在生理方面及心理方面，后者包括智力、兴趣爱好、动机、能力、气质、性格、情绪状态等的差异。研究表明，个人的生理、心理特点是在独特的自然基础上，受到具体的教育和其它社会生活条件的影响，在实践活动中形成和发展起来的。因此，学生的个别差异是客观存在的，只有根据学生心理发展水平和个性特点，采取与之适合的教育教学措施因材施教，才能取得最好的教育教学效果。
然而，要在当今集体教学的组织形式中，顺应每个学生的个体差异进行施教，是不现实的。事实上，个体与个体间既有差异性，又有共同性。如果能把某些方面相类似的学生归结为一个个“层次”，则既可照顾学生个体间存在的差异性，避免不分对象的“一刀切”的弊病，又可把因材施教提高到可操作水平，大大提高施教效率。多层次教学就是依据个别差异和因材施教理论而提出的一个崭新的命题。
2.布鲁姆提出的“掌握学习理论”
布鲁姆提出的掌握学习理论强调每个学生都有能力理解和掌握任何教学内容。只要提供适当的学习条件，多数学生在学习能力、速度和动机方面的个别差异将消失，95%的学生将获得较高的学习成绩。而多层次教学正是实现他的“从差异出发达到消灭差异”的理论构想的有效手段。
3.维果茨基关于“最近发展区”的理论
“最近发展区”的理论认为，每个学生都存在着两种水平：一是现有水平，二是潜在水平，它们被称为“最近发展区”和“教学最佳区”。教学就是这样一个由潜在水平转化为新的现有水平，并不断创造新的最近发展区的过程。根据这种理论，人的个别差异既包括现有水平的差异，也包括潜在水平的差异，只有从这两种水平的不同层次的差异出发，才能不断地建立新的最近发展区，才能使教学成为促进发展的真正手段。
4.“教学形式最优化”的理论
巴班斯基关于教学形式最优化的理论认为，当传授容易理解的新教材进行书面练习和实验时，以采用个别教学为最好，这时教师要进行个别指导。当必须采用不同深度的新材料或练习演算时，可进行不同方案的临时分组：差生做易做的题目，教师提供纲要信号、辅导卡片或助手辅导;优生做难题，讨论学习的多种方案。当讲授复杂、份量较多的新教材，而又不能采用个别和分组教学形式时，应采用集体讲授或集体谈话的形式。他主张实行这3种教学形式的最佳结合。
二、多层次教学的组织模式
在当代多层次教学研究中，世界各国的教育革新家创造出各式各样的分层次教学的具体形式，如保留年级界限的按成绩编班;取消年级限制的“连续进度”;按智力分组的“同质班”;专为学习有困难者或骨干设立的“学习辅导中心”等等，其中有许多观点和做法能给我们以启发。我们的改革实验表明：教学组织形式的变革应与课程结构改革同步进行，并与之相适应。学校要改革传统的教学体制，必须建立起以学科课堂教学为主，学科课堂教学与活动课指导相结合，分层次教学，分类学习指导的教学组织模式。
(一)研究学生客观存在的差异性
研究学生心理的个别差异，主要是分析与学生学习成绩和道德行为的差异有联系的心理特点，以及这些心理特点形成的过程和条件。这是实施多层次教学和学习指导的重要前提。
1.学生心理的个别差异的分析
在教育教学实践中，分析和了解学生心理的个别差异，主要应考察其性格、兴趣和能力等心理特征。
--学生性格的差异
学生性格的差异表现在他们对现实的态度或表现在他们意志的某一个别特征上，如是否勤勉、诚实、坚定、勇敢、有毅力，以及社会责任感、集体主义情感、批判与自我批判的态度等品质发展的程度如何。
--学生兴趣的差异
兴趣是一个人趋向某种事物所特有的意向，它标志着一个人参加某种活动的积极性。具有不同兴趣倾向的学生往往对学习科目抱有选择态度，表现出对不同的学科的特殊兴趣。
--学生能力的差异
学生能力的个别差异主要表现在两个方面：①一般认识能力的差异。主要是在注意、记忆、观察、感知觉、想象、思维和创造性等认识能力上，不同学生表现出不同特点。②特殊才能的差异。在特殊才能方面，学生的个人特点表现得最为明显，有的学生具有文学艺术的才能，有的学生具有科学或技术方面的才能。对具有特殊才能的学生要在发展其个性的一般良好品质的基础上，给予适当的特殊培养。
2.了解学生心理的个别差异的方法
了解学生心理的个别差异，需要通过科学的观察、调查和分析，必要时也可以采用实验方法。其内容包括下述几个方面：①一般情况;②学生的主要的个性心理特点;③学生个性心理形成的原因分析;④关于教育指导的措施意见。
(二)分层施教、分类指导的教学组织模式
1.必修课
实施水平区别化教学必修课实施水平区别化教学，是指在同一个班组采用相同的大纲与教材进行教学，学生按其原有的知识水平与学习能力，学习不同水平的材料，达到不同层次的要求。实施这种教学应从以下几方面着手：--按照学生的知识水平及学习能力分层实施水平区别化教学，必须在深入研究学生客观存在的差异性的基础上，按照学生的知识水平及学习能力将其大致分为A、B、C3个层次，并将他们平均分布在各学习小组内，这就产生了纵横两个维度。从纵的方面看，全班分成了程度大致均等的若干小组;从横的方面看，每组都包含着程度有异的3个层次。我们的实验结果显示：从编组的形式看，按程度编组效果不好，还是以混合编组为佳，它不但可以减少差生的挫折感，避免多次配置之劳，还可以使学生间取长补短，创造既竞争又合作的良好气氛。
--明确提出多层次的教学要求
必修课实施水平区别化必须有一个基准，即对每一个学习阶段(初中、高中)确定一个最低限度的水平基本要求，这个基本要求既是作为一个公民所必须具备的文化素养，也是进一步达到更高水平所要求的基础水平区别化教学比传统集体教学只需“划一”的教学要求更高、更具体，一堂课至少要有高、中、低3个不同层次的教学要求：中等层次要求宜紧扣大纲;高层次要求宜在大纲基础上加深拓宽;低层次要求宜在速度和难度上略有降低。
--精心设计多层次练习
根据多层次教学的要求，练习也可设计成高、中、低3个层次。可采用基本题加机动题或附加题的办法予以解决：一般学生都要完成基本练习;对于全部完成基本题有困难的学生，可免做机动题;附加题则是一些综合性、超前性的题目，供有潜力的学生完成。
--进行多层次课堂学习指导
多层次课堂教学应注重加强对学生的分层指导：对共同性问题，教师要作集体或小组指导;对个别性问题，教师要作个别指导，后者特别要注意抓两头，通过讲解、揭示、示范，使优生和差生都能按多层次的教学要求达到目标，获得高峰体验。
2.选修课分层次分类施教
选修课不同于其它非正规教学，它是一种正规的课堂教学，只不过在教学对象、要求、教材上比之必修课有较大的弹性。为了有利于不同程度和不同兴趣学生的发展，选修课可分为3类：一类是与必修课对应学科的分层次选修，根据学生的知识水平并结合学生的志愿分为A、B两个层次。A层以巩固掌握必修课为主，B层则是在必修课程基础上的加深和提高。一类是为介绍各种综合性的基础科学以及最新的文化、科技成就而开设的拓宽类选修课。再一类是不同学科领域的兴趣性选修，以发展学生某一方面的兴趣、特长和才能。
实施选修课分层分类教学要把握好以下几个方面：--合理规划选修课比例和起始时间分层次选修课应与相应的必修课同步进行，以每周增加1节必选课为宜。拓宽类选修课宜在高年级开设，采用短期课程的办法，每周1节，但不必开满全学期，而是根据具体情况，短则二、三周，长则一、二月。趣味性选修课每期开4至6科，每科10课时左右。让学生每期任选1科，成绩以学分计算。
--精心选择和组织选修课教学内容
为保证选修课的开设，有必要对已有的必修课内容进行精简、调整，把一些属于高深的、拓宽的或趣味性的内容从必修课里调整到选修课里，以选修课教材的形式稳定下来，指导学生根据自己的特点选修。
--有针对性地进行选修指导
有针对性地对学生进行选修指导，可以防止学生选修的随意性和盲目性。具体做法是：公布科目，介绍内容，学生选报，教师平衡。
--加强选修课教学管理
选修课的教学形式仍然是课堂教学，以班级授课为主，因此必须加强选修课的组织管理工作。为此，我们对于每一门选修课建立了教学档案，内容包括：教学计划、教材、习题集、主要参考书目、学生成绩册、教师建议等。
--建立相应的评价考核办法
选修课考核的方式要因科而异，或者笔试，或者口试，也可以撰写有关小论文、实验报告，以及考核学生的操作、制作技能。学生的考核成绩要记入档案，不合格的必须参加下一年该选修课的考核。我们主张实行学分制，以统一必修课与选修课的管理。
3.活动课分类指导
活动课的教学方式主要是在教师的指导下自学和讨论，这里举例说明：--兴趣小组的学习指导兴趣小组在教学组织上应有较大的自愿性、松散性，在教学内容上应有更多的趣味性、灵活性。教师应指导学生选择活动内容，制定活动计划，引导学生应用、验证、巩固学科知识，并提供适应学生兴趣的补充阅读材料，如《趣味力学》、《有趣的杨辉三角》等。在评价方面，则应重视过程评价，侧重考察学生的学习过程。
--课外超前学习与特长生的指导
特长生的超前学习应以课余自学为主，教师可按如下方式作适当个别辅导：①开设专题讲座。聘请本校教师和大学教授、专家开设具有一定学术水平的专题讨论班。②组织学科讨论小组，组织具有共同兴趣的特长生，就某些问题进行深入研讨。③实行“导师指导制”。确定教学科研水平较高的中学教师或学术造诣深的专家学者作为特长生的指导教师。特长生在导师的辅导下，可以超前学习中学甚至大学本科的功课，并在导师指导下阅读有关专著，进行科学研究和创造发明活动。这种以自学为主，自己设计实验并研究课题，向导师质疑问难的教学方式，跟大学培养研究生的方式很类似，体现了因材施教的原则。
--设立“学习咨询辅导中心”
“学习咨询辅导中心”对部分学习确有困难者提供学习咨询，进行个别辅导，以帮助他们克服学习上的困难。
经过多年的探索与实验，成都七中现已基本形成一个能适应不同类型学生发展的课程结构和多层次的教学组织模式，使学生在一定程度上有选择学习的机会和条件。实践证明，这种多层次的教学组织模式对于实施新的课程结构、促进学生的发展是十分有利的。
组织层次 篇3
关键词：文化场;企业文化;组织公民行为
一、 问题的提出
信息时代，组织公民行为因其促进组织沟通，改善工作氛围，增强企业创新能力并提高企业绩效等功能越来越被研究者所重视。在其前因变量研究方面，目前學者们主要是将领导行为与组织公民行为的相关关系进行反复验证，尚未能从其产生机理揭示出组织公民行为的本质。为了使研究结果更具说服力与实际意义，本文选取家族企业作为研究对象，在家族企业中，“家文化”的深刻影响使得领导行为呈现了较为相似的特征，而家族企业中涌现的组织公民行为又相对较少，因此，研究经过“家文化”影响的领导行为是如何引起组织公民行为的，可能更有助于认识到组织公民行为的本质属性。
二、 理论与研究假设
关于组织公民行为的研究，长久以来，虽然已经确定了比较多的前因变量，例如“个体特征”“工作任务特征”“组织特征和”“领导行为”（Bateman & Organ，1983;Farh，Podsakoff & Organ，1990;Moorman，1991;Wiliams & Anderson，1991;Van Dyne，Graham & Dienesch，1994）。这些研究确实确立了对组织公民行为能够产生影响的几个因素，但由于缺乏对这些前因变量共性的研究，使得对组织公民行为的了解仍停留在描述性定义上，未能触摸到其本质与发生机理。
领导行为是已得到广泛深入研究的组织公民行为前因变量，Podsakoff认为“变革型领导行为”与组织公民行为的利他主义行为、礼貌、良心、运动家道德和公民道德维度有显著正相关，“交换型领导行为”则与组织公民行为有显著负相关关系。由于“交换型领导行为”因其局限性已逐步淡出研究视野，本研究所提到的“领导行为”均指“变革型领导行为”。将组织公民行为的主要前因变量进行对比，不难发现，这些变量均与企业文化相关，例如在工作任务特征变量群中，“绩效反馈”“满意的工作任务”与组织公民行为存在显著正相关，即员工在受到重视，有较广泛施展的空间和成长前景时，其组织公民行为能得到较大激发;“任务程序化”和“规则化”与组织公民行为存在显著负相关，即员工而在不需要投入太多创意，只需按部就班地工作时，其组织公民行为会受到抑制;在组织特征变量群中，“正规化”“组织僵化”“顾问—员工支持”“领导权力距离”“群体凝聚力”“知觉到的组织支持”也与企业文化相关，具有良好企业文化的企业，能够呈现出更加正规化、更具组织柔性，领导与员工的沟通更加和谐顺畅，具有更高凝聚力等特质。
由于我国“家文化”的深刻影响，“差序格局、天下一家、圈内圈外、关系主义”广泛存在于家族企业中，平等的、有广泛激励功能的企业文化不通过有意识的人为建立根本无法存在，因此，绝大多数家族企业都正处于企业文化“缺失”的状态中，领导层凭借国家文化与商业文化的“惯例”来进行家族企业的管理，领导行为主要体现着“家文化”特征。
由于（1）企业文化与大多数组织公民行为的前因变量都相关，（2）行为是文化的表层体现，有什么样的文化就有什么样的行为：领导和员工作为企业的一员，从理论上说，领导行为和员工行为都是企业文化的表层体现，领导行为必然体现着企业文化，因此有：
假设1：企业文化对组织公民行为有显著影响。
法国社会学家布迪厄认为，“作为包含各种隐而未发的力量和正在活动的力的空间，场域同时也是一个争夺的空间，这些争夺旨在维续或变更场域中这些力的构型。个人，就像电子一样，在某种意义上说，是场域作用的产物”。在家族企业中也存在着家族文化场。由于大多数家族企业未能有意识地培养自己的企业文化，或者培养的程度不足，使得企业文化始终处于较低的水平，无法实现或仅能有限地实现部分激励功能，因此在家族企业中，存在着“家文化”与“企业文化”相叠加的企业文化场，而通常是“家文化”起主导作用。领导行为就处于这两种文化场的叠加中，同时受这两种文化场的影响。
当家族企业文化低迷时，家族企业中存在的文化主要是“家文化”，“家文化”作为一种根深蒂固的国家文化，在员工以往的生命中已得到了长时间的强化，这使得员工对于某些“家文化”规则十分看重，比如非常重视上级的要求及上级对自己的评价，直接导致了员工对于“领导行为”的极端敏感性。因此，在现阶段研究家族企业文化问题，不可能绕过“领导行为”这个变量，必须将企业文化与领导行为进行综合研究，才能完整地描述企业的文化场，另一方面，也能够通过企业文化与领导行为影响力的对比，判断企业文化所处的真实水平。
综上，本研究将对企业文化与领导行为进行综合研究，来验证企业的文化场对组织公民行为的激励作用，及探讨现阶段家族企业的企业文化与领导行为的力量对比，有：
假设2：企业的文化场对组织公民行为有显著影响。
三、 研究方法
本研究的调查是在2015年12月以发放问卷的方式进行的，共收集了位于28个省、直辖市、自治区的234家家族企业的数据，这些企业涉及制造业、服务业及零售业等多个行业。收到回复问卷234份，剔除无效问卷，最终得到样本221份。样本描述性统计表明，在被调查者中，男性占62.4%，女性占37.6%;管理层占33.3%，基层职员占66.7%;从年龄上区分，18岁～25岁占25.2%，26岁～30岁占35.9%，31岁～35岁占29.1%，36岁～40岁占8.5%，41岁～50岁占1.3%;从文化程度上区分，初中及以下占2.1%，高中/中专占12.8%，专科占44.9%，本科占38.9%，研究生及以上占1.3%。
针对家族企业的实际情况，本研究采用了奎恩（Quinn）和卡梅隆（Cameron）的OCAI量表来测量企业文化，采用樊景立的“十一因素模型”量表测量组织公民行为，并以李超平、时勘（2005）在Bass（1999）的MLQ量表基础上编制的中国文化背景下的变革型领导行为量表来测量领导行为。在题项的确定上，对各个维度的初始量表分别进行了专家咨询，对量表中不适用于本研究的部分进行了修正和删减，并根据专家评分，通过层次分析法对各个题项设置了不同的权重。问卷以Likert 5量表进行评价，从“不同意到同意”过渡，1分～5分分别为“完全不同意、基本不同意、不确定、基本同意、完全同意”。本研究采用Eviews7.0进行统计分析。
四、 统计分析
1. 变量解释。
（1）组织公民行为（Y）。企业文化（X1）：包括團队型文化（W1），创新型文化（W2），市场型文化（W3），层级型文化（W4）。
（2）领导行为（X2）：包括德行垂范（L1），愿景激励（L2），个性化关怀（L3），领导魅力（L4）。
2. 散点图。从图1与图2可以看出，企业文化与组织公民行为之间存在显著的正向关系，领导行为与组织公民行为之间也存在显著的正向关系。
3. 多元回归分析。
（1）把企业文化和领导行为作为分散变量的回归模型：
Y=0.661+0.145W2+0.285W3+0.106L1+0.269L3+μ
如果把企业文化和领导行为做为分散变量，从回归结果来看，W2，W3，L1与L3与因变量呈现回归关系，统计指标都较为显著，拟合优度R2=0.682，除变量德行垂范（L1）系数的t统计量在10%水平上显著之外，其余变量均在1%水平上显著。从回归系数的值来看，市场型文化（W3）的系数是创新型文化（W2）系数的两倍，说明市场型文化和创新型文化能够激励组织公民行为，但目前市场型文化的影响大于创新型文化的影响。从领导行为的影响来看，个性化关怀（L3）的系数超过德行垂范（L1）系数的两倍，说明领导的个性化关怀和德行垂范能够激励组织公民行为，且个性化关怀的影响大于德行垂范的影响。
（2）把企业文化和领导行为作为综合变量的回归模型
Y=0.494+0.436X1+0.400X2+μ
如果把企业文化和领导行为作为综合变量，从回归结果来看，各统计指标更为显著，拟合优度R2=0.669，说明企业文化和领导行为作为综合变量对组织公民行为同样有较好的解释力。各个变量的回归系数的t统计量都很显著，且达到1%水平。从回归系数的值来看，企业文化的系数为0.436，高于领导行为的系数0.400，说明企业文化对组织公民行为的影响整体上高于领导行为对组织公民行为的影响。
五、 研究结果
企业文化对组织公民行为确存在显著正向影响，能够激励组织公民行为的是“创新型企业文化”和“市场型企业文化”，而“团队型企业文化”和“层级型企业文化”不能激励组织公民行为，说明，组织公民行为是能够受到以外部为导向的，以创新为导向的企业文化的激发的，组织公民行为多出现在外向的、灵活的组织中，而非出现在内向的、等级化的组织中;在领导行为方面，“德行垂范”与“个性化关怀”能够激励组织公民行为，而“愿景激励”和“领导魅力”不能激励组织公民行为，这说明，相比能够激发员工努力工作的领导行为，有助于员工完成个人内部素养提升的领导行为更能激励出员工的组织公民行为。因此，本研究证明，组织公民行为是员工受到企业文化与领导行为相关文化场所激励出的具有“成全组织、完善自身”性质的行为。
从影响系数上来看，市场型企业文化系数是创新型企业文化系数的两倍，这也从侧面反映了我国家族企业发展的现状，创新的目标对于大多数家族企业来讲还是偏高的，而积极走出去抓住现有市场更加符合家族企业的实际，大部分的家族企业还处于层级型的封闭状态，如何打破“家文化”的壁垒，释放员工的主动性，努力占领市场是这些企业需要首先考虑的问题。个性化关怀的系数是德行垂范系数的两倍，说明个性化关怀缺失是家族企业领导的最大通病，与德行垂范相比，更迫切需要提高，这也证明了“家文化”目前在我国家族企业的垄断地位，家族企业中，员工作为外人，很难被领导层纳入到考虑的视野中，对员工的关怀流于形式，甚至有为数不少的家族企业还将员工当成潜在的坏人时刻防范，这不得不令人感到遗憾。
良好的企业文化，是面向全员的，无论是员工还是领导，都被统一在企业文化之下，企业文化不仅能够激励员工，也能够激励领导。当这样的企业文化建立起来时，领导行为将得到极大的提升，平等、尊重以及个性化关怀会成为常态，此时领导行为对员工的激励作用就变得不那么明显了，激励员工的是企业文化中自我价值实现等先进观念。企业文化足够先进，能量足够大时，完全能够将“家文化”的等级鸿沟彻底填平，并将领导行为完全吸收纳入企业文化的体系中。企业文化逐步增强的过程，就是“家文化”逐渐消解的过程，领导行为对员工激励的影响力会逐渐降低，企业文化的影响力会越来越高。
六、 结语
本研究的理论贡献有以下三点：（1）揭示出企业文化也是组织公民行为的前因变量。（2）从产生机理上扩展了组织公民行的内涵：组织公民行为是员工受到企业文化与领导行为相关文化场所激励出的具有“成全组织、完善自身”性质的行为。（3）提出了企业文化与领导行为关系的理论模型：企业文化越是低迷时，领导行为越表现“家文化”的特质，随着企业文化的提升，领导行为将逐渐被吸纳到企业文化的体系之中。
组织公民行为对企业的绩效及可持续成长具有重要意义，但组织公民行为在我国当前家族企业中却较为罕见，因此亟待从源头改善家族企业的文化场。我国家族企业应当努力建立平等的、能够激励全员的企业文化，以期打破“家文化”的壁垒，将员工的主动性与创造性释放出来。
参考文献：
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基金项目：国家自然科学基金资助项目“企业家的道德信仰对企业综合价值收益影响的实证研究”（项目号：71472093）。
作者简介：李亚楠（1981-），女，汉族，河北省石家庄市人，南开大学商学院博士生，研究方向为管理哲学、企业文化。
对数字档案馆知识组织层次的探讨 篇4
作为网络时代档案馆的新形态, 数字档案馆是采用现代信息技术进行档案数字资源的采集、加工、组织、存储、检索和提供利用的网络信息系统。数字档案馆如何科学有效地进行数字资源组织, 如何深入揭示数字档案资源库中的知识单元并对其进行合理组织以便用户快速存取, 为用户提供快速、准确的知识服务, 是数字档案馆建设面临的重大问题。良好的知识组织方式是数字档案馆真正发挥效用的必要条件之一。
一、数字档案馆知识组织的表现形式
1. 数据库。
数据库是最常见的知识存储形式, 分为全文数据库和元数据数据库两个层次。由于技术的推进和人们对全文检索的需求, 一般情况下, 知识服务机构使用带有元数据管理的全文数据库开展服务, 如CNKI、维普、万方数据等。数据库可以对大量规范化的数据进行有效管理, 提高组织效率。数字档案馆采用带有先进检索功能的全文数据库, 用户可通过对元数据的检索获取档案全文, 是一种目前应用较为普遍的方式。全文数据库和元数据数据库是知识组织的基础表现形式。
2. 知识库。
知识库是在数据库基础之上, 通过提炼知识单元形成的。在知识库中, 存储的不再是描述数字档案全文及其元数据, 而是从全文中提炼的知识单元及对知识单元的描述。知识库与数据库有互操作接口, 用户可以通过知识单元链接到其所在的全文, 也可以查看该全文的所有知识单元。知识库更深层次地揭示了知识单元之间、知识单元与知识母体之间、知识母体之间的联系。
3. 主题地图。
主题地图是在分类思想的基础上, 按主题形成分类层次, 通过可视化工具, 以图形的形式将按主题分类的层次展示出来。主题地图描述主题之间的结构, 包含自身的特征集合:主题名称、与其他主题间的关联、主题来源。一个主题地图就是一个由主题、关联以及资源出处组成的集合体。数字档案馆的主题地图参考主题、关联和资源出处的模式, 采用档案事件、与事件相关的要素以及事件的来源的规则进行绘制。主题地图用更加直观、更加系统的形式表现数字档案的主题内容及其关系, 是知识分类、知识聚类和知识关联方法较好的体现形式。通过主题地图, 用户能更快速把握档案知识单元之间的联系、知识单元的分布及来源, 有助于知识发现与知识创新。
二、数字档案馆知识组织的方法
1. 知识分类法。
分类法是被采用的最为普遍的一种方法。采用分类法进行知识组织, 需事先定义好类别, 且定义好类别后, 类别数确定, 不会改变。传统的信息组织方法包括分类法和主题法, 其中主题法虽然是从内容角度对信息资源进行标引和检索, 也借鉴了分类的思想。由于主题法大多采用自然语言作为关键词进行组织, 符合人们的思维习惯, 非常直观, 对网络信息的组织, 大多按主题进行分类, 采用自然语言检索。除按主题分类外, 还有按学科分类、按时间分类等。数字档案馆采用分类法进行知识组织, 应根据馆藏数字档案的特色, 参考《中国档案分类法》和网络信息资源分类方法, 建立成套的数字档案分类体系, 形成分类明确、层次清晰、次序井然的分类标准。分类法应用普遍, 但也存在着一些问题, 如按照一定的分类体系进行分
割, 虽有利于档案资料的管理和查找, 但同时也将某些蕴藏在档案资料内部的天然逻辑联系割裂开来。这就需要采用其他的知识组织方法来弥补这个缺陷。
2. 知识聚类法。
知识分类和知识聚类是两个反向的组织方法。与知识分类不同的是, 知识聚类根据“物以类聚”的原理, 不会事先确定类别及类别的数量, 知识根据自身特征的相似性聚集在不同的类别中。聚集后的数据对象为簇, 同一个簇中的知识具有极高的相似度, 而不同簇之间的知识应具有足够的不相似度。聚类的思想弥补了分类法将知识内部逻辑联系割裂开来的缺陷。知识聚类法的适用必须借助先进的聚类技术。对于数字档案馆, 知识聚类应在考虑档案的特性基础上进行。数字档案馆典型的知识聚类包括以人物聚类, 围绕某个人物生平事迹的知识聚类;以事件聚类, 围绕某个事件或主题的知识聚类;以事物聚类, 围绕某个有历史价值的物品的知识聚类;以时间聚类, 围绕某个有历史价值的时间段的知识聚类;以学科聚类, 围绕某个学科及其分支发展的知识聚类等。
三、做好数字档案馆知识组织的基础工作
1. 馆藏档案的数字化。
馆藏档案的数字化是数字档案馆知识组织的基础性工作。知识组织使用智能化的知识发现与组织系统对数字资源进行统计、分析、数据挖掘与知识重组, 并将其纳入已有的知识组织体系之中。大量基础性的数字档案资源及其组织体系是构造数字档案馆知识系统的“活水之源”。馆藏资源的数字化加工是我国许多建设中的数字档案馆工程的首要、基础性工作之一。在进行馆藏资源数字化的过程中, 应遵循以下原则:一是重点选择自身的特色馆藏;二是将价值较高的馆藏档案进行数字化, 尤其要重点选择那些具有文物价值与历史价值的珍贵的原始档案;三是优先考虑使用频率高的文献信息进行数字化;四是根据读者临时需要对某些馆藏档案进行数字化。档案数字化并不只是简单进行档案扫描后交电子文件存档, 而应尽可能做好档案的著录与标引工作, 对其内容进行深度揭示。有条件的档案馆可对馆藏档案进行扫描与OCR识别, 对档案内容进行文本化处理, 建立起档案全文数据库。
2. 对数字化馆藏资源进行深度标引。
组织层次 篇5
提出了一种基于图层-地图-图集层次结构的电子地图数据组织方法 ， 系统地介绍了基于该结构的数据组织管理在电子地图制作与浏览软件EA 中的实现。
作 者：邵全琴 周成虎 张明金 李民 Shao Quanqin ZHOU Chenghu Zhang Mingjin Ji Min 作者单位：邵全琴,周成虎,Shao Quanqin,ZHOU Chenghu(中国科学院地理科学与资源研究所)
张明金,李民,Zhang Mingjin,Ji Min(山东科技大学北方地理信息技术发展中心)
浅谈对于组织文化的多层次认识 篇6
文化一词来源于古拉丁文, 本意是指“耕作”、“教习”、“开化”的意思。在中国古籍中最早把“文”和“化”两个字联系起来的是《易经》, “观乎天文, 以察时变;观乎人文, 以化成天下”。然而在欧洲的历史中, 文化一词主要是指由于人类在思维和理性方面的发展而引发的整体社会生活的变化。
一般而言, 文化有广义和狭义两种理解, 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和, 狭义的文化是指社会的意识形态, 以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的, 并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴, 是组织的自我意识所构成的精神文化体系。组织文化是整个社会文化的重要组成部分, 既具有社会文化和民族文化的共同属性, 也具有自己的不同特点。组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系, 其中包括许多相互联系相互制约的基本要素。
二、组织文化的层次划分
两层次划分:将组织文化划分为外显文化和内隐文化两个部分。组织文化的外显部分是指组织的文化设施、文化教育、技术培训和文娱、联谊活动等。组织文化的隐性部分是指组织内部为达到总体目标而逐步形成、一贯倡导、不断充实, 并为全体成员自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念, 以及由这些因素融汇而成的整体风貌。
三层次划分:将企业文化划分为物质文化、行为文化、精神文化三个层面。其中精神文化是核心层面;行为文化是企业精神、企业价值观的动态反映;而物质文化则是企业文化的最外层, 是无形文化的有形表现。也有人认为三个层面中包含制度文化, 而不包含行为文化。
四层次划分:将组织文化划分为物质文化层、制度文化层、精神文化层和综合文化层四个层次。其中物质文化层是由组织的产品、容貌、环境、科技状况等构成;制度文化层包括组织的规章制度、领导体制、组织机构、民主制度等内容;精神文化层包括组织目标、组织哲学、企业精神、企业道德等内容;综合文化层包括企业的素质、行为和形象等。
三、组织文化所划分的四个层面
(一) 理念层面的文化
组织文化的第一个层面是以什么样的理念做事的文化。这个层面反映出组织核心价值观的要求, 是要统一和规范员工的思想, 达成组织的愿景规划。那些能够持续成功的公司, 都保持着稳定不变的核心价值观, 尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应变化着的外部世界。这种能够在“保持”和“变革”之间进行协调的不可多得的能力是与构建愿景规划的能力密切相关的。
这一文化层面的人格化的代表是组织的最高层管理者群体。从功能上来说他们具有阐释组织存在目的和未来宏伟目标的功能, 是激励组织成员为组织创造性工作的动力源泉, 犹如教会的传道士。正像彼得·圣吉在其名著《学习型组织的艺术与实务》一书中所指出的那样:如果有一项领导理念, 几千年来一直能在组织中鼓舞人心, 那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体共有的目标、价值观与使命的组织, 必定难成大器。有了衷心渴望实现的目标, 大家会努力学习、追求卓越, 不是因为他们被要求这样做, 而是因为衷心地想要如此。
(二) 制度层面的文化
组织文化的第二个层面是关于如何做事的文化, 制度是要规范和统一员工的行为, 达成组织具体的目标。为了达成此目标, 组织的每一项制度、每一条规范都必须经过某种意义的阐释才可能被群体所接受、所遵循。换言之, 制度必须被赋予符合组织理念的某种内涵、体现某种要求、反映遵守这种规定后的收益, 否则, 缺乏意义阐释的制度条文就会因缺少自觉遵守的积极性而导致监督成本的上升, 要么形同虚设, 要么规定与实际相脱离, 因此文化在这一层面上为制度提供意义。
这一文化层面的人格化代表是组织中各级、各类的中层管理者和基层的经理人员。尽管他们作为个人可能具有不同的个性、不同的追求, 其目标也与组织目标有差异, 但他们是组织各项制度的执行者和监督人, 在阐释制度时他们也是制度的代言人, 代表组织赋予制度以内涵, 掌握制度执行的宽严, 并对制度的执行结果负责。因此这个层面上的文化最关键的是要对每一项制度和要求进行有说服力的阐释。制度层面的文化显现出文化的一致性, 是产生文化一致性压力的源泉。
(三) 个性层面的文化
组织文化的第三个层面是组织中的每一个“个性”所代表的精神追求。这里所说的个性主要是指组织的成员以及由这些成员所组成的非正式团体。不管组织如何建立自己的共性文化, 如何强调规章制度的严肃性以及愿景规划的宏伟与目标的远大, 组织中的“个性”本能地会努力与组织共性层面的文化保持适当的距离, 因为每一个组织成员都力图保持自己对精神的追求, 期望在成为组织成员时保持自己的个性和追求个性的自由、以及作为个性影响组织行为的自由。这也是每一个社会自然人追求的东西, 不论他是否是一个组织的长期固定成员, 也不论他是在这个组织怎样的层级上, 具有什么样的组织人格, 都会具有这样的需求。
这一层面的人格化代表是组织中对确定的共性层面文化影响较小的普通成员。从功能上来说他们具有阐释组织成员个性化行为和创新活动的功能, 是促使组织成员为组织创造性地工作的关键。个性层面的文化表现出文化的柔性, 是组织创新与变革的动力之源。
(四) 背景层面的文化
组织文化的第四个层面是组织所在地区、国家的各种社会文化传统。它是经过社会很长很长时期的发展形成的, 是已经深深印刻在每一个成员的心理和血液中的文化积淀。
背景层面既包含有中国组织所生存的东方文化与西方文化的巨大差异, 也包含公有制经济与商品经济的巨大差异, 还包含组织诞生前的各种产权、合作、资本构成、人员的来源等等巨大的差异。这些背景决定了组织文化能够获得生存的基本条件, 当组织所追求、倡导和要求的文化内涵违背或超越了背景文化的范畴, 极大地冲击背景文化的时候, 将会危及组织的生存。因此这是一种看不见、摸不着却时时处处存在的巨大的文化压力。正如科瑞集团的执行总裁郭跃文所说的:“同样是搞市场经济, 我们面对的是五千年的传统文化加二十年的改革开放, 西方企业家面对的是两千年的圣经加三十年的经济高速发展”。
四、对于组织文化的多层次思考
一是文化是每一个组织都具有的特征, 是对组织理想、理念、愿景、行为和认识的有意义的诠释。它存在于所有的组织中, 不论是有意识建设起来的还是无意识形成的。
二是有意识地建设起来的文化较之于无意识形成的文化对组织的影响力更大。文化也许没有最好的和最不好的之分, 但是一定要是达成共识的文化才具有真正的影响力。
三是组织文化是由固化了的文化现象所构成的, 是对组织理想、追求、生活、工作等意义的阐释。无数个由群体所遵循、所认同、所继承、所教化的文化现象就构成了一个群体或一个组织的文化。
四是组织文化的每一个层面都反映对组织生存与发展的某种意义的要求, 都必须经过某种意义上的阐释才可能被群体接受为行为规范, 并且在组织中都具有人格化的代表。因而各级管理者的一个重要工作就是要像传道士那样对其成员不断地进行教化与培训, 使组织的文化深入到组织成员的心中、落实在行动中, 对某些基本要求例如组织为什么生存, 未来的发展前景, 品牌、质量、诚信、敬业、做人与做事的基本准则等要形成刚性的文化内涵, 在相当长的时期内坚持不变, 甚至是永远不变, 以此作为组织文化之魂。
五是组织中个性的多样化追求与组织共性的价值观与制度的要求之间的冲突是推动组织文化演变的基本动力, 为组织的变革与发展提供动力。个性文化的多样性与丰富性为组织在未来不确定的环境中生存和竞争提供了成功的机会。个性层面的文化是组织变革与创新的动力之源。
在当前环境下, 企业必须建立和坚守一个核心价值观, 同时也要创造一个相对友好的文化氛围允许个性的存在与发展, 从而为企业的变革与创新提供动力。只有这样, 才能在随着时代和环境变化的同时坚持自身的追求, 在发展与进步的过程中保留自身存在的意义。
摘要：通过对组织文化基本概念及特征的分析而引出组织的文化是由“无数个由该群体所遵循、所认同、所继承、所教化的文化现象所构成”的这一理论依据, 从文化现象形成的角度论述了组织文化所包含的理念、制度、个性和背景等四个层面。
关键词：组织文化,理念,制度,个性
参考文献
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组织层次 篇7
一、组织惯性的概念和影响
(一) 组织惯性的概念
组织惯性来源于物理学中的“惯性”概念, 由组织生态学家汉南和弗里曼从环境选择的角度首先提出了“结构惯性”的概念, Hodgkinson从企业主角度提出了“认知惯性”的概念, Sull则从组织行为角度使用了“行为惯性”的概念[1]。之后的研究逐渐从单一角度扩展到整体组织。
在国内近几年的研究中, 陈扬等认为组织惯性是那些组织历史所导致的、不符合环境变化要求的行为和认知范式, 并导致了企业对环境变化的反应迟钝[2]。方晓波认为, 组织惯性是稳定发展的组织在面对外在环境的变化时, 会遵循以往的经营模式, 以寻求组织能够持续稳定发展的一种运作现象, 但却无法及时适应环境变化做有效的调整, 甚至倾向于抗拒变革[3]。综合各个专家学者的观点, 对组织惯性界定为组织面对外部环境变化时所表现出的维持原来运行状态的性质。
(二) 组织惯性对组织变革的影响
弋亚群等认为, 组织惯性在两个方面阻碍战略创新, 管理者的战略思维惯性和企业中现有认知风格、组织流程及关系网络[4]。陈立新从结构型惯性与认知型惯性等方面分析了组织惯性对突破性创新的影响[5]。张薇指出, 从长期发展来看, 组织惯性禁锢了企业组织变革的脚步, 会牺牲企业的长远利益[6]。可以看出几位学者都认为组织惯性阻碍组织变革。
同时需要注意的是组织惯性本是中性词, 应该分为积极惯性和消极惯性, 因为从一定程度上看, 有时组织惯性促进了组织变革, 但从更大范围来看, 当前的研究主要是对消极惯性的研究, 认为组织惯性阻碍组织变革, 影响组织绩效, 基于同样的观点, 通过人力资源不同层次来研究管理组织惯性的措施。
二、组织中人力资源不同层次的惯性
王龙伟认为, 组织惯性具体来源于组织资源、组织结构、企业员工和企业文化[7]。汪克夷等认为, 组织惯性来源于五个方面:战略管理者心智模式、组织惯例、组织结构、组织文化和核心能力[8]。仔细分析可以看出, 组织惯性的根本来源是组织中的人力资源, 而不同层次人力资源在决策方式、认知特点等方面具有不同的表现, 最终的惯性表现也会各异, 因此, 探讨不同层次员工的惯性表现, 从而有针对性地采取相应管理对策具有一定的现实意义。
(一) 战略规划层
处于该层次的高层管理者负责根据组织内外部环境的信息和有关模型方法确定或调整企业目标, 制定或调整长期规划、总行动方针等。高层管理者需要具备的关键技能之一即是战略思维能力。同时, 组织结构的设计与调整、组织文化的塑造等都是高层管理者亲力亲为的影响企业全局的业务。在组织变革过程中, 战略管理者决策时的认知方式、思考模式习惯于按照既定的传统的, 使其取得成功的既有模式管理, 形成了组织惯性, 阻碍了组织变革进程。
(二) 战术决策层
处于该层次的管理者根据企业的整个目标和长期规划制定中期生产、供销、经营活动计划, 检查和修改计划与预算, 分析、评价当前活动及其发展趋势以及对企业各决策层目标的影响等。该层次的管理者在组织变革过程中处于承上启下的环节, 最接近基层员工, 对员工参与变革的表现情况非常清楚, 同时又从变革进程上影响着员工, 变革中的氛围创造就显得格外重要。
(三) 业务执行层———员工层
企业中的基层员工往往被认为是最容易产生组织惯性的层次, 通常认识不到组织变革的迫切性与必要性, 习惯于现有的工作状态, 出于组织开展的变革给自己未来工作流程、地位和利益等方面的考虑, 从心理上抵制组织变革, 或者是采取员工沉默的形式, 不积极参与并支持组织变革。
三、基于三个层面的惯性管理
(一) 高层管理者调整战略思维模式
认知决定行为方式, 高层管理者的认知惯性是所有惯性的基础, 要克服惯性障碍, 管理者首先要调整思维模式, 具备战略思维能力。管理者需要辩证看待旧有的成功的决策方式、经营理念, 不断思考, 不断创新, 唯有这样才能更长远、更持久从整体上把握组织的发展脉搏, 使组织的基业常青。具体可通过构建创新型组织文化来潜移默化地影响整体组织。
(二) 中基层管理者提升组织变革氛围
中基层管理者负责具体组织变革的实践, 他们的管理策略、一言一行直接影响着组织基层员工, 具体可从不断增强组织的创新氛围开始。管理者可以从自身做起, 根据情境调整领导风格, 创造支持性组织氛围;通过培训提高员工对组织变革的认识;采取员工参与策略也能得到员工对变革的支持, 从变革前、变革过程及变革后都制订相应的参与计划。
(三) 一般员工加强自身学习
员工抵制组织变革首先是因为认识不到位, 意识不到环境变化对企业造成的影响, 因此必须不断通过学习, 扩充知识储备, 拓宽视野, 才能认识到组织变革的必要性。第二, 员工对组织变革带来的身份、地位等切身利益方面的变化担忧也增强了其抵制情绪, 员工应具备集体意识, 从企业整体利益角度出发来考虑, 同时管理者给员工提供的参与策略也能减少这种对变革结果的担忧。
总之, 组织变革推进的艰难众所周知, 尤其是深层次的变革, 有效管理组织惯性可以从一定程度上支持组织变革。高层管理者具备战略思维能力、战术管理者创造良好的变革氛围、基层员工充分认识组织变革, 只有组织成员共同努力, 才能实现组织变革的成功推进。
参考文献
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组织层次 篇8
随着企业对信息化要求的不断提升,大型企业信息化项目建设日益复杂,项目的成功与否除了取决于项目管理人员的水平、资源分配、历史项目经验教训、项目风险控制等因素外,与企业内部的目标、标准、项目管理体系都存在必然的联系。美国项目管理协会(PMI)明确提出了组织级项目管理(Organizational Project Management,OPM)的概念,指出OPM是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理和组织相关性管理目标及组织驱动事件来实现企业战略[1,2],为组织级信息化项目管理提供了理论基础。PMI的组织级项目管理理论已经被多数大型企业所采用,但在具体实现方面各单位因为面临的内外部环境的不同而存在差异。电力企业信息化建设工作面临项目类型多样化、项目管理方式复杂化、内外部环境不断变化等问题,在以组织级项目管理为主要手段的项目管理工作中,如何有效执行组织级项目管理工作,并实现企业整体战略目标,是PMO面临的主要问题。
1 电力企业信息化项目管理现状
“十一五”及“十二五”期间,国家电网公司(以下简称“公司”)信息化建设得到了跨越式发展,建设了SG186、SG-ERP等综合性信息化工程,建立了纵向贯通、横向集成的一体化企业级信息平台;建成了涵盖人力资源、财务、物资、项目、设备、计划等紧耦合业务应用的ERP系统和安全生产、协同办公、综合管理等松耦合业务应用系统;建立健全了安全防护、标准规范、管理调控、评价考核、技术研究、人才队伍6 个保障体系[3],为建设坚强智能电网和推进“三集五大”工作提供了强大的信息化支撑,为国家电网公司建成“世界一流电网、国际一流企业”提供有力的信息化保障。国家电网公司信息化建设由总部统一规划,并制定了管理标准,网省级电力企业信息部门负责本单位及所属直属单位的信息化建设和管理工作,承担落实国家电网公司信息化建设的发展战略、组织信息化建设规划、开展信息化项目建设管控等各项工作。因此,电力企业信息主管部门是国家电网公司信息化发展战略的执行者,也是本单位信息化项目建设的领导者,在信息化项目建设工作中起着承上启下的关键作用,所面临的项目管理工作较一般的组织级项目管理更为复杂。
电力企业往往据实际工作需要成立专门的项目管控团队或项目管理办公室,部分电力企业引入了信息系统项目监理制度[4],为了更好地进行过程管控,部分电力企业还引入了“企业架构”理念,用于实现项目建设的过程管控,以确保完成本单位信息化项目建设任务。但如何在实际工作中更有效地整合各类项目信息,高效开展项目管理工作,实现国家电网公司信息化发展战略以及满足本单位信息化发展需要,需要电力企业信息化项目管理部门不断思考。
2 层次与分层次管理的概念
层次是系统论的重要概念,《中国大百科全书哲学卷Ⅰ》(1987 版)认为“层次”是表征系统内部结构不同等级的范畴[5],把人类分层次识别事物的方法应用到管理科学的理论发展中,对管理对象、管理手段进行分层,可更有效地探索管理理论的发展变化及其内在规律,以更好地掌握管理科学变化的秩序和规则,进一步认知管理科学的发展变化,促进管理科学的发展。
分层次管理是指在特定的环境条件下,为实现管理的目标,对各管理对象进行合乎目的的精细分层,并根据各自层次的管理需要,设计决策、计划、组织、控制、协调、指挥、用人等管理职能层次与之相对应,系统、协调地整合管理资源,实现各层次对象管理的最优化,以尽可能少的要素投入获取尽可能多的产出的过程[6]。
3 分层次的组织级项目管理实践与应用
电力企业在开展信息化项目工作时,围绕国家电网公司信息化发展战略、本单位业务部门需求和本单位信息化发展需要开展,一般采用项目组合管理、项目集、项目管理的工具和手段开展组织级项目管理工作。在项目建设过程中,项目团队在国家法律法规、本单位财务和物资等方面的制度框架下开展工作,同时也需要满足国家电网公司和本单位信息化项目管理规范中的各项规定;同时为了方便项目经理开展工作,提高项目管理的工作效率,减少流转环节,电力企业PMO往往会制定本单位项目管理流程、指导手册等工作依据,将上述管理制度、手段以及项目管理工具有机结合起来,通过分层次管理的方法建立组织级信息化建设管理体系,有利于信息化职能管理部门更好地开展项目管理工作。
3.1 分层次的组织级信息化项目管理模型
运用层次分析法的原理,将电力企业组织级项目管理的主要组成部分分解为元素,并把这些元素按照属性划分为层次,形成电力企业信息化建设管理体系,主要元素包括项目法规制度、管理规范、流程规范、前期管理、架构管控、过程管控、质量控制、绩效评估、管理工具、知识管理等10 个方面,根据属性可以划分为项目管控、项目治理和持续改进3 个类别,形成电力企业组织级递阶层次结构。组织级信息化项目管理体系递阶层次结构如图1所示。
3.2 组织级信息化项目管控
组织级项目管控工作的主要任务是:审议本单位的信息化发展战略、规划和有关重大决策,推动信息技术在生产经营中的应用,协调解决信息化工作中的重大问题,对项目建设过程、质量、绩效进行管控和评价,并根据需要中止或变更项目等[7]。通过对本单位项目组合、项目集和单个项目进行统一管控,可实现组织资源的有效利用,保障项目建设成果符合组织的战略目标,与企业需求高度一致,通过开展项目绩效评估形成企业项目管理知识库,为持续改进项目管理工作提供依据。重点管控的工作内容包括组织级项目前期管理、企业信息化架构管控、组织级项目过程管控、项目质量控制和项目绩效评估5 个方面。
开展电力企业组织级项目前期管理的主要目标是选择符合规律的项目(项目组合、项目集),需要遵从国家电网公司信息化发展战略,并与本单位发展战略紧密相关联;所选择项目需要能够适应整个项目周期内所发生的目标、需求和项目特征的变化,能够动态控制项目之间资源、效益、结果方面的相互影响,项目架构需要与电力企业信息化架构保持一致,同时所选项目需要的资源能够得到满足。项目前期管理的主要原则如图2 所示。
国家电网公司已经建成“四横五纵”的SG-EA架构框架,从公司策略层、管理层、设计层、实施层4 个层次分别对公司业务、应用、数据、技术和管控5 个领域的内容进行了详细规范[8]。国家电网公司信息化架构是公司战略目标的具体展示,因此企业信息化项目建设必须以国家电网公司企业架构为前提,在设计阶段需要考虑对公司架构的遵从,在执行阶段需按照公司企业架构管理标准开展建设工作,确保项目建设与企业架构保持一致。
电力企业组织级项目过程管控的主要工作内容包括:
1)管控国家法律法规以及公司各项规章制度是否贯彻落实;
2)项目资源统一管理、统一调配,对企业全部信息化项目进行有效管理;
3)管控项目资源是否得到有效利用;
4)对项目(项目组合、项目集)变更进行管控;
5)对项目(项目组合、项目集)风险进行管控。
制定本单位项目建设质量管理体系,制定质量管理标准,围绕质量计划、质量保证、质量控制开展项目质量管理工作,确保项目质量满足要求。
对信息化项目建设成效开展绩效评估,是对项目建设过程和结果的全面总结。分析项目的绩效和影响,评价项目的目标实现程度,总结经验教训并提出对策和建议等,有助于PMO不断提升项目的综合管理水平。按照电力企业PMO项目管理内容,可以划分为项目组合及项目集的绩效评价、单个项目的绩效评价,其中项目组合及项目集绩效评价的内容包括资源使用率、项目变更及影响程度、整体目标实现率等,其目的是提升项目组合中资源的使用率,改进项目变更应对措施,确保项目目标符合组织发展的战略需求;单个项目的绩效评价围绕项目建设规范性评价、项目效果评价、项目效益评价、项目建设经验教训及总结等方面开展,为PMO开展项目管理提供持续改进的依据。
3.3 组织级项目治理工作
项目治理是为确立项目以及实现其目标提供可靠的管理环境而建立和维护项目利益相关方之间规制关系的过程[9,10],项目治理通过项目治理框架向项目团队及相关责任方提供项目管理所需的标准、流程、决策模式及工具,并对项目建设过程提供支持和开展全过程管控,以实现项目的成功交付。项目治理框架中的主要内容应当包括但不限于相关法律法规、制度标准、行业管理规范、本单位管理规范、项目可研编制流程、招投标及采购管理流程、验收标准及管理流程、问题管理流程、项目干系人管理流程、风险管理流程、质量管理流程等,通过对上述法律法规、标准规范、管理流程的治理,形成项目管控制度,为有效管控项目并确保项目成功提供了完整的管理方法,为企业内部项目建设工作实现统一管理标准、统一技术架构提供了有力支撑。
通过对电力企业项目管理的提炼,项目治理一般围绕3 个方面开展:一是对必须遵守的法律法规进行梳理,对涉及信息化项目建设、采购、验收、评价等方面的法律进行分类汇总,为项目决策和过程管控提供明确的法律保障;二是落实国家电网公司信息化项目管理标准,健全和完善本单位项目管理规范,包括对国家电网公司信息化项目管理、信息系统运行、安全等方面的管理规定的梳理,结合本单位实际工作情况形成本单位项目管理规定,实现项目管控的制度保障;三是对项目建设过程中业务流转过程的梳理提炼,形成各项工作的标准工作流程,以帮助PMO和项目管理团队高效开展项目建设工作,主要工作流程包括项目建设管理流程(例如项目前期管理流程、项目采购管理流程、项目上下线管理流程、项目验收管理流程等)、项目管控流程(例如项目方案评审流程、项目进度变更管理流程、项目质量检查流程、项目规范检查流程)以及其他相关业务流程(如公司财务付款管理流程、招投标管理流程等)。
通过项目治理工作,形成项目标准管理体系,并提供法律保障和制度保障,固化项目控制流程,对各项目相关流程的输入、输出以及工具进行明确,有利于保障项目的顺利开展,提高项目建设的效率和规范性。
3.4 组织级项目管理工作的持续改进
组织级项目管理工作的持续改进立足于2 个方面,即项目知识的管理和项目管理工具的使用,并通过对项目知识和管理工具的丰富和完善来实现项目管理工作的持续改进。
1)组织级项目知识管理。组织级项目知识管理的主要内容包括:通过对项目文档、相关专业知识等进行统一收集管理,全方位地整合各种与项目相关的信息,管理所有与项目相关的信息资源,并通过与项目管理的整合直接为项目管理提供支持,通过知识共享与循环应用,有效开展企业知识资产保护,例如专利、著作权等,帮助PMO加强资源配置管理,提高项目管理水平。
2)组织级项目管理工具。组织级项目管理工具可以实现对项目组合、项目集资源的统一调配,并对单个项目进度、成本、质量进行有效控制,从而提高PMO和项目团队的工作效率,也能通过信息展示和数据挖掘等技术手段为信息化项目决策提供帮助,并通过过程改进等手段提升企业项目建设的效益。
4 结语
随着电力企业信息化建设水平的不断提升,项目管理的内外部环境不断发生变化,项目建设速度也不断提升,项目建设的质量要求越来越高,相应的信息化项目管理工作也由简到繁、由浅至深,管理难度越来越大。通过分层次的组织级项目管理模式将项目管理的工作目标、准则和执行工作层次化,为电力企业做好组织级项目建设管理工作提供了有力支撑,形成了有效的管理体系,有效保障电力企业信息化战略的顺利实现。
本文结合电力企业开展的组织级信息化项目管理现状,引入了分层次管理理论,将电力企业信息化管理工作模块化,通过项目管控、项目治理、过程改进等3 种方式进行分类,并对各个环节进行有效管理,有利于电力企业提升信息化管理水平,增强企业的核心竞争力。
摘要：随着电力企业信息化项目建设环境不断发生变化,如何夯实管理基础,高效开展项目管理工作,需要项目管理部门认真思考。文章结合分层次管理理论,对组织级项目管理工作进行了层次划分,并按照层次的不同制定了相应管理手段和标准,从而帮助企业实现组织级项目优化管理,提高管理效率,有效改善因项目管理方式和方法变化与管理对象发展的层次不对称所带来的管理资源浪费,提高了企业信息化建设水平,为企业组织级信息化项目管控提供有力保障。
关键词：分层次管理,企业信息化管理,组织级项目管理,管理模式
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组织层次 篇9
1 NCAA的竞赛组织结构层次
目前NCAAI级篮球联赛主要采取四级的竞赛组织结构层次, 分别为区域预赛、64强赛、八强赛、四强赛, 冠军赛。预赛阶段总共有32个联盟进行联盟内的联赛, 每个联盟有10多支球队, 总共有334支球队 (2006年NCAAI级篮球联赛) 进行一主场一客场的常规比赛。此阶段的比赛一般在11月至翌年的3月份初结束, 历时四个月, 各联盟的第1名就会获得进军NCAA 64强的资格, 而其他32个名额是组委会与专家根据各联盟与各校整体实力强弱等标准进行评选决定的。在NCAA64强赛阶段分为东、西、东南、中西4个区域, 每区各有16支队伍, NCAA把该阶段的比赛安排到中立城市进行, 并且比赛实行的是残酷的单场淘汰制。四强是各分区公认的第一号种子队, 2-16号种子队则由委员会依实力强弱标准来排定, 最后由此比赛形式产生SWEET16 (16强) 、ELITE 8 (精英8强) 和FI-NAL4 (最后4强) , NCAA的FINAL4 (最后4强) 是各区的冠军。在4强阶段NCAA为了避免两个分区中的球队在半决赛中遭遇, 四个分区每年都将西区为轴, 其它三区按顺时针进行轮转比赛, 而且一般都在一个城市进行半决赛和决赛, 赛制同样是单场淘汰制。经过这四阶段比赛后参加NCAAI级篮球联赛的每支球队比赛场次大约有60场左右。
2 CUBA的竞赛组织结构层次
CUBA的竞赛组织结构层次分为四级, 分别为预选赛、分区赛、16强赛, 四强赛和总冠军赛, 从第十三届联赛开始CUBA进一步扩大了基层预赛的试点赛区范围, 资料显示有上千只队伍参加了CU-BA的基层预赛。分区赛的球队数量是100左右 (第十三届CUBA联赛) , 具体赛制是:各分区男女均采用先分组循环赛后交叉淘汰的赛制, 每个分区的男女前4名进入十六强赛。十六强赛分A区、B区、C区、D区四个区进行, 分别在分区赛承办院校或申办院校举行。上一届总冠军所在的分区为A区, 本届分区赛的前四名分别代表A1、A2、A3、A4, 并以顺时针 (东南→西南→西北→东北) 确定相应的B区、C区、D区分别所代表的分区, 以及对应本届分区赛的名次, 并且按照事先设定的排列定位图进行单场淘汰赛, 最后决出四强和总冠军。从预选赛到冠军赛每支球队的比赛场次在3-30场左右。和以往的八强赛主客场相比, 十六强赛更接近美国NCAA等国外成熟高校体育赛事的赛制, 更符合大学生体育的规律, 将使CUBA的比赛更有悬念, 更加刺激。[1]。
3 CUBA和CUBS与NCAA在竞赛组织结构层次上的比较
如前所述, 美国NCAA Division I篮球联赛的发展已经多年, 而我国的CUBA联赛创建至今只有13年的时间, 在发展过程中有存在较多的有待提高之处。CUBA篮球联赛的竞赛组织结构层次与比赛场次与NCAA篮球联赛进行比较还存在一定的不足。例如:NCAA的每支球队在三个阶段的比赛中最少可以打60场比赛, 并且在第一阶段的比赛中采取更合理的主客场赛制。而CUBA从分区赛的小组赛到分区赛的冠军, 实际参加的场次大约在4-7场。分区赛小组排最后一名的球队, 3-4场比赛后就基本结束了本赛季。而从CUBA分区赛到最后的全国总决赛, CUBA全国总冠军一个赛季总共参加的比赛全都计算在内也不超过30场次。CUBA球队比赛场次偏少问题仍然突出。虽然CUBA联赛在第12届比赛开始部分地区的预赛将采用新赛制, 并在第二阶段和第三阶段也引进了和NCAA极为相似的单败淘汰赛制, 但还并没有完全采用主客场制。赛会制的比赛形式虽然具有节约时间和易于组织与管理的特点, 但赛会制的存在仍然会直接或间接的造成比赛密度分配不合理、比赛场次过少等问题。这样的举措虽然有进步, 但是就提高球队的竞技水平而言, 还略显不足, 从而影响到联赛的观赏性以及整体质量。因此如何在现有资源基础上找到最符合CUBA篮球联赛发展要求的竞赛组织结构是当务之急。
目前我国大学篮球联赛在竞赛组织结构层次等项目的制定上缺少创新性, 所取得的社会效益和经济效益也相对不足, 这意味着未来应立足合理创新, 设计规划出社会和市场都认可的大学篮球赛事。
4 结论与建议
4.1 虽然从第十二届开始, CUBA赛制的基层预赛由过去的赛
会制更新为赛会制+主客场制, 但基层预赛主要还是以赛会制为主, 虽然比赛时间跨度上也有所延长, 但是赛会制较主客场制的主要劣势就是比赛场次较少。并且这次试点主要集中在北京、浙江、湖北、湖南这四个省市, 这四个省市球队比赛场次的增加会影响各省市球队的竞技水平并使竞技水平均衡不一。赛会制也同样使参赛球队失去主场比赛优势从而造成在学生中影响力的下降, 因为广大学生很难参与到自己学校的比赛, 会降低中坚力量的积极性。
4.2 NCAA篮球联赛的四强赛阶段的竞赛组织结构具有简单明
了以及公平的特点, 但是又具有悬念性, 充分考虑了联赛的整体及球队的自身利益, 而CUBA联赛的决赛阶段每年固定的对阵方式不能最大化的提高球队的竞技水平与经验, 并且比赛悬念性也相对不大。
4.3 建议调整CUBA男女16强赛固定的对阵形势, 以东南区为
中心, 东北, 西北, 西南三区顺时针方向每年轮转, 这样来自不同分区的对手就能够通过比赛达到锻炼的目的, 并且提高了比赛的观赏性。
4.4 进一步扩大CUBA基层预赛的球队数量, 从而扩大联赛规
模和影响力, 要充分考虑到各参赛高校地域分布的位置, 保证各区域球队实力分布的均衡性。
参考文献
[1]CUBA篮球联赛网站[EB/OL].http://www.cuba.com.cn/.
[2]赵晶, 王家宏, 等.我国篮球运动组织系统的优化配置研究[M].北京, 北京体育大学出版社, 2007.
[3]李现武“.大超”联赛、CUBA与NCAA比较分析[J].和田师范专科学校学报, 2006 (26) :169-169.
[4]王晓东.由中美大学篮球联赛运行机制比较看CUBA可持续发展[J].西安体育学院学报, 2004 (2) :90-93.
[5]宋振奇.CUBA与NCAA的比较研究[J].沈阳体育学院学报, 2004 (4) :583-585.
组织层次 篇10
ERP管理软件对企业管理和发展起着至关重要的作用[1], 而ERP沙盘模拟作为经管类专业的特色实验课程, 是一种新型的实践教学模式, 展现了从创意到创业的整个过程, 在培养学生学习兴趣和实践能力方面取得良好成绩。[2,3]闫华红等[4]针对财务管理教学模式的局限性, 提出将ERP沙盘模拟应用于财务管理教学的可行性及其优势, 并结合实际教学经验, 探讨了ERP沙盘模拟软件设计的要点和细节。杨剑锋[5]阐述了ERP沙盘模拟对供应链管理实践教学的积极作用。杨天中[6]以文华学院人才培养目标为出发点, 结合经济管理类专业特点、学生特点和应用型人才要求, 设计并构建了企业仿真实训平台。陈朝晖[7]探索了ERP沙盘模拟参与式教学方式的思路与体验, 认为强烈的竞争环境能最大限度地激发学员兴趣, 教师应与学员一起去发现、分析和解决企业经营决策中出现的各种典型问题, 从而使学员在积极地参与中掌握经营管理技巧, 感悟经营决策真谛。刘广斌等[8]针对经管类专业的特点, 根据ERP沙盘模拟实训在经管类专业中应用的体会, 提出了在经管类专业开展ERP沙盘实训教学的必要性。
多组织沙盘模拟可将学生分成几个小组, 各个小组分别负责相互独立的集团公司, 分别操作相互竞争完成模拟训练。在集团内部可让各小组学生分别扮演不同角色。例如, 学生甲担任集团CEO, 学生乙担任销售部门CEO, 学生丙担任组装公司CEO, 学生丁担任原料公司CEO等等。多组织沙盘模拟实训的业绩排名一般由系统给出, 任课教师再根据该排名给学生成绩。然而, 该排名往往是集团和各个子公司分别排名, 教师依据该排名给分往往比较笼统且不公平。因为在企业实际运行过程中, 有时为了集团整体利益的最大化, 有些子公司可能要牺牲自己部门的利益。因此, 在子公司排名时成绩可能比较落后的情况下, 在成绩评定时也应该被考虑在内。因为除了成绩之外, 我们更应该培养的是学生的集体意识和团队精神, 要以集团的整体利益最大化为目标。本文采用层次分析法, 以“企业管理模拟实训”课程中的销售公司为例, 探讨了负责该子公司的学生的成绩评定问题。《企业管理模拟实训》课程中, 企业的基本组织架构如图1所示 (本文的分析数据来自于上海理工大学经济管理实验教学示范中心) 。
本课程将学生分成了七组, 即A、B、C、D、E、F、G组, 每组又分4个小组, 分别负责集团公司、销售公司、组装公司和原料公司, 为方便起见, 本文假定各个小组由一名同学负责。负责集团公司同学及负责各子公司同学排名情况如表1所示 (本文对子公司的分析以销售公司为例, 原料和组装公司分析与之同理, 鉴于篇幅不作具体计算) 。
二、模型构建
层次分析法是美国运筹学家T.L.Saaty教授提出的一种定型和定量相结合的系统化、层次化分析方法[9], 其基本思想是把复杂问题分解成各个组成部分, 将这些因素按支配关系分成有层次的结构, 通过两两相比较方法, 构造出判断矩阵, 并进行一致性检验。最后根据优先权重对各个方案的优劣程度进行排序, 以作为管理决策的参考。[10,11]本文参考Saaty教授1~9标度法构造判断矩阵。大量模拟实验表明, 该方法能有效将思维判断数量化。该方法一般通过行业专家经验判断目标重要性, 而对本文而言, 集团以及各子公司经营业绩都是确定的, 无需凭经验标度, 指标的重要性标度更准确。
1. 建立层次结构模型
本文根据《企业管理模拟实训》课程特点, 以销售部门为例, 建立层次结构模型如图2所示。
用定义计算矩阵的特征值和特征向量较困难, 且没有必要。Saaty教授给出求解λmax近似值方法, 该方法精度误差在10-3数量级。[11]本文将采用此近似计算方法。
2. 对目标层的层次单排序
为使成绩评定更公平合理, 既要考虑集团业绩对子公司学生成绩的影响, 又不能让集团业绩严重影响子公司学生成绩, 经多次尝试, 最终构造出对总目标Z (选择优秀学生) 判断矩阵如表2所示。
由公式:,
其中, 计算得:。
因为当矩阵阶数n2时, 判断矩阵具有完全的一致性, 因此, 无须进行一致性检验。[10]由此可求得特征向量:
3. 对准则层的层次单排序
按系统给出的集团排名, 本文构建了对准则层X1 (集团排名) 判断矩阵如表3所示。
由公式 (1) 得:
求得:,
通过一致性检验, 求得特征向量为:
按系统给出的销售公司排名, 本文构建了对准则层X2 (销售公司排名) 判断矩阵如表4所示。
同理求得:
通过一致性检验, 求得特征向量为:
方案层七个方案对准则层各准则的优先权向量为:
4. 层次总排序
由总排序计算公式计算得:
即学生成绩高低的排序应为:F>B>A>G>C>E>D。通过同样方法可对组装和原料公司同学排序。本次实验分组共分7组, 成绩评定可按排名分为七个档次 (例如90分左右为第一档次, 85分左右为第二档次, 80分左右为第三档次, 75分左右为第四档次, 70分左右为第五档次, 65分左右为第六档次, 60分左右为第七档次) , 其中第一档次为集团排名第一的同学和通过层次分析法排序排在第一位的各子公司同学, 根据这几名同学平时表现, 在第一档次中, 对其分数适当加减。其他各档次同学评分以此类推。
三、结论
通过分析可看出, 引入层次分析法评定学生成绩, 既考虑了学生所经营的企业 (或子公司) 业绩, 又考虑到了集团业绩对子公司的影响, 对学生成绩评定更公平合理, 也更有利于培养学生的集体意识和团队精神。同时, 本文的成绩评定方法也可为其他沙盘模拟训练成绩评定提供参考。
摘要：多组织沙盘模拟这门课程在帮助学生理解和掌握供应链以及企业的运营规律方面起着越来越重要的作用。然而, 在模拟企业运营过程中, 学生所“经营的企业 (或子公司) ”的业绩排名一般由系统给出, 并未考虑集团业绩对子公司的影响, 按该排名直接评定学生成绩往往不够公平。本文采用AHP层次分析法, 对企业经营业绩和学生成绩进行了量化, 从而使学生成绩的评定更公平合理, 更有利于培养学生的集体意识和团队精神。