战略的本质（精选5篇）
战略的本质 篇1
郎咸平的《蓝海大溃败》中的蓝海战略指的是在现有的市场开拓一片新的空间, 即拓展非竞争性的市场空间, 创造新需求, 打破价值与成本互换原则, 同时追求差异化和低成本, 把企业行为整合为一。而行业本质在于该企业提供了市场需求的东西, 一个企业如果要成功, 就必须在产品、服务和经营上达到或者超越这个需求, 若要在众多对手的挤压中突围而出, 则更要在这一点上做到卓越, 这就是所谓的行业本质。如果无法有效的把握行业本质, 则不可避免的竞争于已存在的市场中, 争夺现有需求, 遵循价值与成本互换定律, 根据差异化或低成本的战略选择, 把企业整合为一个体系。但在现实中, 这样的企业只有从激烈的竞争中才能获取利润, 但市场份额往往有限, 随着市场渐趋饱和与利润下降, 最后只有强者才能够生存。因而该书提出突破现有红海市场, 在行业本质的引导下寻找蓝海制定蓝海战略成为更多企业生存的必由之路。
而银行业最基本的市场需求是满足客户对资金的需求, 从市场角度看, 客户对资金需求是无限的, 基于目前国内各行业的发展状况, 更多的企业希望得到来自银行的资金支持以实现跳跃式发展, 因而导致银行业的市场需求远远大于行业供给。而客户对资金方面的要求可以总结为两方面:缺少资金的客户有融资的需求, 有闲余资金的客户有理财的需求。银行业要想真正满足并超越这种市场需求, 不能仅仅是单纯的为缺少资金的客户提供资金, 为有闲余资金的客户提供基金、保险等简单的投资理财服务, 必须透过这些表面需求, 去发掘客户更深层次的需求。例如客户缺少资金, 是因为经营不善, 还是因为生产规模扩大, 是临时性资金占用, 还是长期资金占用;闲余资金是暂时闲置还是长期闲置, 是想保值还是增值, 客户的风险承受能力是高还是低等各种因素引发的不同需求, 给银行业创造了更大的市场空间, 但是只有充分了解了客户的最深层次的需求, 才能提供给客户最适合的金融产品和服务方案。另外从银行自身角度看, 银行的成本是不固定的, 或者说是未知的, 按照我国银行系统内部资金使用现行管理办法, 银行发放的贷款如果能按时收回本息, 银行的成本就是系统内部资金转移价格, 若贷款企业破产或倒闭, 那银行的贷款有可能血本无归, 那银行的成本就是全部贷出去的资金加上系统内部资金转移成本。由此可见银行业的风险成本也是决定其行业本质的一个重要因素, 只有在可控风险的前提下调整和更新银行产品和服务以满足客户更深层次的资金需求才是银行业的行业本质。
目前, 国内银行业共有四家国有商业银行, 13家股份制商业银行和100余家地方性商业银行和1000多家信用社, 金融市场竞争已经非常激烈。同时随着我国金融市场对外开放不断深入, 外资银行正在不断涌入我国金融市场, 对国内金融市场也产生了较大冲击。特别在我国上海、深圳、广州、北京等经济较发达的一线城市, 国内金融机构已经感觉到了外资银行冲击的力量。可以说, 在我国银行业这场竞争中, 谁掌握了先机, 谁能在行业本质的引导下拓展出非竞争性市场空间, 在产品、服务和经营上达到或者超越市场需求, 在众多对手的挤压中突围成功, 谁就掌握了主动权。
那么, 如何在金融市场的竞争中, 跳出“红海”的激烈竞争, 开拓一片真正属于自己的“蓝海”是摆在大家面前的一个噬待解决的难题。一个企业能否开辟“蓝海”, 关键在于它能否达成“价值创新”, 就是要看企业能否根据行业本质创造市场需求的新服务和产品, 并确保这些需求能有效的转化成购买, 只有同时满足上述条件时, 这个战略才是真正意义上的“蓝海战略”。就我们建行而言蓝海战略必须定位在拓展非竞争性的市场空间, 创造客户新需求, 提供个性化服务和低风险成本, 致力于发掘每一类、每一个客户的个性化资金需求, 为其量身定做金融服务方案, 满足客户需求的同时, 为客户创造新价值。其中, 最关键的在于能否达成“价值创新”, 也就是能否根据银行业本质帮客户创造市场需求, 并确保客户的这些需求能有效的转化成购买。根据上面我们提到的银行业的行业本质是:在可控风险的前提下调整和更新银行产品和服务以满足客户更深层次的资金需求。笔者建议围绕这个行业本质制定的蓝海战略应当从以下几个方面进行思考。
首先, 是价值创新, 即该战略必须能真正为客户创造有效价值, 不能仅仅为了创新而创新, 脱离了客户深层次的需求的创新是没有价值的。要在满足客户需求的同时, 通过使用银行提供的产品或服务使客户实现了价值最大化, 即满足并超越客户深层次需求这一行业本质。
其次, 是不增加银行的成本, 就是说在给客户提供上述产品或服务时, 银行的资本面临的风险不能增加, 只有在风险可控的前提下, 增加客户的价值, 银行才有可能从客户那里获得更多的收益。如果不顾风险, 不考虑成本, 那最终的结果只能是竹篮打水一场空。
最后, 是银行创新的产品或服务是为各种客户量身定做在其承受范围之内。即创新推出的产品或服务是根据市场需求而做, 符合市场规律和行业性质, 能为我们建行创造明显的效益。如果一个产品或服务推出来了, 大部分客户不愿意使用, 不够资格使用, 或者承受不起费用而不能使用, 那这个产品户或服务就没有实际意义。而且各银行的“蓝海战略”应该不是一个或几个金融产品和服务的组合, 而是一系列不断改进、不断满足客户不同需求, 并为客户创造新价值的产品和服务的组合。
然而, 从理论的角度上看, 蓝海战略是一个革新的概念。如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间, 而同时能够达到价值创新, 根据蓝海的定义, 竞争会变得毫无关系。因为这个市场空间是从来没有人开发过的, 所以竞争根本不存在。“在大同的世界里创造大不同!”是眼下一句非常流行的广告用语, 我觉得说的就是这个意思。现实中, 要达到并非容易, 要维持蓝海的优势就更加困难, 因为同也的竞争对手很快便会追上, 使企业又身陷“红海”之中, 因此, 蓝海的优势必须依靠行业本质才能得以维持。也就是说, 各家银行的蓝海必须建立在透彻研究银行业的行业本质的前提基础上。当前, 银行业的竞争即将完全市场化, 竞争方式已经超越技术和资金层面, 而蓝海战略的实施将让各家银行在新一轮竞争中赢得更大的发展空间。
从上面的论述可以看出, 今天的“蓝海”明天就可能变成“红海”, 但本质不会改变, 只要各家银行紧紧抓住银行业的本质, 在这个基础上精确定位和执行“蓝海战略”, 就一定可以在国内金融市场的竞争中争得先机, 掌握市场主动权, 不断拓展自己的那一片“蓝海”。
摘要：郎咸平的《蓝海大溃败》以行业本质的案例研究为线索, 结合三星的“垂直整合”、LG的蓝海战略以及联想收购IBM等几个大型跨国公司蓝海战略失败的案例, 由此引发了关于我国银行业在行业本质引导下的蓝海战略的思考。
关键词：蓝海战略,银行业,价值创新
战略的本质 篇2
要深入理解战略领导力的本质和特点，自然不能不从它与战略的内涵及其关系的分析开始。通常认为，战略具有三个最基本的要素，即战略是一种思想，一种计划，一种行动。战略的本质和起点是思想；法国著名战略家博弗尔就说过：“战略就是思想方法。”战略的目标和终点是行动，否则思想就会成为空谈；思想与行动之间的桥梁，就是计划、方案，借助于计划、方案和战略实施的主体，即战略家、战略领导者，使三者构成完整的有机整体。因此，从角色上说，战略家包括战略思想家、战略谋划家、战略实施与指挥家。三种角色可以集于一身，也可以分别由不同的领导者担任。战略领导者的战略思想创新、计划制定、指挥实施能力都属于战略领导力研究的范畴。
现代领导学强调，领导不能离开被领导者，不能离开一定的组织或团队而存在。具有一定规模的组织一般都有三个层级，即战略领导层、运行层和团队层。而处于战略领导层的领导者，尤其是主要领导，就是战略领导者。所以战略领导人通常是指一个组织的领导班子成员，尤其是指高层次的主要领导者。广义上说，战略领导可以泛指一个组织或团队的领导成员。
战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。英国著名领导学专家约翰。阿代尔曾说：“战略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”这种能力概括地说，就是战略领导人应具备的为整体行事的能力；同时，它也常常泛指一般领导者的能力建设与开发中那些带有根本性、关键性的领导能力，这就涉及到每一个领导者的领导力发展了。所以，战略领导力最本质的含义就是战略领导人（或每一个领导者）的核心领导力。
著名战略领导力专家谭小芳老师表示，所谓战略领导力，是指领导者选择战略的能力和执行战略的能力。领导者是战略决策者。领导者的战略决策对组织的存在与发展具有决定性的影响。领导者又是战略执行者。领导者只有把自己及其团队所制定的组织战略付诸行动、变成现实，才能够体现存在意义和工作价值。领导者的选择能力和执行能力，取决于领导者的领导力。
众所周知，战略领导力正在成为企业致胜的关键。著名战略领导力专家谭小芳老师表示，随着市场变化速度越来越快、竞争日趋激烈，仅仅有低水平的执行力已经不能引领企业走向成功，所以，中国企业的总经理急需修炼战略领导力。中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。战略是决定命运的关键。哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特。哈格罗夫强调，“比战略重要的是领导力”。但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，我认为，“在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略领导力尤为重要”。
家是专家的意思。专业，是我们对企业家的基本定位。企业家要是一个经营企业的专家，一个看不透行业实质、不懂战略的人是不能称为家的，所以企业家首要任务是要学会制定和实施战略。有人强调执行，有人强调细节，但这些说法都只从特定的角度说明了问题的一个方面。在“执行”与“细节”之上，有一个更重要的东西在决定着企业的命运与前途，那就是战
略。美国人马克。麦克内利挖掘我国《孙子兵法》的战略智慧，写了一本名叫《经理人的六项战略修炼》的著作，非常有名，被微软、IBM等企业推崇，其中译本的封面有一句话非常警醒入：“忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。”今天，把美国学者的这句话奉送给中国企业家们，我想是非常及时也是非常必要的。
当众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略致胜的时代”的时候，我们的企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，到众多中、小企业的广宣策略中不断体现自身企业的目标等，不一而足，甚至当你在某个胡同里买茶鸡蛋时，老婆婆一边找你零钱，一边还轻轻的告诉你“因为这个胡同卖蛋的不多，又经常有上班族打此经过，所以决定在此设点”等等。似乎战略及战略管理已经妇孺皆知了。这当然是件好事，至少表明我们的企业家思想上已经和世界接轨了。
未来，中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼。今天和未来的中国企业家，必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家，将会有相当多的中国企业出现战略问题，爆发企业灾难。如果中国的企业家不善于分析环境，不能把握时代的特点，企业就会迷失方向，遭遇难以预料的结局。如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源，中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来，培植起来了也难以巩固和发展。
首先，让我们从战略的源头，仔细探寻战略制定、管理的过程吧！在《三国演义》中最著名也最重要的战略规划，是诸葛亮未允诺刘备出山相助前，所提出之“隆中对（”应对之法）。当时诸葛亮告诉刘备：“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”刘备闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。（预测）”刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。
我了解到，世界500强的企业都有两个外脑，一个是法律顾问，一个是营销（战略）顾问。我们可以统计一下：国内的很多中小民营企业里几乎都没有一个好的营销策划部门，公司更没有外聘营销顾问这一职位，也不会聘请外脑——基本上，生产，策划，营销——老板是三位一体。“战略太高深了”，这从来就是一个错觉，而各位专家学者们所撰各种战略管理方面高高在上的专著，则是起到了推波助澜的作用。
谭老师则认为，战略管理并不高深，问题是在于你如何去操作。战略管理一句话就可以概括：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。但也不可否认——中国企业所犯的最大、最普遍的错误就是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。著名战略领导力专家谭小芳老师表示，中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。
从20年前美国著名经济学家普哈拉哈德和哈默首倡“核心竞争力”论，到如今充斥于机场书店林林总总的经管类书籍中的那些“江湖”观点，无不都在探寻企业成功的奥秘，并且给
出各种新锐、奇特的观点。有人说“执行决定一切”，有人说“细节决定成败”。没错，执行力、细节都是企业运营所必需的，是数学意义上的必要条件，那么什么是企业成长的充要条件？100多年来企业成长的实证经验告诉我们，持续拥有一整套凸显创新性、差异化、个性化，符合社会需求的商业模式，是决定企业不断成长、持续成功的根本所在，这就是我们通常所说的企业战略。没有战略的企业可以“火”一时，但“活”不了一世。
谈到战略管理就不能不提及到两千多年前，我国春秋战国时代诞生的伟大军事家孙子和他留给我们的《孙子兵法》，他既是一位著名的战略家，同时也是一位著名的哲学家；而《孙子兵法》既是一部举世公认的军事思想的名著，同时也是一部中国哲学史上的经典名著。《孙子兵法》所体现的核心却是它所揭示的具有普遍性的战争规律；而成为后世在各个不同领域规律运用的典范。其哲学化的阐述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾形式中，把握它们的相互依存和相互转化。
企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略管理。比如，中国有句古话叫“事不过三”，言下之意就是好事不会一直光顾你。当你连连顺利的时候，你就应该注意了，此时要戒骄戒躁，不要被胜利的喜悦冲昏了头脑，应该有居安思危的意识。
谭小芳老师了解到，李嘉诚多年来一直秉持这样一个观点：经商必须有正确的经营观和使命感。他特别指出：企业在经营顺利的时候，如果已持续扩张三年，就要对加大投入保持警惕。他说，如果连续出现三年的好光景，很多人会认为这是一种良性循环，以为这种大好局面会像四季轮回一样一直持续下去，于是拼命地扩大经营。此时的状况就有可能是投资战线过长，摊子铺得过大，给后续经营埋下危险的种子。因此，他经常告诫身边的人，做生意，如果大前年赚钱了，前年赚钱了，去年也赚钱了，假如今年还能继续赚钱，那就再好不过了。
然而，任何事情都不是一帆风顺的，连续赚了三年，那么第四年谁能保证还会赚呢？所以，作为一位有前瞻性眼光的领导，就要有“赚了三年后退回一年份”的想法。如果有了这个经营思维，你就不用惊慌，因为不慌张，所以就能自如地处理事务，这时候智慧也就出现了，保不准在第四年还会出现赢利。
这就如“尺蠖虫”，它在前进时总是弓着腰，前进两寸又退回一寸。赚了三年，第四年你还想赚，就是像尺蠖虫的身体，此时已经完全伸直，以致无法后退，死亡已悄然降临。死亡好，还是退回一年份能生存好？当然是生存比较好。这样“一弓一屈”，才能第二年再赚，第三年、第四年还要赚，做企业就要有这种想法。
战略管理专家谭小芳老师认为，企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，“知己知彼，百战不殆”，“兵无常势，水无常形”，“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力；在“非战”、“非攻”、“不战”的境界里，强调“百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者也”，体现一种对待企业发展的哲学心态；《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它，这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观，企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上，更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪！
围棋大师吴清源在自传《中的精神》一书中谈到围棋未来的趋势时说，21世纪的围棋
要超越传统的序盘、中盘和官子的阶段性思考模式，而应从棋盘的整体去考虑。应该说，大思维源于大视野，这个思维即不是红海思维，也不是蓝海思维，而是战略管理。
可口可乐的CEO郭思达曾向他的同事提出这么一个问题，全世界42亿人每人每天喝多少水，同事的回答时62盎司。他又问，每人每天喝多少可乐，回答是2 盎司。郭思达于是提出一个全新的概念，就是可口可乐的竞争对手不是百事可乐，而是咖啡、牛奶和水。思维方式变了，市场就变大了。可以说，郭思达是站在盒子外思考的CEO.再看看国内的企业案例吧——我们从海尔集团的战略发展历史看总裁张瑞敏其人的战略管理能力，在中国工业经济发展初期的1984年就提出了海尔的品牌战略思想；1992年提出多元化发展战略；1998年的国际化发展战略；2002年的国际化战略的深化，足以证明张瑞敏作为一企业管理者的系统战略管理的博宏与高远。
可以说，战略管理管理——在学生的眼里，是一门玄妙到高深莫测的大学问，可以学习一辈子。在穷人眼里，就是一年怎么能赚到1万元钱。管理之父彼得。德鲁克的一句话说的很经典“每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策。”我想，他讲的是战略；我们中国也有句老话：大路朝天，各走一边——暗含的是战略管理的意思。为什么这么说呢？
大路朝天，讲得是条条大道通罗马，远近难易却不同。各走一边，讲得是总有一条道路适合你。表达的道理在于，战略管理的制高点不在于抢夺，而在于选择。什么是定战略，其实就是对将来道路的拍板，决定是姓社还是姓资。一旦选择，是苦是甜都在后面等着。有因必有果。
看起来很简单的道理，但是现实中，我们的许多企业都在干着一些“本末倒置”的事情，就像德鲁克说的，企业除了营销和创新，其他的都是成本，实际上现在的许多企业就在干这种不赚钱的事情，我在调研过程中发现很多企业确实是在干着只增加成本，而不赚钱的大事！重生产轻营销，几乎是所有生产加工型企业的惯性思维，他们的脑子里总是充满了对产品的精益求精精神，却没有用心去了解市场的需求变化，虽然质量是免费的，但是只有客户需要的质量才是免费的！
有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，谭老师认为，主要表现为如下：
1、缺乏长远发展规划，战略变化频繁；
2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；
3、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
4、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；
5、企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；
6、企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；
7、有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。
比如，客户如果需要一次性筷子，你却非要向他推销耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、费力不讨好的事情，如果政府和民众觉得一次性筷子不环保，你要做得只是将其换成淀粉原料；过去酒水行业曾经流行过买场的垄断营销模式，也有人美其名曰是盘中盘模式，但是，很多白酒企业花了20万买断了一个大酒店的专供权，却只派出一个、两个促销员；在广告投放上，犯这种低级错误的就更多了，有的花了300万请了个著名影星作为形象代言人，而没有预留更多的钱去做广告宣传，只是在包装上用了一下明星脸；有的企业为了打造品牌准备投放一千万的户外广告，却只花了3万元请个业余设计师做画面设计。这也就那怪，很多曾经红极一时的大企业被广告烧死了，没有效果，肯定是投放广告越多，成本越高，亏损越大，甚至，很多广告还起了反效果。
今天，我们一提到巨人，就想起了网游，一提到阿里巴巴，就想到了为中小企业服务的战略平台，一提到格力就想到空调，一提到麦当劳就想到餐饮，一提到比亚迪就想到节能轿车，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，一提到腾讯就想到QQ，一提到华为就想到通讯设备，一提到波司登就想到羽绒服。等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。笔者认为，纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略管理，即以资源为本的战略管理、以竞争为本的战略管理和以顾客为本的战略管理。
战略的本质：创造商业世界 篇3
这个时代的出现开始让传统工业企业处于痛苦的境地；许多传统的符合工业时代对于“好产品”要素要求的商品，比如功能齐全、价格公道、品质优秀等，客户却不再买账。在消费者面前的可选择的产品引导了消费者不可思议的对某些需求特别关注，他们会为产品的个性化需求耗费巨大代价，由客户个性需求决定的小规模、多品种、柔性化的产品设计已远远胜出。以手机为例，各厂家要生产尽可能多的产品型号，每种型号还要提供不同配置的多种细分产品，还要有几种甚至十几种外壳颜色提供给消费者作为个性化选择；洗发水从原来的洗发、护发、去屑三合一发展为分别围绕发质类别、造型需求等多达几十种以上的搭配组合产品；就连简单的男式西装，为了吸引更多的消费者，厂家开辟了量身定做、个性化选择钮扣、开衩、饰物配件等服务。
好产品不受欢迎至少意味着传统的产品三要素“功能、质量、价格”开始失效，而很多新兴企业战胜传统企业意味着企业规模大小与赢利能力之间开始出现分离，传统的“规模决定效益”的工业企业管理逻辑正在被颠覆；越来越多工业企业时代盛行的规范化、模式化、大工业生产的领域都开始向柔性化、个性化渗透。这个时代由于受到来自信息技术、生物技术、新材料技术、新能源技术、空间技术和海洋技术等新兴技术的推动与挑战，扩大了企业创造价值的活动领域，充分开拓了与市场相关的推动物质文明和精神文明发展的产品发展。事实是：我们面前的这个世界意味着一个不同于企业产品制造的新时代正在出现。
互动与社会化
2010年上海世博会，令我感兴趣的是可口可乐所做的数字营销。可口可乐跟腾讯的QQ团队合作，进行一个大规模的社会化媒体的活动。可口可乐将3个孩子和206个海宝送到世界各地去。不管孩子和海宝到了哪里，他们都会在那里和人们拍照、讲故事等。这是一个很美丽的关于“海宝环游世界”的故事，人们环游世界的故事，跟海宝联系起来。因为很多人都想跟世界分享、学习全世界都发生了什么。可口可乐在这个“海宝游世界”的活动中，还借助世博护照交换邮戳，它们已经收集了4亿邮戳，交换邮戳次数达到了4亿次。人们不断地在收集和交换邮戳。这是对世博会的纪念，对海宝的纪念，是纪念对中国2010世博会的感觉。就是这种很简单的活动，变得非常有影响力。这个可口可乐的世博新故事让我们理解新的顾客沟通的模式。
假设我们依然习惯选择电视、报纸，或者户外展示牌、楼宇广告，这些还不足以符合现在的消费特征。如今人们理解和了解产品以及服务的复杂性大大增加了，正是因为复杂性的增加，顾客与产品之间需要更加有力的黏合，而不仅仅是广告和传播。上海与可口可乐的选择可以给我们一个很好的启示：在今天，互动与社会化是好的解决方式。
实现互动和社会化的核心是顾客与产品之间如何互补，关键是产品跟消费者需求之间的契合度。我并不喜欢网络游戏，但是《魔兽世界》也不得不让我惊讶，这样一款产品可以缔造每年5亿美元销售额，上千万人参与，所有玩家一起分享着《魔兽世界》中的每一份珍贵的回忆。这款游戏之所以让这么多人痴迷，最大的原因是在魔兽世界里，人们可以按照自己的意愿与世界互动，构建一个与现实世界不一样的，但确是自己缔造的社会化。
整个环境的确已经改变了，你得承认这样的改变，从而考虑如何安排属于未来的自己。可口可乐（中国）高级整合市场总监安德斯-基格（Andres Kiger）说：“有趣的是，你要么违逆，要么上前拥抱。我们公司认为，这是一个很有吸引力的世界，我们要拥抱它。我认为，我们应该谨慎，不能太具娱乐性，不能为了技术而盲目追逐新技术。因为每天都有新的东西，每天都有新的产品。对我们来说，首先应该决定基调，然后决定哪些工具是你想要的，哪些是最有帮助的。就像可口可乐的世博故事，总会有令人吃惊的结果。”
得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多，因为互联网电视、云技术等，人们的阅读以及创新的方式已经发生了很大的改变，正如很多评论所说的那样，这些一定会改变传统的传媒产业，也会令人与世界的沟通变得更多元、更丰富以及更复杂。我们应该像上海世博、可口可乐、苹果这样主动拥抱创新，认识到这些变化，并欣赏和利用这些变化，让我们想要传达的信息更有影响力。
这就要求企业明白，今天的消费者控制着他们“想要什么”以及“什么时候需要”。在以前，顾客得找企业，比如说看企业设计的电视节目；但是现在，消费者在任何地方、任何时候，都可以看到电视节目，他们可以随时跟他们的朋友交谈。因此企业需要在今天改变自己的角色，主动和顾客互动，寻找与顾客之间的互补，了解什么方式是顾客习惯的、渴望的，了解怎样设计一个平台让顾客可以互动，形成社会化的网络。
人人参与成为新一代的消费特征，让大家联结在一起，本身就是一件值得学习的事情，所有东西都是新的，就如上海的世博园。技术让一切皆有可能，也让人们拥有新的感受和机会，而这些新的感受和机会又会推动技术的进一步创新，愿意尝试新的东西和平台，真的是很令人兴奋的事情。
从价值链到价值网络
IBM以“智慧地球”的观点，提醒人们商业模式的改变。智慧方法具体来说是以下三个方面为特征：更透彻的感知，更广泛的互联互通，更深入的智能化。
更透彻的感知是指利用任何可以随时随地感知、测量、捕获和传递信息的设备、系统或流程；更广泛的互联互通是指先进的系统可按新的方式协同工作；更深入的智能化是指利用先进技术获取更智能的洞察并付诸实践，进而创造新的价值。
这三个特征需要人们从全新的角度来理解市场、资源以及环境，更需要理解目前市场运营模式的改变。从更多的研究看来，市场运作模式接下来有可能发生的变化，①利润转移；②中间商再生；③商业平台的开放成长。这些变化使得企业增长的方式也发生了根本性的改变，对于竞争优势的来源也有了根本性的改变，最初的中国企业是以“成本+质量”的特征获得产品的竞争优势，使得中国企业具有了中国本土市场以及国际市场的分工。在此基础上，领先的中国企业以“供应商+渠道”的特征获得了价值链的竞争优势，使得中国企业具有了自有的品牌以及融合资本的能力。但是，正如上面所言，市场环境出现了不同的变化，在今天，借助于企业价值链的发展，具有竞争优势的企业需要有能力构建商业平台，而其特征在于：产业价值+技术增值。
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看看塔尔公司的做法，一件衬衫交由上百家原材料供应商、加工工厂和店铺同步完成，而客户以正常的价格得到定制的衬衫。这家公司正是运用价值网络的协调能力占有美国所有礼服衬衫销售市场的1/8。
近几年来，由于网络技术的发展，价值链管理被推上管理学科的热门舞台，很多企业纷纷开始了基于供应链管理的价值网络构建。在这些成功的企业中可以看出：价值网络上各成员之间的合作关系必须利用顾客利益去驱动和维持，这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过共享价值形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。
IBM公司获得价值网络的成功因素非常值得我们借鉴：
关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，以作为决策的主要依据。
信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个价值网络成员之间交流通畅；信息决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在价值网络内迅速传递。
与成员和顾客共享详细的信息，为顾客提供专有的服务。如销售终端的信息可传输到制造商订单处理系统并与物流公司共享。而对于顾客需求的判断也在共享的信息平台上得以展示，让顾客的需求可以得到专有服务。
绩效定量管理。时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。
开放性的合作与服务。来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个价值网络的改进。消除人与人、成员与成员的藩篱，实现整个价值网络的协作。
制订利益共享计划。利益共享对价值网络各方来讲都是很重要的，只有充分调动价值网络各方的积极性才有可能产生协同效应。
今天领先的企业相信价值网络共同体的力量，它们愿意并准备付出必要的时间和精力。它们认为：与价值网络成员一起经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。一个企业不可能为所有人提供全部产品，但通过价值网络的构建，企业就能更接近这个目标：这令企业得以创造一个有利于顾客的环境，并能始终超越其目前的行业水准。
价值网络的建构也是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种行为，它还是一种思想，更是企业一项长期的商业发展战略，为企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。
也许需要好好理解和认识基于互联网的产品了，不要简单地理解为这是一个新的产品，还需要警醒，这是一个新的商业模式，一个运用价值网络获得开放性成功的商业模式。这个全新的商业模式和我们以往所熟悉的商业模式最大的不同在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于顾客互动与价值分享的讨论，无疑后者更加具有顾客价值的体验性。
战略的本质 篇4
一、国内外文献综述
“战略竞争力 (Strategic Competitiveness) ”正式出现于迈克尔A.希特 (Michael A.Hitt) 撰写的《美国公司在全球市场中的战略竞争力》 (The Strategic Competitiveness of U.S Firms in the Global Marketplace) , 1997年Michael A.Hitt&R.Duane Ireland、Robert E.Hoskisson合著出版的《战略管理:竞争力与全球化》 (Strategic Management:Competitiveness and Globalization) 提出了战略竞争力的定义:当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时, 它就能获得战略竞争力, 并将获得战略竞争力作为战略管理过程的两大目标之一。何会文 (2006) 在《基于战略竞争力的服务补救管理体系》一书中, 通过深入研究Hitt等学者提出的“战略管理过程”后认为具有战略竞争力的企业, 即是在财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等四个方面表现出色的企业;战略竞争力是指企业在财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等领域的出色表现, 是企业成功制定与实施发展战略的结果, 是企业未来业绩的资源与能力保证。
魏春旗、朱枫 (2005) 将战略竞争力概括为:企业的高层决策者根据企业的特点和对内外环境的分析, 确定企业的总体目标和发展方向, 制定和实施企业发展总体谋划的能力。战略竞争力是商业银行核心竞争力体系的重要组成部分, 实施战略管理是提升战略竞争力的关键, 包括银行总体战略和产品组合、竞争战略、技术创新, 以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略, 基本涵盖了银行生产和发展的全过程。他们在研究过程中没有对战略竞争力的内涵, 及其相关理论作较为系统的阐释, 只是简单介绍了战略管理原理和工具, 在分析我国商业银行发展战略后, 提出了提升核心竞争力的战略举措。
综上所述, 对战略竞争力核心内涵等进行较为系统的研究并不多见, 多数学者和管理界人士只是提一些概念性的东西, 而对战略竞争力的内涵及其本质特征研究为数甚少;特别是对于商业银行战略竞争力的一系列维度问题研究得更是不深不透, 因此有必要进一步系统地进行理论阐释与分析论证。
二、商业银行战略竞争力的内涵
本文认为商业银行战略竞争力是一种系统能力, 是商业银行在市场竞争环境中相对于竞争对手所表现出来的, 极不容易被模仿替代和复制的, 由核心竞争力、基础竞争力和环境竞争力等多种能力凝结而成的, 能够产生强大竞争能力并创造可持续竞争优势的战略能力和可持续发展能力的集合体, 是商业银行综合实力和市场价值的集中体现。由此可见, 商业银行战略竞争力本质上是由核心竞争力、基础竞争力和环境竞争力三个部分组成的竞争能力体系, 形成三个圆环。
(一) 核心竞争力
核心竞争力处于商业银行战略竞争力模型的内环, 是战略竞争力的重要源泉, 决定着商业银行的可持续发展和成长能力, 主要包括战略管理、文化管理、风险管控、金融创新、价值创造等核心能力。
1. 战略管理能力。
战略管理是商业银行提升核心竞争力、实现基业常青的重要手段。它是商业银行根据其内外部环境变化制定战略、实施战略, 并依据执行结果的评价和反馈来调整、制定新战略的动态过程, 分为战略制定、战略实施和战略控制三个阶段。商业银行的战略管理能力也就体现在这三个方面, 这种能力的高低直接关系到商业银行未来生存和可持续发展能力的强弱。
2. 文化管理能力。
文化管理是以人为中心的管理思想和管理理念, 是以文化竞争力作为核心竞争力的系统的组织管理方式。对商业银行来说, 文化管理就是让广大员工共同参与到银行管理中来, 使全行上下对商业银行的使命、愿景和核心价值观达成共识, 并通过相应的行为准则, 贯穿于银行战略、公司治理、人力资源、金融创新等各方面, 从而系统地解决商业银行核心竞争力问题。
3. 风险管控能力。
所谓商业银行风险管控是指商业银行通过风险识别、评估、分析、预测和处理等方法, 预防、回避、分散或转移经营管理中的各种风险, 减少或避免经济损失, 确保银行资金安全, 从而实现风险最小化、收益最大化的行为过程, 这就要求商业银行必须把风险管控能力作为提升核心竞争力的重中之重来抓。
4. 金融创新能力。
金融创新涵盖了商业银行体制、技术、管理、文化、服务创新等内容, 是一个持续不断的创新过程。随着金融全球化进程的加快, 商业银行核心竞争力在相当程度上表现为金融创新能力, 这种创新能力的高低将成为衡量商业银行市场影响力和可持续发展能力的重要标准。金融创新能力不仅是商业银行实现有效发展、资产质量提升和利润持续增长的先决条件, 而且也是商业银行获取可持续竞争优势的重要驱动。
5. 价值创造能力。
商业银行价值是银行资本与劳动融合、创新过程中而产生的价值, 以债务资本价值和权益资本价值为主, 可以用会计账面价值、内在价值、市场价值和经济增加值 (Economic Value Added, EVA) 来度量。所谓EVA, 其原型就是西方经济学中经济利润 (Economic Profit) , 是商业银行税后净营业利润扣除资本成本 (包括债务和权益成本) 后的剩余资本收益, 它要求银行资本获得的收益必须能抵补投资者承担的风险。商业银行价值创造能力, 也就是商业银行创造EVA的各种能力与潜力的总和。这种价值创造能力反映了商业银行资本的生产能力和经济效益, 也反映出经营管理者为投资者增值的能力, 是商业银行提升核心竞争力和实现可持续发展的根本保证。
(二) 基础竞争力
基础竞争力处于商业银行战略竞争力模型的中环, 是战略竞争力的重要基础, 影响着商业银行的基本运行和持续发展能力, 主要包括公司治理、人力资源管理、服务营销等基础能力。
1. 公司治理能力。
商业银行具有不同于一般企业的高杠杆、高风险、负外部性和行业管制与监管等特征, 由此决定了商业银行公司治理的特殊性, 也正是这种特殊性决定了公司治理能力在商业银行长期发展战略中的基础地位。公司治理能力是指商业银行体现在公司治理结构、治理机制等方面的管理能力, 良好的公司治理能力是商业银行战略竞争力的基础和前提, 对于商业银行提升战略竞争力具有决定性作用。
2. 人力资源管理能力。
商业银行人力资源管理是商业银行根据其发展战略, 有计划、有组织、有重点地对人力资源进行开发与管理, 以满足银行当前乃至未来发展需要, 确保战略目标实现与成员发展最大化的过程, 包括人力资源规划与岗位设计、选聘与培训管理、劳动关系管理、薪酬管理、绩效管理等内容。商业银行人力资源管理能力, 实质就是融人力资源占有能力、开发能力、配置能力与激活能力为一体的综合能力。商业银行应把人才作为第一资源, 高度重视人才的“激活”状态, 充分发掘人才的潜力, 切实从研究和满足人才需求入手, 进一步提高人力资源管理效能, 从而为提升商业银行战略竞争力夯实基础。
3. 服务营销能力。
服务营销能力也就是商业银行管理其营销职能及金融服务的基础性能力, 主要涉及营销战略的决策与实施、市场研究与细分市场、营销渠道建设、客户关系管理及顾客服务等方面的能力。这种基础能力不仅是提升商业银行战略竞争力的重要砝码, 也是商业银行在市场竞争中不断制胜的法宝。服务营销能力的大小决定和影响着商业银行是否可持续成长与长远发展, 只有将“客户满意与客户忠诚”的服务营销理念内化为银行员工的实际行动, 才能真正提升商业银行战略竞争力, 从而奠定可持续发展的基础。
(三) 环境竞争力
环境竞争力处于商业银行战略竞争力模型的外环, 是战略竞争力的重要依托, 对于商业银行造就可持续竞争优势发挥着十分重要的作用, 主要包括政府管理、经济基础、金融发展与国际化程度等外在能力。商业银行环境竞争力是指构成和影响商业银行竞争力外部环境因素的综合, 是商业银行长期积累而形成并长期发生作用的、能够产生竞争优势的外在能力。影响和制约商业银行竞争力的外部环境因素可以归纳为政府管理、经济基础、金融发展与国际化程度等, 这些因素是否有利于商业银行环境竞争力的提升, 也会直接影响和制约商业银行战略竞争力的提升。
三、商业银行战略竞争力的维度构成
商业银行战略竞争力的内涵告诉人们, 它由制度、技术、管理和文化维度构成, 这四个维度相互联系、相互依存, 共融于商业银行战略竞争力之中 (如图二所示) 。其中文化、制度维度是商业银行战略竞争力的重要部分, 文化、制度维度是技术、管理维度的原动力。文化、制度维度的创新推动着技术、管理维度的创新, 如果商业银行没有一个优秀的企业文化、先进的制度, 技术、管理创新就会失去文化、体制机制上的重要支撑, 而且文化维度的创新还统领着制度、技术、管理维度的创新, 是商业银行战略竞争力提升的重中之重。
(一) 制度维度:银行制度规范
商业银行制度规范是指商业银行为有效实现目标, 制定的一系列显性规则、合法程序和标准体系等, 并用以约束追求主体福利和效用最大化的银行活动及其成员的行为规范 (诺斯, 1994) , 主要包括银行产权制度、管理制度、技术与业务规范以及银行成员的个人行为规范。商业银行制度规范、特别是产权制度和管理制度, 直接决定着商业银行的经营行为、管理效率和战略竞争力。因此, 制度维度是商业银行战略竞争力形成的基础和前提, 也是战略竞争力的动力激励之源, 如果银行制度提供的是低动力激励 (1) , 商业银行战略竞争力就难以建立。
(二) 技术维度——知识、技能与技术系统
对于商业银行来说, 技术维度既包含银行所有员工的知识与技能 (含服务) , 同时也包含由广大员工运用其知识与技能所创造的技术系统, 比如金融技术 (2) 、服务体系等。显然, 技术维度的竞争力不仅在人们的大脑中积累起来, 而且也在技术系统中积淀下来。在银行产品、银行服务中蕴藏的银行员工的知识和技能, 以及镶嵌在技术系统中的知识和技能, 是跟战略竞争力最紧密相联的维度。因为银行员工长期积累的知识和技能, 随着时间的推移, 不断得以完善、充实、更新, 并且有机地镶嵌于商业银行的技术系统——软件、硬件和工作程序中, 从而构成商业银行的技术维度。又由于银行内外部的协同、互补和乘数效应, 商业银行所拥有的技术维度会远远大于银行员工个体知识、技能的总和。所以, 技术维度是商业银行战略竞争力必不可少的部分。
(三) 管理维度:组织管理系统
商业银行管理维度主要是涉及组织管理系统的相关维度, 组织管理系统由组织构架、控制系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训教育系统等构成, 组织管理系统具有持续不断地引导和管理商业银行知识和技能的功能, 同时还具有协调配置、整合、引进和吸收外部知识与技能的功能。组织管理系统中的绩效、薪酬管理等激励系统, 形成了商业银行知识和技能交流积累、流动和创新的有效渠道, 使得组织管理系统对提升战略竞争力呈现出巨大的支撑作用。事实上, 战略竞争力是以核心价值观、制度规范、知识和技能以及资源等诸多形式, 存在于人、组织、环境、资产、产品和服务等不同的载体之中, 又以出类拔萃的知识、技能和技术系统的形态表现出来, 通过绩效管理、激励约束、教育培训、提升系统和程序等管理维度来进行商业银行的资源积累和优化配置, 以促进商业银行获取长期可持续竞争优势, 实现商业银行的可持续成长。
(四) 文化维度:企业文化
企业文化是企业学和文化学的边缘学科, 涉及到使命、愿景、核心价值观、理念、惯例、习俗、道德伦理、社会责任及传统文化等, 企业文化已经成为商业银行生存与发展的核心力量, 是商业银行竞争力的核心支撑 (刘光明, 2007) 。文化维度实质上就是企业文化的范畴, 文化维度是商业银行战略竞争力的核心维度。企业文化以隐性准则的效能, 决定着商业银行对知识和能力类别、形式的取舍, 对管理模式甚至是不同制度规范的选择等, 哪一类知识和能力将受到支持、接纳或提倡, 都是商业银行价值取向的结果。由于企业文化包括商业银行使命、愿景、经营理念、行为仪式、价值标准、感情信仰等——它们与不同的知识和能力相关。在特定环境条件下产生的企业文化就是商业银行的价值观, 商业银行的价值观扮演的就是知识筛选、能力控制的角色。价值观的导向作用对不同的知识进行筛选、鼓励、控制, 同时, 对商业银行各种能力进行整合, 最终形成战略竞争力。
一般来说, 商业银行的知识和技能存在着三种不同的状态, 即员工个人层面的知识和技能, 镶嵌在技术系统中的知识和技能, 融合在管理阶层观念、行为及组织的流程和惯例之中的知识和技能。但是, 无论哪种状态的知识和技能, 都有一个共同的特征:它们都非常依赖于商业银行的核心价值观。价值观体现了一系列相关的假设, 价值取向引导着商业银行的经营决策, 制约着银行员工的行为。价值观以及由此产生的文化惯例和标准等, 确保了银行能够发现其最需要的知识和技能, 并把它们积累起来。因此, 文化维度和制度、技术与管理维度相互作用, 将形成自我强化和提升的良性循环, 从而铸就强大的战略竞争力。
四、商业银行战略竞争力的本质特征
结合商业银行战略竞争力的内涵和维度构成, 商业银行战略竞争力除了具备核心竞争力的异质性、价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性、不可交易性等突出特征, 以及商业银行竞争力的特殊性外, 至少还具有以下五个本质特征:
1.战略性。
商业银行战略竞争力的“战略性”, 主要体现在制造商业银行竞争中的取舍效应, 也就是选择何者可为、何者不可为的问题。如果商业银行没有取舍效应, 那么根本就不需要发展战略, 也就更不需要谈及战略竞争力。商业银行作为特殊的金融企业, 强调战略竞争力, 本质上讲就是要关注两点:一是商业银行如何去竞争以在市场上获取竞争优势;二是商业银行如何在市场上创造出一种可持续的竞争优势, 使之不仅独特有价值, 而且难以被模仿复制或替代。这就要求商业银行对未来一个时期经营管理与发展所要达到的目标以及为实现这一目标, 积极做出应有的战略规划与决策, 同时加强战略管理, 实际上也充分体现出战略竞争力鲜明的战略性特征。
2.可持续性。
商业银行战略竞争力的“可持续性”, 实质上反映在两个方面:一是核心业务领域的可持续发展, 以此确保商业银行具备持续不断提供金融服务的能力;二是促进商业银行周边产业链和社区的可持续发展, 以确保其经营管理能够对社会产生持续的正面影响, 从而提升商业银行的环境竞争力。
商业银行战略竞争力强调的是商业银行在经营管理活动中必须进行战略性整合, 不仅将视野从优先考虑利益最大化延伸至社会和环境可持续性, 而且还把对生态影响、社会公正和经济公平的考虑纳入商业银行发展战略的基本范畴, 把可持续发展目标与最大限度地提高股东及相关利益者价值与客户满意度摆在同等位置。因此, 商业银行战略竞争力是一种可持续发展的能力, 可持续性是其最本质的特征。
3.系统性。
从系统论的角度看, 商业银行战略竞争力不仅自身构成是一个多维度的系统, 而且还包含若干个子系统。系统性强调的是战略竞争力各要素之间的协调与配合, 追求系统整体功能的最优化和持久性。它既要求商业银行特别注重其核心竞争力的打造、基础竞争力和环境竞争力的提升, 更强调决策层和银行家的全局意识、系统战略思维。如果一家商业银行要实现可持续发展, 最重要的就是要持续不断地适应环境的变化来进行持续变革与持续创新, 形成商业银行的战略竞争力, 发挥其协同效应与系统作用, 从而促进商业银行可持续成长。
4.资产专有性。
商业银行战略竞争力是由多种能力体系构成的集合体, 由于各个能力体系的结构不同, 商业银行的资产存量在现有领域就会形成沉没成本, 使得商业银行对战略竞争力的投资成为不可还原性投资。因此, 战略竞争力也可以看成是商业银行的一种专用性资产, 具有资产专有性特征。商业银行战略竞争力的专有性还表现在长期积累的自然属性上, 因为战略竞争力具有历史依存性, 是需要银行长时间积累、学习而形成的。竞争对手模仿一套环环相扣的能力体系, 远比仿制某一特定的营销方案、一项制造技术或者一个特色产品要难得多, 这就使得竞争对手处于时间劣势, 自然形成进入的资产壁垒而无法参与竞争, 从而保护了商业银行垄断利润的获得, 同时也对商业银行自身构成一种推出壁垒, 使其本身的资产和能力在原有基础上持续提升。
5.知识性。
普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力是组织中的积累性学识, 而核心竞争力又是商业银行战略竞争力最核心的能力, 可见商业银行战略竞争力蕴含着丰富的知识, 具有明显的知识性特征。从战略竞争力维度构成看, 因为制度维度是银行家实施战略构想、完成资源配置、追求战略目标的一系列行为规则的公开性知识, 技术维度是科学知识或其他知识在实践中的系统应用, 是解决实际问题的相关知识与使用的知识工具的总和, 也是商业银行在解决实际问题中创造出来具有银行特殊性的知识, 并与外部获取知识相结合的经营化了的知识体系。管理维度是关于协调、控制、整合银行内外部资源的知识, 文化维度则可以被视为有关说明企业应该做什么, 如何做的一种非公开的知识 (休·考格特等, 2000) 。所以, 商业银行战略竞争力具有难以仿制的知识性特征。
摘要：近年来我国大多数商业银行都十分重视提升核心竞争力, 纷纷提出了战略转型的要求, 但对商业银行战略竞争力的内涵、维度构成、本质特征等方面进行较为系统的研究甚少。本文提出了商业银行战略竞争力的概念, 合理界定了其内涵、维度构成及本质特征, 并进行了理论阐释与分析论证。
战略的本质 篇5
——全球即将进入中国世纪。未来10年，中国可望超过美国，成为全球第一大经济体，但不会像日本一样，加入西方阵营。
——中国领导人很希望中国成为世界第一。为什么不呢！他们再次觉醒的使命感，是一股势不可当的力量。
——他们将坚持和平崛起的路线，奉行邓小平韬光养晦的指示，在经济及技术上争第一。但不会接受美国在二战后主导的世界秩序。
李光耀说，他在中国问题看法上出错的可能性大约1/5，“如果观点无误，那中美两国将在未来几十年展开激烈较量”。
这正是我一再说的：“全球一盘棋，中美大博弈！”
中美博弈什么？过去如何？未来如何？这要从1979年谈起。
自1979年迄今，中国已经有过了三个战略机遇期，战略互动的对手都是美国。第一个机遇期从1979年到1991年，当时中国决定换一条路走，即改革开放，但一无理论指引，二无经验参考，只能“摸着石头过河”。正巧美国要打“中国牌”对付苏联，跟中国建交。这段时期是蜜月期，美国在许多方面给予中国协助，中国也牢牢抓住了这个机遇期，搞四个现代化。但此一机遇期在1991年随着苏联解体告一段落。
1991年到2001年，是第二个机遇期。美国主要是克林顿执政，冷战结束，苏联和东欧波浪潮掀起，美国十分自负于其价值与体制，并希望将所谓的“华盛顿共识”放诸四海。于是对中国极尽诱导之能事，每年并以“最惠国待遇”为饵。此一期间，两国关系已不若上一阶段，并先后发生银河号事件及中国驻南斯拉夫大使馆被炸事件，但总的来讲，尚称不恶，乃在2011年以中国入世，双方满意，告一段落。
2001年开始，小布什新保守主义鹰派团队执政，时美国国力丰盈，十分嚣张，竟列出所谓的“邪恶国家”名单，并视俄与中为竞争对手。但“9.11”事件搅乱了布什的“路线图”，为了反恐，先后发动阿富汗及伊拉克战争，结果元气大伤，债台高筑，其后再遭世纪金融海啸冲击，美国完全无力东顾。中国则继续韬光养晦，抓住了第三个宝贵的机遇期。
综观过去的三个机遇期，中国战略互动的主要对象都是美国，但互动性质则有所不同，依序分别是：美国（1）利用；（2）诱导；（3）警惕——中国。但很明显，到第三阶段时，本已想对付中国，却被反恐战争所累，不得不暂时搁置。
奥巴马2009年上台之后，决定全盘调整战略，进行战略东移，重返亚太，剑指中国。而此时中国GDP已超越日本成为全球第二了。这即是李光耀目睹的、并赖以对未来预测的现状。不妨就把奥巴马上台之后的形势看作是中国的又一个（或第四个）战略机遇期——与前三个一样，互动对手仍是美国，让人关注的是，互动性质又将是什么？
套用春秋战国的历史经验，中美互动的逻辑不外两种模式：一是合纵，六国联合对抗秦；二是连横，被合力对抗的秦，联合六国中最大的齐，共同对付其余的五国。在奥巴马第一任期中，由希拉里主导的就是合纵战略，积极联合几乎所有中国周边国家一起对付中国，所以她是一个合纵派。美国有没有连横派？新国务卿克里是不是？需要时间观察。但基辛格肯定是个连横派，他在《论中国》一书中主张中美应共建“太平洋共同体”，非连横而为何？当然，近来中国一再向美国倡议的共建“新型大国关系”也是一个连横的概念。重要的关键点是，无论是共建“太平洋共同体”或共建“新型大国关系”，要如何共建？换言之，共建的基础为何？在哪里？
事关中美关系及世局演变，李光耀描绘了可能的趋势，但未给出答案。容我在后文中有机会进一步深入分析。