国营企业危机公关研究论文

国营企业危机公关研究论文（精选12篇）

国营企业危机公关研究论文 篇1

一、理论构筑

现代公共关系, 实际上是从危机公共关系开始的。正是危机公关奠定了公共关系在企业经营中举足轻重的地位。

早在1989年底, 北京恩波 (私立) 公关事务所与郑州亚细亚商场签订的公关协议执行文本中已经有明确地把“公关危机事件处理”作为目标之一, 并规定其内容为:“科学预测并分析可能发生的公关危机;实事求是地阐明公关危机的分析结果;对危机事件及时做斡旋、协调、平息。”

但是, 在当时, 国内公关理论界对“危机公关”似乎并不感兴趣。单就学者们对“危机公关”的各种不同叫法, 有人称为“危机处理中的公共关系”, 有人称“公关突发事件的处理策划”, 有人从英文译过来的“应急公关”或“危机管理”, 谈的都是危机公关的内容, 说法不一致却几乎没有谁为自己的概念作较全面的理论上的界定和阐述——尽管当时危机公关已有一套简易操作规程, 却还缺乏成熟的理论基础, 危机公关本身就存在着理论上的危机。而这与它实践中的巨大作用与发展状况是极不相称的。

与此同时, 颇为流行的观点是把危机公关作为一种公关实务, 多回避危机公关的定义问题, 而只讨论其操作程序, 将“危机管理”看做“危机公关”的同义语。英国著名公关专家弗兰克林.杰弗金斯在其独立编写的《营销、广告与公关辞典》中虽然收录了Crisis PR (危机公关) , 但也只是对“危机公关”作了简单的解释:“在那些可能发生严重故障、事故、罢工或其他危机的产业中, 越来越需要预先策划的、一旦危机出现即了付诸实施的传播方案。这需要掌握如何处理员工、工会、社区、政治及媒介情况的技巧。”

中国加入WTO之后, 在经济全球一体化的大环境下, 国际惯例的通行, 市场行为的规范, 法律制度的健全, 消费者对自身利益的重视与维护, 引发了很多导致企业危机出现的因素, 也使得危机公关的地位逐渐提升。市场经济风云, 为我们积累了一定的危机公关经验与教训, 然而, 经验主义和教条主义都不可能造就真正的危机公关钢铁城墙, 唯一的途径是理论和实践的结合。

20世纪90年代初, 对“危机公关”比较细致的分析, 可见于翟向东先生主编的《中国公共关系教程》中——“危机公共关系是公共关系工作中对危机处理和管理的总称。”根据该书分析, “危机管理是公共关系发展中的新领域, 是对危机处理的深化和对危机的超前反应, 也是社会组织在探讨危机发生规律, 总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴。其做法是针对组织自身情况和外部环境, 分析预测可能发生的危机, 然后制订出针对性措施。其目的是防患于未然, 将危机爆发的可能性降到最低限度, 将事故消灭在萌芽状态。一旦万一危机爆发, 能胸有成竹, 有条不紊地将危机化解, 把损失控制在最小范围。需特别注意的是, 在此, 危机管理并不就是危机公关, 而只是危机公关的第一个内容, 另外两个后续的组成部分是“危机处理”和“善后工作”。这种论证在当时颇有新意, 无论其是否有意将“危机公关”和“危机管理”区分开来, 有一点应予注意:虽然在汉语中“管理”与“处理”确有区别, management或m a n a g e都既有“管理”之意, 也有“处理”之意。这样的话, Crisis Management还是等同于此处详加限定了的“危机公关”。

综上所述, 现在, 我们可以给危机公关下定义了——危机公共关系是社会组织团体预测、监控潜在的公关危机, 控制、化解已爆发的公关危机, 使良好公共关系状态得以维持或恢复的一系列公共关系活动的总称。它是公共关系学会组织与公众之间的良好公共关系状态不受或少受影响, 从而保障社会组织的生存和发展环境, 并更好地服务于公众。在这里, 将公共关系状态和公共关系危机成为理解危机公共关系的重要基础。而预测、监控、控制和化解等概念则基本上指示了危机公关的操作方法和步骤。

众所周知, 公共关系理论还未完善和成熟。而危机公共关系理论更是一片亟待开垦的处女地。可以说, 任何公关理论或实务作为一个完整的系统, 若忽略了危机公关这一至关重要的子系统, 都是不完善的、有致命缺陷的。如果说公关危机就像死亡一样不可避免的话, 那么危机公关就如医院一样不可或缺。

二、实务延伸

企业危机管理是20世纪80年代以来管理中出现的一个新领域, 公共关系意识的引入, 使企业经营者扩展了视野, 在制订危机管理计划时增加了不少新的内容, 当时最为突出的表现之一就是“企业形象危机管理。”在企业实践过程中, 维持改善企业形象不仅成为企业危机管理的一个新的补充, 甚至成为一种重要的经营战略, 发挥其他战略无法起到的作用, 正如加藤邦宏在《企业形象革命》一书中所说:“今天, 企业形象战略所具有的作用, 是既能向外部鲜明地描绘出企业的形象, 又能在内部迸发出集体的力量。”

20世纪90年代初, 我国企业逐步被推向市场, 参与市场竞争。由于市场机制本身的作用以及其他许多社会条件 (如通信条件、大众传媒的社会影响力、各种社团组织的兴起并介入企业生活以及企业与新闻媒介的频繁接触等) 对企业发展的影响越来越大, 加之我国市场经济环境尚未健全和我国企业缺乏市场经济经营管理的经验等多方面的原因, 致使企业危机发生的可能性逐年加大。如何因势利导, 使中国企业从容地在市场经济的波峰浪谷中顺利航行, 成为当时一个迫在眉睫的课题。很多业内或非业内专家纷纷立书著传, 以危机公关中的实例为参考, 提出危机公关几个共同原则 (1) 即时性原则。必须分秒必争地开展挽救企业的危机公关工作, 把损失降低到最低程度。 (2) 真实性原则。直截了当地让公众了解事实真相, 消除公众的疑惑和恐惧心理, 是挽救危机的根本办法。 (3) 全面性原则。即在危机公关中, 要采用现代化立体化作战方法, 动用一切宣传手段, 全面而又真实地把信息传播出去, 尽快改变公众态度, 获得公众的谅解和信任。

与此同时, 从危机的诱因、危机的预防和危机的解决三个层次对危机公关作了程序性的解说。

(一) 危机的诱因

1、重大的意外事故。

2、不利的社会舆论。3、企业与政府有关部门或社会团体发生冲突。4、企业内部的劳动纠纷、企业与投资者的纠纷、企业与所在社区的纠纷以及企业主要管理人员违法乱纪等。

(二) 危机的预防

预防和监测, 是危机公关最主要的内容。通过预防, 把危机消灭在萌芽状态当然是最理想的。1.建立应付危机的组织机构。2.建立搜集和传递信息的有效机制, 是预防危机主要手段。3.危机处理的模拟演练是近年来国外企业用来提高应付能力的一种方法。

(三) 危机的化解

1、要化解危机, 必须首先找到产生

危机的根源, 否则, 就很难找到正确处理的办法。2、以最快的速度对危机采取行动, 才能使危机所造成的损害降至最低程度。3、重大危机的处理需要各个部门的共同努力, 既分工明确又协调一致。4、在很多情况下, 企业本身的力量不足以消除危机, 还必须争取多方的帮助, 尤其是政府有关部门的支持。

近10年来, 随着国内外危机事件的频繁出现, 特别是“9.11”事件和“非典”的发生, 使危机管理引起了世界范围内的极大关注, 也成了我国学界的研究热点并取得了飞跃式的进步。从总体上看, 我国在危机公关领域所取得的进展主要体现在两大方面:一是以企业、赢利组织和非赢利组织等私人部门为主体对危机公关具体状况进行研究;二是以学界为主体、以公关危机宏观概念为核心和主要研究对象。

2006年9月, 中国品牌价值研究中心对外公布了《中国最具竞争力公关公司T O P 1 0排行榜》。具体排名如下:第一名关键点公关;第二名伟达公关;第三名奥美公关;第四名嘉利公关;第五名蓝色光标公关;第六名万博宣伟公关;第七名中国环球;第八名凯旋先驱;第九名安可顾问;第十名普纳营销。从榜单上可以看出, 近年来在中国市场上, 仅就危机公关能力方面, 本土公关公司整体实力强于国际公关公司, 体现出本土公关公司在资源整合方面的四大优势:第一, 理论策略优势;第二, 人脉资源优势;第三, 媒体关系优势;第四, 体系化的专业服务优势。

与此同时, 公共关系学界对于危机公关这块领域给予更多关注, 一批资深专家、顾问潜心研究, 给危机公关的理论大厦增砖添瓦。其中, 最具代表性的有游昌桥的“5S理论”, 王微的“中国式危机公关9+1策略”以及苏东水教授创立的“东方哲学管理理论”。游昌桥的“5S”原则, 即承担责任原则 (SHOULDER T H EM A T T E R) 、真诚沟通原则 (S I N C E R I T Y) 、速度第一原则 (S P E E D) 、系统运行原则 (S Y S T E M) 和权威证实原则 (S T A N D A R D) 。王微将国际企业的管理理念与中国企业的管理背景相融合, 2005年首次在国内提出“中国特色危机管理”概念, 打破了跨国公司公认的西方危机管理教科书的诸多局限;2006年率先在国内提出企业危机系统管理策略——9+1原则, 填补了国内危机管理没有系统应对策略的空白, 被誉为“中国危机管理实战第一人”。

东方管理学由复旦大学苏东水教授创立于20世纪90年代初, 他提出并阐述东方管理以“以人为本、以德为先、人为为人”的核心理念, 将东方管理思想运用于危机管理。

三、总结分析

公共关系概念进入中国不过20年的历史, 但专业公关顾问服务却是直到市场经济体制建立后才逐步发展起来的。“天有不测风云, 人有旦夕祸福”, 这是老祖宗留下的千年智慧。无论是学界致力的纯理论的研究, 还是在实践经验上的延伸拓展, 都警示我们——危机随时随地都会发生, 关键是作为企业管理者, 头脑必须清醒, 既不要采用鸵鸟政策视问题而不见, 也不要过敏反应导致多米诺骨牌效应发生。

综合以上学界或企业界研究成果, 对于现今危机公关整体领域的进一步完善提出两点个人的初步意见——

第一, 宏观上, 现存的理论给予的解决方法实质上仍停留在“术”的层面, 而非真正指出事物发展的内在规律的“道”, 即危机公关对策的原则之基本。

第二, 微观上, 伴随着科学技术的日益发达, 生产力水平的日益进步, 目标对象的日益复杂, 信息传递日益快捷, 让整个地球越来越小——任何一点风吹草动都可能让企业陷入危机, 这要求我们的企业管理, 企业危机公关策略保持与时俱进, 更注重细节的把握和完善。

参考文献

[1]、《中国优秀公关案例选评——首届中国最佳公关案例大赛获奖案例集》[M].复旦大学出版社.1995年

[2]、《恩波智业》第一卷[M].北京大学出版社.1995年

[3]、苏东永《.管理心理学》[M].上海, 复旦大学出版社.2007年

[4]、唐家乾、穆庆贵、洪登永主编。《现代企业公共关系学》[M].上海立信会计出版社.1996年

国营企业危机公关研究论文 篇2

关键词：企业;危机管理;突发;预警机制

1 企业危机的特点与类型

1.1 企业危机的特点

1.1.1 突发和紧迫性

危机往往不期而至，且一般是在企业毫无准备的情况下突然发生，给企业带来不良影响。此外，企业危机爆发时间紧迫，留给人们的反应、决策和处理时间极其有限，如果不能在最短的时间内处理妥当，将会使危机产生失控的风险。

1.1.2 累积和扩散性

企业危机的爆发往往具有不确定因素，从本质上来说，是一个风险因子逐步积累的过程，若未能得到有效控制，积累到一定程度，就会引起危机爆发。企业危机爆发后，往往会扩散传导至其他企业乃至整个行业，危害非常严重。

1.2 企业危机的类型

①网络式危机，即由于网络媒介对某些事件的评论而导致企业出现危机。②信用式危机，通常由本企业的诚信度下降或缺乏诚信引起，具有可变性和多发性的特点。

2 广州JE公司危机管理案例分析

12月19日凌晨开始，广州JE公司的网络用户发现网络无法登录，这种情况一直持续了将近1个星期，公司客户服务部不断接到客户投诉。公司信息技术部确认该事件的原因是公司的服务器受到黑客攻击，网站域名解析系统出现严重故障，导致公司的递归域名解析服务器收到大量异常请求而引发堵塞。由于信息量过大，公司的技术人员无法快速解决该问题，导致客户不满的情绪迅速蔓延到一些网络论坛上，甚至有些客户还筹划着联名向公司提起诉讼并索赔。

通过以上案例介绍，可发现企业危机管理存在以下3个问题。

2.1 企业管理层对危机管理的重视程度不够

由于受传统经营思维影响，我国企业管理层的市场意识、风险意识和法律意识相对淡薄。据某权威杂志20对我国企业中高层管理人员进行的“危机管理调查”结果显示，超过50%的受访者根本没有“危机”概念。国内大多数企业没有提供有关危机管理的专业培训，这直接导致企业无法快速有效地应对突发危机。

2.2 企业缺乏危机预警机制

随着我国市场经济的发展和现代企业制度的逐步建立，企业危机理论和实践得到了一定程度提高。然而，我国面临的危机形势越来越严峻，企业在经营、财务和人力资源等方面的内部危机控制意识仍然淡薄，内部控制能力也相当脆弱。企业危机管理经验不足，缺乏危机预警机制，致使事后处理成本增加，浪费大量的人力、物力和财力，且效果甚微。

2.3 企业危机管理人员技能水平低

企业危机管理问题研究 篇3

【关键词】企业成长；危机管理；企业战略

1.危机和危机管理

1.1何谓企业危机

企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。

如果说“企业危机”一词对大多数企业经营管理者来说比较陌生的话，那么对“消费者问题”、“政府禁令”、“罢工”、“商业窃秘”、“行政监管”和“新闻曝光”等一定不会陌生。事实上，上述这些词汇就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。中国企业现在正在经受着这些问题的折磨，其中部分企业更是因此一蹶不振甚至退出市场。

1.2企业危机产生的背景

经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们的服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能构成对企业的批评。这种关注压力的存在，构成了企业危机产生的强大背景力量。

2.企业发展周期各阶段的危机管理

企业的发展周期是指企业从开创到衰退直至死亡的整个时间间隔。在这个时间间隔内，企业发展呈现出先趋于繁荣然后趋于衰弱的规律。

2.1成长期

企业安全度过婴儿期，就将继续发展，一般会较快地步入成长期。

2.1.1成长期企业存在的危机

①缺乏一种战略性思维。

企业经营占有率是企业高层领导人在现代市场经营观点的指导下，为构建和维持持久的竞争优势，通过对外部环境和内部环境的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是企业经营思想、经营方针的集中表现，是确定规划、计划的基础。其目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会，取得动态平衡 。企业创建初期往往是近乎疯狂的利润导向，然后是确立销售导向，将资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品、某一行业领域。企业的行事原则是想方设法“榨干”机会，其典型的心态是“要是有机会赚大钱，那就赶快行动吧！”成长期的企业容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，重视短期计划带来的立杆见影的效果，单纯地认为尽可能增大销售量、增加利润是积累资本的有效途径，这样容易产生许多短期性的行为，专注于追逐眼前机会，从而做出许多不理性的决策，尽管某些决策短期内可能使企业获得不菲的收入，但从长期来看，必将是弊大于利，不但影响企业的长远发展，也将影响企业的社会形象。

②多元化陷阱。

首先说进攻型动机诱使的多元化。在某领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时它们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫及怕被人视为保守的心理，使他们果断的将大量经营资源投向新的领域。

再说防御型动机诱使的多元化经营。我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的，多元化经营与风险的减低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。

2.1.2解决问题的措施及对策

（1）企业应该树立长远的战略眼光，不能仅仅注重眼前利益。企业应该综合分析企业外部环境和内部条件，从而制定出适合自身发展的战略。

（2）能否成功的实施多元化战略，标志着一个企业管理上的成熟度，复杂的多元化战略不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。实施多元化战略需要分析以下四大因素： ①主业产品市场的集中度。②主业市场不确定性。③企业内未利用资源的利用度。④企业规模大小。

这四个因素的综合分析可以帮助企业较为科学地策划到多元化的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。

2.2成熟期

企业在婴儿期获得了生命，那是一种实际意义上的诞生，在成长期长大，确立了在市场上的地位。坚持过成长期后，企业就会进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节—成熟期。

2.2.1成熟期企业存在的危机

①企业控制权的争夺。

企业开始迈入成熟期，一切步入正轨，企业的前景越来越被看好，这个时候，企业内部的居功情绪开始增长，不少人，特别是高层管理人员开始争夺企业的控制权。除此之外，外部新进管理人员与创业者之间对控制权的争夺也会导致矛盾。

②企业文化的重塑。

随着时间推移，为了弥补创业者的不足，新的职业型经理可能会变得重视制度、政策或者行政管理等，此时，新的企业文化的形成必然会对旧的企业文化产生强烈冲击，创业者会感到威胁，原来的企业员工更是会感到不可接受，于是冲突的结果使走马灯似的经理更换成为现实。

2.2.2解决问题的措施及对策

企业顺利进入高增长的成熟期，实属来之不易，如何应对企业在这一时期遭遇的危机就成为重中之重。

①随着所有权和经营权的分离，企业的控制权掌握在谁手中越来越成为众人瞩目的一大焦点，由此展开的一场企业控制权的争夺也给企业带来了许多不必要的中伤。针对这种现象，企业应该建立起一套比较完善的权力监督机制，这样的一套权力监督机制应该包括员工的委任、解聘，员工权力的界定以及相应的奖惩制度等。还需建立自我调节与反馈机制，完善企业治理结构，加强企业员工内部与外部社会的监督，使组织的一切活动尽量透明化，以接受广泛的监督。

②重塑企业文化，对于企业高层来说有几项使命：一是重塑企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。二是高层要完成企业战略性思考—企业要向何处去，产业要向哪个方向升级，核心能力是什么，关键业务领域是什么，未来的商业运作模式是什么，三是高层要成为企业文化的忠实追随者，企业文化要由企业高层来传播，这样易形成一种氛围。

3.结论

新媒体环境下企业危机公关研究 篇4

在2013年广告主生态调研中, 被访广告主认为最先曝光该危机的媒体类型, 涵盖了网络媒体、报纸等平面媒体以及电视媒体, 但网络媒体占比最高, 达到了60% (参见图1) , 较2012年的48.1%仍然有大幅度提升, 网络媒体持续成为广告主危机曝光的重灾区。正是在这样的背景下, 越来越多的广告主开始意识到新媒体在危机预警、危机处理以及危机修复方面的重要性, 于是也有更多的广告主将新媒体作为危机公关中, 与公众沟通的平台。

一、新媒体环境下, 危机公关遭遇挑战

当下新媒体形式不断涌现, 危机信息的传播渠道更加多元化, 媒体融合的大背景下, 立场不同和关注点迥异的媒体承担起对同一危机信息共同传播的责任, 因此与传统媒体时代相比, 新媒体环境下, “危机信息漩涡”的威力也更大。新媒体的角色也由以往危机信息的传播者, 向危机披露的首发人转变;由沟通工具, 向事件参与者的角色转变。在新媒体环境下, 企业危机管理挑战重重。

(一) 新媒体环境下, 企业危机的源头增多

新媒体增加了企业危机爆发的源头。首先, 传统媒体时代, 受众只是信息的接受者, 很少做出反馈, 信息传播的渠道也是单向的、单一的;但新媒体时代, 信息传播渠道多元, 也变为了多对多的网状传播, 而每一个节点都可能对信息有新的加工与处理, 危机爆发的隐患增多。其次, 信息的不确定性增加, 网络环境下人人都成为可以自由发声的媒体, 每个人都可能既是消息的传播者, 又是消息的产生者和加工者, 大大增加了发布信息的不可控性和随意性, 任意一个潜在的触点都可能引爆企业危机。而网络、手机等时效性更强的媒体形式, 更加快了危机传播的速度和传播的范围, 又加剧了这一状况。

如2013年10月多名网友微博爆出国航发放过期的牛肉烧饼事件, 乘客与乘务员沟通, 并要求其告知尚未吃烧饼的乘客请勿使用, 但遭乘务员拒绝, 然而在发餐后不到半小时的时间, 机上乘客开始出现上吐下泻、肚子剧痛等症状。一时间国航被舆论包围, 引发了众多网友的“围攻”, 国航的品牌受创。而由网友首发的企业危机事件呈现增长的态势, 企业危机爆发的源头大大增加。

(二) 新媒体环境下, 企业面临的噪声增大

新媒体增加了人们辨识信息的难度。信息更替与传播的速度加快是新媒体的显著特征, 人们处理信息的过程中很难细致分析、去伪存真, 导致危机在传播过程中容易受到流言、谣言的影响, 企业在处理危机中面临的噪声也越来越大。实践表明, 手机短信、微博等已成为流言、谣言传播的重要渠道。

曾经, 一条“四川广元‘蛆虫柑橘’的谣言”短信充斥全国, 原本的正常病虫害, 在新媒体的病毒式传播中被演绎过度, 导致价格猛跌, 柑橘企业损失惨重。而去年夏天, 在杨梅成熟的季节, 网上流传“浙江余姚慈溪杨梅喷洒膨大剂”的消息, 同样引起消费者的恐慌。接连不断的谣言之所以能“一呼百应”, 自然有新媒体环境的影响:大家的话语权多了, 但是责任感少了, 不加追究对谣言进行传播, “病毒效应”的影响也更为严重。毋庸置疑, 新媒体环境下企业正面临着更大的噪声威胁。

(三) 新媒体环境下, 企业面临的次生危机增加

信息传播的渠道越来越多元, 网民的力量被放大, 企业一旦发生危机就会被公众聚焦, 而关于该主体的各种信息就会被再次被深挖并传播, 企业的“信用历史”就会被轻易曝光。因此, 一旦企业发生一则危机就会立即引来相关信息的高度曝光和聚合, 并引起一连串反应, 增加次生危机出现的可能性。

2013年2月, 苏泊尔被贵州工商局抽检, 有部分燃气灶不合格, 企业及时发出声明表示抽检产品是假货。然而危机远没有停息, 随后苏泊尔锅具锰超标、苏泊尔电饭煲保护装置不达标等负面事件再次被媒体挖掘出来, 加之“贵州抽检燃气灶半数不合格”令人唏嘘的抽检结果, 使舆论质疑苏泊尔管理漏洞, 并怀疑其委托一些小工厂贴牌生产, 以至对品牌造成负面影响。

(四) 新媒体环境下, 企业与利益相关者的博弈更复杂

新媒体环境下, 各个利益相关方都会利用媒体争取话语权, 表达自己的利益诉求, 并努力让危机向着有利于本企业的方向发展。迈克尔·里杰斯特就曾说:“要善于利用媒介与公众进行传播沟通, 以控制危机[2]。于是在现实生活中, 一方面企业为转嫁危机, 往往会将行业中同类企业牵扯进来, 以转移公众视线, 从危机中抽身;另一方面, 公众也“由点及面”, 进行联想, 同类品牌面临被“挖”, 于是“群体性”行业危机增多, 企业与利益相关者之间的博弈也变得越发复杂。

“传承湘西悠久的民间传统工艺, 独创中国白酒馥郁香型”的酒鬼酒曾经遭遇“塑化剂”危机, 门户网站首发该消息, 微博纷纷转载, 专业社区讨论热烈, 引起网民的极大关注。在食品安全不容乐观的环境下, 单品牌出现危机, 一旦经由公众关注, 最终很容易发展为行业危机。“塑化剂”事件也沿袭了以往行业危机的发生模式, 在随后网友的送检中, 茅台被查出指数超标, 并卷入其中。而“塑化剂”风波的冲击远不止这两个白酒品牌, 酒类股集体下跌, 群体效应极为明显, 白酒行业告别“黄金时代”。

(五) 新媒体环境下, 企业应对媒体的难度增大

当下, 媒体种类繁多, 尤其是自媒体蓬勃发展, 企业在危机处理中应对的媒体数量增多, 应对的难度也增大。对于广大草根的自媒体用户而言, 自媒体成为其表达个体利益和价值的窗口, 企业应对危机的过程中, 更应该增加对该阶层的关注和尊重, 稍有大意就会造成极大的恶果。

2013年年初, 奢侈品牌D&G可不好过, 在其海港城店面由于禁止香港顾客拍照, 允许大陆游客拍照而被热议, 也由一件单一的消费者与商家的冲突事件发展成为区域歧视的话题。而后消费者以千人拍照的方式集体抗议, 要求该店公开道歉。显然, 在事件的始末, D&G都忽视了消费者的正当权益, 且不当的回应策略使其遭遇品牌危机。

二、新媒体在危机公关中价值分析

(一) 让新媒体成为防火墙

新媒体背景下, 任何一个看似不起眼的危机都可能是微不足道的蝴蝶翅膀, 轻轻煽动都可能最终引爆飓风。在这样的背景下, 越来越多的企业开始重视新媒体阵地, 看重新媒体的舆情管理的功能, 通过有效的舆情监测, 建立防范危机的防火墙。首先, 有效的舆情监测可以防火, 打造企业信誉风险管理之堤, 防患于未然;其次, 有效的舆情监测可以灭火, 帮助企业第一时间发现危机并处理;最后有效的舆情管理也是企业积极主动并且低姿态地与公众沟通, 潜移默化地树立企业正面形象的有效手段。

兴业银行就通过新媒体建立了舆情监测的危机防火墙, 与此同时还有效维护了与投资者的友好关系, 树立了正面的企业形象。兴业银行非常注重与消费者之间的沟通与互动, 通过新媒体平台的建设维护利益相关者的关系。为了保障沟通畅达, 准确传递关键引导性观点, 2012年兴业银行着重建设网络沟通平台, 打造“一站式”服务, 方便消费者了解各项信息, 维护与利益相关者的关系, 并及时处理负面舆论, 密切跟踪市场动态和媒体动向, 因此可以及时排除潜在的事件引爆点。

(二) 让新媒体成为着陆舱

新媒体环境下, 受众无需再通过求助传统媒体达到维权目的, 社会化媒体可以让他们在瞬间将企业犯错的行为告知天下。但是新媒体在企业危机中的角色远远不止这一个, 只要是运用得当, 新媒体还可以成为企业危机事件的着陆舱, 通过有效的沟通可以极大地缓冲公众对企业的负面情绪, 为企业构筑减压带。首先, 企业可以利用新媒体的快速、高效特点, 第一时间将企业对待危机的态度公之于众。其次, 新媒体为企业提供了多元化的危机回应平台, 企业可以结合门户网站、社区、论坛、专题网站等不同网络媒体的个性、特点, 有针对性地发布信息, 使回应既有权威性, 同时还有亲和力, 使企业有效地引导舆论, 为进行后续的危机处理奠定基础。

2013年10月20日, 星巴克被央视痛批, 称在中国的售价最贵, 成本不足4元的中杯“拿铁咖啡”, 在北京卖27元一杯, 比伦敦贵将近3元, 比印度孟买则贵了近乎一倍。星巴克面对此危机, 在央视报道后的黄金8小时内通过自己的官方网站和微博都做出了回应。相对于官方书面声明的正式, 星巴克在社交媒体上的回应则有更多的嘲讽、戏谑的意味。星巴克的高价危机不但没有对其销售造成影响, 其股价反倒逆势上涨至历史新高, 并发生了全民排队买星巴克咖啡的“奇观”。

(三) 让新媒体成为润滑剂

新媒体环境下, 企业处理危机不仅仅需要传播的意识, 还需要管理意识, 更需要战略高度。而真诚、透明的态度永远是赢得消费者, 平稳过渡危机最有效的润滑剂。回应公众的消极评论, 企业首先要放低姿态, 本着着眼于为消费者解决问题的态度, 而消费者只有看到了企业的诚心, 才能信任其能真正落实行动。反之, 企业和品牌一定要避免删帖、水军或者对消费者恶言相向, 一旦有类似的回应, 企业和品牌一定处于劣势, 最终会被网友群起而攻, 其后果一定是品牌形象受损。

农夫山泉“标准门”, 曾引发旷日持久的争论, 最终导致其北京工厂关闭。而农夫山泉在这次危机事件中的回应实在是乏善可陈, 面对《京华时报》对其水质执行标准的报道批评, 农夫山泉不但没有真诚回应, 却出人意料地把矛头指向了其竞争对手怡宝, 本想转移视线、“围魏救赵”, 但是却引来了网友的更多指责、质疑, 以致天价诉讼、宣布永久退出经营多年的北京桶装水市场。如果给农夫山泉的行为一个解释, 就是其傲慢与自负造成了现在的局面。

相反, 一些企业在危机中凭借诚恳的态度, 赢得了公众的认可。2013年3月, 支付宝被央视财经微博披露“启用手机支付宝容易遭盗刷”, 面对此负面信息, 支付宝短时间内在其官方微博上迅速回应, 从技术的角度给消费者解释, 详尽且平实, 支付宝的诚恳态度得到业内和网友的一致认可。由此可见, 真诚的态度往往可以得到公众的理解, 而一味坚持企业的立场, 最终只会“赔了夫人又折兵”。

三、新媒体环境下危机公关策略分析

危机如火, 水火无情, 新媒体环境下, 如何应对企业危机, 已经成为每个企业的必修课。当企业利益点遇上危机点, 暂且不说企业如何“转危为机”, 仅仅从降低危机可能遇到的风险和带来的不利影响来说, 对于一个企业的发展已经至关重要。中国传媒大学广告主研究所2013年广告生态调研对企业危机公关传播的调研数据显示, 被访的广告主认为与消费者或者利益群体的沟通挑战最大, 占70.7%;其次是与媒体的沟通, 占68.3%;再次是企业危机处理机制和经验及危机后的品牌修复, 占48.8%和46.3%;接下来是与公关公司或者广告公司的配合, 占4.9%。尽管广告主在处理企业危机时, 挑战重重, 但是在新媒体相对成熟的今天, 也出现了不少应对危机的成功案例。通过对其成功要素的分析, 也不难总结出危机公关的要点。

(一) 建立企业新媒体危机预警机制

春秋时期名医扁鹊曾这样划分医生标准:上医治未病之病, 中医治将病之病, 下医治已病之病。新媒体时代的企业危机公关也是这样, 危机预防优于危机处理, 危机处理优于危机补救, 因此企业建立危机预警机制, 防患于未然才是最明智之举。而“安全经济学”认为预防性的“投入产出比”大大高于事故整改的“产出比”:如果投资1元钱进行前期预防, 就相当于事后处理危机的5元钱;反过来, 如果当年不做这1元钱的预防投资, 那就得在危机爆发后投资5倍的资源[3]。由此可见, 建立系统化的危机预警机制是企业应对新传播环境的必修课。

2013年10月22日, 网曝三星手机有设计缺陷频陷死机, 一场“字库门”风波悄然发生。更让消费者气愤的是, 三星在售后维修上以不同的待遇对待中国消费者, 而这种差别对待瞬间成为众人瞩目的焦点, 消费者在多个门户网站、论坛、社区上对三星可谓骂声一片。其实在一年以前, 已经有部分消费者出现了上述手机质量问题, 但三星并未及时处理, 还以多种理由对还处于保修期内的手机收取维修费。直至问题大范围曝光, 三星才做出正面回应。三星并没有意识到消费者零星的产品与服务反馈竟然会爆发如此大的企业危机, 后知后觉的结果只能是品牌形象受损。设想三星能提前意识到该事件的严重性, 未雨绸缪, 将风险前置把控, 其结果可能就是有效规避由于产品、服务导致的企业危机, 同时还可以通过倾听消费者对产品和服务的建议, 不断改进服务来满足消费者的需求, 使看似的危机变为潜在的契机。

(二) 学会倾听, 与消费者形成联盟

网民舆论非理性, 同时媒体接触碎片化, 新媒体的强势地位日益凸显, 因此企业在应用新媒体处理危机事件时, 应该放低姿态, 更乐意倾听消费者的声音, 用合作而不是对抗和逃避的方式, 疏导负面舆情。与此同时, 在危机公关策略选择上, 协同消费者, 追求第三方联盟, 并以消费者为纽带, 让其带动并影响其周围的人, 形成有利于企业的更大的联盟。同时企业可以通过官方微博、官方微信等社会化媒体, 增加与消费者的沟通, 通过互动、讨论及时解决危机隐患, 与消费者形成良好的对话关系。

BP做为世界上最大的石油和石化公司, 曾经在应对石油泄漏等危机事件中都有不俗的表现, 其通过设立巨额赔偿金, 并提交第三方报告评价漏油修复工作来修复石油泄漏的危机。BP公司还通过在互联网上购买关键词, 链接针对该事件的专题网页, 随时接受公众的监督。应该说, BP在漏油公关危机中的表现还是可圈可点的。但是其忽视了社会化媒体在危机处理中的重要作用, 给危机的修复带来了不小挑战:石油泄漏数天后, 在Facebook上抵制BP的公众快速增长, Twitter上抵制BP的粉丝也超过了11万, 专家分析其网络危机处理模式只是信息更新、回复、声明、简报、通知、新闻稿发布、推送等, 但是缺少了如下几个关键词:倾听、互动和融合、参与讨论、参与对话、理解。由此可见倾听消费者, 参与消费者关注的话题讨论对于危机的应对意义重大。

(三) 对消费者开展情感引导

新媒体环境中的消费者, 在生产信息和传播信息时有非理性的特征, 他们往往仅凭个人好恶和直观感受作判断、下结论, 容易围观、起哄、扔砖头, 新媒体往往成为其宣泄情绪的平台。同时网络言论门槛低, 负面情绪交叉感染, 给企业应对危机增加了挑战。但是, 企业在新传播环境下的危机处理的铁律是:温和的语言胜于雄辩, 在危机的沟通中, 一定要注意到危机沟通对象的情绪, 关注内在的情感, 而不是强烈的辩解。同时, 情绪化的网民往往同情弱者, 即使企业再有理, 网民也会同情处于相对弱势的危机受害者。因此企业在新媒体环境中与消费者沟通的方式不妨人性化、轻松化, 用朋友一样的平等对话的态度与其沟通, 在这种情况下往往可以缓和消费者的负面情绪, 并将其注意力转移到企业如何解决本身存在的问题上。

加多宝与王老吉的商标之争, 曾经非常瞩目。2013年年初, 法院裁定加多宝禁用“改名”广告的禁令, 加多宝面对此危机, 在其官方微博连发四条主题为“对不起”的自嘲系列文案, 卖萌自嘲、叫屈、哭诉以博同情, 并配以幼儿哭泣的图片, 引发上万网友转发。加多宝官司输了官司, 但是不能输了志气, 通过这种娱乐化的语言手段, 以退为进博得网友的支持, 不仅有效化解了败诉危机, 还是一个很好的品牌营销的广告。

(四) 新旧媒体整合传播

新媒体有传播速度快, 使用便捷的优点, 但同时也有信息发布真假并存, 鱼龙混杂的不足, 与新媒体相比, 传统媒体更有权威性和公信力。传统媒体与新媒体有各自的传播优势, 因此企业应该整合使用新旧媒体。一方面应该利用传统媒体覆盖范围广、影响力大、公信力强的特点发布信息, 赢得公众的信任;同时, 还要有效利用新媒体, 第一时间与公众沟通, 表明立场, 以真诚和负责任的态度赢得公众的支持。中国传媒大学广告主研究所2013年生态调查数据显示, 2013年被访广告主认为危机发生时, 企业对外沟通中最有效的媒体类型分别是网络媒体, 占61.8%;电视媒体, 占17.6%;报纸等平面媒体, 占11.8%。网络媒体的时效性和互动性, 便于企业在第一时间内解决消费者产品与服务中遇到的问题, 使品牌直接与用户对话;而报纸与电视的权威性, 可以增强企业的品牌背书, 赢得公众对品牌的信任, 进而增强企业处理危机的能力, 因此整合新旧媒体, 发挥其合力才是广告主在新传播环境下的合理应对之策。

数据来源:中国传媒大学广告主研究所

每年的3·15晚会总有一些知名企业上黑榜, 2013年大众汽车不幸入选。而大众汽车在此次危机事件中的媒体应对策略节奏鲜明, 效果明显。在被曝光汽车DSG变速箱存缺陷、动力消失等问题后, 其首先在微博上致歉, 赢得最宝贵的时间;而在随后的危机处理中, 大众汽车又通过在央视等传统媒体上致歉, 增强致歉的影响力。经过其努力, 不少网友赞扬其反馈快速, 态度上值得肯定。

(五) 后续问题的跟进, 持续修复危机

危机事件平息, 并不代表危机管理的终结, 因为危机造成的各种负面影响依然存在, 甚至由此可能导致次生危机的爆发, 危机修复是一个更长的过程。而危机修复的目标首先是削弱危机的负面影响, 其次是恢复与重塑正面形象。新媒体环境下, 品牌的危机修复需要更细心的维护, 因为后期危机修复稍有不慎, 就可能引爆网民的集体暴动, 企业更需要通过正面形象的持续塑造, 来修复受损的品牌形象。

丰田“汽车召回事件”已经过去3年有余, 但时至今日, 丰田通过各种不同的招数一直打造“负责”的品牌形象, 持续修复危机的影响。首先成立了“质量特别委员会”应急之举, 随后展开大规模的促销活动, 并通过开展持续性的公益活动, 实现品牌的缓慢复苏。从高密度的“爱心图书室”的建立, 到支援希望小学建设, 到共植绿化林, 再到增殖放流鱼苗活动……丰田汽车在短期通过诚挚道歉, 成立“质量特别委员会”以及召回产品减少负面报道, 保证短期销售不下滑;长期内通过社会责任建设来修复危机带来的不良影响。

四、结语

新媒体环境下, 企业危机公关遭遇挑战, 企业危机的源头增多、噪声增大、次生危机增加、与利益相关者之间的博弈更复杂, 企业应对媒体的难度大大增加。带来挑战的同时, 由于新媒体沟通的互动性、传播时效性以及受众的自主性等特征, 新媒体在危机公关中又发挥了防火墙、着陆舱、润滑剂的作用。

不论怎样, 新媒体环境下给企业的危机管理带来严峻的考验, 谁能把握新媒体的特征, 了解新媒体在危机公关中的不同价值, 谁就能在危机四伏的传播环境中转危为安。

摘要：本论文基于新媒体的传播特点, 总结新媒体带给企业危机公关的挑战, 分析以互联网为代表的新媒体在企业危机公关中的价值。并从成功案例中借鉴新媒体环境下企业危机公关的应对策略。论文的意义在于为企业应对新媒体环境下的危机提供可以参照的一般方法, 希望给相关工作人员更有效地处理危机提供建设性意见。

关键词：新媒体,企业,危机公关

参考文献

[1] .罗子明, 张慧子.新媒体时代的危机公关·品牌风险管理及案例分析[M].北京:清华大学出版社, 2013.

[2] .谢耘耕.中国社会舆情与危机管理报告[M].北京:社会科学文献出版社, 2013.

[3] .唐钧.应急管理与危机公关[M].北京:中国人民大学出版社, 2012.

[4] .彼得·山克曼.微时代的危机公关[M].钱峰, 译.北京:中国人民大学出版社, 2012.

[5] .林益楷.从BP危机处理看“全媒体时代”的企业危机公关[J].国际石油经济, 2011 (8) .

[6] .案例分析:兴业银行的战略性舆情管理, 美通说传播[EB/OL].http://www.prnasia.com/blog/industrial-banks-strateg ic-management-of-public-opinion.html.2013-04-17.

物业管理企业危机管理研究 篇5

文／杨铁光

企业的任何经营活动都在获得收益的同时，而存在着风险，世界上没有只有收益而没有任何风险的经营活动。物业管理企业一向被认为是一个低风险的行业，但实际情况并非如此。物业管理随时都面对风险，在具体的管理和经营活动中，一旦出现失误或未能及时控制，风险就会转化成为危机。因此，分析研究物业管理危机的状态，把握物业管理危机的防范与处理，具有重要的理论和实践意义。

一、研究危机管理的目的通过对物业管理行业危机管理的研究，明确物业管理行业危机管理的状态、征兆和有效解决的办法，从而使物业管理员工进一步树立危机意识、责任意识、大局意识和发展意识，在具体的管理和服务中，掌握危机管理的专业知识，掌握危机变化的第一手材料，掌握危机发生的各类信息，掌握危机处理的各种预案和措施，从而控制危机、处理危机、化解危机、转危为机，*高效的危机管理团队，把危机消灭于萌芽状态，使物业管理企业走上和谐发展的轨道。

二、危机管理的意义

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理，公共关系等各行各业。危机管理学认为，那些能够预防的“危机”，在一般情况下，都只能称之为“问题”，是属于各级组织常规管理中的问题，而只有那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆力以及对组织、社会和个人有可能造成重大危害的意外事故，才算得上是真正的危机。

物业管理行业随时随地都面对危机，主要内容有①保安：如物业内发生爆炸、抢劫、偷盗、冲突、袭击等。②意外：如物业内发生火警、水浸、倒塌、雷击、大风、暴雨、法律纠纷等引致人身财产重大损失的意外事件。③故障：如供电、供水、供气、供暖、电梯服务等发生故障。④疏忽：为疏忽或恶意破坏如放置炸弹、输入电脑病毒等。⑤其它：如非典型肺炎、禽流感、有害气体中毒、重大食物中毒、不明原因群体性疾病和恐怖袭击等等。

三、危机产生的征兆

危机在发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。一般来说，物业管理企业危机在出现前，会发出以下几种危机信号：①企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。②企业被媒体频繁做负面报道。③企业高层管理人员和技术人员大量流失。④物业综合服务满意率连续下降。⑤企业连续发不出工资、奖金。⑥企业连续5年以上亏损。⑦业主接二连三上访投诉。⑧物业管理市场逐步缩小。

四、危机的意识

物业管理企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机，就如每日的潮汐一样平凡，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等，不一而足，这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围；不断激发企业团队精神，形成利益共同体，以防止危机会随时爆发为出发点，并为此而形成强大的反危机力量，使企业渡过难关。

五、构建灵敏的危机预警系统

所谓灵敏的危机预警系统，就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时对企业潜在的危机因素，以及危机的前兆和危机动向进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

英国著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐，防范未然，建立一套规范、全面的危机预警系统是必要的。①是物业管理公司成立危机管理小组，成员包括公司高层领导及财务资产部、劳动人事部、物业管理部、经营计划部、安全质量环保部、党群工作部等等，确立预防和处理危机的职责、程序和方案，危机发生时，有人就危机处理给予全面的工作指导和咨询。②是制定危机管理制度和计划。包括及时准确地收集整理和报告可疑危机。为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效的传播渠道。对应急小分队人员进行特殊训练演习。③是建立处理危机的联络网。物业管理企业根据自身可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立良好的联系，形成一种能够相互及时联系的网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：业主大会、业主委员会、传媒、医院、消防、公安、城管、工商、税务、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的理解和帮助，在危机发生时就可以快速获得支援，从而顺利渡过难关。

六、危机的处理策略

危机产生后，处理危机是一个综合性、多元化的复杂问题，物管企业在进行危机处理时，必须要积极应对，科学组织，妥善处理，透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利，转“危”为“机”。主要把握好以下几点：①是保持清醒，以静制动。危机会使人处于焦躁或恐惧之中，令人心神不安。物管企业领导在处理中应保持清醒，以“冷”对“热”，以“静”制“动”，镇定自若，以减轻员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。②是统一思想，形成共识。在企业内部迅速统一思想，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。③是谨慎决策，快速出击。由于危机瞬息万变，即使信息匮乏，危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。物管企业必须在第一时间快速做出决策，系统部署，行动果决，控制事态，化解危机。④是利用资源，借助外力。当危机来临，物管企业切不可把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和上级主管部门、业主委员会、同行业企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。⑤是标本兼治，清除危机。要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。⑥是顾全大局，承担责任。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于顾全大局，承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应该首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执己见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。以上六个方面的工作是物管企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定经济和声誉上的损失。

七、变危机为转机

危机既是危险也是转机，企业不能因为有危机而害怕危机，而是应该在反危机中通过总结经验教训和锻炼队伍而提升自己，并通过反危机而寻找新的机会来发展自己，从而将反危机作为自己的一个新起点。出现危机本身并不是好事，最好不要出现危机，但这是不可能的。物业管理行业时时刻刻都面对危机，因而企业应该将坏事变好事，也就是通过危机提升自己。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是业主的一点点宽容，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。怎样才能因势利导，变危机为转机？主要抓住如下几个方面。①是认真总结出现危机的原因和反危机的经验及教训，为企业再次反危机提供良好的思路及体制上的基础，使企业形成反危机的经验和教训积累。②是充分认识自身的缺陷，因为企业的缺陷在危机中全面暴露，实际上，企业认识自我往往并不是在胜利的时候，而是在困难的时候，因而危机往往会使企业提升自己有了明确的方向。③是重组团队，因为危机见人心，危机见真情，大浪淘沙往往发生在危机的时候，因而危机会使企业管理团队及员工队伍发生重组，这种重组往往有利于企业管理团队和员工队伍的锻炼和提升，有利于企业凝聚力的形成，有利于物业服务水平的提高。④是全面展示自己，因为危机为企业向社会和业主展示自己、让其业主充分认识自己提供了良好机遇，因而在反危机中企业的责任心、真诚和能力，都会充分显示出来，从而给社会、业主留下深刻的印象，这就为企业发展提供了良好的基础，危机也就成了转机。

当前，随着我国加入wto，物业管理市场化进程进一步加快，市场竞争越来越激烈，变数越来越多，业主维权意识越来越强，以及物业管理行业逐步走向成熟，危机管理也必将成为物业管理行业一个新的潮流。

内容摘要：培育物业服务企业的危机管理能力对其发展具有非常重要的现实指导意义。本文探讨了研究物业服务企业危机管理能力培育问题的必要性，以及如何培育提升物业服务企业的危机管理能力。

关键词：物业服务企业 危机管理能力 培育

为使物业服务企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，树立危机意识，防患于未然，培育物业企业的危机管理能力对物业企业的发展具有非常重要的现实指导意义。

物业服务企业危机管理理论

（一）危机及危机管理

“危机”一词最早源自希腊语“krisis”，意思是鉴定或判定。后来随着社会的发展与变革，该词被广泛地应用到政治、社会、经济等众多领域。关于危机的定义，国内外学者由于其研究角度的不同提出了不同的观点。结合各位专家学者对危机概念的观点，根据企业的特点笔者认为可以将危机定义为：危机是指企业面对的各种可以预见或不可以预见的、显在或潜在的外部突发事件或某种经营管理隐患。

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害甚至将危机转化为机会。危机管理作为一门新兴的重要管理学科，在我国的研究起步较晚，现在仍处于初级阶段。我国对危机管理的系统研究始于20世纪90年代，很多学者从不同的领域、以不同的方式、不同的方法对危机管理进行了研究，但是这些研究都仅局限于企业的财务危机、安全事故危机等方面，都是集中在如何更有效地应对危机、进行危机管理上，专门结合某一行业的特点并对该行业的危机管理能力进行研究的并不多，尤其是针对物业管理这样一个新兴行业的危机管理研究尚处于起步阶段。

（二）物业服务企业的危机管理能力概念

物业服务是物业服务企业受业主或使用人委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。

结合物业服务企业的特点，笔者将物业服务企业的危机管理能力定义为物业服务企业在运营中，通过树立危机意识，对企业可能存在的危机进行预防，并建立相应的危机应对机制，对即将发生或已经发生的危机进行处理，维护企业形象，最大程度地减少危机带来的损失的独特运营能力。

物业服务企业危机管理能力培育的必要性

在物业服务过程中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业服务企业树立良好的企业形象以及创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业企业的可持续发展，同时也给物业公司和业主带来了巨大的经济损失或精神损失。

物业服务企业发展中存在的问题和矛盾要求物业服务企业必须培育和提升企业的危机管理能力。物业服务行业在快速发展的过程中，也暴露出一系列的问题和矛盾：物业服务市场的不规范、物业法规的不完善、物业服务专业人才的匮乏、物业服务企业管理规模小；市场化程度不高； 物业管理经费不足；行业公信受到质疑； 相关主体矛盾频发等。物业管理企业将面临着生存和发展的严峻考验。因此，为使物业企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，物业服务企业必须培育物业企业的危机管理能力。物业服务的特征决定物业企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理于服务之中”，物业管理工作的重点是为业主提供各种服务。然而在物业管理发展过程中，因行业整体不受重视，社会和企业内部都将物业服务行业定位在较低的层次上，造成了物业服务行业缺乏良好的人才培养机制和引进机制，员工素质低下使企业的服务质量不能满足业主需要。同时，由于物业管理企业缺乏创新能力,随着人们生活水平的提高,物业管理企业很难满足业主的高标准服务要求。这往往成了业主与物业企业之间纠纷的焦点。

激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是这些物业管理企业力争更多的楼盘，不断对外扩张，更加剧市场的竞争。所以面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业服务企业具有危机意识、危机处理、变危机为机会等一系列危机管理能力。

所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业企业亟待解决的热点问题。

物业企业培育和提升危机管理能力的途径

（一）树立正确的危机管理意识

危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。物业服务企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机发生频率增高，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等。这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。企业进行危机管理首先应树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，服务有危机。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，不断激发企业团队精神，形成利益共同体以防止危机会随时爆发为出发点并为此而形成强大的反危机能力，使企业渡过难关。

（二）构建危机管理体系

英国著名危机管理专家迈克尔•里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐、防范未然建立一套规范、全面的危机管理体系是必要的。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业危机管理能力的实现。如果企业运行过程中执行不力，则直接影响和制约了企业危机管理能力的增强，因此，明确危机管理并非只是企业公关部门的特有问题，而是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，强化管理机制是企业危机管理实现的关键。

（三）持续进行物业服务企业危机管理能力的培育

危机管理不是一朝一夕的事。危机本身具有动态性，物业企业应根据危机的动态性和企业的生命周期性进行动态的可持续的危机管理。企业在不同的发展阶段，通常都容易产生不同或相同的企业危机，伴随企业成长的企业危机表现出阶段性的危机征兆特征。危机管理应贯穿物业企业的始终，持续地开展危机管理工作。对于企业在各个不同阶段出现的危机，企业只有及时采取有效的处理措施，顺利度过自身成长中各个阶段的企业危机，才能有长远的发展。因此，实施可持续发展的企业危机管理是竞争全球化的市场环境对现代企业提出的较高要求，也是现代企业的管理者不得不面对的现实战略问题，物业管理企业必须培育自己可持续地进行危机管理能力。

参考文献： 1.吴中学.论新时期物业管理的创新与发展[J].中国市场，2006 2.陈之平.中国物业管理业需要大思维[J].现代物业，2006

物业管理中的危机公关

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。

文/郑明龙

在商业物业的物业管理服务中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业管理企业树立良好的企业形象，创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业管理企业的可持续发展，同时也给物业管理公司和业主带来了巨大的经济或精神损失。所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业管理企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业管理企业当前一个亟待解决的热点问题。

物业管理危机的特征

物业管理危机的发生具有偶然性，其发生的时间、地点以及具体表现形式都是随机的，不确定的。危机的不确定性包括时间、地点不确定，性质、危害不确定，而这些不确定性又源自于人们对风险认识的有限性和对风险管理、控制的难度等。物业管理人员对自然和非自然的一些因素由于客观上的认识不足，所以无法事先做出准确判断和充分准备。

突发性是危机的首要特征，在物业管理中这一特性主要体现在突发危机事件上。蔓延性特征则使物业管理中出现的危机事件在非常短的时间内成为国内大小媒体关注的焦点。危害性对于房地产、物业管理企业也不例外。

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。在纠纷不断的物业管理行业中，此类危机是枚不胜举，诸如保安打人事件，业主维权事件等，这些事件一经披露便引来口诛笔伐，各媒体争相报道，使企业出现形象危机和声誉危机。这些矛盾和冲突的存在，严重影响了企业和客户关系的和谐发展，也为客户关系管理危机埋下了隐患。

危机公关的意义

危机管理的成败直接关系到企业的生死存亡，如何预防和处理危机，这种能力已经成为各级组织及领导人必需掌握的技能。

在实际工作中，物业管理企业的危机管理大体上分为危机预防、危机处理和危机后期三个阶段：在危机预防阶段，企业主要应当做好以下几方面工作：第一，牢固树立危机意识，把危机意识落实在日常的管理工作中，形成一种警觉意识；第二，针对本企业可能面临的危机进行事前评估，尽可能做到有备无患；第三，设立危机对策制度，这是提高危机处理效率，减少损失的最有效途径和拟订企业风险回避的基本策略。

对于危机处理，物业管理企业应当建立快速危机处理机制，包括定期分析机制、人员责任落实机制、各类险情紧急处理预案、通信联络等，做到各类风险发生时按预案进行，有条不紊、不打乱仗。在危机将要出现时，管理者要能及时识别、及时应对，做到尽早发现端倪，尽早发出预警，尽早排解险情，尽早弥补险情造成的损失。还要做好善后工作，进行总结检查，吸取教训。在危机发生后，要快速解决，并注意引导舆论，寻找源头，分析信息，确定对策，组织力量，落实预案。

在危机后期，物业管理企业要学会从危机中吸取教训或获得利益。物业管理企业在处理危机时不仅要敢于直接面对危机本身及危机所带来的后果，采取正确的措施，消除危机带来的负面影响，从而使企业逐步恢复发展活力，化险为夷；而且要学会在危机排解后吸取教训，举一反三，化解同类险情。

物业管理风险回避与危机管理案例实操

课题大纲

—— 实战性物业管理培训专家 汪英武

【课程背景】 物业管理是保本微利的行业，经不起任何的风吹雨打，抗风险能力弱 然而，物业管理却是一个准公共性的服务行业，涉及产权多元化、人员成分复杂化 在物业管理服务过程中，风险却无处不在，危机四伏„„ 在物业辖区内，业主家被盗，物业公司该怎么办？ 业主生命财产受到侵害，我们该怎么处理？ 业主车辆被盗，我们该怎么面对？ 儿童从没有安装防盗网的阳台坠落，业主是否可以追究物业公司责任？ 在物业公共区域，物业公司遇到公共责任事故，我们该怎么处理？ 大厦出现消防责任事故，我们是否可以免责？ 工业区出现设备故障导致厂家生产损失，我们是否应该赔偿？ 物业服务合同到期，业主委员会以种种理由不续签合同，我们的服务是否还能继续？ 业主以开发商签署的前期物业合同价格过高不缴物业费，我们是否可以追缴？ 面对种种物业管理风险和危机，物业管理企业该怎么应对和回避？

【课程收益】 1.学员可以与老师一起共同分析和探讨物业管理行业存在的14种典型风险案例； 2.学员可以深刻掌握日常工作中存在的典型物业管理风险回避办法与措施，并从危机中获得收益； 3.老师将用SWOT架构与学员一起全面分析物业管理企业在经营和管理中存在的内外部风险与危机； 4.使学员深入了解物业管理风险的鉴别能力，准确地对风险进行评估、分析并作出及时反应措施； 5.全面分析物业管理风险与危机管理十大步骤，独立完成物业管理风险管理报告的编写与实施方案，6.学员将获得全套完整的《物业管理风险回避与危机管理案例实操》课件，以便课后复习； 7.学员将赴香港考察，学习“他山之石”。

【对象】

1、物业管理企业董事长、总经理、副总经理等中高层管理人员；

2、物业管理企业项目经理、管理处主任等项目执行管理人员；

3、物业管理项目客户主管、品质主管、保安主管等一线管理服务人员；

4、房地产企业客户关系和售后服务管理人员；管理咨询或顾问服务公司负责人；

【课程内容】

一、导言：风起云涌、危机四伏的物业管理行业 1.深圳XX小区业主惨遭灭门事件 2.江苏XX花园儿童落井身亡事件 3.惠州XX大厦保安打死业主事件； 4.长沙XX物业公司主动退出项目事件 5.广州XX山庄新旧物业公司对持事件 6.北京XX家园停车收费纠纷事件

二、认识和了解物业管理风险与危机 1.风险与危机的关系，危险与危机的依存关系 2.风险的三要素： 风险因素风险事故风险损失 3.危机的四大特征:意外威胁紧急阶段 4.物业管理行业为什么要讲风险回避与危机管理 案例分析：从日本福岛核事故看物业风险管理

三、物业管理中的14种典型风险与案例实操 1.治安风险：人身财产损害大，最难防范的风险； 2.车辆管理风险：移动性最强、金额最大的风险； 3.消防责任风险：时时警惕、重于泰山的风险； 4.设备管理风险：运行故障、停止供应带来风险； 5.公共区域责任风险：管理不到位，造成的风险； 6.雇主责任风险：最难预料与最难控制的风险 7.服务合同风险：法律性最强和充满陷阱的风险 8.物业收费风险：纠纷最多的风险 9.建筑物业责任风险：规则与秩序的监护风险 10.自然灾害风险：不可预计的自然灾害风险； 11.公共环境卫生风险：影响面最大的风险 12.事件危机：群体性疾病和恐怖袭击风险； 13.企业决策风险：定位不准带来盲目扩张风险 14.服务产品不准确：没有核心竞争力的风险

四、物业管理风险回避与危机管理的十大步骤 1树立全员风险意识 案例分析：树立物业管理风险意识的六个措施

2、建立物业管理风险责任 案例分析：物业管理目标责任书的风险条款制订

3、成立风险管理部门 案例分析：物业企业风险管理部门的架构与职责

4、将风险纳入管理体系 案例分析：将风险纳入管理体制的四个措施

5、建立物业管理风险告知机制，降低风险责任 案例分析：风险告知机制的司法解释

6、建立物业管理风险评估机制，未雨绸缪 案例分析：物业管理风险评估报告的编写和执行

7、推行物业管理风险转嫁机制，分散风险 案例分析：物业管理风险转嫁的三种机制

8、实施风险预警和紧急预案，防范于未然 案例分析：建立风险预警和紧急预案的九个措施

9、启动物业危机处理步骤，将损失降到最低 案例分析：物业管理危机处理的九个步骤

10、物业管理危机评估，从危机中获利 案例分析：物业管理风险报告的编写和执行

企业危机管理的简约化研究 篇6

关键词：企业；危机管理；简约化研究

企业在发展的过程中，难免会遇到或大或小的危机，如不可抗力、质量问题、不利报道等等，因此需要危机管理。危机管理包括危机防范和危机处理两方面的内容。

一、危机防范

多数危机是可以预见的，在一定程度上是可以避免的，这取决于危机防范是否到位。怎样才能做好危机防范呢?

1.建立危机预警系统

这是危机防范的最重要手段。应在配备必要的监测设备的基础上，分析研究企业生产经营的每个环节，经常检查有关部门的工作情况，及时发现并通报存在的问题。还要关注社会舆论，对涉及本企业的报道进行分析研究，及时发现那些容易引发事件的先期征兆，提前采取措施予以消除。

2.制定应急预案

应针对潜在危机提前准备好应急预案。潜在危机是指曾经发生过且有可能再次发生的危机，业内其他企业发生的危机，以及可能导致危机的现实环境。具体而言，火灾、停电事故和质量问题是任何企业都可能遇到的潜在危机，对餐饮业、酒店业来说，食物中毒预案必不可少，对生产性企业而言，问题产品的召回预案不可或缺。

3.成立危机领导小组

不必设立专职的危机管理部门，但成立危机领导小组是必须的，其成员应包括企业主要领导、相关部门负责人和相应的专业人员。危机领导小组的主要职能是预测危机、评定应急预案和进行危机管理决策。预测危机是指对可能发生的危机类型、性质、规模和影响范围做出恰当的估计。评定应急预案即评审确定应急预案，应急预案通常由责任部门起草，然后拿到危机领导小组办公会上评审通过。

4.培训员工并开展演习

企业应采取多种措施对员工进行培训，比如编印通俗易懂的小册子，组织员工听讲座、看视频，举办知识技能竞赛，开展传帮带活动，使他们了解应对危机的方法，掌握相关设备的操作要领。还应有针对性地进行演习，使员工熟悉应急预案的流程，积累处理危机的经验，发现方案的瑕疵和自身的不足，及时予以纠正。

二、危机处理

1.确立危机处理原则

“公众利益至上”是企业危机处理的第一原则。危机发生后，企业将遭受损失，但企业首先应考虑公众利益，要有社会责任感，勇于承担责任。公众在危机发生后一般会关心两个问题，一个是物质层面的问题，物质利益永远是公众关注的焦点，因此企业应主动承担责任，及时采取措施补偿公众的损失。另一个是精神层面的问题，企业应关注公众的心理感情，及时向公众道歉，必要时还应通过媒体发表谢罪广告，以解决深层次的心理情感问题。“及时主动”是企业危机处理的关键原则。如果在危机发生的初期积极反应，往往成本较低，效果也较理想。一旦到了爆发期，处理和平息危机的成本将呈几何倍数地增长。因此，企业面对危机的时候，不能掉以轻心，采取拖延态度，即便是小投诉，也应热情接待，及时答复和妥善解决。

2.完善危机处理程序并落实到位

(1)深入现场，了解事实。要保持镇静，接受既成事实，迅速查明基本情况。需要指出的是，领导者亲临一线有利于成功地化解危机。(2)隔离危机，包括危机隔离和人员隔离两个方面。危机隔离就是明确标示危机范围，使其外的部分秩序正常。人员隔离就是把人员分成处理危机和维持日常工作的两部分。(3)确立对策。危机领导小组是危机处理的核心，危机发生后，应及时召开小组会，确立对策。首先要确立企业自身对策。应向员工发布危机公关准则，号召大家同舟共济，共度难关；应指定新闻发言人，使其负责与媒体沟通、发布信息；还要明确相关部门的职责，通常公关部负责协调关系、收集报道、草拟稿件、‘提供相关资料，保卫部负责保护现场、搜集证据、维持秩序，财务部负责统计损失，人事部、工会负责对员工进行危机培训；然后确立受害公众对策。要安抚受害公众，切忌急于为自己辩护。若责任在企业自身，应主动提出补偿，还应公开道歉，认真听取受害者及其家属的意见，尽可能满足其合理要求；若双方都有责任，要承担应负的责任，积极争取对方的谅解与合作；若责任在受害者或第三方，也应给予安慰，不要在现场追究。(4)尽可能争取第三方的支持，这是危机处理的有效策略和技巧。若能得到第三方尤其是权威机构的支持，将大大有利于成功地化解危机。(5)转危为机。有些危机若能创造性地加以利用，可以转化为契机。成功的危机处理不仅能消除危险，还能创造机遇、和谐关系、树立形象。

综上所述，危机管理包括危机防范和危机处理两方面的内容。对企业而言，要以为正确的理念为指导，完善危机处理程序并落实到位，才能成功地化解危机。

参考文献：

[1]王湜：旅游公共关系[M]，北京：化学工业出版社，2007

[2]张亚：公共关系与实务(修订版)[M]，北京：科学出版社，2006

现代企业危机管理研究 篇7

关键词：危机,企业形象,现代企业

1 引言

现代企业组织在经营的过程中往往会遇到企业组织形象受损、企业美誉度大幅度下降的问题。这些问题可能给企业带来重大的经济损失, 甚至导致企业的破产。因此深刻领会企业危机管理的真谛, 掌握危机管理的基本方法、及时调整企业战略可以帮助企业摆脱公关危机所带来的威胁就变得尤为重要。

三鹿集团由于奶粉事件而破产, 让我们进一步的认识到企业是可能由于公关危机事件而死掉的。长久以来人们都有一个误区, 那就是:组织形象是一种储备, 储备的越多企业往往在危机来临的时候就可以损失形象而度过难关, 知名企业往往不会由于一两件危机事件而被公众抛弃。但是, 我认为, 越是知名企业, 越容易由于企业形象危机而被市场淘汰。

在公共关系学里, 经常会用组织形象四象限图来研究组织形象如图1:

我们可以看到在途中企业处于B区域为最佳。此时企业的知名度最高, 美誉度也是最高。而当企业处于D区域为最差, 此时企业美誉度最差, 但是知名度却很高, 属于臭名昭著的地步。但是如果我们仔细研究会发现, 当企业处于B区域时, 也就是高知名度、高美誉度的区域, 企业如果经营不慎, 突发事件导致企业美誉度下降, 那么企业的高知名度对于企业就变成了灾难。企业形象直接由B变成了D。比如康师傅的水源危机, 由于消费者质疑康师傅的包装上所写的选用优质水源, 而康师傅有无法解释优质水源的来历, 导致企业的诚信问题被媒体所关注。最终由于企业的高知名度而形成企业的诚信危机。

因此, 现代企业一定要重视危机管理, 同时越是知名企业越要把危机意识作为经营哲学中重要的一环。

2 危机管理相关理论

2.1 危机管理的概念

企业公关危机管理其实有广义和狭义之分。

狭义的危机管理主要是指当企业面临生死存亡的紧要关头, 如何利用企业自身原有的影响力, 发挥公共关系人员的能动性, 帮助企业渡过难关, 重新塑造形象。而广义的公关危机管理则是指企业的公共关系人员在危机意识的指导下, 根据危机管理计划, 对可能发生或已经发生的公关危机事件进行有效的预测、监督、控制、协调处理的全过程。我们可以看到狭义的公关危机管理其实仅仅包括了控制和协调处理两个部分。

2.2 危机管理的流程

这样我们发现, 危机处理应该遵循着预测、监督、控制、协调处理这个程序。我们把这四个过程分为两个部分: (1) 预测、监督 (危机发生前) ; (2) 控制、协调 (危机发生后) 。

但是其实很多做营销的人都认为危机管理就是在企业经营过程中出现危机事件后进行介入, 帮助企业摆脱危机, 重塑形象。但是三鹿事件告诉我们如果一个企业的公共关系部门仅仅是在危机出现后才介入干预的话, 往往效果很差, 甚至企业也会陷入破产的境地。

3 危机管理的方法

3.1 案例分析

那么, 如何科学的进行危机管理呢?先讲述一个故事。先秦道家及兵家著作《鹖冠子·世贤第十六》中有“魏文王问扁鹊”的故事:

卓襄王曰:“愿闻其数。” (庞) 暖曰:“王独不闻魏文王之问扁鹊耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善, 中兄次之, 扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神, 未有形而除之, 故名不出于家。中兄治病, 其在毫毛, 故名不出于闾。若扁鹊者, 镵血脉, 投毒药, 副肌肤, 闲而名出闻于诸侯’”。

翻译成白话文就是:卓襄王说:“希望能听听您的教诲。”庞暖说:“大王难道没有听说过魏文侯问扁鹊的事吗?魏文侯曾经问名医扁鹊:‘你们家兄弟三人都精于医术, 到底哪一位医术最高呢?’扁鹊答说:‘我大哥医术最高, 二哥排第二, 我最差。’魏文侯又问:‘那么能不能说说原因呢 (为什么你最出名) ’扁鹊回答说:‘我大哥治病着重于人的神情, 在病灶还没有形成的时候就把病除去了。由于人们不知道他能在事先就铲除病因, 因此他的名气仅限于我们家里, 无法传出去。我二哥给人治病, 在病情初起之时就把人治好了。因此人们以为他只能治治一般轻微的小病, 而他的名气也只限于本乡邻里之间。像我扁鹊这样治病, 在经脉上穿上针管来放血、用上苦口的汤药、拿草药在皮肤上热敷等, 是治病于病情危重的时候, 人们都看到起死回生, 所以以为我的医术高明, 名气因此响遍全国’”。

这个故事告诉我们一个道理:万事在于预防。要善于见微知著、防患未然, 如果只是在“病情”显露时再“下猛药”、“动手术”, 即便治好了也会元气大伤、寿命打折。企业管理也是如此, 危机管理的重点就应该放在预防和监督上, 要建立起完善的危机预警系统。

3.2 危机预防系统的构建

(1) 组建公关危机管理小组。

众多成功企业的经验告诉我们, 成立危机小组是企业对违纪进行科学预测与决策、防止危机最终发生的最有效途径。

小组的成员主要有企业决策人、公共关系主管、生产、质量监督检验人员、市场营销人员、人力资源部门主管、企业法律顾问、企业宣传部门、企业客服人员。

小组的主要作用在于建立公共关系危机信息管理系统、快速准确搜集企业内外部各种不利信息;全面、准确筛选信息, 对可能发生的危机进行分级别预测;及时报告企业决策层, 督导相关企业部门解决问题。

(2) 对危机进行预测。

企业同时还应当对危机的发生进行预测。包括预测危机发生的概率, 危机发生的规模;同时还要对危机进行分级。

①轻微级:

企业由于人力不可抗拒的原因而导致消费者利益和企业利益受损。比如地震、火灾或洪水等;

②一般级:

由于企业自身原因导致消费者利益受损。比如产品或者服务的质量问题导致媒体;

③重大级:

由于企业的自身原因导致消费者利益受到巨大损失。比如由于产品或者服务的重大质量问题导致消费者死亡。

(3) 进行模拟危机训练。

模拟危及演练可以帮助企业树立危机意识、及早做好危机的应对工作、培养危机管理小组应对危机的能力。其主要步骤包括:

①组织专人对近期发生的相关企业危机时间进行搜集, 编辑成册、或者在企业的内部刊物上进行刊登;

②聘请公共关系专家对企业的相关人员进行培训, 帮助其树立危机意识;

③在相关专家的指导下进行模拟危机实战演练, 帮助相关人员熟悉危机处理流程。

4 结论

在现代的信息社会里, 企业尤其是知名企业越来越多的受到社会的关注, 如何降低企业的经营风险, 防止企业出现危机事件, 需要我们更多的关注危机管理, 真正做到早发现、早预防、早处理, 把危机扼杀在萌芽状态中。

参考文献

现代企业危机管理研究 篇8

1 国内研究情况

1.1 企业社会责任的发展

企业社会责任概念在上世纪20年代, 随着资本的不断扩展而引起一系列社会矛盾, 诸如贫富分化、社会穷困, 特别是劳工问题和劳资冲突等被提出。在上个世纪80年代, 由于经济全球化推进所造成的以劳工问题为中心的新的社会经济问题引发了全球性的社会运动而重提企业社会责任。

Buchholz对于社会责任的理论和实践问题的研究指出:第一, 在处理社会责任问题时, 企业应如何配置资源、使用资源;第二, 企业如何有责任心地作出对社会有益的决策。

Wartick和Cochran认为社会责任由社会决定, 企业面临经济责任、公众责任和社会响应等方面的挑战。企业的职责是:第一, 识别和分析与企业责任有关的社会期望变化;第二, 对社会变化的响应提出全面解决问题的方法;第三, 对相关的社会问题作出恰当的响应。

1.2 企业危机管理

Barton在企业层面对危机的概念进行阐述, 认为危机是重大的、不可预测的并有着潜在负面结果的事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

管理学家和企业家为破解企业危机提出了许多建设性的方法和技巧, 美国危机管理大师诺曼·R·奥古斯丁提出了危机管理六阶段论。这六个阶段分别是: (1) 危机的避免; (2) 危机管理的准备; (3) 危机的确认; (4) 危机的控制; (5) 危机的解决; (6) 从危机中获利。“PPRR”模式把危机管理分为四个阶段:危机前的预防、危机前的准备、危机爆发时的应对和危机结束期的恢复。

在我国有一些学者认为:在危机发生时, 企业必须要有具体的应对行为, 包括建立应变总部, 制定应急计划等。危机意识淡薄与危机信息预警系统不健全, 导致反应迟钝且缺乏有效的沟通机制是导致危机的主要原因。

2 什么是危机管理

在商战中风险几乎无处不在, 无时不有。当今市场竞争加剧, 企业发展面临空前挑战。若企业对风险把握稍有不慎, 就会引起决策失误, 便有可能引发在商战中风险, 无时不有巨大的企业危机, 带来灾难性后果。

危机管理就是要在偶然性中发现必然性, 在危机中发现有利因素, 把握危机发生的规律性, 掌握处理危机的方法与艺术, 尽力避免危机所造成的危害和损失, 并且能够缓解矛盾, 变害为利, 推动企业的健康发展。比如:美国“911”事件, 如果美国联邦调查局在恐怖分子还没有劫机时, 就已破获恐怖分子的阴谋, 并绳之以法, 在灾难还没有发生, 就被遏制这才叫做危机管理。

3 企业危机管理的必然性

古希腊哲学家讲过, 人类的一半活动是在危机中度过的。危机的出现, 是任何一个企业都无法避免的。《财富》的500强企业中80%的CEO认为, 现代企业界无法面对的危机, 就如同死亡一般, 几乎是不可避免的事情, 有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转, 而危机困扰公司的时间平均历时8周年。

企业危机爆发后随着时间的流逝而不断变化扩展, 如果不能及时控制则有可能使一个微小的危机发展成为危及企业生存的重大危机。

4 企业如何有效的进行危机管理

现代企业离不开危机管理, 没有危机感才是企业最大的危机。对于企业来说, 没有危机意识, 单纯的“硬性危机防御体系”是无力的, 超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。一般情况下, 根据危机的生命周期和发展过程, 可以把危机管理分为三个阶段:危机前管理、危机中管理、危机后管理。同时, 在危机管理的每个阶段都要根据危机的发展情况进行信息的记录和反馈。

4.1 危机前管理

在危机预防中, “病原”的发现和根除是非常关键的。发现和根除“病原”, 能成功避免危机, 这涉及对组织管理模式的挑战。比如在2008年震惊中外的三鹿奶粉事件, 以至于导致了整个奶粉行业的空前危机, 往饲料中加三氯氰胺成了奶粉行业的“潜规则”, 奶粉企业不是不能检测出来, 只是被“潜规则”所麻痹;也不是没有发现可能导致企业危机的潜在因素, 但是没有承担责任, 结果为了赚钱而不惜危害婴儿。反之如果有的企业把这危机的苗头消灭掉, 那么将给自己带来更大的机会。

“凡事预则立, 不预则废”, 企业要想有较强的“免疫力”, 就必须加强危机的预防。预防是企业危机管理的重要组成部分。建立危机管理机制, 将危机隐患消灭于萌芽状态。由于企业所面临的环境在不断变化, 致使企业在经营过程中出现问题, 种种问题的累积就会导致企业经营或生存危机。“冰冻三尺, 非一日之寒”讲的就是这个道理。任何危机的发生都有一定的征兆, 对企业危机进行管理, 就是要建立一套规范、完善的危机管理机制和预警系统, 有效地侦测、识别这种征兆, 采取措施进行积极稳妥的处理。

根据需要企业可以调整组织结构, 建立危机管理中心。它是灵活多变的组织形式, 高层以危机管理委员会的形式存在, 由最高领导者担当委员会主席, 并从各个职能部门抽取核心的管理骨干担当委员。危机工作小组的目的在于有系统、有计划地收集危机信息、处理危机因素, 使危机防患于未然。比如:麦当劳就有一支危机管理队伍, 责任就是应对重大的危机。这支队伍是由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成。在这个团队中分工明确, 要求快速、专业、有效的处理危机, 这样危机处理的好, 危机就会变成生机, 问题得到解决, 并且也会得到顾客的认可。

4.2 危机中管理

这个阶段主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。在危机管理中千万不要忽视媒体的作用。成立危机公关小组, 危机产生后不能回避, 要大胆地面对, 尽快成立危机公关小组, 对危机进行有条不紊的管理;媒体分析, 公关小组必须把危机按其对企业潜在的危害程度及损失大小进行分析、处理、汇总, 比较哪一类危机会导致媒体关注, 采取相应的策略;选择新闻发言人, 危机发生之时如果媒体采访企业的人越多越容易出现口径不一, 所以迅速选好新闻发言人, 有助于统一对外口径, 避免危机进一步恶化;发布公开信, 避免星星之火成为燎原之势;召开新闻发布会, 既要充分准备, 又要及时反应, 避免给谣言可乘之机。

在企业内部与员工的沟通。在企业的所有内外部公众中, 员工是最复杂也是最敏感的。他们关心自己的工作、前途, 进而关心企业的前途和命运。与员工沟通的首要工作是稳定军心, 以免耽误了危机以外的领域的正常工作。

危机管理的外部沟通更为复杂和难以控制, 在信息技术高度发达的现代社会中, 媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲的效应。危机管理者必须认识到在公众面前怎样进行有效交流。毕竟, 外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后, 外部沟通的对象主要是:消费者、社会公众、经销商、政府部门、竞争者、权威机构。

4.3 危机后管理

当危机基本恢复以后, 企业往往认为已经为危机耗费了太多的精力, 不想再为危机耗费更多的力气, 然而, 危机对企业造成的损失是巨大的, 企业有必要好好总结, 吸取经验和教训。此外, 危机管理评价是指当对危机的处理暂时完成后, 还需要进一步消除社会影响, 重塑企业形象, 并且认真总结在危机发生时期处理的方式、方法的合理性和有效性, 为以后的危机管理提供借鉴。

所以说企业面临危机是常态, 企业能够坚强的活下来并壮大起来需要很多因素, 但是其中重要的一点就是对危机进行有效的管理。所以任正非的那句“冬天一定会来的, 谁有棉衣, 谁就能活下来”很经典。

参考文献

企业财务危机形成机制研究 篇9

企业危机是由内部管理因素与外部环境等共同作用的结果, 导致企业危机发生最根本的原因是管理不善, 根源在于企业的管理制度、法人治理、企业文化、危机意识、信息沟通和内部干扰等。从对企业危机发生影响的方式上看, 有些管理要素是企业发生危机的根源, 有些管理要素既是危机发生的根源也会加速企业危机的发生, 起着“催化剂”的作用, 可以称为企业危机发生的中介变量。此外, 不同的原因对企业危机的发生所起的作用也不同。

(一) 影响企业危机发生的要素及其分类

根据波特的市场竞争理论和钱德勒的企业管理理论, 张良森 (2007) 将企业危机形成因素初步划分为企业外部环境、企业战略、组织结构和企业运营管理等四个方面。如果企业存在危机倾向, 这四个方面至少有一个方面存在问题。因为运营管理的范畴很大, 包括的要素很多, 张良森进一步将企业的运营管理分为企业法人治理结构、企业管理制度、企业文化、企业内部干扰、企业认知能力、内部信息沟通、危机意识、行业环境等八个方面的要素。这样, 包括企业外部环境、企业战略和企业组织结构要素后, 共有11个企业危机影响因素。为了便于研究, 张良森将上述11个要素归类为三大类别的危机影响要素:企业组织管理因素, 包括企业战略、组织结构、法人治理、管理制度和企业认知能力;变化干扰因素, 包括环境变化、内部干扰和行业制度;激化扩散因素, 包括企业文化心理、危机意识和信息沟通。

(二) 实证研究结论

张良森 (2007) 采用管理学界研究企业危机发生可能性最常用的方法, 即评估一定时期内危机趋向事件的数量和指标来界定危机发生的可能性并以这种可能性作为因变量, 通过大量的问卷调查和使用结构方程对问卷结果进行了实证研究, 进而得出了企业危机发生与影响要素之间的关系、程度和相互作用方式并构建了企业危机形成机理模型 (图1) 。

(1) 三类危机原因对企业危机发生的影响。组织管理因素、激化扩散因素和变化干扰因素都对企业危机的发生产生直接显著的影响。组织管理因素对企业危机的影响最大, 激化扩散因素次之, 包括外部环境不利变化和内部失误在内的干扰因素对企业危机的影响最弱。三类危机原因对企业危机的作用机理是:变化干扰因素是企业危机爆发的触发性事件, 会干扰企业正常的经营活动从而降低企业资源的使用效率并诱发企业危机;内部管理因素对企业危机的影响更直接, 程度更深, 良好的内部管理可以有效抵御内外变化干扰事件对企业的影响, 提高企业对危机的防控能力, 降低危机的发生, 反之, 则会直接导致甚至加速企业危机的发生;激化扩散因素是企业内部管理软环境, 会降低或加剧内外干扰因素的变化幅度, 如果企业文化、危机意识和信息沟通不良则会降低内部管理对不利事件的解决与处理能力, 从而促成企业危机的爆发。

(2) 变化干扰因素对企业危机发生的影响。对企业管理造成变化干扰的因素包括外部环境变化、内部操作和管理失误以及行业制度三个方面。张良森的研究发现, 来自于企业内部的操作不当和管理失误对危机的影响最大, 外部环境因素也会对企业危机的发生产生显著的影响, 行业制度方面的原因对企业危机发生有正的影响但不具有统计上的显著性。通过调查样本的比较, 企业内部管理不当和操作失误等变化干扰性质的小事件与企业文化和危机意识密切相关, 更容易导致企业危机的发生。

(3) 组织管理因素对企业危机发生的直接影响。在企业内部管理因素中, 管理制度、战略管理、企业认知、法人治理等四个因素对企业危机发生具有统计上的显著性, 组织结构对企业危机发生具有正向影响但不具有统计上的显著性。从对企业危机发生的影响程度上看, 依次是管理制度、战略管理、企业认知、法人治理和组织结构。通过实证样本的分析, 张良森发现, 管理制度, 特别是风险管理制度存在缺陷, 企业内部缺乏有效的控制和约束, 逆向选择和道德风险等内部机会主义行为就更有可能发生。风险管理控制不力, 内部干扰事件就会增多, 当内外干扰事件超过企业正常管理能力水平时, 企业危机就一定会爆发。

(4) 激化扩散因素对企业危机发生的直接影响。对企业危机的发生具有激化作用的因素包括企业文化、危机意识和信息沟通等三个方面。这三个因素是企业内部管理的软环境, 对企业管理起着“润滑剂”或增减组织交易成本的作用。任何一个企业和管理者都不能忽视企业文化、信息沟通和危机意识在企业价值创造过程中的积极作用, 管理层和企业员工的危机意识也会阻止企业危机的发生。反之, 这些企业有效运行的“软件”会加剧企业危机的发生。这些因素既直接影响企业危机的发生, 也通过扩大变化干扰事件的影响和损害内部管理因素来间接促成企业危机的发生。在促成危机发生方面, 危机意识大于信息沟通, 信息沟通大于企业文化。

(5) 激化扩散要素对危机发生的传导、扩散效应。在企业危机发生过程中, 组织管理和外部环境的变化干扰同样会借助企业文化、信息渠道和危机意识发生交互影响。在企业文化、内部管理和外部干扰之间交互作用对危机的影响研究中, 张良森发现企业组织管理因素单独对企业危机产生影响, 而企业变化干扰因素与企业文化、危机意识因素则共同影响企业危机发生, 企业变化干扰因素既直接影响到企业危机发生, 又通过企业文化因素间接影响企业危机发生。

综合企业危机形成的一般机理, 张良森主要从企业内部管理要素的角度揭示了企业经营危机发生的一般规律。企业经营危机发生的主要原因来自于企业内部的管理要素, 这些管理要素即企业法人治理、各项管理制度、企业战略、企业管理层的认知、企业文化、信息沟通和危机意识等。这些管理要素的质量决定了企业应对外部环境的变化能力, 也决定了产生于企业内部干扰事件的多少和企业解决这些干扰事件 (风险事件) 的能力和水平。当企业的管理能力不能解决内外环境变化所带来的干扰事件 (风险事件) 时, 在触发事件的影响下, 企业经营危机就会爆发。进一步, 由于企业经营活动和财务活动互为条件相互转化, 企业经营危机的形成和发生至少会引起企业的财产损失、投资失败、费用上升和收入下降中的一项或多项发生。这些事件的发生会造成企业资产负债率的上升、现金流量和现金存量的减少, 当债务到期企业的现金存量不能偿还到期债务时, 就会引发企业财务危机。

(三) 财务危机形成的会计表现路径

彭韶兵和邢精平 (2005) 系统地研究了企业财务危机的内涵和特征, 构建了企业财务危机形成机理的会计表现路径, 如图2所示:

彭韶兵和邢精平认为, 诱发企业财务危机的路径主要有三条。一是费用升高。费用升高造成企业盈利能力下降, 自有资金出现不足, 导致资金周转不灵, 企业不得不增加负债来弥补资金缺口, 同时, 负债的利息支出将进一步导致企业费用水平增高, 形成恶性循环, 巨额负债无法偿还是企业陷入财务危机的导火索。二是销售收入下降。销售收入下降所形成的财务危机会计表现路径与费用水平原因完全一致。三是过度扩张的投资策略。过度扩张的投资策略将导致资金周转短缺, 企业不得不增加负债来弥补资金缺口, 同时, 负债利息的支出将进一步导致企业费用水平的升高。如果项目无法按期投产, 或者投资收益与预期水平差异较大, 企业将无法偿还到期债务, 而巨额负债无法偿还将导致企业陷入财务危机。

二、财务危机形成过程模型的构建

公司治理和企业管理的连接点是企业战略。在企业战略管理过程中, 公司治理层是全过程的管理———战略决策、监控和调整, 企业管理层负责战略的执行和局部微调。在企业价值创造过程中, 董事会在公司治理中发挥着核心作用, 是企业实际上的最高权利和决策机构, 公司治理水平的高低和企业经营效果在很大程度上取决于董事会的工作。缺乏良好治理模式的公司, 即使有“很好”的管理体系 (实际上这是不可能的) , 就像一座地基不牢固的大厦;没有企业管理体系的畅通, 单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图, 而缺乏实际的内容。因此, 为实现企业价值创造的目标, 需要公司治理机制和企业管理机制的有机结合, 任何一个环节出现问题都可能导致企业价值的下降, 最终导致企业财务危机的发生。结合商业失败模型、企业危机生成的机理模型和企业财务危机形成的会计表现路径, 笔者构建了企业财务危机形成的过程模型 (图3) 。由图3可以看出, 公司治理、企业管理和外部环境都会对企业财务危机的发生产生影响。内因是变化的根本, 外因是变化的条件, 外部因素通常充当触发性事件促成财务危机的发生, 企业财务危机发生的触发性事件是现金流量不能偿还到期债务。

(一) 公司治理缺陷对企业财务危机发生的影响

公司治理缺陷通过两条路径对企业财务危机的形成产生影响。一是由于公司存在治理结构上的缺陷导致代理人对公司利益的直接或间接侵占。具体体现为:以董事会为核心的公司治理层丧失独立性、未履行忠实义务或行使不当行为导致企业财产的直接减少和企业筹资能力的下降。在这种情况下, 代理人的利益侵占会直接导致企业财务状况的恶化, 面对激烈的市场竞争、市场行情或外部环境的不利变化, 企业的生产经营活动将受到重大影响, 从而导致现金流的断裂, 并诱发企业财务危机。二是由于公司的治理层存在企业认知缺陷而导致企业战略决策错误。错误的企业战略在执行过程中必然会导致企业财务指标的恶化, 同时企业缺乏对战略的及时修正和对企业经营活动的调整, 或由于激烈的市场竞争, 企业的修正行为无效, 这样, 财务状况的持续恶化最终导致财务危机的发生。

(二) 公司治理层和管理层的共同影响

在这种情况下, 企业战略正确, 但被企业管理层错误地执行。在企业战略执行过程中, 由于受到内外不确定性因素的影响, 企业经营管理方面的风险控制失败, 公司治理层面的监控和调整失效, 造成企业经营管理活动中的风险事件不断发生, 企业没有及时地应对、缺乏有效的应对措施或难以应对, 从而引发企业经营危机。在企业价值创造活动中, 企业经营活动和财务活动互为条件、交互影响, 经营风险事件的发生必然会导致企业业绩的持续下降, 财务指标恶化;企业业绩的下降不仅会导致股价重挫, 使投资者丧失信心, 更会影响公司的融资渠道和商业信用, 使企业再融资能力渐趋枯竭;不断产生的亏损也会消耗企业已经积累的经营成果, 使公司的再生产能力下降;此时如果遇到市场行情的持续不利变化, 如经济衰退或行业竞争的加剧, 则企业销售收入的下降、成本费用的上升或投资没有达到预期目标将会导致企业现金流的逐渐减少, 在债务到期而企业没有足够的现金存量来偿还到期债务时, 企业财务危机就会发生。

(三) 企业财务危机形成的外在表现

企业财务危机的外在表现是财务危机发生过程所体现出来的显性特征。由图3可知, 财务危机发生的直接原因是企业财务状况恶化, 财务状况恶化表现为负债比率的上升和现金的减少。财务状况恶化有两条路径:一是企业盈利能力下降。收入下降和 (或) 费用上升造成企业盈利能力下降, 导致企业现金净流量减少, 同时也导致企业筹资能力下降、债务比率上升和固定利息费用的相对上升;现金净流量的下降会影响到企业下一次的资金循环和周转, 即导致企业生产能力利用程度的下降, 这样会进一步加剧企业财务状况的恶化;如此恶性循环, 导致企业发生财务危机。二是过度投资。过度投资一方面会造成企业负债比率的上升和筹资能力的下降, 另一方面也会造成企业利息费用的上升或占用企业生产经营活动所必需的资金, 造成企业现金的减少, 导致企业生产能力利用程度和盈利能力的下降;如果投资项目不能实现预期目标, 逐渐减少的现金净流量会导致企业偿债能力的逐步下降;如此恶性循环, 导致企业发生财务危机。

基于上述分析和企业财务危机形成的过程模型可知, 财务状况恶化是企业财务危机发生的外在表现和直接原因, 企业经营管理不善是财务危机发生的内在基础, 公司治理弱化是现代企业陷入财务危机的最根本原因。

参考文献

[1]崔学刚、王立彦、许红:《企业增长与财务危机关系研究——基于电信与计算机行业上市公司的实证证据》, 《会计研究》2007年第12期。[1]崔学刚、王立彦、许红:《企业增长与财务危机关系研究——基于电信与计算机行业上市公司的实证证据》, 《会计研究》2007年第12期。

[2]崔学刚:《董事会治理效率、成因与特征研究——来自中国上市公司的数据》, 《财贸研究》2004年第4期。[2]崔学刚:《董事会治理效率、成因与特征研究——来自中国上市公司的数据》, 《财贸研究》2004年第4期。

[3]戴璐、汤谷良:《财务负责人的公司治理角色与战略管理角色冲突》, 《南京审计学院学报》2009年第4期。[3]戴璐、汤谷良:《财务负责人的公司治理角色与战略管理角色冲突》, 《南京审计学院学报》2009年第4期。

企业财务危机预警体系研究 篇10

随着我国社会主义市场经济的快速发展、国有企业改制步伐不断加快, 企业在发展过程中面临着严峻的挑战和巨大的障碍。然而, 财务危机问题成为困扰企业发展的首要问题, 如何合理有效解决企业财务危机问题成为企业在激烈的竞争环境中立于不败之地的关键。由于受我国企业发展模式的限制和传统管理理念的影响, 企业在实际运营中缺乏风险管理意识和风险控制机制, 忽视对财务危机预警体系的构建和完善。例如, 曾经的“神话”———巨人集团因其迅猛的发展势头红遍一时, 但是由于企业缺乏财务危机预警, 在发展中期面临严重资金短缺等财务危机问题时, 无法及时采取有效措施进行风险控制, 导致企业资金周转不灵, 产生严重的资金盈利性与流动性矛盾。最后, 一个“巨人”就消失在众人眼前。

企业财务危机主要由于企业长期资不抵债, 主营业务量长期出现负增长导致的企业净资产为零, 进一步导致企业财务状况不断恶化、财务风险日益严峻、无法按时偿还到期债务和银行借款等, 造成企业正常的生产经营活动无法继续开展, 最终致使企业破产。一般而言, 企业财务危机深受内部及外部因素影响。其中, 内部影响因素主要表现为企业经营活动、筹资活动及筹资活动出现决策性失误从而导致财务危机;外部影响因素主要表现为市场环境的变化、国家税收政策及市场政策影响、自然环境变化等方面的影响。由于企业财务危机具有突发性、灾难性及可预见性等特征, 因此企业为保证在激烈的市场环境和严峻的竞争环境中立于不败之地, 应该进一步做好企业财务危机预警机制, 完善企业财务体系, 运用财务敏感指标对企业活动进行随时监控, 全面分析企业在生产经营活动、筹资活动及投资活动中面临的风险, 提前预知企业的潜在风险和困难, 进而提早做好财务危机预警机制, 制定及时有效的应对措施, 有效规避风险, 提高企业面对风险的能力, 保证企业健康稳定发展。

二、企业财务危机预警体系中存在的问题

(一) 信息反馈不及时

在当前的经济背景下, 企业财务危机预警体系主要采用财务指标来预测财务危机发生的可能性, 但在实际运用中却存在着预警信息反馈不及时的问题和缺陷, 表现为企业对财务危机的预警存在一定时滞性。一方面, 财务信息主要依托财务会计报表进行反映和体现。在企业正常经营活动中, 一般在月末、季末和年末编制企业资产负债表、利润表及现金流量表等会计报表, 因此企业以财务报表为基础建立的财务危机预警机制是以历史数据为基础设定的, 不能够及时准确地反映企业当前的财务信息, 具有一定的滞后性。另一方面, 企业由于生产经营活动方面的失误导致企业发生财务危机, 但是经营风险转化为财务风险的过程中存在一定的时间差, 当企业收集到财务危机预警信息时, 可能为时已晚, 财务危机预警体系无法实现其自身价值和规避企业财务风险的目的和效果。例如, 当前影响全球的经济危机, 无数进出口企业由于预警信息不及时等原因, 企业无法及时迅速地掌握经济危机发生信息, 在危机初露端倪时仍盲目按照原有的生产计划进行生产经营活动, 导致企业面临库存产品过多, 商品滞销等严重问题。

(二) 指标不完善

由于我国正处于社会主义市场经济发展初期, 资本市场发展尚不够完善, 企业在制定财务危机预警机制时只能根据传统的会计指标作为考核和预测的依据, 主要分析企业的资产负债表、利润表, 从而得出企业的短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、资金周转能力及盈利能力等初步分析指标, 无法从实质上得出企业的销售现金比率、现金收益率等流动性资金的周转比率, 大大降低企业财务危机预警体系的可靠性。在企业生产经营活动中, 企业可供使用现金金额及现金周转率等现金支付能力是企业能否顺利进行生产经营活动的关键和重点, 而现有的企业财务危机预警体系中缺乏对现金流量的详尽分析, 忽视现金在企业正常运营中的影响, 仅仅重视企业的负债能力及偿债能力。

(三) 管理机制不健全

从我国当前企业的发展状况来看, 企业普遍缺乏对财务危机预警机制管理体制的建立和完善, 在财务危机预警体系中没有实现预警组织机制、预警信息机制以及预警管理机制的有效统一。一方面缺乏对危机预警机制的全方面认识和重视, 存有企业财务危机不会发生的侥幸心理。另一方面, 忽视对财务危机预警系统的监督管理过程, 认为只要财务危机解除, 企业面临的财务危机问题就不会再次发生, 缺乏对前一个危机预警过程及应对措施的总结, 导致企业再次面临类似财务危机时无法吸取前车之鉴, 仍然要摸着石头过河, 在一定程度上增加企业财务危机的处理难度, 加剧财务危机的危害性和破坏性, 不利于企业的长期可持续发展。

三、企业财务危机预警体系的完善措施

(一) 全面综合分析影响因素

在建立企业财务危机预警体系时应该全面、系统反映企业的财务风险影响因素, 综合体现企业可能面临的问题。企业在制定危机预警体系时, 应从宏观经济环境、具体行业特征、当前的资本市场发展状况、企业经营方式及管理方式等方方面面综合考虑企业财务危机发生的可能性, 进而制定出全面详细的应对机制, 实现企业规避财务风险及经营风险的目的。例如, 由于国有企业性质及管理的特殊性, 在制定国有企业财务危机预警体系时, 要全面考虑资产、负债、利润等常规性影响因素, 还要考虑国家相关福利政策的影响等, 如社会贡献率等指标, 针对于各行各业不同的行业特点和企业发展规划, 制定切合企业实际的财务危机预警体系, 不应盲目效仿其他企业的模式与体系。

(二) 强化财务危机预警指标体系分析

在现有的企业偿债能力分析、营运能力分析及获利能力分析的基础上, 企业在制定财务危机预警体系时还应注重企业资产销售率、收益率、已获利息倍数、销售营业现金注入比率分析及安全边际率的分析, 弥补现有预警体系中财务分析指标单一化、模糊化的问题和缺陷, 完善预警体系中敏感财务指标的考核, 从而增加财务危机预警的准确性及及时性, 提高预知企业潜在风险的能力, 实现财务指标分析数据化、系统化、全面化、详细化管理, 实时预警和监控企业生产经营活动隐藏的财务危机, 适时地发出财务危机讯号, 以便管理者制定相应的应对措施, 从而为企业信息使用者和决策者提供准确及时的财务信息及经营决策依据。

(三) 完善企业内部控制制度

完善健全的内部控制制度能够提高企业财务危机预警的准确性和可靠性。企业应注重建立以管理会计为核心的内部管理制度, 强化对企业资金使用情况的监控, 加强财务成本控制, 严格监督企业的现金流量。同时, 企业应该注重加强对财务人员的监督, 加强相关人员的专业能力及职业道德能力, 避免出现玩忽职守、擅自挪用企业资金等不正当行为的发生。最后, 企业应该建立完善的内部责任制, 实施分管到人的原则, 有效提高内部会计控制的有效性和可行性, 保证企业制定的财务危机预警指标真实合理, 符合企业发展的现实状况。

四、总结

在我国当前的经济发展背景下, 健全的财务危机预警体系能够全面降低企业财务运营的风险, 防止企业财务状况进一步恶化, 在危机初见端倪时采取及时有效的应对措施, 避免走上企业破产的道路。同时, 良好的危机预警体系有利于促进资本市场的健康稳定发展, 规范资本市场发展秩序, 促进我国国民经济可持续发展。

摘要：随着经济全球化的发展及经济危机的影响, 企业间国际竞争日趋激烈, 企业财务危机成为企业发展中的重要问题。企业在各项财务活动中, 由于受各种潜在的、难以预料的不利因素的影响, 财务危机问题时有发生, 财务危机预警体系越来越受到重视。因此, 本文旨在分析企业财务危机预警体系中存在的问题, 进而提出相应的改进措施, 从而完善企业财务危机预警体系。

关键词：财务危机,预警体系

参考文献

[1]赵金芳.财务危机预警机制构建的探讨[J].商业会计, 2011 (01) .

企业财务危机的成因及对策研究 篇11

摘 要 企业财务是企业经营的中枢，良好的财务运作是企业发展的基础，但现代企业在当今复杂多变的市场环境中运营，不时会遇到财务危机的威胁。如果企业对财务危机处理不当，不仅影响企业的日常运作，严重时会导致企业破产。因此，及早地发现企业财务危机的信号，使经营者在财务危机出现的萌芽阶段，就能够采取有效措施改善企业经营，防范财务危机的发生，是极其重要的。

关键词 财务危机 成因 对策

一、企业财务危机的概述

财务危机定义为“企业财务管理失败，导致无力支付到期债务或费用的一种经济现象，包括资金管理的技术性失败和破产，以及介于两者之间的各种情况”。

二、企业财务危机的预兆及其原因分析

（一）企业财务危机的预兆分析

大多数企业在出现财务危机之前，通常在财务上表现为现金流量不足或是现金大幅下降而应收账款却大幅上升，一些比率也会出现异常。具体表现有如下情况：

1．资产周转率大幅度下降，资本经常收益率和销售经常收益率大幅度下降或变为负数，经常收益增长率小于1并逐年下降，则公司已进入危险区域。

2．利息占销售净额的比率接近或超过6%，流动比率降至150%以下，这些也是危机的信号。

3．如果公司的经营借款与经营债务已经超过了月平均销售额的4倍，那么该公司已经处于危险状态。

4．如果税前利润连续2年亏损，且亏损额并没有大幅度降低，亏损在累积，则该公司已经进入了危险区域。

（二）企业财务危机的产生原因分析

1．经营风险存在的因素

经营风险是指因生产经营方面存在问题而给企业财务成果带来的不确定性影响。具体而言可以从以下几个方面分析：

（1）由经营管理不当引发。具体表现有：生产供应不稳定；生产组织管理不当；销售方面的风险；投资时机把握不准，资本支出计划不切实际；盲目投资，多元化经营。

（2）由外部因素引起的。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是行业的吸引力。并非所有行业都提供均等的持续盈利机会，行业固有的盈利能力是决定该行业中某个企业受国家宏观经济环境及政策的影响。

2．由财务风险引发

企业财务风险在这里是指企业财务活动中由于各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，因而造成蒙受损失的机会和可能。企业财务活动的组织和管理过程中的某一方面和某个环节的问题，都可能促使这种风险转变为损失，导致企业盈利能力和偿债能力的降低。

三、企业财务危机的对策分析

（一）采取有效措施防止经营风险

为了预防企业财务危机的产生，需要采取有效的措施防范经营风险。首先应着手于提高管理质量。企业应该提高管理人员的素质，健全管理制度，并且找准产品在市场中的切入点，选择市场需求稳定的产品，保持价格平稳，努力降低成本，谋求利润最大化，提高盈利能力，进而增强竞争力。其次应当合理利用营业杠杆。在企业产品销售稳定增长时期可以通过增加固定资产来获得高额利润；在经济萧条和产品衰退期，必须调整过高的经营杠杆水平，以避免经营风险。同时，企业应致力于新产品的开发，新技术和新工艺的应用，以使产品能为市场所接受。最后科学利用财务杠杆：在企业经营状况不太好的情况下，企业要通过调整资本结构来削弱财务杠杆的作用，减轻企业利润的激烈波动，最大限度地消除潜在风险。

（二）加强流动资产的管理，增强企业流动资产的流动性

资产的流动性差是引发企业财务危机的导火索，因此企业应加强流动资产的管理，增强企业流动资产的流动性，以防范和控制财务危机的发生。具体要做好以下儿方面的工作：首先应提高流动资产质量，如果流动资产的品质差，流动资产周转慢，则其变现能力就弱，从而引发企业财务危机的可能性就会增大。其次应提高企业营运能力和盈利能力，企业资产周转得越快，表明其资金利用效率越高，企业的经营管理水平也越好。企业营运能力一般通过应收账款周转率和存货周转率及流动资产周转率来表示。因企业总是处于供、产、销这样一个密切相关的经营循环之中，其中销货是关键。只有将存货销售出去，并尽快地收回货款，加速货款结算，企业才能获取更多的利润，以提高企业盈利能力。

（三）实施资本结构的动态管理，防范负债风险

目前我国国有企业的资本结构非常不合理，负债率普遍达70%-80%的程度，同时利息负担过重，大部分企业处于财务危机可能爆发的状况。决定企业资本结构的关键是企业融资决策，企业融资决策需考虑如下四个方面的问题：1．确定通过什么方式融资；2．向谁融资；3．融资多少；4．偿还期如何安排。这几个方面将决定企业资本结构的是否合理，从而决定企业未来财务状况是否稳定以及未来的财务风险与破产风险。

（四）定期进行企业财务综合分析

财务综合分析主要是运用企业的财务报表，结合企业的业务流程、经营战略、经营环境、管理制度（主要是财务制度），对企业过去的经营战略、财务状况、经营成果及未来前景做出分析，以明确企业在生产经营过程中的利弊得失、财务状况及发展趋势。企业财务管理人员应定期对企业财务状况进行分析，为企业管理当局提供经营决策上的财务信息支持。

（五）建立财务预警系统，加强财务危机预测与监控

企业财务危机的发生，很大程度上就是没有建立对财务状况的预测、监测和预警机制。财务预警系统是适时数据化管理方式，通过全面分析企业内外部经营情况的各种资料，将企业存在的潜在财务危机预先告知经营者和其他利益相关者的一种工具。设置财务预警系统，可以促使企业财务部门及相关部門迅速做出现状分析，一旦发现异常情况及时采取应变对策，避免或减少风险损失。财务预警系统不仅是规避资本营运和资金管理风险、防范财务危机的有效手段.而且可以对企业的资本营运过程进行跟踪、监督，对财务管理实施全过程监控，以加强日常资金的管理，提高财务资金运转效率。

参考文献：

[1]鲁桂华.企业财务分析.北京立信会计出版社.2001.

[2]刘红霞.企业财务危机预警方法及系统的构建研究.北京中国统计出版社.2005.

[3]徐国祥.管理统计学.上海财经大学出版社.1999.

企业财务危机预警体系研究 篇12

企业财务危机即由于企业的财务状况不断恶化,负债率居高不下,并且出现严重的信用危机,导致企业财产遭受损失、企业形象受到影响,甚至导致企业破产的总称。企业产生财务危机的征兆有企业的经济效益长时间处于亏损,经济低迷,产品竞争力和市场占有率持续下降,或者是企业筹资、投资的结构不甚合理,使得企业债台高筑,流动资金缺乏,影响企业的日常生产经营。财务危机的产生受外部因素和内部因素的影响,外部宏观经济或者是宏观政策的变化均会对企业造成直接的影响,比如我国经济的持续下行,市场需求严重不足,加之欧洲经济的低迷,直接导致我国大量制造业企业产能过剩,陷入严重的财务危机。导致企业财务危机的主要原因之一也可能是企业自身生产经营策略的失误,所以说极其有必要迅速地完善企业的财务危机预警体系。因为预警体系具备监测功能,事前预防、事中控制功能,并且能够识别企业生产经营过程中潜在的风险,减少企业的损失,为企业创造出最大的价值。然而受到我国企业传统财务管理模式的影响,财务危机预警体系的建立还存在诸多的问题,本文希望通过对这些问题的深入剖析,提出完善企业财务危机预警体系的建议,旨在促进企业健康的发展。

2 企业财务危机预警体系建设存在的不足

2.1 信息获取较为滞后

市场经济瞬息万变,就像我国的股市一样,短短几个小时就可以使数亿元蒸发,所以信息获取的及时显得极其重要。然而我国大部分企业均通过企业的财务年报、季报来获取财务信息,然而企业财务报表的编制是对于过去一段时间企业生产经营状况的一种纪录,不具备预测的功能,更加无法帮助企业决策者及时的发现不正常的财务指标以应对财务危机。此外,由于财务报表的编制需要时间,所以即使可以在财报上发现危机,但是仍然具有一定的滞后性,根本没有达到预警的效果。再者,各个部门对于财务信息的获取更加滞后,不利于各个部门统筹自己部门的生产经营,甚至可能在不知情的情况引发更大的财务危机。

2.2 部分财务信息不准确甚至失真

财务危机预警体系构建的最基本条件是财务信息的准确性,对于不准确的财务信息,不仅无法对企业未来的风险进行预测,更加无法对企业的财务危机进行防范。然而我国一些企业在财务信息的呈报方面存在以下几个问题:一是会计人员自身水平不足,财务报表的编制不是以为企业生产经营提供依据为目的,而仅仅是做一个简单的记账工作,且会计信息的纪录往往不够严谨;二是由于利益的趋势,使得财务人员串通其上一级领导擅自篡改财务数据以谋取私利,使得财务信息严重失真,而其上一级领导将失真的信息汇报于企业决策者,导致决策者无法准确的对财务危机进行预测。所以说制约着企业财务危机预警体系的建设的重要原因之一是财务信息的不准确。

2.3 预警体系涵盖指标不够全面

我国市场经济的发展还处于初期,各个方面仍然受到国家宏观调控的影响,大部分企业对于财务预测指标的选取仍然停留在传统的会计指标上,在对企业财务状况的预测和考核过程中并没有建立较为健全的财务指标体系,仅仅对企业的收入、利润、负债等基本情况进行分析,没有涉及对企业资金周转速度、比例、企业实际盈利能力等指标的分析,所以无法对企业潜在的风险以及财务危机进行判断,导致企业在财务管理及经营决策过程中出现失误,其建立的财务危机预警体系对于化解企业危机起不到作用。

2.4 企业内部控制制度不够健全

我国大部分企业的管理机制不健全造成财务危机预警体系无法完善,其无法较好的将预警值的测算、预警区间的分类以及财务信息系统的建立融合成一个有机的整体。一方面是缺乏专门的部门和人才来对财务信息进行监测,对于财务危机的发生存在侥幸心理;另一方面是企业缺乏专门的部门对财务危机的预警值以及预警区间进行科学的计算,忽视了对于财务危机的预测和事前控制。此外,即使小规模的财务危机发生以后,企业仅仅是解决当下的财务危机,而没有对财务危机的成因进行详细的总结和备案,导致下次面临同样的危机。我国大部分企业的领导层缺乏管理会计的意识,所以致使企业内部控制制度的缺失,无法以管理企业为最终目标来处理企业的财务指标。

3 企业加强财务危机预警体系建立的对策

3.1 时刻关注企业财务状况的变化

灵敏的财务信息系统可以为财务危机的预测提供极大的帮助,时刻关注企业财务指标的变化可以帮助企业完善财务危机预警体系的建设,使管理者及时地对存在风险的项目做出决策,预防财务危机的发生。时刻关注企业财务指标的变化可以通过以下几种方式:第一,在财务部门设立专门的科室和专门的人员随时汇总企业近段时间的财务数据,并进行专业的分析,对于可能存在问题的指标及时上报上级领导;第二,企业应当建立自己的财务数据库,普及会计电算化,采用电子出入账,使得财务指标每天可以及时汇总到企业的财务数据库中,便于查阅;第三,引进统计学、运筹学等符合学科人才和Matlab、R等软件,定期对企业的财务指标进行计算、分析,通过回归分析来判断各个财务指标风险的大小,完善财务风险预警体系。

3.2 健全法制,确保财务信息真实性

财务信息的真实是财务危机预警体系正常运转的根本所在,对于企业财务信息不准确且无法控制的情况,一是通过培训,提升财务人员的专业水平,要求财务人员必须掌握会计电算化的相关知识,利用计算机快速准确的进行财务管理工作,避免财务信息因为人为的原因而不准确;二是对于违反职业道德,擅自篡改财务数据谋取私利的行为,企业可以采取分组多次审核的方式以确保财务信息的真实性,对仍然出现财务失真的情况给与严厉的惩罚,有违反法律的行为移交司法机关处置。

3.3 完善预警体系的构建

财务危机预警体系的构建由两部分组成:一是对预警值的测算,二是对预警区间的界定。预警值的测算包括对于财务指标的和风险指标的测算,测算财务指标应当不仅仅局限于收入、支出、利润、负债等的测算,而应当对企业的杠杆率、资金周转率、盈利能力等可以反映企业潜在运营状况的指标进行测算,并且应当结合企业最近几年的财务指标进行综合分析,分析出企业的发展趋势,以确保财务指标分析的全面和准确。而对于风险指标的测算应当将计算出的风险值与企业正常发展年的正常值做比较,再进行深入的分析,判断是否风险可控。而界定预警区间就应当将财务危机区间细分为安全区、预警区及危险区,然后企业根据不同的区域采取不同的处理措施,预防安全区的风险,高度警惕预警区的风险,及时地处理修护危险区的风险,真正地做到有的放矢,在完善财务危机预警体系的同时保证企业健康地发展。

3.4 健全企业的内部控制制度

健全企业的内部控制制度可以较为有效地保证企业财务危机预警体系的建立和完善,并保证财务危机预警的准确性。健全企业的内部控制制度,首先是将财务活动转变为管理会计模式,将管理会计的理念运用于企业日常的会计活动中,加强对企业成本的管控来促进企业进行管理;其次是结合企业自身的发展需求,完善企业内部各部门的责任分配,明确分工,加强部门之间的配合和牵制,加强企业内部控制体系的建设;最后是企业领导应当加强对于内部控制的管理,明确领导自己和各个部门领导在内部控制中应当承当的责任和作用,将企业潜在的财务风险管控于企业各个部门的手中,加强对于财务风险的控制,切实地完善企业财务风险预警体系。

4 结语

总而言之,完善企业财务危机预警体系有利于帮助企业及时发现潜在的风险,在经济全球化和市场竞争不断加剧的背景下及时的避免财务危机,以保证企业持续健康的发展。同时还有利于促进我国资本市场健康的发展,最终促进国民经济的不断发展。

参考文献

[1]徐光华,沈戈.企业内部控制与财务危机预警耦合研究——一个基于契约理论的分析框架[J].会计研究,2012(5):72-76.