准时制生产方式

准时制生产方式（共5篇）

准时制生产方式 篇1

1 准时制生产方式的概况

1.1 准时制生产方式的定义

准时制生产模式,又被称为JIT生产模式,是一种对企业的生产经营进行全面、深入、系统管理的工作方式[1]。通过实行准时制生产,企业的各项经营活动能够有序展开,共同为了企业利润最大化的目标而服务。准时制生产方式与旧有的福特生产方式不同。福特生产方式起源于美国,是在美国南北战争之后兴起的,其主要特点是首先制造一大批零部件,然后储存在仓库中,待下一道工序产生需求之后,再将零部件运送过去。不仅生产周期长,还会增加许多零部件储存、运输的成本。而准时制生产方式则不同。在准时制生产方式当中,零部件的生产量是由需求量来决定的,企业生产下一环节需求数量的零部件,生产过后直接运送过去进行下一道工序,工序与工序之间的零部件流动数量以小批量为主,基本不存在积压在库存当中的半成品。

1.2 准时制生产方式的核心思想

用一句话概括准时制生产方式的核心思想,就是“在需要的时候,生产数量正好的需求产品”[2]。为了达到这一目标,企业必须对生产过程进行规划和控制,加强企业各生产环节之间的衔接,将各工序之间的零部件大批量、低频率的流通方式调整为小批量、高频率的流通方式,减少零部件和中间半成品的库存数量,甚至将库存积压数量降低到零。所有的零部件在制造完成后都能迅速投入到下一道工序的使用当中,库存中毫无积聚,是准时制生产方式所追求的理想状态。这种生产方式的产生是为了弥补福特式生产方式的缺陷。在福特式生产方式当中,物流不合理的问题十分严重,经常会出现库存的积压或者短缺,造成了严重的资源浪费。准时制生产则对这些问题进行了改善和优化。准时制生产方式能够帮助企业达到生产利润最大化,降低企业的生产成本,避免企业的资源浪费。

1.3 准时制生产方式的基本原则

准时制生产要遵循以下几个基本原则:物流准时原则,也就是说每道工序生产出来的零部件或者中间产品,都要在15~30分钟内运送到下一个环节,由下一道工序在指定的地点提取物品[3],在物流运送之前,要确保零部件或中间产品的数量、规格、质量符合下一道工序的生产要求;管理准时原则,在对生产进行管理的过程中,管理人员能够遵照管理制度进行信息数据的搜集、分析、处理和应用,以便发布各种指令,控制生产流程;财务准时原则,企业的财务部门要在企业进行财务开支的时候,及时调拨足够的资金,确保企业的生产能够正常进行;销售准时原则,企业要在用户所要求的供货时间内,完成产品的生产,按照订单的数目、种类、规格向用户交付产品;准时生产原则,企业要实行柔性化的劳动组织管理,提高员工的生产能力,确保企业能够顺利完成生产任务,满足客户的需求。

2 准时制生产方式下物流管理的特点

2.1 适时适量生产

准时制生产为了降低零部件和中间产品的库存,决定企业只有在市场有需求的时候才会进行生产。这就导致了现代企业的生产过程向着均衡化、同步化的方向发展。

生产过程的均衡化,就是指产品的生产加工不能将各种产品的生产分开,不能逐步地生产每种产品,而是要均衡地使用各种零部件,同时生产多种产品,让企业的生产从“单线式”转变为“多线式”。

生产过程的同步化,就是在前一道工序结束之后,迅速将零部件或中间产品转入到下一工序当中,工序与工序之间不设置库存。通过这种方式,能够避免零部件或中间产品积压浪费,产生大量成本。为了实现这一目标,企业要改变按照专业分工布置机械设备的做法,调整为按照生产工序布置,让相邻机械设备共同构成一条完整的生产线;根据市场预测和用户订单来制定每天生产的产品数量,进行人员、设备和材料的分配,提高人员、设备和材料的使用效率;实行后工序领取的生产流程,也就是说后一道工序只有在需要的时候才向前一道工序领取零部件或者中间产品,根据生产计划逐步向前进行推算,确定原材料的需求数量。

2.2 生产物流计划与控制

在准时制生产方式当中,企业要根据自身的经营方针和生产能力预测来制定企业生产的年度计划、季度计划和月度计划,再根据月度计划来制定企业的物流控制计划。在生产物流计划的制定中,生产指令要发给最后一道工序,而不是第一道工序,对于其他的工序,只需要计划每个月生产产品的种类和大致数量即可。另外,企业要制定合理的生产计划,安排各种中间产品的生产顺序,保持各个工序的作业速度大致相同。这样既能避免中间产品数量不足导致下一道工序停工,也能够避免中间产品数量过多,大量积压在库存当中,造成额外的储存成本。

3 准时制生产方式下采购物流管理的要点

采购活动是企业进行生产的前提。在准时制生产模式当中,对于企业的采购物流管理也有所涉及。在这种生产模式下,企业的采购活动也要为了实现“零积聚、零库存”的目标服务,降低原材料的库存积聚量。据科学调查统计显示:在美国、欧洲、日本等国,一些实行准时制生产方式的企业,原材料在企业当中的库存率比实行福特式生产方式时降低了40%~85%。这说明准时制生产方式在降低原材料库存量方面效果极为显著。

准时制生产方式下的采购物流管理,其关键点如下:

3.1 供货商选择要合理

为了降低原料的库存积聚数量,企业的供货商数量越少越好,最理想的状况是单源供应,也就是只从一个供货商处采购原料。在单源供应的状况下,供应商为了和企业建立长期的合作关系,会提供相对低廉的采购价格,同时还能够确保原材料的供应质量,企业和供应商之间的依存关系大大增强。据调查显示,日本企业实行单源供应的数量已经达到了企业总数量的90%以上,极大程度上促进了日本企业的能源高效利用。

但是,在单源供应的状况下,企业必须加强选择供应商的慎重程度,从多个角度来进行审核,综合考虑供应商的产品质量、交货期限、原料价格、技术水平、地理位置等因素。在准时制生产方式下,企业与供货商之间要形成完整的物流供应链,实现双方的利益共享。

3.2 实行小额采购

根据库存理论:企业进行采购的批量越小,库存积压量就越低,运输费用越高。所以,企业必须将大批量的采购策略调整为小额采购,同时,对物流系统进行改善,尽可能地降低运输费用。实行小额采购之后,企业也要确保原料的采购质量,除了要选择合适的供应商,还要缩短原料从采购到第一步加工的间隔时间。

3.3 原料的运输

在准时制生产方式当中,企业中不设置仓库,采购的原料不能进行储存,所以必须要立刻投入生产当中。如果采购的原料不能够及时运送到第一道加工环节,就会延误生产,给企业带来经济损失。所以,企业必须加强与供应商的沟通,在采购合同上明确规定原料的交货时间和由于突发原因导致原料不能按时送达的补救措施。

4 结论

准时制生产是一种新型的生产方式,目的是为了降低各道工序之间零部件或中间产品的库存积压量,降低企业由于储存零部件或者中间产品而产生的成本,帮助企业达到生产利润的最大化。现代企业必须要根据准时制生产方式,对物流管理进行调整,做到适时适量生产,制定生产物流的计划,对企业的生产物流进行控制和管理。同时,在采购原料的时候,要慎重选择供货商,实行小额采购,确保原料的准时送达。

参考文献

[1]徐学军,周武静,叶飞.TQM、TPM与准时制生产实施的关系及对绩效的影响[J].工业工程与管理,2010(06):68-74.

[2]叶洪姚.准时制采购模式下的供应商管理策略分析[J].经营管理者,2012(16):121.

[3]胡洪.JIT准时制采购战略[J].铁路采购与物流,2016(01):59-60.

准时制生产方式 篇2

一、实施背景

改善老旧的、传统的生产模式，达到及时交货，提高质量，降低成本，从而建立企业良好的信誉，必然推行精益生产。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。

二、精益生产的推进过程

（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变

精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合部门的实际，确定推行精益生产方式的总目标。其基本内容是：生产管理追求无库存；质量管理追求无缺陷；设备管理追求无停台；成本管理追求无浪费；优化生产；优质服务；提高劳动生产率。

生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低成本。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。

优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生产正常运转。

提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人的主观能动性。要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。

在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。

由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒过来看、倒过来干的，所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如，过去鼓励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己逼到背水一战的程度，逼

到没有退路的程度。为什么会出现这样的思维，这样的做法呢？就是要立足于竞争，立足于生产，要在竞争中求生存，非这样做不可。所以，要推行精益生产方式，就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变是很艰难、很痛苦的。

（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化

过去，丰田生产方式，偏重于生产制造过程。精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。

１、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：

（１）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制生产计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种混流装配，不断提高均衡生产水平。（２）搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。

例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由７天降到３天，为实施拉动式生产打下了基础。

（３）组织看板生产。

（４）计算机辅助生产管理。

２、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、质量改进为内容的质量体系。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。

３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。

４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的***惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。

（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制

１、全面推行三项制度改革。精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。

２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。

（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新

１、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。

２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。

３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理评审体系，严格把好投产前的质量关。

４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。

５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有：贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。

６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。其主要做法有如下几个方面：

（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。

（２）开展班组升级达标活动。在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。

（３）开展群众性的改进改善活动。

７、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。

制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是５０岁以下的职工，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。

激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。

三、经验与体会

通过推行精益生产方式，有以下几点经验和体会：

（一）推行精益生产方式是振兴企业的必由之路

（二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头

准时制生产方式 篇3

关键词：准时制,看板管理,精益生产

一、引言

福特开创了大批量标准化生产的先河, 使得人类社会进入了先进的流水线大批量标准化生产方式, 极大地提升了生产效率, 提高了人类生产力。福特认为以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润。在规模经济下, 增加产量又可以进一步降低生产成本, 而基于需求弹性, 价格的降低又进一步刺激了销售。它的T型汽车虽然款式和颜色都很单一, 却占据了当时超过50%以上的市场份额, 获得了市场的高度认可。

随着人们生活水平的提高, 产品生产的相对过剩, 福特的T型车最终被其他车型取代, 市场渐渐由卖方市场转为买方市场。随着市场竞争的日益加剧, 制造业面临着产品生命周期越来越短、市场变化越来越难以预测的现状, 企业为了适应市场需求而逐步转向于多品种、小批量、柔性化、生产周期大大缩短、产品升级换代加快的生产模式。以丰田汽车为代表的日本制造业提出了以顾客需求为出发点、且以产品销售为最后生产工序的JIT准时制拉动式丰田生产方式, 再一次历史性地改造了人类的生产方式。

二、拉式生产模式和看板管理

拉式生产模式和看板管理是实施精益化生产的两项重要手段。在一个实行拉式生产系统的工厂里, 整个车间的生产都是通过可视化的工具以客户需求而驱动的, 是一种自下而上的模式。而在传统的工厂里, 生产的第一步是先投入原材料, 而后续的动作都是通过物料来进行推动, 这样不可避免地造成交货期的延长和库存的升高。

拉式生产模式的基本理论是物料只在真正需要的时候才送达, 零部件只有在收到来自于“客户”的需求的时候才开始生产 (客户可以是外部客户或者制程中的下一工序) , 如图1所示。这控制着生产的开始时间, 而物料被上一工序或从供应商中拉入。

在生产制造中, 拉式生产模式是达到减少库存和在制品并实现精益化的主要手段。而看板是实现拉式生产的最简单的工具。看板意为信号板或者可视化触发器。看板可使得实行的公司实现最短的交期和最小化的生产复杂性、物料移动及最低的库存水平。传统的推式生产模式很容易造成过高的在制品库存、非常长的交货期和对于变化、对于问题的迟钝反馈, 而拉式生产模式使得通讯简化并且实现了柔性化。

准时制拉式生产模式最初是由丰田副总裁大野耐一在丰田的生产工厂制定和实现的, 它意味着以最小的延迟满足最大化的客户需求。在它的最初阶段, JIT准时制理论被视作减少库存水平的一种方法。今天, 它形成了一个包含全面的制造理论和技术的管理体系。准时制拉式生产体系使得一个组织可以满足消费者的需求而不管需求的多少。通过实现准时制物料到达使得为客户完成最终产品的生产所需的时间被大大缩短。同时, 看板在JIT准时制拉式生产理论的运用上扮演了重要的角色。看板代表着控制生产和在制品移动的拉式物料系统。所以说一个JIT准时制拉式生产系统是通过看板技术来实现的。在看板拉式生产系统中, 标准化的看板被用于整个流程。所有的过程都利用同样大小的容器来容纳物料、零件和组件。为了清楚地知道容器中的内容, 看板必须挂在容器上。看板卡提供的信息包括物料数量、物料类型、物料的来源地和物料的生产者 (上游工位) 以及物料的消耗者 (下游目的地) 。看板卡具有在生产系统中限制库存总量的目的。每一个容器都必须有一个张卡, 没有卡这个容器不允许移动。

看板的另外一个目的是授权。当容器中的物料被下一工位消耗掉, 这个工位扔出这张卡作为补料的信号。这张扔出的卡授权上游工位生产 (或采购) 容器中预先数量的物料, 然后将它移动到下一工位来填补空缺。

JIT准时制生产的基本理念就是只在所需的地方所需的时间生产所需数量的产品, 最终的结果就是减少在制品库存和原材料库存。JIT准时制生产在运营管理中是非常有效的, 但是JIT准时制是一种结果而不是手段。不能理解它最核心的实施方法和技术, JIT准时制生产是没有任何意义的。必须认识到, 看板是一个让JIT准时制实现的一种系统。

看板的容量大小决定着库存水平的高低。当看板容量增加的时候, 在制品库存也会相应增加。相反的一个方面, 当看板的容量减少时, 在制品库存也会减少, 但是也可能发生短缺。因此, 在JIT生产系统中, 确定看板的最优化容量来保证在制品库存最小化并且同时确保缺料的情况不发生。

看板系统的施行毫无疑问会给生产工厂带来明显的好处。作为一个系统, 看板相较其他系统而言更快、更有效率, 而且能节省更多的成本。通过将客户的需求马上转换成生产, 看板系统对于客户的需求反应更快。看板作为一个系统, 可以可视化地表现出生产应该从何时开始到何时结束。通过一系列的看板来控制只生产必须的产品, 通过看板来体现生产该从何时开始, 从而实现只在需要的时候开始生产。

三、JIT准时制拉式生产发展现状的目的

到目前为止, 有很多企业通过实行JIT准时制拉式生产而达到了改善质量、生产率、效率、增加沟通的目的, 同时降低了成本和减少了浪费。基于这些原因, JIT准时制拉式生产模式成为很多组织用来指导他们供应链的重要议题。

在北美, JIT准时制生产在越来越多的大型制造企业和小型制造企业中施行得越来越普遍和深入。在1991年, 哈雷戴维森摩托公司通过以丰田制造系统为库存控制的指导方针, 通过实施该系统实现了预期的目标。用来实现控制原材料和在制品的工具就是看板。它不只在重复性生产环境中适用, 同时也提供了足够的柔性来适应已有的参数。它将物料控制直接放权至生产车间, 同时不需要复杂的计划和支持系统, 而且实施起来也不需要耗费太多的预算。Deere&Commy、Moline、HP等公司都将准时制运用于他们的生产线管理。HP公司还第一次尝试过将准时制运用于他们的多品种小批量产线。

JIT准时制生产管理方式在20世纪70年代末期从日本引入我国, 长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年, 第一汽车制造厂采用看板取货的零件数已达其生产零件总数的43%。80年代初, 中国企业管理协会组织推广现代管理方法, 看板管理被视为现代管理方法之一, 在全国范围内宣传推广, 并为许多企业采用。

近年来, 在我国的汽车工业、电子工业和制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果, 例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业, 结合厂情创造性地应用了JIT, 取得了丰富的经验, 创造了良好的经济效益。

参考文献

[1].大野耐一 (日) ;谢克俭, 李颖秋译.丰田生产方式[M].北京:中国铁道出版社, 2009

准时制生产方式 篇4

1 供应商选择评估指标体系研究现状

1966年Dickson通过170份对采购经理和采购代理人的调查, 研究发现在选择供应商时重要性最高的前五个因素分别为质量、交货期、历史绩效、价格、生产能力。随着市场环境的变化, 一些学者提出了新的评价指标。Bhote提出应考虑供应商在科研方面的投入、计算机辅助设计/工程/生产系统等先进技术的使用、产品开发的合作程度、产品开发周期等指标;Cole则强调衡量供应商产品设计能力、研发能力以及整个技术创新环境等指标的重要性;Ellram建议考虑供应商所采用的制造设备的技术水准和供应商的发展速度。也有部分学者对汽车企业供应商的选择评价进行了研究。我国学者谌述勇、陈荣秋 (1998) 通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查指出对供应商的选择应根据供应商的质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平, 而不是仅仅依据价格进行评价。

以上研究仅研究一般意义上的供应商的选择, 这些评价标准显然不适用于基于准时制采购的供应商选择, 故本文将结合准时制采购的特点以及汽车制造行业的特点, 建立较为全面的供应商选择指标体系。采用准时制生产使得任何形式或状况的延迟交货都会造成企业停产, 从而给企业带来损失。因此交货准时取决于供应商的生产管理模式与运输管理的有效规划和合理性。

2 准时制 (JIT) 采购特点以及汽车制造业零部件采购特点分析

2.1 准时制采购特点分析

准时制采购是准时制管理方式在采购中的应用, 其目的就是要借助供应链管理的优势, 将恰当数量的物料在恰当的时间运送到恰当的地点, 朝着零缺陷、零库存、零交货等待的方向发展, 提高整体的竞争能力。由于准时制采购对时间、数量、质量等的高要求, 使得该采购方式具有采购批量小、交货准时性高、从根源上保证产品质量以及对信息共享要求高的特点。因此, 合格的供应商应具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平, 可以保障采购的原材料和外购件的质量、保证准时按量供货。

2.2 汽车零部件采购的特点

汽车的安全性和可靠性直接关系乘客的人身安全, 而汽车的安全性能受到零部件的质量的影响, 使得汽车企业对零部件质量具有很高的要求。同时, 汽车行业属于规模经济, 流水线的生产方式决定了其对汽车零部件供应商的特殊要求。汽车零部件的采购具有以下特点:汽车企业对供应商的依赖性高;向供应商采购的不仅仅是产品更是对供应商技术能力的采购;产品采购周期长, 在开发过程中需要供应商投入大量的技术和资金, 彼此间合作关系比较固定长久。因此汽车企业对供应商的选择更加慎重。

3 基于JIT采购的供应商选择评估指标体系

目前, 国内外各大整车厂均已要求其供应商进行ISO/TS16949∶2002认证, 确保各供应商具有高质量的运行业绩, 并提供持续稳定的长期合作, 以实现互惠互利。ISO/TS16949标准对汽车零部件的企业要求分为体系总要求、管理职责、资源管理、产品实现以及测量分析改进五个方面。但各大整车厂根据自己的情况分别建立了适合自己企业情况的汽车零部件供应商选择评估指标体系。上海通用汽车有限公司在对零部件进行全球采购时遵循着一个先进理念:质量 (Quality) 、服务 (Service) 、技术 (Technology) 和价格 (Price) , 简称QSTP。上海大众汽车有限公司在对供应商进行选择评估时, 除要求汽车零部件供应商通过有关国际认证外, 还从对供应商的开发过程、生产过程、质量管理、分供方的资格、质量管理、顾客满意度等几方面进行评估。而福特汽车公司则强调供应链管理的重要性, 要求提供高品质的交货业绩、现场的行动计划、卓越的客户满意度和持续的改进。

在分析了JIT采购的特点、汽车零部件采购的特点及相关汽车企业对供应商的选择评估指标体系后, 本文从运营状况、制造系统、质量体系、技术能力、服务水平和合作兼容性六个方面构建基于准时制采购的供应商选择评价指标体系。

3.1 运营状况

供应商的运营管理状况是汽车制造企业与之合作的基础, 是供应商提高产品质量、保障交货能力以及降低生产成本的重要因素。供应商运营状况可以通过三个准则来描述, 即供应商的管理水平、财务系统及合作兼容性。

(1) 管理水平。

供应商的管理水平将制约供应商的产品质量、服务水平等关键指标, 进而影响企业的长期发展, 因此供应商的管理水平也是重要的考核指标, 该指标包括企业所有权的稳定性、供应商的合作意愿、风险管理意识、信息化水平等内容。

(2) 财务系统。

供应商的财务现状以及成本控制的态度及手段将会影响供应商的长期发展以及彼此合作关系的深入, 从供应商资产负债率、存货周转率、销售利润率、现金比率以及成本控制五个指标衡量供应商的财务状况。

① 资产负债率是评价公司负债水平的综合指标, 同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标, 也反映债权人发放贷款的安全程度。

资产负债率= (负债总额/ 资产总额) ×100%

② 存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。

存货周转率= (销货成本/存货平均余额) ×100%

③ 销售利润率是衡量企业销售收入的收益水平的指标, 属于赢利能力类指标。

销售利润率= (主营业务利润/主营业务收入) ×100%

④ 现金比率衡量供应商短期偿债能力。

现金比率= (自由现金流量/流动负债) ×100%

⑤ 成本控制主要考察供应商是否采用价值工程及价值分析技术, 以及对供应商、管理以及生产成本的控制程度来衡量, 同时考量该供应商的成本优势。

(3) 合作兼容性。

企业与供应商的相容性在很大程度上决定了合作的效果。合作伙伴关系与一般的买卖关系不同, 合作伙伴的相互依存度很大。若双方在发展战略、企业文化等方面存在着尖锐的冲突, 将会妨碍双方的沟通, 造成信任危机, 甚至导致双方合作的失败。合作兼容性可以通过发展战略兼容性和企业文化相容性来衡量。

① 发展战略兼容性:

企业的发展战略目标是企业对未来发展的整体规划, 它是企业生产管理活动的指导方针, 决定着企业的发展方向。如果汽车企业的发展战略目标与供应商的战略目标同步, 就有利于彼此间的协调发展。而如果企业间发展战略目标存在大的冲突, 就会导致供应商与汽车企业采取的行动不一致, 那么意见分歧、相互摩擦就将不可避免。

② 企业文化相容性:

企业文化是一个企业所信奉的主要价值观, 它是一种无形的约束, 它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则等, 都会对其成员的行为和处事方式产生影响。只有相近的文化才能良好的沟通合作, 如果文化差别比较大, 会有碍双方的沟通理解。所以设置该指标考察制造企业和供应商企业文化的相似度, 是否能够相互理解和易于接受。

3.2 制造系统

制造系统是保证供应商能够按照客户要求连续进行批量生产的工作系统, 是考核供应商水平的关键指标之一, 可以从生产能力、工作环境和预防性维护方面对供应商的制造系统进行评价。

(1) 生产能力。

生产能力是反映供应商所拥有的加工能力的一个技术参数, 反映供应商在某一时期内、既定技术条件下所能生产的产品数量, 能否满足客户产品数量需求及质量要求的关键指标。通过对设备使用率、人均生产率、产品废品率、是否具备柔性制造及敏捷制造的能力来衡量该指标的大小。

① 用设备使用率来衡量设备是否满负荷运转, 反映供应商是否有剩余生产能力满足客户新项目要求。

设备使用率=[设备总工时/ (人数×每台设备工时) ]×100%

② 人均生产率用以衡量工人的工作效率。

人均生产率=单位时间内创造的总价值/工人总数

③ 产品废品率=[废品量/ (合格品量+次品量+废品量) ]×100%

④ 是否具有柔性制造能力用企业所拥有的具备柔性制造系统来衡量。

(2) 工作环境。

工作环境的好坏会影响产品的制造过程、产品质量、工人的工作效率, 因此考察供应商的工作环境成为必不可少的指标之一。通过考察供应商是否进行5S管理及其执行实施情况, 以及工作环境的安全程度进行评分。

5S管理源于日本, 是整理、整顿、清扫、清洁和修身这5个日文单词的缩写, 是工作环境的核心要求。5S 活动的对象是现场的“环境”, 它对生产现场环境全局进行综合考虑, 并制订切实可行的计划与措施, 从而达到规范化管理。可以从生产现场是否有5S要求以及5S执行情况如何方面对其进行考量。安全是工作环境的基本要求, 可以通过生产现场的照明设施情况、环境空气质量、噪声对人体安全的影响、安全措施的到位有效性、个人的安全防护装备穿戴、消防设施设备的就位情况等方面进行评价。

(3) 预防性维护。

为了保证生产的连续性以及稳定性, 提前采取有关措施避免各种意外情况的出现, 比如设备故障、断电、断水、关键零部件缺货等, 可以通过考察设备故障停机率、设备完好率等来评价该指标。

① 故障停机率=故障停机台时/[故障停机台时+设备实际开动台时 (设备应开动总台时) ]×100%

② 设备完好率= (完好设备总台数/生产设备总台数) ×100%

3.3 质量系统

准时制采购就是除了对零部件供应时间、数量有严格的要求外, 较之其他采购方式对零部件质量有更严格的要求, 同时为了保证供货时间的及时性, 越来越多的汽车制造企业不再采用零部件入库检验, 而是将零部件质量检验转移到其生产制造过程, 要求供应商在零部件的制造过程中对其质量进行严格监控。通过考察供应商的质量体系、现场控制对该指标进行评价。

(1) 质量体系。

要求供应商通过ISO 9000的质量体系认证是最基本的要求, 汽车行业还要求其一级供应商必须通过ISO/TS16949 的质量体系认证;若供应商也通过认证机构的审核, 还需要考核质量体系的实施情况, 供应商是否具有持续改进的能力, 不断追求质量的“零缺陷”。除了对供应商的质量体系进行考评外, 还得考虑汽车零部件供应商的分供方的质量认证情况及其对外购件的检验情况。

(2) 现场控制。

指在为完成零部件的生产, 在进料管理、生产过程、储存、运输包装等不同环节中供应商对不合格品的控制情况, 以及是否对不合格品的产生原因进行分析, 是否采取持续改进措施进行评估。

3.4 技术能力

准时制采购需要与供应商建立长期合作伙伴关系, 因此供应商的技术能力成为重要的考核指标之一。技术能力是供应商参与新项目开发的能力, 是供应商技术能力的综合体现, 可以通过对工程支持和设计软件的考核来衡量。

(1) 工程支持。

用以衡量供应商对新项目的支持能力。与供应商建立长期合作关系, 除了要求供应商准时、准量按汽车企业的质量要求提供相应产品外, 还要求供应商参与产品研发, 担当一部分设计开发任务。该指标需要考察设计开发能力、掌握新技术的能力以及研发经费比例。

设计开发能力可以以下两方面进行考量:供应商能否根据客户产品要求, 完全承担这个系统的开发工作, 并对产品设计和开发过程中所涉及的问题承担责任;能否在客户产品的设计开发过程中提出有关质量、规格、成本或生产工艺等方面的改进建议。掌握新技术能力可从供应商对所属行业的新技术的掌握程度, 是否配备先进设备和专业人员等方面进行衡量。研发经费比例可用以下公式获得:

研发经费比例= (研发经费/ 销售额) ×100%

(2) 设计软件。

主要考察供应商是否使用常见的二维/三维设计软件进行设计开发工作, 供应商的设计软件与汽车企业的软件兼容性, 是否有电子文件传输系统, 可以上传或下载顾客文件中心的图纸和数模, 是否有设计模拟软件对复杂系统进行模拟和优化。

3.5 服务水平

(1) 物流控制。

物流控制是单位内部控制的一项十分重要的内容, 是控制企业物资流动的全过程, 从原材料采购、领料, 在产品、半成品至产成品都要严格监控, 也就是控制资金在企业实物化的运动过程。通过考察供应商的采购过程控制, 储存过程控制和产出过程控制三方面来评价其物流控制的能力。可以从制度的严格、完善以及实施情况衡量这三个指标。

(2) 交付控制。

主要考察供应商对顾客产品交付的控制能力。供应商能否按照订单中规定的时间和规定的数量, 将零部件送到汽车制造厂, 是影响汽车企业实施正常生产计划的重要因素之一, 可通过考察供应商的交货准时率、订货柔性以及JIT 服务来衡量。

① 准时交货率:

该指标从时间和数量的角度考察供应商准时交货能力, 公式如下:

准时交货率= (一定时期内按客户需求的时间和数量交货的次数/总的交货次数) × 100%

② 订货柔性:

该指标可用供应商现有生产能力的调整范围来衡量。计算公式如下:

订货周期= (现有生产条件下生产能力所能作出的调整范围/生产规模) × 100%

③ JIT 服务指标可通过以下几个方面进行衡量:

该供应商是否实施过JIT服务, 若与其他企业实施过JIT, 是否达到客户要求。

4 小 结

本文在分析汽车行业采购的特点以及现有汽车企业对零部件供应商选择评估的指标体系的基础上, 构建了适合汽车企业、具有可操作性的基于准时制采购的供应商选择评价指标体系。在后续的工作中, 笔者将对上述指标体系进行调研, 分析汽车企业在实际操作中最为重视的供应商选择评价指标。

摘要：本文在总结分析前人对供应商选择评估体系的研究基础上, 结合准时制采购的特点以及汽车行业采购的特殊性, 建立了具有可操作性的基于准时制采购的供应商选择评估指标体系, 旨在帮助采用准时制采购的汽车企业解决供应商选择问题。

关键词：准时制采购,供应商选择,选择评估指标

参考文献

[1]齐友发.实行准时制采购的内部条件和措施[J].中国市场, 2007 (49) :26-29.

[2]孟林丽.基于准时制采购的供应商选择评估指标研究[J].中国市场, 2010 (28) :12-14.

[3]刘晓龙, 郑克然.河南汽车制造企业供应商评价指标体系研究[J].长江大学学报, 2011 (9) :71-72.

[4]范王涛, 刘发全.给予零库存管理的供应商选择[J].物流技术, 2007 (11) :141-142.

准时制生产方式 篇5

随着市场需求的多样化, 消费者对产品的种类和质量要求也越来越高, 这就强烈要求企业生产机制的转型同时也为现代制造业提出了新的课题:如何让制造企业高效地生产小批量、多品种、高质量的产品。准时化生产方式是时代要求的产物, 其主要思想是从整体优化的角度, 合理的配置和利用企业所拥有的一切生产要素, 消除在生产全过程中一切不产生附加价值的作业和资源, 实现降低生产成本, 达到增强企业适应市场多元化的应变能力, 提高生产效率同时获得更好的经济效益。

2 准时化生产方式的技术体系

2.1 看板管理。

简单来说, 看板就是一张装在透明塑料袋里的卡片, 不同的企业卡片的形式会有所不同, 不过它们在生产过程中担任的作用都是一样的, 即是前后工序之间传递信息的工具。准时化生产方式的控制系统是拉动式的, 下一道工序在何时需要多少数量的什么品种, 上一道工序必须在合适的时间供应正确数量的产品, 就好像下一道工序是上一道工序的顾客。看板就在各工序之间周转着, 将所需物料的时间、数量等相关信息从下一道工序传递到了上一道工序, 并以此类推, 将生产线上的各个工序衔接起来成为一个有机的整体。

2.2 作业标准化。

作业标准化将员工所积累的技术和总结的经验通过文件的方式表现出来, 这样每一项工作就得到了规定的标准, 有了标准化, 那么每一项工作即使是不同的人来操作, 也不会在效率和质量上出现太大的差异。按照标准要求进行的作业就是标准化作业。

2.3 设备快速装换调整及合理布局。

设备的快速装换调整能够满足工序之间频繁地领取材料的要求, 同时为实现小批量、多品种奠定了重要的基础。

2.4 多技能作业人员。

多技能作业人员又称“多面手”, 是指那些能够熟练操作多种机床的工人。尤其在U型生产单元内, 因为多种机床被集中放置在了一起, 这就需要工人能够操作多种机床, 负责多道工序。

2.5 全面质量管理。

全面质量管理 (简称“TQM”) 贯穿在整个准时化生产过程中, 为保证产品质量, 在全公司范围内开展质量管理活动, 这样不仅提高了产品质量、减少了浪费、增加了收益, 同时也为准时化生产的顺利实施提供了条件。

2.6“自动化”技术实施。

高质量的产品不是检验出来的, 而是生产出来的, 但是仅仅通过人力来控制生产过程的每个细节显然是不现实的, 这就需要自动化设备了, 这些设备不仅能够自动检测异常现象而且能够在有异常现象发生时自动停止生产。

3 准时化生产方式在我国企业的应用

3.1 准时化生产方式在我国企业的应用现状分析。

早在80年代初, 中国就已经引进了准时化生产方式。准时化生产方式的实行, 可以让企业彻底消除一切浪费、降低生产成本、提高生产效率和产品质量等等。虽然, 准时化生产已经被引进到中国很多年了, 但传统大批量生产管理模式仍占主导地位, 中国物大地博, 大家认为各种资源的浪费是正常现象。自从中国加入WTO后, 受到来自国际上各种强有力的竞争压力, 准时化生产也逐步被中国企业重视了起来, 一些先知先觉的中国企业就已经开始研究学习怎样引入准时化生产管理模式了, 但由于受国情、文化背景以及现实条件限制, 导致了许多企业并没有真正适应准时化生产管理模式。

3.2 存在的问题

3.2.1 对准时化生产方式认识不够。

我国很多企业接触准时化生产方式都是通过书本、资料等方式的, 尽管这几十年里也有很多关于准时化生产方式的文章发表, 但这其中的大多数文章都是在日本、欧美等人研究准时化生产方式的基础上来编写文章的。另外, 目前的大多数资料都是对准时化生产方式现有的成熟体系的介绍, 缺少对准时化生产方式形成过程的详细介绍, 所以在认识准时化生产方式时产生了很大的局限性。

3.2.2 现场管理混乱, 浪费严重。

目前来说, 我国的现场管理存在着很多严重问题, 这些问题制约着企业的收益与发展。现场混乱主要表现在以下几点: (1) 生产现场脏、乱、差。原料、半成品、成品随意摆放, 浪费严重; (2) 设备布局不合理, 造成不必要的人员走动, 增加搬运距离; (3) 设备保养不良, 生产故障率高, 减少了设备有效使用时间;除了上述指出的几点现象外, 生产现场还存在着很多问题, 这里就不一一赘述了。

3.2.3 质量管理体系还不健全。

不可否认, 我国制造业企业在质量管理方面相较于国外发达国家还是有很大的差距的。在我国许多中小企业中, 普遍存在着管理层人员质量意识薄淡, 质量理念落后的现象。企业管理层人员只关心如何获得奖章、质量证书等等, 却从不思考怎样去建立质量政策、培养质量意识、理念和文化。

3.3 我国企业推行准时化生产方式的对策建议

3.3.1 解放思想, 转变观念, 增加改革意识。

在这个高速发展的世界里, 每分每秒都有新的东西出现, 掌握市场变化和用户需求, 是企业生存的关键。因此要改变固有的旧观念, 解放思想, 加快改革步伐。在适应新事物时必须要有一种不怕失败、勇于挑战的精神, 中国的企业应该着重培养员工励精图治、奋发图强的精神。

3.3.2 实施“5S”管理, 改善生产现场。

“5S”就是整理、整顿、清扫、清洁、素养, 这是一个不断循环改善的过程, 因此这项活动的关键之处就是要坚持, 尤其是领导的坚持, 只有坚持才能实现5S的作用。5S管理对生产现场、产品质量及生产效率都有着巨大的影响力, 它是改善生产现场的前提和基础, 也是引进准时化生产方式的关键。

3.3.3 全面质量管理活动。

质量好才是硬道理, 对准时化生产方式来说生产过剩或产品不能通过质量检测要求, 都会直接造成浪费, 并增加了生产成本。企业应该引进全面质量管理活动, 建立全面质量机制, 培养员工全面质量意识, 不断的改善, 保证和提高产品质量。

参考文献

[1]张林格.实施准时化 (JIT) 生产方式的基本条件探讨[J].现代财经, 2005 (7) :38-40.