6σ质量标准（共4篇）
6σ质量标准 篇1
摘要：目的 探讨6σ质量标准在临床生化检验室内质量控制中的应用效果。方法 分析我院质控血清 (批号:RANDOX-616/1UN) 迈瑞 (MINDRAY) BS-400全自动生化分析仪, 对血清尿素氮 (BUN) 、肌酐 (Cre) 、葡萄糖 (Glu) 、尿酸 (UA) 、三酰甘油 (TG) 、总胆固醇 (TC) 进行测定。结果 TG质量水平达到6σ质量标准, Cre和6σ质量标准持平, UA、Glu和6σ质量标准基本一致, BUN和TC质量水平低于和6σ质量标准。结论 本室迈瑞BS-400生化分析仪对于BUN、Cre、Glu、UA、TG、TC测定后的分析评价, 基本接近于6σ质量标准, 但仍有一定的改进空间, 结果真实可靠, 适用于指导临床治疗。
关键词：6σ质量标准,临床生化检验室,质量控制
质量控制是临床实验室工作质量保障的重要方法[1]。σ是正态分布的标准偏差, 6σ质量标准是指检测非合格率为3/100万, 即接近于零误差的检测标准[2]。笔者将6σ质量标准应用于临床生化检验室, 拟探讨通过6σ质量标准更好的指导生化分析检验的质量控制水平, 提高临床生化检验室的精密度和准确度。现将6σ质量标准在临床生化检验室内质量控制中的应用效果分析如下。
1 资料与方法
1.1 材料与方法
选取建德市第三人民医院质控血清 (批号:RANDOX-616/1UN) , 迈瑞 (MINDRAY) BS-400全自动生化分析仪, 对血清尿素氮 (BUN) 、肌酐 (Cre) 、葡萄糖 (Glu) 、尿酸 (UA) 、三酰甘油 (TG) 、总胆固醇 (TC) 进行测定。
1.2 方法
对质量目标进行设定, 参照美国临床实验室改进修正案能力比对检验的评价标准, 采用允许总误差 (TEa) 形式表示。变异系数CV通过参照GLSI文EP5-T2中的精密度性能评价反复对精密度进行测定实验。不准确度通过室间质控的偏倚 (Bias) 来表示。σ值= (TEaBias) /CV, 当Bias为0时, σ值=TEa/CV。
2 结果
迈瑞BS-400全自动生化分析仪测定分析物的数据和计算结果情况 (表1) TG质量水平达到6σ质量标准, Cre和6σ质量标准持平, UA、Glu和6σ质量标准基本一致, BUN和TC质量水平低于和6σ质量标准。
3 讨论
临床生化实验室检测项目繁多, 在检测同一个项目时可能有不同的检测方法, 对于检测质量标准各不相同, 选择同一的质量控制标准, 使生化实验室获得较高的质量控制水平, 成为我科室研究的热点问题。有资料表明[3], 对于实验方法性能判定主要依据实验总误差的大小。总误差可分为随机误差和系统误差, 分别通过CV (%) 和Bias (%) 表达。但是由于每个生化检测项目之间的TEa (%) 各不相同, 从而使传统过的图标评价方法, 存在一定缺陷, 无法直接通过CV (%) 和Bias (%) 表达直接比较不同检测方法或仪器质量水平。σ在统计学上是度量质量特性总体数据平均值偏离目标值的离散程度。6 σ质量标准是临床检验实验室要达到的一个质量目标, 其在近年来成为迅速发展的质量控制标准, 其旨在追求零缺陷, 通过不断的改进和探索, 可以更大的提高临床生化检测的质量和管理水平。笔者通过σ质量水平, 对TEa、Bias、CV进行合理的评价。本组分别通过对全自动生化分析仪测定BUN、Cre、Glu、UA、TG、TC结果进行评价, 结果表明, TG质量水平达到6σ质量标准, Cre和6σ质量标准持平, UA、Glu和6σ质量标准基本一致, BUN和TC质量水平低于和6σ质量标准, 提示无论任何生化指标, 其CV越小, TEa就越小, σ值越大, 相反CV越大, TEa就越大, σ值越小, 而当Bias为0时, σ值为最好的质量水平。有研究表明[4], 6σ质量标准可以更好的指导实验室人员对生活质量控制管理进行全面的掌握和深入的探索。根据不同检测项目σ质量水平, 结合生化检验室内基本硬件水平, 为了达到或者接近6σ质量标准进行相应的改进, 提高临床生化检测结果质量和速度, 为临床治疗提供可靠地理论依据。综上所述, 本室迈瑞BS-400生化分析仪对于BUN、Cre、Glu、UA、TG、TC测定后的分析评价, 基本接近于6σ质量标准, 但仍有一定的改进空间, 结果真实可靠, 适用于指导临床治疗。
参考文献
[1]蔡琳, 崔涌泉.6σ质量标准在TMS-1024i全自动生化分析仪上的应用[J].重庆医学, 2011, 40 (32) :3294-3296.
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[4]蔡会欣, 曹永献, 曹辉彩.6R质量管理模式在医学检验质量管理体系中的应用[J].河北医学, 2009, 31 (19) :2650-2651.
6σ质量标准 篇2
现阶段, 随着我国经济建设的发展和需要, 建筑业在国民经济中比重越来越大, 其对经济的拉动作用也越来越明显。目前大部分的建设工程质量控制中采用了动态控制、全过程控制、PDCA循环原理、工程质量统计方法等工程项目质量控制的基本方法, 随着我国加入WTO, 跨国公司质量管理新方法——6σ质量管理法也是值得借鉴的, 建筑企业应用6σ质量法, 可以显著地提高建筑质量, 增强我国建筑企业在国际建筑市场上竞争力。
1 6σ质量管理法概述
1.1 6σ的含义
将产品100%的合格品率或顾客的最满意度作为统计学上的期望, 企业产品的不合格品率和顾客不满意度偏离期望的程度可以用σ度量。2σ表示不合格品率有31%或有31%的顾客不满意, 3σ表示不合格品率有6.68%或有6.68%的顾客不满意, 4σ表示不合格品率有0.621%或有0.621%的顾客不满意, 5σ表示不合格品率有0.0233或有0.0233%的顾客不满意, 6σ表示不合格品率仅为3.4%或一百万顾客中只有3.4个顾客不满意。
1.2 6σ质量管理法的流程
第一, 度量和分析。质量管理项目负责人用适当的量化指标或数据测量和描述企业核心业务流程, 确定业务运作的有效性。通过数据确定缺陷的类型, 比较调查结果, 制定流程数据收集计划, 发现业务中的不足之处。度量阶段的关键是寻找和确定表述业务流程的度量标准。质量管理项目负责人分析流程图中各数据的关系, 寻找造成产品质量缺陷的根本原因, 确定与6σ质量管理目标的差距。质量管理项目负责人必须能够以量化的数据来描述业务流程, 定量地分析影响产品质量的诸多因素, 从中找出关键因素。这样才能够真正了解质量问题的本质, 从中找出主要的矛盾。
第二, 改进和控制。质量管理项目负责人针对主要的矛盾, 由专业人士设计创新性方案, 以解决主要矛盾。质量管理项目负责人协同专业人士根据创新性方案来改进业务流程, 在改进业务流程过程中将创新方案细化为可操作的具体计划。质量管理项目负责人可以通过应用新技术和对人员培训等措施落实具体的计划。在这一阶段, 质量管理项目负责人要监视改进质量计划的执行, 通过业务流程的改变和组织结构的变化, 使改进质量的成果制度化, 持续地改善质量。
2 6σ质量管理法在我国建筑工程质量控制中的应用
我国的建筑企业应该不失时机地借鉴跨国公司管理经验, 应用6σ质量管理法, 提高建筑质量, 提升建筑企业的国际市场竞争力。
2.1 推广6σ质量管理法有利于增强产品市场竞争力
我国企业目前常用的质量管理方法, 能够使得产品的质量达到3σ或4σ的水平, 这个水平是目前产业界一般认可的水平。在3σ水平上, 不合格率是6σ水平的近2万倍, 在4σ水平上, 不合格率是6σ水平的约2 000倍。当跨国公司以6σ的质量标准从事建筑业生产和服务时, 我国建筑企业若沿袭3σ或4σ的质量标准, 虽然可以达到甚至超过我国建设部公布的质量标准, 但是, 我国建筑企业在国际市场竞争中的结果却是令人堪忧的。因此, 为了在入世后实现“以质取胜”的对外开放战略, 我国建筑企业应迅速推广实施6σ质量管理法, 以全面提高建筑质量, 降低企业成本, 提高建筑企业的市场占有率, 增强企业的国际市场竞争力。
2.2 引入6σ质量管理法的新理念
我国建筑企业推广6σ质量管理法, 需要引入该法蕴含的3个新理念:
1) 防患于未然。6σ的理念是残次废品一旦生产出来, 无论怎样修理, 也难以达到完美。它强调事先完善生产流程, 让建筑产品生产出来就完美无暇, 而不是通过检测和修理等办法事后解决质量问题。因此, 解决建筑质量问题的办法, 最好是未雨绸缪, 防重于治, 更改和完善整个生产过程。
2) 全过程优化管理和双赢的质量管理。6σ质量管理强调改进企业内部整个生产过程, 即原材料进厂到产品出厂之间的优化质量管理, 而且更强调双赢的管理。提高建材质量, 降低建材生产企业成本, 帮助建材企业增强在建材市场力上的竞争力。本着为客户着想和为客户服务的精神, 向客户提供优质的建筑产品和服务。通过互惠和双赢的质量管理全面提高我国建筑业的质量, 提高客户的满意度。
3) 提高质量和增加企业效益并重。6σ质量管理法不仅重视质量目标, 而且注重企业收益的增加。我们要通过提高建筑项目的质量和服务, 减少成本, 增加建筑企业利润。在推广6σ质量管理法的过程中, 建筑企业应该不断地评估运用6σ质量管理法带来的成本降低和利润增加。
2.3 借鉴6σ质量管理法的流程
借鉴6σ质量管理法的流程需要注意几个方面的问题:一是质量管理负责人必须了解自己所要进行的工作, 确认顾客群体对建筑项目的期望, 明确自己的任务和所要解决的问题;二是质量管理负责人必须能够以定量的方法描述建筑企业面临的质量问题, 以量化的数据来描述本企业的业务流程, 才能够真正了解质量问题的本质, 解决质量问题才有科学的基础;三是质量管理负责人分析流程图的中的量化数据, 科学地而不是凭经验找出影响建筑质量的关键因素, 即找出影响质量的主要矛盾;四是质量管理负责人针对影响产品质量的主要矛盾, 协同建筑专业人士设计改进质量的创新方案, 将创新方案细化为可操作的具体程序;五是提高建筑质量工作贵在坚持, 实行6σ质量管理法的流程后, 应该坚持由建筑专业人员控制改进质量的成果, 通过改进业务流程和变革组织结构, 使改进质量的成果不断地制度化, 持之以恒地提高质量。
参考文献
[1]朱苏敏.浅析建筑工程质量控制的若干因素[J].科技资讯, 2009 (1) .
[2]朱庆侠.浅谈如何强化建筑工程质量的控制[J].中国高新技术企业, 2009 (17) .
6σ与BPR的对照与结合 篇3
一、BPR、6σ简介与对照
1993年, Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中正式对BPR做了如下定义:企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建, 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善, 使得企业能最大限度地适应以“三C”即顾客 (Customer) 、竞争 (Competition) 、变化 (Change) 为特征的现代企业经营环境。业务流程再造关注的是企业的业务流程, 一切工作都是围绕业务流程展开的。它强调流程中每一项活动尽可能实现最大化增值, 尽可能减少无效的或不增值的活动。致力于优化业务流程, 企业就能够生产更好的产品, 提供更好的服务, 同时又能降低成本, 提高客户忠诚度。
关于6σ管理, 目前还没有统一的定义。管理专家Ronald Snee先生将6σ管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”一般认为, 6σ管理法是以质量作为主线, 以客户需求为中心, 利用对事实和数据的分析, 改进提升一个组织的业务流程能力, 是一套灵活的, 综合性的管理方法体系。6σ要求企业完全从外部客户角度, 而不是从自己的角度, 来看待企业内部的各种流程;利用客户的要求来建立标准, 设立产品与服务的标准与规格, 并以此来评估企业流程的有效性与合理性;它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力, 并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
总的来看, 6σ与BPR实施的最终目标基本相同, 即低资源成本、低缺陷率和高顾客满意度、高企业美誉度, 使企业在激烈的市场竞争中寻求生存效益的最大化, 使企业得以持续快速的发展。尤其是6σ管理强调关注顾客、有效和高效的满足顾客的要求, 这与BPR的直接面对顾客、打破原有流程、全面提高效率的再造思想是完全相同的。6σ管理方法创造了部门之间无界限的合作, 它打破了企业的官僚制度, 从而加速了业务流程的进展。这与BPR所倡导的“彻底性”是完全一致的。6σ管理法不仅要求持续改善, 更要求在短期内得到显著的进展, 这与BPR提出者汉默给的定义中强调的“戏剧性”如是一说。
仔细分析, BPR实施具体有四大步骤:确立目标、研究现状、革新以及应用。也就是说, BPR方法并不局限于原有的条条框框之内, 而是在一片空白的基础上, 进行革新, 设计出一个新的流程, 并开始投入应用。但是, 在实施中, BPR存在一些明显的局限性, 具体体现为以下几个方面: (1) 改变来自于外部的咨询师。但是来自于外部咨询师的建议, 很难被企业组织心甘情愿地全面接受。 (2) 员工的参与少。这不利于企业内部员工的成长, 也可能导致员工们的工作积极性下降。 (3) 缺乏衡量标准。BPR方法无法对流程的效果进行衡量, 过度依赖于最佳经验。 (4) 缺乏持续改进的力量。因为改进由咨询师从外部发起, 企业对究竟为什么要这么做却毫不了解。 (5) 容易忘记最终改进的目标。企业流程再造的目的是提高业务和效率, 但是有很多公司不知不觉中将再造当成了目标。
6σ管理法的核心理念是适应客户动态需求, 进行流程改进、流程设计/再设计。它具有重视分析、完全量化、持续改进流程、改进由企业内部人员来推动完成、全员参与等特点。具体体现在以下几点: (1) 它要求完全从客户的角度来定义产品或服务, 驱动内部业务流程再造。用客户的要求来评价流程的合理性和有效性, 建立评价标准, 最终形成产品的规格或服务的标准。 (2) 6σ的重点是将所有的工作作为一种流程, 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素加以改进, 从而达到更高的客户满意度。 (3) 当今的企业领导和管理者所面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”, 而是“如何持续成功”。6σ不但告诉我们如何成功, 而且帮助我们保持持续发展。 (4) 6σ强调对产品和服务各个环节进行改进。6σ管理法要求企业员工之间无边界的合作, 它扩展了合作的机会, 使所有员工意识到工作流程各部分的相互依赖性。
二、6σ对BPR的支持作用
自BPR提出以来, BPR作为一种管理思想, 立即风靡世界, 成为一股新的管理革新的浪潮。但令人遗憾的是, “再造”的成功率只有30%, 绝大多数企业最终以“再造”失败告终。思考BPR如此之高的失败率, 我们不难发现, 每个企业都有自己的业务流程, 业务流程又包含许多小的子业务流程, 每个企业在实施BPR时的深度广度也各不相同。社会上的咨询公司混乱, 使得企业在实施BPR时, 找不到一个固定的模式, 企业在实施中如同八仙过海、各显神通。没人给出BPR的具体实施步骤和一
28企业改革与管理2011年第8期
般化的方法, 这在现在企业要求高效率、高满意率的背景下注定它会以高失败率收场。那么我们怎么才能打破实施BPR70%的失败率呢?6σ是人类经过努力所能达到的完美的质量水平, 是一个追求世界级的管理理念和方法。用6σ管理思想指导企业进行BPR, 是一种新的想法和思路;或者说, 用6σ来推进BPR的实施, 是一种新的做法和途径。
1.6σ可为BPR提供规范化原则和标准化框架。业务流程是整个企业的命脉。流程定义的清晰、简化、有效, 那么企业的效益就会得到很大的改善。非常遗憾的是, 由于没有一个明确的原则和标准, 不同的企业在进行BPR时, 同一流程的再造也都存在着千差万别, 所以再造的效果也各不相同。“不成规矩无以成方圆”。由于6σ适用于提供各种类型产品和服务的组织, BPR的设计和实施以6σ为原则和标准, 将为现在BPR的规范化、标准化实施奠定坚实的基础。基于与BPR相同的目标, 6σ给出了企业运用“过程方法”对产品实现的所有过程及其相关资源实施有效控制, 达到组织的总体业绩改进等方面的标准。换句话说, 6σ指明了各个流程的奋斗目标以及过程的控制标准, 这正是现在各企业进行BPR时所期望的。
2.6σ能为BPR提供更为有效的步骤和工具。现在很多企业在进行BPR时如同无头苍蝇, 糊里糊涂, 关键就在于缺乏一套标准化的实施步骤和工具。而6σ恰恰能够提供一整套严谨科学的步骤和工具。6σ具体的实施步骤就是我们常说的DMAIC环, 即:定义 (define) 、测量 (measure) 、分析 (analysis) 、改进 (improve) 、控制 (control) 。它是一种系统的、科学的、基于事实的过程, 是一个持续改进的过程。DMAIC环的每一个阶段, 一步步引导BPR摆脱盲目性、随意性。另外, 在BPR中引入6σ的MINITAB等工具, 将为业务流程的分析、改进提供强有力的支持。我们知道, BPR可以确认哪些是企业绩效低下的流程, 并运用组织和信息技术两个使能器来创新流程。但是流程绩效低下往往不仅仅是流程本身以及流程执行的问题, 而是涉及更多的因素。比如, 生产计划不能按时完成, 不一定是生产计划制定流程以及生产计划执行流程不合理或生产流程不合理, 可能是原材料不能按时到达、原材料质量不合格或生产设备不能正常运行而造成的。BPR缺乏从人、机、环、法、物等影响流程绩效各个方面来寻找问题的方法和技术, 而6σ管理法则有丰富的寻找问题真正原因的技术和方法, 比如树图、因果图、帕累托图、系统图等等。六西格玛管理法还可为BPR提供分析顾客需求、将顾客需求转化为流程关键点的因果矩阵、质量功能展开等技术和方法。
3.6σ还可为BPR提供有效的思想和组织保证。BPR要求打破员工与员工、部门与部门、企业与企业之间的沟通障碍, 创造上下通畅的信息沟通和流程运行环境。6σ管理法提倡的“无边界合作”思想能使所有员工充分认识到工作流程各部分的相互依赖性, 从而扩展合作机会, 打破企业“金字塔”式的官僚制度, 使流程运作通畅。“无边界合作”思想为业务流程重组提供了思想支持, 确保企业内外交融在一起, 将沟通障碍消于无形。同时6σ管理法要求的由企业员工组成的推进团队和组织架构能有力地弥补业务流程重组由企业外部咨询专家来推进的不足。
三、6σ与BPR的有机结合
在BPR无规律的实施中, 用6σ的高标准、严要求、规范化的管理方法来指引BPR是符合客观事实的。将6σ与BPR融合, 形成在一定范围和层次上互相渗透的有机整体, 将有可能打破BPR高失败率的现实。
我们认为, 具体在推进两者结合与集成的过程中, 应从以下几点着手考虑:
首先, 将6σ的严谨理念融入BPR中。实施BPR, 需要高层领导的决心, 然而因为BPR的实施没有一定的标准和模式, 让领导在黑暗中下那么大的决心谈何容易。因此, 应该先用6σ这一套严谨科学的思想去打破领导和员工固有的思维, 只有当领导和员工接受了6σ的思想, 才能在BPR实施的过程中融入6σ的理念, 为BPR的规范化、标准化实施奠定基础。
其次, 从宏观流程出发不断细化。企业日常的业务处理是千头万绪的, 可能不时还会出现各类意外状况。因此, 为了避免项目陷入无限期的泥潭中, 可先确定总体核心业务流程, 然后再对各环节进行细化得出各微观业务流程。同时, 在这个环节上值得关注的一个问题是:必须在团队环境下生成流程处理方案并反馈给团队成员进行讨论改进。因为与业务人员进行团队合作, 将对认识流程现状和本质更有利。
再次, 在流程分析的过程中确定6σ管理方法需要处理的问题边界。这个过程中首先要明确的是成本-收益分析问题。因为我们不可能一次解决所有的现存问题, 即使针对某几个重要的问题也应该赋予其得到解决的优先级别, 这样, 既能降低6σ的项目成本, 提高成功率, 还能通过先行项目所带来的经济效益为日后其他项目的顺利开展奠定基础。关于如何确定需处理问题的边界, 通常我们可以采用头脑风暴法。这是一种集思广益的方法, 通过不记名的思维发散过程提出流程中存在的各类问题, 然后由项目小组成员加以归纳统计, 按重要性排序得出待处理的问题。
第四, 6σ与BPR融合, 具体的说, 就是以6σ方法为指导, 对BPR的设计/再设计和实施规范化, 以提高企业的运作效率, 增强竞争力。如果BPR的设计和实施完全独立于6σ的相关原则, 那么BPR的进行还是丈二和尚摸不着头脑, 无规律模式可寻, 最终还是BPR战场一片混乱。而且, 我们需要一个可以规范BPR、量化BPR, 为BPR提供一个标准的方法, 6σ管理法很好的解决了这个问题。注意, 6σ除了可用统计技术的支撑, 还需要系统地考虑从供方、输入、过程、输出到顾客形成的流程图。
四、结束语
6σ管理对企业创新和绩效的影响 篇4
为了追求更高的运行效率和组织绩效,学者和经理们都在寻找一种能够提高企业绩效、增加利润收入和增强竞争能力的管理方法。因此,作为质量管理中具有完备理论体系的6σ管理理论,受到了广泛的重视。
本文致力于建立一个理论体系,通过这一理论体系能够评估6σ管理项目在企业创新和绩效上是否有效率。为此本文将先对6σ管理理论的基础条件以及相关假设进行讨论。同时也会对在发生渐进变化和根本性变化的情况下,6σ理论体系将发挥何种作业进行讨论。最后,本文将对能影响6σ管理企业绩效效率的外生变量进行研究。
2 研究目标
本文研究的目标是双重的。首先,将研究6σ项目理论对企业创新的影响。运用流程管理和创新理论,本文试图回答以下两个问题:
(1)6σ项目理论能否促进企业创新;
(2)如果能,它又是如何提高企业创新能力的?
第二,本文将研究6σ理论对企业绩效的影响。
3 6σ、流程管理和创新
研究表明,6σ理论严格的符合流程管理的结构与特征。是一套完整的流程管理方法。任何创新计划在被组织采纳之前都只能被视作一种为组织适应新环境的机制。尽管流程管理过程在范围、方法以及途径上存在差异,但它们有着一个共同的使命即是改善组织流程。流程管理花费了企业过多的时间,以至于使企业忽视了创新,甚至导致企业在长期的绩效表现。为了找出流程管理对企业短期和长期绩效的影响,本文将深入对流程管理对创新的影响进行研究。
3.1 流程管理与创新
流程管理从多个方面影响企业创新。首先,它试图平衡企业各种活动所需资源的来源。其二,它使企业外部和内部活动只能获取最小变化范围的资源。由于减小了流程中的变化性,这将会导致创新集中于某一特定领域。这正是6σ理论为什么会带来设计和开发流程的创新。
为了更好的了解6σ理论对创新的影响,需要对几种不同的创新形式进行熟悉。创新将会影响到企业的技术基础、子系统、日常工作、以及企业服务的市场与客户。技术创新可以分为两大类:
(1)与当今技术发展同步的创新;
(2)与现有市场和客户紧密联系的创新。
对于第一类那些走在科技前沿的企业不仅能适应环境的缓慢变化,同时也能适应所处环境的根本性变化。技术创新已经渗透到了这些企业的系统与流程中了。它影响到了企业的子系统、日常工作、流程等等。同时它也影响到了企业所服务的市场与客户。这些企业能够满足现有市场和客户,以及新兴市场与客户的需求。
自从6σ理论将客户的声音转化为独立的流程改进项目后,6σ理论提高了企业的技术创新能力。总之,6σ理论显著地提高了企业的技术创新能力。6σ程序的关键在于衡量它对以下几个方面的影响:
(1)企业的技术基础;
(2)企业的进程、规程以及日常工作;
(3)新兴市场与客户,以及现有市场与客户。
3.2 6σ对企业创新与绩效的影响
6σ理论通过降低组织流程与日常工作的可变性以改善组织流程。较为通用的6σ框架主要包含定义、测量、分析、改进、治理等内容。这种结构可以让6σ理论发现问题的关键,寻找解决途径,最终改进管理流程。需要注意的是6σ在这个改进过程中主要针对的是提高那些基于现有技术基础公司的效率。所以6σ对提高缓慢创新企业的创新能力是有影响的。由于6σ理论并没有改变企业的完整性与内部关系,只是稍微的对其进行改进,所以6σ也能对企业的模块化创新能力必然有所阻碍。
因为6σ理论更关注客户而不是产品,所以它的首要工作是改善现有客户的服务状况。通过对现有客户反馈回来的信息与数据进行分析,6σ项目管理对现有流程进行改进以满足现有客户的要求。组织总是力图降低客户的投诉,因为他们相信投诉越少客户的满意度就越高。因此,这便会使新产品和服务仅仅是针对现有客户而设计的。所以6σ对提高为现有客户服务的创新能力也是有好处的。
6σ致力于满足现有客户的需求,它将客户的种种需求转化为企业的各种目标。所以客户导向型的企业会更重视客户所提供的信息输入,并将他转化为提高客户满意度的方法。所以,6σ能够提高现有客户的满意度。
同时由于企业将自己的资源与重心放在了现有客户身上,必将忽视对根本性创新的重视。换句话说,也许企业最初是想通过组织结构和日常管理的改变达到根本创新型企业的要求,但随着企业对6σ的运用,他们又不得不将重心移至对现有客户的满足。因此,6σ对根本性创新企业的影响是双向的。尤其是对客户导向型的企业,更放缓了他们根本性创新的步伐。
正如前文所述,6σ项目管理能在企业初期提供他们满足现有客户和新客户要求的组织管理基础。但随着6σ管理进程的深化,组织越来越多的注意力被转移到了现有客户身上。所以,对6σ的重视与投入会使企业缺乏为他们新客户研发新产品的能力。故6σ对新客户所需的企业创新能力影响也是双向的。对现有客户的重视必然会忽视对新客户需求的满足。
4 6σ和企业绩效
6σ能够高效的将那些偏好稳定的特定客户群的需求转化为企业的目标。这正是因为这些稳定的客户群的需求也是稳定的。对稳定的市场与环境也是这样的。在这种环境中,所需创新与改进企业是可以预测的,同时这些创新与改进的要求也是轻易便可达到的。特别是,这些创新与改进重于对组织流程的改进而不是对新产品的开发。正如不管油价如何上涨,加油站为我们提供的总是那几个标号与品种的产品。为了提高在这种环境下的组织效率,必须降低由避免环境变化所带来的组织运行成本。正如在消费电子领域,新产品被组织频繁的调整、重构以及评估已满足创新的需求。在稳定客户群内,6σ必然会影响企业绩效。换句话说,客户群降低了6σ提高企业业绩的能力。
同时,环境变量诸如工业结构、市场竞争等能够影响到企业的流程管理。在相对稳定的市场中,环境对企业的组织结构和竞争能力改变不大。但在不断发展的市场中,就要求企业能不断地研发新产品与服务以保持其竞争力。动态市场对产品和服务的创新有着天生的偏好。而对于稳定的市场,它们对产品和服务的创新要求就相对较低。所以在稳定的市场环境中,企业将更注重于改进流程和提高效率,而不是提升其创新能力以应对市场竞争。所以,在相对稳定的市场环境中,6σ模式也必定会影响企业绩效。它会降低企业的绩效。
成功的公司治理,需要客观独立的监视并报告公司所面临的IT风险。这些监视与报告工作需要由一个独立的信息安全合规管理部门去承担,而不是由IT部门自己完成。所以,信息安全管理这一说法已经显得不再正确。我们必须清晰地认识到信息安全管理的运行部分与合规部分存在明显的差异。他们相互联系,但又相互区别。
5 总结
6 σ被视为一种结构化的方法以改进组织流程。它使企业徘徊于提高效率和争取创新之间。并且阻碍企业谋求根本性的创新,使企业不得不跟随当今的技术潮流。另外,当企业将6σ管理模式深化于企业的各个方面后,他们也将失去对发现与满足未来潜在客户的能力。为了发挥6σ管理模式的最大作用,组织在培植与发展新市场与新客户时必须慎重的满足现有顾客的需求。由于6σ管理模式专注于现有的流程、产品以及客户,所以它不能保障企业能够具有长期竞争力。这是因为在日常管理与流程中,6σ管理模式不会对企业进行根本性的改变。
6 σ能够为组织带来利益。但是,如果6σ管理模式不能在应对产品创新、客户群变化、环境变化等问题上形成一种机制,它最终不能给组织带来长期可持续的利益。
摘要：文中理论上探讨了6σ管理对企业创新和绩效的影响。指出6σ项目能够提高企业的技术创新能力,但这仅仅局限于静态环境。在技术进步频繁的动态环境中,6σ项目缺乏提高技术创新能力的积极主动性。总之,6σ管理很难跟上高速变化的创新环境的节奏,所以我们很难得预期的结果。为了支持我们的理论结果,文中将根据流程管理和质量管理从几个方面对6σ管理对企业创新和绩效影响进行阐述。
关键词：6σ,项目管理,技术创新,流程管理
参考文献