小团队教学（精选10篇）
小团队教学 篇1
随着护理学科的发展, 对护理人员综合素质的培养已成为现代护理教育的关键, 其中最重要的是自信心培养。自信心是心理素质的一个重要组成部分, 也是非智力因素的构成要素, 它对于激发人的意志力、充分发挥智力因素和取得成功具有很大影响, 是提高学生综合素质、发挥潜能的关键[1]。因此, 笔者以基础护理学操作课为教学平台, 采用“小团队”教学法进行教学, 在传授专业知识的同时, 帮助学生正确认识和评价自我, 克服不良心理, 建立自信的人格特征, 为今后工作奠定良好基础。
1 研究对象与方法
1.1 研究对象
某职业技术学院护理系一年级大专生, 采用系统性随机抽样方法抽取160人, 男生10人, 女生150人, 均为高考统招护理专科生, 平均年龄18~21岁。将160名学生随机分成2组, 实验组和对照组各80人。教学任务均由笔者担任。实验前, 所有学生都没有进行护理学基础的学习, 2组教学内容、教学进度、教学时数、实验教室、教学设备等条件均相同, 课堂辅导和作业内容也一样。实验时间为2008年8月至2009年1月。
1.2 研究工具
二维自尊量表 (SLCS) [2]包含16道题, 每个维度8道题, 该量表分为自我能力感 (SC) 和自我喜欢 (SL) 2个维度。自我能力感维度测量概括化的内在自我效能感, 自我喜欢维度测量个体把自己作为社会客体和道德客体进行审视而产生的内在自我价值感。该量表对大学生有较好的信、效度[3]。
自行设计个人评价问卷, 主要评价2组学生的期末考试成绩, 以及进行单独示范操作时学生的紧张度, 以此作为学生的主观性测评指标。
1.3 研究方法
1.3.1 自填问卷法
在护理学基础课程开始前 (第一节课) 和结束后 (最后一节课) 发放二维自尊量表及自行设计个人评价问卷, 均为半开放式问卷, 教师讲解填写方法, 学生填写问卷后当场收回。
1.3.2 当面访问法
根据掌握的初步资料, 对参加调查的部分学生进行半结构式访谈, 访谈结果作为本次调查讨论部分的参考资料。
1.3.3 数理统计法
采用SPSS11.0软件对数据进行统计描述及两独立样本的t检验。
1.3.4“小团队”教学方法 (1) 一般情况:“小团队”教学法属于
分组教学的一种方式, 练习操作前由学生自由组合, 4人一队, 教师指定一名接受能力比较强、学习认真负责的学生担任小队长, 采用教师讲解示范、学生模仿练习、小组练习、课后分组练习、各小组操作技能竞赛的方法进行教学。教师根据学生和护理教学大纲的具体情况制定整体学习目标, 各“小团队”根据自己的情况, 确定各队目标, 明确学习内容和方法。 (2) “小团队”教学法的具体步骤:在教师讲解示范、学生模仿练习 (这部分与传统教学一样) 的基础上进行下面的教学程序。 (1) 课内督促小队互动练习。教学开始时, 教师挑选那些学习基础较好、接受能力和动手能力较强的学生担任小队长, 让小队长在分组练习过程中带领其他队员进行练习, 并有效协助教师进行教学。同时, 每队持有一份操作流程、注意事项和考核评价标准。由于分队后, 各队学生人数较少, 各队员练习和与他人交流的机会相应较多。 (2) 课外安排“小团队”自由练习, 开放实验室。自由练习是护理操作课的延伸, 是我院护理教研组教改的重要组成部分, 同时为了方便学生自学, 每个班级都备有规范的操作碟片和播放设备。护理操作“小团队”在课余时间, 由教师根据教学内容和教学目标科学安排练习计划, 每周由小队长负责组织各小队成员集中练习1~2次, 以巩固课堂所学内容, 使学生在学习交流中共同进步。 (3) 各“小团队”进行“舞台”操作技能比赛表演。在学生将每项护理操作程序完全掌握后, 各队将本队节目搬上技能台进行表演赛。每队随机抽签选派参赛者, 一次2人。比赛不仅提高了学生学习兴趣, 也督促学生努力学习。随着参赛经验的丰富, 学生的临床应变能力、解决问题能力也得到培养, 自信心随之增强。
2 结果与分析
从教学实践及问卷调查结果中发现, “小团队”教学法帮助学生克服了自卑心理, 使他们树立了自信心。实验前后对2组学生采用自编自信心问卷进行调查, 学生填写完毕后当场上交。共发放问卷160份, 收回有效问卷160份, 有效回收率100%。
(1) 资料经统计学处理显示, 对照组和实验组的二维自尊量表调查结果有统计学差异 (自我喜欢t=9.93, 自我能力t=9.98, 两者P<0.01) , 见表1。表1表明, 采用“小团队”教学法, 实验组学生的自信心增强, 自我喜欢和自我能力感的评价提高。这是因为在“小团队”的学习过程中, 他们可以接受同学的帮助和纠错, 把当众表演作为一种动力, 激发了其表现欲望, 调动了学习的热情和自觉性, 自信心也随着成功的体验而建立起来。根据Bandura的理论, 增强自信心最有效的方法是自己拥有优势或者是体验到成功的乐趣, 多次的成功体验使他们为未来而努力[4]。同时, 教师也要善于给学生创造机会, 并且对学生的参赛表现适当给予鼓励和表扬, 帮助学生树立信心和勇气。研究表明, 赞美是一种旨在改变学生心态、提高其自信心、帮助其形成积极应对方式的教育方法[5], 能够在实践中帮助学生逐渐形成积极看待事物的良好心理认知结构, 从而增强自信心。
(2) 从表2可以看出, 实验组的平均分为86.5分, 而对照组的平均分是73.1分, 差异非常显著。此外, 实验组90~100分的人数比对照组多1倍以上, 无不及格者。可见, 通过采用“小团队”教学法, 实验组的成绩得到明显提高, 并且, 学生的学习成绩与自信人格会相互影响。在常规教学中, 某些动手能力一般的学生不受重视, 这部分学生有可能不敢表现自己, 甚至会有“我不行”“怕出错”的消极自我心理暗示, 久而久之产生自卑心理, 限制了学生水平的正常发挥, 并且会影响学生的实际操作能力。而在“小团队”学习中, 他们不但能够相互沟通、交流和学习, 而且会轮流进行自我展示, 由此获得的荣誉和鼓励会激发强烈的求知欲, 学习成绩也会随之提高。
(3) 从表3可以看出, 学生在进行单独示范操作时, 实验组比对照组感觉紧张的学生人数少了一半, 不紧张的人数增加了29人。由此可见, 采用“小团队”教学法, 对学生及时进行心理干预, 给予正面的指导, 能够在实践中帮助学生逐渐形成积极看待事物的良好心理, 从而使学生增强自信心。
3 讨论
通过在护理学基础的操作技能课中采用“小团队”教学法, 有利于培养学生的自信心, 提高学生的学习成绩, 使学生在锻炼操作技能的同时, 也锤炼了自身的心智, 达到全面发展的目的。
专业教师因势利导是教学的关键。因势利导主要在于“赞美训练”, 即教师根据自己的教学经验和学生的学习态度, 正确、适时地给予学生鼓励和指导, 肯定学生的点滴进步。
另外, 尽管在护理技能课中采用“小团队”教学法对提升学生的自信心有良好效果, 但在实践上还存在一些不足。如学生人数太多, 范围太广, 进行竞赛活动课时有限, 教师和学生投入的精力较大, 因此, 需要继续深入研究, 优化比赛项目, 合理调配课时, 使该教学法适用性更强。
参考文献
[1]陶新华, 王椿阳.提高大学生自信是心理健康教育的关键[J].苏州大学学报 (哲学社会科学版) , 2006, (5) :111～114.
[2]Tafarodi RW, Swann WB Jr.Self-liking and self-competence as dimen-sions of global self-esteem:initialvalidation of a measure[J].Pers Assess, 1995, (65) :322～342.
[3]陈建文, 王滔.二维自尊量表中文版在大学生中的信、效度分析[J].中国心理卫生杂志, 2006, 20 (8) :565～567.
[4]杨长永.应用Bandura理论培养临床护生的自信心[J].护理研究, 2009, 2 (23) :459～460.
[5]杨小兵, 刘红云.赞美训练对医学专科学生心理健康的影响[J].中国组织工程研究与临床康复, 2007, 52 (2) :614～616.
小团队激活大公司 篇2
战略人力资源部之于米其林，一如轮胎之于汽车。正是这个小小“部件”激活了构造庞杂的“大车”，牵引着它不断向前，一路风光无限……
采访之初，弄清米其林SP(Strategic Personnel战略人力资源)部每个人的工作颇费了一些工夫，在这个人数并算不上太多的团队里却有着极其细致的分工。职业发展经理为员工做贴身职业规划，伴随员工走过从面试到入职，从日常工作到调动升迁的每一天：招聘经理是那个寻找与公司最为匹配的人才，完成人力资源“拼图”的人，培训经理笑言米其林式的人才培养并不是如我们想象那样“先投资，再收益”的过程……
随着谈话的展开，当我们逐渐清晰地看到这家现代企业人力资源管理的完整轮廓，不得不折服于它的魔力——原来，一个小团队，真的可以激活大公司!
以人为本，从第一步开始
激活人物：郑芸(中国区招聘经理)＆樊岚(中国区培训经理)
激活原理：掌控方向——正如轮胎能够配合悬架使车辆往预想方向转弯或保持直行，米其林的SP团队也掌控着公司未来发展的方向。
进入米其林3年，郑芸仍对当初的面试记忆犹新：“当时，在考核专业素质的业务经理身旁，还有一个‘考官’，她似乎更为关注我对于职业发展的规划。在一番轻松的倾谈后，她甚至针对我的职业期望给出了自己的建议。”后来郑芸才知道，那个人就是招聘经理。“在这之前，我做人力资源也有些年头，但还是第一次遇到这样亲切又专业的‘考官’，走出面试场的那一刻，我对米其林就已经‘心有所属’。”
如今，已是米其林中国区招聘经理的郑芸，在无数次面试中扮演着当年那个让她感觉“亲切又专业”的角色，而这正是当年那位招聘经理给她的建议。
作为为米其林寻找人才的“第一双慧眼”，郑芸心中自有一根标杆，“我们最为看重的是应聘者的品格，因为专业能力可以后天培养，品质却很难改变，而人品好坏也决定着忠诚度的高低。对于个人能力，我们有一个非常完善的考核模型：包括专业能力、综合能力和管理能力。其中，综合能力又包括主动性、创新性、适应性、团队精神、沟通能力、学习能力，不同职位的要求有不同的侧重。”
在郑芸看来，从招聘这一步开始，米其林就已经在向未来员工传递“以人为本”的理念。因为，只有让公司的需求与员工的特质达到最佳匹配，将最合适的人送到最合适的职位，才能保证米其林朝着自己预定的方向一直走下去。
在米其林的信条中，还有这样一条一不从竞争对手那儿挖角。说起这一点，培训经理樊岚尤为自豪：“米其林中国的中高层管理人员几乎全部是通过内部培养，晋升到今天的职位的。”问她，耗费人力财力培养人才，如果被对手挖角，岂不得不偿失?培训经理笑着摇头：“恰恰是这样的‘风范’让米其林的员工流失率还不到市场平均水平的一半。内部培养提拔人才既能避免人才的恶性竞争，更是一种尊重人的文化的体现。米其林让员工相信，自己是被重视的个体，只要努力，就能获得成长的机会”
员工不是企业的资产，而是战略合作伙伴，对员工的培养不是公司的单向投资，而是共同成长的过程。在米其林，“为员工提供发展”被作为最高义务履行着，而员工接受的培训几乎贯穿着他职业生涯的始终入职培训，年度的员工需求分析，每年少则3个、多则5个的培训项目……这个过程让樊岚很忙碌，但也很快乐。“我非常享受，因为我们的员工都非常优秀，在与他们的互动中，我的视野可以大大拓宽，这也是我喜欢这个公司的理由。”
健康的“三角关系”
激活人物：储飞＆孙思群(职业发展经理及区域人事经理)
激活原理：保持平衡——正如轮胎能够配合减震器吸收路面的冲击力，起到缓冲作用，米其林SP团队也是公司中的“和谐因子”。
孙思群和储飞都是米其林中国区的职业发展经理，孙思群负责制造部门的员工，储飞则主管服务部门的职业发展。两人身上有许多惊人的相似点：极快的语速、缜密的逻辑、温文的态度……而这些正是职业对于她们的要求。作为职业发展经理，最重要的便是表达力、执行力和影响力。
“不同于传统的人事，作为职业发展经理，我们所扮演的，是‘业务部门的战略伙伴’与‘员工的私人教练’两个角色。”对于职业发展经理的定位，个性爽利的孙思群也毫不含糊，“现代的人事讲究的是事情做在先。如果每次都是人走了再去招人，也不知道新招的人能否适用，企业永远是被动的。我们要做的正是为未来培养人，为未来储备人。所以，一个合格的职业发展经理应该是团队的引擎，因为我们是最贴近业务的人。我们了解这块业务现在需要什么样的人，将来需要什么样的人，目前有什么样的人，什么样的人又可能在将来会胜任。职业发展经理是业务经理和员工的双重顾问，这就是米其林人事部门的独特之处。”
在进入米其林工作之前，储飞曾经对自己所从事的人事工作有过抱怨，甚至怀疑。“很多时候，业务经理主导着人才的选拔，但有时他们的观点与公司的价值观是相悖的，不利于公司的长久发展，这使我非常懊恼，我选择了离开原先的公司，因为这不是我想要的工作。”
在米其林，储飞找到了自己一直在寻找的人力资源管理体系，以前的困惑和疑虑迎刃而解。
储飞找到的“体系”，便是“员工一业务经理一职业发展经理”这样一个人力管理“金三角”。其中，员工是最重要的、具有能动性的角色，其余二者的职责则是合力为前者创造环境，使他的价值得以体现。而职业发展经理的功能则更像员工与业务经理的桥梁。一方面与业务部门沟通，了解公司对员工的要求，另一方面倾听员工心声，传递员工对公司的期望，作为公司利益与员工利益天平的砝码，维持着“三角关系”的健康与平衡。
在米其林工作5年，储飞最大的成就感来自员工的信任。“员工对我们是绝对的信任，没有人会对公司的安排不满，因为所有的安排都是沟通、协商的结果。员工与职业发展经理的关系非常坦诚融洽。可以说，米其林实现了我对于人力资源管理的理想，它给了我这样的土壤。”
帮助员工一步步发展，储飞和孙思群也收获着自己的成长，“没有真正意义的下属，我们每年却要与几百名员工沟通，要让每个人觉得你有能力、可依赖，这需要很大的影响力，我们却做到了。”
站在树上指引方向的人
激活人物：齐晓峰(中国区人事总监)
激活原理：牵引制动——正如轮胎将发动机的功率传输到路面，使车辆行驶或制动，SP团队之于米其林，SP的“头儿”齐晓峰之于团队具有同样的作用。
与她的下属不同，齐晓峰讲起话来完全没有风风火火的快节奏，而是缓慢的、温文的，但在这缓慢和温文里，又分明透着非同一般的
沉稳与自信。这也许就是她的下属所说的一她是那个站在树上指引方向的人——她做到了。
“我在领导的过程中没有遇到过困难”、“我的员工没有犯过什么错”，当齐晓峰坚定地说出这两个否定句时，她的自信一览无余。对于自己的领导风格，齐晓峰说：“我不觉得我是她们的上级，在工作中我们都是团队的一分子，能够在信任中做好详尽的沟通，让她们知道公司的整体发展方向和目标，然后给予她们一些高要求的挑战和任务，她们都很开心，我也会很轻松。”对下属，齐晓峰常说的一句话是：“这件事情你决定，如果有问题你回来找我。”给予下属足够的自主权放手工作，同时承担作为Teamleader的责任，齐晓峰的团队里，没有人因为担心“做错事会挨骂”而特别有压力。
对于团队成员，齐晓峰既是领导，也是她们的职业发展经理。她们为别人出谋划策，而她们的职业生涯则由齐晓峰来引领。齐晓峰对每个人都有着相当的了解，孙思群雷厉风行，很有影响力：郑芸更有耐性，有很好的面试技巧：樊岚执行力很强，有出色的培训能力和经验；储飞做事仔细、讲究完美……因为了解，故而能给予充分的表现机会；因为了解，故而能把最合适的人放在最适合的岗位上，作为职业发展经理的齐晓峰依然是成功的。
对于公司的文化，团队成员都倾向于用“简单”、“自然”、“亲切”这样的词来形容。在这里，不会因为层级的差别造成人和人的差别，不会因为谁是领导就对下属颐指气使，更不会有人搞小帮派。从总裁到部门领导，每个人都平易近人。一如齐晓峰说“在这么大的公司里，人和人的关系非常务实、朴实，这非常难得。这是基于米其林百年传承的文化，这种文化就是会留住人。”
后记：志同，而后道合
采访结束后，团队成员特别打来电话，希望为北京的职业发展经理安排一次补充采访，反复强调“这样团队才完整”。于是，与职业发展经理张红兵的一席谈话给了我们又一次的触动。
1994年，还是公务员的张红兵决定放弃安逸的工作去外企闯一闯，用他的话来说，“当时甚至对米其林轮胎一无所知的自己是误打误撞进了公司”。从销售部门，到市场部门，再到SP团队，如今的他，为6个城市的500个员工做职业规划，还兼顾销售市场部门的招聘、人才推荐、培训、薪酬评估，是团队中资深的职业发展经理，而这无疑是“典型的米其林式职业发展范本”。
14年，没有倦怠，没有意兴阑珊，张红兵将自己对公司的忠诚归结于同米其林企业精神的“志同道合”。“‘尊重事实’、‘尽最大的能力做出最好的结果’，这是我与公司所共同信仰的价值观。当个人信念与公司文化不谋而合，自然很难有不满和坏情绪，工作也会变得很轻松……”
小团队教学 篇3
公司成立 于2011年7月20号 , 最初是7个成员。七鱼科技从一开始定位就是先外包, 再产品。因为我 们这样的 小公司首先考虑的是怎么活下 来 :对很多创业者来说, 创业的理由就 是自由创 新 , 但在自由 创新之前 , 生存下来 最重要。
小公司的生存很不容易。环境很恶劣。我们刚开始半年都没发工资。 很多人看到的都是成功的光环, 没人知道其中的痛苦。
技术创新不适合小团队, 因为技术容易复制, 只有盈利模式和商业模式难复制一点。一个创业团队制造出一款创新产品, 一旦成功, 的确可能笼络到几千万甚至上亿用户。在这个过程中, 一旦360、腾讯复制这 个模式 , 利用他们 的基础用户和各方面的资源与 我们竞争 , 我们就只有等死。
所以, 对创业公司而言, 最好的创新还是拿来主义和微创新。创新可以做, 但前提是公司活下来, 而且越做越好。只有这样, 我们才能大力推广创新。
因此我们一开始就做外包服务。我们当然也想做产品, 但白手起家的人没有这个财力。而且做移动互联网产品的, 活活得很好的没有几家。我们必须以外包为先导, 赚钱来养活产品, 支持我们的开发和推广。我们只有这样, 一边做外包, , 一边做开发。
七鱼科技刚成立时, 重庆有3到4 4家做app开发的公司, 现在这样的公司数不过来了。外包市场也非常不好做, 压价很厉害。5万元的外包, 有人可以报价1 1万。
相对而言, 我们比外面的外包公司还容易一些。我们几个创世成员都来自电信、移动, 有一些外包项目的优势。对于市场上的外包项目, 我们花了百分百的努力, 也很难接到单子。
七鱼科技 从去年8月份停止 了外包 , 今年开年 后需要钱 来养自己 的产品、推 广自己的 项目 , 又做了很 多外包项目。
每个创业者心中都有一个伟大的梦想。你看现在有实力的公司面对的都是普通大众, 我们做产品, 谁不想做一个普通大众都能用的。但是, 科技领域早已今非昔比。有人统计过, 在移动互联网时代, 人们的执行力迅速提升, 互联网时代发展需要10年, 移动互联网3年就能实现。
现在, 我们的外包能养活自己, 这样才能继续做产品。虽然这样很累很辛苦。但是我们认为, 让自己活下来才重要, 我怎么能赚到钱活下来才重要。
在我们看来, 做产品有两种模式, 一是大公司模式, 有钱砸钱, 不太管盈利模式和商业模式, 最后赚得大量用户, 再寻找方式变现收入。对于七鱼科技这种小公司就不太一样, 我们做一款产品, 肯定首先想的是盈利模式。
创客时代小团队颠覆大公司 篇4
这是First全球机器人大赛北京赛区，这群机器人的设计者小到小学生，最大的只是高中生。美国参数技术公司PTC是这场比赛软件的提供方，他们为学生进行机器人电子设计提供免费的3D设计软件，学生利用软件做好3D模型编好程序后，再进行机器人搭建，并利用编程遥控机器人。
现在实体制造业的门槛正在变低，人人都可以自主设计更加个性化的小应用，即使是学生。这正是前《连线》杂志主编克里斯·安德森提出的“创客运动”，他把这种趋势总结为“第三次工业革命”。如今，他离开《连线》成为自己这一理论的实践者，成立了自己的3DRobotics公司，这是一家发展迅速的空中机器人制造企业。
互联网领域发生的事情，正在向传统制造业迁移。在互联网上，诸如阿里巴巴、苹果这样的公司，建立了一个开放平台，普通创业者可以通过此开放平台建立更加个性化的互联网小应用。实体领域也正在发生这类事情，随着3D打印技术普及，开源硬件成本降低以及云工厂连接了各个终端，你可以制作你想要的东西，生产将变得小批量和个性化；甚至只需要自己设计就可以得到想要的实体产品。
小团队教学 篇5
一、高校教学团队建设存在的问题
(一)团队带头人年龄偏大,行政化倾向较明显
第一,带头人的年龄。据表1-1,2007年教育部财政部批准立项建设的国家级教学团队为100个。这100位团队带头人(团队有两位带头人的只统计列首位者)的平均年龄为56岁,年龄最大者为91岁,最小者为42岁。目前高校教师的退休年龄一般不会超过60岁,若以此为界,2007年100位团队带头人中达到或超过退休年龄的有40位,占总数的40%。近年来,高校行政职务聘任有“七上八下”的潜规则,若以58岁为界,58岁以上不宜担任团队带头人的为45人,占45%。
2008年被批准立项建设的国家级教学团队为300个。300位团队带头人的平均年龄为53岁,年龄最大者为76岁,最小者为40岁。达到或超过退休年龄的有61位,占总数的20%。若将58岁、59岁者亦计入,则不宜担任团队带头人的人数为79人,所占比例为26%。
总体而言,与2007年相比,2008年团队带头人的年龄结构明显优化,但76岁高龄者担任团队带头人仍占一定比例。仍有超过1/4的人不宜担任带头人的情况促使我们反思:为什么会存在这种状况?据表1-2,2007年,70岁及以上团队带头人有6位,其中院士有3位。2008年,70岁及以上团队带头人有21位,其中院士有7位。如果将60岁及以上界定为老人的话,那么2007年,60岁及以上团队带头人有40位,其中国家级教学名师有31位,即这些“老人”中国家级教学名师的比重为78%。2008年,60岁及以上团队带头人有61位,其中国家级教学名师有32位,比重为52%。就年龄而言,这些“老人”已不再适合担任团队带头人,但其拥有的学术成果、社会地位、学界影响,很可能是学校“委以重任”的原因。
第二,带头人的行政职务。表1-3表明,2007年100位国家级教学团队带头人中,担任校级领导职务(正副校长、正副书记)的有16人,占总数的16%;担任处级(不含学院正副院长及与学院级别相当的正副系主任)领导职务的有3人,占3%;两项合计19人,占19%。2008年300位国家级教学团队带头人中,担任校级领导职务的有80人,占总数的27%;担任处级领导职务的有8人,占3%;两项合计88人,合30%。与2007年相比,2008年团队带头人的行政化倾向有加重之势。“学而优则仕”、“双肩挑”是目前高校中的普遍现象,但学者为官后的繁重事务很难保证其有较为充足的时间投身教学、科研及团队建设工作。如果越来越多的“学官”担任教学团队的带头人,在某种程度上会造成团队建设的弱化,甚至虚化。
单位:人
(二)团队规模偏大
从表1-4和表1-5可以看出,2007年立项建设的100个国家级教学团队,团队人数最多的为191人,最少的为6人,团队规模平均为27人。其中超过100人的超大型团队有1个;50人以上100人以下的团队有5个,占5%;15人以上50人以下的团队有70个,占70%;15人以下的团队有24个,占24%。若假定15人以下的团队其规模较为适宜,则规模偏大(15人以上)的团队数为76个,占76%。
单位:人
2008年立项建设的300个国家级教学团队中,团队人数最多的为146人,最少的为5人,团队规模平均为26人。其中超过100人的超大型团队有1个,占总数的0.3%;50人以上100人以下的团队有16个,占5%;15人至50人的团队有210个,占70%;15人以下的团队有73个,占24%。规模偏大的团队数为227个,占76%。
与2007年相比,除超大型团队由191人下降为146人外,国家级教学团队的规模没有丝毫优化的迹象,特别是各规模段团队所占的比重,几乎与上一年度完全相同。教学团队规模急需优化的问题表现得十分突出。
(三)建设经费的一次性拨付
被批准为国家级教学团队建设项目的团队,可获得中央财政专项资金提供的30万元建设经费。此外一般还能得到省级财政额度不等的配套经费,如北京市为国家级教学团队提供配套经费亦为30万元。有的项目还能得到学校一定的配套经费。所以,一个国家级教学团队可获得的建设经费数目是相当可观的。管好经费、用好经费,不仅关系到国家财政性经费的投入效益,而且与团队建设成果息息相关。据调查,目前教学团队建设经费的使用存在诸多问题,建设经费一次性拨付成为重要原因之一。
中央财政支持的经费是一次性拨付,地方财政支持的经费也多是一次性拨付。团队带头人虚化、团队规模偏大表明教学团队建设存在虚化问题。基于此,建设经费的一次性拨付,难免让人会对建设经费的使用效益提出质疑:如果学校或团队建设负责人将经费挪作他用怎么办?如果团队建设任务书中承诺的各项内容迟迟不能落实怎么办?难道中央或地方有关部门届时会将所拨经费追回?如何追回?总之,建设经费一次性拨付会带来许多问题,特别是不利于调动项目建设单位及项目负责人的主动性和积极性。
单位:个
二、改进高校教学团队建设的建议
(一)“实化”团队带头人,控制其年龄和行政级别
领导者、带头人对一个组织、一个团队的建设与发展举足轻重。2007、2008年国家级教学团队带头人存在的虚化问题,显然不利于团队的建设和发展。
团队建设工作包括两部分:一部分是显性工作,如团队目标的制定、团队规模的确定、团队成员的选择、团队制度的制订、团队任务的分配、团队资源的配备、团队协调、沟通、反馈及支持系统的建立等,工作之多、任务之重可见一斑;另一部分是隐性工作,如团队精神和团队文化的建设,为此要建立团队共同的愿景,增强团队的凝聚力,营造民主开放、团结和谐的工作氛围,帮助团队成员进步与成长等,这些工作绝非一朝一夕之功。所以,有学者认为:团队工作有赖于持续性地关注其管理。8
从“质量工程”教学团队建设内容而言,任务亦相当繁重。如探索建立团队合作机制、改革教学内容和方法、开发教学资源、开展教学研究、通过教学工作的传帮带培养青年教师、接受其他院校教师进修、开展社会服务等。
所以,无论从团队建设的一般工作而言,还是从“质量工程”教学团队的建设内容言,均对团队带头人提出了较高的要求,除“具有较深的学术造诣和创新性学术思想,品德高尚,治学严谨,具有团结、协作精神和较好的组织、管理和领导能力”外,带头人必须乐于投入及能够投入大量的时间和精力从事团队建设工作。
一般来说,当一个人接近退休年龄时,便会放松或降低自己对工作的要求。那些退休后仍被学校返聘的老教授亦存在同样问题,如奉行“中庸之道”,恪守“老好人思想”,不提或尽量少提虽有利学校建设但却让领导人不舒服的意见或建议。所以,如果让这样一批老教师充当团队带头人,团队建设成效可想而知。
从年龄角度说,老教师不宜担任团队带头人;而从行政职务的角度说,学校中高层领导亦不宜担任团队带头人,因为他们不可能有充足的时间投入团队建设。学校领导及中层职能部门负责人多为学者型官员,兼具两种身份:学者和官员;与此相应,他们要兼做两项工作:教学科研和学校管理。这就是通常所称的“双肩挑”。事实上,学校的管理工作十分繁重,与此同时,他们要给本科生授课(非此,其教授职称将不保),要带研究生,还要申请和从事课题研究,有的还在学术团体或社会团体担任要职。所以,“双肩挑”的可行性令人质疑。在这种情况下,再让他们担任教学团队的带头人,很可能的结果是他们“心有余而力不足”。
综上所述,建议团队带头人的年龄一般不宜超过57岁,学校领导及中层职能部门负责人一般不宜担任教学团队负责人。当然,这些老教授、学者型官员可以担当教学团队的顾问。这样,一方面可以发挥这些同志在团队建设方面的重要作用,另一方面又可以为年龄较轻、精力充沛的学者提供担任团队带头人的机会。
(二)教学团队规模要适宜
团队规模是影响团队绩效的又一重要因素。一个146人甚至191人的超大型团队,成员间的熟悉都成问题,更不用说彼此合作开展工作了。从有关学者对团队的定义言,如“团队是一个由少数成员组成的小组……”、“团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人……”,9可知团队成员不宜过多。团队与传统的部门结构或其他形式的稳定群体相比具有“可以迅速组合、重组和解散”10的优点,这就决定了团队规模不宜过大。亦有学者认为:团队成员之间应该有密切的联系,所以团队的人数不可能很多。11如果团队成员很多,交流时会遇到障碍,讨论问题时难以达成一致;而且不易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。12大型团队绩效不彰,马克西米利安·林格尔曼将其归因于“社会惰性”,即一个群体或团队往往会隐藏缺少个人努力的现象。13这与我们所说的“滥竽充数”相仿。
团队规模不宜过大,学者们已达成共识,但关于团队的最佳规模却莫衷一是。沃顿商学院管理学教授缪勒(Jennifer·S·Mueller)认为:团队规模大于5个人后,就会显露出“社会惰性”。14该院领导力研究项目主任伊万·维腾贝格认为:在职场,人们一直强调一个团队内5-6个人是最恰当的,因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。15有学者在对团队进行分类时,提及的两种团队类型均明确了团队的规模。一种是问题解决型团队,即为解决某个或若干个问题而组织起来的临时性团队,成员人数为5-12人。20世纪80年代,应用最广的一种问题解决型团队是“质量圈”或称“全面质量管理小组”,其成员一般是8-10人。另一种是自我管理型团队,通常由10-15人组成,这是一种真正独立自主的团队,不仅注意问题的解决,而且执行解决问题的方案,并对工作结果承担全部责任。这种团队的优点是员工的工作弹性大,能更快速地适应技术的变化。16据此分析,高校教学团队应属自我管理型团队。
尽管学者们关于团队最佳规模的说法不一,但却一致同意如下两个结论:第一,成员总数为奇数的群体比成员总数为偶数的群体更好,因为成员总数为奇数时,可以降低投票时发生僵局的可能性;第二,10人左右的群体比更大一些的群体或更小一些的群体都更有效,因为这样的群体足以形成大多数,允许发表不同意见,同时可避免与大群体相关的一些弊端,如形成小帮派,在决策时拖延时间等。17
综上所述,建议高校教学团队规模的上限宜确定为15人。考虑到一些老教授、学校领导有可能作为顾问参与团队建设工作,故每一团队还可配备一个3-5人的顾问小组。
“质量工程”实施之初,教育部会同财政部联合下发了《高等学校本科教学质量与教学改革工程项目管理暂行办法》,分中央、地方、学校三级明确了各自对项目进展、经费使用应负的指导、检查、监督等职责,还对项目检查验收的内容、方式及对检查不合格项目如何处理等做了规定,但未对不合格项目已拨付经费如何处理做出明确规定。所以,如何保证项目经费的使用效益仍是一个问题。
目前,国家自然科学及社会科学基金项目、有关部委或企事业单位委托开展的研究项目,其经费多是一次核定,分期拨付。有的是分三期:立项、中期检查及结项;有的是分两期:立项及结项。这样,将经费拨付与项目进展紧密结合,就形成了保证项目如期实施及经费使用效益的良性运行机制。所以,有关部门为教学团队建设提供的经费亦宜一次核定,分期拨付,以调动项目建设单位及项目负责人的积极性,从而保证各项建设任务的落实及经费使用效益。
注释
11.孙丽娜,贺立军.高校基层教学组织改革与教学团队建设[J].河北学刊,2007,(5):165.
22.余祖华,赵慧峰,刘兰昌.本科高校教学团队建设的理论与实践探索[J].鲁东大学学报(哲社版),2008,(2):91.
33.4.根据教育部高等教育司.国家级教学团队候选团队资料展示·2007年[EB/OL].http://jxtd.zlgc.org/User List2007.aspx和教育部高等教育司.国家级教学团队候选团队资料展示·2008年[EB/OL].http://jxtd.zlgc.org/User List2008.aspx资料整理而成
45.6.7.根据教育部高等教育司.国家级教学团队候选团队资料展示·2007年[EB/OL].http://jxtd.zlgc.org/User List2007.aspx和教育部高等教育司.国家级教学团队候选团队资料展示·2008年[EB/OL].http://jxtd.zlgc.org/User List-2008.aspx资料整理而成
58.关培兰.组织行为学[M].武汉:武汉大学出版社,2008:288.
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811.16.吴爱明.组织行为学[M].北京:经济科学出版社,2008:176,179.
小团队教学 篇6
近几年来, 我国高等教育大众化进程的推进以及高等教育的大规模扩张, 影响了人才培养质量, 教学团队建设成为亟待解决的课题。目前, 许多高校都从教学团队的内部制度规范、外部设备环境、教学体制改革等方面对教学团队的建设开展了实践探索与理论研究。而对如何通过团队文化建设促进整个教学团队发展的研究和实践涉及较少。优秀教学团队建设需要培育体现高等教育价值理念的团队文化, 只有这样才能使教学团队达到一个更高的层次和境界。
一、团队文化对教学团队的影响:凝蓄、引导、激励
现今意义上团队的观念比较宽泛了, 简单来说主要是对长时间协作二形成的一种对思维模式、理念、价值观等因素的集中体现。一支成熟的团队其行为和制度已经相当的完善。团队中个体的部分不必为模式、理念等原则性问题发生矛盾。这种默契是团队中领头人和各团员在长期不断磨合、完善、累计中形成的具有其自己特色的宝贵的团队财富。一支优秀的团队是有其自我的团队文化。这是非常重要的, 因为软性的团队文化氛围有时能够比硬性的规章制度更能够增强团队的协作和感召。能够不断地发挥其团队创新力, 不断地为目标的奋斗。
首先, 构建以人为本的教学团队文化, 当团队文化逐渐被团队各成员所认可, 便会在团队中产生一种无形的影响力, 从而产生一种团队默契, 正是这种无形的力量是维持团队存在、巩固团队发展的关键。优秀的团队文化强调“以人为本”和“人高于一切”的理念。在文化激励上, 将其落实到各项具体工作中, 创造出一种以民主为特征的环境机制, 体现对成员呵护、关爱和尊重。同时, 注重团队内部人际关系的协调、团队成员共同价值观的形成以及团队共同目标的构建, 继而使团队成员从精神层面上相互适应到价值观的一致认可, 再到团队愿景的内化, 不断发展, 从而形成一种稳固的无形的团队文化, 汇成一种或隐或显的共同力与整体意向, 使团队成员找到自己的精神家园。
其次, 团队文化在团队建设中具有引导作用。团队文化无论是从思想上还是在行为上, 都会给团队成员造成一定的约束力, 从而规范成员的行为, 并在思想上起到一些内化作用。团队文化的约束, 不是死板制度的硬约束, 而是一种来自精神层面的软约束。通过将团队的共同愿景、价值观和思想信仰等最大限度地同化, 成为成员自己的精神感知, 增强成员的自我管理能力, 自我监督、鞭策、评价、控制, 从而达到一种道家境界, 即“无为而治”。因此, 制度约束的强制性和被动性的不足可以由这种软约束来有效地弥补。同时, 团队文化反映了团队整体心理上相互认知、行为上相互支持、思维上相互影响、利益上相互依存、目标上有共同向往的精神动力, 这种文化一经形成, 对各成员的价值观、审美情趣和追求目标起到一定的引导作用。
再次, 团队文化有助于带动成员, 促使其思考能力提升。优秀的团队文化能够为团队成员提供一个良好的组织环境。“人人高效才是真正高效”, 合作氛围融洽能使团队成员以良好的心态投入到教学工作中, 从而最大限度地激发成员效率的积极性和首创精神。同时, 优秀的团队文化能够满足成员的情感需求和精神需求, 能为成员提供满足其目标激励的条件和环境, 通过正常的竞争可以实现激励功能, 而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上, 还能得到团队的认可, 获得团队中其他员工的尊敬。这样, 每个成员都能将个人目标与团队目标很好地结合起来。可见, 优秀的团队文化能带给成员之间高昂的士气, 有利于激发成员工作的创造性、主动性, 由此而形成共同的价值观和集体团队意识, 互亲互爱的人文氛围, 团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队, 同时也使自己得到更全面的发展。
二、具有良好团队文化的优秀教学团队特征
良好的团队文化总是让人有一种精神的皈依感, 使团队成员具有高度的组织性和纪律性, 以及对团队的认可, 继而产生对团队的归属感。使成员怀抱高度的工作热情、创新欲望, 并能够与其他成员进行合作、交流和分享。
一致而明晰的目标。心理学家马斯洛关于杰出团队的研究表明:一致性目标是团队最显著的特征。因此, 高校教学团队的构成要素首先是具有共同、一致的团队目标, 使团队成员为实现共同美好愿景而相互配合与协作, 继而不断提高团队的工作绩效。有无成员一致认可的、特定的、共同的教学目标、建设目标, 是教学团队与其他教学组织、教师群体的重要区别。教学团队中的每个成员可以有着细分的小目标, 但必须有团队整体的大目标, 个人的小目标能围绕、融入团队的大目标, 通过实现团队的大目标达到团队与个人的共赢, 达到团队教师整体素质的不断提高。
和谐而融洽的氛围。教学团队的发展和团队的凝聚力, 依赖于团队文化的和谐氛围, 团队成员之间和谐友爱, 人人为我、我为人人, 懂得尊重、珍惜和感恩, 造出分享、合作与信任的氛围, 对团队成员的健康成长, 以及个人价值的体现具有很大帮助, 并使成员具有归属感和自豪感。
交流与分享的机制。高效的教学团队都离不开成员之间的良好沟通。团队的每个成员都具备实现共同目标所必需的知识和技能, 相互之间要在适合的团队定位和一定的团队规范下进行良好地合作。团队成员之间可以通过多种方式在教学准备、教学过程、教学评价、团队规划等教学活动中, 实现团队中知识、经验、教学资源的共享, 建立合理的团队结构, 发挥团队机制的优势。
敬业与奉献的团队精神。团队精神反映一个人的素质, 对教学团队来讲, 团队精神需要每个人各就各位, 在本职的任务领域内兢兢业业、刻苦钻研, 并具有大局意识、服务意识、奉献精神、协作精神, 能与其他成员共享智慧、齐心合力。共同担负起教学的大任, 是优秀教学团队的灵魂和基点, 也是团队文化的核心。具有优良团队文化的教学团队, 其成员对团队建设目标与核心价值观的认同度高, 对实现团队共同目标具有使命感, 对团队具有强烈的荣誉感。
三、加强团队文化对团队建设的意义
在教学团队的建设与发展过程中, 我们深深感受到, 应该构建什么样的团队文化以及如何构建这样的团队文化在教学团队建设中是至关重要的。
我们教学团队的建设是立足于“思想、价值观上的认可”。一个完善教学团队的建设绝不仅仅是把一堆人机械的放在一起而是在立足于原则的基础上成员间个体的一个分享、交流、合作的关系。一个团队成长的过程也是其团队文化形成的过程。这个时候的团队带头人是非常重要的。这一类的任务不仅要在专业和领导上有很强的天赋。而且作为一个领导人要有其自身的威望和人格魅力, 这不仅仅是号召力的体现还是对教学团队外围的影响力和活动力。只有这样一个团队才能很好的发展和开展工作。
团队成员是构成教学团队的主体, 主体作用不容忽视。保持骨干队员基本稳定是确保团队文化建设基础良好发展的根本之源, 继而团队文化理念、行为规范等也得以积淀;同时也要吸纳新的文化因素, 并及时调整团队人员组织, 以适应与时俱进的团队文化, 清除影响团队绩效的消极因素。
坚持以教研为重, 夯实教学团队建设的根基。高校作为社会的一种组织, 承担着教书育人与科研创新的双重任务。由于科研评价指标直接关乎教师职称评定等切身利益, 导致一些教师重科研、轻教学, 在教师专业性的提升上不用心, 教学责任感不强。教学团队的主旨在于完成教学与教研任务, 当然教学与科研相互促进, 产生一定的科研成果也是很必要的, 但是在教学团队建设中, 不应本末倒置, 始终坚持教研为主、科研为辅的思想理念。要把团队教师的注意力和兴奋点引导到专业建设、课程建设、人才培养模式改革、实习实训基地建设上来, 并有意识、有计划地提高教师的教学技能、教学方法、教学艺术水平以及教学创新。只有这样才能扎实筑牢教学团队建设的地基。
树立绩效理念, 建立科学的激励机制。当今社会的高速发展和进步, 使许多工作已经不是简单的劳动分工能够完成的, 同样的, 教学团队的建设也要由整个专业或课程组教师的共同努力。教学团队的评价应该避免以教师个体为核心的考核评价或过分重视团队绩效而忽视个体发展, 这两种现象都是教学团队的发展弊端。所以, 在教学团队中要建立科学合理的激励机制, 改变现行的以教师个体为激励对象的模式, 建立以教学团队为单位的捆绑式激励机制, 实现教师间的真诚合作。团队教师个体绩效要服从于团队绩效, 重视团队绩效也不应忽视成员教师的个人绩效, 只有这样才能提升团队的整体绩效。
培育教师合作文化生态环境, 营造合作氛围。俗话说:“因合生力”。一个人只是单翼天使, 团队成员之间相互借力、精诚合作才能飞得更高更远。要倡导成员之间合作共享文化财富, 转变工作态度, 强化沟通交流意识。精心打造教学团队合作模式, 以共同愿景、分动目标为导向、真正实现资源共享、奖励互赖为依托, 使成员在教学团队中富有责任意思, 并在此基础上保证教师合作文化科学、合理、具有现实意义。通过课程建设、教材建设等引导, 构建教师合作的平台, 让他们在团队中进行合作, 这继强化成员之间的团队意识, 同时也让队友间产生愉快的合作氛围。
教学团队文化建设是一个复杂而深邃的探索过程, 同时也是一个不断变化的动态过程, 在团队发展的各个阶段应有不同的建设重点, 团队应该在不断的自我审视和调整中寻找到最适合本团队特点的团队文化建设途径, 建设出团队自身的独特文化, 不断赋予团队成员强大的精神动力, 促进教学团队可持续发展。
摘要：加强团队文化建设符合科学发展观的要求, 也是建设高绩效优秀教学团队, 创新人才培养模式的需要。团队文化对一个优秀教学团队的建设具有凝聚、导向、激励作用。本文探讨了具有良好团队文化的优秀教学团队特征, 并论述了如何加强团队文化建设的对策。
“王林波名师教学团队”简介 篇7
“王林波名师教学团队”是以陕西省教育厅正式命名的“王林波优秀教学能手工作站”为基础建立起来的一支科研型、实践型的优秀团队。团队汇聚了来自西安、咸阳、延安、渭南、安康等多个地市的数十名教学名师和骨干教师。团队秉承“文字教学, 扎实展现魅力;情感熏陶, 无痕彰显智慧”的教学理念, 不断在教学中思考, 在思考中改进。团队成员的迅速成长使得整个团队的影响力越来越大, 团队借助“名师大篷车”“创新大课堂”等形式送课下乡, 送培训到区、县及边远的学校, 足迹遍及陕西省内多个地市以及四川、广西、云南等省份, 充分发挥出了实践型名师团队的辐射引领作用。
高职院校教学团队建设初探 篇8
一、高职院校专业教学团队建设的基本要求
高职院校的教学团队, 一般指以专业建设、课程建设、实训基地等建设为重点, 开展教学研究和教学建设的核心队伍, 主要目的为提高人才培养质量和课程建设改革。教育部对高职院校的专业教学团队建设的基本要求有四个方面:
1.必须是“双师结构的专业教学团队组成。主要由学校专任教师和来自行业企业的兼职教师组成, 以专业建设作为开展校企合作的工作平台, 设计、开发和实施专业人才培养方案, 人才培养和社会服务成效显著。团队规模适度”。
2.必须建立“专兼结合的制度保障。通过校企双方的人事分配和管理制度, 保障行业企业兼职教师的来源、数量和质量以及学校专任教师企业实践的经常化和有效性;根据专业人才培养需要, 学校专任教师和行业企业兼职教师发挥各自优势, 分工协作, 形成基础性课程及教学设计主要由专任教师完成、实践技能课程主要由具有相应高技能水平的兼职教师讲授的机制”。
3.必须建立专业带头人制度, 以“善于整合与利用社会资源, 通过有效的团队管理, 形成强大的团队凝聚力和创造力;能及时跟踪产业发展趋势和行业动态, 准确把握专业建设与教学改革方向, 保持专业建设的领先水平;能结合校企实际、针对专业发展方向, 制订切实可行的团队建设规划和教师职业生涯规划, 实现团队的可持续发展”。
4.在人才培养方面, 要实施工学结合人才培养, 教学团队要成为校企合作的纽带, 将学校教学管理覆盖学生培养的全过程, 保障学生半年顶岗实习的效果;通过学校文化与企业文化的融合、教学与生产劳动及社会实践的结合, 实现高技能人才的校企共育;专业毕业生职业素养好, 技能水平高, 用人单位欢迎, 社会认可度高。在社会服务方面, 要依托团队人力资源和技术优势, 开展职业培训、技能鉴定、技术服务等社会服务, 具有良好的社会声誉。
二、教学团队组建过程中存在的问题
1.专业教学团队的结构不尽合理。由于高职教育发展历史短暂, 大多数高职院校是通过转型或升格而来。再由于近几年的高校扩招, 高职院校呈膨胀式发展, 导致专业教学团队的结构不能很快适应形势发展, 在结构上表现不尽合理。在职称方面, 新上专业一般主要由讲师构成, 副教授、助教占少数, 呈橄榄形结构;旧有专业的教师团队一般由副教授以上、讲师或助教构成, 呈正三角形结构;在学历方面, 旧有专业教师团队主要由本科生构成, 有少量专科生, 这些教学团队教学经验丰富, 专业科研能力较强;新专业的教学团队一般以硕士生为主, 配有少量本科生, 呈高学历构态;在年龄方面, 原有教学团队一般为40岁以上, 新上专业教学团队一般为20~40岁区间, 呈年轻化结构, 富有活力, 但缺乏教学经验和专业科研能力。
2.专业教学团队自身素质参差不齐。由于高职院校培养的学生主要是为企业服务, 与企业市场接轨极为密切, 因此要求专业教师要同时具备理论知识体系与实践经验。但目前高职院校的教师由三部分构成:从学校进学校的教师, 即毕业后直接从事教学工作的教师, 他们不了解企业和市场, 只有理论知识;一部分来自企业的教师, 他们不了解教学, 只有实践经验, 有些还缺乏基本的教师素质, 传授知识经验过程中存在一定的差距;还有一少部分教师是既有过教师经历, 也从事过企业工作, 这部分教师相对来说比较受欢迎。因此大多数高职教师存在“独臂挥舞”现象, 或是理论教学水平高却缺乏实践教学经验, 或是具有丰富的实际操作经验却不知如何驾驭讲台。
3.专业教学团队凝聚力不强、团队意识欠缺。由于高职院校教师本身的工作性质是从事个体教学, 在教学过程中, 教师缺乏团队意识, 把教学看成自己个人的工作, 因而虽有专业课程体系的搭建, 却没有专业教学的具体分工, 在整个专业教学中教师之间彼此脱节, 各成一体。另外, 高校教师要求平常不坐班, 教师之间缺乏见面沟通, 更别说团队协调沟通, 在很大程度上造成了各门课程在教学内容上的重复、或者课程的前后脱节或观点论点的矛盾与冲突, 因而教学团队无法形成统一的目标和采取一致的行动, 表现出来的只能是个体发散而非团体凝聚力。
4.专业教学团队知识更新较慢。由于高职院校对培训的认同不够, 再加上经费的不足, 这些主客观问题极大地影响了教学团队的知识结构的更新, 也使大多数教师的知识与市场企业接轨不够, 无法及时更新知识内容与知识结构, 教师就缺乏动力去参与教学改革和课程建设。这将直接影响到整个专业教学团队的效率, 而进一步导致竞争力的大大削弱。再由于一些教师教学无积极性和创造性, 不愿探索、研究和创新教学方法, 在教学上无创新, 不能很好结合高职教学特点去设计教学改革课程内容和教学方法。
三、解决的途径与方法
1.教学团队的结构要科学合理。
(1) 实现真正意义上的“双师”型教学团队。由于近几年各高职院校的强制性要求, 教学团队中的“双师”型教师基本达标, 但双师达标的要求是取得与专业教学基本一致的行业职业资格证书, 而职业资格证书通过考试或其他途径比较容易取得, 因此“双师”素质教师比例虽然达标了, 但实际技能并未得到实质性提高。因此在提高专业教师队伍的实际操作能力方面还必须做出一整套的制度措施, 保证教师能够走入企业, 深入一线, 与市场零距离接触, 切实掌握专业实践操作技能。
同时积极开展校企合作办学, 培养真正的“双师”素质。可以利用学生在企业实习期间, 根据教师发展方向, 选配教师全程参与实习过程, 促进教师深入生产一线, 也就是在学生实习同时, 教师亦进行了实践锻炼, 将教学团队中具备一定“双师”素质发展趋势的这一部分教师, 快速地培养成真正符合高等职业教育需求的“双师”型素质教师。
(2) 高职教学团队成员的组建要考虑团队成员的专业、特长及个性特征的互补性。一个教学团队的组建, 首先必须发挥出每个成员的专业特长, 专业要相同或相关, 学缘结构要合理, 才能做到既体现专业思维的一致性, 也能体现各自思维的创新性, 保证团队建设的活力。
(3) 教学团队成员的特长要互有所长。特长要呈互补态势, 既要有思维型成员, 也要有实践型成员;既要有擅长教学的成员, 也要有擅长科研的成员, 更要有来自实践一线的成员, 这样才能体现教学团队的能力互补, 保证教学团队的综合能力的发挥。
(4) 教学团队的组建同时要注重成员的个性特征的互补。年龄结构要互补, 既要有年经教师的创新活力, 也要有中年及老教师的经验阅历的积淀;性格要互补, 既要有性格沉稳型教师, 也要有大胆创新型成员;气质要互补, 既要有敏捷思维型成员, 也要有深思熟虑型成员。个性特征的相互补充, 才能保证团队建设的创新性。
2.提高专业教学团队的综合素质。提高教学团队成员的综合素质, 要从以下几个方面入手:
(1) 针对学校的专业教师队伍, 若要解决其空有理论知识, 缺乏实践操作能力的问题, 就要建立完善教师深入企业的机制与制度, 让教师每年必须到企业一线实践锻炼, 真正参与企业的经营与管理中, 让书本上的知识与实践需要结合起来, 一方面提高其实践经验, 另一方面在人才培养计划、课程内容的选择、教学方法手段的采用上都可与企业密切接轨, 更好地提高其素质能力。
(2) 针对来自一线的实践型、师傅型教师, 可采取提高其教学能力的岗前培训。由于高职教学团队的组建要求必须要有来自企业的校外兼职教师, 因此从企业聘请的师傅型教师有经验, 有丰富的实际操作能力, 但对如何驾驭讲台缺乏必备的素质, 因此对这些团队成员要进行必要的岗位培训, 培训其教师基本功, 学会一定的教学方法、技巧与手段等, 以增强其教学能力。
(3) 在教学水平的培训上, 不仅要做好教师基本功的培训, 还要做好教师适应学生水平的能力提高。针对年轻教师, 要在教学的基本功上下功夫;对于中老年教师, 要在创新思维上下功夫, 以适应目前学生的实际特点, 适应高职教学要求。同时要提高教学技能, 在教学方法、教学方式及技巧方面做到有针对性地培训, 建设一支高素质的教学团队。还可采取举办各种形式的教学技能大赛, 以此为载体, 提高教师的专业教学水平与教学能力。
同时要制订青年教师中长期个人发展规划。选择实践经验丰富的老教师一对一培养帮助青年教师快速成长。通过听课等多种形式, 对其业务进行传、帮、带。
3.提高教学团队的凝聚力的途径。
(1) 在激励机制方面, 抓住成员的需求特点, 建立科学有效的激励机制, 提高其实现自身价值的需求动机, 从根本上解决其提高素质的能动性。
(2) 在运行机制上, 建立由教师自愿构成的教学团队, 以正式组织的形式建立以非正式组织成员构成的团队, 以更好地提高其积极性。在运行过程, 建立严格的目标管理机制, 让其在目标的实现过程中, 进行自身机制的有效运行。
(3) 在管理机制上, 高职教学团队成员是由专职教师和兼职教师构成, 对专职教师的管理学校已经有丰富的管理经验, 但对来自一线的兼职成员的管理, 学校要出台有效的管理制度, 既能做到对其的严格制度管理, 更要做到对其具有吸引力, 能自觉主动到学校承担实践课程的教学指导, 同时要吸纳其进入专业人才培养计划、课程改革等活动中, 让其承担一部分任务, 同时给予一定的物质精神奖励, 使其产生一种使命感和自豪感, 以此调动其积极性。
4.不断更新专业教学团队知识结构。教学团队要不断更新完善自身的知识结构, 就必须让教师走出去与社会广泛接触。可以采取如下措施:
(1) 积极组织教师参加与专业教学相关的培训学习。学校要积极派教师参加各种形式的短期培训, 以及行业专业的学术会议。同时支持教师以自己的专业教学过程作为研究内容, 积极走出去与行业企业合作, 承担相应的科研课题。
(2) 在团队成员的素质能力的培训上, 不仅要结合课程的教学目标进行培训, 更要注重适应学生实践能力需要的培训。要让团队成员有目的地走出去, 深入企业、与相关院校进行交流, 引进创新思想, 提高自身能力。要积极鼓励青年教师到行业企业顶岗实习, 熟悉生产过程, 提高专业实践能力。
同时要让经验丰富的教师参与企业项目等实践内容过程中, 搭配青年教师参与, 强化职业能力。
(3) 在教师的社会服务方面, 不仅要为企事业单位服务, 更要站在社会的角度引领企事业单位进行创新性改革。
(4) 在教材建设上, 不仅要建设适应课程教学目标的教材, 更要建设适应学生能力的教材。
(5) 在科研领域方面, 不仅要有高屋建瓴的科研成果, 更有要实践指导意义较强的实践成果。
总之, 专业教学团队的建设是一项长期而艰巨的任务, 是我国高职院校师资队伍建设中的一个长期战略。各高职院校必须采取各种措施、通过各种途径, 除建立完善的制度保障外, 更要有一定的创新方法来适应不断变化的社会需求和岗位需求, 努力建设一支适应高等职业教育改革与发展需要、科学合理、专兼结合的高素质的教学团队, 为社会培养出优秀的人才。
参考文献
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小团队教学 篇9
在企业的人力资源管理中，关键绩效指标法（KPI）一直都在普遍应用，尽管对其争议之声一直存在。随着移动互联时代的到来，随着企业工作方式的转变，随着组织内“小团队”、“自组织”的不断涌现，去KPI、去中心化的声音越来越大，特别是在创新型组织中，KPI已然呈现被抛弃之势。
为什么这个声音在今天尤盛？在大数据时代，人力资源管理不仅要智慧升级，更要勇敢地拥抱时代，企业内的小团队、自组织已是常态。
“员工将进入自我管理时代。”人力资源专家、比特营联合创始人刘向明教授在“中智2014互联网思维下的人力资源管理研讨会”上如是说。而对于去KPI、如何去，他也有着自己的理解，如何在大数据时代玩转人力资源管理？刘向明教授给出了启示。
激发员工内驱力胜过KPI
你给员工自主性了吗？
不妨想想在远古的狩猎时代，人类族群的形态多是需要自我管理的小团体。那时，人们天然地喜欢劳动，因为劳动和温饱直接相关，这就使人有强烈的自主性和内驱力。即使作为当代的组织，我们接下来要做的一件重要事情，也是尽可能放大工作当中员工可以自主的部分，这样人们对工作本身就会产生内驱力。
而随着传统制造业都开始向互联网转型，都在以创新者的姿态运营时，员工有了更强的内驱力、有主动工作意愿后，一定会超越KPI的指标完成任务，在这种情况下还需要KPI吗？员工会因为热爱自身的工作，而不断挑战自己的智能极限。
尤其在移动互联网时代，你是让员工自主劳动还是被迫劳动？管理者要想清楚。同时，一旦自主劳动之后，你就要“容忍”员工自主的工作方式，你只进行过程监控和要结果。“阿米巴经营”式的组织，会越来越成为常态。而员工如果没在组织内部找到位置，没有小团队需要你，那么就可能面临离开。
这个游戏规则，比KPI考核的效果还要厉害。每个成员都要通过自己的实力，去找到自己在组织中的位置。这是一个颠覆传统的时代，有些人和小团队都不一定是你的员工，但一样在帮助企业做事情。可以说，未来流行的将是全新的工作模式，而我们要的更是结果，KPI的作用自然在减弱。很多事情大家可以众筹，很多企业内部在搞的阿米巴经营，都使KPI越来越难开展。
未来的组织是自发的
对于组织来说，去KPI化之前，一定要建立起强大的企业文化。因为如果文化不重新规划或者不明确文化，可能什么事情都推行不下去。那么，企业文化怎么重建？现在特别强调要将价值基点放在个人身上，而非在组织上。未来的组织机构是否还会存在都不一定，组织会趋于变成一个平台，很多创业型团队都会在上面运营，这就很像许多企业在做的阿米巴或创客模式。基于这一点，就是强调如何挖掘、发挥个人价值，也就是使单位的利润最大化，而这也不是KPI可以实现的问题。
还有一点，KPI不再是任何职位都要做的，而是要考虑适合度。看看我们现在的现实，有些事情在微信圈里吆喝一下就能搞定，还用再去雇一个员工吗？随时都可能在自己的平台、圈子找到解决的办法和相应的人。未来的很多事情，都将用这个方法来完成，那么现在公司的这一批人，其实就是这个平台的维护者和运用者。今后的资源完全是整合出来的，从业者都将是更为专业化的人才，用契约关系就能实现。
过去的企业，为了保证模式和规矩的形成，花了很多时间、精力、金钱去做内部的人才储备、培养、激励、考核等等，而未来员工就是各种资源的维护者，KPI已经无法全面反映其工作价值。今后的小团队，就是一群有着各自专长的、神一样队友的模块化组合体。
去KPI后如何做绩效？
那么，去KPI之后如何做绩效？不妨参照项目化管理团队去做。
目前，一些项目化管理模式的团队会召开非常细化的项目会，开完之后把目标确定下来，把大目标分解成小目标，再把小目标进一步细分，落到每一个具体的资源层面上。
可能刚开始会感觉很耽误时间，因为要把时间节点和内容重新去定义一遍。但好处是只要定义一次，下次再遇到项目时，只要把时间点和内容稍微改一下就可以。也就是说，把所有工作完全细化到一个最小的单位，并按照最小单位考核每个人。这个考核甚至比KPI还过分，它变成了一个思想和行为模式的行动方案，是真正的集体智慧。
对于这样的变化，对于HR的职位也是一个挑战，你一定要变得非常专业，要把某一点能做到极致，成为专家。“因为一般性的HR服务，在组织不断变成小团队之后，将越来越多地被专业化公司所取代。”刘向明笃信这一点。
因此，一个公司有没有创新和活力首先不取决于组织，而取决于每个职位对自己、对业务的思考，是基于业务来对组织进行改善。因此，对于企业团队越来越小和分散之后，组织的领军人物就更为重要，这里包括领导班子是不是具有经验的互补性，以及是否对于团队目标有共识和凝聚力。当然，还有组织是不是具备了行业里非常杰出的专业人才。另外，如果要真正在组织上实现创新和改变，不是靠KPI，而是要靠组织的激励机制去提升绩效，事实上你的激励机制就是如何考核。所以，当组织更多地变成小团队或自组织，真正的变革不在于架构怎么调整，而在于你有没有选对一个合适的人，怎么搭建一个班子，是不是配制了很好的激励机制，形成这样一支团队后，还需要KPI吗？
员工忠诚度将被新规则取代
在互联网时代，企业所有的内外部资源都可以为己所用，因此忠诚不再是唯一的契约和承诺，企业更看重员工个人的职业化，以及其技能水平。同时，对于小团队来说，权力的变化也是动态的，是从个人权力转变为职位权力了。比如，项目经理是最终的决策人，整个过程中大家可以讨论游戏规则，最后由项目经理拍板决策，然后就是无条件执行阶段。即使没有KPI，你的团队游戏规则和你承担的职责，也比KPI的力量还要大。
因为，如果你这次没有发挥价值，或者在企业内再找不到自己的位置，结果就可能面临随时出局的境遇。
因此，小团队的未来一定是能力导向的。这样的组织会把人变成全才还是变成专家？刘向明很有信心的认为：未来一定是先把所有人都先变成专家，然后变成全才。怎么变成专家呢？把工作拆分得无比细化，只要一细化人就会变得越来越专业，当人变得专业之后就开始轮岗，轮岗之后这一群既有专业深度，又有专业广度的一批人，就可以升级，从而创造出新的产品、商业模式或更多“神一样”的想法。
试想，这样的小团队还需要KPI去推动吗？当人对了，能产生出多少有价值的事？当所有人的动机都是内在的，又将产生多少创新的价值？这意味着我们根本不需要KPI。
如果这个团队有十个人左右，就压根没有前线和后台之说，所有人都是前线，所有人又都是后台。像刘向明现在所在的咨询公司，所有人都是項目经理，所有人都是课程的研发人员，所有人又都是课程的体验者。在这个过程中，形成一个个新的项目和产品，再整合资源去做起来。在这个过程里没有KPI，但是有某一阶段的目标的时间点，是在用项目管理的工具考核人。
这个时代，很多大组织都在开始呈现阿米巴化，虽然有的是被迫阿米巴化，但对于人力资源管理者来说，我们的绩效管理对手不是KPI这个制度本身，而是移动互联时代对我们提出的挑战。因此，没有成功的模式，只有时代的模式，是该重新思考和回归的时候了。
涉外商贸教学团队建设研究 篇10
1 现阶段高校涉外商贸教学团队存在的突出问题
1.1 教育目标定位不准
我国规定涉外商贸人才培养的目标是知识传授和能力培养的双主导型的理想教育目标。但实际当中仍然只注重涉外商贸知识的传授, 缺乏实践能力的培养。培养目标过于笼统, 不同层次的人才培养也无明显区别, 过于强调学生基本知识和基本技能的培养, 从而导致了学生应变能力差、缺乏分析解决问题的能力。
1.2 师资队伍整体素质不高
我国高校涉外商贸教学教师在教学方法上不够规范。教师的学历层次偏低, 高学历的教师流失现象严重, 较为普遍地形成了“本科教本科”的现象;教师的业务素质不高, 知识老化、理论脱离实际、相关经贸学科知识薄弱等;教师学习的热情难以持久;教师团队学习的经验重复, 能力欠缺。
1.3 课程设置、人员结构不尽合理
涉外商贸理论课程比重大, 实际操作课程较少。另外, 课程之间尤其是专业主干课程之间内容重复较多;同时团队结构不合理的现象也很普遍。团队成员在知识技能、年龄、个性、职称上的互补性很弱, 这直接影响了团队的绩效。
1.4 教学方法和手段落后
我国涉外商贸教育方法基本上沿用“满堂灌”的传统方法, 把课堂教学变成了经贸理论、制度的应用讲解, 忽视了理论比较分析归纳。教师照本宣科, 学生囫囵吞枣, 忽略了学生自学和创新能力的培养。
1.5 法制、诚信教育力度不够
目前, 我国外贸行业面临着严重的信任危机, 职业犯罪大有年轻化、专业化的趋势, 某种程度上与涉外商贸教育重职业技能而轻法制诚信教育不无关系。
2 高校涉外商贸教学团队建设措施
2.1 创建合理的制度环境, 提升学校整体教学水平
建立有效的内部管理和运行机制, 如带头人责任制, 内部的目标激励和竞争激励制度等一系列制度, 这样有利于在团队内部形成凝聚力和向心力;同时, 改革考评激励机制, 其内容主要包括:一是团队目标的实现程度, 以业绩为核心建立科学的评价体系;二是团队带头人绩效考核, 主要评价其在团队中的贡献;三是团队成员绩效考核, 评价各成员承担任务及完成业绩情况;四是团队合作意识、创新能力的考核与评价。
2.2 完善人事管理制度, 锻炼和培养高水平教师队伍
要在一定程度上淡化团队教师与所在院系的关系, 从人才培养和课程建设实际出发, 鼓励在全院范围内选聘专任教师, 在校外实训基地选聘兼职教师, 组建跨专业、跨院系、校内外实训基地共同参与的课程教学团队。另外可以吸引有学术造诣、热心教学改革的中青年骨干教师进入团队并作为后备带头人进行培养。
2.3 优化课程设置, 加大实训
通过组建涉外商贸教学团队, 有效整合和优化教学资源, 建设好校内外实训基地, 提供良好的教学实践平台。涉外商贸教学团队的建设必须同精品课程建设、教学改革、教材建设相联系。系统地开展涉外商贸理论课教材、实验课教材与辅助教材、学生自学课件与教师电子教案、网络课程与网络资源等立体化教学资源建设, 开发一批共享的网络资源。
2.4 教学方法多样化, 提升教育质量
(1) 实行全方位多层面的分层次教学, 将先进的教学理念贯穿始终, 注重教学与科研相结合。针对学校涉外商贸教学内容的差异和学生学习特点, 教学内容、教材、教学班级、课程类型分层次。采用不同的教学方法和教学手段, 并辅以现代化的教学和学习手段, 保证教育质量。
(2) 多样化教学方法并用, 进行考试考查方式的改革。在教学中, 以注重强化涉外商贸知识的直观性和应用性为前提, 以启发式、渐进式、讨论式教学为手段, 提高学生学习的兴趣。同时进行考试考查方式的改革, 采用将平时作业、阶段测验和期末考试相结合的学生成绩评定机制, 在部分试点班中对部分内容采用写经贸实践报告和小论文的考核方式。
2.5 营造独特的团队文化, 强化法制、诚信教育
教学团队文化使团队成员的技能、创造性、主动性自觉向团队共同愿景方向整合, 从而形成强大的合力;构建有利于课程教学的团队是教学改革可持续发展的关键。涉外商贸教学团队在教学实践中将学校“励志力行、德才兼备、身教善导”的校园文化, 在和谐共赢团队文化的浸透、感召下敬业奉献、团结协作, 教学改革有声有色。
总之, 高校涉外商贸专业教学团队是影响高校人才培养质量的关键因素, 团队建设的主要目的是建立团队合作机制, 以团队的力量对传统的教学内容和方法进行创新改革, 开发出与涉外商贸专业教育目的相适应的教学资源体系, 提高实践教学水平, 对于强化高校办学特色、全面提高高校教学质量具有重要意义。
参考文献
[1]孙秋高.构建高职院校课程教学团队的研究与探索[J].中国高教研究, 2010, (3) :90-91.