战略核心

战略核心（精选12篇）

战略核心 篇1

把提高自主创新能力, 建设创新型国家作为国家发展战略的核心, 是以胡锦涛同志为总书记的党中央立足于我国的基本国情, 深刻认识我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展面临的新形势新任务, 把握发展规律, 创新发展理念, 破解发展难题所做出的重大战略决策。改革开放三十年来, 我国经济能够快速发展, 综合国力能够显著增强, 国际地位能够大幅度提高, 是与党中央、国务院高度重视和发挥科技创新在发展社会生产力, 实现现代化的重要作用分不开的。通过自主创新, 突破关键技术, 带动产业崛起已经成为我国经济发展的重要形式。科学技术的发展不断孕育新的产业和新的经济增长点, 引领着经济社会高速健康的发展。在确保重大基础研究、前沿技术研究和关键技术攻关的基础上, 鼓励并调动大批的科技力量进入经济建设主战场, 推动科技成果的商品化、产业化和国际化, 更好更多地满足了人民群众和国家发展的日益增长的迫切需求。

党中央、国务院高度重视科技进步和自主创新, 十七大报告把“自主创新能力显著提高, 科技进步对经济增长的贡献率大幅上升, 进入创新型国家行列”, 作为实现建设小康社会奋斗目标的新要求。这集中体现了科学技术是第一生产力的战略思想, 集中体现了先进生产力的主要标志, 集中体现了深入贯彻落实科学发展观的根本要求, 是对科技创新在中国特色社会主义事业中重要作用的高度概括。国民经济要实现又好又快发展, 取决于科学技术的核心作用。半个世纪以来, 我国工业化基本上走的是靠要素投入驱动, 建立在对自然资源环境长期高强度开发和利用基础上的传统工业化道路, 传统工业化已经使我国的资源和环境不堪重负。未来20年, 要实现新的发展, 没有科技创新能力的大幅提升, 很难实现国内生产总值再翻两番的目标, 更谈不上实现人均国内生产总值翻两番。因此要从根本上改变这种状况, 唯有拓宽自主创新的视野, 充分发挥科技在经济建设中的主力军作用, 加强行业和产业重大关键、共性技术研究, 依靠科技改造传统产业, 创造新型产业, 淘汰落后生产能力, 积极发展高新技术产业和现代服务业, 才能使经济保持旺盛的活力和雄厚的基础, 真正把发展方式转变到科学发展的轨道上来。

深入贯彻科学发展观, 意味着我们要始终把实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益作为科技工作的出发点和落脚点。建设生态文明是我们对传统工业文明环境污染、资源短缺、生态平衡等弊端进行的理性反思, 从这个意义上说, 科学技术不再是人们征服自然、主宰自然的工具, 而是维护人与自然和谐相处的助手。只有依靠科技进步与创新, 才能提高有限资源的利用率, 才能增强生态环境的承载力, 才能实现经济效益、社会效益和环境效益的完美统一。未来一个时期, 我们要把科学技术作为改善民生、促进社会和谐、建设生态文明的基础性力量, 努力使大量的科技创新成果进入千家万户, 让亿万群众共享科技发展的福祉。

(据《科技日报》)

战略核心 篇2

明确定位

明确定位就是为企业在市场上树立一个清晰的、有别于其他竞争对手的、符合目标市场客户需要的形象和特性，从而在目标客户心中占据一个有利位置。明确定位的最终目的是在目标客户心智中建立品牌区隔。拥有定位的企业才是强势企业，因为它拥有与众不同的概念，当顾客产生相关需求时，就会自然而然地把它作为首选。

苹果公司的定位就是品位，它是一个很“酷”的公司，在 20世纪80 年代，它就制作了一篇发人深思的广告，是一个女运动员拿锤子打破沉闷的世界，这个定位一直伴随着苹果。iMac 的出现打破了沉闷的电脑界，iPod 和 iPhone 让苹果从计算机制造商中脱颖而出，人们已经不在用 PC/Mac 的眼光来看苹果，而是拿它用来娱乐，用它来耍酷。

挖掘优势

1. 差异化战略

差异化战略是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，

实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。企业通过差异化战略，使得客户缺乏与之可比较的产品选择，替代品无法在性能上与之竞争，降低了客户对价格的敏感度。另一方面，通过产品的差异化使客户具有较高的转换成本，使其依赖于企业，建立了客户的忠诚度。

华菱重卡成立之初，经过详细的市场调查，看准了物流卡车向重型化、高端化发展的趋势，和当时国内大马力高端重卡市场高性价比产品相对较缺乏。于是，华菱重卡以差异化的产品定位，集中精力主攻30万元至70万元之间、300马力以上的大马力重卡。10月华菱重卡正式上市时，以差异化产品优势实现了替代进口、出口和自用三步并举的战略。这样，华菱凭借具有前瞻性的高品质产品，形成了良好的开局。

2. 创造优势战略

企业可以通过战略联盟、产品创新、市场创新来创造企业的竞争优势。

三国时期，曹操利用袁绍的失误，抢先奉迎汉献帝于许昌，创造了“挟天子以令诸侯”的政治优势。正因为曹操正确运用了“挟天子以令诸侯”的策略，巩固了自己的政治地位，发展、壮大了自己的实力，为他日后的政治野心创造了良好的政治和外交条件。

核心竞争力的战略架构 篇3

近年来，伴随我国全面履行WTO中约定的《烟草控制框架公约》，我国烟草行业开始面临较为严峻的挑战。为了应对挑战，国家烟草专卖局早在2003年就开始在全国范围推行烟草行业工商体制分工，即从工、商、政一体化体制中剥离出烟草商业公司，由其主要承担卷烟渠道分销以及烟叶采购等市场化职能。不过，由于多年来一直受专卖专营体制保护，烟草商业公司的市场竞争意识与核心竞争力依然相对薄弱，尚不足以应对市场环境等变化。

建构现代企业核心竞争力

通常，现代企业的核心竞争力是以知识、技术与制度创新为基础，实现企业的关键资源或关键能力的有机组合。其中，从技术层面说，核心竞争力具有难以模仿性与替代性，以及价值优越性等特征，而从组织层面看，核心竞争力以组织与协调能力或核心能力为基础，核心能力能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统，从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。

体制改革之后的烟草商业公司具有现代商业企业的市场特征，简言之，客观上应逐步从“贱买贵卖”或差价式的盈利模式，朝着新型盈利模式转型。亦即，通过提升自身的现代生产性服务功能，向上游的烟叶种植生产者，卷烟产品加工的工业公司，以及下游的零售客户与最终消费者等利益相关者提供信息、物流配送、技术支持以及资金支持等一系列服务，最终通过优化烟草产业链或价值链，实现自身的盈利预期。

故此，山东烟草商业公司的核心竞争力建构首先从提升自身的核心能力，尤其是组织与协调能力着手。换言之，以资金、物流与生产技术以及信息服务为基础，通过组织大量分散的烟叶生产者与零售客户，提高烟叶生产种植规模，以及零售客户经营规范等，以此建构以终端、物流、信息等3个外在因素，和以人力、管理、文化等3个内在因素所共同构成的烟草商业公司核心竞争力。从垄断优势与资金优势逐步转化为商业服务品牌优势，并在品牌优势引领下构建由渠道分销力、配送服务力、信息支撑力、员工执行力、管理创新力、忠诚持久力等六力所组成的烟草商业公司核心竞争力。

核心竞争力的培育与探索

自“十一五”以来，为提升公司核心竞争力，保障企业可持续发展，山东烟草商业公司做了很多有益探索。

第一，实施“零售户致富工程”，培育零售客户等渠道商的市场运营能力。“零售户致富工程”是山东省烟草公司为增强零售客户的信任度和依赖度，提高零售终端的忠诚度，综合运用终端形象建设、技能培训、困难帮扶、经营范围拓展等相关工作措施，提升零售户盈利水平，紧密批零关系，面向未来提高烟草商业公司核心竞争力做出的第一步战略选择。

概括地说，“零售户致富工程”是一项让广大零售户受益的民心工程。其主要做法包括：

一是推进建设具有独立法人资格的省、市两级卷烟零售商协会，制定完善协会章程，完善工作机制，发挥各级协会职能，引导会员收集处理市场信息，交流营销技能，提升经营水平，营造诚信的经营环境，提高会员的自我管理组织化程度，为零售户致富工程奠定社会组织基础。

二是开展终端形象建设，制定统一规范，逐步实现形象店价格管理、卷烟陈列、形象标识和广告宣传的“四统一”。以市局（公司）为主体，创新经营方式，在中心城区和县城科学选址，建设零售示范店，增强零售终端的社会影响力。

三是加强零售终端信息化建设，推进网上订货、配货和网上结算，把零售户纳入营销网络范围，与零售户建立快捷高效的互动渠道，方便零售户感知商品信息，掌握营销策略，优化库存，提高资金利用效率，提升经营能力和盈利水平。

四是开展消费者数据库建设。收集卷烟消费者信息，建立消费者数据库营销系统，以零售户为中心开展经营商圈分析，帮助零售户深度了解消费者需求，明确目标消费群体，增强经营针对性，提高经营收入。

五是实施零售户培训工程，将零售户作为我们营销队伍的重要组成部分，利用专业培训机构和营销内训师，开展系统培训，满足零售户对现代经营理念、经营技能提升等方面的迫切需求。

六是建立零售户帮扶机制。积极寻求银行支持，帮助零售户低成本融资，解决其经营中的资金困难；探索建立风险基金，对遭受突发性、自然性灾难，损失严重的零售户给予一定资金援助，帮助零售户尽快恢复经营；探索建立扶贫助学金管理制度，为考入大专以上学校、家庭经济较困难的零售户子女，提供适度助学金，帮助其继续接受教育。

第二，实施“烟叶生产生态村富民工程”，培育原料供应商的生产经营能力。具体说，

“烟叶生产生态村富民工程”是山东省烟草公司针对烟区烟叶生产组织形式落后、烟区生态条件恶化、制约烟叶生产发展因素多的实际，为提高烟叶质量，保持烟叶可持续发展，增强在产业价值链中作为原料供应商的竞争力，同时也为落实中央提出的“工业反哺农业、城市支持农村”战略部署，树立烟草负责任的社会形象，为未来发展优化外部环境而做出的第二步战略决策。

第三，实施“非烟物流工程”，培育物流商的竞争能力。“非烟物流工程”是山东省烟草公司领导层站在全局和发展的战略高度，基于未来增强综合竞争力、实现可持续发展确定的战略任务。其主旨是以构建非烟物流网络体系为基础，以非烟商品组织和经营为关键，以信息化建设为支撑，以优化资源配置为重点，借助烟草主业物流系统，着力打造上联制造商、下接零售商的供应链组织商。概括地说，非烟物流建设是零售户致富工程的重要载体，依托完善的零售终端网络展开。

第四，通过“信息网络一体化建设”，培育作为信息服务商的竞争能力。近几年，山东省烟草公司信息化工作按照“规划引路、突出应用、强化服务”的总体思路，以夯实基础为重点，以应用体系建设为核心，通过信息化促进管理规范化、业务流程化、决策科学化，信息化基础更加扎实，信息化应用持续深入，为将来的发展奠定了强有力的信息技术支撑。

第五，通过加强“企业文化建设”，搭建企业持久发展的竞争能力。山东省烟草公司已走过30年的历史，在30年的发展过程中，所辖的17家商业公司随着时间推移积累沉淀出独具特色的烟草企业文化。为融合和统领全省烟草商业公司的企业文化，山东省烟草公司以地域人文的集中反映和历史文化的延续传承为主线，提炼出“情义”作为山东省烟草公司的文化品牌。从2006年开始，山东省烟草公司围绕烟草行业“两个至上”文化架构体系，在深入挖掘齐鲁文化地域特色、结合行业实际特点的基础上，经过不断提炼、发展、完善，省公司逐步形成了以“情义”为核心的企业文化理念体系，并以此为“母文化”，统筹全系统企业文化建设，规划指导所辖单位先后构建了具有自身特点的企业文化理念体系。2011年底，省公司对外发布以“情义无限，责任永恒”为核心理念的“情义”企业文化，标志着山东省烟草“一主多元、和而不同、各具特色”的母子文化体系的形成。“情义”文化上承“国家利益至上、消费者利益至上”行业共同价值观，下接各单位企业文化精神，与新时期山东省精神一脉相承，体现了山东省烟草商业人讲大情、重大义的价值追求。总之，在“情义”文化的滋润下，山东省烟草公司的核心竞争力将得到进一步提升。

一言以蔽之，山东省烟草公司在“十一五”期间，从渠道商、原料供应商、物流商、信息服务商等四个作为烟草商业公司未来在产业价值链中的载体方面，从人力资源和企业文化两个为外在载体提供动力支持的基础方面，为提升公司核心竞争力做了很多有益的探索，收到了较好的成效。主要体现在外部环境得到明显改善，同时，内部环境得到显著优化，市场控制力显著提升，经营绩效显著提高，进而有效地保障了企业的持续健康发展。

（作者单位系中国海洋大学管理学院）

企业非核心技术创新战略 篇4

一、非核心技术创新战略的内涵

一般来说, 技术是指根据生产经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法和技能。它包括生产性技术和非生产性技术。其中在生产经营过程中起决定性作用的那部分我们称之为核心技术。在发达国家, 一些企业通过长期的研究开发和技术投入之后, 拥有了企业自身的核心技术, 由此而产生的核心技术战略保证了其在全球化市场竞争中的霸主地位。我国大多数企业由于发展历史不长, 基础较差, 资金缺乏, 技术及装备均比较落后, 难以在较短时间内形成自己的核心技术。因此, 企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地, 就必须在非核心技术方面进行有效决策和创新。

市场竞争力是产品 (质量和适应性) 、服务、经营理念、营销网络及手段、制造和管理能力等诸多因素综合体现的结果。我们把依靠核心技术之外的以上因素, 尤其是能体现企业相对优势的因素, 而构建的企业自身核心竞争力的战略, 称之为非核心技术战略。著名管理学家彼得·德鲁克认为, 创新是创业企业家特有的工具, 是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为。而通过对现有的非核心技术进行创新, 使之成为本企业的核心技术和核心能力, 在竞争中超越对手, 这种战略就是非核心技术创新战略。例如海尔集团和格兰仕集团, 尽管都不拥有核心技术, 但却取得了成功, 关键在于它们在竞争中找到了适合自身特点的非核心技术创新战略。

战略管理的核心是如何通过对自己现有资源的识别, 以明确自身的竞争比较优势, 并能通过不断地创新来保持和发展这种优势。在激烈的市场竞争中如何正确地认识自己, 在非核心技术创新上做文章, 制定出适合自己的非核心技术创新战略, 是我国大多数企业的当务之急。

二、我国企业选择非核心技术创新战略的原因

按照分析的对象不同, 核心技术可以分为产业和企业核心技术。产业核心技术就是在一个产业链上的关键技术, 而企业核心技术就是指企业生产中起决定性作用的技术。在许多产业里, 中国企业不具有产业核心技术, 处在产业链的下游环节。

中国企业选择非核心技术创新主要有两个原因:一是中国的具体国情和企业现状。中国企业的实际情况与发达国家相比, 尽管在个别领域我们的技术已经接近或达到国外先进水平, 但总体来看, 我国企业还有很大差距, 仍然处于引进和吸收阶段。在核心技术方面, 目前大多数企业更是落后于西方发达国家, 其自身实力决定了无力对技术创新进行太大投入, 核心技术研究明显不足, 很多行业根本就不具备核心技术。但在加工制造业上, 我国企业与发达国家相比具有一定程度的比较优势, 在国内已经建立起比较完整的销售网络, 因此, 我国企业完全可以在非核心技术创新上做文章。二是国际分工。当前国际分工正呈现出由垂直转向水平方向的新特点, 即出于效率和成本的考虑, 一个国家或地区已不再一味地追求完整地占领一个产业, 而是根据自身的综合实力和比较优势, 尽力抢占一个产业的高技术和具有高附加值部分, 将生产加工环节留给或主动转移到其他国家和地区, 整个生产过程及其技术链被分解到不同的国家和地区, 形成了新的国际分工体系, 即水平型的国际分工。在整个国际分工体系当中, 中国具有劳动力价格便宜且人力资源丰富、接近全球最大的市场、工业配套能力强等优势条件, 目前正逐步成为世界分工中的生产环节——“世界工厂”或称之为全球加工中心。在“世界工厂”体系中, 中国企业处于产业的下端, 仅仅负责生产过程, 不具有产业核心技术的优势, 无法获得产业中的高附加值部分, 利润低, 然而竞争却十分激烈。中国企业无力在核心技术创新方面进行大量投入, 因而竞争手段技术含量低, 往往打的都是价格牌。由于大多数中国企业基础薄弱、资金短缺、在技术上投入不足, 而且在短时间内无法改变这种现状, 为了在激烈的竞争环境中获得生存与发展, 非核心技术创新是企业的一种理性选择。

三、非核心技术创新战略内容

1. 引进核心技术, 与核心技术持有者建立战略合作关系。

核心技术是十分重要的, 不能获得核心技术, 企业的产品就没有持久的竞争力。但是, 对于那些不能在核心技术上取得突破的企业, 又该采取何种策略呢?实际上, 随着世界经济的一体化、信息技术的飞速发展和技术创新速度的加快, 企业越来越专注于产业链条上的一个环节, 然后通过与产业链上下游企业的合作, 共同实现从最初始的原材料到最终产品的转换。也就是说, 掌握核心技术的企业不一定占有全部产业链, 不一定具备生产能力。例如掌握电脑核心技术的英特尔公司, 并不具备组装全部电脑的能力, 它只是在电脑核心CPU上有核心技术专长。这样就给其他没有或不具备电脑核心技术的企业带来了巨大的机会。因为, 在世界经济一体化、市场竞争白热化的今天, 从产业链上下游的关系来看, 企业不再能独立生存。没有核心技术, 就要争取获得核心技术的使用权, 如何获得核心技术的使用权, 或者说引入核心技术呢?最好的方法就是与掌握核心技术的企业建立战略合作伙伴关系。当然, 由于下游企业的技术含量相对较低, 市场进入障碍较低, 竞争厂家也会更多, 在与上游掌握核心技术的厂家进行交易时往往处于不利地位。因此对于处于产业链下游的企业来说, 最重要的就是比竞争对手更快、更优惠地得到核心技术的使用权。企业所要做的就是采用那种对自身发展有利和对方可接受的方式, 制订与产业链上游企业合作的战略。例如, 在PC机进入奔腾时代以来, 联想之所以每次都能在Intel推出新的CPU后马上推出具有相应配置的计算机, 就是因为与Intel建立了良好的合作关系。

2. 非核心技术创新与企业基本竞争战略的结合。

核心技术的取得往往需要企业投入大量的研发资金, 而且风险较大, 成功的几率低, 除了少数大企业和跨国公司之外, 对于大部分企业来说是无法承受的。因此, 企业要在竞争中取得优势就必须在其他方面下功夫, 在非核心技术层面采取成本领先或差异化战略。一般是在劳动密集型产业中采用这种战略。我国企业拥有低廉的劳动力, 可以通过成本领先战略来实现非核心技术创新, 利用劳动力的价格优势与庞大的市场容量, 发挥规模经济效应, 使企业获得低成本, 在竞争中靠成本优势取得领先地位。但是, 在同处于产业链下游的情况下, 由于进入障碍低, 多数企业很容易就取得成本优势, 而且面对的竞争对手具有相同的竞争手段———成本, 这也就是为何我国彩电行业一而再、再而三地进行价格战的重要原因。采用差异化战略来实现非核心技术创新则不同, 这种战略有利于企业在缺少核心技术的情况下独树一帜。具体来说, 就是在对核心技术采取“拿来主义”之后, 在非核心技术的创新上采取需求导向策略, 根据市场需求进行二次创新, 使本企业的产品具有独特性, 在核心技术相同的条件下产生差异化。例如, 在洗衣机的核心技术方面, 海尔的小小神童洗衣机并没有多少创新, 而只是领先向市场推出容量更小的洗衣机, 针对的是家庭对第二台洗衣机的需要, 实现小件衣物随时洗。实际上, 尽管海尔在核心技术方面并没有多少突破, 但是它推出的产品却接连不断, 这些新品体现了非核心技术的创新, 满足了消费者的需要, 形成了差异化, 创造了企业的核心能力。应当看到, 非核心技术创新虽然能够产生差异化, 但是技术含量低, 很容易被模仿而丧失其独特性优势。因此, 企业要不断地推陈出新, 使产品独特性得以延续, 保持企业核心竞争力, 或者直接将非核心技术创新作为企业发展的重要内容。

3. 非核心技术创新→非技术创新。

创新不是“创造新东西”的简单缩写, 而是具有特定的经济学内涵。创新是创造或执行一种新方式, 目的是为了获得更高的经济和社会效益, 其最重要的特征就是要获得利润。从非核心技术创新的内容上可以看出, 创新不仅表现在物质方面, 如产品创新、工艺创新等, 更主要的是表现在非物质方面。美国管理学家德鲁克认为:“创新不一定是技术上的, 甚至可以不是一个实实在在的‘东西’。”只要能带来利润, 创新并不一定就是技术上的突破。我国大多数企业既然无法掌握核心技术, 非核心技术创新又容易被模仿, 而且短时间内将一直保持这种情况, 就可以考虑走非技术创新的道路。与技术类的创新相比, 非技术类的创新往往只需较少的投资, 甚至有时只是一个观念的转变, 对于我国这样一个技术水平相对落后的国家来说, 更应该强调非技术方面的创新。非技术方面的创新类型很多, 如营销手段创新、管理创新、经营模式创新等。非技术创新同样可以创造利润, 甚至带来划时代的变革。现阶段, 企业在管理方法、组织结构和营销方式等方面可选择余地变大, 有多种理论支持, 如虚拟企业、一贯制管理、顾客认知价值定价等, 我国企业要针对自身实际情况和战略目标进行合理的选择。

四、非核心技术创新的新思考

我们上面讨论的核心技术与非核心技术大都是指产业链上的。社会化大分工的今天, 没有哪个企业能独占整个产业链, 每个产业链上的核心技术只有一个或几个, 掌握的企业数目很少, 多数企业不具备产业链上的核心技术。在不具备核心技术的情况下, 处于产业链中某一环节的企业将面对众多的竞争对手。这些企业如何在竞争中获得成功, 关键在于能否将企业所掌握的非核心技术进行创新, 打造成自身企业的核心技术, 并形成本企业的核心竞争力, 以此作为在竞争中获胜的基础。从产业链纵向看, 企业不具备核心技术, 但在同一生产环节的横向上比较, 由于在非核心技术上进行了创新, 即将纵向的非核心技术打造成横向的企业核心技术, 这样在同类企业中就具有竞争优势。

目前, 中国企业应该注重非核心技术方面的创新, 充分发挥自身特点, 利用低劳动力成本、健全的营销网络和广大的国内市场, 以非核心技术甚至非技术方面的优势制胜。以加工制造企业为例, 其核心技术大多由国外企业掌握, 而我国企业大多处于产业链下游, 但中国的加工生产能力在世界范围内具有绝对的竞争优势, 如made in China已经遍布全世界, 依靠的正是非核心技术方面的创新, 即以强大的加工制造能力形成企业的核心能力。

将产业链中的非核心技术进行创新, 并打造成自身核心竞争力的最成功者是计算机行业中的Dell公司。Dell在个人和商业用电脑生产上处于组装和销售环节, 整个产业的核心技术掌握在Inte手中, 但Dell通过将采购——销售环节进行创新, 采用新的方式, 使采购——销售变成自己最有力的竞争手段。在传统企业所采取的供应链管理中, 一般是公司与公司之间直接交易的“B-B模式”, 即制造商不直接和顾客交易, 而是通过经销商、零售商等中间环节将自己的产品投放于市场。而Dell采用的是“B-C交易模式”, 即公司和个人间直接交易的模式。它绕过分销商或零售商等中间环节直接向顾客提供产品, 从而可以免除中间商费用, 及时掌握市场变化的需求。据原康柏公司的一项调查显示:在传统的间接销售模式下, 通过分销商和零售商配送产品所产生的物流费用占销售总额的13.5%~15.5%, 而Dell的直线模式由于省略了中间环节, 这一费用降到销售收入的2%左右。

目前, Dell已成为拥有50000名员工, 年销售额高达450多亿美元, 在全世界拥有39个办事处, 用户遍及180多个国家和地区的世界最大的计算机直销商。在美国《财富》杂志500家企业中排名第48位, 在世界500强中排名第154位, 并连续九年位于“最受仰慕的公司”之列。Dell公司在20年的时间里就取得了如此辉煌的成就, 绝非是它在产业中的核心技术有所创新, 而是核心技术以外的东西, 主要归结为其建立在直销模式上的供应链管理能力, 这一核心竞争力促进了Dell的腾飞和壮大。

Dell通过独特直线销售模式, 实现了大规模定制, 把产业中的非核心技术成功地转化为企业本身的核心技术, 进一步形成了企业的核心竞争力, 使企业不仅能在与同类企业竞争中获胜, 而且在整个产业中也处于不可替代的地位。

生死线之间的核心营销战略 篇5

芙蓉当年出道的时候，娱乐圈同样是血雨腥风，炒作异常激烈，在那种形势下，芙蓉一举抛出并迅速奠定了其“s”策略，其“恶俗风格”获得大众认可，并持之以恒，把这个策略发扬光大，捍卫至今，成为低成本营销策略的典范。

坚守核心营销战略，确保正确的发展方向

现在企业的环境相对娱乐圈而言，算是比较规范的了，然而，在这样的环境下，很多知名企业提出“过冬”论，绝不是空穴来风。

寒冬中前行，很多人的第一反应就是哆嗦一下，可能会改变前进的方向，但是，如果我们背过身去，后退前进，方向依然正确，只是我们具体的行动进行了调整，依然可以到达目标的终点。

企业同样需要瞄准方向，坚持企业的整体发展战略。作为企业开支和收益的主体，营销战略的制定和落实就显得非常关键，这是牵一发而动全身的中心点。

马云豪掷20亿发展淘宝，在如此严峻的寒冬下，万一方向错误了怎办？因此我们没有理由怀疑，淘宝的营销战略就是向全球市场积极推进，以全球市场为靶心，争夺更多竞争对手的店铺和人流，仅仅在国内市场领先是不够的。

清晰的思路引领清晰的战略，企业的营销才更有聚焦的基点，而不至于三心二意，既要扩张和攻坚，又要压缩或防守。

放弃或延后非核心营销区域或营销任务，控制风险性成本支出

特殊环境时期的企业，首先要注意的就是控制风险，在大环境难以操控的情况下，不能自乱阵脚，不能先于大盘而去。

这就带来一个问题，风险成本支出的控制。举一个例子，蒙牛在奥运期间，可以有几种选择，一是投放央视广告，一是投放央视及湖南卫视。我们知道，即使全国人民大多在观看奥运，湖南卫视频道的节目也会有人看，但是，作为企业的风险性支出就要考虑一点，这种成本究竟是为了维持，还是为了特定时期的攻占。很明显，在奥运期间的广告宣传，大多企业选择品牌轰炸，属于品牌攻击型推广，因此，这种支出就可以忽略其他卫视节目的投放，减少风险成本的支出。

以此推论，在特殊时期，企业进行非核心区域的业务扩张和营销任务的时候，就必须根据风险性成本的回避原则，尽可能的压缩开支，保证冬天有足够的棉被，帮助企业顺利渡过漫长的寒冷季节。

某跨国家电企业高层透露，他们今年销量锐减，08后半年咨询策划、培训预算几乎为零，为成立以来历史最低；广东移动公司人力资源部领导确认今年整体服务外包类预算消减15％；东风集团下属企业今年的营销策划外包服务、培训预算全面控制……一股寒意，企业仿佛在生死线间挣扎徘徊。

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因此，只有回避了风险，才能增加可收益区域的投入，提高单位收益率，保证企业的正常运转和发展。

战略营销资产的保护和有效利用，保证固有资产利用率

对淘宝而言，用户满意度是决定其企业业务扩张和发展的核心资产，而良好的客户服务、稳定的网络经营这两个“轮子”是决定客户满意度的战略营销资产，这两个轮子的良好运转正是保证淘宝企业固定资产利用率的保障。

在特定阶段，企业的营销同样如此，区域市场的运营体系、人员的激励政策、终端运营制度，甚至企业的促销资源等等，都必须严格按照既定的规范进行操作和遵守，积极做好整合和多次利用，不能见异思迁，浪费物资的再生价值。

这与临阵磨枪、临阵换帅的招数是相同的，营销面对第一线的时候更应当如此，丢下现成的去搞另一套的风险成本是翻倍的，没有对市场的精确考量，就不要轻易采取丢车取帅的险招，否则，经得起市场的折腾，却损伤了营销资产的有效利用，为整体营销策略的实施埋下风险的种子。

市场形势远非我们所想象，要知道，这一次经济恶化的蔓延已经超过了2001年的那次危机，无论是深度还是广度，都远远超过了那一次，我们千万不能掉以轻心，必须要做好广积粮、常健体、长期战斗的准备，不要认为一两次的无端消耗难以丧失企业的战斗力，必须把每一次行动当作最后的决战。

寻找核心竞争力　调整经营战略 篇6

突出差异化战略寻找核心竞争力

我们认为衡量一家媒体是否成功归根结底取决于它在覆盖范围内有多大的影响力。我们的目标是打造党和政府肯定、人民群众满意、媒体竞争领先、综合实力雄厚的有影响力的广播。党和政府肯定，首先是把握正确导向，提高引导水平，围绕中心服务大局，开展以新闻宣传为主的广播宣传；人民群众满意，就是广播应该尽可能满足不同层次群众的需求，而且要满足不同听众在不同时间段的多样化需求；媒体竞争领先，就是力争在某些方面在同城媒体或同质媒体中领先；综合实力雄厚体现在三方面：创优能力、创收能力和创新能力。

要达到这一目标，首先全体员工需要转变思想。在新闻宣传上要做有亲和力的广播，反对居高临下，以教育者的姿态出现。在节目定位上要做平民化的广播，摒弃白领化、小资化的倾向，多考虑低端人群，明确目标听众，细化听众需求，以目标听众乐于接受的方式和时段进行传播。在竞争手段上要做看得见的广播，避免自我封闭和自我矮化，走开放式办台之路，要多运用现场直播，开展社会活动等形式，请进来走出去与听众开展互动交流。在发展模式上要做多媒体的广播，充分利用互联网、手机广播、户外广播、车载广播等多种形式，不断扩大广播的影响力。

近年来，赤峰电台积极配合市里重大活动开展体现广播特色的活动；主办群众性的文艺公益活动；举办拉近听众与广播距离的参与性活动。仅以2008年为例，我们主动参与了奥运火炬赤峰传递活动，第六届内蒙古农博会，并进行了直播；5月18日，举办了“抗震救灾、众志成城”大型抗震救灾义演活动，为四川灾区捐款240多万元。为拉近与听众的距离，连续两年举办的“都来迷发烧”选秀比赛，每次比赛虽然没有明星大腕出场，却出现了“一票难求”的盛况。

强化精品意识打造品牌节目

赤峰电台始终把推进广播节目品牌化战略放在媒体发展与经营战略的首位。一方面按照“风格鲜明，各具特色，错位竞争，协调发展”的目标，继续推进频率专业化；另一方面通过科学的收听率数据分析，以听众需求为导向，全力打造品牌节目、栏目和名牌、明星主持人。

第一，进一步明确各频率的专业化定位，集中打造各自的品牌节目，在此基础上确立赤峰广播的整体品牌，扩大节目的吸引力和影响力。频率的专业化建设就是要更准确地锁定各自的目标听众，有针对性地设计和安排节目，从面面俱到的“广种薄收”转变为有的放矢的“精耕細作”。同时，全面推进节目质量综合考核，对品牌栏目加强跟踪，以政策杠杆拉升频率品牌，达到扶持品牌、打造精品的目的。在刚刚结束的内蒙古广播影视政府奖评奖活动中，赤峰电台选送的两组社教类专题节目《月光有爱，花开有声》、《孩子，让爱与你同行》，得到全体评委的广泛赞誉。在2008年12月，文艺广播主持人高成荣获中国广播电视“金话筒”提名奖，这是继内蒙古人民广播电台张平获得“金话筒”奖后，内蒙古自治区在金话筒评奖参评中获得的最高奖。

第二，加强节目制作的流程管理，制订各类节目的质量标准，继续完善以收听率考核为核心的广播节目考评体系。赤峰电台各频率从节目采制、编排、包装、播出等各个环节着手，全面提高节目质量。同时建立了系统的节目听评机制，按上、中、下三个标准，由各专业频率利用每周二下午设备检修时间分门别类进行抽评，每月进行一次初评打分，全台每季度进行一次综合考评，经初评、总评选出的优胜者分出三个档次，分别由频率和总台进行奖励，同时实行末位警示、淘汰制度，对连续两次评比较差的节目进行改版或淘汰，主持人转岗。建立一套节目听评机制，从客观上给主持人压力和动力，迫使主持人不断提高自身素质。

第三，重视节目编排。在节目设置上，根据频率定位和听众需求设置节目，通过专业的市场调查等多种方式了解听众的喜好、习惯和收听需求，力求节目内容设置与听众需求相一致，播出时间和听众收听规律相统一。2008年新改版的赤峰电台农牧民文艺广播在节目定位方面，坚持突出文化娱乐、加强信息服务、注重艺术欣赏的原则；在节目编排方面，编播人员进行了大量调查研究，根据目标听众群体的实际生活形态特征设计和安排节目，突出娱乐、服务、欣赏三重功能，满足听众以及市场的个性化、多样化需求。

大力推出名牌编辑记者播音员主持人

在当前媒体竞争激烈的态势下，能否推出声名远扬的编辑、记者、播音员主持人，在很大程度上决定了媒体品牌、频率品牌和节目品牌建设的成效。人才是事业前进与发展的第一动力，要建立起一整套打造名牌编辑、记者、播音员主持人的激励机制，以编播群体的品牌效应增强赤峰电台的品牌竞争力。

机制是产生名牌主持人的土壤，要想使广播品牌主持人的形象保持持久的生命力，把打造名牌编辑、记者、品牌主持人与其他发展战略统筹起来，在人才、技术、资金等方面为品牌战略整体实施提供保障。另外，还要进行机制创新，完善目标管理，调动主持人的积极性和创造性，使品牌具有长足的驱动力。因为打造名牌编辑、记者、品牌主持人的关键是人才，有了人才优势，广播也就有了持续发展的基础。那么，怎样才能真正调动起主持人的积极性和创造性呢?近年来，赤峰电台从以下几个方面人手：1，确定主持人的主导地位。2，引进竞争机制。3，建立激励、培养机制。总之，机制更带有根本性和长期性，它是名牌主持人产生的土壤和脱颖而出的客观保障。

强化广播人才建设战略注重职业设计

“职业生涯设计”是近几年在现代管理学中被管理者和管理部门高度重视的管理理念。重视员工的职业生涯是一个涉及工作、学习、家庭、生活等多方面的策略。当员工对自己的工作环境、发展前景、上升空间感到不满足或不能达到自身设计目标定位时，他自然就会选择流动和重塑自己的职业生涯。

广播事业的发展和主持人队伍建设中始终要把最大限度的发展人才、用好人才、留住人才放在突出的位置。

由于我们的编播队伍是由各方面不同层次的人组成的，每个人追求的目标也就不尽相同，他们对自己的职业生涯的愿望也就不尽一致，所以要保持队伍的岗位均衡，就要用各种渠道来帮助员工实现自己的职业生涯目标。

“金话筒”奖是播青主持行业的最高奖，地市级电台的主持人总是感到它高不可及，离自己很遥远，赤峰电台在主持人的职业生涯设计上，将获得金话筒奖设置为主持人的职业目标，并将此作为品牌主持人的衡量标准之一，经过不懈努力，赤峰电台已经拥有一名金话筒提名主持人，三名金话筒百优主持人。如果有的主持人自己也期望成为管理者的，那就在岗位上逐步提升使其成为好的将才，使其走上管理岗位。赤

峰电台有10多个主持人走上了管理岗位，成为电台集体中不可或缺的人才。

调整广播经营战略实现广播增长方式的根本转变

以打造赤峰电台品牌体系为中心，把赤峰电台的核心价值延伸到媒体运营的产业链上，加大品牌宣传与市场推广。我们从以下几个方面着手调整广播广告经营战略：

1积极探索广播广告代理制

第一，理顺频率内部广告经营体制，推进频率内部广告行业代理制，加大重点行业广告创收力度，使赤峰广播广告在医疗保健品专题广告明显下降的情况下，依然保持15％以上的增幅。第二，整合媒体资源，开展整合营销。在实行内部广告行业代理制的基础上，通过市场调研和内部广告结构分析，借助品牌节目的社会影响和品牌主持人的名人效应，开发新行业新领域的广告市场。同时，发挥广播在市场竞争中的整体优势，加大自我包装宣传和对外推介力度，吸引社会广告公司代理广播广告，尝试开展广播广告分行业外部代理的探索。

2积极调整经营策略

第一，通过政策引导，抓两头，带中间，对各频率进行分类管理和运作。充分发挥赤峰广播在本地广播市场的地域优势，对战略性大客户继续由广播传媒公司统一谈判、整合营销。第二，加强活动营销与多媒体整合营销，挖掘广播新的增长点。举办社会活动，办“看得见的广播”，以活动促营销，是广播扬长避短，扩大社会影响力，拓展市场空间的重要手段。

3加快医疗保健品广告的战略转型

战略核心 篇7

关键词：企业集群,核心企业,成长战略,企业网络

企业集群, 是指在地理上集中的相互联系的企业和关联机构的集合, 它们同处在一个特定的产业领域, 由于具有共同性和互补性而联系在一起 (M.Porter, 1998) 。Nunzia (2002) 对意大利主要的企业集群进行了考察, 发现在新的竞争压力下, 那些动态性强的集群已经改变了集群结构, 一方面, 具有核心地位的大企业在主导集群的发展过程中扮演着越来越重要的角色, 另一方面, 集群企业之间的网络更加结构化和层级化。Arnaldo (2003) 对意大利眼镜制造业集群从1995年以来的演进过程进行了实证分析, 研究表明全球化和新技术已经威胁到传统的以社会嵌入、地方化的中小企业集群的组织结构, 核心企业主导下的适度层级化的集群网络显得更富有竞争力和创新力。同样的情况还发生在其他发达国家和发展中国家 (Schmitz and Nadvi 1999;Winther, 2003;Molina-Morales, 2003;张杰, 2006) 。

与传统的对称性、平等性集群网络相比, 核心企业主导型集群企业间网络具有弱科层性质, 其中, 核心企业具有主导和支配作用。由于集群组织化程度较高, 因此, 集群在发展共同战略、加强创新、管理分销网络以及实施全球市场战略方面表现出较强的竞争优势。实践表明, 核心企业成长战略的实施过程在集群网络动态演进的过程中发挥着重要的作用。

1 集群核心企业及其成长战略

1.1 集群核心企业的界定

在国外的集群研究的文献中, 核心企业有时也称为领导企业 (leader firm) 、焦点企业 (focal firm) , 国内的文献还称为龙头企业、主企业、主导企业、关键企业等等。从企业规模、年龄和国籍等方面很难对核心企业进行界定。虽然核心企业通常是由小企业快速成长为比集群其他企业规模更大的企业, 但核心企业不一定就是国际巨头企业;年龄也不是核心企业的关键条件, 很年轻的企业也可以发挥核心企业的作用;虽然对于外国企业和本国企业能否成为核心企业没有形成一致看法, 但是越来越多的学者认为, 当外国企业嵌入到地方商业网络和文化网络中, 它们同样可以成为核心企业。

对核心企业的界定, 一般是围绕企业在集群中的地位和作用的角度, 从企业核心能力和集群网络嵌入性把握核心企业的根本属性和特征。Lorenzoni 和Baden-Fuller (1995) 把核心企业定义为具有超级协同能力和应变能力的战略中心, 认为识别核心企业的一个不同的方法就是忽视其统计学特征, 把重点放在它的竞争力以及它的网络关系上。从核心竞争力的角度看, 它必须能够创造一个可以共享的商业理念, 投资和领导他的伙伴, 建立一个信任和互惠的氛围。核心企业应位于分包商和客户网络的中心, 起着领导者的作用, 能够倡导企业之间彼此信任的文化, 具备选择和吸引优秀伙伴的能力, 具有更高的成长性、创新能力。Nijdam 和De Langen (2003) 把核心企业定义为:由于它们的规模、市场地位、以及知识和企业家能力方面具有优势, 这些企业有能力和动机做出对集群其他企业来讲具有正外部性的经营和投资活动。

1.2 核心企业成长战略

集群核心企业的行为具有较强的正外部性, 一方面是网络的外部性, 另一方面是集群的外部性, 网络外部性主要是指对其分包网络以及国际化网络的正面影响, 集群外部性是指对集群中的教育、培训、公共服务机构完善及公共产品提供 (如基础研发) 等方面的正面影响。

核心企业对集群资源的整合是通过企业成长战略的实施来实现的。核心企业的成长战略可以大致的分为内生性成长战略和外部化成长战略, 一般情况下, 核心企业发展之初, 由于本地资源基本能够满足其发展要求, 核心企业主要采取内生性成长战略。即企业通过整合组织内部的资源增强核心能力而实现成长, 由于企业内部资源整合无法改变企业固有资源的瓶颈限制, 核心企业首先是通过地理邻近性来整合本地集聚的集群内部资源, 通过集群内部不同节点资源互补来提高企业的资源数量和配置的可选择性。当集群内部资源整无法满足企业成长需要时, 进一步对非本地集聚的异质的集群外部资源进行整合, 核心企业将利用其集群网络实施外部化成长战略寻求更加丰富的发展资源和配置方式。

2 核心企业内生性成长与集群一体化网络的构建

核心企业成长初期, 企业的主要任务是建立和扩大社会关系网络以发现商业机会。它们会在自己无法完成生产任务时, 将一些操作简单的业务分包给其他中小企业, 但核心企业绝对控制着关键部件的生产, 分包被当作针对市场短期繁荣制定的短期策略, 因此这些中小分包商被当作弥补生产能力不足的被动行为者。核心企业与各分包商之间是一种单向关系, 偶尔的业务分包完全是基于市场变化即时进行的, 而不是基于市场预测的有计划分配, 企业之间的关系不太密切。核心企业进入成长期后, 企业家对市场机会的不断发现, 核心企业的生产任务持续增加, 并日益超过自身的生产能力, 于是就努力培育企业的业务聚集能力, 将比较复杂的业务有计划地分包给供给商。这样, 大量小企业由原来的简单零件专业生产者演变成复杂部件的专业生产者, 并同时向不同客户提供产品。重复性的业务分包活动使得核心企业与分包商之间的关系变得较为稳定, 合作和信任关系逐渐建立起来, 彼此依赖性不断增强, 但核心企业一般不会对分包商进行融资方面的支持, 分包商仍是独立的企业。

如图1所示, 随着集群组织能力的增强和市场需求的不断增加, 核心企业与分包商之间的相互关系便持续发展。在该阶段, 分包商不再是被动行为者, 而是新产品开发的战略伙伴, 分包商之间的依赖关系就随之产生并不断加强。核心企业与分包商之间的关系具有“合作契约”的特殊特征, 虽然契约力量集中于核心企业上。实际上, 这种情况下, 企业间的关系具有中期性、排他性特征, 包括协议标准基础上的价格浮动、对供应质量的保证、低存货量、小批量的供给、总括订购单、核心企业对分包商的广告等等。当然, 核心企业会对分包商不断进行整合, 分包商的选择是在质量、效率、管理和组织能力基础上的。核心企业与分包商之间的关系不是纯粹的商品交易、核心企业还为分包商提供建议、激励、特殊问题的援助用于提高它们生产过程的质量。甚至, 核心企业经常对分包商提供原材料、半成品、零部件、产品和操作过程的说明、特殊的生产设备, 关于供应信息、质量管理和生产技术方面的培训、订单初期的协作、对订单的状态进行检查等等。

3 核心企业外部化成长与集群动态层级网络的构建

核心企业成长到一定的阶段, 集群内部资源已经不能满足核心企业的要求, 核心企业开始在全球范围内寻找市场、技术和进一步发展的空间。当核心企业采取外部成长战略时, 它将把重点放在战略核心竞争力以及与高度专业化的分包商建立紧密的联系之上。企业之间关联的重点是在核心企业与分包商之间建立“专业化分包”以及实施“联合创新”。此时, 企业之间的关系可以采取不同的形式, 从正式的契约到非正式的协作。特别是涉及到以“联合创新”为目标的合作时, 核心企业一般制定稳定的合作契约, 这些契约建立在长期的基础之上, 包括高度相关的专用性投资, 以及建立在组织成员之间人际互动和相互融合的基础上的合作机制, 通过这个过程企业之间交换了隐性知识。

实际上, 就像一个大企业一样, 为了实施一个共同的战略远景, 核心企业与它的分包商之间建立了一个合作创新契约和协作生产契约关系。这样的关系是一种长期的合作关心, 它不仅包括工作业务上整合, 也包括技术上的整合, 在新产品的发展上互相协作, 联合研发投资以及关于产品和工艺信息的持续的交换。合作伙伴的选择是基于它们的企业家能力和创新能力基础之上, 有时, 核心企业依据发展战略对合作伙伴进行适时的淘汰和更新, 以确保合作网络的动态效率。

核心企业在动态网络中起着协同作用, 并且成为企业集群和外部市场 (包括国内和国际市场) 之间的交互界面。特别是, 它管理了信息流, 对价值链中不同的企业的活动进行协调。核心企业对它的分包商的影响既不是依靠纯粹的市场力量, 也不单单是契约安排, 而是被认可的合法的领导能力, 这种能力来自于它们独特的网络地位, 以及它们对物质和非物质资源等稀缺资源的占有。

核心企业对企业集群网络资源的协同过程主要通过以下几个方式完成:通过内部采购比率, 激励与自己创新战略一致的经营行为;把市场需求转化为产品需求知识, 甚至转化为生产和工艺标准来引导其它企业的行为;通过外部知识编码化和内部传播过程来协同企业之间的关系和创新过程;通过自己的“声誉”和“权威”对创新和生产过程进行协调;授权其它企业使用自己的品牌和技术, 对集群成员战略的方向进行引导;在不同网络节点间构建联结, 占据“结构洞”的位置, 通过其信息优势和控制优势对集群网络节点的资源和行动进行整合。

如图2所示, 核心企业为了简化它的活动, 通常对分包商进行分层, 确定一些“中间”企业, 这些企业生产或者装配部分组件。这样, 核心企业就减少了与它直接关联的分包商的数量, 核心企业就成为集群网络的战略中心和组织应变的中心, 一个动态层级化关系网络就在核心企业与分包商之间形成了。核心企业通过这种“结构化”的网络实施价值链整合战略, 寻求其全球竞争优势。从中可以看出, 核心企业成长战略的实施过程也是一个对集群网络资源的动态配置和动态整合的过程, 在这个过程中集群网络结构实现适应性演进。

参考文献

[1]POUNDER R, JOHNC HST.Hot spots and blind spots:Geographicalclusters of firms and innovation[J].The Academy of Management Re-view, 1996, 21 (4) :1192-1225.

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[3]BELUSSI F, ARCANGELI F.Atypology of networks:flexible and ev-olutionary firms[J].Research Policy, 1998, 4:415-428.

[4]ALBINO V, CARBONARA N, SCHIUMA G.Knowledge in inter-firm relationships of an industrial district[J].Industry and HigherEducation, 2000, 12:404-412.

企业核心战略的人力资源规划研究 篇8

一、现代企业人力资源规划中存在的问题

现代企业在人力资源的管理上存在一定的片面性,认为人力资源管理就是企业的人事管理工作,缺乏科学的人力资源管理理念和人才观。在现代人力资源管理中,核心内容就是建立以人为本的管理理念,这一理念不仅涵盖了传统人事管理中的内容,更在实际操作中更具有理论性,实际操作更加丰富、深刻、全面。在人力资源的开发中,必要的培训与交流是最基本途径。但是,我国现代企业在人力资源的开发上不能与时俱进、适应企业在转轨时期知识经济发展的新潮流,不能实现人力资源管理模式的创新,最终导致人力资源的开发较为单一。例如:在企业人力资源开发资金的投入上,由于缺乏科学而合理的分析与评估,使得培训资金等人力资源开发资金在使用上缺乏节约意识。

二、加强现代企业人力资源开发与管理的措施分析

1. 加强对现代企业人力资源管理的战略性规划建设

人员规划是现代企业战略规划中的一部分,企业在进行招聘时必须要清楚地知道目前企业需要什么样的人才,什么样的人才才能为现代企业战略规划的实现奠定基础。另外,由于存在信息的不对称,行业人才的相对比较稀缺,并不是企业想要招聘人员时就能够招到适合企业所缺岗位的人才,因此,这就要求现代企业在进行人才招聘前就必须建立起科学的、适合企业战略发展需要的人员要求规划。招聘人员规划的制定必须根据企业的战略目标进行分解,将各部门的计划分解为年度与季度计划,而各部门再根据目前部门的现有人员和行业人才的储备情况做出本部门的人员招聘规划,各部门最后将人员招聘规划上报企业的人力资源管理部门,最后再由企业的人力资源管理部门制定出人员招聘预算。现代企业可以通过对人才的科学预测,分析目前所处的环境中的人力资源的供给与需求的情况,制定出相应的人员招聘政策与具体的措施,保证企业一旦有需求,就可以很快获得需要岗位的人才。企业可以根据自身企业的发展需要制定人才盘点机制,对企业的人员进行定期的盘点。人才盘点不仅能够挖掘出埋在企业内部的高潜力人才,还能在企业内部建立起关键岗位的人才梯队,关键人才梯队中的名单越长就说明企业的人才储备越充分。可见,定期的对人才进行盘点可以将对某些核心岗位的现状与储备粮及时了解,为人员的长期规划提供科学依据。

2. 进行现代企业人力资源培训模式的创新

首先需要对企业的内外部环境进行分析,并结合企业的组织任务、战略发展规划、员工个人职业生涯的规划等进行培训的需求分析,最终通过分析的结果来确定出企业培训的目标与方式。例如:某集团公司进行了重组,在重组过后先后进行了机构的调整、工作岗位的调整、工作人员的调整、业务流程的调整,企业新的管理方案与制度的出台使得企业的期望值与员工的状态之间出现了缺口,为了尽快缩小这一缺口,企业集团制定了相应的培训需求。虽然很多企业在当地或全国已经成为优秀企业,但是其组织结构的设计仍不合理。没有专门的人力资源培训部门,而是通过企业的人事部门或办公室来完成员工的培训工作。因此,必须优化现代企业的组织结构,为企业人力资源培训与开发工作的顺利、有效实施提供强有力的保障。另外,建立健全完善的培训体系是企业员工培训的最有力保障。

3. 创新人力资源管理中的激励机制

任何企业要想在同行业中保持领先的地位,不仅要依赖雄厚的资金、高新技术的发展、品牌意识的提高、产品质量的保证等,但更为重要的是人力资源才是当今企业最为宝贵的财富。因此,现代企业必须认真研究在人力资源管理中存在的各种问题,并积极的采取有效的、科学、适合企业发展的人力资源管理手段。企业每位员工都希望在工作中得到上级领导的赏识,并能在工作中对自己的发展予以足够的重视,在得到他人的认可与尊重后,员工还希望得到继续学习的机会。同时,现代企业要想获得持续的发展,就必须吸引更多的经验丰富的人力资源,因此,为企业员工建立良好的激励平台是构建现代企业激励机制的关键。但是,每位员工是具有变化性、多样性、复杂性、差异性特征的,这就要求企业的管理者必须站在客观的角度来正确的看待并理解员工的需求,彻底将对员工的一些错误理解抛弃掉,正确的尊重企业员工的正当要求。现代企业在制定激励机制时,必须先设定激励的目标,并根据企业员工的个体差异与需求使企业的员工获得基本的需求与满足,实现有效的激励机制。

总之,现代企业作为促进我国经济发展的重要力量,人力资源规划与开发中的问题较为明显,为了促进现代企业的健康、稳定、快速发展,企业必须大力做好人力资源开发与管理工作,内部构建现代化的人力资源管理体系,加强对员工的综合培训,完善奖惩激励机制,在提高企业经济效益的同时,使企业的人力资源管理迈上新的台阶。

摘要：现代人力资源开发与管理理论认为,人力资源开发的最终目标是通过各种途径与方式达到人与人、人与其它生产要素之间相互关系的最佳状态,从而最大限度的释放人的潜在能量并使之升值,从而实现效益最大化。人力资源是目前国际竞争中的最主要因素,也是经济生产过程中最积极、最活跃、最富有创造性的因素。随着人类社会发展中各种资源的逐渐枯竭、环境危机的日益增加、经济增长速度的放缓,知识经济时代的到来更需要各种人力资源的开发和利用。本文将以企业核心战略为视角探析我国企业人力资源规划与管理的策略。

关键词：企业,核心战略,人力资源规划,问题,策略

参考文献

[1]赵曙明.中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究[J].管理学报,2012,9(3):380-387.

[2]刘瑛,靳晓宇.心理学理论技术在人力资源管理中的运用[J].现代企业教育,2013,(4):37-38.

战略核心 篇9

一、通过实施名牌战略可以提升企业核心竞争力

1、核心竞争力 (CoreCompetence) 的英文原意是“核心能力或核心技能”, 由于这一概念是就一个公司与其竞争对手相比较而言的, 因此用核心竞争力更为贴切。

企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合。它能使一项或多项业务达到世界一流水平。企业要生存发展就必须要有赖以生存的竞争优势即核心竞争力。核心竞争力是企业宝贵的战略资源, 是无价之宝。

2、以创名牌为重点的核心竞争力的特点

(1) 外延性。核心竞争力为企业通象各种市场提供潜在渠道。核心竞争力是一个”枝能源”通过其发挥作用, 将能量不断扩展到最终产品上, 从而为消费者源源不断地提供新产品。可见, 随着产业、技术的深化, 核心竞争力可以生长出许多奇妙的产品, 开辟出意想不到的新市场。

(2) 耐久性。战略资源或资产应具有耐久的属性。但对于企业的核心竞争力包括企业文化、品牌、团队精神等无形资产却并未因此受影响。究其原因是企业以将其深深扎根于组织之中, 溶于企业的文化和管理中。

(3) 独特性。核心竞争力具有与众不同的独到之处, 因此不易被人轻易占有、模仿。但任何一个企业都不能简单模仿其它企业的核心竞争力, 应靠自己不断的学习、创造、乃至在市场的竞争中磨练、建立、和强化的核心竞争力。

(4) 二重性。一方面, 核心竞争力在适应竞争环境和企业发展战略的要求时, 能有效的促进企业发展, 另一方面, 如果核心竞争力不能适应外部环境的变化, 那么它将成为阻碍企业创新和发展的消极因素。

3、名牌与核心竞争力的关系

核心竞争力之所以难以模仿、复制, 是因为它的无形性、持久性。而核心竞争力中的品质、文化、无形资产、人力则在一定程度上成为名牌与核心竞争力的纽带与桥梁, 由于二者在此方面有了共同点, 因此也就有了关联。

(1) 名牌与产品质量的关联

举凡世界的名牌都是以上乘的质量作为坚实的基础和后盾的。虽然产品的竞争表现为品牌的竞争, 但品牌竞争所依仗的则是产品的内在质量。持续稳定的优良品质可以使一个品牌顺利成长为名牌, 而一次严重的质量事故可以使一个名牌很快就倒牌。

(2) 名牌与无形资产的关联

名牌不是无足轻重随意命名的, 而是一项举足轻重的产权, 相对于有形资产而言, 名牌是一种无形资产, 能为企业占领和扩大市场带来丰厚的利益。企业在核定资产时, 如果无视名牌等无形资产, 则无异于企业资产的流失, 势必削弱核心竞争力。

(3) 名牌与企业文化的关联

名牌的一半是文化, 文化内涵深厚与否, 决定着名牌的感染力与吸引力。文化是名牌的灵魂, 没有灵魂的东西是没有生命的, 它代表着企业的一种精神, 是企业文化的外在表现。

企业文化是企业的立身之本, 有什么样的文化就有什么样的发展, 企业家们把企业文化当作企业管理的圣经, 希望它成为员工凝聚力的核心, 更希望社会通过产品对企业文化的认同达到对企业的认同, 增强企业的核心竞争力。而企业文化的传播渗透的最有力的一条途径就是名牌。

(4) 名牌与创新的关联

一个名牌到底有没有生命力, 并不取决于名牌本身的知名度或影响力, 而主要还是看企业的开发与创新的能力。开发是指企业不断地推出新技术、新产品。创新是指企业对于新技术、新产品的商业性应用。

(5) 名牌与人才的关联

松下幸之助说:”事业成败取决于人”, ”没有人就没有企业”, ”松下电器是制造人才的地方兼而制造电器具。”日本顾客评价:”别家公司输给松下公司是输在人才运用上。”

一般而言, 品牌的竞争离不开广告与策划, 更要倚重于产品的质量、先进的技术、科学的管理。而所有这些归根结底是要依靠企业的一大批优秀的人才。总结福特公司的三起三落, 微软的崛起, 它从根本上说明人才特别是高级管理人才是一个现代企业成功的最关键因素。

二、名牌战略在实施过程中应注意的问题

企业实施名牌战略是一个动态的过程, 需要从诸个方面努力。

1、企业的全体员工要尽快增强名牌意识

具有优秀企业文化的企业从来都要把生产名牌、服务社会作为企业的最高宗旨, 建立一种共同的价值观、财富观、效益观、信誉观及共同的职业道德观等内容构成的文化价值体系。名牌产品是靠全体员工对名牌的关心、爱心和忠诚的精神铸成的。

2、要注意塑造品牌的个性特征

品牌是我们经济的原子核, 但是在迷惘纷乱和充满敌意的市场上, 品牌受到了比以往任何时候都严重的威胁。市场变化的速度远比品牌的发展要快。对于品牌来说, 最好的抵御的方法就是建立一个品牌特征。品牌特征是品牌定位与品牌个性相结合的特殊产物, 它能够帮助产品和服务在消费者头脑中建立起独特的魅力。品牌特征一方面能够维护品牌的权威, 另一方面能够作为企业品牌更新的跳板, 帮助公司获得利润的增长。

3、企业参与名牌评比应持慎重态度

当前, 乱评名牌一时泛滥成灾, 难怪消费者发出这样的感慨“省优、部优、国优, 买回家担忧”。这种评奖活动不仅损害了名牌的声誉, 而且加重了企业负担。作为一名优秀的企业家应清醒的意识到名牌不是评出来的, 评上或获得了国际国内金奖、银奖、奖状或奖杯的不一定是名牌;名牌也不是新闻界吹嘘出来的, 而是企业全体员工齐心协力拧成一股绳在激烈的市场竞争中创出来的。名牌必须是购买者心目中的名牌, 是购买者用“货币选票”从众多同类产品中投票选出来的, 是购买者公认的。因此, 企业在参加名牌评比活动中应保持慎重态度, 应该参加那些政府的高级部门介入的, 具有权威性、科学性、公证性且消费者重视和信任的评奖活动, 否则, 只能与企业良好愿望相悖。

4、企业应重视对名牌商标的保护和拥有

商标, 尤其是名牌商标, 是企业的无形财富, 其价值往往超过企业固定资产的数倍甚至百倍。国际名牌商标则是国宝, 一个国家国际名牌商标数量多少, 在一定程度上反映着这个国家经济发展水平和综合国力的高低, 所以, 企业必须采取切实可行的保护措施, 保卫来之不易的名牌产品的声誉, 保护名牌产品形象不受侵犯。首先, 及时将商标注册登记。商标注册是保护名牌产品最重要的环节, 无论多么出名的品牌, 如果没有依法注册就没有商标使用权, 随时都可能被别人掠夺抢用, 在国际市场上尤是如此。在商标注册适应尽可能的注册联合商标, 最大限度的保护自己的名牌商标。如“娃哈哈”在进行注册之后, 又注册了系列防御性商标“娃娃乐”、“娃娃笑”、“乐哈哈”等, 而且陆续在相关类别上注册“娃哈哈”商标。其次, 要注意商标的时效性。我国《商标法》规定, 注册商标有效期10年。到期前6个月内应重新注册, 如不重新注册便是为自动放弃, 别人可以注册使用该商标。从国际上看, 各国注册商标有效期各不相同, 应了解掌握这方面的情况, 对到期的商标应重新注册。再次, 及时拿起法律武器保护名牌。企业应充分利用商标法来保护自己, 发现假冒商标出现及时向有关机关反映, 并密切配合有关执法部门依法打击假冒伪劣。同时, 企业要规范自己的商标认识, 在印刷过程中应精心细致, 色调内容一定要前后一致, 以防假冒者趁机而入, 践踏名牌, 失去顾客信赖。

5、对名牌产品品牌的延伸要持谨慎态度

对于我国企业而言, 最为重要的一点是对品牌利用树立战略思想的理念, 从企业长远发展的高度来审视品牌延伸决策。切不可为眼前利益盲目进行品牌延伸。要充分认识到著名的品牌是企业宝贵的资产, 品牌延伸的失误以及由此给原品牌造成的负面冲击, 往往是灾难性的。在权衡利弊、审慎斟酌的基础上, 如果企业仍然做出品牌延伸决策, 则需要按一定的程序科学的选择来决定品牌延伸领域。因为每一成功品牌都有其自身的形象与特征, 只有将该品牌延伸使用到与其形象、特征相吻合、相接的领域, 品牌延伸才有可能成功。

因此, 企业进行品牌延伸是需认真考虑以下几点:第一, 原产品必须有独特的形象, 品牌延伸应有助于强化而不是削弱原品牌的个性。第二, 当原品牌与其一产品联系特别紧密甚至成为该产品的代名词时, 对这类品牌的延伸应特别慎重。第三, 对风险比较大的品牌延伸不宜将原品牌与产品或延伸产品联系过于紧密, 以免延伸产品失败而殃及原品牌信誉。

6、名牌产品要始终保持高质量

质量是企业产品的生命。企业在开发产品时必须选定能有助于在目标市场上进行产品预期定位的产品质量水平。名牌战略的核心是产品的最佳外在品质和内在的优良质量的组合, 加上总体的包装宣传。优秀的产品内在质量反映了产品在市场上的竞争实力, 消费者对产品内在质量的认定程度是产品畅销的必要条件, 是品牌市场拓展的基础, 所以企业必须对产品质量进行高度的重视。同时, 外在的品质也是不能忽视的, 在消费达到一定的水平时, 消费者对品牌的外在品质关注程度往往大于对内在质量的认识。尤其在品牌的定位问题上, 一些产品在包装形式上的变化和改进, 给产品销售带来较大促进作用。所以企业必须分阶段地改进和提高外在品质, 以不同的层次吸引和适应消费者。通过对经销产品的质量、售后服务的保证, 进一步确立了企业品牌在市场中的地位, 不仅拓展了自己经营的业务, 同时也实现了品牌的升值。因此企业要创名牌, 延长产品成熟阶段的生命周期, 需要做好以下几个方面的工作:第一, 产品开发起点要高, 要立足当地环境和资源实际, 更要面向市场, 适应消费者需求, 顺应行业发展趋势, 开发“人无我有, 人有我新”的特色产品。第二, 产品科技含量要高。要加快固定资产更新, 提高资本有机构成, 要加强技术研究与开发;企业本身应建立自己的研究机构, 研究开发设计新产品, 同时加强同科研院所、大专院校的联合与合作。第三, 质量要与国际惯例接轨。要继续推行质量管理, 认真执行ISO9000系列标准, 建立健全质量保证体系。

7、良好的售后服务是创名牌的延伸

名牌产品不仅要有一流的产品形体, 而且要有一流的附加利益, 给顾客带来真正的产品利益和服务的满足, 这就要建立完善的高质的服务体系。售后服务是产品生产者接近消费者最直接的途径, 它可以给买主带来利益和心理上的满足感、信任感, 这比有的企业通过发放市场调查问卷来倾听消费者呼声的方法要有效的多。

三、小结

供应链战略规划的三个核心问题 篇10

供应链的战略同其他战略一样,都需要进行详细的规划和精密的设计。如前文所述,企业很容易淹没在日常繁杂的运作中,而缺少“跳出来”系统性思考的意识。这种系统性思考需要解决供应链战略的三个核心问题,所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。

理解客户需求的性质

客户的需求是多样化的,不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求。

举个例子,不久前笔者曾和国内某著名服装企业的战略规划人员谈到客户需求问题,对方很困惑:“客户不是都要求快速响应么?”虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求,但它并不能充分代表客户需求的性质。水、电、油等物资的供应链就是不强调快速而强调稳定的供应链。类似这样的例子还有很多。仅就快速响应来说,也还可以继续进行细分或研究。

然而,现代企业的组织模式让我们在研究客户需求性质的时候往往很迷茫。现代企业的组织模式通常将企业的销售、生产、采购等部门隔离开,出于各自部门利益或指标的驱动,不同部门将所获得的信息加以筛选或加工,只传递对自己有利的部分。例如销售部门为了争夺销售额或市场份额,会将市场预测数据人为夸大来获得更多内部资源的支持。

但如果将销售、生产、采购三个部门予以整合,形成一个崭新的供应链运营平台,就能更好地避免信息传导失真和部门利益纷争。现在,许多欧美企业中都有S&OP(综合销售和运营计划,见图2)的虚拟组织平台,通过定期召集销售、采购、生产等部门的人员分析检讨企业的供应链运作情况,来帮助企业面对客户多变的需求。

设计供应链的运营模式

在充分掌握客户需求的性质后,管理者就可以围绕需求的性质来设计供应链的运营模式。笔者认为,我们耳熟能详的名言:“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争”,应当被解释为“供应链模式之间的竞争”。

供应链管理界的泰斗李效良(Hau Lee)先生对如何匹配客户需求和供应链运营模式有着精辟的分析,他建立了一套经典匹配理论模型来指导企业进行实践(见表1)。众多专家根据这套经典理论模型创制出了各具特色的供应链运营模式。例如著名咨询专家John Gattorna将这套理论发展成一套动态供应链匹配模型,他根据“与客户关系的松散程度”以及“需求可预测性的高低程度”,将供应链分为持续补货型供应链、精益型供应链、敏捷型供应链、全柔性供应链。但这些不同的理论模型都有一个核心的指导原则,就是“战略要能匹配客户需求的性质”,当然由于客户需求不断在变化,战略也要具备一定的柔性和适应性。同时企业如果需要具备竞争优势,必须在模型基础上开发出适应自己企业的独特的供应链运营模式。

关注供应链的赢利性

供应链的终极目标同企业的终极目标是一致的,就是确保企业的赢利性。供应链运营模式除了需要能与客户需求性质匹配外,还要能同时确保企业赢利。我们常常看见生产部门为了提高生产线效率而生产出一堆暂时卖不出去的成品库存,采购部门为了换取更好的采购价格而放大采购的批量。这些局部的优化无法确保供应链持续的赢利性。

随着企业精益化管理的发展,越来越多的企业认识到供应链是“企业的第二个利润源泉”。在许多国际知名企业里出现了供应链财务经理这样的高端岗位,通过专人专职对企业供应链进行财务管理,并为供应链规划提供财务支持。这也充分证明了财务管理与供应链管理唇齿相依、相辅相成的关系。除此以外,近年兴起的供应链融资创新也为企业尤其是缺少资金的中小企业提供了丰富的融资方案。近几年,供应链金融(Supply Chain Finance)这个新名词也在不断被大家提起。

总之,客户需求性质、供应链运营模式、供应链赢利性是企业在做供应链战略规划时必须而且是首先需要回答的三个核心问题。杰克·韦尔奇说过:“如果你在供应链运作上不具备竞争优势,就干脆不要竞争!”很显然,如果企业不能回答这三个核心问题,事实上也还没有真正开始规划自己的供应链战略,也就不具备供应链运作上的竞争优势。

摘要：本文指出了企业供应链管理中一些被视为合理的常见问题,提出企业应该从理解客户需求的性质、设计供应链的运营模式、关注供应链的赢利性这三个方面入手,规划供应链战略,提高供应链竞争力。

战略核心 篇11

用电脑和网络学习农产品养殖技术、查询各地销售行情、直接挑选和联系采购商，这一切不再是纸上谈兵。山西省左权县芹泉镇芹泉村的农民们就正在谱写以信息技术脱贫致富的新篇章，而这得益于微软中国的企业公民战略。

芹泉村处于太行山环抱之中，人均不足一亩耕地，是出了名的贫困村。2004年12月，微软在左权县成立了社区学习中心，培训当地农民，让他们把从网络上学到的知识应用到树木管理当中。其中，芹泉村村民杨宏斌的核桃同经过他的精心打理，在去年获得了大丰收，两亩核桃树产量100多公斤，收入2000元，他说：“如果加强管理，几年后每亩核桃收入能有三五千元。”

当地服务社主任张云德感慨：“开始的时候，我们告诉农民电脑里边有什么东西，可以查什么资料并打印出来，可农民就是不相信。但是这几年来，微软的‘潜力无限一社区技术培训项目’正影响着贫困老区的人民，让他们获得机会，利用机会，接触信息技术，走向长足的发展与进步。”

像芹泉村这样的例子，全国范围内还有很多。目前，微软“潜力无限一社区技术培训项目”已经在全国14个省(市)建立了30家社区学习中心，为无法接触并学习信息技术的人们提供技能培训。据悉，该项目至今已直接培训15000余人，有超过16万人受惠。

除“潜力无限－社区技术培训项目”外，微软还与信产部合作实施了农村信息化项目，与教育部合作开展了针对偏远地区的教师和学生的教育部一微软“携手助学”项目。陈然峰说：“这些项目实际上是微软企业公民活动当中的重要部分，主要是缩小数字鸿沟，促进和谐社会的建设。”

在诸多跨国公司将一笔笔的资金投入到包括科普、教育、环保等多项中国本土的公益事业中时，微软为什么把企业公民战略重点放在中国农民身上?这背后有着什么样的战略考虑呢?

2008年1月8日，《IT时代周刊》走进位于北京东三环汽车大厦19层的微软中国，刚刚荣升为微软大中华区企业形象及企业公民事务总经理的陈然峰面对本刊记者的提问，给出了这样的答案：一个真正的企业公民首先必须是成功的企业，否则你的项目都没法持续，所以最重要的是双赢和共赢。

制订企业公民战略的原则

“每一个有社会责任感的企业都应当利用自身资源对社会作出有益的贡献。作为一个全球性的企业公民，我们的承诺和责任建立在公司使命和价值观的基础上。我们要利用整个公司的资源和影响力，在全球范围内创造各种机会，促进各地的经济增长，并通过创新技术为公众提供优质的服务。”这是微软董事长比尔·盖茨强调的理念，“微软是全球性的企业公民。”

现在，微软不仅将这种意识体现在了公司的策略中，更切实地将它付诸实践。微软的员工每天都在用实际行动来履行这种责任。

在中国，微软企业公民战略呈现着两个特点：在一整套完备而清晰的企业公民行为实践中，其行为都是基于微软对于政府政策和商业环境的精准判断；基本上保持着与其行业的高度相关性，换句话说，微软为中国所做的慈善活动和公益事业，都围绕着信息技术的核心来进行。

“最开始我在医院是打扫卫生的，后来我参加了社区技术培训，能够系统地学习计算机和网络知识了。现在我们科的电脑录入工作都由我来做，我还帮助护士长做演示文档，护士长把内容告诉我，我帮她排版。甚至连护士长出去讲课用的都是我做的演示文档。此外，我还可以帮助医生做简单的化验工作。”北京北大医院护士助理颜慧所提及的免费培训就来自2004年6月微软在北京启动的“西城社区学习中心”。

2004年，微软中国宣布开启“潜力无限-社区技术培训项目”，这也是微软(中国)有限公司与政府机构、非政府组织，以及其他合作伙伴合作在城市和农村建立一系列社区学习中心的开端。

据了解，该项目是参照微软全球的做法，但针对的人群却不一样。在美国，微软更多针对的是创业人群；而在中国，他们的主要目标人群是农村入城的务工者和留守农村地区的农民。通过努力来缩小数字鸿沟，让弱势人群学习IT技术并从中受益。这是微软作为企业公民回报社会的一种重要途径。

后来，微软又把目光落在进城务工人员在城市中面临的发展问题上。微软认为，可以为这些外来务工人员提供信息技术培训。“外来务工人员大多来自贫困地区，在离开家乡前获得信息的途径相对闭塞，因此对信息技术有着强烈的需求。信息技术的培训可以提高外来务工人员的基本素质，帮助他们开拓视野，转变思维，进而提高其综合能力和在城市中生活的适应力。”陈然峰说。

据本刊记者了解，这些培训甚至延伸到针对外来务工人员子女的教育培训。微软每年给员工的三天“志愿者”假期也开始被考虑和利用起来，更多地帮助这些外来务工人员的子女。

关于微软做农村信息化项目，陈然峰介绍说一开始其实也是摸着石头过河，“因为不知道什么样的项目是最合适农民，最适合乡村的，但不管结局如何，在实施农村信息化项目时，微软一直奉行3个原则。”陈然峰说。

第1个原则是Affordability(买得起、用得起)，要确保农民朋友们买得起电脑，用得起电脑；第2个原则是Accessibility(接触得到)，如果农民不知道怎么能够接触到信息技术，也不知道怎么上网，那效果也出不来。也就是说要确保你能够接触得到这些技术，能够使用这些技术；第3个原则是Relevency(相关性)。如果农民上网，你提供的都是豪华轿车的网页，那样意义不是很大。所以他能够接触得到的信息是要与其密切相关的，例如农村医疗健康、农村养殖技术等等，相关性也很重要。

到农村去

“企业的社会责任可能表现在方方面面，但一个成功的企业首先应当对本地的经济带来非常正面的影响，无论是从就业的角度或者创造税收，或者推动当地的经济发展，或者说在技术创新方面都会带来一些正面的影响。”陈然峰介绍说。

然而，在现实情况中，当谈及企业公民或者企业的社会责任时，很多人却觉得捐一点款或者是做一些慈善事业就代表这个企业的企业公民做得很好了。陈然峰说，“其实做慈善活动也好，社会公益活动也好，这都是一个有社会责任感的成功企业应该做的。”

“一个企业的企业公民行为要真正做得好，实际上要从战略上考虑，能够体现整个企业在商业策略、行动，或者说成为企业DNA的一部分。”陈然峰说，“对微软来说，我们的使命就是运用信息技术帮助人们发掘他们的潜力。这个使命里面最能体现我们企业公民的理念。而农村市场，是最能诠释这一个理念的地点。”

现在，信息技术革命已经给城市带来了翻天覆地的变化，很多人都已经开始拥有电脑，或者很多人已经从信息技术革命中获得收益。但是在中国广大的农村地区，还有很大一部分人没有真正从信息技术的革命和创新成果中获得好处。

“能够使这些人受益，这是微软思考问题的出发点。”陈然峰告诉《IT时代周刊》，目前，微软已在全国范围内的河南、四川、贵州、广东和山东等5省进行了试点，使当地农民利用信息技术帮助生产生活，踏上了科技致富的道路。

“有一次，我到河南的信息大篷车参观，发现那里的场景很感人!”陈然峰说，“很多农民都是第一次用电脑，以前从来没有见过电脑，看到鼠标还不敢摸。但是农民用了之后就觉得鼠标这个东西其实不是那么神秘，挺容易用的。慢慢地，农民通过这个感觉到电脑里面有更多的信息，使他们的视野开阔了，可以比较农产品价格和市场需求，使得农民朋友的致富思路更广。”

双赢

微软投入资金提升农村信息化，目的并不是简单地帮助农民富起来，而是为了打造一个完整的软件生态链，谋取双赢的局面。

自2003年底以来，教育部一微软“携手助学”项目已经在全国范围内的偏远地区建了100间计算机教室。4年多来，已经有全国范围内的8万多名在农村的计算机教师接受了培训。微软计划在2010年底，使10万名农村计算机教师获得培训。

“在微软中国的企业公民实践里，还有一项重要的功能，即支持本地的软件企业合作伙伴，为本地软件产业的发展作出贡献。因为，一个真正的企业公民首先必须是成功的企业，否则项目没法持续。所以最重要的是实现双赢和共赢。”陈然峰介绍道。

微软在中国为缩小数字鸿沟所实施的这些项目，显然都是为了达到共赢和双赢。“软件产业是一张饼，饼做大了，微软的收益也会跟着壮大。但是如果只想着做自己这张饼，就永远做不大。特别是作为一个平台企业，整个产业链做大了，微软自然也能够从中获益。一个企业要想持续发展，一定离不开大的宏观环境。整个宏观环境好了，就会反作用于企业。”

IDC最近有一个调查指出，微软在中国市场上每创造1元人民币收入，整个跟微软相关的生态系统能够得到16块8毛9的整体收益。

“一个成功的企业，是要学习怎么能够建立起生态系统，达到大家共赢。这才是真正能够成功的企业，而且是真正能够持续发展的企业。”陈然峰说，“其实，一个成功的公司，它的存在应该有一定的社会意义。就像人生一样，与其只是想着自己物质生活过得更好，不如多去考虑如何帮助别人，人生才会变得更加有价值。对一个企业来说，如果只想着自身发展，完全不考虑自己的社会责任，那这个企业可能也很难长久。”

微软之所以能成为IT界的巨头，显然深谙其中之道。

基于核心能力的多元化经营战略 篇12

一、核心能力与多元化经营的内涵

(一) 核心能力

核心能力这一概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。核心能力也称核心竞争力, 其内涵大致包括四个方面: (1) 知识与技能, 即企业特有的技术诀窍与技术状况, 包括技术理解和学习能力; (2) 管理体系, 即企业内部管理控制系统, 包括合理的激励机制、内部培养计划及管理方法等; (3) 技术体系, 即有形的技术系统 (例如设备) 和无形的知识系统 (例如专利诀窍) ; (4) 价值观念与企业文化, 即企业内占统治地位的态度、行为和规范。这四个方面的相互作用决定了企业的核心能力。简言之, 企业核心能力应具有三个特点:竞争对手难以模仿、可广泛应用于其它领域、符合最终产品顾客的利益。

(二) 多元化经营

企业多元化经营战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大投资规模, 获取市场, 创造效益的长期经营方针和思路。多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个:一是进攻型的。即到新的领域去获取更多的利润;二是防御型的。即将部分资源配置在不同领域以规避风险。前者是要吃到更多的馅饼, 后者是要避开可能的陷阱。

二、核心能力与多元化经营的辩证关系

核心能力与多元化经营之间存在着密切的关系, 二者是相辅相成的。核心能力是多元化经营的基石, 当企业的多元化经营建立在专业化发展规模及其核心能力的基础上时, 就会充分发挥企业现存及潜在的竞争优势, 推动企业更快地发展。企业通过实施多元化经营战略不仅加强了企业原有的核心能力, 而且通过新旧业务的交融与互动, 获取了互补性的核心能力, 达到了提升企业核心能力的目的。

(一) 核心能力是多元化经营的基础

1.核心能力是多元化经营竞争优势的源泉

核心能力战略是企业以不变应万变, 加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段。它既保证企业多元化经营的稳定性, 又可以通过调整外部因素, 增强企业经营的灵活性。从企业未来成长角度看, 核心能力具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用;从企业竞争角度看, 核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础, 是企业独树一帜的能力。多元化意味着企业进入新的行业, 如果没有坚实的核心能力做基础, 企业很难在新领域建立竞争优势, 甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。企业首先应该把拥有的核心能力的主业做强做大, 然后以自身核心能力进入其它相关行业。企业的多元化扩张不再是资本的简单扩张, 其实质应是核心能力的扩张。

2.核心能力能使多元化经营产生协同效应

协同效应是指企业在生产经营过程中的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用统一资源而产生的整体效应。有研究表明, 协同效应是促使企业实施相关多元化的重要原因。战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面:一是不同业务的成本分摊产生较低成本;二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。具体来说, 以技术为核心能力的企业, 能在技术相关性上进行资源共享, 从而减少投资, 节约开发和生产成本, 提高技术、生产水平, 使产品不断创新, 获取超额利润, 同时也能促进核心能力的进一步发展;以市场为核心能力的企业, 能够在销售渠道、顾客、促销等方面相互促进, 从而能减少营销费用, 增加销售额和市场占有率, 有利于市场开拓。此外还能不断给多元化企业带来机会, 从一个业务向另一个业务移植销售技能、广告技能、产品差别化技能以及商标和企业信誉, 使企业很容易以低成本进入新的业务市场;以管理为核心能力的企业, 能够将企业在一项产品或业务中的管理诀窍转移到另一项产品或业务中。如果运用得当, 管理专长的转移可以节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力, 从而提高管理效率。

(二) 多元化经营能够培植或提升核心能力。

1.多元化经营将极大影响核心能力

核心能力是企业长期积累而成的一种独特能力, 可实现高于竞争对手的价值, 具有进入多种市场的潜力, 难以复制模仿, 是企业长期利润及竞争优势的源泉。建立企业核心能力是一个长期的过程。由于核心能力具有层次性和阶段性, 因此核心能力应不断发展。企业可以从培育企业核心能力的角度来选择新的行业。当企业拥有某个核心能力后, 企业也可以通过多元化经营来提高核心能力。有两种方式:一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平;二是从新的行业领域获取新的核心能力, 再将现有的和新的融为一个整体来提高核心能力。这样, 核心能力与经营领域开始了多层次的循环成长, 如果企业多元化经营战略成功了, 将会大大提升企业的核心能力, 促使企业继续维持其竞争优势;如果企业多元化经营战略失败了, 不仅无益于企业核心能力的提升, 反而可能使原有的核心能力下降, 甚至丧失原有的竞争优势。

2.多元化经营有利于核心能力的效用最大化

因为核心能力具有延展性的特征, 因而企业一旦拥有强大的核心能力, 则意味着它具有大量的开发新产品或新市场的潜力, 若其生产经营仅局限于某一特定领域, 没有把这种潜力发挥出来, 是对核心能力这一无形资源的极大浪费。因此, 为了提高对企业核心能力这一珍贵资源的利用效率, 必须适时、适度地开展多元化经营, 发挥核心能力可以孕育众多领域竞争优势的强大作用, 实现最佳范围经济, 获得最大收益。

三、基于核心能力的多元化经营战略

在这个竞争越来越激烈的市场, 企业要想成功必须依赖一定的竞争优势, 而这些优势的取得是依赖于企业所特有的能力, 即我们所说的企业核心能力。当企业把核心能力应用于多元化时, 就可以在短期具备其它企业无法比拟的竞争优势, 并取得市场成功。如果偏离了企业核心能力, 即使是同一行业的相关多元化扩张, 也可能遭遇失败。

(一) 制定增强自身核心能力的多元化经营战略

按照多元化经营相关系数的从大到小的变化, 我们可以把企业的多元化发展道路划分为三个阶段:初级阶段多元化, 指从某一行业进入相关系数很大的另一行业, 如海尔由仅生产冰箱到生产其他的白色家电产品;中级阶段多元化, 指在初级多元化的基础上, 从某一行业进入相关系数较大的另一行业, 如海尔由生产白色家电到生产黑色家电;高级阶段多元化, 指在中级多元化的基础上, 从某一行业进入相关系数很小甚至为零的另一行业, 如海尔由家电行业进入餐饮和医药行业。欧美企业一般通过兼并或购买来实现多元化经营, 中国企业如果想靠自身的核心能力来谋求多元化经营, 可以在做好主营业务的基础上, 按照以上提出的“三步走”的战略来不断的扩展经营业务, 从而提高企业自身的核心能力。不同的企业应该根据各自的实际情况走适合自己发展的多元化道路, 盲目多元化只会导致企业经营风险的加大。

(二) 相关产业多元化经营策略

由于企业的资源和优势有限, 所以, 合理而科学的多元化经营策略应保持产业间的高度关联性, 以发展相关产业为主攻目标。长期以来, 企业在核心产业的生产经营方面积累了许多有形资产和无形资产, 如先进的生产设备和产品开发技术条件、成熟的营销网络和渠道、科学的管理方法、良好的社会信誉等。发展相关产业就可以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源。三九集团成功的多元化经营有两条主要经验:一是三九集团将多元化经营建立在成功的专业化经营基础之上;二是支持发展相关产品, 使新进入的产业领域与企业现有的产业领域在技术上、市场上相关, 并保证企业进入新产业之后, 在技术上、营销上、经济实力等方面建立竞争优势。

(三) 非相关产业多元化经营策略

当企业已经发展到一定阶段或发展到一定规模, 并且具备了多元化发展的前提条件——核心能力, 并想以此为基础进行非相关专业多元化, 这时, 企业应充分考虑到非相关多元化所带来的风险, 并且在实施非相关多元化的经营时能起到作用的只是企业的无形资产, 比如管理组织能力、战略规划能力、企业文化经营能力、品牌运营能力等等。相对于相关多元化经营来说, 企业应先构建自己在新领域的核心能力, 通过合理的方式获取核心技术, 并由此形成企业的核心业务, 结合无形资产的影响和作用, 从而形成自己的核心能力。也就是说非相关多元化经营是基于无形资产的核心能力上进行的。企业可以通过企业内部培育、技术引进、企业并购、企业战略联盟等方式构建新领域的核心能力。

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦译.华夏出版社, 2005.

[2]杨静宗.如何构建企业核心竞争力[M].北京大学出版社, 2003.