企业的信用管理之道

企业的信用管理之道（共12篇）

企业的信用管理之道 篇1

在国家抓大促小政策的指引下, 我国的微小经济又迎来了一个快速发展的契机, 据2006年底最新统计数据显示, 目前我国的中小企业已达1100多万家, 约占企业总数的99%以上, 其中“微小企业”占了绝大多数。大量存在的微小企业在减少贫困、吸纳就业、稳定经济、推动技术创新方面发挥着不可替代的作用。但是目前我国68%的微小企业生命周期不超过5年, 微小企业在管理中遇到了难以逾越的障碍, 介于此, 本文从生产, 营销, 财务, 人事四个方面为微小企业的内部管理指点迷津。

1 微小企业的“精益生产”

生产管理向上要和企业的各项经营决策相配合, 向下要与企业内部的具体作业计划相联系, 是企业管理过程中一项基本而重要的工作。但是在微小企业的管理实际中, 生产管理大多还处于一种无序的状态。在此, 根据微小企业的特点, 从生产方式、生产过程、生产物资管理三个方面为微小企业的生产管理提供一些可行建议。

1.1 生产方式的选择——看板管理

看板管理的方式, 曾是日本企业模式的先进经验, 即是用一块看板记录一周的或近几天的工作安排, 作为工作备忘录, 客户订货名称、数量、规格、送货时间和地点、联系电话、特殊要求等信息都可以在看板上记录。之所以说这样一种方式适合微小企业, 一方面是因为它简单易行, 成本较低, 另一方面可以更好的提高时间管理和员工的工作效率。

1.2 生产过程的管理——现场管理

生产现场是实现生产要素组合, 进行生产过程转换的作业场所。一般而言企业的生产现场管理活动包括以下四种方式:以提高人素养为核心的“5S”活动, 定制管理, 目标管理, 工具配给管理。生产现场的管理可以使员工工作中出现的弊病及时得到纠正, 消除无效的劳动和不必要的浪费, 对于规模较小, 人员较少的微小企业这种方式再适合不过了。

1.3 生产物资管理——ABC分类管理

这种方法要求从错综复杂、品种繁多的物资中, 抓住更点, 照顾一般, 其目的在于提高资金的使用效率。对于人力、财力、物力都有极大限制的微小企业就要对A类物资从各个方面加强管理, 对B类物资也要引起一定的重视, 而对于C类物资则可以放松管理, 以减少品种繁多带来的过大的工作量。

2 微小企业的“理财之道”

随着市场经济的不断发展, 现代理财在企业管理中扮演着越来越重要的角色。在企业的生产经营中, 如何通过各种渠道, 以最低的代价, 筹集到一定的资金运用到生产经营的各个环节中去, 对于每一个企业而言都是一个重要的问题。我国的微小企业管理者一向偏重对实物进行管理, 把理财放在次要的位置, 这也是造成微小企业效率低下的一个重要原因。在此笔者就微小企业理财之道提出一些建议。

2.1 明确理财目标

明确理财目标是搞好财务工作的前提, 需要根据企业的总体目标进行确定。具体到微小企业的实际中, 由于思维和客观实际的限制, 微小企业的理财目标多以利润最大化为主, 这样目标虽然有操作简便的优点, 但是对资金的时间价值和风险问题没有充分的考虑[6]。所以对于人财物紧张的微小企业在确立此物目标时可以以利润最大化为主, 同时充分考虑其他一些财物指标, 这一点在微小企业中也是比较容易实现的。

2.2 提高会计人员素质

对于微小企业而言, 规模小、资金有限, 许多高素质的会计人员不愿屈就, 加上小企业内部体制不健全, 责任不清, 这也让许多财会人才望而却步。事实上, 对于微小企业而言更需要搞好财务管理, 以便可以使有限的投入得到最好的回报。但是会计人员的素质水平低下又导致假账、错帐的数目, 造成会计信息的失真, 给企业的财务管理增加了不少的难度, 因此对于微小企业而言, 一支高素质的会计队伍是必须的。

2.3 拓宽融资渠道

由于微小企业经营风险较大, 财务状况的透明度相对较差, 信用观点参差不齐, 导致微小企业的融资相对于大中企业格外的困难, 在这样的一种情况下, 微小企业要发展, 要投资, 就往往会受到限制, 所以加强融资管理对微小企业而言尤其重要。在国家政策还没有完全放开的情况下, 微小企业也需要充分利用体制外的融资渠道, 例如, 民间融资、金融租赁、企业债券、典当等方式。

3 微小企业的“用人之道”

不管企业的所有制性质如何, 要把企业经营好, 最根本的还在于人。尤其对于微小企业而言, 资金、信息、技术、规模等方面与大型企业相比都处于劣势, 在这种情况下, 用好、用足、用活人力资源就显得尤为重要。人力资源作为一种特殊的战略资源, 如果运用不好不但不能将微小企业的智力资本转化为经济效益, 而且还可能增加企业的管理成本。在此, 笔者将微小企业的用人之道总结如下, 以供借鉴。

3.1 端正人才观念

要做到这一点首先就要树立尊重知识, 爱护人才的观点。因为微小企业在人力资源的综合利用方面同大型企业相比, 总体上处于劣势, 只有在爱护及尊重人才方面比大企业做得更好, 才能引进人才, 留住人才。其次就是要树立开放的多方求才观点。广开思路, 开拓视野, 向各个层级选拔优秀人才, 尤其是基层, 因为优秀的技术人才大多来自群众。

3.2 竞争中识别人才

企业应该善于在竞争中发现并培养人才, 并且使人才在良好的竞争机制中更好的成长。因为竞争本身就是一个优胜劣汰的过程, 只有经过竞争的洗礼, 才能选拔出真正的人才, 得到公认。此外, 微小企业的管理者在选拔人才时还要注意应该综合评价, 避免晕轮效应、刻板效应、首因效应等主观误区的影响, 尤其对于思维敏锐、勇于创新的人才应充分肯定他们的长处, 并对其工作中出现的错误, 因势利导的帮助解决。

3.3 注重员工培训

微小企业人才难觅, 在这样一种情况下企业内部的人员教育与培训就显得尤为重要。然而, 我国许多微小企业对员工的教育培养却并不重视, 总是认为企业资金紧张、生存困难, 没有精力与时间去考虑这些问题, 但是却不明白等企业进入稳定期时, 企业的技能、观点已经落后了, 在市场中已经处于被动的地位了。所以对于微小企业一定要重视员工的再教育与培训工作, 一方面可以使工作出现的新问题不断的得到解决;另一方面, 也可以实现企业与员工的共同成长, 满足员工自我实现的需要。

4 微小企业的“营销方略”

在企业的整个价值链条中, 市场营销起着承上启下的作用, 因为生产出来的产品, 只有通过营销被市场认可, 才能够获得经济利益, 实现资金回笼, 从而进入下一个生产循环。但是目前许多微小企业并不重视营销工作, 忽视市场需求, 没有把市场问题和产品销售放到应有的高度, 甚至造成企业市场流失等严重后果。介于微小企业的市场营销观点、能力薄弱的实际, 笔者针对微小企业提出以下几点建议。

4.1 因时因地制宜, 灵活多变

微小企业拥有的资源有限, 规模较小, 这些特点在给微小企业带来不少弊端的同时, 也决定了微小企业有条件根据经济环境的变化及时调整自己。例如, 一旦市场上出现一种新的需求, 微小企业就可以及时根据市场调整生产计划, 从而及时地满足市场上的新需要。抓住市场需求的多样性、流行性、季节性和地区性的变化, 微小企业大有文章可做。

4.2 发挥创新能力, 创造新的需求

有研究表明, 20世纪的主要的发明中60%以上是独立发明人或小企业的贡献。导致这一现象的原因, 一方面是因为微小企业的管理者多为企业的所有者, 革新动力更强;另一方面, 大企业的技术保护使得微小企业要生存必须自主研发新技术。在这样一种情况下, 微小企业应该充分利用这种主观上的创新动力和客观上的创新压力, 并把创新成果运用于市场, 创造新的需求, 在市场竞争中占据先发优势。

4.3 提高对市场营销人员的培养与重视

有调查显示, 有2/3的微小企业其生产人员占据职工总数的绝大部分, 而营销人员所占比重微乎其微, 仅达5%。这种“完全生产型”的企业格局是难以适应市场发展的。所以对于微小企业而言, 应当加大对市场营销人员的培养与重视。具体而言, 一方面是重视营销管理人员的培养与使用, 因为一名具有系统营销理论和专业素养的营销管理者对于企业营销策略的安排和选择是受益匪浅的;另一方面是要加强建设一支强有力的营销队伍, 这是企业的产品可以迅速被消费者熟知并接纳的重要保证。

总而言之, 在市场竞争日益激烈的今天, 我国的微小企业要生存, 要发展, 就必须在企业内部实施一套有效的管理方法, 提高应对风险和突发事件的能力, 为进一步发展打下良好的基础, 从而使微小企业在竞争中占有一席之地。

参考文献

[1].杨光辉.“微小企业”的营销和企业的“微小营销”[J].营销学苑, 2006, (1) :42~43

[2].王成林.关于我国微小企业发展问题的探讨[J].盐城工学院学报 (社会科学版) , 2005, (3) :31~33

[3].蔡翔, 宋瑞敏, 蒋志兵.微小企业的内涵及其理论基础[J].当代财经, 2005, (12) :85~87

[4].李季.制造业企业生产现场管理问题刍议[J].厦门大学学报 (自然科学版) , 2003, (1) :66~71

[5].余量.谈我国中小企业财务管理的目标[J].科技情报开发与经济, 2005, (5) :244~245

企业的信用管理之道 篇2

在企业未来的发展中，如何将现有IT人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发成为IT部门的重要工作。在IT人力资源的规划中最重要的是把人看作IT部门的重要战略性资源，按照IT战略的要求，对IT部门现有的人员进行分层分类的管理。下面笔者主要从IT激励机制、IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系几个方面论述，如何科学地进行IT人员的管理。

一、IT激励机制

对IT人员的激励以动机激励作为基本出发点，激励IT人员做事情的动机，激励方式包括：

合作

当IT人员受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作。IT经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。

通过绩效伙伴关系的建立和发展，IT经理很好地满足了IT员工协作的需求，激发了IT员工参与的欲望，使IT员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

满意

IT经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。

将员工的表现反馈给员工不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。当IT员工意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励；

决策

如果IT员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。授权是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，对员工任何的不放心与怀疑都会影响授权的技巧和效果。

授权的依据是IT员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。授权应根据职务说明书的变动进行相应的变动以保证员工的职责和权限相一致。

授权是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为员工激励的权仗。

总之，对IT员工进行动机激励是IT员工激励机制的根本点和基本点。

二、IT职业发展

只有当员工感觉到在企业中个人有发展空间才会对企业忠诚，因此在设计和建立IT组织机构时应该考虑到为每个员工提供合适的职业发展路径。

职称与人员岗位的对应关系如下：

IT战略规划───战略分析员；

业务需求───业务调研员、业务分析员、高级业务分析员、首席业务分析师；

开发与部署───程序员、高级程序员、系统分析员、首席业务/应用设计师；

支持与维护───系统操作员、系统管理员、高级系统管理员、首席架构设计师；

项目管理办公室───项目经理。

三、培训体系

依据IT人员的职业发展计划，为了促进IT人员向不同的方向发展，企业需要为IT人员提供培训环境。在IT部门中树立人力资本投资观，加强IT人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型组织”，将教育培训制度化。

加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外IT行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，依据管理要求和员工职业发展方向，对不同的层次和不同的职业发展方向进行适合自身的培训体系，逐步建设高素质的IT员工队伍。

四、绩效考核

建立符合IT人力资源管理要求的员工绩效考核系统，是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。

五、薪酬体系

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质IT人才的必要条件。薪酬体系的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中分层分类的设计原则是薪酬体系的设计原则，即不同级别和层次的IT人员所采用的薪酬体系是不同的。

中小型出版企业的管理之道 篇3

中小型出版企业的管理难题

图书作为一种具有特殊性的文化商品，使出版企业实行高效管理有一定的难度：编辑和发行工作的灵活性，产品生产的多环节性、突变性，结款的长期性，图书市场的多变性等，都造成了企业管理上的漏洞和死穴。转企前，出版社并不缺乏管理制度；转企后，出版社缺的是如何将现有管理制度有效融入产业链条。企业管理意识的匮乏，突出的是领导阶层的决策难度；将管理力度转换成生产力，突出的是管理阶层的执行难度。具体说来，出版企业要解决的管理难题主要有：

1.如何科学、合理地定岗定薪。转企后，所有出版社都面临重新定岗定薪的问题。是在原来的基础上稍作调整，还是借转企之机大刀阔斧革除宿弊，一劳永逸？目前很多出版企业的管理人员已经接近甚至超过了一线人员，如何处理好超岗人员，尤其是即将离退休人员，又不影响出版社的内部稳定？

2.如何建立高效的生产和营销流程。图书产品的特殊属性，要求其生产和销售既要遵守规定程序，同时又必须保质保量，这必然增加流程通畅的难度。

3.如何通过财务实现对整体监管。事业单位时期财务主要承担全社的成本开销和利润结算，而现在它必须对企业的整体运作和投资可行性负责。另外，如编辑和发行人员的奖惩额度，由于图书的销售周期较长，有重印再版等情况，不可能等产品销售完后才对编辑和发行人员进行核算。

中小型出版企业管理的解决之道

找到企业内部的症结所在，对于管理者来说是可喜的，这也是管理工作的第一步；只有找对问题才可能对症下药。那么，出版企业如何应对上述难题呢？

1.解决定岗定薪问题。首先，确定好一线人员和管理人员的比例。其次，合理分工科学设岗。既能保证管理成本压缩到最少，同时又不影响各部门的正常运转。分工设岗没有好坏之分，只有适合与否，产品多和产品少的企业必然会有不同选择。第三，竞聘上岗。不管是管理者主动实行还是企业被迫选择，竞聘上岗是大势所趋。但是谁来决定最后的投票权？以什么标准来决定？管理者首先必须对员工有一个全面的认知：每位员工的长板和短板，有无培养潜质，这样竞聘上岗才能保证真正称职的人上岗。第四，调整薪酬标准。调整的力度取决于出版社的财力和资金周转速度。在降低生产成本的同时，应该确保员工个人的薪酬标准有所提高，否则难以达到提高效益的目的。

2.建立高效的生产营销流程。目前各出版社自己的生产营销流程是否需要改进，以及如何改进，需要管理者在认真考察、比较的基础上做出判断。建立高效率流程线，要做好以下几个环节的工作。一是优化生产环节，提高生产速度。有的出版企业使用自主研发的现代化的办公系统，实现无纸化办公，但是这种模式不一定适合所有出版企业。管理者要找出自身效率低的原因，如果没有弄清楚情况就盲目效仿，这是管理者的失职。二是延长产品的销售寿命。在产品设计上，要保证企业有一定数量的畅销书和常销书，这个比例除了管理者在投资上的把握，也需要发行从营销手段上下功夫，如果能实现二者的完美结合则更好。三是拓展产品的销售空间。如果只是采取常规的拓展渠道，如发展网络销售、其他二渠道实体经营来实现，则可能效果有限。如果管理者能看到互联网行业发展优势，懂得利用互联网平台实现产品内容转换，抓住数字出版的商机拓展销售空间，其效果可想而知。

3.对企业进行宏观财务监管。无论是投资还是实现利润，最终必须通过财务体现出来，所以说财务管理工作是企业的命脉所在。转企后，财务管理工作者必须从一个财务执行者转换成出版投资人。财务管理工作者除了日常常规工作之外，财务部门必须按季度或年度递交财务分析报表。必须在深入分析该阶段资金运转的情况下，做资本运作分析，计算出资金回收、自身的周转速度、预计下一阶段可投入资本及其基本运作情况等数据。并且，数字出版实现新的经营和赢利模式，这必然会对财务工作提出新的要求。因为数字出版有自成体系的经营模式，同时由于其灵活性、快捷性，多样性，财务的监管工作必须同时跟进。更重要的是，在财务报表中，必须针对不同产品作出准确分析，只有这样，管理者才能对不同赢利模式作出评估。

财务工作各司其职，有些宏观问题由于各种原因很难顾及，所以企业的管理者不但要懂出版，还必须懂财务，懂得资本运作基本原理和规律，才能在宏观上实现对财务的监管和把握，才能把握住企业发展的脉络。

企业管理的中庸之道 篇4

中庸之道要求企业管理者一定要有敬畏之心,敬畏的主体应该是我们古人的天地观。企业家一定要从客观规律出发,不要违背自然和社会法则,在企业发展过程中注意社会、自然和人的和谐发展,一定要摒弃人定胜天的理念,如今的环境污染和以破坏环境为代价的过度发展其实就是违背规律的表现。真正的中庸之道是以人性为主体,以尊重企业发展与整个社会的大发展和谐与统一为目标,同时追求整个人类的发展和自然的发展达到“天人合一”的境界,也就是所谓的构建和谐社会。企业家如果违背了这一原则,最终必定会受到惩罚。

中庸之道管理思想要求企业管理者管理一定要“因时、因事、因人、因地而制宜”,也就是企业家在考虑问题时要考虑大局,综合考虑各方面的问题,不可使用自以为是的理性分析,不要总是用自己的惯性思维来解决问题。这样会导致管理上的偏差,管理还要从人性的特点出发,企业家要懂得与员工相处之道,最重要的就是对待员工要有法度还要有厚道,要多了解员工不被人知的故事。而且对员工要多教育少用制度惩罚,企业家在处理企业事务及员工问题时一定要真正理解中庸之道的管理含义。

中庸含有丰富的辩证思想方法论,但其核心是在承认事物对立的两极的前提下“执中”“用中”。

在企业管理中,中庸可以作为一种道德行为,从而对企业产生较大的影响。同时,中庸如上解释的一样,它不是折中,也不是调和。折中是无原则地主观、随意地把对立的两方面结合起来。调和主义则是无视矛盾双方的差异和对立,而力图消灭这种对立,追求无差别的统一。中庸之道并非如此,它不是无原则地将双方拼凑、结合在一起,而是以承认对立并保持对立为前提。中庸之道的目的是为了和,和是对立的结合,不是对立的泯灭。从而达到中国化管理的最高境界:太和之道,即是企业、员工、社会及自然达到和谐统一。

企业一定要与势、与政和。势是指企业全局发展和运动的趋向以及由这个趋向所产生的影响力。管理者此时要认清形势、适应形势,一定要趁势而上,作为一名管理者,基本功之一便是这种审度的能力。政,就是国家的政令和法规,企业一定要守法经营,这是企业“和”的根本。

企业发展一定要与社会的价值取向相吻合。中国化管理的价值取向是义利统一的和为贵,是一个复合的价值系统。履行责任,坚守道义,树立正确的价值观,是企业最主要的核心竞争力。

企业发展一定要与自然和。中国化管理讲求以人为本,因地制宜。违背客观规律,破坏与自然的和谐必定会受到自然的惩罚,这是对上面提到的企业管理者需具备敬畏之心的进一步警示与发扬。

企业管理一定要与人和。中国化管理中人际关系的管理很重要。“与人和”是和谐管理目标的聚焦点。与人和包括员工与员工、企业管理者与员工、企业与企业有关的人的和谐。

企业家还要与己和。如果企业家与人和是外功,那么企业家还必须要内明。内明就是企业家要与己和。与己和对于企业家很重要。作为一名管理者,虽然事业上很成功,但自己往往感到心累,这便是“内明”不足的征兆。

浅谈海尔企业家的管理之道 篇5

前言

很感谢老师能利用课堂时间给我们看了《海尔首席执行官》，这部关于海尔从起步到成长壮大的历程再现。说实话，我感到非常遗憾，因为在此之前，我对海尔并没有做深入了解，除了佩服张瑞敏的卓越领导力和欣赏海尔“真诚到永远”企业文化，关于海尔的发展历程和内部管理却从来没有好好研究和思考。这次在课堂上，通过自己对海尔一路走来艰难过程的所见和老师细致深入的剖析，让我对海尔不仅有一个深刻认识，而且充满了无限敬意。作为一个民族企业，海尔的壮大似一个奇迹，已展现在世人面前，海尔的成长似一棵大树，已默默送来清凉的绿荫；海尔企业似一面红旗，已经飘扬在中国大地。

海尔创立于1884年，从创立初亏损147万元，到2002年全球营业额达到711亿元，从小作坊发展到国际化集团；从一个濒临倒闭的小厂成长为中国家电第一品牌，世界第四大白色家电制造商。到目前它用25年的时间走过了国外著名企业100多年走过的历程，这不得不让我们为之惊叹、为之沉思。一个企业的失败是值得我们去探究原因的，而一个企业的成功则更需要我们去总结经验，仔细研究海尔的整个发展历程，不难得出海尔是中国制造的优秀代表，是中华民族企业成功的标志，在我看来海尔的成功主要得益于海尔企业家的有效管理，而它有效的管理运作主要体现在四个大的方面。

一、海尔的生产经营管理(一)从抓纪律开始

1984年12月，青岛电冰箱总厂，35岁的张瑞敏成为当年第四任厂长，当时厂里只有600多人是一家亏空14万的集团所有制小厂，工人们都觉得没什么指望，生产的产品都卖不出去，没什么任干活。据资料得知，“每天8点钟上班，但到9点钟就没人在厂里了，扔手榴弹都炸不到人”，厂房力连窗都没有，在冬天，工人们还把木质的窗框全部拆下来烤火用，其实，这一点都不夸张，我们从视频上看到当时的海尔也确实是这样一种冷冷清清、破败不堪得经营场面，但自张瑞敏肩负起重担时，他就从抓劳动纪律开始，制定了13条劳动纪律，包括不准在车间大小便，不准偷抢厂里物资等最基础的条例，对于违反规章制度的员工，讲究抓出来严肃处理，似秋风扫落叶般无情。通过整顿纪律，很多人开始开始收敛，对工厂恢复了信心，至此，工厂整个生产经营才开始慢慢走向正规。

（二）引进技术与改革开放同步

1984年，改革开放初期，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备，而现在讲海尔的前身，即青岛电冰箱总厂就是其中之一。那年，张瑞敏及主要负责人去了德国，与利勃海尔签约引进技术。

就在德国的啊那个晚上，恰好是当地的一个节目，天空中燃放着焰火，陪同张瑞敏的德国人指着焰火说，“|这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的人四大发明非常棒。”这一句无意的话却深深刺痛了张瑞敏的心，“中国一定要有属于自己的世界名牌。”回国后，张瑞敏向全厂干部表明了自己的决心，提出“起步晚、起点高”的原则，与利勃海尔签约时就引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔的生产运作方式和创品牌的道路。说道引进生产线，可算是费了很大的波折。因为在当时中国的硬件设备是在生太差，管理水平更是达不到要求，但张瑞敏却能够以最具成败的因素——人，来使德国合作者信服。海尔引进生产线后，也幸运赶上了那个时代，改革开放力度越来越大，外汇管制逐渐放开，额度也越来越放开，这使海尔的生产运作方式有对内转向对外。政策上的宽松无疑对引进设备是天赐良机，改革开放无疑给海尔创造了一个平台和机会，自此，海尔的生产效率不断提高，生产规模不断扩大，有一间小作坊工厂很快成为国际化的企业。

（三）“砸冰箱”抓质量

“1956年，那是中国家电市场爆炸式的增长时代，由于当时中国物资的极度短缺，各种商品商品严重供不应求，市场上流行“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法，很多工厂都在不计质量拼命赶规模。而海尔却反其道而行，在海尔创业第二年，也就是1985年，因为收到一客户来信说：“冰箱有质量问题”据检查，其实也不是什么好大的问题，只是有些痕印，多数人都反对张瑞敏提出砸冰箱这一损失重大的举措，认为可以把它用来奖励员工或公关，但张瑞敏却极力坚持砸掉，狠狠的挥着大锤，76台冰箱就当众被砸掉了。也许在很多人看来有点不可思议，为这么大的损失而可惜，但是事实证明那个“败家”的砸冰箱事件，却砸除了海尔员工“零缺陷”的质量意识。

1989年，当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却逆市场提价12%，用户还纷纷排队购买。这让我们不得不想到“物竞天择，适者生存”这个道理，当今的世界，是开放的世界，发展浪潮波涛汹涌，创业意识势不可挡，一个企业要在竞争中乘风破浪，立于不败之地，靠的是什么呢？靠的是——优良的产品质量。如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？一个企业，并非生产出大批量的产品，就能风雨不动安如山。消费者是企业的上帝。只有以生产的过程为重点，提高质量，降低消耗，生产出物美价廉，适销对路的产品，才能令顾客满意，从而赢得上帝的心。任何企业，若想在星罗棋布的同行中立足，若不讲求质量，注重信誉，那么后果不堪设想。千里之堤，溃于蚁穴，试想如果企业质量把关不严格，那么就会生产出不合格的产品，投入到市场中，损害了消费者的利益，那么企业的形象将会一落千丈，产品滞销在所难免。海尔将有缺陷的产品就是废品的质量观念在每个员工心中树起来，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且开始实行国际化和全球化的战略。目前，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，逐步成长为一个全球化的品牌。

二、海尔的“本土化”管理

张瑞敏说：要国际化就要本土化，面对中国企业走向国际市场中频繁遭遇的反倾销问题，我们必须从以下两点来努力，一是，企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求。二是，企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动的等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。本着这一原则，经过20多年的努力，海尔在创品牌，走全球化战略的路上很好的实现了本土化战略，近乎达到与消费者零距离的目标。

在美国，1999年海尔在南卡州建立了美国海尔工业园，2002年，买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部，并获得多项殊荣，其设计充分满足当地消费者需求，譬如，海尔设计了500多升容积的大冰箱，抽屉能放下一只完整的火鸡，以方便美国客户过感恩节。

在意大利，海尔本土化设计生产的意式三门冰箱在美国、欧洲、印度、泰国、中国等地销售，而且受到消费者的喜爱，成为时尚冰箱的引领者；在中东，为了满足当地消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。其中为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，风靡中东。甚至在被公认为“家电”王国的日本，海尔也通过小巧时尚、轻松易用的“小小神通”洗衣机以及“复古式”冰箱，博得了日本单身贵族和女性消费着的青睐。

海尔不仅在技术研发和产品设计上注重本土化，而且在用人和内部管理上更是实行的一种本土化管理。如在美国建厂，海尔全部使用本地人，充分利用当地资源，当地制造、当地销售以及当地融资。考虑搭到美国人崇尚自由，喜欢自我张扬，特别强调人权主义，为了充分尊重和融合当地文化，一直在海尔延用的“6S”大脚印，也又负面惩罚改为正向激励。这些都很好的体现了海尔高效灵活的本土化管理，正是这样的管理使海尔深深扎根于心，使多数的员工愿意为之奉献一生。

三 海尔的物流化、信息化管理

对于海尔来说，物流管理有着举足轻重的作用。海尔领导人强调，物流对海尔的发展是非常重要的。因此，海尔在2000年3月底正式启用了海尔国际物流中心，使海尔的物流管理发展到了一个更高的层次，该中心全部使用现代物流的自动化和智能化管理，形成了具有海尔特色的物流管理。而其以订单信息流为中心，通过全球供应链资源网络、计算机信息网络和全球用户资源网络的同步运动使订单信息流增值等特点充分体现了现代物流的特征。这样按订单进行采购、制造等，从而消灭了库存现象，提高了资金周转效率。而高效的信息化网络，使海尔能够更好的把握市场动向，从而更好的研制适应市场需要的新产品。现代化的物流管理不仅实现了“三个零”的目标，而最重要的则是给企业带来了竞争力。海尔产品适应了市场需要、在市场上得到了用户的信任，从而提高了整个企业的核心竞争力。

现代社会，信息化建设在一个企业发展中起着举足轻重的作用。信息是企业发展的向导，也是企业发展的依据。海尔利用信息在不断的发展，同时在发展中也不断的完善信息网络。海尔进行信息化建设是以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，从而带动了物流和信息流的运动。现代社会是一个全球化的社会，国际互联网成为全世界普遍应用的信息工具。同时，互联网也成为企业宣传其形象的重要渠道。因此，海尔于1996年建立了自己的网站，为消费者提供了一个了解海尔产品、海尔文化的平台。

四 海尔的人力资源管理

作为海尔的首席执行官，张瑞敏清醒的认识到：企业战略目标的实现从根本上来说，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择；而在人力资源管理中，只有讲企业目标与个人目标相结合，才能收到良好的激励效果。

（一）OEC让每个人做自己的“CEO”

全面质量管理是20世纪80年代海尔品牌战略的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。当时由于海尔的员工整体素质不高，许多员工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念。为了提高员工的质量意识，张锐敏采用了特殊的质量观念教育，砸冰箱事件对员工内心的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”的质量理念有了刻骨铭心的理解和记忆，对“品牌”和“饭碗”直间的关系有了更切实的感受。1989年开始，海尔正式实施OEC管理法即“日事日毕，日清日高”。由OEC形成的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评，并且都会在下月的工资单上得到相应体现。对这种管理办法，海尔员工说：“OEC就是让每个人都做自己的CEO。它鞭策着我们，是我们日事日毕，日清日高”。海尔这种独特、科学而严格的管理方法从人力资源层面有利配合和推动了品牌战略的实施，使海尔集团创造了产品质量的的“零缺陷”，用户使用“零抱怨，零投诉”。

（二）挑战满足感，经营自我，挑战自我 为配合实施多元化的企业战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源管理理念，设计了吧“外部市场效益内部化”的市场链机制。

张瑞敏认为，企业将资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来实现自己的价值，这样才能实现经营自我，不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。

相应的，在多元化阶段海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范成13种模式，实行分层。分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公平、公开、公正”的原则，对每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。在海尔，高素质、高技能能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。

(二)国际化的企业国际化的人

张瑞敏清醒地意识到：企业要打造国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团的人力资源管理是企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。为了形成与国际接轨的、有应变能力的管理体制，海尔探究实施了市场链管理模式，把外部市场竞争效应内部化，构建一个让每个人都能充分发挥自身才能的新天地。相应地，在人力资源管理与开发方面，在“人人是人才，赛马不相马”理念的指导下，海尔创造了了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造了“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰，”多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系，为了打造国际化的人才队伍，海尔开设了内部培训管理员网络，以SST流程

企业的信用管理之道 篇6

全书首先按照9条标准，从国内500家大型企业中，经过3次筛选，选出上海宝钢集团公司、海尔集团公司、联想控股有限公司、TCL集团股份有限公司、华为技术有限公司等五家公司为“先锋企业”。在对这些“先锋企业”的成长过程进行长期跟踪分析的基础上，该书作者寻找出它们在管理上制胜的“共同基因”，并由此形成了一整套管理学的新理念。该书经过广泛的经验总结，认识到企业的发展和运行，是一个動态的复杂过程，因而它提出导致企业领先的因素不是静态的几个孤立标准，而是一个多因素交互影响而又具有内在结构和顺序的有机体系。《领先之道》一书认为，英雄领袖（企业的内部动力）、中国理念与西方标准（企业的管理方法）、渠道驱动（企业的外部动力）和利益共同体（共享的发展战略）是四个导入先锋企业的因素，它们共同导致企业最初的成功；而企业文化、核心竞争力、快速反应和远景使命是四个先锋企业的导出因素。导入因素和导出因素在经过一个轮回之后，各个因素之间就开始相互作用，成为企业持续成长的原因。该书认为，企业的成长是在各个因素的交互作用下才得到实现的，它突出表现为这四个方面：企业文化和远景使命帮助提升管理者的领导力；核心竞争力与企业文化及时调整企业运营管理的策略；快速反应与核心竞争力进一步创造市场；远景使命与快速反应令企业的目标加速。由此，该书还总结出，属于21世纪的企业应有以下8项商业本质特征：1、行事基于战略、谦卑的英雄领袖；2、适应变革和基于知识的管理；3、基于价值链的营销方式；4、强调一致性的利益共同体；5、造就创新的企业文化；6、基于创造客户价值的核心竞争力；7、善于体认趋势的快速反应机制；8、开放而敏感的辨认航向。

当然，在现实中，企业随时面临着各方面的问题和挑战，做好企业并非易事。《领先之道》一书以管理学理论为依托，以上述的管理理念为线索，结合宝钢集团、海尔集团、联想集团、TCL集团、华为技术公司、创维集团、广东美的、光明乳业、希望集团等十多家国内领先企业和若干家国际著名企业的具体管理实例，对企业管理中遇到的方方面面的问题，都做出了明确肯定的回答。

企业的成功管理之道——行动学习 篇7

关键词：企业,管理,行动学习

当前, 由于创新的周期越来越短, 变化的速度越来越快, 只有那些至少能够使其内部的变革和学习速度等同于外部环境变化的企业, 才可以依旧保持其竞争力。

这些趋势使得管理者必须面对两种互相关联的挑战:学习和内部变革。这要求管理者不断鉴别和把握新的机遇, 以便促成机构内部的有效调整, 并利用现代管理技术来管理变革过程, 以解决问题。行动学习理论的创始人雷文斯 (Reginald Revans) 教授曾经说过:“管理者在共同寻求解决实际问题时, 学习的效果是最佳的。”当管理者参与解决实际业务问题的时候, 其管理能力可得到最有效地开发, 这在我们运用行动学习中得以实现。

与通常采用相对独立的研讨会形式进行的传统管理培训不同的是, 行动学习将学习带回到工作场所, 并有效的将人们的直接工作经验与他们的学习相结合。此外, 它还考虑到了小组成员不同的学习方式, 使小组成员能够主动地利用各种的智力特长, 形成富有创意的解决方案。

和传统的学习方式相比, 行动学习有了两大突破。第一, 行动学习以解决问题为目的, 学习内容来自工作实际, 学习成果被应用于工作实际, 从而使这种学习方式能为企业带来直接的效益。第二, 行动学习一改以往以讲为主的方式, 学习团队将成为学习主体。大家一起提出问题, 寻找解决方案, 并且参与执行自己的方案。

行动学习的理论背景

行动学习 (Acting Learning) 是由英国管理学思想家雷文斯 (Reginald Revans) 在1940年发明的, 开始时多在管理理论界及少数先进企业内研究与尝试。直到二十世纪90年代以后, 由于不断验证的神奇效果, 行动学习开始在国外诸多企业内流行, 并成为迄今为止企业变革与领导力开发最有效的工具。

所谓行动学习, 就是通过行动实践进行学习。行动学习实

际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简单, 以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习对于商业管理方面的基本概念就是:经理人获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展, 更致力于推动组织变革, 将组织全面转化成“一个学习系统”。

为了说明什么是行动学习, 雷文斯使用了一个简单的方程式, 即:L=P+Q。L (Learning) 是指学习;P (Programmed Knowledge) 指结构化的知识;Q (Question insight) 是指在不确定的条件下提出深刻问题的能力。行动学习中的学习就是通过把掌握的专业知识与提出深刻问题的能力相结合来完成的。

行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中, 行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体, 而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中, 工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点, 所以团队成员共同经历学习周期的所有阶段。

行动学习的特点

行动学习渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程。它能够使学习者及时将行动体验上升到认识水平, 并将新认识及时转化为行动, 继而在行动中检验认识, 并产生新的学习体验。

行动学习的主要特点可以归纳为 (PECA) :

一、以项目为基础; (Program)

这里也说一下行动学习项目的选择标准。行动学习项目的选择标准主要有五点:1.紧迫性。此项目亟待解决;2.短期性。此项目完成的周期适中, 不会过长;3.可衡量的最低限度结果。此项目的最低完成结果是可以预测和衡量的;4.具有挑战性, 但能够实现。5.应能利用现有资源和职权实现目标。

二、注重从以往的经验中发现问题; (Experience)

行动学习的过程是一个学习和反思的过程, 特别关注从以往的经验教训中进行学习。

三、注重合作交流; (Cooperation)

行动学习强调学习是一个团体学习的过程, 小组成员注重团队的相互交流, 激发思考以解决实际的问题。

四、注重主动在实践中学习 (Active Learning)

行动学习不是通过以老师讲授的课堂学习来获取知识, 而是强调个人在团队和实际项目操作中的主动学习。

在行动学习的过程中, 团队成员互动会产生新的问题和矛盾, 团队只有直面这些现象才能在“痛苦”的过程中体会到自身解决问题能力的缺陷, 个人能力的强项在行动学习过程中也能够得到展现、认可和加强。同时, 成员之间也一起分享各自的工作经验, 并且结合所学的基本知识, 对行动学习项目提出的需要解决的问题进行重新界定。总之, 行动学习是一个学习和反思的过程, 通过组建团队, 来共同解决某个实际的管理问题。行动学习团队中的每一成员都乐于接受从实践探索中学习新知识的挑战, 并愿意从不断学习, 忘记, 再学习过程中更新自己的知识, 把学习看作是一个创造性的过程。

行动学习是团队合作进行学习的过程, 是培养团队合作精神的一种非常有效的方法。团队成员有不同的经历和教育背景, 小组成员互相学习, 合作与支持, 进行知识共享才能完成学习目标。

行动学习的理念, 为解决企业运营中存在的问题提出了系统有效的方法, 它能让团队成员以学习的方式对待工作, 并能在企业的各层次组织中形成一支稳定的学习和指导队伍, 它对我们的企业有效地提高管理技能和绩效, 促进企业内部的变革及提升竞争力具有重要借鉴意义。

参考文献

[1]陈伟兰谷昀陈菲, 行动学习法及其在我国的应用研究, 福建行政学院学, 2009年03期

企业管理中的用人之道 篇8

知人善任, 唯才所宜

唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价, 唯才所宜和知人善用或者知人善任是统一的。什么叫知人善任?包括三个内容:第一, 知道哪些人是人才;第二, 知道这些人是哪方面的人才, 或者哪种类型的人才;第三, 知道把这些人放在什么位置上最合适。这就叫做知人善任, 知人善任第一是知人, 第二是善任, 而善任就要唯才所宜。比方说三国里的崔琰和毛玠, 他们的特点是什么呢?作风正派, 清正廉明。曹操就让他们去主持组织部和干部部的工作, 选拔官员, 果然他们两个选拔推荐上来的都是德才兼备的人。再比方说枣祗和任峻这两个人, 这两个人的特点是什么呢?任劳任怨。曹操就让他们去屯田, 结果曹操的屯田制得到了贯彻和落实, 曹操获得了丰厚的粮草和经济基础。这就是曹操用人的第一个特点, 知人善任、唯才所宜。这个特点, 连最讨厌曹操的人, 比方说写《容斋随笔》的洪迈对曹操的用人也有这么一个评价:“智效一官, 权分一郡, 无小无大, 卓然皆称其职。”就是说他不管安排什么人、做什么事都非常合适, 都非常称职, 这是第一个特点。

推诚取信, 用人不疑

这个是用人的一般原则, 疑人不用, 用人不疑, 会用人的人都是这么做的。但是曹操这里有一点特殊, 特殊在什么地方呢?第一就在于曹操他身处乱世。乱世的特点是什么呢?人心浮动, 人际关系紧张, 人与人之间缺乏信任和诚意, 用曹操的话说这叫作“上下相疑之秋也”, 大家都不信任, 这是第一个特点。第二个特点, 是曹操的双重角色, 曹操这个人用周瑜的话说叫“名为汉相, 实为汉贼”。当然这个事情我们现在也不能肯定地说曹操到底是不是汉贼, 但至少我们可以肯定地说, 曹操在前期还是想把汉王朝维护下去的, 后期他个人野心膨胀, 变成奸雄, 想取而代之。但是即便在前期, 曹操也未尝没有自己的小算盘, 他名义上是为汉王朝招纳人才, 实际上是希望这些人才为他所用。但是这样一来, 他有一个优势, 也有一个劣势, 就是曹操的“奉天子以令众臣”或者说“挟天子以令诸侯”, 他有优有劣, 优势是什么呢?他可以利用中央政府、大汉王朝、现任皇帝的名义, 以及这个政府的官位、爵位、俸禄来招揽人才, 比刘备比孙权要方便一些。他的劣势是什么呢?就是他弄不清楚他招来的是为谁服务的, 是效忠皇帝的还是效忠他的, 搞不清楚, 这就难免会有猜疑。第三个特点就是曹操阵营复杂。他这个阵营里面有原来东汉王朝的官员, 有新招聘和新选拔的官员, 有曹操自己带出来的人, 也有别人阵营里面投靠曹操、投降曹操、投奔曹操的。那么这些人之间互相猜疑, 也就是对于曹操来说, 信任和诚意在这个时候、这个环境、这个条件下格外重要。而曹操在这个时候作为一个领导人, 一定要表现出自己的宽容和诚意。

曹操在对待人才上能够量才而用, 并以相互信任架起了与人才沟通的最佳桥梁, 因此曹操手下人才的能力得到了最大发挥。所以曹操往往在失败的边缘能够与众将领齐心协力, 共渡难关, 尤其是在一个尔虞我诈的乱世, 这更显出了曹操的诚意与宽容。可是宽容只是表现了曹操的人情, 有人情味的军队就能够战无不胜、攻无不克吗?曹操又是依靠什么样的用人之道来树立自己的权威的呢?

令行禁止, 赏罚分明

曹操治军是很严的, 多次下达和颁布各种命令, 要求严明军纪。因为曹操很清楚, 一支没有纪律的队伍是不能战胜敌人的。而且曹操还能够做到以身作则。有一个有名的故事, 可能我们都很熟悉, 就是有一次在行军的时候曹操下达了一个命令, 不得践踏农田, 他要保护农民的劳动成果。谁的马如果踩了麦田那是杀头的罪, 所以曹操的那些骑兵全部下马步行, 一只手牵着马, 另外一只手用武器、用戈等东西把麦子护住, 小心翼翼地走。曹操自己没有下马, 结果马惊了, 一家伙跳到麦田里面, 曹操的马践踏了麦田。

曹操马上下马, 把军法官叫来说, 该当何罪?军法官说, 杀头。曹操说那就请你行刑吧。哎哟, 那怎么可以呢?反正古代有这个传统, 刑不上大夫, 礼不下庶人, 法不施于尊者, 统帅怎么能够杀头呢?曹操说那没有办法, 那就割一把头发吧, 自己拔出剑来把头发割了一把扔在地上, 表示受过罚了。这个故事是记载在一部对曹操很不友好的书里面, 这个书的名字叫《曹瞒传》, 用来说明什么呢?说明曹操虚伪、奸诈, 说你下道命令说踩了麦田就要杀头, 结果你弄个头发下来。其实不然啊, 曹操这个也是受刑的, 叫髡刑, 髡刑就是把头发剃掉, 因为古人认为身体发肤受之父母, 是不可以放弃的, 而且髡刑是带有侮辱性的一个刑罚, 所以他还是受了刑的, 表现了曹操的执法严明。

法家的治国之道与企业的刚性管理 篇9

法家的治国之道不同于儒家。如果说儒家的治国之道是以德治为其内容的柔性管理, 那么法家则是以“法、术、势”为其内容的刚性管理。所谓“法治”, 是指通过赏与罚的两种基本手段, 建立与实施制度与规范来管理众人行为的治理方法;所谓“术治”, 是指通过暗藏不露的机智方法和精巧手段来有效地控制臣下的治理方法;所谓“势治”, 是指以权力为基础、创造帝王权威的集权管理模式。三者“不可一无, 皆帝王之具也。”所以, 韩非主张以权力为基础, 以“法治”、“术治”、“势治”为基本手段的控制型的刚性管理。法家与儒家是两种相互对立而又相互补充的治国之道, 都有其合理的地方, 也都有其片面的地方。从管理学角度, 法家的以“法、术、势”为其内容的刚性管理, 既表现为组织的制度化管理, 又表现为组织的集权控制管理。管理者根据现代管理发展的需要, 可以从法家的刚性管理中吸取经验和智慧, 为完善组织制度建设、为提高管理者的领导艺术、构建现代科学管理思想体系提供有价值的文化资源。

二、法家思想简介

法家思想的代表人物有商鞅、申不害、慎到、韩非子等, 其核心思想是“法治”, 主要观点有:

(1) 反对礼制。法家重视法律, 而反对儒家的“礼”。他们认为, 当时的新兴地主阶级反对贵族垄断经济和政治利益的世袭特权, 要求土地私有和按功劳与才干授予官职, 这是很公平的、正确的主张。而维护贵族特权的礼制则是落后的、不公平的。

(2) 强调法律的作用。第一个作用就是“定分止争”, 也就是明确物的所有权。其中法家代表人物之一的慎到就做了一个很浅显的比喻:“一兔走, 百人追之。积兔于市, 过而不顾。非不欲兔, 分定不可争也。”第二个作用是“兴功惧暴”, 即鼓励人们立战功, 而使那些不法之徒感到恐惧。兴功的最终目的还是为了富国强兵, 取得兼并战争的胜利。

(3) “好利恶害”的人性论。法家认为人都有“好利恶害”或者“就利避害”的本性。管子就说过, 商人日夜兼程, 赶千里路也不觉得远, 是因为利益在前边吸引他。打鱼的人不怕危险, 逆流而航行, 百里之远也不在意, 也是追求打鱼的利益。有了这种相同的思想, 所以商鞅才得出结论:“人生有好恶, 故民可治也。”

(4) “不法古, 不循今”的历史观。法家反对保守的复古思想, 主张锐意改革。他们认为历史是向前发展的, 一切的法律和制度都要随历史的发展而发展, 既不能复古倒退, 也不能因循守旧。商鞅明确地提出了“不法古, 不循今”的主张。韩非则更进一步发展了商鞅的主张, 提出“时移而治不易者乱”, 他把守旧的儒家讽刺为守株待兔的愚蠢之人。

(5) “法”“术”“势”结合的治国方略。商鞅、慎到、申不害三人分别提倡重法、重势、重术, 各有特点。到了法家思想的集大成者韩非时, 韩非提出了将三者紧密结合的思想。“法”是指健全法制, “势”指的是君主的权势, 要独掌军政大权, “术”指的是驾御群臣、掌握政权、推行法令的策略和手段。其主要目的是察觉、防止犯上作乱, 维护君主地位。

三、法家管理思想的运用

法家提出的这些管理思想在现代企业管理活动中有很强的适用性。如法家提出的“好利恶害”的人性论, 对于现代企业管理是非常有启发的, 在现代企业管理中管理者应该有效地运用激励手段, 用利益来驱使或用惩罚来迫使员工努力工作;法家提出的“不法古, 不循今”的思想是要管理者不要墨守陈规, 锐意变革, 才能获得发展, 而现代企业管理中非常流行的创新、变革正体现了法家思想的运用;法家提出的要健全法制, 明确法律的作用, 这对组织的管理同样非常适用, 组织如果没有完善的规章制度, 靠人治而不是靠法治, 管理效率将十分低下, 并且如果没有完善的法律, 其他各种问题也会随之而来, 如产权纠纷, 奖惩不明等现象频发;法家提出的重视“势”和“术”的思想, 对管理也具有重要的借鉴意义, 一个管理者如果不树立自己的“势”, 不懂得掌握权力, 就会缺乏威信, 如果不懂得“术”, 不能很好的驾驭下属, 其管理效果可想而知。

(一) “以法为本”与现代制度化管理。

以韩非为代表的法家学派, 在治国之道上, 主张“不务德而务法” (《韩非子·显学》) , 认为“法者, 长之本也” (《韩非子·心度》) , 肯定“循法而治”是建立帝王之业的根本保证。那么, 什么是“法”呢?在韩非看来, “法”是“编著之图籍, 设之于官府, 而布之于百姓” (《韩非子·难三》) 的成文法, 具有客观普遍性和公开强制性, 是不以一己之私意而改变的。他认为国家的强弱与奉法的严宽成正比, 指出:“国无常强, 无常弱。奉法者强, 则国强;奉法者弱, 则国弱。” (《韩非子·有度}) ) 君主能否“循法而治”是决定国家兴衰存亡的重要问题。正如韩非所说:“矫上之失, 话 (追究) 下之邪, 治乱决缪 (通‘谬’) , 细 (通‘黝’) 羡 (多余) 齐非, 一民之轨 (规范) , 莫如法。” (《韩非子·有度) ) ) 又说:“法也者, 官之所以师也。” (《韩非子·说疑) ) ) 弦调“法治”是统一臣民言论和行为的最有效的办法, 既能克服“人治”的随意性, 又能提高管理的有效性。

(二) 建构企业多元化的制度管理模式。

根据法家的“以法治民”的治国理念, 不同性质企业可以依据客观情势的变化和自己的具体情况, 构建与实施不同的制度管理模式。法家代表人物都主张历史进化论。管子云:“不慕古, 不留今, 与时变, 与俗化。”《管子·正世》商鞍亦云:“三代不同理而王, 五霸不同法而霸。”主张“苟可以弦国, 不法其故;苟可以利民, 不循其礼。” (《商君书·更法》)

企业的信用管理之道 篇10

丰厚的薪水, 轻松的工作, 呼之即来的假期, 这是每个员工都期望的, 但只拥有这些不一定能让员工开心。事实上, 员工的幸福来源于一流的员工激励机制、充足的福利、宽广的职业发展空间等方面。

海底捞服务至上

近几年, 海底捞成为了一种文化现象, 也成为很多企业学习的经典管理案例, 2011年《海底捞你学不会》出版, 一时间成为当时的畅销书。接着《海底捞你学得会》、《海底捞成长日记》连续出版, 更激起了人们对海底捞管理模式了解的欲望。

海底捞成立于1994年, 是一家以经营川味火锅为主的公司, 全称为四川海底捞餐饮股份有限公司。去过海底捞的人会发现:第一, 那里的顾客非常多, 排队两个小时去吃上一顿海底捞是很常见的;第二, 海底捞的服务好, 筷子的长度不会让人烫到手, 排队的时候还有人帮你擦鞋, 刚坐下准备点餐, 服务员就已经心领神会地跑过来;第三, 服务员总是面带微笑, 不让人觉得假, 觉得虚伪, 而是发自内心的微笑。

餐饮行业具有消费需求大, 市场空间广的特点。海底捞的董事长张勇的高明之处就是看到了这一点。张勇从一个麻辣烫的摊主, 将海底捞发展为融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业, 在这将近20年的发展中, 海底捞已经在北京、上海、西安、南京等全国21个城市拥有91家直营餐厅, 并在新加坡、美国拥有海外直营店, 员工近2万人。海底捞能在市场竞争激烈, 消费者要求高等压力下, 逐渐发展壮大, 离不开它独特的服务模式。

海底捞专注于服务, 这一思想既简单又专一, 正因如此, 海底捞才“收服”了顾客挑剔的心, 使企业有限资源聚焦。当其他餐饮行业都在实行服务标准化的时候, 海底捞一反常规, 一心一意从顾客的角度出发, 用心提供个性化服务, 对顾客如家人一般, 为顾客创造了一种幸福感, 顾客幸福了, 自然从心里认同这个企业。慢慢的, 海底捞在消费服务领域独树一帜, 也使海底捞成为幸福企业的代表。

海底捞的幸福之处

幸福企业的根本是“以人为本”, 以人为本的核心是满足人的工作生活需要。员工与顾客直接接触, 代表的是公司的形象, 员工的服务质量, 可以体现出一个企业的态度, 它也影响着顾客的购买心理。

董事长张勇将人视为海底捞发展战略的重要基石。海底捞知道, 要让员工感到幸福, 不仅要提供好的物质待遇, 还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严, 还给了他们希望。如果说顾客是上帝, 那么员工就是上帝中的“上帝”。

员工为企业付出劳动, 企业支付给员工工资是理所应当的, 但是你听说过企业给员工父母发工资的么?没错, 海底捞就是这样。海底捞会根据员工的表现来给父母发工资, 每个月200、400、600、800元不等, 子女做的越好, 父母拿到的工资就会越多。而且, 在海底捞工作满一年的员工, 一年累计三次或连续三次被评选为先进个人, 该员工的父母可以免费来探望一次, 往返车费公司全部报销, 子女还有3天的假期陪同, 并可在店免费就餐一次。公司还为员工以及店长的子女提供教育津贴, 在简阳还有海底捞私立寄宿制学校, 为员工解决了子女上学难的问题。海底捞把员工当成自己的家人对待, 无论是工作还是生活, 都细心的照顾, 满足员工的需要, 同样, 员工也把公司当成了自己的家, 用心去工作, 用心去接待顾客, 感恩公司。员工满意, 顾客满意, 公司的发展怎能不壮大?

张勇对人性的洞察是深刻的, 要让员工对公司忠诚, 就要研究他的心理需求, 无论是谁, 都要一视同仁, 即使是农村出来的人, 也要重视他们的个人能力。由于餐饮行业的服务人员大部分来自农村, 他们进城工作无依无靠, 每天辛苦工作, 首先是为了解决生存问题, 然后通过自己的努力给自己的家庭和父母带来生活上的改善。海底捞的这些做法无论是从工资、住宿、父母、子女等方面, 都为员工解决, 让员工放心工作, 使异乡人在城市有了安全感, 幸福感也就增强了, 同样, 也会稳定的工作, 对组织忠诚, 减少了员工跳槽给企业带来的损失。

海底捞不仅在工作上给予与其他城里人一样的待遇, 在工作机会上也是一视同仁。从农村出来的员工渴望通过自己的劳动, 改变自己的命运。但由于社会地位、学历等因素, 很少有机会提供给这些人。但是在海底捞, 靠双手就可以改变命运。公司给员工提供职业的方向, 确立了严格的晋升通道:从管理线、技术线、后勤线三线晋升;所有的管理人员都必须从基层做起, 靠能力提升, 公平竞争。在海底捞, 员工真正的实现了敢想敢做的梦想, 企业给员工提供了方向, 即使你是后勤员工, 也可以成为公司的管理者。

在一个企业工作, 只有稳定的工资, 公平的竞争机会就够了吗?公司需要发展, 员工个人更想在工作中提高自己。创造力是一个企业的生命力, 在海底捞, 只要你有想法, 公司欢迎员工提出改进服务的建议, 也鼓励员工进行菜品开发, 一经采用, 便用创新者的名字命名, 还提供丰厚的奖励。公司给予了员工充分的信任, 只要顾客有任何的不满意要求退钱, 员工可以不经请示直接予以免单。员工在这里不是一个旁观者, 而是公司发展的重要组成力量。在这里, 员工把幸福感传给了顾客, 顾客又传递给了公司, 员工感受到了工作的意义和快乐, 让工作变成了享受而不是纯粹的打工, 极大的提高了幸福感。

双手改变命运

将“双手改变命运”的价值观念变为现实, 是海底捞的首要目标。从张勇到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工, 这一理念在不断传递, 并深刻记在人心。目前, 海底捞的核心管理团队成员都是在海底捞工作超过10年的老员工, 他们的忠诚度直接带动了员工创新和生产效率。严格的升迁制度保证了“公平公正”的内部环境, 不仅为员工带来了尊严和实现自我价值的机会, 更将这种幸福自然而然地传递给每一位顾客, 最终推动公司整体的增长。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”——创造人才, 塑造人才, 成就人才。张勇将培养员工视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核, 只有两个指标, 一是客人的满意度, 二是员工的工作积极性, 同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工, 为扩张提供人员保障。海底捞的这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得我们借鉴。

海底捞成功通过塑造幸福文化实现幸福企业的梦想, 它建立了企业信仰, 而这种信仰被深深烙在每个员工的心里, 员工将这种文化付诸于行动, 在为公司创造价值的同时也提升了自身的能力, 达到了一种双赢的效果。企业的利润来自员工的幸福与客户的感动, 海底捞的幸福文化直接说明了创建幸福企业的重要意义。

企业的信用管理之道 篇11

中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大，对职业化管理的关注，知识型员工(主要是知识创新者，以及职业经理人)日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在九个方面。

一、知识型员工频繁流动，甚至集体跳槽，给企业带来很大的危害。

核心人才留不住，新人职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽……这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户；第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三，知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四，人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。

在新经济时代，知识型员工频繁流动在某种程度上是必然的：第一，有内在的驱动力，知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的专业，而不再简单的忠诚于企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二，知识型人才严重短缺，给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实性，又要采取积极有效的策略和措施应对。

第一，强化雇主协会与行业协会的作用。中国没有真正意义上的雇主协会，各类行业协会及企协并不能真正代表雇主，雇主个体强势，群体上则处于弱势。同时劳动法更多的是偏重保护弱势劳动者。在现实中，不仅存在弱势群体权益得不到保障的问题，同时也存在资本所有者的权益得不到保障，存在人力资本侵犯货币资本利益的问题。如果雇主有真正的利益代表者，就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现。

第二，建立知识管理系统。中国企业其实不缺人才和知识，缺的是知识管理系统，组织中个人的知识没有转化成公司的公共知识。企业一味追求留住人才的“身”，但恰恰忽视了如何留住人才的智、留住人才的心，要通过知识管理建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。

第三，强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。

第四，建立全面的薪酬体系，通过非货币性回报方式增加他们对组织的认同感和忠诚感。

第五，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时补上。

二、单一的职业发展通道、官本位的人力资源管理机制，使知识型员工在企业内部成长发展受限。

很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根本原因在于：目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性、技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对一些专业技术性人才设立专家、高级专家、首席专家的职业路径；在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型+管理型”的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。

三、知识型员工的创新绩效的衡量体系的缺失，使企业创新乏力，企业缺乏驱动知识员工创新的绩效评估与激励系统。

知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立一套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度、新产品在销售过程中所占的比重、原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用。

中国企业为什么缺乏创新?除了创新的投入不够以外，企业背后绩效的价值取向没有鼓励知识型员工去把创新成果迅速市场化。一方面是投入不够，另一方面，企业投入了，是非市场化的，很多知识型员工的价值取向是追求最新技术，而不追求市场价值，价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。

还有，企业没有建立一个宽松的创新环境，鼓励知识型员工创新的一种文化，比如说宽容知识型员工犯错误，使知识型员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。

四、知识型员工工作与协同的组织模式是滞后的，不利于员工的合作、团队创新。

知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同、需要团队，中国目前从组织模式和工作模式上缺乏知识型员工进行知识共享、团队合作、协同创新的组织保障，不利于员工的合作、团队的创新。

过去对知识型员工的管理，是基于在组织内的严格分工体系之上的，是一种个体知识劳动者工作方式。用传统的管理生产员工的组织模式去管理知识员工，第一不利于知识型员工知识经验的交流，不利于知识型员工彼此之间的脑力激荡，潜能开发；第二，按照严格的所谓的岗位分工，把知识型员工约束在一个单一的工作空间，限制了知识型员工的自主性和创新性。实际上，知识性工作的界限越来越模糊，需要跨团队、跨职能的合作，这就要求我们的工作模式与协同模式要创新，比如说，网络式的组织模式、项目管理组织模式、虚拟组织模式等。

新的模式朝两个方向去发展，一是借助共享的信息与知识平台，建立虚拟的知识管理协同平台、虚拟的组织平台，把个体知识劳动者组织在一起一个是在企业内部，通过跨团队、跨职能的合作、通过技术攻关小组、通过产品经理制等来解决组织模式创新的问题。

五、知识型员工风险控制和管理的问题。

知识型员工风险行为的控制与危机管理是常被我国企业忽视的一个领域。企业在成长和发展过程中，由于知识型员工的风险行为引发了组织人力资

源的危机：一方面会对组织和个人带来巨大的损害，另一方面也对社会和组织造成不和谐。中国企业内部人员的风险行为主要表现在以下几个方面：(1)企业家个人独断专行所带来的决策风险行为(中国企业最大的风险是基于企业家欲望层面的决策失误所给企业带来的危害)；(2)由于信息不对称所导致的企业内部人控制风险行为(内部人控制侵犯中小股东利益)；(3)知识型员工道德与信用缺失所引发的风险行为(与客户内外勾结谋取私利、销售人员的回扣、给客户过分优厚的付款条件、回收付款体外循环)；(4)知识型员工能力与素质低下所带来的失职行为(因素质不高或疏忽大意所造成的失职行为)；(5)知识型员工心理失衡与情绪失控所导致的报复性风险行为(对企业非理性报复、网络恶搞)。

知识型员工风险行为的控制，既要给知识型员工更大的授权，同时要增加控制。这种控制，一是制度流程的控制，另外一个就是软约束、心理契约等等。企业要建立知识型员工风险行为控制与人力资源危机管理系统：(1)关注治理结构层面的人力资源管理，要把企业家的自我超越、团队的领导力建设作为企业战略性人力资源管理的重要组成部分；(2)通过企业文化建设强化知识型员工的社会文化道德与信用意识，提升员工的职业化管理能力与职业操守；(3)建立知识型员工风险行为的约束与管理体系；(4)提升企业人力资源管理的危机管理水平，以及应对突发事件的人力资源危机处理能力。

六、知识管理系统的缺失使个人知识难以成为公司知识，使隐性知识难以显性化。

知识型员工个人的知识没有转化为公司的公共知识，这是一个现实的问题，所以企业人才一流动，就会带走市场、带走客户。企业要建立知识管理系统，通过知识管理系统，第一可以使个人知识公司化；第二可以使企业能够内部产生知识，使知识得到共享，不断复制；第三可以使知识型员工利用共享的知识新信息平台、协同平台，进一步开发知识员工的内在潜能，使个人能力能够放大；第四，通过知识管理，可以提高一个组织运用知识和创新知识的能力。

七、对知识型员工薪酬激励单一，没有建立全面的薪酬设计系统。

对于知识型员工薪酬来讲，知识型员工需求是复杂、多样化的，你要真正的留住人才激励知识型员工的话，要建立全面的薪酬体系。以前我们对知识型员工只关注物质性的激励，但是忽视了精神的激励。包括提供发展机会，给他授权，充分信任他，包括给他提供各种福利的措施，提高他在企业的成就感和体验价值感。过去为什么不太关注这些?是因为过去的工资待遇很低，在没有解决基本的生存条件下，不太关注这些东西。但是现在中国企业走到今天，知识型员工的薪酬达到一定的水准，物质性待遇达到了一定的水准，这个时候我们要增加他们的非货币性收入。我们现在对整个知识型员工来讲主要是单一的，以货币收入为核心的一套薪酬体系，没有建立全面薪酬体系，没有正确处理好固定收入与可变收入、货币收入与非货币收入、短期收入与长期收入、工资收入与福利收入之间的关系，以增加知识型员工对组织的承诺和认同。

八、知识型员工的心理健康与职场压力。

知识型员工面临的很大问题是心理健康，这一点过去重视得不够。知识型员工心理健康问题主要体现在几个方面一是知识型员工的职场心理压力特别大，二是知识型员工的心理倦怠，工作没干劲，人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低，尤其是已经上升到企业和中级领导地位的知识型员工出现了倦怠，第三是高绩效的压力使得知识型员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死，甚至因为竞争压力导致公司内部人与人关系紧张、敌视。

如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义：(1)重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案，包括：①科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；②导人压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；③开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。④重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：①企业愿景与目标创新；②提升组织成员的境界、抱负与追求；③领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感④强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；⑤建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；⑥辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠。

九、并购重组的知识型员工的整合被忽视。

企业的信用管理之道 篇12

1. 转变政府职能, 变直接管理为间接管理。

在国有企业管理体制改革后, 政府应由直接管理企业转向以监督和引导为主。政府应由原来的直接管理变为以政策引导和监督为主, 真正使企业成为市场经营主体, 独立行使其相关职能。政府应把工作重心逐渐转向以完善相关法律、政策上来, 以协助企业管好档案, 这对行政管理部门来说可能有些困难, 但不改革企业就没有出路。另外, 作为地方档案管理的行政部门, 也应以地方实际为主, 从企业的实际出发, 不能千篇一律, 应有选择地、有针对性地结合企业实际, 协助企业进行相应的改革。

2. 企业内部从行政管理为主转向以服务引导为主。

在服务至上的今天, 企业对客户的服务成为企业发展的关键, 在企业内部, 服务同样重要, 随着企业的发展, 新产品的不断上市, 要求企业档案管理部门要注重对新技术、新产品的归类、分解等, 使新技术、新产品能够在最佳时间安全、稳妥的上市, 发挥其应有的市场价值。这就要求企业档案管理要不断地创新自身思维, 提高自身服务能力和服务质量, 为企业各个部门服务, 转变其自身的观念, 从旧有的传统管理模式中走出来, 不断学习新的知识, 向兄弟企业学习相关管理技能, 从而更好地为企业服务。

3. 在企业档案管理内部推行层级管理。

分层、分级管理是现代企业管理的一种常用方式, 可有效地对企业内部进行管理, 提高管理效率。如对人员的管理则实行分级管理, 企业高层、中层、低层都要建立相应的人事档案, 这样有利于提取企业人员的个人信息, 为企业员工的职业晋升、岗位调整等提供依据。这种分级、分层管理使企业档案管理更加规范、更加合理, 有利于企业档案的综合管理。在此基础上, 建立电子档案库。现代信息技术的最大优势就是提高管理效率, 使复杂的管理问题变简单。建立电子档案库, 可避免提取档案的复杂性, 如查询某一个人的信息, 只需输入此人姓名, 便可找到相关个人的信息, 与过去人工查找某个人的相关资料相比, 电子档案信息库的建立无疑大大提高了管理效率。

4. 推行依法治档。

随着法律制度的健全, 市场经济的法制化进一步推进, 企业档案管理也应走向法制化的轨道。在原有体制下的法制存在着条文过死, 条例不统一等对企业发展不利的现象, 新的法律制度应克服旧有的障碍, 以发展企业为主, 由对企业的直接管理向监督为主转变。这就要求相应的法律条文作出相应的调整。在原有体制下, 档案行政管理部门是主体、是主导, 而在新的体制下, 档案行政管理部门应是国有企业档案管理部门的服务指导部门, 档案行政管理部门应由直接指导向服务转变, 真正实现为企业提供信息、提高服务质量、监督和引导为主的彻底转变, 把管理的自主权交给企业档案管理部门, 这样企业档案管理部门才能得到真正的发展和彻底的变革。

参考文献

[1].张锐.论企业档案管理的模式重构与建设策略[J].黑龙江档案, 2010.3

[2].张琦.企业档案管理发展的信息化之路[J].现代商业, 2010.12

[3].刘新卉.企业档案管理创新探索[J].社科纵横, 2010.25