生产绩效

生产绩效（精选11篇）

生产绩效 篇1

摘要：随着我国经济的快速发展, 电力企业在国民经济中发挥着基础性作用, 并且直接关系着我国经济利益和社会效益。在市场经济体制不断完善的条件下, 电力企业面临着更为激烈的市场竞争环境, 因而加强生产部门员工绩效管理具有重要意义。目前, 我国电力企业的生产部门员工绩效管理水平虽然明显提高, 但仍然存在诸多问题, 不利于管理工作的深入开展, 所以有必要加强对员工绩效管理问题的探讨。本文主要研究了电力企业生产部门员工绩效管理。

关键词：企业,生产部门,员工绩效管理

随着电力体制和市场经济体制改革的不断发展, 对电力企业的发展有重要影响, 促使电力企业必须加强员工绩效管理和提高生产部门的安全可靠性, 以充分发挥电力企业的经济效益。现阶段, 我国电力企业生产部门员工绩效管理存在诸多问题, 不利于电力企业的发展。所以, 电力企业有必要对生产部门员工绩效管理存在的问题进行深入分析, 以更好促进员工绩效管理工作的实施。

一、生产部门员工绩效管理的作用

员工绩效管理在电力企业发展过程中发挥着重要作用。首先, 电力企业生产部门员工绩效管理, 能够实现生产部门目标。电力企业生产部门的目标是由员工的个人目标而组成, 所以只有促使员工完成自身工作目标, 才能实现企业生产部门的总目标。绩效管理是连接生产部门和员工之间的纽带, 而加强员工绩效管理, 有助于提升生产部门的总绩效水平, 使生产部门实现目标。其次, 有利于生产部门信息流通和加强部门文化建设。在绩效管理条件下, 生产部门更加注重员工的参与, 所以在制定绩效目标等计划时, 员工可以参与其中, 形成有效的交互沟通, 既加强了生产部门领导与员工的沟通和交流, 又促进了生产部门和谐文化建设。最后, 进一步加强生产部门的管理。生产部门管理虽然在电力企业管理中占据重要地位, 但却是电力企业管理工作中的薄弱环节, 所以实施生产部门员工绩效管理, 有利于提高生产部门管理水平[1]。

二、生产部门员工绩效管理存在的问题

随着电力企业的快速发展, 在提升国民经济中越来越发挥着重要作用, 绩效管理虽然在一定程度上促进了电力企业生产部门的发展, 但是仍然存在不完善之处, 难以充分发挥对电力企业的积极作用。

首先, 电力企业生产部门缺少绩效文化。由于我国电力企业长期处于垄断地位, 缺乏市场监管, 降低了企业绩效文化建设力度。另外, 电力企业长期受重视生产、轻视管理的传统思想观念束缚, 影响了员工绩效管理在电力企业中的发挥。其次, 员工绩效指标制定不够合理。一方面, 生产部门的员工绩效目标与企业总目标不相适应。多数电力企业制定绩效目标来源于企业盲目追求的全面性, 使绩效目标不能符合企业经营发展战略要求。另一方面, 员工绩效标准不具科学性, 主要表现在绩效指标不够全面, 且忽略企业长期目标。最后, 员工绩效管理中存在问题, 主要包括绩效管理责任未能有效落实到个体、绩效管理与日常管理脱离、缺少绩效沟通和反馈机制等问题, 对电力企业生产部门的员工绩效管理不利[2]。

三、生产部门员工绩效管理的有效实施

1. 加强生产部门员工绩效文化建设

为进一步加强电力企业生产部门员工绩效管理工作, 企业有必要加强绩效文化建设。首先, 电力企业应该进一步完善战略管理体系。受传统电力企业垄断地位的影响, 企业绩效文化建设水平相对较低。所以, 企业加强员工绩效管理教育, 以增强员工的绩效管理认识能力, 使员工更好理解绩效管理的内涵。其次, 企业加强人力资源管理。员工是企业绩效管理的主体, 而绩效管理是人力资源管理的重要工作, 所以企业有必要加强人力资源管理, 促进员工理解和认识绩效管理工作的重点, 增强员工对绩效管理的适应能力。最后, 电力企业生产部门对生产和管理应有正确认识, 既要重视生产, 又要重视管理, 进而为员工绩效管理营造良好的绩效文化氛围[3]。

2. 企业制定合理的员工绩效指标

为进一步加强电力企业生产部门的员工绩效管理工作, 企业有必要制定合理的员工绩效指标。首先, 制定与企业经营发展战略相适应的绩效目标。一方面, 企业绩效目标要依据企业发展战略而制定, 不可过于追求目标的全面性, 突出重点目标, 并按照相关标准进行考核。另一方面, 建立完善的生产部门绩效管理体系, 有效分解公司战略目标, 并及时反馈战略执行情况, 以加强绩效管理体系的完善。其次, 科学制定绩效标准。对于专业的电力企业业务人员, 应设置细致的考核指标, 使员工明确战略导向, 并对绩效目标逐一考核。对于非专业的业务人员而言, 也应设置合理的明细的绩效指标, 符合业务人员的实际工作能力, 并进行严格的考核。

3. 加强企业生产部门的员工绩效管理

加强生产部门员工绩效管理工作, 是确保绩效管理有效的关键。目前, 我国电力企业虽然在一定程度上开展了绩效管理工作, 但是在工作开展中存在问题。为此, 企业应该采取以下措施。首先, 将绩效管理责任落实到个人。其次, 绩效管理工作与日常管理工作相结合。最后, 加强绩效沟通和反馈[4]。

四、结论

在激烈的市场竞争环境中, 电力企业有必要加强管理, 促进电力企业更好发展。为此, 电力企业必须对现有管理问题进行分析, 以采取有效策略, 促进管理工作的深入开展。员工在电力企业发展中发挥着主观能动性作用, 对电力企业发展有重要影响。所以, 企业加强生产部门员工绩效管理问题研究是至关重要的。

参考文献

[1] 王彦霞.企业中管理类知识员工的绩效考评研究[D].天津理工大学, 2010.

[2] 孔海花.车间—任务型企业生产员工绩效管理体系研究[D].重庆大学, 2011.

[3] 马俊.员工视角的企业社会责任、人力资源管理与组织绩效关系实证研究[D].南开大学, 2014.

[4] 张雪.制造企业生产部门基层管理人员绩效影响因素的实证研究[D].山东财经大学, 2012.

生产绩效 篇2

为调动员工工作积极性，激发员工创新精神，建立奖勤罚懒、优胜劣汰的激励机制，培养遵章守纪、团结协作的团队，确保本部门各项任务的落实和员工本职工作高质、高效完成，特制定本细则。2 考核原则

本细则依据公司《员工奖惩条例》，对员工平时的工作态度、工作业绩、创新精神等方面进行实事求是、公平、公正、公开的考核评分，与个人绩效工资收入和级别升降、岗位调整挂钩。3 考核办法

3.1 由部门依据考核细则，对全体员工进行日常考核。考核实行日记、月考、年

度累计的方式对员工工作表现进行评定；员工的态度、业绩表现通过每月黄、红、绿牌的累计来考核并最终通过在100分内加、减后的所得分数来评定。3.2 由班长根据员工工作表现，进行日常检查考核，每日必考。每月公布员工考

核评定结果，每月24日前在《生产部日常绩效考核表》基础上完成当月（与考勤周期相同）考核统计和排序并上交考核结果存档。3.3经理负责对、班长实施考核；、班长负责对员工实施考核。3.4部门经理有对下级员工直接考核的权力。

3.5 各级实施考核的人员应坚持各项考核规定，做好日常自检自查工作和记录，保证考核工作严谨认真，真实有效。4考核结果使用

4.1 与当月绩效工资基数挂钩：考核分数满分为100分，对应绩效工资100%。每加减1分，奖励或扣罚当月绩效工资1%。

生产绩效 篇3

关键词：人力资源管理 关键业绩指标 绩效考评 绩效管理

KPI ( Key Performance Indicators )即关键绩效指标，是基于企业经营管理绩效的系统评估体系，它通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。KPI是指标，不是目标，但是我们能够借此确定目标或行为标准。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正,从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。

关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。关键业绩指标实施的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力，使企业取得高效益。

一、关键业绩指标的特征

关键业绩指标(KPI)体系与传统考核体系有很大的差别，如表1所示:

通过以上对比，可以看出:关键业绩指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

二、关键业绩指标体系的建立

1、确定工作产出。所有不同层次的任务目标都是由组织总体的目标层层分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时首先要回顾一下组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。要想设定关键绩效指标，首先要确定组织内各个层次的工作产出。

2、关键业绩指标的提取

(1)关键业绩指标体系的设计程序。完整的关键业绩指标体系包括三个层次:企业级关键业绩指标体系、部门级关键业绩指标体系、岗位级关键业绩指标体系。因此，关键绩效指标体系的设计程序可分为以下三个步骤:①根据企业的战略目标和年度目标设计“企业级关键绩效指标体系”； ②根据“企业级关键绩效指标休系”设计各部门的“部门级关键绩效指标体系”；③根据“部门级关键绩效指标体系”设计各岗位的“岗位级关键绩效指标体系”。

（2）关键业绩指标的提取原则。一般从两方面进行考虑:对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于他们各自承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重也是不同的。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也应该是以结果指标为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务的过程来体现的。因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要。

三、基于关键业绩指标的绩效管理实施

1、根据关键业绩指标设定考核表。以轮胎生产企业的炼胶岗位为例，炼胶部门的主要业绩指标为胶料的产量、质量、设备运转、成本等。通过对目标的分解，车间的一线操作工人的关键业绩指标则主要体现在工作的过程中，如作业标准、质量、产量等（见表2：炼胶岗位关键业绩指标考核表）。只有当基层关键业绩指标完成，则才能实现上一级的关键业绩指标。

2、考核者的确定及考核要求。合格的考核者应做到以下几点：首先，评估人与被考核者的工作是相关的，对被考核者的工作职责是非常清楚的；其次，应该对考核人员进行有关考核误区、考核指标、考核方法和收集信息方法等具体考核技术的培训，使考核者具备应有的素质和水平。只有适当、称职的考核者才能对员工的工作进行客观、公正、真实的评价，也只有这样的评价才能得到员工信服。

3、考核结果的汇总及应用。考核结果一般以季度为周期进行汇总，汇总后根据总分从高到底排序并确定等级：前10%的员工给予等级A,末尾10%的员工给予等级E；中间80%的员工中前20%确定为等级B，后20%确定为等级D；余下的员工全部给予等级C。若部门人员较少，出现了带小数点的问题，则参照表3数据即可。

考核等级完成后，将调整好的等级发送至人力资源部并存档，作为岗位调整、薪金增减、职业生涯设计的依据, 力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

4、反馈沟通

考核后要及时由管理人员与有关的责任人进行沟通，让被考核者知道自己在部门中的位置，帮助被考核人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

注释： ①MR：胶料品质不良的一种类型，能引起轮胎硫化后裂痕。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.244-261.

长春市汽车生产企业绩效提升初探 篇4

一、样本界定及相关基础数据的获取

本文主要采用基于产出 (Output-Orientated) 的数据包络分析模型进行相关指标系数的绩效评价, 即考虑在投入水平一定的情况下, 如何尽可能地使产出更大的绩效水平。x1、x2分别设定为年末资产合计与年末从业人员合计数, 它们是对汽车生产企业输入情况的描述, 本文将这些指标确定为输入指标;y1、y2分别设定为全年汽车工业总产值与全年营业收入, 它们是对汽车生产企业输出结果的描述, 本文将这些指标确定为输出指标。

这里我们选取长春市汽车产业集群内八家规模较大的企业为样本, 具体包括:一汽—大众汽车有限公司 (以下简称大众) 、一汽解放汽车有限公司 (以下简称解放) 、一汽轿车股份有限公司 (以下简称轿车) 、富奥汽车零部件股份有限公司 (以下简称富奥) 、长春一汽富潍汽车零部件股份有限公司 (以下简称富潍) 、一汽通用轻型商用汽车有限公司 (以下简称通用) 、一汽吉林汽车有限公司 (以下简称一汽吉林) 、长春东光集团有限公司 (以下简称东光) 。将模型要求的部分原始数据进行汇总, 数据来源于《中国汽车工业年鉴》。

二、样本企业 (综合) 技术效率评价

将样本企业中2010年的相关数据代入数据包络分析软件, 通过软件计算得到数据包络分析效率值以及相关信息, 如表1所示。

观察数据分析模式计算的结果, 本文所选的八家汽车生产企业, 相对技术效率值为1的共计二家, 包括大众和富奥, 即这二家样本企业相对于其他六家企业来说是相对有效或者可以说是弱有效的。为了判定这二家企业是DEA有效还是弱有效, 可通过观察这二家企业各自投入产出指标对应的松弛变量来做进行进一步判定。由数据包络分析原理表明, 若某个样本企业效率值为1并且正负松弛变量值又均为零, 那么这个决策单元就是有效的, 否则为弱有效单元。通过分析可知, 效率值为1的二个决策单元:大众和富奥的所有指标松弛变量均为0, 说明这二家企业是有效的, 占样本总数的25%。

观察数据包络分析模型中各个不同决策单元效率值的大小, 所选的八家企业效率平均值为0.673, 说明长春市汽车产业集群内汽车生产企业总体绩效水平较低。其中, 效率值大于0.673的有四家, 占样本总数的50%, 包括:大众、解放、轿车和富奥。这四家企业是长春市汽车产业集群中汽车生产企业中的佼佼者。效率值低于0.673的企业有四家, 占样本总数的50%, 包括:通用、一汽吉林、东光和富潍。这四家企业是长春市汽车产业集群中汽车生产企业投入产出有效性水平较差的企业, 其有效性进一步提升的空间很大。

三、提高集群内汽车生产企业 (综合) 技术效率水平

借助数据包络分析的方法对相对有效性问题进行评价的好处在于:DEA不仅可以指出样本中哪些决策单元是有效的, 哪些决策单元是非有效的, 还可以进一步为非有效决策单元的相关指标给出可参考的改进数据与改进方向。将相关数据代入DEAP软件, 会得到样本中所有企业的全部投入产出变量的一个相应的改进目标值, 即通过企业在未来的一系列措施的实施, 用来参考的以后要达到的那个目标值。当然, 这里所谓的“改进目标值”是对于非有效的决策单元来讲的, 原因在于如果一旦被分析软件认为是有效的决策单元, 那么该样本企业的改进值就是其投入产出指标的原始输入数值。在本次研究过程中, 样本的具体“改进目标值”, 如表2所示。

通过结合对DEA的研究可以发现, 这个技术效率的大小反映了企业避免浪费能力的大小, 也是对样本中企业是否合理、充分利用了资源的一个判断。分析上面的数据可以看出, 样本中的八家汽车生产企业只有大众和富奥能有效地利用资源且未形成浪费, 而其他决策单元或多或少地均存在资源浪费现象。这里以通用为例, 其技术效率为0.681, 也就是该企业在无需增加投入水平的前提下, 还能够最多增加产出水平的31.9%。从这些数据足以看出长春市当前汽车生产企业管理水平一般, 在目前的技术、经济、管理水平等众多因素的影响下, 企业还存在一定的资源浪费现象。

为了让企业资源能够更有效率地被利用, 使其生产曲线慢慢地向生产可能集前沿面发展, 投入产出资源进行更为合理的配置是这些企业在经营管理过程中必须要关注的问题, 其目标的调整结果亦如表2所示。

四、结语

基于本次分析是针对多产出、多投入的系统来讲的, 那么随着不同产出指标的变换, 样本企业投入指标就会受到影响。也就是说对于一个企业来讲不能盲目地扩大投入, 其经营与生产过程的资源投入要符合生产规律, 只有科学、系统地配置资源并使其达到数据包络分析中的有效状态才不会造成资源的浪费, 进而使企业达到最理性的产出水平。

摘要：对企业绩效进行客观的评价不仅能识别其绩效水平及影响因素, 同时还能为进一步提升其绩效水平提供理论依据, 进而增强企业市场竞争力和可持续发展能力。本文以长春市汽车生产企业为研究对象, 评价其 (综合) 技术效率, 并探讨非有效样本企业的改进目标值, 为提升长春市汽车生产企业绩效水平提供参考。

关键词：汽车生产企业,绩效提升

参考文献

[1].侯翔, 马占新, 赵春英.数据包络分析模型评述与分类[J].内蒙古大学学报 (自然科学版) , 2010

[2].魏峰, 荣兆梓.国有企业与非国有企业技术效率的比较[J].经济纵横, 2012

[3].马占新, 马生昀.基于样本评价的广义数学包络分析方法[J].数学的实践与认识, 2011

[4].韩清, 朱平芳, 任焕焕.企业技术效率的影响分析[J].统计研究, 2011

[5].姬霖, 张春颖.我国汽车生产企业 (综合) 技术效率评价[J].产业与科技论坛, 2012

安全生产绩效评定报告 篇5

按照公司2012安全管理工作计划和安全生产标准化达标创建工作的要求，根据《安全生产标准化绩效评定管理制度》的规定对公司2012安全生产标准化的实施情况进行评定，验证各项安全生产制度、措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。

公司根据《关于成立“安全生产标准化达标创建工作领导小组”的通知》（闽鸿热电安69号）文件的要求，成立由总经理任组长，公司各分管领导为副组长，公司各部门负责人为成员的领导小组，分设两个专业达标创建管理组，从6月到10月按照《发电企业安全生产标准化规范及达标评级标准》对公司安全生产目标、组织机构和职责、安全生产投入、法律法规与安全管理制度、教育培训、生产设备设施、作业安全、隐患排查和治理、重大危险源监控、职业健康、应急救援、信息报送和事故调查处理以及绩效考评和持续改进等十三个方面的内容进行全面的考评，现对考评结果如下：

一、自查评情况

（一）、安全目标完成情况

公司领导重视，各部门安全管理人员认真履行职责，全体员工共同努力，公司安全管理体系总体运行平稳、有效，连续保持较好的安全生产记录，基本完成了安全目标任务，实现公司的“七无”目标。

（二）、安全领导机构设置、人员配备、安全管理职责情况： 公司建立有完善的安全管理网络，公司总经理为公司安全生产第一责任者，对公司安全生产负责。具体主管部门为安全监察部。公司配置专职安全员，业务上由公司安全生产委员会指导。

建立了全员安全生产职责，规定了全员的安全生产职责内容，明确并落实各级管理者的安全管理责任和岗位人员安全责任。同时管理制度中也进一步规范了各层级管理人员及员工的安全管理活动行为、检查整改内容及评价验证标准，使安全工作步入“常态化、标准化”机制。

（三）、安全投入情况：

公司针对各类事故的举一反三工作，落实以安全本质化为中心的安全改善，在安全投入方面积极落实各项措施，通过维修、改善、技改等途径，消除现场安全隐患。公司每年也把安全投入放在优先的位置，从资金准备、项目实施等方面给予充分保证。公司 2012 年安全投入预算630多万元，用于“两措”安全费用和应急管理费用等费用。

（四）、法律法规、安全管理制度建立及执行情况：

在执行法律法规、公司安全管理制度的基础上，根据公司特点建立了适用的法律法规清单，建立了安全管理制度、岗位规程、技术规程。在员工的安全教育上，对新出台的管理制度进行解读、通过班前会、班组专项学习等不同形式组织开展，同时重点关注新员工安全教育工作，不断提高员工的安全意识和标准化作业执行力度。在日常和专项检查中出现的问题对照有关管理制度及时予以进行考核纠正，保证正确的安全导向。

（五）、安全生产教育培训情况：

根据国家、公司相关管理要求，执行《员工安全教育培训管理办法》文件，严格按照制度规定开展安全生产教育培训工作。

主要包含安全规程、管理制度、危险源辨识技能、新员工（转岗）三级安全教育等方面内容，对公司内部范围发生的事故及同行业的事故进行对照性的学习和讨论，并按照“制度规程、作业条件、人员教育”三个方面进行对照梳理、举一反三，记录存档。

（六）、设备设施管理情况：

公司由发电部和设备维护部分别负责相应管辖区域内设备运行、点检、检修管理，各作业区配置有区域管理人员、点检员，按照设备划分原则，设备维护部门将设备逐一分解到作业区、班组和点检员。点检员按照点检标准开展日常点检工作。合理安排检修计划，及时消除隐患，确保管理闭环，设备安全稳定运行。

（七）、作业安全管理：

公司各岗位制定有完善的岗位规程，根据岗位实际情况，针对每项作业具体规定作业步骤、技术要求、设备管理要求及安全要求，并根据管理要求每年在规定时间由负责技术的领导组织技术人员、安全职能管理人员，开展对于公司安全管理制度、岗位规程等进行梳理、及时修订、评审。岗位员工也实施的规程培训并经考核合格方能上岗。现场在安全管理上落实了事故案例学习、举一反三排查、现场悬挂安全警示标志、作业提醒、作业安全看板等，以多种方式不断强化标准化作业意识，推进标准化作业，提高作业安全。

（八）、隐患排查、整改情况：

公司对隐患排查情况进行及时汇总及跟踪管理，对于现场整改的反馈做好实地验证，使安全管理达到闭环。公司同时还根据特定的时间、季节的变换、事故的举一反三等发动全员的力量，开展全员安全管理，专项安全隐患排查工作，并对员工排查情况进行汇总，制订专项整改计划。在员工的不安全行为管理中，督促整改落实，并按照制度落实考核、连带考核责任，实行闭环管理，目前总体状态比较稳定。

（九）、危险源控制情况：

根据公司《危险因素辨识与风险评价控制程序》的规定，全面开展危险源辨识、评价和控制措施的完善工作，并依据现场条件发生变化、发现的隐患，及时修订、补充和更新有关内容，实行动态管理。每年组织各作业区对原危险源辨识做进一步梳理，重点加强对控制措施的修改与完善。对辨识出的危险源，每项危险源在岗位规程中有控制措施。完善后的危险源辨识及控制措施，组织员工认真学习、掌握。

（十）、职业健康管理情况：

根据公司《职业健康管理标准》的要求，认真开展岗位职业危害因素辨识、布点、定期监测评价、对有毒有害岗位职工进行岗前、离岗和岗中定期职业健康体检、职业卫生档案管理等工作，确保有毒有害岗位不存在职业禁忌症的人员。主要工作有：1）每年进行一次岗位危险源辨识活动，全面梳理、辨识岗位存在的职业健康危害因素，制定控制措施；2）每年组织全体员工体检，并对尘毒、噪声、高温岗位每年组织体检。3）根据现场存在的职业健康危害因素，分区域挂置标志警示牌。

（十一）、应急救援：

在应急救援管理上，公司建有应急联络管理体制，并实施动态管理，如果发生人员变动或联系方式发生变化，则及时进行更新。公司组织全员学习和熟悉管理体制。在预案的编制方面，为保障员工的生命安全、生产设备安全，降低各类风险，最大限度地减少因突发事件或紧急状态造成的损失和社会影响，确保紧急情况下能及时启动相关处置方案，防止事故扩大，公司制订了专项应急预案，主要涉及公共、消防、火灾等，并且落实到每年的岗位培训管理中。

为了使应急救援管理有效，公司对应急器材、储备应急物资等情况进行动态梳理和补充，使现场的配置达到“临警好用、应急有效”的要求。对于应急预案同样也是按计划实施专项安全培训、组织演练及评估活动。

（十二）、事故管理：

按照公司《突发事件应急管理规定》，加强事故和违章管理，对现场查处的违章现象除了执行相关处罚制度外，还按照事故分析会的模式召开事故反省，并开展举一反三，吸取违章带来的教训，杜绝重复违章现象，切实落实好“四不放过”原则，做好人员安全教育及落实整改措施。

（十三）、绩效评定和持续改进：

按照公司《安全生产标准化绩效评定管理制度》，本着以“落实责任、强化管理、促进合作、持续改进”为导向，对公司的安全绩效进行评价。公司的安全绩效评价主要来自于现场日常管理中发现的作业区管理不足、作业人员行为不安全、不安全的环境未落实有效管理整治及上级部门的查处。同时对在日常安全管理工作中具有独创性并行之有效的好的工作方法、措施予以鼓励。公司还将绩效评价结果纳入员工的个人工作绩效和评优工作中。

（十四）、存在的问题

存在问题和整改措施见《福建省鸿山热电有限责任公司安全生产标准化自查评报告》

通过评估与分析，安全生产标准化达标自评价共13部分139项，扣除因公司无此类项目而未参评项目20项，共计129项的查评，我公司安全生产管理制度齐全，安全生产管理有序开展，考评期内未发生一般及以上人身、设备事故，发电生产设备健康状况良好，安全管理、设备管理、运行管理、基础资料齐全规范；安全生产管理水平满足发电企业安全生产标准化达标的条件，此次自查评综合得分为：95.3分，符合电力安全生产标准化一级企业的标准。

二、安全生产标准化各要素的评定结果

（1）系统运行效果：

通过今年年来的创建工作，公司自上而下的推进，实现公司“七无”目标。通过创建一级安全标准化企业，使公司全体员工深深的理会到开展企业达标建设是强化企业安全生产基础工作的长效机制。真正体会到安全生产标准化建设涵盖了增强人员安全素质、提高装备设施水平、改善作业环境、增强岗位责任落实等各个方面，是一项长期的、基础性的系统工程，有利于全面促进企业提高安全生产保障水平。

（2）系统运行中出现的问题和缺陷，所采取的改进措施：

在设备设施方面我们还出现一些系统上的管理和设备缺陷，如规程更新后没有对相关的安全管理制度、规程进行更新、部分制度未进行评估、培训档案不完整、设备缺陷为及时消缺等31个方面的问题，这些问题都以安全监察通知单的形式下达到责任部门嫌弃整改。改进措施在自查评报告中已经列出。

（3）统计技术、信息技术等在系统中的使用情况和效果：

通过评估与分析，发现安全管理过程中的责任履行、系统运行、检查监控、隐患整改、考评考核等统计技术、信息技术运行良好，效果显著。通过加强企业每个岗位、每个专业、每个环节的安全生产标准化建设，不断提高了安全生产管理水平，促进企业安全生产主体责任的落实。

（4）系统各种资源的使用效果：

通过本评定标准13个要素考评类目、119项考评项目考评内容，安全生产标准化建设涵盖了增强人员安全素质、提高装备设施水平、改善作业环境、增强岗位责任落实等各个方面，是一项长期的、基础性的系统工程，公司通过系统各种资源的相互连接与共享，使用效果全面促进企业提高安全生产保障水平上。

（5）绩效监测系统的适宜性以及结果的准确性：

通过建立安全生产标准化绩效评定的管理制度，明确对安全生产目标完成情况、现场安全状况与标准化条款的符合情况及安全管理实施计划落实情况的测量评估方法、组织、周期、过程、报告与分析等要求，测量评估等等都得出可量化的绩效指标。绩效监测系统的适宜性以及结果的准确性都得到了实现的考验。

（6）与相关方的关系：

公司严格执行相关方及外用工（单位）管理制度，对承包商、供应商等相关方的资格预审、选择、服务前准备、作业过程监督、提供的产品、技术服务、表现评估、续用等进行管理，建立相关方的名录和档案。对外来施工、服务单位实施安全监督管理；公司统一协调管理同一作业区域内的多个相关方的交叉作业，根据相关方提供的服务作业性质和行为定期识别服务行为风险，采取行之有效的风险控制措施，并对其安全绩效进行监测。一年来，相关方未发生大小安全生产事故，未受到职业的伤害，对双方的合作，相关方都给予了满意的评价。

总之，公司在安全生产标准化建设过程中，各部门从基础、基层抓起，充分发挥班组安全生产的基础作用，切实加强班组安全建设，提高职工安全操作技能，实现岗位达标，以岗位达标推动公司达标。针对安全生产的特点，重点关注标准中生产设备设施、作业安全过程中存在的薄弱环节和各部门自评工作中发现的问题和存在的不足，要组织专业技术人员提出具体办法和整改措施，集中力量，重点解决，认真加以整改，做到隐患排查治理的措施、责任、资金、时限和预案“五到位”，确保不影响达标进程。

另一方面，公司将安全标准化建设工作纳入公司长期的一项重要工作，并做为评选先进单位的一项重要依据，对未能按期完成任务的部门将给予通报批评和考核，对目标任务完成好部门给予奖励。公司通过安全生产标准化达标创建工作，对安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行了修改完善，制定了完善的安全生产标准化的工作计划和措施，实施计划、执行、检查、改进（PDCA）循环，不断的提高安全绩效，逐步实现了本质化安全生产。

二〇一二年十月二十三日

生产绩效 篇6

【关键词】绩效工资；养护生产管理；激励作用

随着国事业单位改革，形成了新型的绩效工资考核分配机制，这种机制能够通过按劳取酬、公正公平等原则，真正促进职工主动性的提升，并在增强凝聚力的同时，形成新的“管理或绩效文化”。另外，也是提升工作效率的有效途径；另外，通过这种方法，能够将竞争机制合理的引入其中，改善“大锅饭”状况下的各种问题，因此，有必要针对性的探讨绩效工资的作用，以及它对养护生产管理工作的激励效果或作用。以下展开具体讨论。

一、概述

通过对《华亭公路管理段——绩效工资考核分配实施细则》（试行稿）的认真学习与分析，能够体会到加强和规范全段工作人员收入分配秩序，建立按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得、奖优罚劣的考核分配激励机制和科学规范的绩效考核评价体系的必要性与紧迫性，这也是全面提高公路管养和养护生产效率的有效途径。另一方面，在其中科学而合理的将养护生产管理工作按照百分制，设置65分的占比，这也说明了对于养护生产管理的重视与正确认识；另外，通过对生产任务、生产任务质量、规范操作、安全生产等各个子项的分值设置，并且制定了详细的养管站责任与工效定额，有分值，也有对应的奖励与惩罚措施，针对性非常强。为了更好的理解在养护生产管理工作中的绩效工资所能发挥的巨大作用，以下就根据对细则的理解，并结合管理实践经验对其进行一些相关的归纳与总结，并将其中的问题加以分析，以建议的形式说明解决的方法。

二、具体工作的开展

首先，需要从绩效工资构成做起，对其加以明确规定；比如基础性绩效工资、奖励性绩效工资份额的合理分配；再如，按照岗位，以及相关任务、工作表现、质量与数量等进行综合评估，然后实行按劳取酬，而摒弃平均分配的办法；奖励性质的部分，应该包括考核结果的分析，对于工作量的量化测量与贡献份额的评估，然后以工资+考核结果=工资薪酬的形式，使优者得到丰厚的报酬，真正实现多劳多得、优绩优酬。

其次，需要确定考核范围以及相关实施原则，比如，养护生产管理中的岗位、工作任务、技术人员、工勤人员等；通常情况下，按照细则及相关内容，则可以归纳出以下实施原则，大原则坚持多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒得原则；坚持公平公正、民主公开的原则；坚持分级负责，分类考核的原则。具体的细致原则，则应该包括管理人员、专业技术人员的针对性原则，工勤人员实施原则与奖励性绩效工资倾斜力度原则，这也是在所确定的范围以内的具体原则设置。

三、确定考核指标

考核指标的确定，细则已经很明确，概括来讲，就是应该以岗位为准，按照实施细则的相关规定，明确其职责、权限、工作任务、目标等；并将德、能、勤、绩等综合因素考虑其内；按照所设定的百分制进行具体打分，需要注意的是，在考核等级设置方面应该科学，具体可以通过优秀、称职、基本称职、不称职等展开具体考核；另外，就是按照所划分的范围展开具体的指标设定；还应该重视工作日中的累计考核等。

四、实施绩效工资的作用与问题

首先，绩效工资可以将干部职工岗位责任、工作实绩进行明确体现，有利于岗位工作目标的明确、竞争机制的形成，并形成以人为本，将事情作为考核对象，从而起到引导、激发主动性与积极性，提升工作认知与态度的较好方法。

其次，对于懒惰者、混水摸鱼者而言，这种制度会造成其心理与行为上的反对，而且从前的执行或尝试情况来看，由于奉行“上有政策、下有对策”，其执行往往流于形式，而且在这种状况之下，造成了职工的嘲弄与反感，无形中增加了矛盾；另外，对于身体条件或素质较差者，多劳多得等必要的措施，增加了其心理负担，加上激励机制，有奖有惩，所以，其中必然会造成诸多麻烦，尤其是对于信任关系、协作关系的形成会产生一定的影响。

五、建议

首先，需要正确的理解绩效考核体系，并对其理念、制定过程、执行方法、可能达到的目标与效果进行全面评估；然后按照设置的体会或心得制作相关的指导意见与实施细则，并展开具体的宣传与讲解。

其次，应该在执行前做好沟通协调工作，这种沟通的渠道，可以通过反馈机制的设立来实现，尤其应该尊重干部、职工的相关权益，比如，知情权、参与权、监督权，从而使其明白清楚的理解到这种绩效工资考核的意义与价值是对于个体的肯定与认可，以及使公平、公正等原则得到实际体现。

第三，需要对所有岗位进行综合、全面的评估，从而明确每个岗位的职责范围、责任大小、晋升途径、工资薪酬获得的计算方法、个人发展的可能性、考核方式、内容与业绩的评估标准以及相关考核指标等。

第四，需要做好工作总结，并将数据作为核心，通过记录、分析、计算，然后得到可靠精准的结果，对于质疑的部分，应该按照反馈机制进行一系列的沟通与交流，尤其是对于整个交流过程、交流结果、修改方案等应该进行具体通报，并在协调中获得调整，从而获得和谐发展、科学发展、合理发展。

第五，绩效工资的实施与全体干部职工的利益密切相关，所以，在制定绩效考核制度的过程中，本身就需要从其利益出发，从而使激励分配方案，有利于促进其主观能动性的发挥；另一方面，应该进行主动的思想指导，尤其是对于那些有意见、有心理负担、精神接受力差的人员，应该进行一些访谈，使其真正理解到针对此类特殊问题的解决方案，从而使其获得信心，继续在其岗位上发光发热。

第六，需要通过这种绩效工资考核方式，提升养护生产管理，使其管理更加科学化，也就是说，应该将标准化的程式管理与人性化的人文关怀相结合；并且通过深入的革新与改革的各项措施，形成新型的市场经济体制下的事业单位文化，扭转其在人民群众心中所留下的不良印象；改善其工作状态，使其在工作中能够将能量释放出来，能够真正做到为人民服务，贯彻执行相关部门的政策。

六、结束语

总而言之，在新的时代就要坚持与时俱进、因时制宜；真正将可持续发展的理念与指导原则贯彻执行；通过以上分析，可以认识到绩效工资的确是一把双刃剑，需要将其科学应用，才能达到较好的效果，尤其是对于养护生产管理工作中存在的诸多现状的认真分析，原因探索，才能找到问题所在，矛盾所在，从而针对性的提出相关的解决措施；另外，还应该建立起有效的绩效考核反馈机制，用以化解其中的各种问题，这一通道的设立也能够体现出管理方面的动态性、时效性。所以，值得进一步反思与研究。

参考文献：

[1]杜旌.绩效工资：一把双刃剑[J].南开管理评论，2012（3）.

[2]陈丽芬.绩效评估公平、工资系统认知与绩效工资公平关系研究：兼论绩效工具性感知的中介效应[J].管理工程学报，2015（1）.

[3]徐刚.事业单位绩效工资正向激励的路径依赖[J].中国行政管理，2014（3）.

[4]李剑峰，陈敏，王云光等.公路养护信息管理系统的设计[J].西华大学学报（自然科学版），2013（6）.

生产绩效 篇7

QJ公司是一家闽派男装集团, 成立于上世纪90年代初。随着公司规模的不断扩大以及国内外市场的持续拓展, 为进一步提高管理效益, 建立起更为适应现代市场、适合自身发展的现代企业管理制度, 公司于2002年4月开始变革实行新的营销模式, 2011年初开始推行精益生产管理, 2014年与服装业内知名高校合作办班, 2015年举办精益管理研修班, 系统全面地对企业营销、生产、人力资源等各部门、各环节实施全方位的精益化管理, 经过一系列持之以恒的努力, 达到持续改善企业精益生产管理目的。

1.1 缺乏系统的精益生产管理绩效制度体系

通过调查问卷分析得知, 当被问及“QJ服装企业精益管理绩效评价工作是否形成规范体系”时, 有53%的员工认为企业精益管理绩效评价制度零散, 未形成规范考核体系;有30%的员工认为部分部门有考核制度, 有12%的员工认为公司考核工作形成体系, 有5%员工认为没有考核制度。可见, QJ服装企业只是初步建立了精益管理绩效评价制度, 绩效评价的流程规范并没有形成体系。

1.2 精益生产管理绩效评价缺乏科学性

经实际调查发现, QJ服装企业目前仅有生产系统在实施精益管理, 而对于其他系统或其他非骨干成员来讲, 精益理念和精益知识的灌输普及有待进一步加强。另外, 通过座谈和调查问卷的反馈可知, QJ服装企业目前的实施的精益管理绩效评价体系缺乏畅通的员工诉求渠道, 大多数员工只能被动地接受绩效评价方案和结果。在精益管理绩效评价过程中, 可能出现员工考核结果不够客观公正的情况。

1.3 缺乏定量精益生产管理绩效考核体系

QJ服装企业绩效评价所涉及到到的生产部等一些部门的岗位应该设置更多的定量指标, 而不能仅靠企业文化、发展战略、发展目标、工作愿景以及企业学习型组织建设乃至企业精益生产管理方案的制定与否等过多的定性指标来衡量, 这样一来难免有失偏颇, 无法体现客观、公正、合理、科学。

2 基于层次分析法的QJ公司精益生产管理绩效分析

建立QJ公司精益管理绩效评价模型层次结构, 首先要确定层次结构中的各个关键因素。参考关于精益管理绩效评价的相关文献和研究, 本文得出几个关键因素, 并根据关键因素, 总结出了QJ服装企业精益管理绩效评价模型。

2.1 市场销售能力

作为该评价模型的一级指标, 它包括竞争战略管理、销售收入以上用户满意度三个二级指标。在顾客需求不断变化和激烈竞争的条件下, 获得市场份额和顾客忠诚越来越依赖于对顾客需求的快速可靠的反应。为缩短生产周期, 降低存货风险, QJ服装企业意识到了“微笑曲线”两端的重要性, 不断加大研发投入, 请专家团队做产品设计, 拓宽销售渠道, 推广精益生产线试点, 建立能够迅速了解顾客需要的快速反应系统, 大大提升了用户满意度。

2.2 精益生产能力

作为该评价模型的一级指标, QJ服装企业的精益生产能力将主要从其计划控制能力、适时供货能力、生产现场管理水平以及工艺工装管理等四个二级指标来进行评估。

2.3 成本控制能力

作为QJ服装企业精益管理水平的一级衡量指标, 主要考核的对象是市场营销和财务部门。考核指标有可比产品成本下降率、应收账款周转率及账务管理水平。其中, 财务管理水平这个二级指标考核要求内容将包括实施预算制度并分季度控制, 控制现金流量, 严格执行财务核算规章制度, 定期清查存货, 对问题能够及时分析处理等内容。

2.4 技术质量能力

QJ服装企业精益管理绩效评价选择技术质量能力作为一级指标, 主要考核IE部、品质管理部和生产部。QJ公司技术质量能力这方面要求包括技术开发管理、质保控制能力和质量目标等三个二级指标。结合QJ服装企业实际情况制定与考核质量目标指标、实物质量指标, 并且不断调整。

2.5 组织管理能力

QJ服装企业精益管理绩效评价选择组织管理能力作为一级评价指标, 主要考核的对象是人力资源部, 包括人力资源管理水平、员工培训管理水平、安全管理水平以及信息化管理水平等四个二级指标。企业通过建立精益管理绩效考核标准, 制订精益管理绩效考核考评机制, 按照事先确定的工作目标、发展目标及衡量标准, 考查企业员工实际完成的绩效情况并作出评价。

3 QJ公司精益生产管理绩效指标权重的确定

本文专门设计《QJ公司精益管理绩效评价体系现状调查问卷》、《QJ公司精益管理绩效关键影响因素调查》以及《QJ公司精益管理调查表》, 采用德尔菲法确定权重, 根据yaahp软件分析计算结果, 同时, 分三个时间段到QJ公司A、B、C工厂发放给各部门各级别的50位员工来进行调查打分。经过分析计算得到:QJ公司精益管理绩效优、良、合格、低、不合格的隶属度分别为22.5%, 32.9%, 30.0%和14.6%。由隶属度原则可知, QJ服装企业的最大隶属度33%, 表明其精益生产管理绩效位于中等水平。进一步对二级指标进行分析可以得到, QJ服装企业人力资源及信息化管理是其薄弱环节。

4 QJ公司精益生产管理持续改善措施

一是成立精益管理持续改善领导小组。以IE部为基础, 明确并完善精益推行的组织机构和工作职能, 建立精益改善机制, 包括项目管理制度和相应的激励考核制度。以持续改善委员会为平台, 卓越绩效经营管理系统和标准化体系为支撑, 管理变革、持续改进、精益生产、提案改善、统计技术等多种方法为落地的系统改进和创新。继续完善IE部精益管理功能, 进一步完善QJ服装企业的精益推行组织以及精益管理机制。

二是完善精益管理绩效体系培训, 建立以绩效为导向的企业文化。培养一批内部精益改善的骨干, 打造内部改善的造血功能, 为后续精益深入打下基础。再次启动QJ制造学院精益管理研修班, 通过精益生产部门的试点, 带动QJ服装所有部门的精益思想实践, 聘请精益管理专家, 为QJ全体管理人员实施《精益倡导者领导力训练》和《全景式精益生产培训》等课程。同时, 通过培训QJ服装企业内部的改善周导师, 使之具备自主组织改善周的能力。并且, 通过若干次以上的改善周活动, 逐步形成改善周为主的精益改善组织方式, 再辅之以培训、宣传和内部骨干训练, 逐步形成精益改善文化。

三是畅通互动沟通渠道, 制定系统的精益管理绩效监控机制。绩效监控的目的是确保提高个人绩效水平, 改进部门和组织的绩效, 主要包括员工对精益管理绩效计划的实施和完成情况, 以及这一过程中的态度和行为。在QJ服装企业整个精益管理绩效评价期间, 要畅通互动沟通渠道, 提升管理者与下属之间绩效沟通的有效性。企业精益管理绩效监控是一个过程, 管理者要始终关注下属的各项活动, 以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差。

5 结论

在国内传统服饰制造业转型升级的紧要关头, 精益生产管理绩效评价作为一种创新管理方式, 是企业提高精益管理水平一个非常好的途径。然而, 精益生产管理绩效评价体系的建立并不是一朝一夕的事, 需要企业在长期的生产管理过程中逐步形成和完善, 形成适合企业特点的绩效评价体系。因此, 我们有理由相信, “精益生产管理绩效评价”项目的未来是光明的, 未来将会有更多各行各业的企业采用这样的方式对企业精益生产管理进行评价, 也相信相关方面的研究势必会更加全面, 为制定和执行服装精益生产管理绩效评价方案提供更加有效的理论基础。

参考文献

[1]吉绚, 刘广宇.精益管理的评价体系[J].科技创业月刊, 2007, 04:124-126.

[2]冯善全, 周运涛.精益管理在服装企业生产中的运用[J].国外丝绸, 2008, 03:31-34.

[3]汤齐, 董红玉.服装企业供应链库存管理绩效评价研究[J].东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2014, S2:81

生产绩效 篇8

一、物价上涨背景下的农民收入

1. 成本变化。

上海郊区水稻种植的成本主要包括物质成本、生产服务成本、劳动成本和其他费用等四大部分。2003—2008年间四大成本平均分别占总成本的48.16%、1.78%、21.68%、28.54%。其他成本因个体间差异较大, 不具备可比性, 不加以讨论, 下文中的总成本指前三项成本之和。

(1) 物质成本变化。物质成本由种子、有机肥、无机肥、农药、地膜、机械、电费和其他物质费用支出构成。2003—2008年间平均物质成本占平均总成本的67.25%, 是水稻种植成本中的大头, 农用物资价格随行就市, 物价的波动对物质成本变化影响明显。

注:表中的%指2003—2008年间各农用物资平均支出占平均总支出的比重。

化肥、农药和机械使用支出是物质成本中的主要组成部分, 分别占到2003—2008年平均物质成本的29.13%、24.08%和32.36%;与2003年相比, 2008年化肥、农药、机械使用单价分别增加了158.33%、28.05%和74.47%。水稻生产物质成本由2003年的236.33元/亩波动式上升到2008年的465.74元/亩, 单位面积增加了97.07%。

(2) 水稻生产服务支出变化。水稻生产服务支出包括农膜折旧、竹棚折旧、农机具折旧、小拖拉机折旧、其他服务支出等。2003—2008年, 郊区亩均水稻服务支出分别为18.50元、12.57元、9.20元、9.58元、7.68元、13.00元, 单位面积水稻生产服务支出总体上呈下降的趋势。生产服务支出所购置的生产资料属于农民农用固定资产, 其使用具有一定的时间持续性, 固定资产折旧费用会随着时间的增加而逐步减少, 同时, 生产服务支出仅占水稻生产总成本的2.48%, 因此, 物价变化对水稻生产服务支出影响不大, 生产服务支出对单位面积水稻种植总成本影响微弱。

(3) 劳动成本变化。2003—2008年, 上海郊区亩均水稻生产的劳动成本分别为:153.86元、139.99元、140.75元、125.27元、133.32元、166.49元, 呈波浪式升降。劳动成本占水稻生产总成本的30.27%, 其占比低于物质生产成本, 远高于生产服务支出。

(4) 农民总成本变化。2003—2008年, 上海郊区亩均水稻生产总成本依次为:408.68元、411.16元、475.66元、445.74元、453.46元、645.23元, 2008年较2003年增加了57.88%, 总体上升态势明显。以上分析发现, 以农药、化肥、机械使用等为主的农用生产资料价格的变化对单位面积水稻生产总成本影响最大, 劳动力价格的变化对单位面积总成本的变化有一定的影响, 生产服务支出对单位面积水稻生产总成本的变化影响小。

2. 水稻产量及产值变化。

上海种植业产值一般包括主产品产值和副产品产值。2003—2008年, 由于单位面积水稻产量增加和水稻价格的上升, 单位面积水稻的产值呈波动式增加的趋势, 2008年较2003年增加了66.79%;单位面积副产品产量小, 且总体呈下降的趋势, 对水稻生产总产值影响很小 (表2) 。

3. 水稻业投入与产出相关性分析。

市郊水稻生产总成本与总产值有一定的相关性, 两者相关系数为0.6772。2003—2008年间水稻单位面积总产值呈现总体上升态势, 与单位面积总成本稳步上升的趋势较为一致。导致两者变化趋势基本一致的原因是单位面积水稻生产的物质成本逐年上升、产量增加和水稻单价变化 (图1) 。

4. 农民所获收益分析。

随着区域经济的高速发展, 城乡间收入差异的进一步加大, 而单位面积水稻生产的收益基本保持不变或有减少的趋势 (图1) , 这将影响农民粮食生产地积极性的发挥, 如果政府不加大对水稻生产地补贴扶持力度, 郊区粮食种植面积将持续下降, 粮食生产能力将驻足不前, 对地方粮食安全构成威胁。

二、投入分配合理性分析

对2008年上海郊区水稻种植农民投入产出的关系分析发现, 随着单位面积水稻投入的增加, 单位面积产值呈小幅上升的趋势, 但投入产出系数持续下降, 这说明单位面积水稻生产投入的边际效益逐步下跌。由于土壤自身肥力的存在, 即使在低投入的情况下, 单位面积耕地也能获取一定的产量与产值;随着投入的增加, 单位面积水稻产量与产值会出现一个先增长后减少的过程, 当单位投入边际效益为零时, 后续再增加的投入将不会产生经济效益, 这时就应不再增加投入;在此之前的投入区间就是水稻生产的合理投入区间。2008年投入合理区间为400元/亩～600元/亩, 在这个区间单位面积收益基本趋于稳定, 在体现经济效益的同时, 有利于粮食产量的提高 (图2) 。

注:投产系数=产值/成本

三、政府补贴意义

通过上述分析可知, 随着物价的变动, 种粮农户的收益呈现出提高缓慢或减少的态势, 合理的粮食种植补贴, 有利于调动农民粮食种植的积极性, 有利于郊区粮食播种面积稳定与粮食综合生产能力的提高, 从而保障区域粮食供给安全。

根据2003—2007年间上海区域经济发展的相关数据, 使用几种衡量经济发展的指数合理确定上海政府水稻种植的补贴数量。几种指数依次为上海国内生产总值平减指数 (1) 、上海农产品生产价格指数、上海稻谷价格指数 (2) 、上海生产资料价格指数 (3) 、上海市居民消费价格指数 (CPI) 。 (4)

1. 几种价格指数。

GDP平减指数, 是当年计算的国内生产总值对按固定价格或不变价格计算的国内生产总值的比率, 本文选择1990年的GDP平减指数为基期数据。消费价格指数 (CPI) 是度量消费者购买一篮子固定的商品和服务的费用。CPI可以比GDP平减指数更好地反映消费者的生活成本。稻谷价格指数反映我国稻谷的价格变动。农产品生产价格指数反映一定时期内, 农产品生产者出售农产品价格水平变动趋势及幅度的相对数。该指数可以客观反映全国农产品生产价格水平和结构变动情况, 满足农业与国民经济核算需要。生产价格指数 (PPI) 它计量原料与半成品等既定的一篮子商品的成本。根据上述指数综合计算得到农民应获取的补贴金额 (表3) 。 (5)

表3信息反映, 除2003、2004年上海郊区水稻生产不需要补贴外, 其他年份均需要不同程度的补贴。

2. 基础设施补贴。

政府在基础设施方面的补贴主要体现为对农民土地租赁费补贴。土地租赁的费用是种粮农民租赁土地进行粮食生产而产生。加大土地租赁费用的补贴有利于粮食生产成本的降低, 有利于激发农民粮食生产的积极性, 有利于郊区粮食规模化经营。

3. 政府粮食收购补贴。

政府粮食收购补贴可以削减物价上涨对粮食生产成本增加的影响。根据计算得出应补贴最低金额, 及上海市农业经济发展的趋势, 2007年由于化肥与机械物价上涨速度较经济上涨速度缓慢, 因此相关部门在化肥与机械费用这两方面的补贴金额可以相对较小。2005年化肥金额与机械方面补贴的金额有明显的上涨, 这与2005年水稻受到病虫害比较严重可能有关。

若上海市水稻生产仍保持2006年及2007年的发展态势, 水稻补贴最近几年的重点应放在土地租赁费方面。政府在水稻种植方面的补贴比较合理, 均高于水稻应补贴金额的最低值, 保证了农民收入的稳定。水稻种植补贴高于应补贴的最小值, 有助于缩小农民与城镇居民的收入差距。

四、总结

本文利用上海市农业经济运行绩效评估及动态监测系统的数据, 分析讨论了物价上涨对上海郊区水稻种植成本的影响, 及2003年到2008年单位面积水稻种植产值的变化, 得出单位面积水稻种植成本呈现波式动上升的趋势, 单位面积水稻产值稳定, 农民水稻生产绩效减少, 2008年农民合理投入区间为400～600元/亩的结论。导致单位面积水稻生产成本增加的主要原因是总成本中占比较高的物质生产成本因受市场价格影响大而大幅上升。单位面积水稻生产总成本增加, 而产量提升空间有限, 稻谷价格增长幅度不大, 从而使农民在水稻生产中获益连年下降, 不利于郊区粮食产业的持续发展。为保证郊区粮食产业健康发展, 政府应从物质支出、土地租赁和粮食收购价格等方面加大农民粮食生产的补贴力度。

摘要：利用上海市农业经济绩效评估及动态监测系统的数据, 分析物价上涨对上海郊区水稻生产绩效的影响, 探讨应采取的经济措施。结果表明:上海郊区单位面积水稻种植成本增加高于产值增加幅度, 农民获利连年减少。为保证水稻产业持续、健康发展, 政府应加大物质支出、土地租赁费用和粮食收购价格等的补贴力度。

生产绩效 篇9

(一) 公司现存绩效管理制度

公司将P (人员) , Q (质量) , V (速度) , C (速度) 四大指标作为公司衡量业绩的关键指标, 在员工年初制定年度目标时也是按照这四大类指标逐步细化。公司现存的生产型员工绩效管理制度与办公室员工的绩效管理制度并无区别, 也以衡量P, Q, V, C四大指标为框架, 由主管在年初制定年度目标, 到年底对各项目标进行回顾, 以PDP (个人发展计划) 的方式给出本年度对本员工的最终评价。PDP共分7个等级:

1、超出期望的绩效, 一致肯定的已超出目前所处的职位要求;

2、超出期望的绩效, 结果超出目标设定值;

3A有价值的绩效, 不需要或很少需要主管的指导达成了目标;

3B有价值的绩效, 在主管的指导下达成了目标;

3C有价值的绩效, 需要主管较多的指导达成了目标;

4、需要改善的绩效, 在主管的指导下未能达成目标, 需制定行动计划改善业绩;

5、经改善后仍不能胜任目前的职位要求, 建议转岗。

主管根据员工全年综合表现, 与PDP对应的等级对比, 进行PDP考核并与员工沟通, 肯定员工全年的良好表现并指出员工下一年度有改善机会的地方, 供员工参考。

(二) 公司现存员工激励制度

公司的员工激励形式分基本工资以及STIP (年终奖金) 两部分内容。其中基本工资以员工工作所需技能为依据分成6个等级, 并委托咨询公司调查当地部分企业基本工资情况, 取25分位点 (即调查结果较高的前25%) 为基准, 设定6个等级的中位值, 每个等级下浮和上浮20%作为最小值和最大值。员工入职时由主管根据职位所需技能判断所处工资等级.年底公司将根据当地普遍薪资增长幅度制定加薪政策, 加薪政策与PDP结果相对应, PDP越高, 相应加薪比例也越高。STIP以公司运营状况为根据制定奖金政策, 奖金政策也与PDP结果相对应, PDP越高, 奖金也越高。

(三) 现存制度的弊端

公司现存的绩效管理制度有明确的目标以及科学的考核方法, 但生产型员工对这种战略性目标并不十分了解, 目标不够细致具体, 有些员工不能理解自己的绩效不足在什么地方, 或者认为在绩效不足时未得到及时通知引起自己的重视纠正自己的行为而引起了情绪的消极低落。人员激励制度适应当地需要, 但由于加薪及奖金全部集中于年底的一次PDP, 一些不满自己PDP的员工在一次性拿到奖金后便提出离职.公司觉得现存的绩效管理和员工激励制度虽然科学, 但并不能完全适应企业发展的需要, 需要进行一些变革。

二、第一次变革

(一) 清晰的目标, 绩效管理制度的变革

公司发现部分员工并不能清晰地认识到自己的绩效表现, 在主管与其沟通结果后产生不满情绪, 影响工作结果, 甚至消极怠工, 产生对抗心理, 马上认识到生产型员工是不适合与办公室员工共用一套绩效管理制度的。不满的产生来自认识及理解能力的缺乏, 来自数据收集的缺失。主管认为员工的绩效有待提高, 但员工认为没有什么地方做得不好, 目标的未达成与自己无关, 主管又缺乏有说服力的证据来说服对方, 这样就陷入了僵局。我们据此将主要目标细化:

P:安全绩效, 有无安全伤害发生

满意度绩效, EOS (员工意见调查) 数值

Q:质量绩效, DPU (单个产品缺陷数) 数值

5S绩效, 5S得分

V:速度绩效, 直接人员效率

产出绩效, MPS (主生产计划) 符合率

C:质量成本绩效, 零件报废成本

间接材料成本绩效, 间接材料使用成本

这样, 公司的四大关键指标被分解为具体, 可衡量, 可以达到的, 相互关联的, 一些明确指标。生产型员工可以很容易地自己判断自己的绩效。例如, 安全绩效是触发式的, 一旦发生个人原因导致的安全事故目标即为未达成;满意度绩效设定目标值为90%, 员工可自行将自己所在团队的满意度调查结果与目标值相比较;质量绩效DPU设定目标值为0.5, 员工可根据质量部门记录的DPU结果与目标值相比较;5S绩效设定目标值为4, 员工可根据PA (生产支持) 部门审核出的5S结果与目标值相比较;速度绩效设定目标值为90%, 员工可根据生产时间与产出产量的公式算出本团队效率与目标值相比较;产出绩效设定目标值为95%, 员工可从主计划部门获得产品产出与计划的符合率与目标值比较;质量成本绩效设定值为10, 员工可根据质量部门记录的零件报废金额与产量计算出报废成本与目标值相比较;间接材料成本绩效设定值为1.25, 员工可根据间接材料仓库的出库金额与产量计算出间接材料成本与目标值相比较。这样所有的员工都可以清晰地知道自己的目标并随时可以进行衡量。

(二) 分段多次激励, 员工激励制度的变革

员工在年底得知自己的PDP后即使能认识到自己的绩效不足, 但认为应该及时得到纠正, 引起自己高度重视, 进行绩效改善, 到年底也不至于一次性被否定。基于此情况, 公司认为生产型员工不适合与办公室员工共用一套员工激励制度。公司将生产型员工的PDP评定制度更改为每季度一次, 将年底的STIP分四次发放, 每年4月份即评定一次PDP, 由主管与员工沟通1~3月的绩效结果, 肯定前3个月的良好表现并指出下季度有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金;7月再评定一次PDP, 由主管与员工沟通1~6月的绩效结果, 肯定前6个月的良好表现并指出下季度有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金;10月再评定一次PDP, 由主管与员工沟通1~9月的绩效结果, 肯定前9个月的良好表现并指出下季度有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金;次年1月再评定一次PDP, 由主管与员工沟通去年的绩效结果, 肯定去年的良好表现并指出明年有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金, 而最后一次的PDP结果也决定了与加薪政策对应的基本工资的涨幅。这样每个季度员工都可以知晓自己从年初到目前的绩效表现, 如有不足及时改正, 避免了到年底的一棍子打死。且每三个月都能拿到一次奖金, 虽然奖金的金额只有一次性发放的25%, 但却是多次的激励, 更有利于心理预期。还避免了年底拿到一笔年终奖后就想走人的想法。

(三) 第一次变革后仍存在的弊端

虽然绩效管理制度与人员激励制度的变革有了显而易见的改善, 目标明确, 容易衡量, 及时纠正, 多次激励, 但仍存在着一些问题点。设定的目标中部分目标是针对小团队的目标, 虽然个人在团队中的作用显而易见, 但部分员工仍然觉得团队目标与自己目标有差异, 团队目标的丢失与本人无关。另外一个季度一次的PDP评定仍然周期偏长, 一旦绩效不足即使及时纠正对全年的影响也太大。且由于相同岗位相同工资级别, 技能好表现好的员工与技能差表现差的员工收入差距太小, 这样不利于技能好表现好的员工积极进取, 反倒滋养了技能差表现差的员工混日子。公司觉得虽然目前的制度改善巨大, 但仍存在着改善空间。

三、第二次变革

(一) 新概念的引入

针对第一次变革后仍存在的弊端, 公司在基本工资和STIP之外又额外增加了一项激励内容—月度认可制度。月度认可的发放分两块内容, 第一部分以鼓励先进鼓励创新为目的, 对员工的良好行为例如拾金不昧;为公司挣得荣誉;进行的现场改善;对生产技术或管理制度提出良好建议;节约原材料, 物料或废物利用;公司遇到不良情况, 用于负责, 处理措施得当;检举或阻止违规及损害公司利益;遇意外事件或灾害, 处置得当, 减少公司损失;设计发明或改进, 使公司获重大收益等等超出本职工作以外的特殊贡献进行奖励, 奖励金额由主管依据贡献的大小, 问题的困难程度, 创新性的多少决定。特殊认可发放完毕后, 剩下的月度认可奖金经过二次分配。第一次先分配到每个小团队, 根据小团队的团队业绩以及人数进行分配, 团队业绩越高, 人数越多, 分得的奖金也越高。第二次再分配到团队中的个人, 个人在团队中的业绩越高, 分得的奖金也越高。新概念的引入鼓励了员工尝试工作职责以外的工作, 鼓励了员工的良好行为, 锻炼了员工的能力, 也增加了公司的收益, 更重要的是将团队目标与个人目标有机地结合起来并将绩效管理细化到每一个月。

(二) 团队与个人目标的一致性, 绩效管理制度的再变革

引入了月度认可制度后, 我们将团队绩效和个人绩效同时管理, 同时将绩效结果落实到个人身上。团队绩效只抓几个重中之重的指标:

P团队中有无安全事故发生;

Q团队DPU;

V团队直接人员效率;

5S团队5S得分。

这几项重点指标设定好目标后都能从各支持团队得到每个团队的实际值, 将实际值与目标值相比较后就能得到小团队的绩效。再根据小团队的绩效和人数将月度认可奖金总额发放到各个团队。

每个团队为了保证以上几个指标的达成必须制定自己的绩效管理制度, 个人绩效管理制度显然最好的方法就是对给团队绩效带来好处的人和行为给予加分, 给团队绩效带来坏处的人和行为给予减分, 最后按照每个人的得分情况进行月度认可奖金的发放, 而个人绩效管理的指标会稍多一些:

P是否有安全事故发生, 是否有重大违纪产生的警告处分

未遵守劳动纪律或劳动时间 (-4)

未按规定佩戴劳保用品 (-4)

Q普通缺陷 (-2/个)

原材料报废 (-10)

重大操作失误 (-10)

自己岗位5S不合格 (-4)

V未完成产量 (-4/个)

这样, 根据团队目标的达成情况将月度认可奖金发放到团队, 再根据个人得分将月度认可奖金发放到个人, 将团队目标与个人目标的达成都与个人收入联系起来, 实现了团队目标和个人目标的一致性。

(三) 由近及远, 员工激励制度的再变革

引入了月度认可制度后, 我们将员工激励制度分成近期, 中期, 中长期, 长期四个阶段。近期即为月度认可制度, 首先特殊认可制度对员工创新或特殊贡献等直接予以奖 (下转第84页) (上接第124页) 励, 当时生效。剩下的月度认可奖金经过团队和个人的二次分配每月进行打分, 由主管沟通团队绩效及个人绩效, 肯定本月的良好行为并指出下月有空间改善的地方。中期即为PDP制度, 3个月后由3个月的总分组成第一季度的PDP, 6个月后由6个月的总分组成第二季度的PDP, 9个月后由9个月的总分组成第三季度的PDP, 12个月后由一年的总分组成年度的PDP。中长期即为升级制度, 为了鼓励技术良好、表现良好的员工, 打击不思进取、混日子的员工, 将一些技能优秀, 表现良好, 超出目前职位技能水平的员工给予提升工资等级。长期即为职业发展规划, 根据员工的不同技能水平以及不同发展偏好安排培训及锻炼, 发掘员工潜能, 培养未来的管理和技术人员。

生产绩效 篇10

一、国有生产企业成本管理绩效的主要类型

一是, 本土的综合管理模式。198年后, 很多国有生产企业开始逐步在企业内部建立责任部门和金融组织。所以, 对于国有生产企业而言, 责任成本管理方面的经验相当丰富, 在这个条件下实施绩效考核, 促使我国国有生产企业的成本管理绩效得以进一步完善。

二是, 美国的标准成本管理和日本的目标成本管理这两类较具代表性的西方成本管理模式。其中, 日本的目标成本管理模式就是细化成本, 层层分解给职员, 按照目标成本的完成情况兑现既定的奖励或惩罚。当时, 我国很多国有生产企业也推崇并使用目标成本管理模式, 进而影响企业的成本管理理念。然而, 这两类管理模式在实际应用过程中, 也存在可操控性较弱的弊端, 既定的目标比率局限了企业的预算和生产成本控制范围, 且没有科学的流程和办法来平衡实践成本和目标成本之间的距离。

三是, 革命作业成本管理模式。这是最为典型的西方成本管理模式, 其应用程度并不高, 然而应用绩效却十分明显。对于生产企业而言, 在实际生产过程中, 需要大量的人力进行作业, 从而保障机器作业的效率, 这足以证明作业成本管理模式具有明显的现实意义。

四是, 盈亏平衡分析法。不过这一模式并没有得到广泛应用, 因为其应用绩效并不尽如人意。导致盈亏平衡分析法得不到广泛运用的原因在于:其一, 新的理念已经几乎完全替代了传统的理念;其二, 实际生产过程中一些不可控因素对其产生影响, 而成本、利润和工程总量没有形成密切关系, 而盈亏平衡分析法也没有在这一情况下为国有生产企业的成本管理带来帮助。

五是, 增值管理模式, 其主要特点在于创新。而造成其应用绩效得不到认可的最主要问题在于, 很多企业内部尚不健全的管理机制。

二、探析成本管理绩效中的驱动因素

生产型国有企业成本管理绩效的驱动因素主要受以下几大要素的影响:

(一) 项目规模的大小

假如以“项目部人数”的多少来评估一个项目的规模, 那么根据中值把样板划分成大项目和小项目, 进行差别性检验, 考查所有办法的应用程度。结果显示, 大项目的应用程度明显比小项目更理想, 但应用绩效却恰好相反。实际中, 大项目的成本总额较大, 成本管理已成为国有生产企业重要的组成部分, 已相对成熟, 其成本管理规程体制也已建立健全。与之相比, 小项目中的管理权力相对集中, 商谈成本更为适用, 能够更有效地执行各类规程体制, 绩效也相对更好。

(二) 项目特性的困扰

通过对公共项目和民生项目进行比较观察分析, 结果表明:在对所有模式和办法的应用程度对比上, 公共项目的应用程度明显比民生项目更高, 但是实际应用绩效却没有存在太大差别。主要原因在于:一方面, 公共项目的筹备阶段需要准备谋划的内容太过复杂多样, 且建筑工程所用时间较长, 同时受各种不可预见的因素影响较大。另一方面, 由于公共项目工程的建设投入主要来自国家拨款, 利润空间非常小, 此外还受到非常严格的监管和审计, 多种因素的制约下, 公共项目的成本管理绩效并不尽如人意。所以, 具有一定前瞻性的成本管理模式更适用于公共项目。

(三) 受到其他元素的影响

成本管理应用办法或应用绩效均会受到生产的实际环境影响, 不过任何一种成本管理模式在国有生产企业中的应用绩效, 绝不可能与生产环境形成正比关系。所以, 这就说明了成本管理办法的应用绩效最直接的影响因素在于企业的重视程度, 受区域经济发展程度的影响并不大。与此同时, 当企业还不能够完全预见未来的发展趋势时, 其目光会更多的放在成本管理方面。

三、决定管理绩效应用模式的因素

企业在选择使用何种成本管理办法时, 往往会受到本土化的管理模式影响较大。有关研究显示:国内的成本管理办法更符合企业的实际情况, 在既有成功经验的基础上, 运用起来更快捷方便, 应用绩效也更理想。

虽然国内的成功模式得以广泛推崇并运用, 然而, 在实际应用过程中, 国有生产企业也不可能固步自封, 闭门造车。他们会积极考究国外典型的成本管理办法, 对比分析其优势特征, 同时结合我国国情以及企业自身实际, 认真探索真正适合他们使用的成本管理模式, 通过取长补短以及不断升华的基础上, 将更符合我国国情的成本管理办法不断推向更宽广的应用领域。

四、结语

我国国有经济的重要组成要素之一就是国有生产企业, 国有企业的绩效直接关系着国有资产的整体构成和运用。所以, 国有企业成本管理绩效的有效开展意义非比寻常, 在今后成本管理模式的选择中, 应遵循辩证的态度进行有效选取应用, 力争不断提升企业的管理质量, 为国家经济做出应有的贡献。

参考文献

[1]刘嫦, 杨兴全, 李立新.绩效考核、管理者过度自信与成本费用粘性[J].商业经济与管理, 2014 (03) :78-87.

[2]吉利, 孙婷婷, 毛洪涛.国有施工企业成本管理方法应用情况调查分析[J].经济体制改革, 2012 (06) :109-113.

[3]张嘉航.中国国有企业成本管理问题研究[D].吉林大学, 2013.

[4]钱晓莉.构建企业成本管理方法体系的研究[D].江苏科技大学, 2011.

生产绩效 篇11

最近263页的《搜狐新闻采编规范》在圈内火了,被评论为,自陈彤《新浪之道》后,少有的对全媒体时代网络编辑之道进行深入研究的“著作”。可惜,据说搜狐总编辑吴晨光呕心沥血写就的这本册子暂时不准备出版。

但吴晨光解答了许多媒体人心中的困惑:门户网站以低价把传统媒体的新闻买去,编辑编辑,就吸引来巨大流量,然后变现上市挣大钱,小编拿着一二十万年薪,什么原因?

看完这本册子,自媒体《曲解直说》创办人、人民日报记者曲昌荣写道:“如获至宝,大吃一惊,不服不行,对一条条小新闻处理都如此精心,也难怪人家赢了。”

《搜狐新闻采编规范》目录

序

第一章遴选新闻的秘密

第二章只做好标题,不做标题党

第三章要闻区:“五大哨所”和而不同

特别推荐:新闻客户端编辑

第四章策划:独到、独立、独家

第五章互联网也能做原创

第六章不用CCTV,新媒体时代的直播

第七章评论让你有态度

第八章跟帖运营:如何与读者互动

第九章一个专题,打包奉送

第十章最终页有大奥秘

特别推荐:精编

第十一章“图”个明白

第十二章可视化产品如虎添翼

特别推荐:H5页面制作

第十三章重大突发事件处理

第十四章新媒体出版质量标准

后记四篇

本期关注焦点,是全媒体考核制度。记者从先后供职于搜狐、网易新闻中心的一名编辑了解到,“网站编辑的考核依据主要就是流量,当然,流量不是唯一,不然黄色新闻满天飞”。工作久了,编辑们自然练就一身遴选、编辑、策划的真本领,知道怎么做流量高。

流量不是唯一的标准,人为打分的成分更大。据介绍,月度考核时,小组领导会根据编辑本月的工作内容、工作成果,参考流量,甚至参考和别人讨论时得到的评价反馈,进行综合判断。看了吴晨光的《搜狐新闻采编规范》,可见即便是人为打分,主编们也有一套自己的规范。但另一个问题难以掩盖:如果领导评判不公怎么办?

虽然存在各种各样的小问题,主流门户网站的考核体系还是相对完整的。就传媒行业内而言,其行业薪酬标准也有较高的满意度,这也是众多纸媒主编跳槽到门户网站做中高层主管的主要原因之一。但其薪酬水平和互联网科技企业相比还差一截。

而在媒介融合背景下,传统采编绩效考核体系已完全不适应纸媒全媒体转型,建立全媒体采编绩效考核体系迫在眉睫。但问题是,纸媒全媒体采编绩效考核应该采用什么方式?

除了薪酬,考勤作为考核中的一项内容,也是常被吐槽的话题。最常见的是朝九晚六(去除午餐1小时)的8小时工作制,每周40小时的工作时长,执行刷卡考勤。

无论是考核还是考勤,管理界普遍赞同“合适的管理才是最好的管理”,根据工作需要,制定个性化、人性化的考勤制度更有助于个人、团队和企业的成长。

中国国家英文日报China Daily的考勤设计和业务需求紧密相关:记者和编辑不同,记者和记者之间也不同,比如财经记者一般十点半上班,时政记者十二点到下午两点不等,编辑下午四点到五点上班,但常常需要值夜班。刷卡考勤。

周报和月刊考勤就相对宽松许多,比如《南方周末》和本刊就没有考勤制度,但无考勤绝不代表工作量小。因为深度报道的需要,白天奔波、深夜写稿也是家常便饭。

纸媒的新媒体中心普遍采用朝九晚六8小时打卡制,虽然例如微信、微博在下班后的晚8点到12点之间是活跃期,但“微博时光机”和一些定时发送小工具能帮助微博微信君解决信息定时发布的问题。据了解,为了增强互动性,一些微博微信君还是会给自己加班。

据黔中早报总编辑刘正红介绍,给新媒体编辑安排晚班也很普遍,不过在技术到位,框架打好的情况下,推送内容的工作,编辑可以带回家做,有一定的自由度。

而主流门户网站新闻中心普遍采用三班倒的方式,24小时无休,并且刷卡考勤。但也有不考核的特殊部门。网易新媒体中心最新孵化的新媒体实验室就无考勤要求,平时工作时间比较自由,但突发时任意加班。

这让记者想到“给员工提供最自由、最幸福工作环境”的Google,或许网易新媒体实验室正在思考的未来考核方式就可以参考Google著名的OKR考核制度。OKR的魅力真有这么大吗?

随着传媒业不断的转型发展,越来越多像网易新媒体实验室这样的新型部门会产生。而随着移动互联网及办公通信软件的 发展 , 3 A办公会成 为媒体发展的新趋势,即办公人员可在任何时间(Anytime)、任何地点(Anywhere)处理与业务相关的任何事情(Anything),摆脱时间和场所的局限,提高工作效率。这对拥堵在北京五环上的媒体人是福音,不过,自媒体人不是早就如此了嘛!