环节干部（共4篇）
环节干部 篇1
誚陈元平
随着干部疗养事业的蓬勃发展, 干部疗养健康档案管理工作在管理模式、管理手段、管理内涵及服务范围等方面都发生了重大的变化。新的形势要求干部疗养健康档案收集工作必须由被动收集向主动收集转化, 由应接式收集向参与式收集转化, 由零散收集向系统收集转化。在干部疗养健康档案管理工作实践中, 笔者认识到要使干部疗养健康档案的收集完整齐全、准确系统, 必须要把握好干部疗养的前期登记问询、中期跟踪记录、后期查对录入等三个重要环节。
一、前期登记问询
疗养前期的登记问询是指各个班次的疗养人员在报到后还没有进入正式疗养时, 由保健医师向疗养人员了解其基本信息和医疗信息, 并详细记录在健康档案里。干部疗养健康档案属于病案范畴, 在档案书写和管理上, 要严格遵守卫生部关于病案管理的基本规范要求, 努力保证健康档案的真实性、及时性、完整性和规范性。
1. 疗养前期登记问询的目的主要是为更好地制定疗养方案。
在医生采集疗养人员病史及家族史等基本健康资料后, 根据其年龄、性别、职业、生活方式等基本情况, 有针对性地确定体检项目和疗养项目, 采取更适合干部身体状况的个性化保健疗养手段, 使干部疗养获得最佳效果。
2. 疗养前期登记问询的主要内容是填写病案首页的基本信息。
包括基本状况的登记, 如姓名、性别、年龄、职业、文化程度、民族、身高、体重、身份证号码、住址、邮编等;还包括“七史”情况的登记, 即疗养人员的病史、既往史、个人社会生活史、家族史、职业史、心理史、疗养史等。
3. 疗养前期登记问询环节需注意的问题。
干部疗养一般是一个班次接着一个班次集中疗养, 报道时比较集中, 入出周转快, 使得部分保健医生因书写病历工作量大、疗养人员多处于亚健康状态或慢性病等非急诊急救而忽视登记问询信息的质量, 使得干部疗养健康档案中出现了一些不尽如人意的现象, 如病历首页的出生日期与年龄不符, 性别混淆, 身份证号码空缺, 家庭地址和邮编错误, 职业填写笼统等, 严重影响了健康档案收集工作的质量。
二、中期跟踪记录
通常一个疗养班次设置的疗养周期为15~20天, 疗养人员约50~70人, 疗养内容分为健康体检、保健疗养和指导预防三个方面。
1. 要充分认识及时收集疗养中期跟踪记录的重要性。
中期跟踪记录环节是健康档案形成的重要阶段, 需要记录和收集的工作量大、资料多、任务重, 也最容易出现差错。因此, 相关的工作人员必须在思想上高度重视。在疗养过程中, 保健医生、护士和治疗师要认真填写各种表格和报告单, 跟踪记录疗养人员的详细医疗信息。档案工作人员应定期到医务部采集这些信息。
2. 要及时全面收集跟踪记录的主要内容。
一是体检的信息资料。包括心电图报告单、血液报告单、肾功能报告单、蛋白测定报告单、尿常规报告单、凝血四项报告单等。二是医护记录单。包括长期医嘱记录单、长期医嘱执行记录单、一般护理记录单、体温记录单、体格检查记录单等。三是疗养检测表。包括高级脑机能检测表、徒手肌力检测表、颈椎检测表、腰椎检测表、亚健康检测表等。四是疗养项目记录表。包括推拿记录表、针灸记录表、理疗记录表、熏洗记录表、蜡疗记录表、高压氧记录表、智能游戏记录表、运动训练记录表。五是指导预防资料。包括如何预防高血压糖尿病、如何控制体重、如何养成良好的饮食习惯、如何戒烟限酒、如何改善起居环境、如何运动健身、如何防癌抗癌等。
3. 疗养中期跟踪记录环节需解决的问题。
按规定, 每个疗养项目记录应当日完成, 阶段性小结报告应在工作结束后三日内完成。但在实际工作中, 病案资料却不能按时收回。病案未按时回收有严重的后果。一是容易造成病案丢失。二是不能及时发现病案内容存在的问题。三是影响报表及统计工作。为此, 干部疗养健康档案工作人员要做到“四勤”。一要勤电话沟通, 及时提醒收回期限。二要勤面谈磋商。对一些缺项病历及时与医生沟通, 督促其完善病历书写。三要勤科室交流。出现比较多的迟交或质量问题时要开展科室交流。四要勤会议研究。经常开会研究遇到的问题, 做到不回避、不拖延。
三、后期查对录入
1. 查对纸质档案的主要内容。
纸质档案信息的真实完整是保证录入信息完整准确的前提, 在进行信息录入前, 必须查对表格是否齐全、字迹是否清晰、填写的内容是否准确、报告单据是否完整、纸张是否规范、医生治疗师签字是否齐全、归档排列是否错误、查对编号排号是否有误。
2. 查对录入的基本要求。
要制定和严格执行录入工作流程, 确保电子档案信息的完整、真实。查对人要认真填写《查对记录单》, 并在上面签字。同时要积极做到“四个同步”, 即布置、检查、总结、验收同步进行。
3. 疗养后期查对录入环节需注意的问题。
首先, 纸质资料填写错误。有的表格所填写内容出现张冠李戴的混乱现象;有的所用纸张不是国际标准的A4规格, 不利于扫描和复印。其次, 录入过程错误。个别档案资料中出现窜格、缺项的现象, 要求录入人员必须在操作过程中多加注意。再次, 做好两个兼顾。一是兼顾纸质档案归档与电子档案归档, 做到同步归档。二是兼顾当前利用和长远利用。当前利用是指疗养班次结束后就要将《个性化预防建议书》下发给疗养人员, 以指导其进行疾病预防。长远利用是指建立完整的干部疗养健康档案, 并逐步开展远程咨询、短信提醒、网络查询等服务。
环节干部 篇2
（职位：营业部副主任姓名：谷荣梅）
根据绩效管理制度有关规定，现就2009年本人履职情况汇报如下：
一、本人重点推动的几项工作及成效
（一）热情待客、周到服务
营业部作为全行最大的窗口单位，每天要面对众多的客户，做好服务工作显得尤为重要，我承担起营业部的大堂经理工作，热情接待每一位客户，用诚心和耐心换取了客户的满意。鑫泰建安公司是当地一家较知名的建筑企业，与我部有长期的合作关系，其财务人员差不多每天来一趟我部大厅，办理各种业务，通过与其长期的交流和合作，该企业又将其集团项下的商砼公司及房地产公司的帐户全部开在我部，并保持稳定的余额。很多企业财务人员在遇到困难时愿意找我，我会在自己的职权范围内尽力帮助企业解决问题，得到客户的好评。一天，一位姓杜的女士来到大厅咨询个人网银如何使用，我热情地接待了她，并耐心地演示网银的使用方法，通过我的耐心讲解，该客户十分满意，将农行30多万元的存款转到了我行，后来得知该客户是一家房地产公司的财务总监，其公司账户也在我部开户，这些细致的工作感染了客户，为今后更好地合作打下了基础。我每天接待的客户少时20位，多时近百位，我都用笑容和真诚感染着客户。除了热情待客，我还按照总分行的服务规范要求，将规范化服务融入到日常工作中，比如，对大众客户及时进行分流，对大客户进行识别和优先服务。
（二）协助部门主任做好管理工作
1修订《营业部综合管理办法》，该办法成为营业部实施管理的最主要依
据。在日常工作中，以《办法》为依据，协助主任做好日常管理工作
叫号机使用办法。叫号机使用之初，客户不习惯，员工在使用时也存在不规范情况，办理速度变慢，造成客户投诉，为此，制定了使用办法，对叫号多的员工进行了物质奖励，使叫号机的使用变得规范，同时，员工办理业务的速度也加快了。
制定了保险业务营销方案。4月份，我部为了使保险营销有突破，由我起草制定了《保险业务营销方案》，实施了七重连环奖励方案，通过有效的营销和合理的制定方案，使我部的保险业务有了极大地突破。
监控录像管理办法。为了对文优服务及规范化操作进行有效的监督和制约，我们又制定了该办法。每周由不同的员工对一周的工作进行抽查，对“三声服务”、双手接递凭证、服务器的使用、规范用语、叫号机的使用，以及对业务的合规性进行详细的检查和记录，对违规行为进行处罚，对表现良好的员工进行奖励，并在周三例会上通报。通过该办法的实行，使我部的文优服务水平不断提高。
另外协助主任做好员工的福利和后勤工作。为每一位员工生日准备礼品。逢节假日为员工及时发放福利，对生病员工或其亲属进行探望，组织员工开展羽毛球比赛、郊游活动，丰富了员工的业余文化生活。
（三）积极营销、拓展业务
作为营业部的一员，我把业务营销工作当做重点来做。通过自身的学习，较好的掌握了个人外汇实盘业务、纸黄金业务、理财业务、贵金属销售以及网银、第三方存管及信用卡等新业务，在此基础上，我针对不同的客户适时进行营销。同时，通过我的带动，发挥柜员营销业务的积极性。年内个人营销纸黄金业务累计500克，营销贵金属万元，营销贷记卡张，特约商户2户，贵宾理财卡3张，第三方存管10户，理财产品万元。营销3家旅行社，签订《非贸易合作协议》，营销对公账户7户，其中千万元以上1户，百万元以上1户。
揽储万元。通过我的带动，我部的各项中间业务也蒸蒸日上：截止12月末我部共完成借记卡2981张，贷记卡202张，准贷记卡38张，开办网银288户，VIP理财卡145张。销售保险57万元。开立第三方存管帐户93户，贵金属销售29.4万元，销售个人理财产品3215万元，销售国债2万元，销售基金102万元，新增代发工资户10户。
为了将营销工作规范，我又制订了营业部《绑定式营销方案》，对在我行开户的对公客户进行绑定式营销，其中，对公业务4项，对私业务10项，通过该方案的实施，极大地便利了柜员的营销，为我部各项业务的发展提供了依据。
对大客户进行了梳理，确定了35户有价值营销的客户，并根据客户情况将这些企业分配到各个员工名下进行维护，为我部最终实现完成行内必保任务打下了基础。
同时，作为营业部的副主任，我还将内控合规检查当做重点工作来做，及时组织相关人员对现金和重要空白凭证进行检查，及时纠正表外科目不符现象。
二、存在的问题、原因及改进计划
请根据年度绩效目标完成情况，客观分析本人的主要绩效差距及产生的原因，并提出下一步的改进措施和实施计划。
（一）业务知识急待提高。由于接待客户任务重及事务性工作较多，业 务知识学习滞后，对业务理解不深、不透。2010年，我将认真学习业务知识，学习的主要方向为对公国内结算、基金业务及信用卡业务。
（二）需进一步学习管理方法。由于人员多，营业部人员思想复杂，管理难度非常大，如处理不妥，会产生很多不利于工作的因素，因此需进一步学习
管理知识，协助部门主任做好日常管理工作。
环节干部 篇3
在高职院校中, 存在着环节干部执行力差的现象。具体表现为工作已经布置了, 但在一些部门却没有落实;或者工作虽然已经落实, 但在执行中却走样了, 没有产生预期效果;或者环节干部及部门员工都在忙, 但却不出成绩;即使出成绩了, 不是微不足道, 就是推迟完成。究其原因, 从表面上看大致有以下几个方面:一是环节干部及其部门员工不知道干什么;二是不知道怎么干;三是干起来不顺畅;四是不知道干好了有什么好处;五是知道干不好没什么坏处。如果在此基础上进行深层次的原因分析, 高职院校环节干部执行力差的原因来自以下三个方面:
第一, 来自学院领导方面。主要表现为高层领导管理能力低, 自己也不知道怎么干, 就无法对下面的人说清楚;或者虽然说清楚了, 但环节干部及部门员工缺乏培训不会干;或者环节干部及部门员工会干不想干, 高层领导又缺乏监督检查的力度, 导致执行部门没有真正按要求去干。
第二, 来自环节干部方面。主要表现为环节干部素质低下, 对领导要求领悟能力差;或者对完成学院领导安排的工作不积极;或者缺乏对本部门员工进行管理的能力, 导致本部门员工工作积极性不高;或者部门之间缺乏相互配合, 最终使工作无法完成。
第三, 来自部门员工方面。由于员工缺乏明确的工作目标、科学的工作方法, 缺乏做好本职工作的责任心和主动性, 在工作中表现为相互推诿, 出工不出力, 出力不出活, 出活不达标, 在待遇上相互争抢, 相互攀比, 其结果是工作效率低, 效果差。
在一所高职院校中, 个别环节干部和部门员工执行力差是态度和能力问题;如果整体执行力差就是管理问题。所以, 从整体上提高高职院校环节干部的执行力, 关键是加强管理。具体而言, 主要应“目标明确、方法可行、沟通顺畅、培训及时、考核到位、激励有效”。
1. 目标明确
目标明确就是要量化指标。当学院领导想要开展某项工作时, 制定目标是第一步。如果想要环节干部动起来, 与其命令他, 不如为他制定一个科学合理的目标, 促使其行动。目标就是动力, 目标就是方向, 制定目标应该成为高职院校的一种习惯。如果院校领导能把工作任务以量化指标的形式落实到环节干部, 环节干部又能落实到部门员工, 如此层层分解, 下级就会明确工作方向和工作标准, 也便于对其进行考核。
使下级目标明确的一种辅助手段是给下级下达工作任务单。在工作任务单上, 要明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等, 并进行交接和签字。然后在期限结束时, 就能对达到目标情况给出确切的“是”或“否”的答案。工作任务单的主要作用是让工作目标更加清楚, 而不仅仅是通过签字落实责任。工作任务单在两种情况下会发挥明显作用:一是跨部门协作时, 由于各部门都有自己的工作重点和业务侧重, 对同一工作的理解很难一致, 并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。如果单纯电话沟通会有很多歧义, 通过会议沟通又会浪费时间。二是上级给下级下达重要指令时, 由于下级的业务能力限制可能对该指令不能完全理解, 也可能上级自己都没有考虑清楚, 而下级又不便细问, 造成执行不利。所以, 以工作任务单的形式下达既能清楚表述工作内容, 又能提高工作效率。
2. 方法可行
高职院校环节干部的主要任务之一是率领本部门员工完成学院领导布置的任务, 这就需要掌握具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。决策不能根据学院领导的意愿拍脑门决定, 而要结合人才市场需求情况和学院实际充分论证;支持可以是学院领导给环节干部的业务指导, 也可以是专业的内部或外部培训, 对于执行层来说, 传授工具和方法远比传递思想更重要;执行中的反馈有助于使工作进一步完善, 因为任何一种方法总有不足之处, 任何一个目标也有考虑不当之处。
系统分析是实现学院或部门目标的基本方法之一。系统分析是指把要解决的问题作为一个系统, 对系统要素进行综合分析, 找出解决问题的可行方案。正如美国兰德公司所认为的那样, 系统分析是一种研究方略, 它能在不确定的情况下, 确定问题的本质和起因, 明确工作目标, 找出各种可行方案, 并通过一定标准对这些方案进行比较, 帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。高职院校应该把一项复杂的工作任务看成系统工程, 通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析, 准确诊断问题, 深刻揭示起因, 有效提出解决方案, 以满足学生、家长及用人单位的需求。
3. 沟通顺畅
在一些高职院校, 环节干部的执行力差, 不是目标和方法出了问题, 而是沟通不佳。所以, 要提高沟通效果, 就要运用沟通三利器:表扬、解释、冲突管理, 以提高执行力。
良好的沟通能力的就是要清楚地表达、传递某种信息, 并引导人们的表现朝着沟通者期望的方面发展。这里的“人们”包括沟通者的领导、同级、下级。
同级、下级, 都是环节干部的团队成员, 不要仅依靠权力来强制他们执行, 而要善于运用表扬。如同“好孩子是夸出来”的一样, 好的部门员工也是被夸出来的。他们完成任务时, 要表扬;他们做得优秀时, 更需要表扬。即使他们做得非常糟糕, 甚至根本没有达到环节干部的要求, 也不要轻易发火, 因为发火是于事无补的, 这会激起团队成员的反感。环节干部只是要实现目标, 发火不过是一种手段, 不到必要的时候轻易不要发火。一来让自己心情不好, 二来偶尔发火才是杀手锏。
同级、下级由于个人经历、专业背景等方面的不同, 对同一工作任务会有不同的理解。环节干部有责任对这些不同的理解, 用大家都能正确理解、没有歧义的语言进行准确表述。只有理解统一了, 大家交流才有基础。因此, 环节干部有必要将交流的内容明确化、易于沟通。其中, 常用的方法是量化和名词解释, 重点是名词解释。要进入一个行业, 要先了解这个行业的术语, 要进行好的沟通, 也要用大家都能理解的用语。如果一定要用专业术语, 最好进行通俗解释。
冲突在高职院校中无处不在, 因为冲突双方各自所代表的利益不同。因此, 高职院校中的环节干部要做好冲突管理。冲突管理的重点, 就在于建立既得利益或潜在利益之上的共识。建立共识就是让冲突双方的看法、做法产生“交集”, 亦即同意彼此所同意的事物 (agree to agree) 。如果是高职院校中的两个部门, 化解彼此冲突的做法有:回避:双方的需要都不能得到满足;压制:满足一方需要, 而不考虑另一方的需要;顺服:一方委曲求全, 不考虑自己的需求;合作:让彼此的需要百分之百得到满足;妥协:通过相互让步, 促使彼此的需要得到局部的满足。其中, 最好的做法是把冲突的对手当作客户看待, 通过妥协与合作化解冲突。
4. 培训及时
环节干部及部门员工执行力的强弱主要取决于两个要素:一是个人能力;二是工作态度。其中, 环节干部及部门员工态度不够积极, 是造成执行力较弱的最主要原因。良好态度的缺乏不只是环节干部及部门员工的问题, 也包括学院领导的问题。因此, 学院要提高环节干部及部门员工的执行力, 必须从上述两个方面着手进行有针对性的培训。
为此, 高职院应做好四个方面的工作:一是学院要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高;二是学院对现有员工要进行价值开发, 如果用“冰山”来比喻人的价值, 它有90%都是沉在水面下未被开发的, 而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。学院要让员工学会发现问题, 主动思考问题, 思考之后解决问题, 以不断挖掘员工的自身潜力和价值;三是要教育员工加强自身学习, 不断提高自身素质;四是选拔合适的人, 让他在不同岗位上工作, 以提高适应能力和综合能力, 必要时对不称职的人员进行调整或解聘, 也有助于员工整体素质的提高。
5. 考核到位
考核到位至少要做到三点:一是要让下属了解考核指标;二是考核要公平公正;三是加强日常考核。
环节干部若要对部门员工进行考核, 就要让员工知道考核指标。考核指标要清晰明了, 让员工知道环节干部在哪些方面对他们考核, 应达到什么程度, 什么时间完成, 完成情况对自己有什么影响。如此的话, 才能激励员工做好自己的本职工作。看看考核指标是否清楚明了的最简单方法, 就是问问被考核人员, 是否了解这些考核指标的具体含义。若他们对这个问题的答案模棱两可, 就说明环节干部需要对这个考核指标进行深度挖掘或者分解, 让部门员工一看到这个考核指标就知道是什么意思了。
环节干部要做到考核要公平公正, 就要注重绩效考核反馈, 并建立必要的申诉等审查制度。环节干部对部门员工的绩效考核情况进行反馈的通常做法包括:使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候对工作绩效较差的员工提供正确的指导。环节干部应本着对部门员工和学院负责的态度, 建立正式的申诉渠道和学院人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退这类较为重大的事件, 应整理有关工作绩效方面的书面考核材料, 对裁员或辞退的原因做出合理解释, 并妥善处理相关事宜。
有些环节干部在工作中, 喜欢秋后总算帐, 放马后炮。环节干部要提高工作效率, 不能等到一项工作结束后再来抓考核, 而应该将考核体现在整个工作的执行过程中。如果能够做到变秋后总算帐为日常考核, 把部门员工的日常考核结果信息及时通知员工, 则会随时了解工作中的偏差, 便于及时纠正, 使工作任务的完成有了保障, 不会把问题积累起来, 等到不可收拾的时候才爆发出来。
6. 激励有效
高职院校的领导要对环节干部并通过他们对全体员工进行有效的激励。所谓有效的激励有三层意思, 即描述到位、力度到位和兑现到位。
激励的描述要简明易懂, 最好能够直观化、数量化。例如, “学院对全年100%完成任务者, 年终奖励1万元”, 就比“学院对全年完成任务者, 进行较大幅度的物质奖励”要具体的多。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、学院里有承受力。如果只顾一个方面, 则不会产生很好的效果。例如当员工在高负荷的工作时, 是需要有一定的“诱惑”的。这个诱惑不一定是物质奖励, 有时候, 一些精神奖励也是非常可行的。无论是运用何种物质奖励或者精神奖励手段, 甚至是处罚, 都需要结合市场、员工和学院的实际情况。如果采取处罚措施, 一方面要事先与接受处罚的员工进行事先沟通, 以便做到心服口服, 另一方面也必须按章办事, 毫不含糊, 否则就破坏了游戏规则, 宽容了一个, 损害了一批。
兑现到位就是说学院领导及环节干部不仅要有承诺, 而且要及时兑现, 不能因为领导更替等原因影响对环节干部及员工的奖励。即使不得不降低奖励标准或推迟发放奖励, 也必须向员工解释和说明, 求得员工的理解和宽容, 以不影响工作为度。
综上所述, 部分高职院校环节干部执行力差的原因是多方面的。高职院校要提高环节干部的执行力, 必须目标明确、方法可行、沟通顺畅、培训及时、考核到位、激励有效。
参考文献
[1]刘立东:高校执行力建设初探[J].民营科技, 2007 (7)
环节干部 篇4
民主推荐是干部选拔工作的重要环节之一，也是人事组织部门通过群众了解干部的有效途径，更是发现人才、培养好干部的基础。
但个别单位在民主推荐干部时有提前“打招呼”的现象，如果是提拔单位主要领导，单位相关同志会提前找“谈心”，说些平时“如何关心你”话后，你才知道“谈心”的原因，原来是为民主推荐提前“打招呼”。如果提拔的是一般干部，主要负责人就会找“谈话”，告诉你谋个干部是如何优秀，看人看潜力，希望你不要把对象弄错了。于是，一些“情感票”、“顺风票”、“权益票”就产生了，推荐对象顺利过关，民主推荐不好的导向也就产生了。
笔者认为，民主推荐还是不要提前“打招呼”，干部行不行，群众说了算，根据知情度、关联度和代表性原则确定参加民主推荐的群众，充分发挥民意的基础性作用使群众投“责任票”，真正把“能干事、会干事、干得成事”的干部推荐出来。