IBM的全球整合

2024-05-10

IBM的全球整合（精选3篇）

IBM的全球整合篇1

摘要：IBM认为, 在全球整合的经济中, 工作和创意可以从任何人流向任何人。

IBM, 即国际商业机器公司 (International Business Machines Corporation) , 1911年创立于美国。公司创立时的主要业务为商用打字机, 其后转为文字处理机, 然后转到计算机和有关的服务。IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司, 业务遍及160多个国家和地区, 是拥有40万中层管理人员、520亿美元资产的大型企业, 年销售额达到500亿美元, 利润为70多亿美元。2006年, IBM公司的全球营业收入达到914亿美元。

在过去的九十多年里, 世界经济不断发展, 现代科学日新月异, IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展, 保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知, 早在1969年, 阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员, 肩负着人类的使命, 首次登上了月球;1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。IBM的事业就像宇宙飞船一样永远向着更高的目标不断奋进, 造福人类。

IBM向全球整合型企业的演变

全球化背景下, 在开放、灵活的全球化基础架构中, 横向的协作和整合已成为全球化世界中决定成败的关键因素。从企业角度来看, 世界经济的内在联系对像IBM这样的大型企业的全球运作也产生了深远的影响。要想在这个平坦的世界里取得成功, 至关重要的一点就是“创新”, 努力做到产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理与管理文化创新、政策与社会创新。一个企业只有把产品、服务做得更好, 使流程变得更紧密, 找出更新的方法, 企业才能真正摆脱靠简单的“杀价”来求得生存的状况。

IBM认为, 在全球整合的经济中, 工作和创意可以从任何人流向任何人。

全球商业领袖普遍将商业模型设计创新视为在获取竞争优势方面最重要的、可持续的途径。在2006年, IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛 (Samuel J·Palmisano) 在Foreign Affairs中的思想领袖栏目撰文, 首次介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业。它是一个开放、模块化的企业, 无论其规模大小, 都将自己整合到网状经济的结构之中。

全球整合为企业、为个人、为国家经济都增加了很多机会, 同时也带来很多新的挑战。全球整合使得流动更加频繁。无论从个人, 还是从企业, 乃至从一个国家来看, 在全球整合的局面中, 都要好好规划自己的实力, 以吸引或胜任更好的机会。

在竞争优势和经济这些传统观念不断被重新定义的环境中, 在越来越平坦、智能、互连、不可预测的世界中, 公司别无选择, 只能积极求变。问题在于, 他们是引领变化, 还是被动跟随。

纵观商业的发展历史, 企业运营模式经过“国际公司”、“跨国企业”阶段, 正在向全球整合的趋势发展。

面对全球化的浪潮, IBM的全球化应对策略, 经历了单纯的国际出口, 到跨国公司在各国独立运作, 再到如今的全球化全面整合。现在IBM对全球业务进行了重新定位与整合, 更加注重高附加值领域, 努力帮助企业向“随需应变”转型。

1924年公司成立的时候, 处于“国际公司”形态, 在美国本土研发、生产产品, 然后出口到世界各地。这一时期的所谓国际性企业就是一家业务集中的公司, 总部在哪里, 生产、设计、研发等部门, 全都集中在该地, 总部将产品出口到全球各个国家, 这些国家通常只承担销售功能。

二战以后, 企业运行和商业模式进入“跨国企业”时期。在这一时期, IBM复制美国公司到世界各地, 各国的分公司有各自的供应链、人力资源、IT等等, 也就是有150多个“迷你IBM总部”遍布全球。

在21世纪的今天, 全球经济的背景下, 需要全球化的思考、行动、运作和优化, IBM也正在转型成为一个全球整合的企业。与跨国公司形态相比, 全球整合企业是真正以全球化的角度在进行战略、管理和运作, 进行整合生产, 并把价值带给顾客。这需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同的方法。IBM把技术研发放到某几个技术人才丰富的国家;而把生产和制造放到制造业发达, 并离原材料产地距离较近的另外一些国家;财务中心、采购中心等职能中心可以分布到全世界相应的地区。这样, IBM能够更好的利用和配置全球资源, 更高效的在全球范围内减少成本、运行业务。

IBM坚信, 在经济全球化的背景下, 需要全球化的思考、行动、运作和优化。这在IBM的全球事业中得到完善的体现:目前IBM65%的员工、60%的收入产生于美国以外;IBM为遍布174个国家和地区的客户提供服务, 服务内容涵盖了客户服务、生产、物流、整合供应链, 共享的技术和商业标准。全球化的IT和通讯设施, 使得这一切成为可能。通过整合, 基础设施逐步实现全球化, 1992年全球128个CIO, 现在有127个调换工作了, 剩下1个。那时有155个数据中心, 现在全球只有6个。1992年Internet开始了, 那时有80个托管中心, 现在只有11个。那时有31个网络, 不同的部门, 不同的地区可以有网络, 现在剩1个。每个地方有自己的财务系统, 那时有16000个, 现在减到4100个。IBM的采购中心在过去6年中从300个减少到3个, 现在总部设在深圳。IBM全球的8大实验室 (包括位于北京的IBM中国研究院) 集合了各地的优秀人才, 协同完成研究项目。此外, IBM的全球支付中心设在中国上海, 全球财务中心设在马来西亚吉隆坡, 全球人力资源中心设在菲律宾马尼拉, 全球援助中心和客户服务中心则设在澳大利亚布里斯班。由此可见, 亚太地区在IBM全球整合布局中扮演着重要的角色。

IBM在中国

IBM认为, 在全球整合的经济中, 工作和创意可以从任何人流向任何人。从一个国家来看, 值得关注的并不是工作最终在什么地方完成, 而是怎么能让那些好的、价值更高的工作机会流向中国。这个问题与企业有关, 与政策制订人相关, 也和中国未来的人才组成有关。

IBM中国战略的三个先决要素

IBM看到三个重要的因素能够保证中国在正在发生的这场变革之中赢得先机。

(1) 纯粹的经济学因素

成本和利润总是成为决定工作在何处完成的部分因素。但是经济学因素绝对不是唯一的因素。如果成本决定一切, 那么所有的工作都将流向成本更低的国家。但事实是很多公司不仅仅考虑厂房和公司的成本。比如印度最大的工业公司塔塔集团, 宁愿花费80亿美元的高价向一家英属荷兰钢铁制造公司购买材料。他们买的是专业的、经验丰富且高质量的钢铁制造。全球整合的伟大之处不是创造同质化的产品、企业和雇员, 相反, 企业希望通过全球整合而使得自己与众不同。

对与众不同的追求促使我们对另外两个方面格外关注。如果说经济学方面的因素是既定的, 难以影响, 那么人才和开放的环境我们却能够有所作为。IBM也正从客户身上看到在这两方面的迫切需求。

(2) 人才培养

在此强调的是专业才能 (expertise) , 而非仅仅是具有一定技能 (skills) 。从IBM来看, 公司的客户需要的是整合的专业才能, 让技术融合到他们解决业务问题和抓住业务机会的过程中。他们需要综合了数学、法律、社会科学和经济学的解决方案。这些需要严格的、科学的学术训练才能获得, 这也是IBM正在中国投资于一个新的教育领域即“服务科学”的原因。2006年, IBM公司与教育部签署合作协议, 将与中国多所高校共同开展“服务科学”相关的学科建设, 一起探讨服务经济的组成要素, 并帮助政府培养面向21世纪的服务型人才。目前, “服务科学”学科已经成为中国很多所大学的课程, IBM希望通过这个举措能够真正帮助政府迎接中国服务经济的到来和服务产业的蓬勃发展, 希望中国能够因此培养出越来越多的能够解决综合问题的专家。

(3) 开放环境

这里的开放并不只是开放系统, 或者技术标准。IBM自身在寻找新兴市场的投资机会的时候, 也是看重开放的环境。公司看重教育制度、决策的透明度、基础设施、税收及知识产权政策。IBM看重开放的商业环境、工作文化是否能让员工对于创意和市场变化拥有开放的心态。员工需要能够彼此协作并且能够与客户协作。只有在开放的环境下, 才会有更多的高价值的工作机会涌入。

IBM中国发展历程

业务流程、业务的方式以及管理体制在全球化背景下变革进而带动了基础设施的改变, 但这还仅仅是全球化的起点。IBM要成为成功的全球化的公司, 一个先决条件是要在中国立足壮大。

IBM与中国的业务关系源远流长。早在1934年, IBM公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年, 在中断联系近30年之后, IBM伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。

随着中国改革开放的不断深入, IBM在华业务日益扩大。80年代中后期, IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司, 这是IBM在中国的独资企业。此举使IBM在实施其在华战略中迈出了实质性的一步, 掀开了在华业务的新篇章。随后的1993年, IBM中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止, IBM在中国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福州、重庆、长沙、昆明、乌鲁木齐、济南、天津、郑州、合肥、南昌、南宁、宁波、石家庄等24个城市, 从而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着IBM在中国的发展, IBM中国员工队伍不断壮大, 目前已超过8500人。除此之外, IBM还成立了9家合资和独资公司, 分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。

IBM非常注重对技术研发的投入。1995年, IBM在中国成立了中国研究中心, 是IBM全球8大研究中心之一, 现有200多位中国的计算机专家。随后在1999年又率先在中国成立了软件开发中心, 现有2000多位中国软件工程师专攻整合中间件, 数据库, Linux等领域的产品开发。

二十多年来, IBM的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。与此同时, IBM在多个重要领域占据着领先的市场份额, 包括:服务器、存储、服务、软件等。

取诸社会, 回馈社会, 造福人类, 是IBM一贯奉行的原则。IBM的前任CEO郭士纳先生在谈到IBM中国公司的时候, 曾经深情地说:“IBM怀着对中国的承诺, 为中国建立一家世界上首屈一指的信息技术公司。它设在中国, 为中国人服务, 有朝一日也为全世界服务。IBM中国公司必将会成为‘中国的IBM公司’, 成为中国经济的一部分。”回顾IBM在中国的成长历程, 从最初的战略尝试阶段, 到中期的战略投资阶段, 再到全面融入阶段, IBM始终怀着对中国的深切承诺。

自2004年赋予创新新的定义之后, 2006年, IBM进一步将创新的内涵延伸到六个层面, 即“产品创新”、“服务创新”、“业务流程创新”、“业务模式创新”、“管理和文化创新”以及“政策与社会创新”。

同年, IBM还将“服务创新”的理念引入中国, 先后与商务部签约助力“千百十工程”, 推动中国现代服务产业发展和外向型产业结构升级;与教育部签署“现代服务科学方向”研究合作项目备忘录, 将服务科学课程引进中国高等院校;与卫生部合作, 推动构建中国医疗信息服务共享平台和提升区域医疗服务质量。为了更好的配合服务战略的实施, IBM先后将全球采购总部迁往中国深圳, 与雷曼兄弟共同启动了18亿美元的“中国投资基金”, 并将全球两个SOA解决方案中心之一设在了北京。IBM希望通过这些举措, 为中国带来IBM在全球信息技术服务方面所具备的领先技能, 帮助中国企业和政府实现创新, 从而更有力地支持中国在服务行业日益增长的发展需求。

IBM战略:立足本土化, 发展全球化

“深耕细作, 成就客户价值”是IBM公司2007年在中国三大业务重点的精辟概括, 也是IBM在中国的创新战略。实现资源在全球范围内的分工协作, 全球化的公司就能充分利用各地最好的资源为其服务, 从而实现效率最大化。IBM在中国的研发中心, 是全球排名第二的研发中心, 而IBM中国开发中心在中国是最大的。IBM要成为中国最好的公司, 一方面要在国内生根, 一方面要代表IBM运用中国的人才, 使中国的人才在全世界发展。同样, 通过IBM的整合, 也会利用其他地区的优势为中国所用。

(1) 立足本土, 成就客户

谈到区域市场的成绩, 只有成就客户, 公司才会有长足发展。为此IBM通过广泛的覆盖把其全球观念、资源、技术及时带到需要的地区。2007年, IBM将新设太原、石家庄、苏州、宁波四个分公司, 与原有的22个分公司以及遍布全国的服务中心一起, 与广大客户展开密切的合作。另外, 在合作伙伴方面, “蓝天计划”发展迅猛, 将IBM的覆盖范围从2005年的不足100个城市提高到现在的300多个城市, 而公司在2007年还将取得更大突破。

有了区域平台基础, IBM就可以实现两个目标, 第一, 是把全球最领先的科技和理念通过不同渠道延伸到业务涉及的各个区域;第二, 将全球战略与本土需求相结合, 才能更好地服务客户。而要达到全方位本土化, 借助合作伙伴是必不可少的, 本土化使IBM更易于本地化

(2) 全球整合, 贡献中国

致力于区域经济的发展, IBM的目标不仅仅只是业务成长, 同时希望将来成为中国最好的公司之一。这体现在公司提供的科技和服务, 最终为客户带来了价值, 成就客户做最好的企业。还有另外一个最重要的表现, 就是要对中国的经济发展转型有贡献。而IBM对自己的期许是, 希望能够变成中国的公司。IBM在中国强大的研发力量, 以及IBM全球咨询服务部和世界级的研究开发资源将更紧密地配合全中国乃至全球IBM的资源, 为客户提供最好的服务。

(3) 积极履行企业社会责任

IBM从进入中国的第一天就自觉承担生态保护和知识产权保护的社会责任, 把为中国经济的可持续发展提供先进技术和就业机会作为公司努力的方向。

今天, 科技如此直接地带动社会发展和时代前进。所以, 缩小数字鸿沟、以最先进的信息技术解决方案为社会谋利益, 尤其是致力于促进教育事业的发展, 是IBM公司以及全体员工献身全球公益事业的时代责任和社会义务。企业公民责任已经成为IBM全球的发展战略之一, IBM落实这个战略的方式不仅多样, 而且相当振奋人心:有一些是关于发明新科技;有一些是关于新业务或社会模式;还有一些专注于组织文化与管理系统;更有一些与公共政策相关。我们不仅运用领先的科技原创力、信息技术产品和解决方案的整体优势, 为企业创造商业价值和推动全球的社会生产力做出努力, 而且将IBM自身的发展方向、企业文化融入到整个地球的经济、政治、社会环境中, 与各种社会体系进行多层次的、广泛的创新协作, 包括与加速整合的世界上数亿人民共同打造的全球协作。在日趋“扁平”的世界里, 企业与外界的接触面逐步扩大, 协作的意义也越发深远。

作为一家深植于中国的全球企业, IBM不仅将公司在全球社会责任方面的“集体智慧”引进来, 而且根据中国社会经济的发展状况, 将IBM在企业社会责任的实践推广到更广泛的领域。IBM非常愿意将全球在企业社会责任方面的领先策略与中国国情结合起来, 进行适合于中国特色的探索、实践和创新。

教育是IBM作为有历史使命感和社会责任感的优秀企业公民最重视的公益项目, 公司对中国教育事业投入了大量的资源。IBM跟高校的合作可以追溯到1984年, 到现在为止已跟中国50多家知名高校建立了合作关系, 培养了十几万师生, 对中国高校的信息技术专业进步以及人才的培养有积极的推动作用。因此我们连续五年得到“中国大学生最佳雇主”称号。

到2006年为止, IBM对中国非营利性的学前教育机构捐赠了儿童电脑和配备教室的软件, 这项工作遍布所有的省市、自治区, 包括内蒙古、西藏等边远地区。总体来讲IBM给中国社会捐赠了超过10亿的计算机、软件。在未来的2到3年内, IBM将在50所高校开设与“服务科学”相关的课程, 课程的对象是硕士和博士, 这标志着IBM跟中国教育界合作培养21世纪全球化经济所需人才的创新协作进入了一个新的阶段。

从IBM把信息技术带入中国之日起, 公司就陆续与政府、教育界、行业组织以及医疗保健、运输等各种产业开展了广泛的合作。特别在2006年5月, IBM将全球斥资10亿美元启动的“绿色创新工程”带到中国, 通过在能效提高方面的经验、实践、最新研发成果和解决方案的引进, 响应并推动中国建设资源节约型与环境友好型社会的进程。

IBM的全球整合篇2

伴随着中国企业全球化进程的加快，如何利用全球资源获取业务、能力和效率收益日益成为企业要考虑的问题。解决这些问题需要企业向全球整合的方向聚合，进行外部(客户、商业合作伙伴)以及组织内部的全球协作。与西方企业相比，中国公司有机会超越发达国家中由“跨国企业”阶段实现全球化并且正向全球整合模式转型的公司，他们可以抓住全球整合的机遇从而转型成为真正全球化的企业。而且，无论他们的运营范围是全球、地区或者本土，有效的整合都可以带来切实的收益。《通过全球化整合实现转型：中国公司真正成为全球企业》的报告正是在这样的背景下提出全球整合的方法论和具体实践，帮助中国企业解决在全球化进程中的企业转型问题，打开迅速发展之门。

全球化整合的迫切性

报告认为全球整合背后有三项驱动因素：经济力量―公司持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本改善盈利能力;专业能力―公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力;开放性―日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步整合。全球整合公司与传统的跨国公司存在多方面差异：全球整合公司作为一个协作实体运营，不象传统的跨国企业以地理边界定义遍布全球的业务单元;全球整合企业以增长和效率为双中心，实现规模、效率和能力收益，不象传统的跨国公司以增长和建立规模为目标;在运营方面，全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的，工作流向最适合完成它的位置。因此，全球整合是一项战略举措。通过全球整合，企业可以有效发掘全球协作机遇，获得发展资源、盈利和业务能力，并且建立若干全球“卓越中心”向自己的市场和客户提供本地相关的产品和服务。

全球化整合对中国公司发展的必要性

报告特别针对中国企业进行全球化整合的必须性进行了分析。中国公司在全球化进程中要实现持继业务发展和真正的全球领导地位仍面临诸多挑战：他们需要拓宽和加深自己的全球触角，获取新的市场;他们需要加强管理规划和复杂性不断提高的全球运营;他们需要持续关注效率问题，寻求更高的盈利能力;他们需要进一步在企业治理、管理和运营方面纳入最佳实践，融入到全球商业社会中。在加速全球化之路上，中国公司有机会直接向全球整合方向转型，跳过很多发达经济体公司曾经经历过的、不必要的跨国企业阶段，获取更为深入的商业与效率收益，

中国公司需严加改进的三个领域

IBM在研究成功的全球整合经验中，概括了三个主要原则：在全球范围内选择最合适的地点开展运营，从而有效地利用技能和成本方面的差异获得收益;消除重复的业务环节和固定成本，从而建立规模经济，并提高运营效率;保持一个相对较低的组织上的“重心”，使决策始终贴近市场，从而能够灵活地响应本地市场变更和客户需求。中国公司必须充分衡量这些基本原则，规划自己的全球整合路线。报告指出，要想成功完成全球整合，中国公司必须在以下领域进行改进：

首先，他们必须增强自己走向市场(GTM)的能力。各公司必须确定自己的全球业务战略，选择有吸引力的全球市场和细分市场。根据明确的全球战略，各公司必须确定市场进入战略，确定成功产品和具体规划。他们还要不断调整营销，改进关键销售领域，以提高销售效率。

其次，他们必须设计并实施全球运营模式，在全球卓越中心部署业务和运营组件，从而在成本和技能方面产生竞争优势。根据各公司自身的整合愿景、偏好和能力，他们必须确认并实施一系列关键运营模式元素，其中包括业务组件模型(如何逻辑地分解运营模式)、业务功能的全球布局和治理以及业务生态系统(由内部或者外部伙伴完成某些业务功能)的有关决策。

第三，他们必须通过升级自己的文化、流程和技术能力，加强管理日益全球化和复杂化的运营。在文化方面，确定企业核心价值，按需调整和适应，并且适当赋予员工支持这些核心价值的决策权，将有助于平衡组织的核心稳定性与可扩展性。在全球运营模式的框架之下，改进业务流程将有助于确保全球运营的竞争能力、效率、稳定性和合理性。最后，全球范围的信息化战略规划可以确保信息科技为全球业务提供适度的控制和规划支持。

全球整合路线图

全球整合不是在割裂的时间段内完成，也不是由某个运动或单独项目一举完成的。报告主张采用一个完整的，业务战略驱动的方式，评估全球整合的差距和机会，定义全球运营模式，从全球运营框架定义开始，随后则是针对运营模式的每个功能定义相关的流程、治理和技术问题。最后，需要考虑实施优先级和自身组织的能力，从而获得完整的全球整合路线图，以指导未来3-5年的活动。

对于全球整合的进程问题，正如IBM大中国区首席执行总裁钱大群先生指出的：“全球整合几乎要把整个公司运作模式和商业流程重新建设。有些中国企业基础管理体制可能还不是那么成熟，所以这里会有一个逐渐改变的过程。另外，关于人才的赔养也是一个渐进的过程。中国有很好的人力资源和丰富的人才，但有的时候管理经验是要花时间获得的。所以当中国企业进行全球化转型的时候，获得跨地区、文化、运营体系的拥有管理素养的人力资本将会经历一个富有挑战的进程。”因此全球整合不是一蹴而就完成的，需要企业持续地进行转型。

IBM的全球整合篇3

联想是中国最大的IT企业,于1994年在香港联合交易所上市,在全球PC市场排名第四。IBM主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售,在全球PC市排名第三。

2004年12月8日,联想计划出资12.5亿美元(其中有8亿美元现金和4.5亿美元的联想股份)购入IBM PC业务,整体收购IBM全球个人电脑业务,包括台式机业务和笔记本电脑业务以及相关的技术和渠道,但也并承担了5亿美元的相关债务。

二、联想并购IBM全球PC业务背景及动因分析

(一)国内个人计算机市场遭遇瓶颈

随着中国市场的开放,计算机行业的竞争也趋于白热化。随之市场上人电脑的平均销售价逐渐降低,且降幅很大。激烈盲目的价格战使中国计算机市场的利润空间逐渐变小,国际化已成中国计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团,并购成为其短时间内获取有利资源的最佳选择。

(二)发展品牌、技术和营销渠道的需要

由于联想缺乏生产PC的核心技术和知识产权,全球市场的品牌认知度不高,在国际市场缺乏销售渠道。

三、联想并购IBM全球PC业务后面临的挑战

在联想并购IBM全球PC业务后,存在以下几个方面的潜在风险:

(一)IBM员工和技术人才流失的风险

联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异,如何管理这些海外员工,对联想来说是一个巨大的挑战。而并购后,如何留住其中的优秀员工,更是新联想必须处理好的问题。

(二)偏好IBM品牌的客户流失风险

联想并购IBM不仅为了获取其先进技术,其众多的用户对并购后的发展也是至关重要的。购买使用IBM的客户出于技术、品牌等原因,但对联想的认知度有限。只有留住并发展更多的电脑用户,联想才能实现其销售利润的增加。

(三)集团财务危机的风险

联想以17.5亿美元的成本代价收购了IBM的个人电脑业务,并且负担了5亿美元的净负债。并购后联想的现金流状况偏紧,资金供应紧张,资产负债率达到27%。根据联想2005年年报计算,联想共有港币现金31亿元,港币银行授信额度有30亿元的。通过此次收购的成本来看,联想未来的现金支出为11.5亿美元可以说,该项巨额支出使联想财务出现严重紧张局面。

四、新联想运作的成功之处

并购后的新联想有很多机遇和更高的发展平台,但也面临了很多挑战。新联想能成功化解风险,总结其成功的经验如下:

(一)成功通过审批,坚定不移的实施跨国战略

联想在收购IBM前的做了充分的准备,在收购期间进行频繁有利的信息传播,顺利通过了美国外国投资委员会审查;同时,在收购后新联想从容地面对各种质疑和竞争对手挑战,展现了其经营跨国公司的信心和能力。

(二)成功解决并购后新老、中外员工的衔接和融合问题

通过保留原IBM高管、总部移师国外、加薪等一系列策略稳定员工队伍,使新联想得以持续发展。

(三)成功利用并购的影响力和广告效应

联想是中国的民族品牌,IBM是世界水平的品牌。联想对IBM PC的收购成功,提升了中国企业的影响力和感染力,为中国民族品牌向国际品牌发展创造了一个范例,也为中国企业的国际化做出了非常有益的尝试。

(四)成功解决新联想和原IBM经营管理等方面的文化冲突

联想集团在收购IBM全球PC业务时,必须接纳与中国文化相差很大的原IBM公司文化。在中国,企业的管理机构庞大、部门众多,而美国企业的决策部门和决策机制效率比中国企业更高。做好化解原IBM员工抵触心理和调动管理层的积极性,也是收购后成功经营的关键所在。新联想与原IBM高层沟通频繁,并且就市场营销方案和未来企业定位都很快达成共识。

五、联想并购案的经验教训

(一)并购前充分调研,分析并购风险

跨国并购前期的调研和分析非常重要,要对可能发生的风险有足够估计,对自身能力要有客观评估,不要做自己力所不能及的项目。因此,需要借助有经验的咨询机构,虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。

(二)选择合适的并购投资方式

在不同的市场环境下,企业为了贯彻集团战略发展结构与投资政策,往往实行不同的并购投资方式。联想集团正是采用适宜的投资,才能在短期内实现竞争优势。

(三)注重品牌建设和人才维护

新联想集团利用IBM品牌的影响力,并积极宣传自己的品牌积极拓展市场形象。人才是推动企业健康发展的力量源泉,无论从宏观角度,还是从微观角度来看,人才是企业发展的决定性因素。联想正是拥有了先进的人才和管理精英,才实现了跨越式的发展。

综上所述,联想通过一系列高超的品牌宣传和营销策略措施实现了并购后业绩的增长,是中国企业全球化运作较为成功的一个典范。当然,并购后产生更多的影响,还有待结合联想的业绩表现来做论断,并购是否成功需要时间验证。

摘要：本文以联想并购IBM全球PC业务为案例,分析此次并购的背景、动因,并通过并购的风险与收益的综合评价,从经济学的角度来分析此次兼并行为的利与弊,针对其局限性提出改进措施,并以此获得经验教训。

关键词：并购,国际化,品牌

参考文献

[1]刘文炳,张颖,张金鑫.并购战略绩效评价研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析[J].生产力研究,2009(14):92-93.