成本观念（精选6篇）
成本观念 篇1
一、引言
任何事物的改变必须要从观念的改变开始, 这样才能够对事物有正确的观念指导。在成本管理方面, 所有工作人员的成本意识和成本观念是加强成本管理的第一步, 是至关重要的。在我国, 大部分企业长期处于计划经济观念的状态下, 没有足够的创新能力去思考新型的成本管理模式, 在固有的基础上根本得不到有效地解决, 所以转变成本管理观念, 提高其管理水平是迫在眉睫的事情。
二、对成本管理理念的认识
1. 成本管理理念的内涵在商场企业中
所谓的成本管理理念主要是指对成本进行管理和控制, 在现代企业成本管理占有重要作用, 其主要是以成本预测、价值分析、成本控制、成本分析等为内容的科学管理体系。成本管理是在成本会计和管理学的基础上合并而且逐步发展起来的产物。成本管理包括商场企业的建设、投资创汇等方面的具体内容, 具体包含的东西是十分多且复杂的, 所以商场企业的成本管理要做长期的常规性的规划。
2. 成本管理的政策解读
现代企业成本管理中的观念问题是影响商场企业管理的重要内容。而在现代企业中, 大多数是按照现代企业制度建立起来的企业。在政策方面, 早在党的十四届三中全会通过某项《决议》中做过成本管理的论述。我国是“以公有制为主体的现代企业制度, 这也是社会主义市场经济的基础”, 现代企业制度是指产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度。在“管理科学”中就包含了科学的成本管理部分。
三、转变成本管理理念
1. 提高成本管理意识
树立全员抓成本管理的意识是增强成本管理意识的重要一步, 当然也离不开上层领导的全面的管理。商场企业要推行全面成本管理就离不开所有人的成本观念意识。一个有成本管理机构, 必定有得力的人员, 能够形成一个全员抓成本管理的局面。所有成本管理的实现是能够把成本费用分开投放, 真正把费用用在实处并且能够提高资金成本的利用率。同时又能够将成本管理和贯彻义务、权利相结合, 严格按照规定来执行成本管理工作。在当今社会, 存在一些弄虚作假、乱挤成本的行为, 这些写行为不仅危害企业发展站更危害到人民生命财产的安全, 要予以坚决抵制, 对这种行为要严惩不贷。同时也要加强工作监督与管理, 将成本管理工作做的更加到位, 更加规范化。
2. 转变成本管理理念, 树立正确管理理念
(1) 树立成本效益观念。在成本管理中, 一般认为成本管理中的成本效益就是小的投资, 即成本最小化。这种普通的看法虽然具有一定的道理, 但是又具有欠缺的地方。实际上, 成本和效益是对立统一的两个方面。在成本管理中, 不能一味的只注重成本的降低, 这对企业的长远发展是不利的。所谓的成本效益观念通俗来讲就是“为了省钱而花钱”的思想, 在做任何事的时候都是先考虑成本问题, 想方设法降成本, 降成本压制坐地, 也就是要实现成本的最小化。但是成本的最小化并不能带来效益最大化, 比如某公司买工作设备, 成本较高的工作效率快, 能够最大化的实现效益, 但是如果选择低端设备, 效益不仅没提高还浪费了大量的成本, 包括人力、物力、财力等。通过案例就可以说明, 通过最小化的成本来实现效益最大化是最聪明的作法, 也是科学的作法。
(2) 树立市场成本观念。企业的发展站本身就离不开市场, 企业中的任何一部分的发展也是离不开市场环境的。随着社会的发展, 如今企业的成本管理的目标也有一些变化, 如果说之前没有注重顾客的感受, 现如今企业则将顾客的满意度放在了前位, 更加具有人性化也更加得到了大众的认可。现如今的成本管理理念的基本点就是市场, 成本管理自然而然也就更加偏向市场化。顾客就是上帝, 这是各行各业奉行的宗旨。将成本管理放在顾客身上也能得到市场的检验, 从而得出相关的建设经验, 转变成本管理理念, 而不是一味的根据企业本身制定计划, 更多是要将目标放在顾客好市场上。
(3) 树立系统管理观念。实际上, 企业本身就是一个工作系统, 主要是通过企业中的因素或者是各部门相互作用, 从而形成一个系统, 成本管理系统也是如此, 企业中每个部门的活动对企业总成本来说都是重要的一部分, 都会影响到企业的发展。因此成本管理首先要树立起系统管理观念, 延长企业的整个价值链, 站在新的高度统筹全局的发展。成本管理在行业中也是共同进行的, 所以成本管理也是要通过企业之间的比较来认识不足, 借鉴经验, 从而为成本管理提供指导。
四、提高成本管理水平
企业中的成本管理是关系到企业长远发展的重要部分, 虽然总在不断的实施成本管理, 但是最终还是要看成本管理的效果, 每项成本管理工作都应该具有相应的工作效率。成本管理水平就是要求高效率的实现。要提高成本管理的水平, 少不了建立健全企业的内部制度, 比如调整企业组织结构上, 可以削弱金字塔式的管理模式, 实现工作中的平等;在人员管理方面, 通过教育培训等方式提高人员的工作素质及职业道德素养, 所有人员各司其职, 从而能在最大程度提高工作效率。
五、结语
企业成本管理理念关系到企业的发展问题, 本文主要通过探究成本管理理念从而提出相应的提高管理水平的对策, 能够对企业管理起到积极地作用。
摘要：随着社会的进步, 社会科技水平也在不断提高。任何具有实践性的工作都离不开理论的指导, 商场企业成本管理也是如此。在社会快速发展的状态下, 商场上企业成本管理的思想也在不断的发展和完善, 相关的研究也是在不断的进行, 为现代企业成本管理提供了科学的理论基础。多数企业都把低成本作为企业发展的核心, 是企业发展的关键, 同时成本管理对社会经济的发展以及生产生活活动有着重大的影响。但是美中不足的是, 成本管理的具体内容还不太完善, 还需加强在成本管理的建设。
关键词：成本管理,转变观念,提高成本管理水平
参考文献
[1]黄芳.现代企业成本管理观念研究[D].暨南大学, 2010 (10) .
[2]杜晓梅.加强企业成本管理转变成本管理观念[J].管理视野, 2012 (8) .
成本观念 篇2
2005.5.24 9：00—12：20在东毅二楼会议室，由总经理办公室组织召开了公司组长及以上干部参加的成本观念培训研讨会，特别邀请了企业顾问师（泰国）pengchai先生做了工厂管理成本管控的专题讲座。该培训研讨会主要探讨了以下课题：
第一：工厂的管理
工厂是如何控制的，关键是如何控制厂区，每个人都要关注：每件事情、每个区域、每个人都是重要的，关键是四项：产量；效率；质量；成本。
一、产量
观点：高产量低成本；低产量高成本。
好的机器设备教会工人操作产能将上升很多，管理主管每天接受新的工作，每天都要对工人进行培训。为什么有些人可以进步晋升，因为他想的不只是现在还有未来，努力工作会得到相应的机会和报酬。每天培训工人如何努力工作，公司利益很高就会给予相应福利报酬，让工人懂得达到高产量低成本，想办法提高单人产量。
例如：一个人一天产量100KG，如果辅以良好的培训、设备设施、熟练操作等三个条件，产量有可能上生到120KG或继续提高。假设一个工人一天工资10元，一天产量100KG，其人工成本是10元；如果工人一天产量达到120KG，其人工成本也是10元。培训非常重要，教会机器如何操作使用，该用机器的地方要使用机器。
二、效率
观点：高效率低成本；低效率高成本。
高产量与高效率相辅相成，所以高效率低成本、低效率高成本。
三、质量
观点：高质量高成本；低质量低成本。
国际市场非常大，我们出口美、日、欧、俄、中东、南非，但在上述市场占有量非常少，这些市场都要求好的工厂和好的质量，如果提供好的产品将获得好的回报。
质量体系：人员；DMp（良好的操作规范）；文件控制；产品。
（一）、人员就是指厂区全部人员，所有项目都要进行很好的培训，经过培训才会生产出质量好的产品。
——如何工作如何控制
例如：新员工进入公司要培训公司规定，如果没有培训就不知道怎么操作，无培训造成失误是公司的责任，有培训不遵循造成失误是员工的错，是公司的责任要重新培训，培训后犯错误就要惩罚。中国工人很有纪律性，为什么越来越不遵守纪律，这是主管没有做好遵守纪律的培训，主管本身没有以身作则，没给员工做一个很好的榜样，比如抽烟问题。每时每刻主管都要以身作则，检讨自己要做到很好，别人才会听从你的要求。
——人员卫生
我们公司是生产食品的，要特别注意安全和卫生，我们去超市买东西是要买卫生的高品质的东西，换成我们的顾客也会这样想。人员卫生非常重要，主管要教导员工养成个人卫生观念，进入车间要戴网帽，不能戴首饰、要用消毒水洗手，否则产生污染等顾客食用时会造成伤害，这在质量系统是首要的。
——SOp（标准操作程序）
每项工作都要有一个标准，并给工人看让其掌握。没有标准生产流程，如果人员调换时生产程序就可能乱套。
（二）DMp（良好的操作规范）
如果操作规范良好客户看到感到信任就会订货，现在我们也一直在做。国际生产包装车间都有共同特点，不能用玻璃制品，害怕破损碎片渗入产品，但可以选用有机玻璃（亚克立）等。有些工厂很难改不然要花很多钱，那可以贴上塑料膜。我们车间生产区域有很多问题，封闭是阻止苍蝇等害虫，但有些软帘都没有放开而是卷着，门该关要关，帘该放要放，确定规范让员工遵循就好了。
（三）文件控制
每件工作都要保持记录，保存存档。为什么欧盟国家高于我们，因为他们注意记录，新的工序要把操作步骤写下来，这样以后忘记也可查找。对品管、生产操作记录检查要记录下来，不同时间记录会造成错误，所以第一时间就要做好记录，要用规范的纸来填写正规报表。记录完要保存记录，存档时间要与产品保质期一致。
（四）产品
什么是质量？要懂得不单单是产品质量，包括人员、DMp（良好的操作规范）、SOp（标准操作程序）、记录，做好这些方面才能生产出好的产品。
四、成本
观点：高质量高价钱，低质量低价钱。
以上几点都做好，成本就能得到很好的控制。业务部门对我们的产品有信心，销售价格就高。质量投入增加5%、销售价格可能提高22%，而利润可能提高17%。如果有办法替公司增加效益，相信老板也会用一部分回报员工，我们相信老板，老板也会相信我们。
第二：食品工厂的成本结构
产品包括原料、配料、标签、包装、工厂费用、办公费用等，这些构成了产品成本。
1、原材料：鱼、鱿鱼、水果蔬菜、其他等等。原料质量差（成本低）获得的利润相对低，原料质量好能制造出好的产品。
2、配料：盐水、植物油、蔬菜汤汁、淀粉、糖、其他等等。
3、包装：如罐头空罐、标签、纸箱、塑料袋、其他等等。
4、劳力成本：
4.1直接劳力：每天工资、计件工资。
4.2间接劳力：月工资，每月付一次或两次。
5、厂区花费：
5.1固定费用：电费、水供应、空调、燃油等。
5.2其他费用：环境等。
5.3折旧费用：设备机器的折旧。
6、办公费用：
6.1固定费用。
6.2工资。
6.3扩展市场费用。
这几部分都要非常关注，如果原料低价质好也可制造良好的产品；配料也如此，根据生产需要规格说明购买，根据公示的标准使用配料，配料最大限值损失率不能超过1%；包装每件都相同必须要控制，包装最大限值损失率不能超过0.5%；劳力花费要与产量效率挂钩，如果效率高人员就可相应减少，如果效率低人员就相对用的很多。为什么老板买很多机器设备，因为可代替一部分劳力提高产量，但是人力这项资源还是非常重要的；厂区花费：空调没人使用开着造成浪费，灯也是如此。电力、水使用如果很高，固定费用就相应提升；其他费用和折旧可以控制，业务和办公费用也可以控制。这些构成成本，六个项目控制好成本就降低了，就可以和其他厂家产品去竞争，达到：低成本，高质量。每个人都懂得(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)控制这些因素，就能为公司创造出良好的效益。
结论：pengchai先生最后结论是：“低成本、高质量”，使公司产量能与外面竞争，生命力维系下去，围绕如何做到“低成本、高质量”各位干部应该提出具体方法。
成本观念 篇3
在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标, 企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天, 企业管理应以市场需求为导向, 通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务, 力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应, 企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来, 以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想, 从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入” (成本) 的必要性、合理性, 即努力以尽可能少的成本付出, 创造尽可能多的使用价值, 为企业获取更多的经济效益。这里, 值得注意的是:“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”, 不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上, 认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能, 会使产品的市场占有率大幅度提高, 那末, 尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本, 只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益, 这种成本增加就是符合成本效益观念的。
总之, 在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中, 应对比“产出”看“投入”, 研究成本增减与收益增减的关系, 以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
2 多动因理论的成本管理观念
库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因” (cost driver, 成本驱动因子) 的理论, 认为成本在本质上是一种函数, 是各种独立或交互作用着的因素 (自变量) 合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本, 或者说成本的动因有哪些呢?传统上把业务量 (如产量) 看作是唯一的成本动因 (自变量) , 至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用, 而把其他因素 (动因) 撇开不论。按照这一成本动因思想, 企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识, 形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而, 业务量并不是驱动成本的唯一因素。
按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论, 成本动因可归纳为五类:数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发, 我们应在分析有关各种成本动因的基础上, 开辟和寻找成本控制的新途径。比如, 按照作业成本法 (ABC法--Activity Based Costing) 对成本动因的分析, 企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本 (如直接材料、直接人工等) 和由作业量动因驱动的长期变动成本 (主要是各种间接费用) 。基于此种认识, 在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本, 因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约, 还与采购次数有关, 大量采购能降低单位采购成本;营销费用支出不单纯受销售数量所制约, 还与销售批次有关, 大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题, 若能分析出各动因 (自变量) 与成本 (因变量) 之间的关系, 建立起成本函数的具体模型, 即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。
通过进一步分析可以发现, 除驱动成本的客观因素外, 企业成本也会受到人为的主观因素的驱动, 即成本函数可表示为:成本=f (客观动因, 主观动因) 。正因为人具有最大的能动性, 人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如, 职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等, 都是影响企业成本高低的主观因素, 因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看, 人为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明, 责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析, 对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。
通过对成本主观动因的研究分析, 可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如:
2.1 将成本控制意识作为企业文化的一部分。
消除认为成本无法再降低的错误思想, 对企业全体员工进行培训教育, 要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的, 人人应对成本管理和控制有足够的重视。
2.2 在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。
在日常成本管理中, 积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果, 努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛 (A·Maslow) 提出的人类基本需求层次理论, 人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求, 即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励, 不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。
总之, 在企业成本管理工作中, 应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念, 往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。
3 成本的系统管理观念
受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理, 忽视其他方面的成本分析与研究, 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 将企业的成本管理工作视为一项系统工程, 强调整体与全局, 对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
一方面, 为使企业产品在市场上具有强大竞争力, 成本管理就不能再局限于产品的生产 ( (制造) 过程, 而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求, 就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本, 以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理, 以增强产品在市场中的竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析, 就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。
另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化。与此相适应, 成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本环境成本, 等等。
摘要：成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中, 企业作为竞争主体, 应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作, 是一个既有一定理论意义, 又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。
关键词：成本,管理,控制
参考文献
成本观念 篇4
一、树立战略成本的新观念
战略成本观念是指企业高层管理人员对成本管理的重视度上升到战略层面, 即从项目立项起就注入成本思想, 确立具有长期发展的“战略成本意识”。将成本管理视为一项系统工程, 强调整体与全局, 对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面, 为使企业产品在市场上具有强大竞争力, 成本管理就不能再局限于产品的生产 (制造) 过程, 而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求, 就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理, 以增强产品在市场中的竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析, 就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化。与此相适应, 成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
一般企业只强调生产经营过程中的控制, 并以“产品”为核心和起点。从战略成本管理的角度看, 产品设计阶段在产品的寿命周期中虽然所占时间不多, 但对总成本的影响却相当大。统计数据表明, 产品成本的60%~80%是在产品设计阶段就已确定, 产品进入生产阶段后, 大部分成本成为约束性成本, 后续阶段控制余地不大 (如图1所示) 。
注:Fabrycky, W.J.and B.S.Blanchard.“Life-Cyele Cast and Economics Analysis”1991。
设计成本是具有决策性的成本。产品设计费用只占产品总成本的5%, 却决定了产品成本的60%~70%。一般企业对设计成本的认识不足, 较少控制设计成本。一旦产品设计确定并投入生产, 除批量和垄断因素外, 产品对企业价值和顾客价值的成本效益的影响就基本确定, 设计不合理所引起的产品性能和经济性方面的先天不足是生产过程中采取质量和成本控制措施所无法挽回的, 在产品设计定型后再进行价值分析, 已经为时太晚。因此我们应该将目光放得更前一点, 以研发过程的成本控制作为整个产品成本控制的起点, 在设计过程中对产品成本进行有效的估算、预测, 这对于企业提高市场竞争力是十分关键的。传统的成本管理方法忽视了人的主动性、创造性及作为一个人的多方面的需求, 树立全员成本意识;调动职工成本管理的积极性;挖掘职工成本管理的潜力;创造一个各尽所能的氛围, 以充分发挥人的主观能动性, 也是成本控制不可缺少的因素之一。
在价值链的各个阶段中, 时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快, 产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上, 要获得更多的市场份额, 确立在行业中的“老大”地位, 就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭, 企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间, 是必要的。例如, Hewlett-Parkard公司就发现, 与其让产品晚半年上市, 还不如多花一半的研发费用。
另外, 时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品, 其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能, 还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为:没有相应售前售后的服务, 就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步, 更重要的是对顾客的意见采取及时的措施, 使顾客价值最大化。这样既可以获得市场, 又可以随时掌握市场的动态。
二、加强产品设计阶段成本控制
产品设计阶段成本控制是超前预见实际生产过程中可能的引发要素, 通过先期规范的各种手段以达到最大成本效益比, 这些要素包括产品规划、原理方案、技术和施工设计等。在产品设计阶段, 通过市场分析、预测对所设计的产品进行市场定位, 确定目标成本, 并将其作为产品设计的一个制约条件;运用价值工程分析选择最优方案;然后将目标成本进行层层分解以及对各主要零部件进行分析, 从而达到整体最优的产品设计方案。
1. 引进目标成本的概念。
目标成本是指在新产品的设计开发过程中, 为实现目标利润而必须达到的成本值, 目标成本=目标售价-目标利润。产品的目标成本在设计成功后就基本成型, 产品后期的生产制造工序只能通过降低生产过程中的损耗和提高装配加工效率来降低产品成本。因此, 为了保证设计的产品在给定的市场价格、销售数量、功能需求等条件下取得可观的利润, 在产品设计研发阶段引进目标成本的概念是成本控制的基础。在新产品研发设计阶段引进目标成本应坚持以下原则: (1) 以目标成本作为衡量的原则。通过目标成本的计算有利于在研发设计中关注同一个目标, 将符合目标功能、目标品质和目标价格的新产品投放到特定的市场。因此, 在新产品的设计过程中, 当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大影响时, 应当采用目标成本作为衡量标准。 (2) 目标成本控制的全面性。对于新产品的研发, 企业应该组织相关部门人员参与 (考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入新产品的研发设计小组) , 这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。
2. 运用价值工程分析技术。
价值工程 (VE) 是研究如何使产品功能与成本达到最优结合的一门科学。它研究的主要内容是如何用最少的人力、物力、财力和时间去实现必要的功能, 生产符合用户需要的产品, 即用最少的成本去实现产品的必要功能。价值工程中的价值是一种评价标准, 它以产品的效用和为获得这种效用而投入资源的比例来评价价值的大小。
产品功能分析和产品成本分析是价值工程的两个核心内容。产品功能分析的目的是保证产品的必要功能, 取消不必要功能和过剩功能;产品成本分析是在满足必要功能的前提下, 研究如何使产品功能与成本达到最优结合, 研究降低成本的途径。利用价值工程理论对产品设计成本进行分析具体包括以下四个步骤:确定价值工程的对象;对产品进行功能分析, 计算功能评价系数;对产品进行成本分析;计算产品中各零部件的价值系数, 对其价值进行评价。
同时, 在新产品研发设计阶段运用价值工程应注意以下问题: (1) 树立成本避免思想。现代成本管理强调树立成本避免思想。成本避免的核心是避免成本的发生, 从预防成本发生方面挖掘降低成本的潜力。成本避免思想将降低成本的重点由生产阶段转移到了产品开发和设计阶段, 要求防患于未然, 进行事前的成本控制。 (2) 产品设计人员应具有成本意识。产品设计人员应树立一种观念:“产品成本是设计出来的, 不是生产出来的。”这要求设计人员在开发新产品时, 不仅要考虑技术上可行, 还要考虑经济上合理。必须向设计人员灌输成本效益理论和价值工程理论, 使其在产品设计中考虑产品成本问题。 (3) 在企业中设立成本工程师职位。价值工程是一门综合性学科, 涉及工程技术、经济理论、管理学和财务学等。但现实情况是, 懂技术的不懂经济, 懂经济的不懂技术, 这为推行价值工程带来了不小的难度。比较可行的办法是在企业中设立成本工程师职位, 要求从事该项工作的人员应同时掌握工程技术、经济理论和财务知识, 能对产品设计进行审查, 分析判断其在经济上是否合理。该职位的设立将为价值工程的推行创造有利条件。
3. 面向成本的设计、生产和管理是成本控制的有效方法。
面向成本的设计方法 (DFC) 的出发点是在产品设计阶段为设计者提供支持工具, 使得设计者能够综合考虑产品生命周期中的加工制造、装配、检测、维护等多种成本因素;通过对产品技术经济性评价, 设计者根据成本原因, 及时进行设计修改, 从而达到降低产品成本的目的。引入面向成本的设计模式是降低成本的有效方法之一。在整个产品生命周期内考虑设计成本, 主要分为三个阶段:在产品的规划阶段, 主要是规划产品层次的目标成本, 将其作为产品设计的一个制约条件;在产品的原理设计阶段主要采用价值工程分析法选择最优方案进行工作;在产品技术设计阶段主要是进行目标成本的分解和传递以及各主要零部件的价值分析。根据面向成本的设计方法, 在产品概念设计阶段, 应用价值工程分析方法, 实现产品结构优化;在产品详细设计阶段, 通过建立包含制造加工、装配、检测等成本信息的产品模型, 实现产品的技术经济性评价, 根据评价结果, 及时进行产品再设计。
综上所述, 在产品设计过程中, 采用目标成本规划法和价值工程分析法进行成本控制是一种行之有效的科学方法, 它将成本管理和产品设计有机结合起来, 避免了设计工作的盲目性, 有利于提高新产品的竞争优势。
产品设计过程中的设计成本只有低于或等于目标成本, 才能保证目标利润的实现。同时, 面向成本的设计一定要考虑市场的导向, 具有前瞻性。
摘要：在当今日趋激烈的市场竞争环境中, 一个企业之所以能生机勃勃, 除了技术领先, 适销对路外, 强有力的成本控制也是一个不容忽视的因素。就转变成本控制观念加强产品设计阶段成本控制作论述。
关键词：成本控制,战略成本,目标成本,价值工程
参考文献
[1]董志勇.论优化结构设计对成本控制的影响[J].科技致富向导, 2011, (12) .
[1]张雅丽.产品设计成本中的精益设计思想[J].中国制造业信息化, 2008, (12) .
成本观念 篇5
1、成本效益观念
传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生,这就是成本论的狭隘观念。而成本效益观认为企业的成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来,企业的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值。这里,值得注意的是“尽可能少的成本付出”并不是简单地一味节省或减少成本支出。如在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本,但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如,对航运业劳务派遣企业来说,在满足生产经营安全前提下,在当前用工成本呈不断上涨形势下,可通过合理配置人力资源、不断调整人员结构,把合适的人充分运用在合适的岗位,发挥其最大效用,以最大提高劳动生产率来取得更多的经营效益。总之,在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中,应对比“产出”看“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,如果收入的增幅大于成本的增幅,或成本的减少大于收入减少,则都是可行的。通过对比分析,确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
2、多动因理论的成本管理观念
库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”的理论,认为成本在本质上是各种独立或交互作用的因素(自变量)合力驱动的结果。那么成本的动因有哪些呢?传统上把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)撇开不论。
然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论,成本动因可归纳为五类:数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发,我们应在分析有关各种成本动因的基础上,开辟和寻找成本控制的新途径。比如,按照作业成本法对成本动因的分析,企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本(如直接材料、直接人工等)和由作业量动因驱动的长期变动成本(主要是各种间接费用)。基于此种认识,在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本,因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。通过进一步分析可以发现,除驱动成本的客观因素外,企业成本也会受到人为的主观因素的驱动。正因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看,入为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明,责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析,对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。通过对成本主观动因的研究分析,可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。
二、基于成本管理新观念的成本控制
我们要逐步树立起成本效益观念和多动因理论的成本管理观念,结合实际情况融通这种新理念。在以人力资源为核心的航运业中,我们运用成本动因理论,让全公司上下树立全员成本管理观念,将成本效益观念融入到员工的思想中,体现在日常工作中,形成一种企业文化氛围。
1、成本与效益挂钩
不论是成本的节约还是成本的多支出,都是与效益挂钩的,不产生效益的成本支出是绝对不存在的。笔者单位在集团总公司进行企业改造进入资本市场过程中,从航运主业分离出来,从事专业的航运企业船员劳务派遣业务,原在远洋运输成本中占小比例的船员成本在劳务企业单独核算后,就变成最大的成本,但是劳务租金要参考劳动力市场指导价格,也就是说租金收入的增长是有限的。从成本项目分析,主要是由船员工资性支出和统筹成本支出组成,如仅从降低人工成本,“割”工资肯定是不可行的,只会造成更多人力资源流失,而且与目前船员劳务市场供不应求的局面是不相吻合的,尤其高级船员紧缺的情况下。在此情况下,研究分析人员结构、成本增长趋势、劳务输出规模就是成本与效益挂钩的重点所在。人力资源部门从调整船员结构提出了成本控制方法,在保证船舶安全前提下,推行了普通船员基地化的思路,从外省市和边远地区招收人员作为普通船员的来源,打破了国有航运公司历史上都是使用自有船员的格局。业务部门在日常船员调配过程中,根据不断变化的人员情况和用人需求,提前向公司提出所需配置人员名单,达到合适的人用在合适的岗位,防止浪费使用和人力资源流失的目的,并通过严格控制后备系数,减少富余船员的积淀。财务部门从本量利分析,针对运力不断扩张的趋势,提出寻求船员输出数量达到一定规模的量和单位控制在一定的水平的盈利模式。但要提高输出船员数量就要依赖船员本身素质的提高,也就是要加强人力资源培育。
2、建立人力资源培育机制
当代企业的竞争从根本上讲就是人才的竞争。一个兴旺发达、蒸蒸日上的企业,最显著的标志是对人才的吸引力和人才的聚集程度。在竞争日益激烈的航运业,加强航运企业人力资源开发与管理,构筑航运企业的人才竞争力,尤其是船员这种专业人力资源,是构筑企业核心竞争力的基础,是企业维持竞争优势的需要。目前,我国大多数航运企业的人才竞争力还停留在较低的水平,劳务市场虽有所规范,但仍较混乱。对于本身有船且长期从事劳务输出的大型国有企业来说,在航运主业上市以后,劳务派遣企业必须不断追求管理专业化、管理范围多元化,除承接向主业输出船员,还为船东提供船舶管理功能,达到物尽其用,人尽其能。在航运业进行人力资源培育,带来的效益可以分为隐性和显性。显性的效益包括人员结构的合理配备、工资分配制度、激励制度设计等,从而保证企业的成本合理增长,既保证生产正常进行,又为长期发展奠定基础;同样隐性的效益也是长效的,包括船队规模扩大、技术不断更新以及培养高素质人才等。比如好的船长通过设计经济航线,既保证船期又能节油(节能减排),好的轮机长通过加强设备保养,减少船东修理费和配件成本等。
在这种情况下,我国航运业要想取得长足的发展,只有在进行成本效益权衡的基础上,建立人力资源的培育机制,提高我们航运行业的人才竞争力,可以考虑从以下几个方面入手。
(1)提高人力资源管理部门的地位与作用。使其集中精力从事人力资源政策的制定、执行,组织发展规划和为业务发展引进、培养、留住人才等具有前瞻性、战略性的人力资源管理。
(2)建立任人唯贤的人事激励机制。企业必须建立起一套能挖掘人的潜能、有利于人才脱颖而出的、任人唯贤的人事激励机制,营造一个公平、公正、合理的竞争环境,使人能够通过自己的努力实现自身的价值。
(3)建立创新的人才激励机制。建立人才激励机制,就是尊重人才,并激发科技人才的技术创新和工作热情,实施科技兴企战略,推动企业效率和效益的提高。航运企业要通过多种渠道引进人才,并提供良好的生活及科研环境。
(4)改变传统的薪资制度。员工的薪资应与他的工作业绩挂钩,以激励员工的工作热情,并由此激励员工进一步提高自身的技能,以适应新经济时代知识快速更新的挑战。
3、加大财务绩效考核机制
将成本效益观念与多动因理论成本管理观念运用到实践中,建立责任会计中心,通过业务部门内部核算平台,将船员租赁毛利贡献值与各业务管理部门考核指标挂钩。这个平台表面看,好像只是一个财务指标数据的考核,但实质蕴涵着成本效益、成本动因理论的具体融通。财务指标不仅有贡献毛利,还有人员方面的指标。比如船员后备系数这一业务指标就是促使业务部门降低成本的关键,以往调配部门为方便调动,把人员后备系数放得很大,积压着很多人,这些人员的沉淀实质都在消耗着成本,对企业不会产生效益。但通过合理地设置毛利贡献值,根据船舶配置需求,设置合理的后备系数,其实质是让业务部门自己去找成本控制途径,想办法利用有限资源去创造更多的效益。我们通过两年的实践和努力,原来历史遗留的“船员不想上船、上不了船”的老大难问题得到了很好的解决,船员成本通过业务部门主观能动性,得到了有效的控制,成本收入率呈逐年下降趋势。
三、结论
在企业成本管理工作中,我们要多树立成本效益管理观念和多动因理论的成本管理观念。在成本效益和多动因理论的成本管理观念下,我们可以通过成本与效益挂钩、建立人力资源培育机制和加大财务绩效考核机制来进行航运行业的成本控制。但是在现在航运行业人力资源特别是高级船员紧缺的情况下,进行人力资源的培育机制,建立一大批具有国际水准的船员是进行成本控制的前提和核心。我们要在提高船员的水平、实现船员的国际化,使得我国的航运业在基于新的成本管理观念进行成本控制的同时,建立起可以参与国际竞争的船员队伍,从而同时实现高水平的船员队伍和成本控制双重目标。
摘要：成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中．研究企业作为竞争主体应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，既有一定理论意义。也具有现实作用。在成本效益和多动因理论的成本管理观念下。我们可以通过成本与效益挂钩、建立人力资源培育机制和加大财务绩效考核机制来进行航运业船员劳务派遣的成本控制。我国航运企业唯有尽快转变经营理念，实行精益成本管理。吸引人才．实现技术创新．才能提高自身在市场上的竞争能力。
关键词：成本管理,多动因理论,成本效益
参考文献
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[2]中国船舶工业公司：建立现代造船模式文件[M]．北京：中国船舶工业行业协会．2006．
成本观念 篇6
一、三个观念
1.树立差异化战略的企业经营理念
企业要在激烈的市场竞争中长期生存和发展, 取得行业的领导地位, 首先必须满足消费者在该产品或服务上的基本需求, 实现与行业领导品牌在基本需求上的同质化, 这种同质化不仅仅是产品或服务上的, 更重要的是在消费者心目中的同质化, 然后再寻求在其他方面的差异化。差异化战略能形成产品或服务独特的优势, 满足顾客需要, 以此获得比产业平均水平高出许多的利润率。迎春林业局木材可采资源已非常有限, 面临着生存的危机, 要解困要振兴归根结底都取决于创新与发展。只有本着一切妨碍发展的思想观念都要坚决突破, 一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变, 一切影响发展的弊端都要坚决革除的精神, 通过不断的创新实践, 实行差异化管理, 才能走出一条符合林业特色的自主创新之路, 实现建设社会主义新林区的目标。
2.加强合理利用森林资源的观念
在全局可采森林资源总量不高、限额采伐和材质不高的现实条件下, 要树立合理利用森林资源“惜木如金”的观念, 在有限的限额内把林木产业资源优势变成经济优势, 充分利用好森林资源是建设“资源节约型、环境友好型”社会的实际需要, 也是以木材生产为主业的森工企业的必然选择。迎春林业局在木材生产和销售上采用创新管理, 一是从源头抓起, 实行木材生产成本收购制, 调整产品结构, 生产适应市场需求的树材种。这是一种动态成本管理方式, 林场按林业局给的收购成本调树种、精造材、算效益, 生产的每一根木材都与其市场价值紧密相联, 加强了职工“惜木如金”的观念, 激发各林场生产质优价高材的积极性。二是细化中间环节措施, 加强合理造材和贮木管理, 把损失浪费减到最小, 使有限的木林资源得到了合理利用。
3.强化战略成本管理的观念
在企业成本控制过程中, 传统的成本控制基本上是通过成本节省来实现的, 这属于降低成本的一种初级形态, 这种成本降低是治标不治本的。随着企业内外环境的变化, 以及管理理念和方法的创新, 成本管理领域由产品生产扩展到产品的整个生命周期。通过现代成本管理可以控制木材生产各道工序, 将视野向前延伸到市场需求分析以及产品的设计, 向后延伸到顾客的使用及处置, 是一种高级形态的战略上的变革。迎春林业局在综合运用现代管理科学理论和市场经济理论的基础上, 以数十年的木材生产管理经验教训为基点, 自2006年开始实行木材生产成本收购制, 由年度计划综合成本模式改为产量与质量和效益挂钩、动态支付成本的方式, 即从采伐前的森林调查开始全部按所生产木材价值的一定比例动态支付成本, 林场生产什么木材林业局花什么价收购, 好材高价, 劣材低价, 产效结合, 质量好、市场畅销的木材收购价格相应地就高, 反之就低, 以此来调动生产单位生产质优价高木材的积极性, 达到全面提高企业经济效益, 在采伐限额内最大限度地合理利用木材、管理木材、保护和发展森林资源的目的。
二、三个保障措施
1.战略成本管理组织结构的建立
加强组织结构建设, 使之适应战略成本管理的执行。组织结构建设的步骤包括三个方面:一是强化木材生产的组织领导, 成立木材生产指挥部, 建立健全各级领导干部对生产单位的包点包片制度, 坚持定期走访包点单位, 及时了解情况, 随时发现问题、解决问题, 保证生产进度和作业质量。二是严格执行木材检验程序, 实行木材生产成本收购制。由林业局成立综合验收队, 从木材生产的每道环节、每个工序严格把关, 把可控制的质量隐患彻底清除, 把不可控制的质量隐患范围缩减到最小, 以确保产品整体质量的稳定性。三是在营销策略上用品质打动新客户。及时掌握市场行情, 适时销售而不是盲目销售, 主动销售而不是被动销售, 在营销方式上多元化发展, 坚持公开、公平、公正、诚信的原则, 严格按照市场运行的有关规则和办法组织好市场营销, 用诚信的企业宗旨建立稳定的销售群体。通过建立健全组织结构, 使各项流程协调进行, 确保工作流程环节的稳定性。
2.战略成本管理激励机制的建立
在日常成本管理中, 努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制, 形成奖罚分明的激励机制。制定木材生产管理办法和规章制度, 明确奖罚。特别是在木材竞价服务上, 实行“一站式”服务和“阳光操作”, 从合同制定到划拨结算、检疫、运输证明等纳入林业局经销公司统一办理, 彻底改变过去服务水平差、工作效率低的问题。严格按程序办事, 做到数量、品种、价格和交易四公开, 充分体现公开、公正、公平竞争的原则, 为客户创建良好的营销环境, 构筑阳光销售服务平台, 用这种方式吸引客户再次购买, 同时又通过客户辐射性的宣传吸引更多的客户, 使企业达到广辟客源、广进财源、促销增效的目标。
3. 战略成本管理企业文化的建立
战略成本管理实施关键在于充分调动企业员工的生产积极性和主观能动性。除了形成奖罚分明的激励机制外, 培育适合战略成本管理的企业文化也是充分调动生产员工积极性和主观能动性的措施之一。具体采取三种方法培育企业的战略成本企业文化:
(1) 集中培训管理知识和专业知识。采用集中培训的方式, 指定专人分期分批对木材生产、经销、贮木、检验、稽查人员集中授课, 统一培训。学习内容涉及《管理学》、《企业战略管理》、《战略成本管理》、《中小企业市场营销》、《中小企业制度与市场经济》、《木材检验》、《微机使用技术》等经营理论和业务工作专业知识。同时, 加强职工队伍思想建设, 开展职业道德、职业责任、职业纪律教育。
(2) 采取“走出去“的方式向其他同行借鉴学习, 学习借鉴同行企业的好经验、好做法, 用以指导和改进工作, 丰富经验, 促进整改。
(3) 积极拓宽销售渠道, 让员工直接与市场接轨。及时反馈价格信息, 减少中间流通环节, 拓宽销售渠道。优秀的职工团队在生产经营活动中发挥着积极的作用, 促进企业的发展。
三、结论
迎春林业局通过树立以上三个观念和采取三个保障措施, 解决了领导集体对战略成本管理在思想意识上的障碍和组织管理上的障碍, 从而转变为实际行动, 使战略成本制度得以顺利实施。迎春林业局的成功经验可供其他林业局借鉴。
摘要：战略成本管理就是站在企业战略的高度, 从战略管理目标实现的空间和时间角度出发, 对企业成本结构和成本管理行为进行分析, 并在此基础上进行变革, 达到满足企业战略管理目标的目的。企业需要建立战略成本管理观念和相应的保障措施, 才能真正在企业内部推行战略成本管理。迎春林业局通过重塑三个观念、构建三个保障措施, 在局内切实地落实了战略成本管理。
关键词：木材生产,战略成本管理,差异化
参考文献
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