企业的人性面（精选7篇）
企业的人性面 篇1
1、引言
由于我国勘察设计企业的经济类型, 经营规模及从业人员素质的不平衡, 因此各企业的营业额, 人均产值、利润等效益指标存在很大差异。有效地对企业进行评价, 从而提高企业效率, 减少建筑安全事故的发生, 是非常必要的。常用的非参数效率评价方法 (如数据包络分析法DEA等) , 均不考虑实际中的各种随机等不可控因素对效率的影响。但企业在实际生产经营活动过程中, 必然会受到许多如自然环境、社会环境、宏观及微观的不可控因素的影。使企业生产的成本或产出发生变化。因此进行效率评价时, 应增加随机误差项。本文采取参数的随机前沿分析法 (S t o c h a s t i c Frontier Approach;SFA) 对天津市45家勘察设计企业进行了效率评价研究。
2、SFA方法
随机前沿分析法是一种基于生产前沿理论的参数方法, 由Meeusen和van den Broeck (1977) , Aigner、Lovell和Schmidt (1977) , Battese和Corra (1977) 提出。在前沿生产函数模型中, 认为在确定的生产条件下, 生产要素投入与可能的最大产出量之间的数量关系反映的就是前沿生产函数, 通过该函数确定的生产前沿面可对生产单元的技术效率进行测算。前沿生产函数中的误差项可分为两类:管理误差项用来反映技术非效率, 随机误差项表示可能出现的不可控因素 (如气候、政策变动等) 带来的影响, 并假设非效率的组成呈指数半正态分布。这就产生了我们所说的随机前沿分析。模型如下:
式中, 随机误差项分为两部分, 表示不可控因素的影响, 用Vi表示;非负误差项用来表示技术无效率, 即管理误差项, 记为Ui。相比于非参数的效率评价方法, S F A方法的特点在于:在投入与产出之间假设了明确的生产函数数学表达式, 并且其前沿面是随机的, 各生产单元不需共用一个前沿面;并把误差项进行了区分除去了不可控因素对效率值的影响, 能更准确地反映实际的技术效率水平, 并可以对结果进行假设检验。
3、实证分析
3.1 指标体系建立和数据来源
将每个企业当作一个决策单元 (D M U) , 评价所采用的指标体系包含输入指标和输出指标。输入指标选注册资本和劳动力, 输出指标选企业设计面积。SFA方法评价的意义是在考虑随机因素的情况下, 计算在公司投入一定人力物力资源, 耗费一定数目的企业成本时, 完成这么多设计面积的效率, 并通过这一效率的高低来评价企业的业绩水平。
本文选取“天津市勘察设计市场监管系统”的2007年8月至2008年5月的数据, 录入了300多家勘察设计企业的包括技术人员总数、企业注册资本、企业完成的设计面积等数据。按照数据完整性的要求, 选择其中最全的45家甲级企业的数据进行评价。
3.2 模型选择
SFA最常采用的有两种函数形式。本文采用的是超越对数生产函数, 与CobbDouglas函数相比, 超越对数函数考虑了投入和产出之间的替代性和相关性。具体如下:
其中, yi为输出分量, 即设计面积, xij为输入分量, 包括技术人员总数和企业注册资本。为了将DEA方法与SFA方法进行比较, 选取设计面积作为输出指标。在模型中假定:
(1) 表示设定误差、测量误差以及随机因素对前沿面的影响;
(2) 的截断正态分布 (截去Ui<0的部分) , 且Ui和Vi相互独立。
3.3 评价结果
利用澳大利亚新英格兰大学T i m Coelli编写的FRONTIER4.1 (SFA) 程序对数据进行处理, 得到参数的估计结果如下表所示, 企业绩效评价结果如图1所示。
注:该模型的显著性检验水平为1%。
基于极大似然估计得到的统计量:对数似然值=-0.14037730E+03。
符合混合卡方分布的似然比检验统计量LR=0.73423996E+01。
根据LR (似然比检验) 值, 方程在1%的显著水平下通过了检验。说明方程中的误差项有着明显的复合结构, 因此对这些企业的数据使用SFA技术是很有可行的。
4、结论
本文考虑实际中的各种随机不可控因素对效率的影响, 采用随机前沿分析法, 选取注册资本和劳动力为输入指标, 选取企业设计面积为输出指标, 研究了天津市45家勘察设计企业的技术效率。结果表明:大部分勘察设计企业的技术效率处于0.5水平以下, 有着较大的提升空间。
参考文献
[1]Kumbhakar, S.C., Lovell, C.A.K.Stochastic Frontier analysis.Cambridge University Press, Cambridge, 2000.
[2]Meeusen, W., J.Van Den Broeck.Efficiency Estimation from Cobb-Douglas Production Functions with Composed Error[J].International Economic Review, 1977, 18 (2) :435-444.
[3]Aigner, D., C.Lovell and P.Schmidt.Formulation and Estimation of Stochastic Frontier Production Function Models[J].Journal of Econometrics, 1977, 6 (1) :21-37.
[4]Battese, G.E., G.S.Corra.Estimation of a Production Frontier Model:With Application to the Pastoral Zone of Eastern Australia[J].Australia Journal of Agricultural Economics, 1977, 21 (3) :169-179.
论企业的人性化管理 篇2
企业的人性化管理 (又称柔性化管理) , 是近年企业管理理论研究和管理实践探索的重要课题, 已出现一大批理论研究成果, 企业家们在经营管理实践中也有了很多心得体会、共识和真知灼见。
多数人都认为, 企业的人性化管理是企业管理理论的最新发展, 具有理论革命的意义, 是在管理中把人的全面发展融为一体的管理创新。但是, 这种理论的提出本意是积极的、进步的, 是对企业管理理论创新的渴望, 概念和理论构架也有不少可取之处。事实上这到目前为止还只是学者的一厢情愿、企业家的一厢情愿、员工的一厢情愿。或者说, 企业人性化管理到底应该是什么。真正的理论构架、含义、管理规范、实施条件和背景, 操作效果的评价和评估, 都需要重新认识和搭建, 从企业经营实践的事实中去总结, 去寻找答案, 才是唯一可信的途径和结果。现在大多数企业还没有普遍推行人性化管理, 也从事实意义上证明现有理论的凌乱、单薄和不可靠。
本文会从一个较新的角度评价以往的关于企业人性化管理的理论研究的观点和理论论述, 从理论基础是提出一些新的东西。提出企业人性化管理是基于严格的条件、因素的, 基于企业管理者和被管理者心理 (心灵) 契约的高度自主管理。从大家认为具有人性化管理特征的企业经营实践看, 管理者和被管理者要遵循完全不同的、互动的观念、理论和制度、工作流程, 在结果的评价上达成共识并持续改进, 才能实现真正意义上的人性化管理, 才能把这种管理变成企业乐于追求的全新的管理。管理的条件、基本规范十分重要, 也是本文力图解决的重要内容。
2 企业人性化管理的理论成果及分析评价
2.1 重塑企业人性化管理的基本概念
目前企业人性化管理概念的来源。在饶纪红“关于企业人性化管理的思考”中, 认为企业人性化管理是企业管理发展的必然。西方企业管理发展的历程, 就其管理理念中对人的认识、对人性的假设、对人格价值的态度、管理过程中人的地位的不同, 以及在此基础上衍生的管理手段的不同, 可以划分为两个阶段—科学管理阶段和人性化管理阶段。
科学管理阶段。科学管理的实质是非人格化管理。它的理论基础是“经济人”的思想。“经济人”的假设是, 一切社会经济现象都是具有个人利己主义本性的经济人活动的表现, 人的行为动机是完全为了追求个人的经济利益, 只要能向他们提供足够的经济刺激, 他们就会干任何事情:人的情感是非理性的, 因此必须加以防范, 以免干扰了人们对利害关系的权衡;人性天生有“恶”的倾向, 人的天性趋向于轻松随便, 好逸恶劳, 普通人都趋向于慢慢腾腾地干活, 只要有机会就会偷懒。人天生就以自我为中心, 无视组织利益, 缺乏进取心, 不愿承担责任, 反对变革, 容易轻信, 等等。基于此种人性观, 美国管理学家泰勒 (Frederick Wenslow Taylor) 认为, 管理的根本任务就是要通过强迫、控制、指挥和惩戒等手段来防止偷懒, 激励勤勉, 提高效率。机械化、程序化、标准化、科层等级制是他的四大特点。马克思和恩格斯所说的“异化劳动”现象在这里达到了极致。因此, 科学管理的主旨是让人隶属于物, 让劳动隶属于劳动所创造的东西。
人性化管理阶段。随着时间的推移, 社会的进步, 科学管理赖以存在的社会政治、经济和文化条件发生了巨大的变化, 他自身的局限性也逐步暴露和展开, 越来越不适应生产力、科学技术以及管理实践发展所提出的要求。一是生产力的发展与“经济人”的假设失真。物质激励杠杆越来越显得苍白乏力, 而设法满足职工的社交、自尊、自我实现等高层次的精神需要, 则成为激励职工、赢得优势的关键手段。科学管理理论无法解决这个问题。二是科技革命引起劳动方式、产业结构和就业结构的改变。随着生产的高度自动化, 劳动者在很大程度上得到了解放, 劳动者的主体化趋势越来越明显。在这种情况下, 生产效率的提高更大程度上依赖于劳动者的创造性和主动性, 依靠劳动者个人的自觉。同时, 伴随科技革命而起的新兴产业改变了传统的产业结构, 高新技术产业特别是信息产业迅猛发展, 逐步代替传统产业成为经济发展的主导部门。科技革命推动了社会分工的发展, 生产对服务的依赖增加, 第三产业 (服务业) 在国民经济中的地位不断上升, 商业、金融、运输、保险、广告等第三产业部门日益发达, 以生产型管理面貌出现的科学管理越来越不适应这种新的局面。针对这些变化, 一些学者提出企业管理的社会问题和人的因素提到首要地位, 企业管理在讲究科学和理性的同时更要注重人性和艺术。企业人性化管理便应运而生, 人性化管理是企业管理发展的必然。科学管理推崇一种严格、守时、守则、守责的职业精神, 上古典企业时代最适宜的管理模式。现代企业的人性化管理, 是以追求规范化的科学管理为基础的, 是一种内在地包蕴着科学管理的管理模式, 是规范化与人性化的有机结合。有中国特色的企业人性化管理, 是指与社会主义基本制度相结合, 批判地继承中外传统管理思想, 把科学管理与人性化管理有机融为一体, 并具有创新精神的管理。
而在刘忠启“论企业人性化管理在企业管理中的意义”中, 提出企业“人性管理”是针对知识经济和全球化经营实际的新的管理思维和管理方式, 他与传统的泰勒管理强调步调一致不同, 是通过讲求管理软化, 以管理的人性化更加激发人的主观能动作用, 以使用知识经济“刚性竞争”的需要, 以柔克刚。他介绍到, 人性化管理以学习、激励为目标。美国经济学家麦格瑞哥 (Douglas Mcgngor) 在其重要著作“企业的人性面”中指出, 每一位管理者均有自己的一套管理哲学, 其管理哲学取决于其对人性行为的看法。他把这些传统管理哲学归类为X理论和Y理论, 其中X理论认为一般人皆生性懒怠, 缺乏大志、厌恶责任、宁愿受人指挥, 因此员工的行动有赖于指引, 有赖于说服、奖励、惩罚及控制。而Y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力, 都是其本性所固有的。管理的责任, 则在使员工认识其固有的特性, 从而发展这些特性。杨振炳和杨娟在“论现代企业的人本化管理”中认为, 人性化管理是指在企业管理过程中充分注意人性要素, 以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。
尽管专家们众说纷纭, 但有几点我想肯定。一是对“人性”的理论假设。原来的传统管理学理论的“经济人”的说法, 已经与社会现实和员工的真实 (人本性的真实、内心的真实、灵魂的真实) 相去甚远, 把员工当做追逐利益的动物、当做工作的机器、当做制度的奴役, 肯定是不对的甚至是极其不道德的。把员工视为法律上的自然人与人性化管理的要求也显然存在一定的差距, 因为企业需要的员工毕竟有一个最基本的品格要求、技能要求、文化程度要求和素质要求。是否可以这样认为, 企业人性化管理所指的人性, 是品行端正、心智健全、具有正常情感诉求的自然人, 是具备企业相应工作岗位对文化程度、工作技能、思维基础的自然人。二是这种管理模式对员工个人情感、个人潜力和个人创新动力的重视和推崇。这种重视和推崇提高了员工整体在企业中政治地位, 甚至政治上、权益上与企业的一把手、企业的高级管理者平等。尊重员工, 进而尊重顾客和其他业务关联者, 颠覆了原来管理理论中的人际关系。三是企业人性化管理, 是在实施条件严格限制下的员工民主管理、自主管理, 是条件严格限制下的方针目标管理和员工创造性引导管理。一方面企业的最高管理者创造条件, 提高员工地位, 放手让员工自主管理, 以结果和成效论成败;另一方面, 让员工的创造来推动和引导企业发展, 而不是原来的企业高管引导和左右企业发展。四是人性化管理在很多方面必须继承和保持传统科学管理的做法、制度和体系。这是把科学管理的成果作为管理方法、管理技术、管理工具的使用, 即定量管理、定性管理、专业管理、技术管理的诸多的管理方法和管理工具, 因为这些仍然是我们人类智慧的结晶, 也是人性化管理是否真正成为一种新的更好的管理模式的坚实基础。
以往的理论和说法有几点我想否定。一是缺乏对企业所有者、企业决策层高管 (企业权势者) 人性的定位和行为规范的研究。即企业人性化管理作为一个完整体系的一重性或二重性问题。我选择二重性, 即企业人性化管理的现有成果, 还缺乏企业所有者、权势人物应遵循的管理原则的研究和探索。二是对企业管理分为科学管理和人性化管理两个阶段的划分, 太武断且不切合实际。一方面, 全球的所有企业的管理, 因为企业所有者和权势人物的多种差异, 企业管理的形态千差万别。很多企业仍然是家族管理、粗放管理、原始管理, 甚至谈不上管理, 还没有进化到所谓的科学管理。管理的随意性、管理中的情绪化和人的个性, 使企业管理的成败难以以理论论英雄。另一方面, 人性化管理现有理论本身的单薄、缺陷和非体系化、非规范化的现状, 很难让人承认它就是科学管理的发展。三是不能否定物质激励在企业管理中的重要重要。他的作用是显而易见的, 有时甚至是关键性的。人性化管理需要物质激励, 但原来的激励办法需要改进。
2.2 重塑企业人性化管理的基本内涵
作为企业人性化管理概念的延伸, 专家学者们提出了这种管理模式的多种内涵, 而且内容之间存在较大的差异。这种情况对人性化管理为企业家和员工自觉接受和实施极为不利。因此, 有必要对相关说法进行梳理和分析, 结合企业管理实践的真实情况, 提出具有共识意义的管理模式的内涵。
关于企业人性化管理的本质内容, 陈淑娟在其“浅谈企业的人性化管理”一文中指出, 人性化管理简单地说就是把企业管理当做人的管理, 是实现人的尊严和价值的管理, 这种管理方法与传统的以物为主的管理方法相比较, 是一种柔性的情感式管理方法。就是在整个企业管理过程中充分注意人性要素, 以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。具体内涵包括: (1) 感化管理。人是管理中的首要因素, 就是要注重人的内心世界, 根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理, 其核心是激发员工的积极性, 消除员工的消极情感。 (2) 民主化管理。就是让员工参与决策。 (3) 自我管理。是指员工根据企业的发展战略和目标, 自主制定计划, 实施控制, 实现目标, 即自己管理自己。 (4) 能人管理。就是要发现大批有能力的人才, 并且要让能人管理好自己。 (5) 文化管理。以企业文化凝聚人心。文化管理是企业人性化管理的最高层次, 它通过企业文化的培育、企业文化模式的推进, 使员工形成共同的价值观和行为规范, 即形成企业文化。
以人为本的理念在企业管理理论中的导入, 触发了企业家对人性化管理的渴望。这种“人本管理”强调注重工作中的人际关系沟通和交互作用, 培养企业成员的集体意识和参与企业及团队的重大决策意识, 以及根据企业成员的工作绩效和企业内外部环境, 对企业成员进行激励和实行权变领导。企业实行人性化管理的对象不仅包括内部成员, 而且也包括企业所要服务的顾客和关系群体。张淑丽等人在“企业人性化管理的弊端及规避路径”中指出, 人性化管理在内容上可分为三个层次。一是企业内部的识人和用人。重视人在企业中的地位和作用, 把人作为管理活动的核心, 对人的本质和心理活动重新认识。二是企业从用人发展到育人。对全体员工实行参与管理和民主管理, 加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度, 重视人才的选拔、培养和保护, 创造良好的企业文化氛围, 铸造员工的共同价值观念和共同行为模式。三是从企业的“内部人”扩展到“外部人”。为顾客提供尽可能多、尽可能好的产品和服务, 不仅追求企业发展, 更要敢于承担社会责任。同时他也分析了目前的“人性化管理”可能会导致的弊端, 主要有:变为任性化管理, 企业陷于一盘散沙;过分强调民主, 否定权威;员工个人言行与企业利益、宗旨相左。
心理契约的管理内涵我认为更有其科学道理。龙怡在其“基于心理契约的高科技企业人性化管理对策”中说明了这一点。心理企业这一概念最先出自于社会心理学, 后来被组织行为学家引入管理领域, 早期研究将心理契约定义为雇员与雇主对相互责任与义务的共同感知, 强调除了正式的雇佣合同, 员工与企业之间还存在着一些隐性的、未公开化的非正式的相互期望, 这些因素决定着员工的行为工作满意度、积极性等。心理契约中雇主的责任有:提升、高额报酬、绩效奖励、培训、长期工作保障、职业发展和人事支持。雇员的责任有:加班工作、忠诚、自愿从事职责外的工作、离职前预先通知、接受内部工作调整、不帮助竞争对手、保守公司商业秘密以及在公司至少工作两年。在人性化管理对策上, 他提出几种方法, 一是要了解员工的需要。二是进行人性化的工作设计。三是建立公平的竞争机制和激励制度。四是实行愉快的民主管理方式。五是建设先进的企业文化。在培养员工对企业的依附感的同时, 激发员工的创新、开拓、进取和团结协作精神。
以上专家的论述很重要, 从不同角度总结出人性化管理的应有内涵。但是, 从企业的经营管理实践和现实来看, 有一些方面是值得商榷的。或者说, 真正的企业人性化管理不是人为的硬性规定出来的, 是有其自身客观规律的。抓住了规律才是找到了真谛。前述不完善的地方有:一是没有消除企业所有者、权势人物与员工在管理原则上的对立, 把企业所有者、权势人物游离于人性化管理的框架之外。实际上第一个身体力行人性化管理、对管理负有最大责任的恰恰是这些人。在理论假设的“人”的内涵上也明显不一致。一把手带头是第一管理原则。二是没有把企业经营理念、战略追求、发展目标和企业文化的凝聚放在至关重要的管理位置。企业文化是管理致胜的强大凝聚力和实践推动力, 是实施人性化管理的重要基础, 忽视它的结果可想而知。三是过分强调了员工作为“人”的自然属性以及员工利益追求、情感诉求的复杂性和其积极性、创造性的调动难度。其实这是一个认识尺度是否符合企业管理现实的问题, 太简单和太复杂都是不切实际的。这个问题会引申出我下面会提出的人性化管理的“管理授权”问题。这个问题至关重要, 是人性化管理是否得以实施的关键条件之一。四是没有注重“约束和激励”在人性化管理中的重要作用。因为所有的管理结果、成败都是“约束和激励”的逻辑后果, 而约束和激励的方法、途径林林总总, 莫衷一是, 这才是企业管理看上去极其复杂的原因所在。我们研究人性化管理的任务之一, 就是要为这个管理模式的实施选择合适的约束和激励办法, 以确保模式取得实效。有实效, 才有生命力。
因此, 我想把企业人性化管理的内涵, 简要定位于以下的管理原则。
第一, 企业所有人员层级在道德地位上相对平等的心理契约原则。企业现实的人际关系中, 不平等是绝对的, 平等是相对的。这种平等是在政治上、道德意义上的平等, 实质就是大家所说的把员工当“人”, 真正重视员工的情感和创新能力;就是平等基础上的心理契约。在管理的实际操作层面, 这种平等可以通过“授权管理”来具体实现。就“授权管理”的具体内容、方法、条件、规定等方面来说, 就较为复杂了, 应该专项研究。
第二, 企业文化建设和人心凝聚原则。积极向上的企业文化对于实施人性化管理的作用, 已引起大家的共识。这里面有几个问题, 一是企业文化建设本身的问题。要把企业家、企业领导班子的品格、理念、价值观转化成企业发展的愿景、企业的战略追求、企业全体员工的共同价值观、审美观和理想信念。二是企业文化可以引导、可以解决员工的主动性问题或自我性, 主动自主的对自己的行为进行约束、精神激励、创新、奋斗, 自觉的把心理、心灵凝聚到企业的工作目标上来。再加上制度的约束和激励, 在企业管理体制上就会形成一个人性化管理实施的较好基础。三是人心的凝聚应该是多方面、多层次的, 实际上是通过多个岗位、多个团队的“小凝聚”来实现企业发展的“大凝聚”。
第三, 管理制度设计的刚性原则和底线原则。刚性原则体现在企业领导者要对全体员工提出一个管理上最基本的要求, 如工作定额的要求、劳动纪律的要求、工作流程的要求、甚至岗位着装的要求等等, 体现对员工最基本的约束。违反这个约束就要下岗、就要被辞退。底线原则则是与管理授权一致的, 即在管理上充分授权、最大授权、超常授权, 但不能逾越底线, 这个底线也许就是不能违反国家法律、不能亏本、不能三番五次搞不定, 等等。
第四, 充分尊重原则。在美国专家汤姆.彼德斯《赢得优势-领导艺术的较量》中认为, 管理问题从根本上讲是人的问题, 只有尊重每一个员工, 尊重每一个员工的价值和贡献, 才能充分发挥他们的积极性;企业要为员工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会、条件。这主要是提倡提高员工在企业领导者心中的地位, 仅仅是态度上的尊重。我认为, 还应该尊重员工的首创精神和专业精神, 即我们常说的谁对听谁的, 而不是谁官大听谁的。
第五, 个人生涯规划与组织规划相结合原则。我同意单晓春在“论现代企业人性化管理中的思想政治工作思路与原则”中的观点, 组织性职业生涯设计主要是一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式, 由企业组织系统考虑现有的企业战略、人性化存量情况、执行企业战略所需人性化的技能结构、人员组合等, 将组织内部的岗位资源调动起来, 用来作为员工职业发展和职业规划的重要参考。引进科学的评价体系, 如个人性向测试、素质测评、技能评估等手段, 帮助员工理想认识和评价自己能做什么, 为员工搭建平台, 在组织内部设立职业发展通道, 促进员工自身职业技能的提升。
3 企业实施人性化管理的背景和基本条件
弄清楚实施企业人性化管理的背景和基本条件十分必要, 因为这关系到真正新的企业管理模式能否深入人心、能否被企业乐于接受、能否在企业界流行起来。很多企业领导口头上赞扬这种管理方法, 但内心并不情愿, 或者很情愿但不知如何驾驭这个管理工具。
对于企业提倡人性化管理的背景、必要性和条件环境有一些说法。
一是企业发展进化和企业管理理论发展进化的结果和必然要求。杜聪敏在“企业人性化管理分析”一文中指出, 每一个企业的发展都经历建立、发展、成熟的阶段, 管理是随着企业的发展不断完善的过程。在企业建立初期, “救火”阶段, 出现什么问题就解决什么问题。在企业发展阶段, 不断建立、完善与管理相关的各种制度, 并组织实施。在企业发展成熟阶段, 企业已经能够按照现有制度及管理流程自行运作, 并逐渐形成企业自由的企业文化。在企业发展自由阶段, 企业超越理性的约束, 更加注重人性化管理。虽然每个企业各个阶段经历的时间可长可短, 但是依然是逐步发展、不可超越的。企业如果不能建立一套规范化的制度, 企业运作无所依据, 企业的人性化管理就只能是奢望。她还讲到了企业的宗族式管理、独裁式管理、集权式管理, 认为管理的本质是借力, 最好的管理就是没有管理的管理。
二是时代发展和企业环境发生巨大变化的必然要求。当今时代的企业, 科学和理性成为了管理中至高无上的、有时甚至是唯一的逻辑, 而现实中企业与员工的协调发展明显受到极大的限制、压抑和忽视。以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济时代的到来, 知识逐渐代替资本, 企业中“人”的地位不断上升, 企业管理业必须进行观念上的革命和创新。企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作, 并通过员工不断地学习和自身能力素质的提高, 来达到企业繁荣和发展的目标。
三是突破独裁管理、民营企业家族化管理的必然要求。杨泽龙、陈通荣在“论民营企业的人性化管理”中指出, 从小农经济、计划经济逐步发展而来的企业, 大多数管理者思想陈旧, 不能随着时代的变迁主动地掌握现代企业应有的管理理念。管理上家族化、独裁式决策、裙带式管理现象比较突出, 经常是领导说了算, 员工参与力度小, 管理效果差。同时管理者也往往感到力不从心, 难以把握企业的企业动态和未来发展。他们没有把员工当做平等的人, 没有把员工视为企业宝贵的资源, 没有考虑员工的精神需求。满足员工内在的自我发展、自我表现的追求, 使其成为管理企业的主体, 在员工层面上体现出人性化管理的必要性。
这些观点表面看来是对的, 从时代发展和中国企业的发展变化来说, 尤其在国家提倡管理创新、推动建立现代企业制度的今天, 无可厚非。但是, 他们忽略了一些问题和事实。一是中国企业制度与计划经济体制、十年政治运动的联系以及互相之间的影响, 造成企业在一定历史时期根本不能按照企业管理的应有规律去把握和运行。同时企业根本也没有在市场经济的框架下实施正常的管理, 甚至现在也存在对市场经济的不适应性。人本思想古来已有, 与时代无关, 但与政治有关。二是传统管理、科学管理与人性化管理在人的理论假设上截然不同, 不是一个持续进化的观念, 理论基础不一致。因此人性化管理不是科学管理的发展, 而是一种创新。只有这样理解, 才能让企业家真正大胆的去否定原来认为是管理真谛的东西, 才能相信人性化管理实施将要带来的成效。三是人性化管理确实是改善家族式管理、独裁式管理等落后管理方式的好办法。企业的任何时候、任何发展阶段、任何业务领域都可以实施人性化管理, 任何国家的企业都可以实施人性化管理, 只有一个条件, 那就是人性化管理理论必须自我完善到一定程度, 让人感到科学、可信、易于操作、易于实施。
这就遇到了人性化管理实施的基本条件问题了。我认为, 企业若追求实施人性化管理, 必须营造出如下条件。
第一, 彻底转变对待员工的“人”的观念。把员工视为真正意义上健全的人、平等的人, 有作为约束和尊严、有创造活力和激情的人, 作为比企业领导者更有能力和水平的人。从内心里奴役员工、把员工作为生产、利润的机器的企业领导, 不可能接受、也不可能去实施人性化管理。
第二, 企业领导者自身提高对人性化管理的认识和理解, 同时也要让全体员工去正确认识和理解。激发企业领导自身和全体员工实施人性化管理的积极性, 必须双方共同保持积极性、共同鼓劲, 才能使人性化管理顺利实施。
第三, 必须把复杂的管理理论结合企业的实际情况, 转变成为简要的、体系化的、规范化、流程化的人性化管理规范, 并在经营管理实践中逐步改进、完善管理规范。
第四, 建设学习型企业组织, 加大员工知识培训力度, 加大德能教育, 不断提高员工文化水平和业务素质, 提高员工的责任感、使命感和创新思维能力。
第五, 建立员工自主管理、民主管理和参与企业决策、员工评价其上级决策的工作规则。在这个规则中, 人人平等。鼓励员工立足岗位建功立业。自觉维护员工的各种合法权益。
第六, 继承企业传统管理、科学管理的方法和工具, 以及宝贵的以往管理的经验, 适时根据人性化管理需要进行改善和创新。不能武断的否定, 不能走极端。人性化管理重在平等对待员工、充分授权、激发员工的自主性, 是管理思想、管理理念的创新, 与具体业务的管理方法、管理工具无关。
4 企业案例观察【海底捞餐饮公司】:人性化管理的启示
我经常去北京城北部一家商场中的海底捞火锅店就餐, 这是一家很普通的海底捞餐饮公司的直营连锁店。店的生意始终很火爆, 很多人都在拿着排号单等待座位, 这与旁边的餐馆门庭冷清的情况形成了鲜明的对比。我爱去海底捞的原因很简单, 就是人家的服务好, 好到让人惊奇、难以置信。比如就餐的当天恰逢客人的生日, 他们不但会免费送来一碗面, 而且会与你商量哪种面你喜欢, 而且还会给你送来其他的免费的礼物, 让你很感动, 而送给客人这些, 一般的服务员就能做主, 不需要再请示任何人。就这样, 我们再想到海底捞, 心里油然产生一种温暖。
这些天, 我又看了黄铁鹰教授的著作《海底捞你学不会》, 黄教授在书中总结、分析了海底捞公司的管理, 深受启发。海底捞公司的创始人张勇, 1994年在四川简阳以4张桌子的麻辣烫开始创业, 如今已经扩大到横跨国内南北省市50多家直营分店的经营规模, 1万多名员工队伍的大公司。这样一个原来就门槛低、无准入、无技术含量的小餐饮企业, 在激烈的市场竞争中快速发展, 企业规模不断壮大, 令人瞩目。张勇的核心价值观“双手改变命运”的背后到底是什么, 如何管理、如何运作、如何持续?其实质就是成功推行了人性化管理。
4.1 启示之一:要真正重视员工, 确保员工生活的物质条件和尊严, 而对员工尊严的维护必须发自管理者内心并固化为具体的措施
在海底捞火锅店, 员工对企业的忠诚度是极高的, 在这里工作的员工几乎没有人愿意离开, 即使别的公司来挖他们的管理、人员, 管理人员若自动离职公司会给7万元的补偿费, 也没有人愿意离开。这么多年公司基础管理层仅仅出走了2人。公司员工绝大部分都是农民工出身, 按一般人的想象素质是低的、是别人多花一点钱就能挖走的。但是, 他们的员工没有人轻易离开, 为什么?
海底捞公司在对待员工上是这样做的:一方面, 物质条件的提供, 不仅仅限于工资。也就是说, 张勇认为, 只给予员工工作是远远不够的, 物质待遇上也体现出对员工尊严的尊重。公司给予员工的工资基本高于同行业10%, 而且给员工提供的宿舍为正规的小区民宅, 距员工上班的地方走路不能超过20分钟, 宿舍内配置电脑、电视, 方便员工休息、方便员工与外地的亲友联系聊天。有专门的阿姨负责宿舍管理和打扫卫生。不但给员工发奖金, 而且也给员工在农村的父母发补贴, 让员工的父母也为子女在海底捞上班感到幸福、感到受尊重、感到有尊严, 给予员工安全感。另一方面, 对员工尊严的尊重和维护, 超出了员工原来的期待。在很多人看不起农民工的今天, 海底捞平等对待所有员工, 坚持不外聘员工, 所有管理人员都从自身员工中产生, 人人都有机会。所有服务顾客的办法都由员工提出, 只要顾客满意, 给予员工方向感和成就感。员工不愿离开海底捞公司, 也是因为他们感到在其他酒店公司, 以他们农民工的身份不会得到尊严。
这告诉我们, 企业的人性化管理, 就是对员工尊严的绝对尊重;并且为了达到这种尊重所采取的具体措施和付出的不懈努力。
4.2 启示之二:必须建立人性化的人力资源管理体系
海底捞公司在识人、用人、管人和员工薪酬制度的设计上, 都充分体现出强烈的人性化管理的理念和具体措施。首先, 在识人、用人上, 虽然使用的员工绝大多数是农民工, 但也有一个基本的要求。用张勇的话说, 进入海底捞的员工一要正直、善良, 此为做人的基本原则。二要孝敬父母。懂得养育之恩的人就会对组织忠诚, 对顾客友爱。三要认真勤奋。无关你来自农村, 不管学历高低, 勤能补拙, 天道酬勤, 只要勤奋努力, 这样的员工就能进步成长。其次, 在员工的绩效考核指标设计上, 例如对于店长的考核, 不把短期、现实利润作为主要目标, 重点考核员工满意度和顾客满意度, 以此与员工职位升迁、薪酬挂钩。再次, 构筑人性化的人力资源管理体系框架。海底捞公司内部, “双手改变命运”价值观的传递极为鲜明。公司明确员工晋升的三个通道:从管理线、技术线、后勤线三线晋升;所有管理人员都必须从服务员做起, 晋升公平, 机会均等, “只要你想就有可能”, 即使你当了店长, 还有更大的区域和连锁店给你施展才能的舞台。海底捞对员工和经理有严格的考核制度, 但考核的目的不是不信任, 而是为了建立习惯。
由此可见, 人性化的人力资源管理体系和制度的建立, 不是简单、粗放和放任自流的, 而是对传统体系的理念、目的和考核、控制进行思想上的颠覆。尽管看上去形式上还是那么几条制度, 但在本质上、目的上却发生了根本性的变革。一是原来的人力资源管理制度的特征就是层级、一级压一级以及与之对应的报酬、特权, 层级越高的人员权利越大, 金字塔的顶尖就是企业的一把手, 制度的设计基础就是人性的不平等。而海底捞公司把人人平等作为制度的基础, 保证了员工人人平等。二是原来传统的绩效考核和薪酬制度, 消极的地方就是考核为了利润、考核为了薪酬、考核为了老板自身的利益, 用冰冷的指标、冰冷的面孔、冰冷的内心去管理员工, 目的就是功利。而海底捞的绩效考核和薪酬发放, 是为了员工和顾客满意, 是为了企业的未来, 即兼顾了企业的战略发展、员工和顾客的内心感受。三是原来的人力资源管理制度的实施, 在看似严格、看似平等背后往往是因人而异, 往往是不严格、不平等, 流于形式。因为没有人性化, 造成企业没有凝聚力, 员工是在被动地、抵触地执行制度, 始终背负沉重的心理压力而不是工作动力。
4.3 启示之三:必须建设有利于人性化管理的企业文化
“用双手改变命运”, 是张勇提倡和用心打造的的企业文化。他说, “靠墙, 墙会倒;靠人, 人会跑;靠父母, 父母会老;靠自己, 才最好。用自己的双手改变命运。我们不能选择出身, 但我们能选择不断学习, 改变命运。”在企业愿景上, 他提出专注做“消费服务感觉”中国第一品牌, 对待顾客像家人一样好, 甚至服务到让你“烦”, 一心一意从顾客的角度出发, 用心体贴地提高个性化服务, 为顾客创造另一种幸福感。他认为, 企业文化就是两个字-“习惯”。就是要把所倡导的理念和价值观, 通过严格的制度管理, 形成员工的行为习惯。他还有着强烈的企业忧患意识, 常常告诫自己“生于忧患, 死于安乐”。
由此可见, 海底捞公司把企业文化建设作为重要的工作常抓不懈, 把企业的理念、愿景、对员工的态度、对顾客的态度、对企业发展的态度都深深地融入企业文化。他在工作中并不武断、不急于向员工快速灌输企业文化, 而是让员工在成长过程中慢慢适应、慢慢体会、慢慢养成习惯。
4.4 启示之四:必须逐步建立完善可复制的人性化管理的运行体系和制度规范
在人性化管理实施过程中, 张勇的心里也有很多困惑并一直在努力解决这种困惑, 主要还在于火锅连锁店扩展的管理复制上对是否进行标准化、制度化的个人理解。事实上, 他一方面认为, 要想连锁, 就必须建立包括后台管理、物流配送、服务管理等一系列标准化和流程化的体系, 然后进行复制。但对于服务的标准化和流程化, 他又极为反对。海底捞提倡个性化服务, 拒绝标准化服务, 他最大的忧虑就是海底捞没了对顾客的个性化服务, 如果服务员的微笑都程式化了, 则意味着海底捞的死亡。但在另一方面, 我们也发现海底捞公司已经制定方方面面的较为完善、条款详尽、极其精细化的管理制度。这些制度, 同时又是传统管理的模式, 并没有体现多少人性化管理的内容。这些制度为:办公室管理制度、请假制度、员工寝室管理制度、考勤管理制度、考评管理制度、考核管理制度、员工招聘制度、员工转正制度、员工晋级晋职制度、员工离职制度、员工档案管理制度、个人卫生制度、印章管理制度、财务管理制度、吧台物品管理制度、结账单管理制度、员工行为规范、员工解聘辞退制度、试用期满考核制度、招聘管理制度、内部举荐管理办法、广告招聘统一管理办法、同化新人管理办法, 等等。
显然, 企业人性化管理在海底捞公司还是初级阶段, 还在探索之中。他们在制度和个性化之间一直在寻找一个平衡点、一个结合点、一个突破点。这也说明, 实施人性化管理需要谋划和建立一个完善的管理体系和员工的行为规范, 传统的管理制度仍然具有生命力。尤其在约束、激励和专业管理的层面, 标准化、程序化、规范化是必须提倡和推行的。但对于制度的执行, 应该按照人性化管理的原则和理念进行改进, 例如就不能把服务员的微笑程式化, 否则就是僵化和教条。
5 建立企业人性化管理的企业文化体系、管理原则体系、管理制度体系和员工的岗位行为规范
实际上, 在目前还在奉行传统管理、科学管理的很多企业和组织中, 人性化管理以出现萌芽, 一些企业家已经开始重视人性化管理, 或者在管理的一些环节上体现出人性化, 例如有的企业家在管理中表现出温情的一面;有的企业让员工持股、实施期权奖励;有的企业坚持搞民主管理、坚持搞“送温暖活动”, 等等。但是, 所有这些还都是初级的、不完善的人性化管理, 或者说还不是真正的人性化管理。真正的人性化管理, 在实施层面应该建立一个较好的规范, 形成类似于ISO9000等体系化、标准化、规范化的实施文件, 起码也要建立起诸如企业管理标准之类的东西。
建立企业人性化管理规范, 是把人性化管理的基本理念、基本规律、基本要求进行实施、进行落地的必然途径, 也是解决管理上各行其是、管理上放任自流的、管理上无从评判的有效方法。我的建议如下。
(1) 管理规范的主要内容。应包括管理的人性化理念、管理的人性化原则、管理人性化在本企业的基本要求;管理的基础约束制度;管理的基础激励制度;基本授权管理尺度制度;基本的人性化人力资源管理制度;基本民主管理和自主管理制度。各工作岗位的人性化管理细则。
(2) 实施人性化管理需要首先解决企业首脑、高管、管理层的管理意识问题。重点放在人性化管理重要性、必要性和管理路径的高度认同上。
(3) 对人性化管理必要的宣贯, 统一全体员工的思想, 提高全体员工的管理信心, 提高员工的积极性。
(4) 企业文化的同步建设。解决管理内核和实施环境问题。
(5) 对传统管理、科学管理制度的完善, 以及从人性化管理角度对这些制度的再认识、再把握。重点在于制度的执行上, 要更加人性化、更加有创造性, 达到比原设计更好地执行效果。
企业合约的人性假设及其超越 篇3
经济活动就是人的活动,因而对经济活动的研究最根本的就是对人的研究。人性假设一直是经济学研究问题的出发点。科学家的“假设”是以事实依据为前提的。经济学对人性的假设则是对不同历史形态下,从事经济活动的大多数人的本性和行为表现的客观性反映。由于人性是历史的产物,不同的时空下,经济活动中的人性有着不同的时代烙印,在不同的制度环境下,会有不同的表现。因此经济学家们对经济活动中人性的假设也是随生产力的发展而不断演化。从亚当·斯密的经济人假设—西蒙的有限理性人假设—威廉姆森的契约人假设—自适应契约人假设等,就是这样一个演进的过程。交易经济学在承认企业是一种特殊的合约的同时,也以人性假设作为研究企业组织的出发点,因为企业合约中的人性假设影响着企业制度的合理设计和企业合约的有效履行,影响着企业的内部交易成本的节约。毫无疑问,在交易成本经济学的人性假设中,威廉姆森的“契约人”假设有着“一言九鼎”的权威性,但理论是动态发展的,就如契约人当初对“经济人”的挑战一样,在人性假设的理论上也不断有新的研究成果出现,如“自适应契约人”[1]。张五常在1983年也指出,企业这个“市场合约”,发生在要素市场上;而价格机制的“那一系列合约”,则是产品市场上的交易。市场交易的对象是商品,企业交易的是生产要素。因此他认为企业无非是一要素市场的交易合约替代了产品市场上的合约[2]。阿尔奇安和德姆塞茨认为,企业本质上是一种合约。缔结这种契约的原因是企业可以成为一种“团队生产”,从而使合作的总产品及报酬比独自生产时要高[3]。格罗斯曼、哈特区分了完全合约和不完全合约。同时强调合约的不完全性会产生交易成本,而企业的产生,可以内化这种交易成本。企业本身也是一组不完全合约,把企业的所有权分解为剩余控制权和剩余索取权,即合同规定以外的控制权和收益权,可以有效地解决激励和信息披露问题,从而节约了交易成本[4]。威廉姆森则将企业看成是连续生产过程之间不完全合约所导致的纵向一体化实体。以他为代表的交易费用经济学主张:经济组织问题就是合约问题,用合约关系完全可以理解经济组织的运作,因此可以把任何的经济组织的关系问题都直接或间接地归结于合约问题[5]33。由此可见,新制度经济学家对把企业视为一种合约的思想比较认同,而事实上,新制度经济学的企业理论迄今为止的发展主要都是在合约论框架下展开的,其理论的基点是交易费用的节约。但企业合约比起一般的市场合约有其特殊性,西蒙认为企业合约主要体现为雇佣合约,而这种雇佣合约作为一种不完备的专用合约,有助于形成由“长期理性”支配的信任关系。这种关系的特征是,在管理过程中,双方必须就各自目标的折中方案进行谈判协商[6]。
企业合约的特殊性主要体现其载体是人,而且必须是活生生的个人,因此人性假设是其根本的问题。尽管以弗里德曼为代表的许多经济学家认为人的行为假设无关紧要,从而相对忽略了假设的重要性。但交易成本理论始终坚持假设是重要的。奈特曾指出,研究经济组织是需要贯穿对“人的性质”的正确理解[7]46。科斯也认为现代制度经济学研究要从“制度出发”和从“人性出发”,应抛弃“人是理性的效用最大化者”的观点,以恢复“实际的人”的显著特征。他指出:“现代制度经济学的研究应该还人类以本来面目,即人们只能在现实体制所规定的条件下行事。”[8]威廉姆森在展开分析其交易成本经济学理论时,就肯定了这一点,他认为:“以事实为依据对人的研究,要求行为假设不应该仅仅考虑分析上的方便与否……正是这一考虑才是最大化的假设在经济中扮演了十分重要的作用,也应该考虑与现实对应,如果按现实的人性开展分析的想法的确被采纳的话,不现实的行为假定就不是一个小问题,更不是什么价值取向问题了。”[9]328因此,威廉姆森充满了对既符合现实又切实可行的尺度的期待,他说:“交易成本经济学家赞成以现实可行的方法描述经济行为的方法。”[10]为此,威廉姆森作为交易成本的开创人之一提出了契约人概念及其行为假设,并将其作为研究经济组织的出发点。
在古典和新古典经济学中,经济学家承袭了亚当·斯密的经济人假设。而威廉姆森为了反对古典经济理论的“经济人”假设,就接受了西蒙的有限理性假设。同时,威廉姆森把经济活动中的人都看成是自利的,而且只要能够利己,就不惜去损人。他会借助于不正当的手段谋取自身利益,其逐利动机强烈而复杂,他会随机应变,投机取巧,有目的、有策略地利用信息,按个人目标对信息加以筛选和扭曲,如说谎、欺骗等,并会违背对未来的许诺。因此威廉姆森的契约人的两个个性特征包括:“有限理性”和“机会主义”。这两个个性特征是相互关联的。正因为人的理性是有限的,他不可能对复杂和不确定的环境一览无余,不可能获得关于环境现在和将来变化的所有信息。在这种情况下,一些人就可能利用某种有利的信息条件,如信息不对称环境,向对方说谎和欺骗,或者利用某种有利的谈判地位背信弃义,要挟对方,以谋私利。机会主义倾向是合约交易人人格中的必然内容;交易人总是有损人利己、投机取巧的意向,这种意向变成具体的行为,就是机会主义行为,有这种意向是常态,而是否有这种行为则取决于各种因素,如制度的约束力,经济主体对这种行为的风险的认识,成本-收益分析等,实施机会主义行为也是要冒风险和支付代价的,这种行为不一定能给实施者带来有利的结果,也可能招致报复。当然,机会主义行为的结果与交易人机会主义倾向和行为是两回事,交易人不会因为可能有不利的结果而不存在机会主义倾向和行为。机会主义行为是交易费用研究的核心概念,它对于涉及交易的专用性资本的投资活动至关重要。
威廉姆森把机会主义分为事后机会主义和事前机会主义。他把事前投机称为逆选择,而把事后投机则称为败德。他说:“如果事前就能设计防范措施,那么,事后的投机行为就难以再对交易造成什么损害了……为此,可以改换激励手段,设计出用以组织有关交易的最佳治理结构。”[5]74
显然,机会主义倾向假设实际上是对追求自身利益最大化假设的重要补充,使其更接近现实。相比之下,亚当·斯密的“经济人”没有损人之心,往往的表现是主观为自己达成客观为大家。而威廉姆森的契约人只要能够利己,就不惜损人,只要有可能,他就会表现出机会主义的行为,从而主观为自我未必能达成客观为大家的效果。
威廉姆森从契约人概念,所揭示出人的两种个体属性的假设,把经济学研究向现实的经济生活推进了一步,为实际中合约的设计、履行,提出了有意义的指导。
二对契约人概念的超越
威廉姆森的契约人假设,把个人的行为完全独立于企业有机系统,用静态观点,把契约人看成是不受任何环境因素影响的“刚性化”的个体,忽视了群体“场”的作用和学习对个体的改变。值得赞赏的是,威廉姆森本人在某种程度上承认了他在人性假设研究方法上的局限性。他已经认识到互动、反馈效应及其对偏好函数的影响,而这方面在已形成的交易成本经济学中并未得到充分发展。因此,为了更好地理解个人行为,威廉姆森的批评者针对契约人的“有限理性”和“机会主义”两项个人化属性的假定,提出要把企业文化、信任、学习、自适应性等问题考虑进去,从而超越交易成本经济方法的契约人个人属性假定。
豪森对威廉姆森所提出的个人主义方法论和机会主义的人性假设提出了批评。契约人的分析关注的是个人层面的分析,而厂商是一个有着自身文化特质的集体法人,因而仅从构成的个人及其关系角度无法充分对厂商加以诠释。豪森非常强调作为组织形态的厂商,其文化氛围和机制有着非常强大的作用。因为监督每一个员工是不可能的,所以厂商在发展过程中就有一个共同特性,就是形成一定程度的忠诚和信任。尽管这样不能完全防止机会主义行为,但可以淡化。豪森虽然同意针对契约人假设而在组织中通过强制的法律手段保持厂商个体的地位并激励员工,但他认为更重要的是靠文化而不是强制手段。他也承认机会主义确实存在,但他不认为机会主义是人性中唯一的、最重要特征。他相信文化有着对机会主义抑制的功能。“没有厂商能仅仅通过法律形式发挥其功能,与文化规范、已形成的厂规、信任等相关的非正式关系对于组织的完整性也是极为必要的。”[9]334
努德海文在其实证研究中,对威廉姆森的契约人假设提出挑战。他发现“机会主义”和“有限理性”的结合凸显出建立完备的契约保障和良好的治理结构才是最好的选择。现实生活中机会主义并不是无处不在、无时不有,如果交易中不存在机会主义,那么防范措施所带来的不小一笔的花费都是多余的。另外威廉姆森这种关注事后保障措施,而忽略事前甄别的做法,暗示着机会主义无处不在,而信任在其模型中则是微不足道的。这与现实不太相符。努德海文提出人的本性既有值得信任的一面,同时也有机会主义的一面。如果信任关系发生在交易中,那么防范契约人的保障费用将大大降低。所以努德海文总结说:“将可信任度存在差异,即交易各方的道德品质存在差异的情况,纳入(交易成本学的)解释框架会更合适。”[9]143考虑到有关人的品质信任和道德问题,将有助于更好地全面理解机会主义行为,以此采取有效率的防范措施。
林登伯格在行为属性方面的研究也超越了交易成本经济学的范围。威廉姆森把人类的弱点归结为机会主义,而对付这种性恶的办法就是借助合约当事人的“远见”以及正式的治理结构来实现。林登伯格虽然不反对这样的人性假设和应付的措施,但他提出仅仅考虑到了人的“有限理性”和“机会主义”个体属性是远远不够的。实际生活中企业文化、非正式沟通网络、为了社会认可而进行的人际互动对正式的组织结构治理是一个无法估量的补充。社会认可如果不被考虑到人性假设模型中,这个模型都不会是完善的。他指出:“在组织研究中,最重要的短期报酬是社会认可,这是因为任何一种存在多人互动的治理结构的运作,都是社会认可的产物。”[9]178将社会认可理论纳入交易成本学的分析体系中,有助于更好地理解个人在机会主义行为与可信赖行为之间作出选择的方式和原因。
底特林奇认为威廉姆森的机会主义假设所适应的范围是片面的。威廉姆森把机会主义假设仅适用于工人和中层管理人员,而不适用于高层管理阶层。高层管理阶层的决策则被认为是理性的,不是个人机会主义的产物。这样假设范围的局限性受到现实的挑战。实际上人人都有机会主义倾向。此外,威廉姆森用静态的方法分析人性,并将个人行为和制度环境看成外生因子以及制度环境不会因战略变化而改变的观点受到了底特林奇的质疑。而底特林奇对交易成本理论提出的挑战是,他把个人行为和制度环境视为内生因子。他提倡组织在演进中如何能够很好地发挥战略决策和控制权力的作用,就能减少因争议等所带来的交易成本提高。底特林奇呼吁交易成本理论需要一个更宽泛的框架,其中应给学习和组织演进提供一席之地。[9]301
由此可见,为“补充”和“修正”威廉姆森契约人概念,很多有洞察力的经济学家已经开始在企业合约人性假设研究中考虑到交易双方对环境的适应性和自主性特点。除了以上学者超越契约人的观点以外,自适应契约人的假设也是对契约人假设的进一步补充和完善。自适应契约人结合威廉姆森的契约人概念,从企业生态学的角度分析所提出的企业合约的人性问题。
三自适应契约人假设
威廉姆森的契约人假设忽视了企业内外环境因素对人的影响,忽视了企业系统的演变性、复杂性对人的影响。然而企业是由各种要素综合而形成的一个复杂系统,企业内部生态因子的存在也是客观的。无论任何企业都得面对自身的内部生态因子,都需要充分认识到各个生态因子所具有的作用,了解各个因子当前的状态。所以企业作为一种特殊合约的载体,在研究其人性假设问题时,不能忽视企业本身的特点。同时与生物的进化相类似,企业是一个进化系统,它在外部环境变化和内部调整的相互作用中随着时间的推移不断演变进化。而自适应契约人假设就是把企业内外环境对合约中交易者的影响作为其理论的出发点。“企业生态系统是一个自适应复杂系统。组成企业的人是‘自适应契约人’,他不但具有适应环境的能力,并且有改造环境的创新能力;‘自适应契约人’掌握信息、识知能力、处理问题能力是有限的,所以是有限理性的,单独个体是脆弱的,所以他们有组织起来的倾向和适应组织的能力;他们不仅要追求自身利益极大化,并且会利用自身掌握的私有信息实施谋求自身利益而损害他人利益的行为,所以决定企业内部具有不稳定性。”[11]9
自适应契约人的提出,依然以契约人的假设作为人类交易行为发生时,交易一方对另一方最起码的底线预想,这样的预想在实际经济交往中是非常必要的,因为预想过高,很有可能造成其中一方的不必要的损失,从而导致合约履行的困难,特别是企业合约中的以劳务为标的的合同,即雇用合同,如委托-代理人合约、雇主-雇工合约、管理者-被管理者的合约、监督者-被监督者的合约、团队合约等,无论哪一方交易人,起码在最初都应该持有对方是契约人的预想,因为劳务的载体——人,对其人力资本有完全的剩余控制权和剩余索取权,他采取机会主义的方式“使用”其劳务,如出工不出力、磨洋工、保守其创新能力等,因此当事人有了契约人的预想,在劳务标的的雇佣合约中,就想方设法激励人力资本的载体——人——的积极性,从而淡化其机会主义倾向。威廉姆森之所以对马基雅维利的政治主张大为欣赏,其原因就在于他认为马基雅维利能按照“人的本来面目”看人:“不管什么人,只要他渴望创造一个国家并为它制定法律,他首先必须设想所有的人都是坏人,而且一有机会他们就要表现其罪恶的本性。”[12]90我国古代也有“先小人,后君子”之说,因此威廉姆森的契约人假设,在企业管理实践中是实事求是的态度。自适应契约人的假设,也抱着实事求是的态度,如实反映现实中人在一定程度上对其自利性的不可逾越的特点,而没有对人进行好高骛远的“乌托邦”式的预想。威廉姆森指出:“至于乌托邦这种组织形式,应该说很符合人性,而且一般也无须市场介入……但是,遇到投机行为的沉重打击,乌托邦社会几乎就毫无还手之力。”[5]77
契约人概念,是把企业看成一个封闭系统,用静态的观点来分析交易当事人的行为,不管是事前机会主义行为和事后机会主义行为,都是假定人在订立和履行合约时,他总是千方百计地寻找机会、有意和无意地在从事着利己损人的行为,周围的环境对当事人的这种秉性没有丝毫的影响,当事人像绝缘体,不会“近朱者赤,近墨者黑”,另一方面当事人除了从合约中寻找利益外,再没有任何其他需求。尽管契约人的概念比起“经济人”来说,更接近于“人的本来面目”,但对合约中当事人的意识形态的体察有简单化之疑,当然为了在理论上便于分析经济活动的需要,在一定情境下,可以忽略某些不确定的参数,然而人的意识形态在企业这个特殊的合约履行中起着关键的作用。诺斯指出:“人类行为比经济学家模型中的个人效用函数所包含的内容更为复杂。有许多情况不仅是一种财富最大化行为,而是利他的和自我施加的约束,它们会根本改变人们实际作出选择的结果。”[13]27意识形态是决定个人观念转化为行为的道德和伦理的信仰体系,它对人的行为具有强有力的约束,它通过提供给人们一种世界观而使行为决策更为经济。[14]正如诺斯所说:“如果每个人都相信私人家庭‘神圣不可侵犯’,那么,可以在室内无人而门不闭户的情况下不用担心房屋被毁或被盗。如果一个美丽的乡村被认为是公共‘物品’,个人就不会随便扔抛杂物。如果人们相信政治民主的价值,它们就会把投票当做一项公民的义务来履行。为了所有者的利益,劳动会勤勤恳恳,管理会兢兢业业;契约就会像在法律上那样,同样在精神上受到尊重。”[15]59思想教育的作用便是形成一套意识形态,将上述“如果”变为现实,它直接并反复灌输一套价值观,并使之进入人们的效用函数,进而影响人们的选择行为。意识形态是能产生极大外部效果的人力资本。每个人的个人行为受一整套习惯、准则和行为规范的协调。由此可见,契约人的假设对企业这一特殊合约来说有其“缺口”,对应于契约人而进行的合约设计以及执行该合约的交易成本问题就得重新考虑。
自适应契约人假设,不仅充分考虑到企业合约中交易人意识形态的“进化性”因素,而且也考虑到企业自身“进化性”的特点对交易人的影响力问题。首先作为企业合约当事人个体,一方面有自适应于动态的合约履行过程的能力,另一方面,也要有自适应于企业这个组织体演化过程的能力,因为“企业同样是‘自适应契约人’,它对环境具有自适应和创新改造环境的能力;他是有限理性的,因而会决策失误;他会追求自身利益极大化,并且会表现出机会主义行为,环境资源的有限性和企业追求自身利益极大化决定了企业的竞争性。企业间的竞争性、自适应性、创新性和有限理性决定了企业生态系统的复杂性。”[11]9正是企业合约当事人的这种“自适应性”,才使得企业合约在很大程度上具有一定的稳定性,才使企业自身有生命周期的持续。“自适应性”也使得企业合约的当事人在一个组织体中发展了自身的职业生涯。“自适应性”对机会主义行为起着淡化的作用,也在很大程度上抑制了当事人人格中的机会主义倾向转为实际上的机会主义行为。
企业合约当事人在履行合约中的“自适应性”,确保了合约的维持和重复出现,这在一定程度上,使得当事人对相对方的行为有了一定的预见,因而可以减少交易中的监督成本。因为企业合约当事人的“自适应性”,减少了企业内部人与人之间交易的摩擦力。交易中起草、谈判和维护一项协议这些费用是事前的交易成本。这些成本具有一定刚性,往往是不可少的。但契约人的“自适应性”补充,对事后的交易成本包括:当交易偏离了所要求的准则而引起不适应的成本、为了由此而引起的争论不休的成本、伴随建立和运作管理机构而来的费用、管理机构负责解决交易纠纷的费用、使安全保证生效的抵押费用等等具有潜在的节约的趋势。由此在制度设计和治理结构的安排上,自适应契约人假设不同于契约人的假设。
另外,自适应契约人的假设,可以把企业文化的复杂体对企业个体的“染色”作用考虑进去,研究其发生作用的过程,通过形成一种使个体的目标与企业整体目标协同的“场”,而淡化个体机会主义人格力量的作用。如果我们借用勒温的“群体动力理论”,来分析企业合约中当事人的行为,则合约双方在受到个体机会主义人格影响的同时,也受到其所在企业或团体的气氛、特色和文化的影响。在一定的条件下,前者的作用是一个相对常数,这样企业文化的力量对个体行为就有着决定性的作用。企业作为文化的持久贮藏器能够促进群体和个人的学习,并因此提高企业内部的生产率。企业文化不仅是分享信息:通过分享实践和思想习惯,它提供了学习的方法、氛围、价值观和语言,并推动了群体和个人能力的演进。
尽管威廉姆森并不否认理解制度环境至关重要,但在其研究中忽视对企业外部环境问题的关注,自适应契约人的概念,则隐含了企业外部因子对企业合约交易人的影响。因为交易人不仅要“自适应”于内部“场”的力量的作用,也要“自适应”于所处的历史时空的情景影响。纵观历史我们不难发现,制度一直是人们为了在交易中建立秩序和减少不确定性而设计的,它由非正式的强制(如教规、经济、习俗、传统、伦理道德规范和行为惯例等意识形态规范)和正式的强制(即法规,如宪法、法律、行政法规、规章和产权等规则)组成。自适应契约人也并不排斥诸如制度等企业外部因子所施加的影响。
当然,企业生态的各个方面的变化都会对企业合约中人的行为产生不同影响,而要把这一系列的变量都考虑到企业合约的效用函数,对经济学家来说将是个长远而艰巨的任务。但至少自适应契约人的概念,扩充了企业制度设计和合约安排的空间,使企业合约人性假设向活生生的现实更逼近一步。
结论
尽管社会科学的假设,在一定程度上,不像自然科学那样严密,尤其是对万物之精灵——人的本性的假设,更是存在极大的不确定性,但作为一个学科的出发点,经济和管理学中的人性假设理论所起的作用是不可低估的。尽管契约人假设,存在一些不足之处,但契约人的现实性不可否认,因为在现实生活中,人因利己性而导致的合约中的事前机会主义和事后机会主义无时不在、无处不有,契约人的提出为企业合约的合理设计提供了科学的思路,通过合约设计,对契约人的机会主义行为加以防止和约束,促进合约的成立和有效履行。而自适应契约人的假设,把人的适应环境的能力考虑到假设前提中,这样就充分拓宽了合约设计的思路,因为人“自适应”能在一定程度上使损人利己的性恶矢向得到抑制,而同时激发人性善的矢向,通过教育和文化的熏陶充分引导人追求信任、尊重、自我实现等方面的内在需要,起到抑恶扬善的作用。由此可见,具有创新性的自适应契约人的人性假设,为企业合约中的硬制度和软制度设计提供了理论依据,开拓了企业合约设计的广阔思路。经济学中的人性假设从经济人—有限理性人—契约人—自适应契约人的发展态势,越来越趋近于合约运作的现实,越来越具有科学性,但路漫漫其修远兮,人性假设研究依然是当今经济学和管理学所探索的主要课题。
摘要：人性假设,是社会学科研究的出发点,更是研究经济和管理问题的前提。文章从企业是一种特殊的合约的思想出发,探讨其核心问题———合约当事人的人性假设;以威廉姆森的“契约人”的假设为基础,分析了其现实意义和不足之处;进一步探讨了理论界超越于契约人所提出的一些新观点,并着重对“自适应契约人”的假设进行了分析。
企业人性化服务管理的启示 篇4
然而, 当客户量和客户要求的服务水平达到一定高度时, 企业发现自己逐渐走入一个进退两难的处境:是无限制地增加成本还是放弃以服务制胜的策略?是通过服务实现和保持企业的长期美誉, 留住客户以获得可持续利润, 还是鸵鸟般地因成本原因而放弃服务之信念, 从此之后只是回归“平庸”呢?
这种情况下, 有的客户服务经理们或会抱怨老板把成本看太重, 不支持服务的发展, 目光短浅;或不顾企业成本, 大力增加服务人员的数量, 以此满足下属人数空前增加的“成就感”。要想解决这个问题, 企业领导应考虑如何在低成本的基础上保持、提高企业的服务水平, 这种主动性证明了服务部门主管的视野是否真正站在整个企业的角度上看大局而非拘泥于本部门的立场。
其实, 任何企业活动、服务和产品一样, 都具有核心功能、辅助功能和周边功能。比如, 当我们买化妆品的时候, 我们买的不仅仅是一瓶擦脸油, 而买的是美丽。也就是说, 我们需要的是任何可以帮助我们保持年轻、美丽的东西, 所以任何可以实现美丽的产品都可以替代这瓶擦脸油。很多企业一味埋头在这瓶化妆品上做改良也许会令我们偏离了对核心功能的关注。
因此, 在流程再造前, 我们要对流程本身的核心功能有充分的了解。也许正是这种对实现核心功能过程本身的梳理就可以打破现有思维的框框, 从而设计出更低成本、更人性化的流程。如, 在客户服务中心, 客服代表通过常见的电话或传真渠道获得客户信息, 接着, 客服代表将客户的信息进行排列、分析。然后, 将信息与其自身掌握的信息与客户信息参照对比, 得出双方信息的不吻合之处。最后, 将客户缺失的信息告知客户, 提出可行的解决方案;或者将企业尚未掌握的信息, 尚未形成的解决方案记录反馈到企业内部进行分析。
可见, 在核心功能上, 客户服务实现的正是知识从企业到客户的转移, 以及客户反馈向企业的转移。对比“化妆品”和“美丽”, 知识转移这个动作就是“美丽”, 即核心功能。而传统呼叫中心的座席就可被比喻为“化妆品”了。呼叫中心平台只是我们实现与客户接触的渠道。对海量的低消费能力客户来说, 采用人海战术进行服务是深不见底的。企业要实现的是其与客户之间“一对N”的知识转移, 而互联网可实现的“一对N”的特性恰恰为知识转移的流程再造提供了美妙的平台——一个投入产出比非常高的平台。低成本和高满意度在这里不再是一对貌似矛盾的标准。
例如, 对知识转移, 我们可以简单想象其过程是餐厅向客户提供食物。餐厅的核心功能是什么呢?不一定只可以是煮饭做菜, 而是使客户满意地吃饱、吃好, 用客户喜欢的方式把食物转移到客户的口中。至于是快餐、自助餐、点餐现做, 还是提供半成品让客户自己加热的火锅, 形式完全可以不拘一格。只要可以满足不同客户对进餐习惯、进餐时间、饮食要求的需要即可。
同样, 在服务领域中如果我们把客户服务看成知识转移, 就可以像餐厅那样设计不同的形式来转移知识。我们可以根据“食客”的需求、喜好、消费期望和服务成本来设计更多样的服务形式。越贵的服务未必就是客户最喜欢的, 便宜的服务也可能是人性化的。越能满足客户多种“口味”的服务就越能彰显服务设计的人性化。比如, 在网上的表格获取客户信息的服务形式。客户服务中心在网络上设置供客户递交问题的表格。通过表格的设计来引导客户将问题描述清楚, 但这种方式要求客户本身对产品的了解程度较高, 部分用户可能无法及时完成。因此, 企业在设计表格时要充分了解各种客户的情况。还有的企业采用帮助中心的形式。企业把所有客户经常问及的问题罗列在网页上, 就如摆放出一个丰盛的信息自助餐台, 任客户自由选取。“餐台”的设计按问题的紧迫性、重要性以及习惯使用客户的重要性等进行有序的分类和排列, 确保客户能在最短的路径寻找并理解到自己期望得到的直观信息。
这些列举只是众多可实现的服务形式中很小的一部分。企业将客户的成熟度、期望值等了解透彻, 就可以设计出最合适的服务流程。虽然网络服务在实施过程中也会陷入电子服务系统项目设计的内在缺陷, 但只要充分满足客户需求中的心理满足和良好的技术支持, 就可以成就低成本的人性化服务。
论现代企业的人性化管理 篇5
人性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上, 经过系统思考, 改变心智模型, 提高学习能力, 实现自我超越、主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化, 为用户提供质优、价格适中的产品和服务。企业必须坚持“复限式” (olyocula) 的经营原则, 打破原有的分工边界, 充分利用各方面信息, 采用人性的生产技术和动态的组织结构, 充分发挥全体员工的创新积极性。具体地说, 企业要实施人性管理, 必须注意以下几个关键因素。
1. 以满足顾客需求为导向。
传统的批量生产型企业的观念是:供给创造需求。只要能生产, 就会有顾客购买, 企业就有利润, 利润由市场和生产能力决定。在新经济时代, 不仅要为顾客提供物品, 而且要丰富顾客的价值, 使顾客在消费一种物品时能够获得更多的超值感受。人性管理就是将顾客的需求与偏好放在首位, 利润蕴含于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中, 只要能将顾客的需求与偏好转化为物品或服务, 利润就是这种转化的一种自然结果。因此, 人性管理的关键在于确定如何创造提升顾客价值的方案、如何解决顾客所关注的问题的方案, 以及如何将顾客感知到的但并没有完全清楚表达出的愿望或需求转化为顾客可明确说出“这正是我想要的”产品的方案。
直接定制是在简单的大规模生产模式不能满足消费者的多样化、个性化需求的情况下提出来的, 它将每一位顾客都视为一个单独的细分市场, 根据个人的特定需求来进行市场营销组合, 以满足每位顾客特定需求的一种营销方式。其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。与传统的营销模式相比, 直接定制主要具有以下几个优点: (l) 直接定制将目标市场划分到了极限的程度———把每一位顾客都视作一个潜在的细分市场, 在这个市场上, 顾客不仅仅是产品的被动接受者, 而且是产品的设计者, 顾客可以根据自己的偏好对产品提出自己特定的要求。 (2) 由于产品是在切实了解顾客实际需求的基础上设计和生产出的适销对路的产品, 所以只要质量可靠、定价合理, 这些产品就能很顺畅的销售出去, 大大地减少了广告促销等方面的费用, 降低了销售成本。 (3) 在直接定制中, 企业与顾客之间直接进行沟通, 企业就可以根据顾客的喜好以及对产品设计的一些改进意见直接对产品进行改进, 从而达到产品、技术上的创新, 并且这种创新始终能与顾客的需求变化保持一致, 使企业能不断生产出顾客满意的新产品, 创新是企业保持活力的重要源泉。这种以顾客需求和偏好为导向的管理, 是对管理者能力的一种挑战。
2. 以学习、激励为目标。
美国经济学家麦格瑞哥 (Douglas Mcgngor) 在其重要著作“企业的人性面”中指出, 每一位管理者均有自己的一套管理哲学, 其管理哲学取决于其对人性行为的看法。麦格瑞哥将这些传统管理哲学归类为X理论 (Thoory X) 和Y理论 (Thooly Y) , 其中X理论认为一般人皆生性怠惰, 缺乏大志、厌恶责任、宁愿受人指挥, 因此员工的行动有赖于指引, 管理有赖于说服、奖励、惩罚及控制;而Y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力, 都是其本性所固有的, 管理的责任, 则在使员工认识其固有的特性, 从而自行发展这些特性。科学管理的最基本职能是决策, 而网络时代管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。网络时代不确定的市场变化已经把管理的核心作用体现为:促进学习、激发灵感和洞察未来。激励、综合、协调一线人员的努力与贡献, 以更高的视野兼顾全局, 并将一线人员的创新理念整台到企业发展的统一战略框架之中, 从而使企业的发展。进化过程成为由发达的部件以最优化的方式组合的有机体。
3. 组织虚拟社团。
识别、发现市场的潜在需求与偏好, 把握需求与偏好的动态过程, 不仅需要大量的信息, 更需要敏锐的洞察力, 需要智慧与灵感。在市场的需求结构瞬息万变的网络时代, 只有通过发挥各个方面的创新力量, 才能造就一个智能化的企业, 才能不断获得新的竞争优势。因此, 组建各式各样的虚拟实践社团, 努力为企业的发展提供创新性的建议与方案, 增强企业的适时学习能力, 使企业成为一个真正的学习化企业, 是企业立于不败之地的保证。虚拟实践社团是“强强”合作, 它的本质特点是以顾客为中心, 以机会为基础, 具有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。
4. 网络式组织形式。
质量是80年代企业成败的关键, 而把客户真正当作合作伙伴的团队销售是当今时代企业成败的关键。但科学管理时代的组织是一种金字塔型结构的层级组织, 它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长, 反应迟缓;各职能部门间相互隔离, 信息流动受边界的限制, 上下级之间的信息传递常常扭曲、失真, 按照旧的组织架构, 在某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能, 无论这种职能是否对满足客户需求有利, 旧的层级管理体制显然不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。但是, 网络式组织的各个部分相对独立, 各部分之间是一种融合共生的关系, 不存在分别划定的边界。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构, 提高了信息传递的效率和工作效率, 加强了部门之间的相互沟通, 在新的组织机构里, 当一个市场机会出现时, 在某一组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组, 并在其中扮演团队成员的新角色, 与其地小组成员形成虚拟团队协同工作, 直至小组任务完成为止。
这种以人性管理为特色的虚拟团队, 在IBM又被称为“市场机会管理流程”。IBM把公司有限的资源集中到最能有效创造客户价值的市场机会中。首先, 公司会对进入系统的市场机会通过市场管理流程进行精选, 一旦一个机会被选中, 就将其纳入流程, 相应人员便开始进入流程角色。这些角色包括:机会发现人、机会评判人、机会顾问、机会负责人、机会业务经理、项目建议书设计小组负责人、项目建议书及解决方案框架设计团队、质量控制人、项目实施团队、项目小组负责人、客户反馈收集人和资源协调人。网络式组织增加和助长了企业与市场反馈的触角, 提高了企业的整体反应灵敏度, 从而使企业能够更迅速地抓住市场机会。
5. 以企业再造为手段。
化工企业班组的人性化管理 篇6
人的价值高于物的价值
班组人性化管理是时代诉求。自1911年《科学管理原理》问世, 科学化、标准化的管理替代传统的经验管理, 提高劳动生产效率以实现最大利润一直是企业管理追逐的最高价值。但美国兰德公司的专家们花了20年的时间, 跟踪了500家世界大公司, 最后发现其中百年不衰的企业都有一个共同特点, 即他们不以追求利润为唯一的目标, 而有超越利润的社会目标, 首要的一条便是人的价值高于物的价值。
人的价值高于物的价值的体现, 不仅仅是企业管理活动要实现从以物为中心到以人为中心的本质回归, 更重要的是, 在以人为中心的观念引导下, 正确理解和关注人的需求并激发他们的积极性。在经历了从经济人、行为人、组织人的人性认知和管理实践后, 最近十年来, 现代管理者更关注的是, 如何在现代平等意识逐渐增强的今天, 从“让人更有效率”到“让效率更人性”, 人性认知进入“心理人”阶段。
每一次对人性的重新认识都会带来从管理思想到管理方法的改变。在“心理人”的认知基础上, 管理者的活动重心也从对物质能量的控制转移到对心理能量的引导, 以期激发人的心理能量, 达到效率人性。
班组人性化管理是化工生产的必然要求
首先, 化工企业用显性指标控制职工难以实现潜能激发。在离散型生产过程中, 职工的正常效率产出和潜能产出都能体现在产品上, 因果关系直接且显明, 管理者可以通过产品的数量、质量衡量职工的绩效, 所以使用显性指标控制职工容易且有效;而化工企业生产过程是典型的动态连续过程, 影响产品产出数量、质量的变量很多, 弹性很大, 职工工作投入与产出虽然正相关但因果关系模糊不精确。用显性指标控制职工, 虽然也能达到正常产出的效率水平, 但难以实现职工潜能激发。
其次, 化工企业生产过程更需要集体合作。离散型制造企业员工积极性和潜能的发挥一般仅影响本岗位指标, 不影响整个生产系统, 集体合作的客观要求不构成生产系统制约条件;而化工企业生产过程是一个动态的连续过程, 协同性、连续性、均衡性和实时性要求很高, 员工积极性和潜能的发挥不仅影响本岗位指标, 而且影响整个生产系统, 集体合作是系统重要的制约条件, 因而对集体合作的客观要求很高。
显然, 化工企业的生产经营特征客观上决定了化工企业班组管理不适宜采用“等级权威”或“等级权威+交易”等以显性指标“制约”的管理方式, 而更适宜采用人性化的“信任和值得信任”的“引导激励”方式, 以充分激发职工的积极性和潜能, 更好地实现集体合作。
人性化管理是班组特征的必然体现
班组是化工企业最基层的组织细胞, 与车间组织和企业组织相比, 班组最显著的组织特征是规模小, 成员间交往密切。研究表明, 群体规模越大的组织单位, 群体内部的潜在关系就越多越复杂, 一般认为, 15人以上的群体成员之间很难保持密切的相互关系和统一协调的组织行为, 需要采用制度理性为主的管理。而像班组这种群体规模小的组织单位, 由于成员之间、管理者和被管理者之间的直面接触和交往密切, 彼此间知根知底且都需要通过班组群体活动以换取各自心理需求的满足, 很容易产生情感互动和形成具有较强凝聚力的统一行为。因此, 过于冷酷的制度理性不利于班组成员对企业组织文化的认同, 而相互信任的人性化管理则显得非常有效。
企业班组人性化管理的实践应用
在化工企业班组管理实践中, 选择人性化管理应该观念先行, 实践为本。
观念是行为的先导, 化工企业班组管理的人性化取向选择是班组管理的深刻变革 (在西方管理理论界甚至表述为“管理革命”) , 管理者要真正从管理哲学深层认识和转变观念, 彻底改变以追求理性效率为唯一目标的固有观念, 让班组管理回归以人为核心的管理基点。唯此才有足够高远的境界、宽大的胸怀和宽容谦卑的心态主动应对转变, 实现管理的转型并确保持续而长效。才能真正摆正企业与员工、管理者与被管理者的位置, 在班组管理过程中“人”字为先, 充分注重人性要素, 遵循人性规律, 尊重人、理解人、信任人、关心人、帮助人、培养人, 以充分激发职工潜能。
化工企业在实践中创造出各种管理模式, 丰富了企业管理的内涵。
一是民主管理。民主管理是化工企业班组管理人性化取向的最基本形态。班组实施民主管理, 管理者要立身正己, 以德服人, 孔子说:“政者, 正也。子帅以正, 孰敢不正”, 孟子也说“以力服人, 非心服也”、“以德服人者, 心诚悦服也”, 管理者应以个人魅力和影响力让员工心悦诚服而不是靠权力的威慑力迫使员工无奈服从;班组实施民主管理, 要真实、详细、规范、及时地公开信息, 让职工充分共享信息, 这既是班组和谐的保障, 也是做好班组各项工作的前提;班组实施民主管理, 要坚持决策民主, 班组的规章制度、改革方案、收入分配与福利、作业计划、评先评优等都应认真、广泛地征求职工的意见, 听取合理化建议, 经由全体职工决定。
二是亲情管理。亲情管理是化工企业班组管理人性化取向的必要形态。即班组长既坚持制度正义, 又通达权变, 亲善亲和, 以亲情凝聚班组成员的心, 让班组更有人情味, 达到班组整体和谐。班组亲情管理就该像对待家人样尊重善待员工, 关心爱护, 想之所想, 急之所急;班组亲情管理就该对员工平易会心, 注重人文关怀, 赞赏及时予人, 感动及时传递, 真诚及时付出;班组亲情管理更要有暖人心的实事, 做好亲情慰问、发放亲情卡、亲情补贴, 多组织公益活动和集体活动, 切实增进员工身心健康, 培养员工间友善和谐的关系, 创造温馨、宽松、和谐的班组氛围。
三是文化管理。文化管理是化工企业班组管理人性化取向的高级形态, 旨在班组员工文化自觉的基础上提高员工的向心力, 构建信任、向上、合作的团队。班组文化管理重点是制度文化和精神文化, 班组制度文化不仅需要建立规范、科学、以人为本的形式制度, 更重要的是建立员工的制度认知和制度自觉, 从内心里真正树立规则意识, 在思想上认同, 行为上自觉遵守制度;精神文化是班组成员达成的共同愿景、核心价值观、班组精神和班组氛围等, 同样, 班组精神文化不仅仅是指以文字等形式外显表达的班组精神文化内容, 更重要的是内化于班组成员的价值取向和思维方式, 如果墙上挂着“民主、平等、信任、和谐”的班风标语, 而每次班组会议都是班组长的“一言堂”, 班组精神文化建设的实效可想而知。
论民营企业的人性化管理 篇7
1、宏观经济环境因素影响。企业的竞争, 最终表现为人才的竞争, 人才在各种资源中起核心作用, 因为无论拥有多么先进的技术、设备等, 都需要人来实现其转化价值。民营企业在人才的引进、培育等方面成本很高, 特别是在如何留住人才方面。如今人才流动频率增大, 人才的需求层次有所提高, 因此, 很多企业都在不断地创造条件来满足员工物质与精神的需要, 从而使得人性化管理成为企业管理主流。
2、民营企业管理内部存在的缺陷。在中国, 从小农经济逐步发展而来的民营企业, 与生俱来就伴随着许多致命的弱点:一方面表现为管理者自身素质因素。相关数据显示, 中国民营企业主学历集中于高中/中专 (41.9%) 和大学 (33.5%) , 硕士仅占3.2%。加之民营企业大多数具有家族企业性质, 由于中国的社会历史背景的特殊性, 这就使民营企业的大多数管理者思想观念陈旧, 不能随着时代的变迁主动地掌握现代企业的管理理念。另一方面表现为儒家思想的影响, 家族血缘文化在管理者心中占重要地位, 使得民营企业在管理上突出表现为家族化管理和独裁决策。第三方面表现为组织结构更多为集权形式。在民营企业里, 经常是领导说了算, 员工参与力度小, 从而导致政令执行效果不是很好。由于民营企业在市场的预测和运作能力上低下, 管理方式和经营体系的相对落后, 政策不完善和民营企业内部的“家族化”管理缺陷, 管理者经常力不从心, 使得企业生存时间不长 (平均生命为3.7年左右) 。
3、员工自身发展的需要是人性化管理的核心。“整个管理最活跃和最关键的因素是人, 管理的执行者是人, 被管理者也是人, 所以规范人的行为的组织结构就是整个管理的核心”。可见, 员工是企业管理质量的承担者, 如果员工潜力得不到充分发挥, 在企业中的地位不能被认可, 则很难保证企业管理的质量, 那么要激发员工的积极性和潜力是不可能的, 这样会进一步影响企业的竞争力。
所以, 企业所拥有的员工是企业的宝贵资源, 如果把企业比作一台机器, 则员工犹如这台机器的发动机, 要保证机器的正常运行, 必须源源不断地为发动机提供原料, 这些原料实际上就是员工的需求, 这样才会使机器获得动力。马斯洛的需求理论表明, 员工的需求随时间、地点等因素而变化, 从而使得企业在满足员工需要的时候, 除了货币物质资源以外, 更多还得考虑精神方面的需要, 比如尊重、情感、自我发展等等, 这样才能够更充分发挥员工这个发动机的潜能。而满足员工内在的自我发展、自我表现的追求, 使其成为管理主体, 这是从员工自身层面上体现民营企业人性化管理的必要性。
二、构建和谐的企业人性化管理
在我国“家族化”管理方式下的民营企业在规模壮大后能不能按现代企业的经营管理理念管理, 进行专业化管理, 实行经营权和管理权相分离, 实行人性化管理, 决定中国民营企业能否走出“家族化”管理, 从而顺应“制度化”和“人性化”的有机结合。可见民营企业在发展中要实现科学规范的管理体系, 充分发挥员工潜能, 构建和谐的人性化管理环境显得很重要。
1、树立符合人性化的管理理念。实施人性化管理, 必须在组织管理的全过程中突出人的地位和作用, 树立以人为本的思想, 即通过实行情感、民主、自主、文化等方面的管理, 尊重员工的情感、个性和思想, 摒弃“见物不见人”的管理方式。沃尔玛的管理理念始终把“人”放在第一位, 认为员工是企业的最大财富, 领导者是公仆。尊重人, 信任人, 授权下属, 激发潜能, 采纳建议, 都是围绕着这一轴心展开。总之, 企业树立人性化管理理念, 把员工视为同舟共济的伙伴, 那么员工就会产生一种荣辱与共的意识, 就会形成把个人生命价值与企业的生存价值融为一体的团队, 员工才会真诚地投入工作, 充分施展才能, 在实现组织目标的同时实现自我发展, 达到员工与企业实现共赢。
2、转变民营企业管理模式。中国民营企业大部分是家族化管理, 由于家族企业中能干人员有限, 从而当其规模壮大时, 家族式管理模式阻碍了企业的做大做强。但是, 我们要认识到, 家族化管理和家族企业是不同的, 家族企业在国外却是聪明、精明能干的象征。在美国, 有90%的企业是家族企业;在亚洲有日本等, 而这些家族企业能够立足不败之地, 最大的一个原因就是企业在壮大前、后两个阶段上管理模式的改变。事实上, 家族式的企业也有两种不同的家族制。一种是比较原始的家族制, 一种是生长在比较成熟的市场经济中的现代泛家族制。后者注意参股, 股权多元化, 吸纳人才, 管理规范化等, 它通常是与现代市场经济相适应的, 是接受规范的现代企业制度的。可见, 民营企业制度发展的方向, 首先是向现代的泛家族制过渡, 在这一过渡过程中逐步淡化家族制色彩, 并最终过渡到现代企业制度, 这是民营企业的体制改革的最终目标。
3、突破“家族化”管理就必须放权。民营企业要借鉴现代企业的管理经验, 所有权与经营权一定要分离, 这是民营企业要突破的思想极点。而“授权就是由领导者授予下属一定的权力, 在领导者的监督下, 自主地对本职范围内的工作进行决断和处理”。民营企业的领导者要做好放权, 必须实现价值共同化, 也就是要使企业与员工之间有共同的目标。给下属放权, 充分发挥自主发展的能力, 在用人上, 要求疑人不用、用人不疑。重要的是授权者要有“企业就是一个家”的想法, 他人可以投资、参股。适度把握企业内部的集权与分权是很关键的。
4、转变领导角色。民营企业要实现人性化管理, 一切活动以人为中心, 充分调动人的主观能动性, 要在管理中尊重人、信任人, 让员工在工作中有归属感。必须转变领导角色, 才能了解员工、认识人性。民营企业在其发展过程中, 创业者创业艰辛, 守业谨慎, 在工作中表现为武断专横、高傲, 与员工交流较少。而在信息化时代, 群策群力会更有利于决策的完善, 而保证政令的畅通。决策的顺利执行需要员工主动、积极的参与。因此, 领导应在平时多扮演不同的角色, 深入员工的生活, 多与员工沟通, 让员工感受到领导的平易近人, 理解领导的想法, 这样一方面可以化解员工与组织的矛盾, 一方面可以使员工的个人目标与组织目标达成一致。员工则将配合组织意图实施组织发展方案, 这样的人性化管理将会更有意义。
5、构建和谐的民营企业文化。企业文化是指企业在运行过程中形成的, 并为全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为规范的总和。企业应精心培养企业文化, 使其逐步成为全体员工认同的思想境界、价值取向和主导意识。如松下集团的“七精神”:“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形式、感恩报国”。实际上, 企业应该在服务形象、环境形象、成员形象、社会形象和组织领导者形象方面下功夫来构建和谐的企业文化, 形成良好的工作氛围, 使员工与企业之间达到和谐。
总之, 在竞争日趋同质化的今天, 民营企业的发展应该突破传统的家族式管理模式, 转为适应市场经济的泛家族化管理模式, 进一步淡化家族式管理对其做大做强的不利影响, 实行人性化管理, 向现代科学管理接轨, 最终过渡到现代企业制度, 这是民营企业的体制改革的最终目标。
参考文献
[1]刘伟、刘国宇:质量管理.中国言实出版社, 2005.
[2]姜法奎、刘银花:领导科学.东北财经大学出版社, 2002.
[3]周三多:管理学——原理与方法.复旦大学出版社, 1999.