造船成本

造船成本（精选10篇）

造船成本 篇1

一、现状

1) 近几年, 实施造船成本管理, 增强成本管理意识, 增强理财的观念, 控制造船成本已成为领导极为关注的企业管理重大课题。

2) 现行目标成本管理, 主要是依据营业框算成本和经验资料对造船成本切块, 构成指标下发控制。下发后缺乏分解细化, 执行中缺乏计划跟踪。

3) 设计部是成本控制源头, 现行的目标成本管理没有对它实施控制, 设计的白单子、黄单子编发没有严肃的制约制度和措施。

4) 造船工时定额管理, 即生产效率管理与目标成本管理没有直接的关联。生产部门管理层的注意力有意无意地转向重在算账, 而不是重在算活、算工程、算账;更不注重效率、效能, 难以在提高效率、效能上多下硬功夫。

5) 现行的目标成本管理, 是有目标而无计划, 有要求而无措施, 有规定无运行制度, 造成冒出来的一笔生产性的小费用问题的处理, 也要绕一个大圈子, 有时甚至还要惊动公司管理高层, 由公司领导出面协调解决。

二、“设计”在成本管理中的作用与地位

(一) 日本造船成本在“设计”阶段的控制程度

在日本船舶建造成本中, 67%部分是在合同设计中确定的;20%部分是在详细设计中确定的;11%部分是在生产设计中确定的;2%部分是在生产建造阶段确定的。

显然, 日本船舶建造成本的98%部分在设计阶段就决定了。

(二) 设计成本在各阶段的控制程度

1) 合同设计阶段 (67%) ——这是成本控制的重点。剔除过剩功能, 大量推荐工厂标准, 防止疏漏, 少尾巴。主要参数早定, 主要配套设备装置封口。

2) 详细设计阶段 (20%) ——是合同设计的深化。要用复杂思维深化, 减少材料消耗, 优化结构, 合理布置, 组合模块化, 舾装前移, 大量采用标准, 大量用习惯图纸、标准工艺等。

3) 生产设计阶段 (11%) ——是通过怎样优化造船方法, 达到控制和再降低工料消耗。降低消耗, 提高利用率, 优化详细设计, 改善现场作业, 提高作业效率, 一次成功, 减少等工, 窝工和杜绝返工, 满足区域封闭作业, 分道, 成组。

上述表明, 设计各阶段对造船成本是起决定性作用的。资料显示, 先进船企的成本预控能力已经达到了94~98%, 而落后船企的成本预控能力只能达到75~80%左右。事实证明, 降低成本的最大潜力来自于设计。只要设计能力能够迈进一小步, 成本控制水平就能跨越一大步。

(三) 设计目标成本区域分配的理想比例 (以散货船为例)

1) 船体及结构专业 (包括板材型材和加工费的工时费) 占25%。其中:工时费占8.1%;材料费占16.9%。

2) 轮机专业 (包括主辅机电设备、管系、轴系、车叶、全船油水柜机座、冷藏、空调、机修设备) 占41%。其中:工时费占2.85%;设备费占38.15%。

3) 舾装专业 (包括甲板机械、舵、锚、起货、机械、家具、绝缘、门窗、舱盖、扶梯、油漆) 占26%。其中:工时费占3.15%;器材费占22.85%。

4) 电气专业 (包括电讯、电气、电缆) 占8%。其中:工时费占0.9%;器材费占7.1%。

当前, 船舶行业产能过剩、市场竞争激烈, 船企都在设计性能优良、节能环保的产品来赢得市场, 此时抓好设计目标成本管理尤为重要。在合同设计阶段, 必须优化产品设计, 对船舶设计功能作充分论证, 对多余功能需想方设法优化乃至剔除, 从而控制主要设备的费用;在详细设计阶段, 要优化船体结构设计, 减少钢材用量和设备费用;在生产设计阶段, 需要抓细节, 为现场施工提供详细施工工艺, 包括编制各分段、各区域的托盘表, 汇总各零件制造工时成本与装配成本等, 提高钢材利用率和设备利用率, 提高物流功效, 减少返工量, 从而达到有效控制制造成本的目标。

三、完善造船成本管理体系框架的基本路径和主要方法

1) 整合企划部、设计部和资财部在成本职能上的分工, 资财部只是成本结算中心, 结算应为服从于管理、服务于管理。企划部是船舶建造成本的管理中心, 它的主要职能是造船成本预算、切块、审核和颁发;造船成本计划的编制、颁发、统计归口、分析和调整;造船工料定额大切块、审核和颁发及计划编制、颁发统计分析;单船成本实迹跟踪、完工船舶直接成本的汇总和考核;参与期间费用摊入单船成本的分解、分析和审核;造船工时定额标准制订、维护和平衡, 工时效率和设备设施效能指标的综合测定;管理业务人员的培训和专业等。

2) 设计部组织体制中设置预算管理室, 在设计部完成船舶功能、性能、结构、布置、工艺性设计的同时, 完成本设计区域的成本设计并实现成本设计额度控制在区域切块指标范围内, 经企划部审核后发往物资部、生产运行部和生产部门执行。

3) 成本设计蓝本主要由以下几方面组成 (粗略) :

成本设计蓝本需经公司企划部、市场营销部审核, 报送财务总监审定, 报送总经理批准。其中:

a.采购清单颁发同时, 下达采购成本费用限额。

b.工料定额颁发后, 造船生产直接制造成本费用不再下发或者还实施并行下发。

c.生产部门的生产期间费用按单位总量 (吨位、工时、面积、节点等要素) 指标下达, 即以生产总量考核年度费用总量。

4) 应尽早建立成本计划。即使在现行管理的条件下, 也应对造船成本实施计划管理, 编制单船的年、季、月计划或年、季的采购成本计划和制造成本计划, 并进行跟踪检查分析, 以此及时了解产品进度计划与产品成本计划执行进展状态, 对成本发生的异常点也可进行研究分析, 对成本执行上一些问题也可及时采取措施, 使成本发生处在日常的跟踪状态, 逐步走上可控。

5) 组织专门班子搜集、整理、修改、编定公司设计工时和制造工时原单位。

a.生产工人的劳动组织调整;即岗位复合技能推行方案的实施和方案。

b.研究现行实动工时、查定工时、计划工时改革方案。合并以一种工时管理, 即推行效能工时管理。

6) 成本管理体系的建设是一项既复杂又具体的基础工程, 短时间内完成有很大难度。老框框很多, 新理念也不少;老标准很多, 新资料没有;一刀切太简单, 不一刀切也不能过于繁杂;总之, 成本管理体系的完善, 应强化职能部门经济管理服务功能;强化生产部门效率效能考核责任, 在“率”字上多做文章。

综上所述, 成本控制是个一个系统工程, 有效控制经营报价、提升工艺设计水平、降低采购成本、控制生产过程成本是船厂成本控制的四大关键环节, 其控制程度直接决定了船厂有否强劲的市场竞争力, 能否抢占市场制高点, 在船东面前有否话语权。鉴于此, 在目前情况下, 船厂至少应当从两个方面去努力:首先, 造船总成本的高低和相关管控程度与企业自身的技术设计和工艺技术水平、施工质量控制能力、安全管控的水平、生产计划编制, 以及生产组织与管理的实际能力、设备材料采购价格的高低等众多要素息息相关, 一环扣一扣一环。凡总成本低的船厂, 它的技术水平、安全管理水平、质量控制水平都很高, 生产计划性、执行力都很强、建造周期也很短, 设备纳期准、进货质量都比较稳定。因此, 降低造船成本需要船厂各个部门通力配合、全员积极参与。其次, 船厂应当C IM S计划管理、工时统计等对造船的人工费计价、生产计划、生产资源合理配置、经营报价都非常重要的基础性工作加大必要的投入, 尊重先进的、科学的、系统的造船管理方法, 强化执行力, 提高执行能力, 为有效提高造船效率, 节约造船成本奠定基础, 创造条件。

摘要：加强成本控制与管理是企业发展永恒的话题。在当前船舶产能过剩, 航运不景气的大背景下, 船价普遍偏低, 劳动力、原材料、融资等成本不断攀升的情况下, 船厂“接单难”、“交船难”和“盈利难”的局面依然没有得到根本性好转。如何通过强有力的成本控制手段来降低造船成本, 迄今已经成为当前造船人共同的话题和无法回避的现实问题。对此, 笔者结合工作实际, 对完善造船成本管理体系框架作了粗浅的思考。旨在找出成本控制的关键点, 针对成本管控的着重点和关键点, 强化成本管控的途径和手段, 努力降低造船成本。

关键词：造船,成本管理,体系框架,思考

参考文献

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[2][日]门田安弘.丰田现场管理方式.东方出版社, 2007.

[3]郑光财.现代企业经营学.经济管理出版社, 2000.

[4]王又庄.现代企业经济分析.立信会计出版社, 2003.

造船产业转向中国 篇2

在2006年全球造船完工量、手持订单量、新船成交量三大指标均创历史新高的情况下，2007年上半年船舶行业依旧保持高速增长的态势。上半年新船成交量达到1.01亿载重吨；手持订单量达到3.76亿载重吨。其中，上半年散货船成交671艘，同比增长122%；成交量6182.20万载重吨，同比增长约2.5倍，占世界新船成交量的57.50%，成为上半年新船市场成交量最大赢家。

成本因素决定了产业转移的方向。2006年日韩劳动力成本平均占一艘新船成本的30%左右，而中国只有10%不到。成本低廉的竞争优势，使中国造船业迅速扩大所占世界份额，在传统船型订单方面已经和韩国不相上下。2006年船舶成交量中，油船、散货船、集装箱船三大主力船型所占比例分别为19.03%、18.43%和14.16%，各种船型所占比例较为均匀。另外，由于各种船型市场需求周期很难重叠，传统的造船周期低谷对造船业的打击已经降低，造船的景气周期明显延长。

造船业目标成本管理研究 篇3

一、目标成本和目标成本管理的概念

目标成本是企业在一定时期内为实现目标利润而确定的成本控制的奋斗目标, 是—种经过市场预测、以保证产品定价的竞争性为前提的、预定的产品成本 (或称预计成本) ;也是实现产品必要功能的最低成本。

目标成本管理就是企业在其生产经营活动中, 运用目标成本指标, 指导、规划和控制生产经营活动全过程的各个环节, 实行科学的、全面的、综合性的成本管理, 以最少的人力、物资和资金的输入转换成最大化价值的输出成果, 即用最少的劳动和物化劳动消耗获得最大经济效益的一种目标管理。

二、目标成本管理的作用

(一) 促进思想观念和经营机制转换

企业在生产经营中, 要用市场经济的效益观念、竞争观念、成本意识来认识企业当前所面临的形势和任务。思想观念的转变是企业转换经营机制的先导。转换经营机制的核心问题是以市场为导向, 把市场作为企业生产经营活动的起点和归宿, 才能逐步建立适应市场经济要求的经营机制。经营机制的转换, 才能使企业在市场竞争中确实成为一个自主的主体, 克服等、靠、要的思想, 积极发挥主动性, 增强参与市场竞争的意识和能力。思想观念和经营机制的转换能使企业增强走出困境的信心, 获得走出困境的动力。

(二) 促进经济增长方式由粗放型向集约型转变

企业通过全员、全过程的成本管理, 把降低成本的重点首先放在利用现有人力、物力资源上, 充分挖潜降耗, 细致测算, 严格控制, 使投入资源能够合理、有效地利用。同时, 降低成本, 保持产品市场的竞争力, 必须重视科技进步。采用新工艺、新材料、新技术, 改造现有的技术装备, 为企业找到不断谋求产品换代, 技术装备升级的少投入、见效快的集约化经济增长方式。

(三) 促进产品成本的降低, 提高产品市场适应能力

挖潜降耗能促使产品的成本下降, 达到市场能够接受或低于社会平均成本的水平。市场经济是竞争经济, 一个是品种、质量、服务的竞争, 一个是价格即成本的竞争。所以, 企业要想在市场竞争中占有一席之地, 要在保证产品质量适应市场需求的前提下, 在产品成本上下功夫。

(四) 促进职工积极性的提高

全过程、全员管理最重要的体现是全员参与管理。全员的自主管理, 形成了有效的激励机制和约束机制。目标成本管理把降低成本作为企业上至总经理 (厂长) 下至每个职工的事。每个人都有指标和责任, 而且同经济利益挂钩, 使全体人员都参与到降低成本、提高效益、加强管理、加快技术进步等工作中来。使职工真正成为企业的主人, 目标成本管理将为企业走出困境建立群众基础。

三、造船业目标成本管理体系

目标成本管理是一项带有较强约束力和权威性的控制工作, 也是涉及面广、需要企业各部门互相配合的综合性管理工作。因此, 推行目标成本管理必须建立一个完善的管理体系, 实行成本管理责任制。即根据归口管理的原则, 实行在总经理 (厂长) 领导下按照目标成本结构的层次和各职能部门 (科室) 、车间 (分厂) 的专业职责, 建立按级分工、职责纵横交错的目标成本管理体系和责任制。目前, 大部分造船企业在推行目标成本管理中, 采用公司 (厂) 、职能部门、车间 (分厂) 三级管理和公司 (厂) 、车间 (分厂) 两级核算的管理体制。造船企业各成本管理机构及其职责如下:

(一) 公司 (厂) 目标成本管理领导小组:

一般由总经理 (厂长) 任组长, 副总经理 (副厂长) 、总会计师、总经济师、总工程师任副组长, 各部门 (科室) 负责人参加。其主要职责是审查和批准产品目标成本指标和实施措施, 在接受各阶段目标成本管理的信息反馈和综合分析后作出决策, 全面领导目标成本管理工作。

(二) 成本管理部 (科) :

是企业目标成本管理中心, 一般可把传统管理体制中原属劳动人事部 (科) 的劳动定额, 技术部门的工艺路线、材料定额, 经营计划部 (科) 的价格管理, 财务部 (科) 的成本费用管理等进行统一管理与考核;对目标成本指标进行分解与落实, 出现偏差时及时做出修订;并对目标成本执行情况进行跟踪分析, 查找差异原因, 提出改进建议, 为企业管理者提供有价值的参考信息。

(三) 各职能部门 (科室) 、车间 (分厂) :

是企业目标成本的执行部门, 一般由各班组、工段或科室成本专管员、项目负责人构成执行组织层, 对目标成本执行控制。执行操作层由全体员工构成, 是成本管理目标的直接实现者。

四、造船业目标成本管理程序

(一) 目标成本的预测与制定

制订目标是成本管理的计划阶段, 其关系到成本管理工作的成败。科学的目标值是搞好成本管理工作的重要依据, 是检验成本管理效率高低或效能大小的重要标准。企业成本管理部 (科) 应根据市场盈利水平、未来汇率变动趋势、原材料市场价格、劳动力成本等多种因素, 并结合企业的生产能力及发展规划以及年度销售计划和生产计划为基础确定年度目标利润, 经过综合测算平衡, 编制年度目标成本总预算, 并根据年度目标成本和年度生产计划, 将年度目标成本分解至单船和各成本项目, 形成单船目标成本指标。

(二) 目标成本审核与下发

制定年度目标成本和单船目标成本, 由目标成本管理领导小组根据企业总体发展规划和总体目标利润情况对其进行审核。审核通过后由目标成本管理领导小组组长 (总经理或厂长) 签发, 签发后的目标成本将作为公司共同努力的方向与目标, 同时也保证了其效力和权威性。

(三) 目标成本分解与落实

年度目标成本和单船目标成本签发下达后, 由成本管理部 (科) 将成本项目横向分解到各归口管理部门, 然后根据重要性原则, 确定目标成本控制重点, 再按可控性原则以年度预算、季度预算、月度预算形式, 由成本管理部 (科) 将有关项目的目标成本分解到目标成本的执行部门, 再由目标成本执行部门将目标成本分解至各执行者, 切实做到人人参与目标成本, 人人都是目标成本的执行者。

(四) 目标成本修订与报告、分析

建立目标成本修订制度, 对于目标成本下发后实际情况与下发目标时发生较大变化的, 如美元兑人民币汇率严重下跌、钢材等原材料价格上涨严重等情况, 应对目标成本进行及时的修订, 以保证目标成本的准确性与可执行性。修订后的目标成本需经目标成本管理领导小组重新审核与下发, 并以重新下发的目标成本作为成本控制的依据。另外, 要建立目标成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告的设定要系统化、固定化, 专题分析要发布专题报告, 单船完工后应对单船目标成本执行情况进行详细完整的分析, 查找差异原因、提出改进措施, 为企业管理者管理与决策提供依据和支持。

(五) 目标成本考核

根据目标成本管理经济责任制度, 由成本管理部 (科) 对责任部门进行定期考核, 对专门项目进行专项考核, 并建立完善的奖惩制度, 对目标成本执行较好的部门给予奖励, 对目标成本执行较差的部门给予相应的处罚。

五、造船业目标成本管理的主要措施

(一) 挖潜节约、降本增效

改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题, 抓好设计的源头, 依靠科学技术、先进工艺, 节能降耗, 节约辅助材料消耗, 从源头挖掘降低成本的潜力;提高对生产进度监控, 加强技术培训, 优化下料方法, 建立健全定额管理制度, 提高钢材、电缆、油漆等材料利用率;优化劳动组合, 合理制定工时定额, 提高劳动生产率, 节约工时费用, 严格限制加班加点、节日加班, 加强劳动纪律管理, 避免窝工、旷工现象。强化生产统筹, 合理安排生产进度, 均衡生产、经济批量投入, 合理控制生产资金占用量;强化质量成本核算, 严格控制质量成本;提高设备利用率, 降低机器的物耗成本。采用中组合拢、设备预吊装、预舾装和流程再造等一系列措施, 改进生产工序, 减少不必要的中间环节, 缩短船台和码头周期, 提高生产效率, 从而达到降本增效的目的。

(二) 实施全面考核

目标成本确定后, 为了确保目标成本的完成, 必须将成本指标层层分解到内部各单位、各部门, 直到每个岗位, 使每个岗位都承担起降低成本的责任。同时要制定相应的控制措施, 形成“至上而下层层分解、至下而上逐级保证”的“金字塔”式的成本控制系统。以产品目标成本及其指标分解体系为标准, 对内部各单位的实际成本完成情况进行考核, 通过考核, 把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。

(三) 控制采购费用、降低储备成本

强化内部控制制度, 根据公司具体情况, 成立价格管理领导小组, 由总经理任组长, 经营、财务、生产等各职能部门参加, 并制定《价格管理审核办法》, 规定所有的采购行为必须遵循先审核、后采购的原则, 对所有采购物资必须进行“货比三家、价比三家、择优入用”的原则。由采购部门将采购物资在质量、价格、性能、交货期等方面进行综合对比后, 填写审核单, 审核小组审核通过后签字或盖章, 采购部门根据审核单进行采购。运用ABC分类法, 对A、B类物资实行重点控制, 可确定定点供货商, 签订定点采购协议, 建立战略合作伙伴关系。由采购部门提出3家以上的单位, 经价格领导小组考核后确定定点单位, 对定点单位每年进行一次综合评价, 对不合格者进行淘汰。对所有定点单位, 签订信用额度协议, 信用额度的大小与全年的采购量挂钩。并建立设备材料采购、验收、收发和存储制度。制定完善的采购计划、储备计划以及设备材料使用计划, 加强设备材料在生产过程中各环节的管理, 避免盲目采购, 做到既满足产品生产用料的需要, 又不过量存储而造成资金的占用。

(四) 加强人力资源管理, 挖掘降低成本的新潜力

科学技术是第一生产力, 而在生产力这一系统中, 人是决定性因素。目前, 有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本, 对进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施、将对产品成本的作用和影响一般都没有大概认知。因此, 加强成本管理, 首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识, 增强成本观念, 贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则, 向全体职工进行成本意识的宣传教育, 培养全员成本意识, 变少数人的成本管理为全员的参与管理。

(五) 进行工作流程的整合减少不必要的分工

企业原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分, 也有不适应的部分, 企业必须对此进行认真的研究, 并加以改进。在此基础上, 企业分析自身的竞争优势, 确定企业的核心任务, 撤销与此不相关的环节, 减少不必要的层级。另外, 企业以此为基础, 可以科学地设计和建设企业的信息渠道, 使其在到达必要环节的同时减少不必要的停滞, 保证信息技术的通畅和有效。

综上所述, 推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算、人人关心成本、更好地贯彻经济责任制, 对于激励全体职工努力做好工作、促进成本进一步下降有重要意义。同时, 目标成本也是有效成本比较分析的一种尺度, 有利于查明产生成本差异的原因并贯彻实行例外管理原则, 将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各部门、领导与职工之间的协调一致和相互配合, 围绕一个共同的目标而努力的。目标成本管理是一个永恒的课题, 它贯穿于企业生产经营管理的全过程, 需要企业每个人的积极参与, 需要不断的改进与完善。

摘要：本文从目标成本、目标成本管理的概念入手, 对目标成本管理的作用进行了详细分析, 并对造船业目标成本管理的体系、管理程序及管理的主要措施进行比较系统的探讨。作者认为, 造船业目标成本管理应从设计的源头入手, 依靠科学技术、先进工艺, 从源头挖掘降低成本的潜力。严格限额领料制度, 提高钢材、电缆、油漆利用率, 降低制造成本。提高生产效率、缩短生产周期。实施全面考核, 层层分解落实。并控制采购费用、降低储备成本。加强人力资源管理, 挖掘降低成本的新潜力, 并需要全体员工的积极参与, 并对目标成本管理体制进行不断的完善与改进, 只有这样才能在当今造船业激烈的竞争中占有一席之地。

关键词：目标成本管理,造船业,材料利用率,全面管理

参考文献

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[7]浅析企业成本管理[EB/OL].

造船热潮隐现产能过剩 篇4

中国掀起造大船热

近日，全国最大的造船厂大连中远造船工业有限公司在旅顺举行了揭牌仪式，这预示中远造船项目已经进入了实质性阶段。该项目占地面积达180万平方米，规划占用1.5平方公里海域，建成后将具备240万载重吨的年造船能力，年产值约70亿元。

事实上，大连中远造船工业有限公司的诞生还只是近两年船舶工业快速发展的一个缩影。

除了旅顺的中远造船项目，7月27日，辽宁省葫芦岛市，中船重工集团公司渤海船舶重工有限责任公司的大型船舶建造设施投产暨VLCC（超大型油船）一号船开工仪式在此举行。渤海船舶重工有限责任公司因此新增造船能力150万载重吨。而5月19日，河北省与中船重工集团公司共建的山海关造船重工有限公司也在秦皇岛举行了揭牌，项目投资26亿元，年造船能力100万载重吨以上，年产值超过50亿元。

同样，有着大手笔造船计划的还有天津。早在今年全国两会期间，天津市市长戴相龙就曾透露，天津新港船厂船舶制造项目将于今年开工建设，目标是在2010年形成180万载重吨的年造船能力。

仅2007年的以上几个项目，使中国新增的年造船能力就将达到670万载重吨，相当于全国造船大省江苏省2007年造船产能350万载重吨的近两倍，相当于上海市年造船产能200万载重吨的近3.5倍。另外还有不少超出国家规划之外的产能，目前无法统计。

潜在产能过剩已成事实

船企新项目的频繁上马和世界船舶工业的兴旺有关。中国船舶工业综合经济研究院朱汝敬表示，受世界经济快速发展影响，这一轮景气周期长于以往2～3年的周期预期，有人预计将延续到2008年乃至2010年以后。

但这一轮景气周期过后，是否真会如外界传闻中的那样，出现产能大幅过剩局面呢？对此，国防科工委系统三司民船处处长由淑敏、江苏省船舶工业协会常务副秘书长陈耀群和朱汝敬有不同的说法。

由淑敏指出，从这两年船舶市场的需求来看，当前我国的船舶制造产能与市场需求是基本匹配的。从两大船舶企业集团反馈过来的信息来看，目前并没有呈现“产能过剩”的局面，但出现了投资过快增长的势头。

江苏省船舶工业协会的常务副秘书长陈耀群则表示，所谓产能过剩是指船舶生产企业的现有产能不能被充分利用，订单不足。但目前，江苏省并不存在这个问题，船舶企业的手持订单量已经足够现有船企在未来几年内“吃饱”，一些船企的手持订单甚至够企业“吃”到2015年。以江苏省八大船企为例，上年手持订单达1082万载重吨，因此未来几年内都不会有产能过剩的危机。陈耀群同时也表示，几年之后产能过剩可能性是存在的，当前已有了这个苗头和趋势。

中国船舶工业综合经济研究院朱汝敬则表示，当前国内船舶产能与订单需求相比不足，所以船舶行业根据市场需求扩大产能和新上项目是正常的现象。但他坦言，今年以来，船舶工业投资过热和规模过大的势头确是没有预料到的。他指出，这一轮景气周期过后，产能过剩是必然的。不仅是中国，世界其他各国也面临着同样的问题。朱汝敬说：“哪天市场下来了，产能是不可能相应缩减的，因此产能过剩就成了事实。这也的确是大家所担心的，不过大约会出现在4～5年之后。”实际上，中国船舶工业协会5月就曾经发文呼吁，由于新增和拟增造船产能中，相当部分为国家规划外的建设产能，因此造船产能的过快增长需引起注意。

行业与地方存在博弈难题

据了解，2007年以来，佛山、扬州、肇庆和九江等沿江海城市相继成立了船舶行业协会。9月，江西省船舶工业行业协会又将成立。沿江海城市充分认识到船舶工业重要性，极有可能引发船舶工业产能的新一轮扩张，加剧今后的产能过剩。

朱汝敬分析，客观来讲，船舶工业的景气周期有2～3年就不错了，而这一次是全球航运业的持续向好带来了世界船舶工业的井喷式增长。目前，不仅我国船舶订单量创历史新高，居全球首位，船价也较2002年翻了一番。在利益驱动下，船舶工业的投资冲动也就造成了当前看到的各地如火如荼开工上马大船舶项目的局面。

另有专家一针见血地指出，讨论船舶产能过剩问题，最后的落脚点还在于如何避免今后船舶产能大幅过剩局面，这就需要相关部门对现有项目进行调查、清理和整顿。而事实是，国防科工委和国家发改委已经意识到了潜藏的产能过剩隐忧，但清理整顿的相关举措乏力。

该专家指出，尽管主管部门意识到了这个问题，但是真正解决起来相当棘手。一方面，有关主管部门清理整顿的决心不够大，这主要是基于兴旺的市场行情。因为新的船舶建設项目符合市场需求，能够推动船舶制造业的快速发展，帮助中国船舶工业崛起。另一方面，是有关主管部门的相关行动落实的不够。如果清理整顿落到了实处，那就触及到了行业利益和地方发展的矛盾，执行的难度将非常大。

该专家强调，以上问题的症结在于地方经济发展和整个行业发展呈现出了有些近乎“针锋相对”的矛盾。地方大型船舶项目的建设出发点，往往是本地区的经济发展而非行业的整体布局及容量。但很显然，一些地方对于整个船舶行业容量以及这一轮景气周期过后的低谷的预期是不够的，对不同地区同样项目上马的调查与预期也不够仔细。

朱汝敬表示，类似问题也普遍存在于工业领域的其他行业。例如，地方基于推动经济发展的良好愿景大举招商引资，出台各种优惠措施吸引外商投资建厂。而这种投资冲动又带有较强的“感染力”，会促使其他地区上马同样的项目。这样一来，行业的规范发展和各地区的发展规划又往往存在着不一致。

不难发现，在这一波汹涌的造船投资热潮里，民间资本和企业对进入造船业投以了极大热情。由淑敏表示，民间资本参与到船舶制造领域正是船舶工业“十一五”发展规划中鼓励的内容。但他们在投资到船舶这一新领域的时候，需要对船舶市场的周期性有充分估计和把握。

造船成本 篇5

《中国船舶报》显示,船舶行业94家重点监测企业2016年1~5月同比利润下降22.3%。劳动力成本上升、船东频繁修改合同订单,导致生产计划调整、生产节奏打乱、按计划交船困难重重,从而使造船企业成本增加。这些现象表明我国造船企业盈利难问题仍然突出。针对船舶建造过程中“边设计、边生产”特点,动态监控成本,保证交货期,控制目标成本,进一步提升造船企业成本管控潜力已迫在眉睫。以生产单元或作业区作为生产组织形式是现代造船的明显特征,如何在满足交货期、作业工序的先后顺序及制造过程消耗资源的约束条件下,有序合理地组织安排生产单元中的作业工序、保证生产单元任务计划的有效实施、使分解的目标成本得以控制,成为亟待解决的问题。

针对这一问题,钟宏才等(2004)运用成组技术实现生产单元满足一定节奏的批量化生产;苏翔等(2004)通过增量接收技术构建动态成本控制系统,实现成本管理重心前移至事中控制;刘玉君等(2011)实现了船舶管系生产计划系统开发;戴祥斌等(2015)实现了多项目并行的海工船项目进度安排及纠偏;吴君民等(2015)通过和声搜索算法,寻找船舶分段建造的成本与工期双优化;赵东方等(2015)研究了动态环境下生产单元组织行为建模,减少了环境不确定性的影响。

综上所述,生产单元成本控制相关研究成果较为丰富,但仍然存在以下问题:第一,虽然部分学者运用成组技术实现了生产单元批量化生产,有效降低了生产制造成本,但仍有大量单件、小批生产单元无法通过成组技术改变生产组织方式,达到降低其制造成本的目的;第二,一些学者局限于船舶分段或生产单元成本与工期的研究,忽略了多资源限制条件下对工期及资源调配、作业工序安排的影响。实际的生产作业中,造船企业单件小批生产单元既受多种制造资源限制,又受到“边设计、边生产”的造船特点影响,以致企业更改生产计划、打乱生产节奏。

如何在满足工期、资源及成本三项条件下柔性组织生产形式、优化作业顺序与及时反馈制造成本,是控制该类型生产单元成本的重要问题。因此,本文将在现有研究成果的基础上,结合造船企业特点,充分考虑遗传算法极强的计算能力和搜索能力的特性,对造船企业单件小批生产单元成本控制进行研究。

二、造船企业单件小批生产单元生产成本控制模型构建

1. 造船企业单件小批生产单元生产成本控制思想。

根据船舶建造计划的进度安排,可以明确知晓生产单元建造工期;根据生产工艺明确生产单元中任务包生产过程正常需要消耗的制造资源,例如作业人员工时数、机器工时数、生产场地面积等。从短期来看,在实际的生产单元制造过程中,作业人员工时数、机器工时数及生产场地面积等资源是有限的或是扩充有高额成本代价的,而单件小批制造型生产单元的成本优化控制目标是在目标分解成本、交货期与制造资源限制或资源可扩充但有代价的情形下,有序合理地组织安排生产单元中作业工序,保证生产单元任务计划的有效实施,实现生产单元满足既定工艺路线下的制造成本最低,使分解的目标成本得以控制。

2. 造船企业单件小批生产单元生产成本控制模型构建。

设单件小批生产单元中,某一任务包的建造过程包含n项作业工序,需要消耗S种制造资源,建造总工期为T小时。该任务第k项作业工序的可能开始时间为ESk,实际开始时间为TSk,实际完成时间为TFk,lk为作业工序k加工的松弛时间,TSk需满足条件:ESk≤TSk≤ESk+lk。通过计算可知,第k项作业工序的实际作业时长为Tk,如公式(1)所示:

由生产工艺可知,第k项作业工序在制造工期内每单位小时对第j种资源的需求为rkj,每单位小时生产单元对第j种资源的实际供应量为Rj,该制造资源的单位小时成本费用为Cj,Stj表示在第t时刻任务包的所有作业工序需要第j种制造资源的总量。其中:k=1,2,…,n;j=1,2,…,S;t=1,2,…,T。因此,在制造资源限制条件下,t时刻各作业工序安排满足公式(2):

(1)工期刚性、制造资源受限约束条件下,构造模型如公式(3)所示:

其中:k<l表示作业工序l是作业工序k的紧后工序;G表示任意相邻两个作业工序的集合。

(2)工期刚性、制造资源短期可以扩充但有代价情形下,t时刻所有作业工序消耗的第j种制造资源Stj超过生产单元供应量Rj时,如果扩充第j种制造资源供给量,则需要支付的单位小时成本费用为Cj*,通常Cj*大于Cj。计算可知,t时刻第j种制造资源消耗的Stj的总成本TCtj如公式(4)所示:

该任务在建造总工期T内的第j种资源耗用成本TCj如公式(5)所示:

根据公式(3)、公式(4)、公式(5),构建工期刚性、制造资源短期可以扩充但有代价情形下的单件小批制造型生产单元成本控制模型,如公式(6)所示:

三、模型求解

从公式(3)、公式(6)可以看出,函数目标是分段函数的整数规划问题。常规分支定界、整数规划法与枚举法计算量比较大,容易导致局部最优。本文选择遗传算法求解,其优越的全局搜索性、并行计算及快速的收敛性,大大减少了工作量。就上述两个模型,下面分别给出遗传算法下求解模型的逻辑和流程。

1. 工期刚性、制造资源受限约束条件下。

这种限制条件下的生产单位任务具有以下特点:第一,资源受限,即任意时刻总资源量固定,不可扩充。对生产单位任务中的每一道工序来说,一旦当前时刻的资源不够,唯一的选择就是将工序延后进行。第二,工期刚性,即整个生产单元任务的完工时间不可延后,到期必须完成。为了在规定的时间内完成生产任务,任务负责人将偏好在工艺和资源允许的情况下,把各个工序尽早安排。第三,由于资源受限、工期刚性,生产单元任务不存在某单位时间资源使用超标和拖期罚值带来的额外成本,于是每一个生产单元任务的成本是固定的,即收益固定。在这种情况下,上层决策者将以工期最短作为生产单元任务的目标,以求在单位时间内完成尽可能多的生产单元任务,达到收益最大化。

根据资源受限、工期刚性生产单元任务的特点,可以将其直接转化为工期最短问题进行求解。求解步骤如下:首先,随机生成符合工艺流程的工序优先级向量chrom。在向量chrom中,位置在前面的工序优先级高于位置在后面的工序。即对∀i,j∈N,若i<j,则有工序chrom(i)的优先级高于工序chrom(j)。当在某时点t0,工序chrom(i)与工序chrom(j)争夺资源时,先将资源分配给工序chrom(i)。并且该优先级满足以下条件:对任意工序来说,其紧前工序的优先级一定高于该工序。然后,根据前一步骤中给出的优先级,将每道工序排入其最早可以开始的时点,从而得出该优先级下的计划安排。最后,以最小工期为目标,通过遗传算法搜索最优的优先级向量chrom,从而得出最优计划安排。

2. 工期刚性、制造资源短期可以扩充条件下。

若某一生产单元任务可以在给定的资源限制内不拖期,那么决策者不会选择扩充资源。决策者选择不拖期往往是出于拖期罚款过重的原因,所以只要在期限内完工便不会有拖期罚款。然而,扩充资源的成本一般要比限制内资源成本高,这部分差额造成了成本增加。于是,如果一个生产单元任务有可能在资源限制条件下按期完成,那么决策者一定不会选择扩充资源,这种情况便等同于前面讨论的工期刚性、制造资源受限约束问题。所以,这里所讨论的工期刚性、制造资源短期可以扩充的生产单元任务,特指在资源受限情况下不能按期完成但是该生产单元任务又不允许拖期的情况。也就是说,决策者只能选择扩充资源。

在实际生产过程中,由于资源被其他生产单元任务所占用,确实有可能造成某些生产单元任务的资源限制过低而不能按时完成的情况。但是又由于这些生产单元是某个重要生产单元任务的紧前任务而不允许超期,此时决策者将以扩充资源后成本最小为目标。

在资源可以扩充但有代价、工期刚性限制条件下,实际工期越长,资源超标可能性就越小,即所需花费的额外成本越小。所以,此时最佳工期便为所给出的限制工期。为了解决该问题,笔者给出压缩量、可压缩工序、可压缩时点及可压缩量四个定义。

定义1:压缩量是指资源受限、工期刚性方法给出的计划中,实际工期大于工期限制的部分。

定义2:可压缩工序是指在资源受限、工期刚性方法给出的计划中,实际开始时间大于其只考虑工艺流程而不考虑时间的最早开工时间的工序。

定义3:可压缩时点是指可压缩工序的实际开始时间点。

定义4:可压缩量是指可压缩工序的实际开始时间和最早开始时间的差值。

具体求解流程如图1所示:

四、算例验证

CX船厂是国内一家大中型修造船企业。以该船厂某一单件小批生产单元为例,该生产单元中LFD1007任务一共包含6个作业工序,受3种资源限制。其网络计划如图2所示:

原工期为25小时,由于船东修改订单,分解新的生产计划后,该任务工期设定为19小时,目标分解制造成本为25万元(不含物料及间接分担成本)。各工序加工时间与资源耗费情况如表1所示,资源价格如表2所示。

单位:小时

单位:万元

在遗传算法中,种群规模影响算法收敛速度与收敛得到最优解的可能性;最大迭代次数强制算法结束迭代,防止陷入循环;交叉概率即保持适应度较大的个体,其他个体进行交叉配对比例;变异概率指个体随机生成下一代的比例,在一定程度上减少过早收敛,陷入局部最优解,同时增加种群的多样性。本文采用Matlab 2010a编程对模型求解,具体采用的遗传参数有:种群规模为20,最大迭代次数为300,交叉概率为0.85,变异概率为0.15。运算结果形成的计划安排如图3所示,各类资源消耗如图4所示:

由上述运算结果可知,在工期刚性、资源不可扩充条件下,LFD1007任务最小工期是21小时,如果船东没有修改订单,可以正常完成任务。船东修改订单后,生产单元在原定工期、资源条件下,即使对作业工序进行优化,也不可能完成该任务。只能通过对资源的扩充,实现在既定工期条件下制造成本最低,即对非正常资源消耗最低。按照模型优化,具体作业安排如表3所示。由表3可知,第9、10个加工工时,资源2及资源3分别超过了资源限制。根据资源价格计算出其成本为23.64万元,其中正常生产成本为22.12万元,资源扩充增加的额外成本为1.52万元,总成本提高了6.87%,仍在目标分解制造成本25万元控制范围之内。

五、结论

生产单元是造船企业的重要生产组织方式,数量较多的单件小批生产单元制造环节的成本控制对执行目标成本管控、反馈设计、实现降本增效至关重要。本文阐述了造船企业单件小批生产单元制造成本控制思想,并基于消耗资源是否可及时扩充,建立了单件小批生产单元制造成本控制模型,分别给出遗传算法下求解模型的逻辑或者流程,且结合某船厂加以验证。结果表明,通过该优化模型可以实现在满足交货期与制造资源限制或资源可扩充但有代价的情形下,有序合理地组织安排生产单元中的作业工序,保证生产单元任务计划的有效实施,实现生产单元满足既定工艺路线下的制造成本最低,使分解的目标成本得以控制,避免不合理占用车间工人作业时间,减少生产过程中不合理赶工现象,从而提高企业的经济效益。该模型在实践中具有较强的应用价值,可为其他制造型企业作业计划安排及成本控制提供参考,同时也为造船企业实现准时生产提供有效的管理手段,帮助企业提升核心竞争力。

摘要：为解决当前造船企业生产计划频繁调整导致制造成本增加的问题,本文针对船舶制造“边设计、边生产”的特点,以单件小批生产单元制造成本控制为研究对象,构建满足目标分解成本、交货期与制造资源限制或资源可扩充但有代价情形下的造船单件小批生产单元制造环节的成本控制模型,运用遗传算法对该模型求解,并以国内某船厂生产单元为例进行计算和分析。结果表明,该方法能够有效寻找目标成本与资源约束或资源可扩充条件下的单件小批生产单元作业安排,实现制造环节的动态成本监控,为造船企业提升成本管控水平、实现准时化生产提供决策参考。

关键词：生产单元,成本控制,遗传算法,造船企业

参考文献

刘玉君,李瑞等.基于约束理论的船舶管系加工进度计划系统研究[J].中国造船,2011(1).

戴祥斌,徐心渊.基于比功率法和利用系数法的HAB照度计算在海工船上应用[J].船舶与海洋工程,2015(3).

吴君民,陈明菲等.基于和声搜索算法的船舶分段工程项目工期--成本优化[J].财会月刊,2015(18).

赵东方,张晓冬等.动态制造环境下生产单元组织行为建模研究[J].软科学,2015(10).

赵东方.动态制造环境下生产单元组织柔性仿真研究[D].重庆:重庆大学,2012.

张莉,刘甜甜等.基于遗传算法的审计项目选择及资源均衡配置优化模型[J].财会月刊,2015(11).

造船成本 篇6

(一) 我国船舶制造业面临的风险

当前国际造船市场形势复杂, 全球经济疲弱, 中国经济增速放缓, 航运市场供求矛盾恶化, 造船产能严重过剩, 有效需求不足, 低价接单甚至亏损接单已成为行业内普遍现象, 竞争日趋激烈。同时, 由于人民币大幅升值、原材料价格上升、劳动力成本持续上涨、国际造船新标准和规范的实施等多种不利因素的影响, 船厂的盈利空间受到严重挤压, 企业生存压力巨大。

(二) 船舶制造企业成本管理存在的问题

1. 组织机构庞大

历史原因导致企业组织机构臃肿庞大、内部层级复杂、冗员过多、人浮于事、生产效率低下, 执行成本过高。

2. 产品质量难把控

目前大部分造船企业与供应商仅停留在短期的简单供需关系上, 并没有真正形成长期合作共赢的战略伙伴关系。供应商往往更多关注自身利益, 而缺乏必要的资金投入, 产品质量下降, 导致造船企业的生产成本上升。

3. 设计成本重视不够

我国造船企业往往只是按照以往的建造经验及船东个性化需求和船舶性能、规范的要求进行设计, 没有考虑如何在船舶设计方案选择上最大限度的节约成本。容易导致由于报价过高而接不到订单, 或者虽然接到订单, 却因为设计增加、修改, 造成单船制造成本过高而无法获得足够多的效益甚至亏损。

4. 采购成本居高不下

多数船企施行分散采购政策, 很难形成规模效应, 议价能力相对较弱, 采购的交易成本大幅增加;库存成本占用资金较高, 严重地影响了企业的资金运转, 同时受市场环境影响, 一旦钢材价格上涨、人民币升值将进一步推高物资采购成本;企业内部各职能部门缺乏系统管理, 易导致计划定额与实际消耗额相差较大, 后续缺损件采购成本上升。

5. 生产管理模式落后

传统造船生产模式采用的是以工艺为中心组织生产的工艺对象专业化生产组织形式, 没有从根本上对生产模式、流程进行系统性优化和改造, 导致建造周期长、制造费用高、生产管理复杂、材料的回收利用率不高、待工或窝工的现象严重。

6. 管理制度不健全

成本意识薄弱且认识不全面, 仅停留在表面而没有进行深刻的分析, 成本管理执行、控制及评价制度不完善;执行过程流于形式, 缺乏必要的组织机构及配套的管理制度进行审核监督、考核奖惩, 成本管理难以达到预期效果。

(三) 船舶制造企业目标成本管理的必要性

目标成本管理是一种以市场为基础, 在保证产品质量、功能符合要求和获取目标利润的前提下, 通过一系列方法对产品生命周期内的成本进行预测、决策、核算、控制、考核进而使成本达到最低的一项综合性的成本管理系统。面对当前造船行业的严峻形势和挑战, 我国造船业为了能够取得长期的发展必须要通过降低成本来获得足够的效益, 而要想在计划期内能够实现预期利润, 就必须进行成本管理。

在我国船舶制造企业中进行成本管理除了能够降低产品成本, 增加企业效益之外还有以下意义: (1) 可以提高我国造船企业成本核算水平和成本信息的准确性; (2) 可以提高我国造船企业的经营管理水平; (3) 可以提高我国造船企业的竞争能力; (4) 可以提高我国造船企业员工的成本意识。

二、南京ZGJL造船厂目标成本管理实施过程

南京ZGJL造船厂创建于五十年代, 厂区 (包括南京、仪征) 占地总面积123万平方米, 作为国家一级Ⅰ类钢质船舶生产企业、高新技术企业, 南京Z G J造船厂拥有外贸进出口自营权, 被中国海关列为保税工厂, 具有建造20万吨以下各类船舶的实力。自1996年全面进入国际市场以来管理制度逐步完善, 企业效益稳步提升, 2013年承接新船订单41艘, 总载重量达到276万吨。目前手持订单74艘, 470.42万载重吨。近年来经过不断的探索和实践, 该厂在成本管理方面形成了一套较为规范化、常态化的管理体系 (如表1) , 通过各部门协调配合, 管理效果显著。

(一) 目标成本确定

目标成本的确定一般由市场营销部、财务部、目标成本控制室和设计部共同确定。首先市场营销部搜集市场资料和竞争者资料 (如图1) , 分析国际船舶报价, 然后了解船东基本要求确定船型, 设计部按照船东要求进行船舶设计和设计成本的确定, 市场营销部和船东洽谈, 签订合同, 然后根据船厂希望利润得到目标成本。

(二) 目标成本分解

确定好目标成本后, 由目标成本管理部门进行讨论, 然后将目标成本分解下达。根据单船核算的特点和内容, 目标成本按产品类型和企业组织情况进行多结构的产品成本分解和多层次的责任单位分解。具体包括:对材料成本、职工薪酬、制造费用、专项费用、辅助生产成本制定详细的分配方案和核算体系;对设计、采购、制造等三个战略环节进行重点控制, 并将目标成本分解到各级车间部门, 使成本控制的责任落到实处。

(三) 目标成本控制

1. 设计阶段

首先由设计部门结合船东需求, 根据市场调研完成船舶的整体设计, 生成采购物料清单、生产工艺线路和工时定额情况表, 然后根据以往的材料价格、工时费用和设备费用等成本资料预计该设计方案的造船成本, 最后和目标成本进行比较。如果设计成本超过目标成本, 则重新设计或者在保证产品质量和满足船东要求的情况下进行设计调整。

2. 采购阶段

船舶制造企业成本中, 采购成本的管理是关键, 对整个产品的成本控制起着决定性作用。船厂首先通过编制单项产品的采购计划, 对原材料、生产设备、内置仪器的采购数量及价格进行控制, 其次根据市场采购调查情况向财务部门和成本管理部门进行信息反馈, 如果出现实际采购计划超出目标成本采购计划时要向经营部门、财务部门和成本管理部门进行上报, 经审批后方可执行。同时物资采购部门在进行目标成本采购时, 根据采购目标成本的特点进行细化, 不同特点的目标成本分给不同的采购小组, 各个采购小组再将采购任务细化到个人, 并落实责任。采购人员进行采购时必须询价, 货比三家, 分级分类进行招议标, 力争做到采购成本价格、质量、供货商信誉的最优组合。

3. 制造阶段

(1) 组织生产方面。根据船舶合同中制定的船舶类型、大小、质量和交船日期并结合设计部门的船舶设计方案, 合理地安排生产组织流程、制定单船建造方针和大节点计划方案。根据船坞和码头的实际情况, 科学规划施工现场的布置, 为减少浪费、节约开支创造条件;依据自身的技术优势, 充分调动管理人员的积极性, 开展合理化建议活动, 尽可能地扩大成本控制的广度和深度。

(2) 产品质量方面。生产过程中严格按照施工技术规范和安全操作规程进行生产, 减少质量和安全事故的发生, 最大限度地降低质量成本和安全事故成本。针对单船技术设计方案中的技术难点, 组织技术攻关小组制定具体攻关方案, 落实责任, 确保产品技术质量。

(3) 设备管理方面。根据生产的需要, 科学、合理地选用大型机械设备, 充分发挥设备的效能;合理地安排施工次序, 提高现场设备的利用率, 减少设备使用费成本;定期对设备进行保养, 提高机械设备的完好率, 为项目整体进度提供保证。

(4) 材料领用方面。生产部门进行材料领用时要制定较为详细的计划, 根据生产进度, 科学组织材料的使用, 避免停工待料现象发生。对进入生产现场的材料严格控制、认真验收、及时核算, 周转材料要及时回收、整理, 最大限度地减少材料的运输成本和管理成本。

(5) 审核监督方面。财务部门及时对各项开支和成本进行核算, 审核各项费用的支出并和目标成本进行对比, 将分析结果上报成本管理部门, 配合成本管理部门对各部门成本执行情况进行检查监督, 然后对生产部门进行信息反馈, 以便采取有效措施来纠正项目成本偏差。

(四) 目标成本核算和分析

财务部门和目标成本管理部门根据各个部门的核算报表进行目标成本分析, 分析差异较大的数据, 查找原因, 追究责任, 严防同类情况再次发生。

三、南京ZGJL造船厂目标成本管理取得的成效及存在的问题

以该厂2010年制造的一艘K J-2型油轮为例, 通过表2可以看出, 2009年该船制造成本为2.85亿元, 而经过目标成本管理后2010年的制造成本则为2.49亿元, 比理论成本降低0.45亿元, 成本率下降15.3%, 且与该船预先制定的目标成本2.6亿元相接近, 成本分析: (1) 企业实施目标成本管理后的制造成本下降明显, 收益率大幅提升 (当年实际销售利润为1.71亿元, 比预期要多0.69亿元) 。 (2) 企业能够严格按照目标成本管理的实施细则进行任务分配, 各部门相互协调配合, 管理职责明确, 基本完成了各自的目标成本任务, 实现了预期的成本利润率。 (3) 综合办公费用下降明显, 由于企业推行无纸化办公, 引入了全套的信息管理系统, 不仅节约了办公耗材, 还大大缩短了信息传递时间, 企业运营成本大幅降低, 主要管理部门 (行政办公室) 获得表彰奖励。 (4) 随着产品不断创新和各种先进技术的运用, 对于培训和研发的投入在不断增加, 虽然这是由市场环境所决定的, 但仍需对其进行精细控制, 尤其是在尝试应用新技术和新设备的同时, 要保证企业利润的稳定增长。 (5) 由于原材料的质量和调试过程中的设备损耗, 导致其设备检测的费用居高不下, 所以需要对该企业采购部门的原材料加强监督管理, 对相关技术人员进行专业培训。

单位:万元

综上所述, 通过加强成本管理结果的分析与总结, 有助于管理者清楚地知道实际成本和目标成本的差异所在, 明确下一步成本管理的方向和侧重点。并可以通过项目明细对比分析, 找出造成差异的成本项目和主要责任部门, 并据此进行成本考核及奖惩。

四、经验分享:构建基于全面预算管理下的成本目标控制体系

1.推行成本管理, 前期调研应先行

目标成本管理是建立在企业全面预算的基础之上, 企业经营状况的好坏对目标成本的预测起着决定性作用, 如企业经营规模, 采购环境、生产环境和销售环境等。船厂在进行目标成本管理之前首先要对市场环境及企业自身的经营状况进行详细、透彻的了解和调查, 以指导企业建立适合自身实际情况的目标成本管理体系和策略。

2.制定成本目标, 战略契合是前提

成本管理的思想要体现企业的发展战略, 战略目标的设定是企业宗旨的展开和具体化, 是企业的长期发展方向和任务, 绝不是一蹴而就的, 而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。因此船厂应将成本管理与企业战略目标有机结合, 两者相互促进, 相互制约, 进而推动低成本、高效率、高效益的目标成本管理运营体系。

3.改革组织体制, 系统建设是核心

目标成本管理的实施需要一套自上而下、责任明确、分工具体、协调配合、措施到位的组织系统支持, 才能使目标成本管理的激励机制真正落到实处。船厂应设立预算管理委员会或成本管理委员会等类似机构, 通过主要领导亲自抓, 认真组织对成本管理的每个环节和流程进行监督指导, 从组织上对成本管理给予高度重视, 为成本管理的有序开展提供便利条件。

4.确定责任中心, 措施落实是关键

目标成本管理实施的重点是要对每个目标成本进行科学的分解, 落实责任, 全面考核, 以促进目标成本的施行。船厂应根据自身特点, 在完善成本管理组织机构的基础上, 合理划分责任中心, 以实现对产品生命周期内发生的全部成本进行有效的监督和控制。同时各责任中心在对成本情况进行详细了解和严格控制的基础上定期进行成本对标分析, 查找差异原因, 落实整改措施。

5.完善财务内控, 制度健全是保障

目标成本管理的实现离不开对成本进行科学的核算, 而有效的财务内控制度可以提高财务管理的效率。船厂应根据自身核算情况建立有效的财务内控制度, 规范财务会计行为, 以保证会计资料真实、完整, 为目标成本管理提供真实可靠的材料和数据。建立并完善成本会计核算、采购与付款会计控制流程、存货管理的岗位职责、固定资产管理、材料定额管理及期间费用控制等方面的管理制度, 将生产组织和成本核算有机结合, 为分析、控制生产成本, 防范财务风险提供有效依据。

摘要：随着国际造船市场竞争越来越激烈、全球经济增速放缓, 我国造船企业面临的风险不断放大。在这种背景下, 造船企业要想生存并持续发展, 必须加强自身管理, 而目标成本管理作为管理会计的重要手段, 对造船企业节约成本、提高效益具有重要的现实意义。本文介绍了南京ZGJL造船厂推行目标成本管理的实践, 并分析了目标成本管理的效益和有待改进的问题, 总结的实践经验, 对其他造船企业及其他高成本制造业具有一定的参考价值。

造船成本 篇7

一、项目管理与项目成本管理

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法, 通过一个临时性的专门的柔性组织, 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目成本管理旨在预测和计划项目成本, 并控制项目成本, 确保项目在估算的约束条件下完成。在项目管理中, 成本控制处于极其重要的地位, 成本控制必须首先是全过程的控制, 不仅是对某个子项或某项工作的成本控制, 而应控制生命周期中各项成本的全部内容, 实践证明, 只有当项目的整个生命周期成本得到了有效控制, 成本才会显著降低。成本控制是动态地连续地对项目成本进行控制, 以便对工作中预计将要发生的问题, 采取变更、调整等方法按程序及时予以恰当处理。

二、造船物料成本控制体系

在长达数月甚至一年以上的生产周期中, 船舶制造要把数以万计的零部件、数以百计的配套设备和数十个功能各异的子系统, 通过船体平台有机地组合成一个整体。生产过程既有大量零部件的加工制造, 又有繁杂的逐级装配, 经营、物资、设计、计划、成本、制造、质量、安全等各种不同类型的功能以不同的时空坐标交织在一起, 这使得船厂采购任务和采购管理变得更为复杂。造船所需原材料及配套件数量大且定制性要求多, 这一特点决定了造船厂对原材料供应商及船用配套企业有着很强的依赖性, 采购成本控制困难。船舶物料在采购和发放方面都要求有依据和定额, 体现成本控制的核心, 主要有两个方面:一是物量上的控制, 具体体现在物资采购严格以清单定额为采购依据, 对于一些清单外的物资, 无论是补充物资还是临时增加的应急物资, 都要求必须有采购依据, 这样达到每种资材的采购都做到有据可循;二是价格上的控制, 严格按照目标成本进行控制, 追踪和分析成本的每一步变化, 体现以纳期计划指导订货, 围绕物资供应, 资金调配而展开, 将设计信息、物资信息、生产信息、成本和财务信息无缝连接, 构成一个集成而高效的物料成本控制体系。在传统的物料管理和成本控制中材料成本的控制包括量和价两方面, 量的控制一是制定的消耗定额是否合理, 二是材料的领用是否限额, 价的控制在于材料采购成本是否合理, 由此可见产品材料成本的控制涉及产品的工艺设计、物资采购、限额投料与下料、生产过程中的物资领用和合理使用。

(一) 编码体系设计

物料分类与物料描述融合的物料编码:按照传统物料管理思路, 造船企业物料品种数量十分庞大, 首先要有效解决数据量和复杂种类的物资编码体系问题;工程项目编码, 根据造船企业工程项目的特征, 可以将项目分为造船项目、在建工程、辅助生产工程等。为了将所有与造船相关的项目全部纳入项目管理体系, 特引入“通用工程项目”的概念, 比如将某些针对库存量采购或者暂时不能确定明确具体项目的物资可作为“通用工程项目”管理;目标成本编码, 物料目标成本主要控制成本项目有设备和原材料。设备主要包括主机、发电机组、起重机 (货船) 、油泵 (油船) 、甲板机械、电机与电器等;原材料主要有钢材、铜材、铝材、木材、焊接材料、涂料、电缆、辅料等。物料目标成本分类可以根据需要继续细分成中类、小类或更明细, 如钢材可分板材、型材、管材等, 分类的明细程度反映出企业对目标成本管理分析的要求。

(二) 目标成本制定

船舶产品目标成本按单位产品 (工程项目) 制定。明细报价是船舶制造目标成本控制的起点, 是目标利润得以保证的基础。经营报价主要控制三方面内容:一是通过询价比价降低原材料和设备的采购费用;二是船舶成本估价;三是降低设计成本, 实现“经济船型”。成本管理部门在明细报价的基础上, 综合考虑相似产品的利润, 根据合同价、预期目标利润、税金, 考虑管理费用的分摊, 进行目标成本的制定。目标成本制定后按目标成本控制体系将目标成本分解、落实到各中间产品、各责任单位, 各费用项目 (材料、工资、制造费用等) , 形成“产品—中间产品-责任单位”的目标成本数据体系。成本分解的科学性将影响整个目标成本挤压和规划的完成, 也关系到最终成本设计方案的整体优化效果。

(三) 采购成本控制

物料采购成本的控制主要控制各种物料的采购数量和采购单价, 当经审核后形成的物料需求计划下达后, 根据专业或物料类别进行计划任务的分配, 计划员根据分配的任务以单船为对象综合考虑物料需求时间、可利用库存、预提需求 (为保证交货期, 有些材料在设计完成之前就根据技术规格书进行提前采购) 、安全库存等因素编制物资采购计划, 单船采购计划编制完成后根据专业或物料类别和时间阶段进行采购数量的汇总, 采购员根据物料采购计划中各自负责的物料采购类别进行询价 (船东指定供应商的只能在指定的备选供应商范围内询价) , 询价结果经审价部门审批后将作为采购单价指导后续的采购。采购数量和单价确定以后, 可以按单船或多船为对象进行采购成本的预算, 如果预算结果超出工艺目标成本, 还要对数量和单价进一步控制, 直至采购成本预算符合目标成本管理的要求采购计划才能下达, 如果允许例外原则, 需要严格把握例外原则的审批环节, 对于超目标采购的物资, 需要由目标成本管理部门、物资采购部门和财务、审价部门审批通过后方能执行。采购成本控制流程如图1所示:

在采购成本控制执行过程中要注意如下环节的控制:

其一, 作为对中间产品实行专业化生产的造船模式, 其外部供应链和内部供应链的运作方式应该以计划为导向, 从而使得按照船舶不同制造阶段制订出不同深度层次的计划时, 即可规定物料需求的时点, 合理安排采购计划。计划任务分配时可按物资大类, 如金属、非金属等或将其细化成更小的采购目标成本块, 由专门的采购小组或个人负责, 并把责任落实到个人。任务分解过程也是成本向下挤压的过程, 体现成本管理的融入思想, 即将成本的理念融入各成员头脑之中。从而改善采购过程控制, 降低采购成本。

其二, 在传统的采购模式中, 采购是为了补充库存, 因此采购工作缺乏主动性, 采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下, 采购活动基于船舶订单的方式进行。做好供需链目标成本协同, 将成本压力在供需链上传递, 以提高整个供需链运作的速度、效益及附加值, 使整个供需链上所有贸易伙伴的经济效益得到增长。

其三, 以工程 (项目) 为主线组织采购既能确保生产进度, 又可以有效降低可利用库存:根据工程形成物料需求清单、物料采购计划、根据采购计划签订合同、根据合同办理入库, 每一个环节以工程号作为组织对象, 以工程入库单形成该工程的物料台账, 为生产环节按工程储备领料打下基础, 如果某一工程在生产完工后库存有结余, 可以通过转库等形式将库存物料转移到另一个工程, 对于需要集中采购的物料可以通过一个通用工程号组织, 在物料领用时指定到具体受益工程号。

其四, 物资询价不仅仅是价格, 包括物资的质量、供货周期以及售后服务等信息, 要选择可靠的供应商, 做到供应商选择的“五个合适”, 即“合适的时间, 合适的数量, 合适的地点, 合适的价格, 合适的来源”, 从而确保采购物资的质量, 以降低质量成本, 同时保证产品的交货期, 提高物流的速度和库存周转率。

(四) 制造物料成本控制

造船企业是按项目管理来处理物流库存业务的, 根据这一特点, 物料的入库、出库、库存都直接确定到具体船舶生产工程号。从而实现了入库按需求控制, 库存有效、可预测, 出库按限额控制, 材料成本核算清晰的目标。实现了不同船型按照各自项目成本单独管理的要求, 满足了不同特点项目管理的特点。库存管理是严格按照定额 (托盘) 发料。主要的处理事务是单据的进出库与实际发生成本的反馈。进出库物资要有明确的产品用途和领用单位。进库时跟合同挂钩, 出库时通过托盘和定额进行量的控制, 主要包括一下几方面:

其一, 基于项目的采购合同。采购员按照清单定额结合纳期计划进行物资采购, 与供应商签订采购合同。根据造船企业项目的特点, 采购合同必须明确用途 (工程项目) , 一般情况下物料类型为主设备、材料的可以明确到具体的工程项目, 而通用资材可以纳入通用工程项目管理。

其二, 多计量单位物料入库。基于项目的库存管理的目的是提高物资利用率, 减少资源浪费, 降低生产成本, 使原料需求数量准确, 降低库存量, 减少资金占用。同时物资的齐套性, 解决了短缺和积压, 可有效缩短生产周期改善生产过程。物料到达企业后, 由采购员盘点, 质检员检验后办理实收入库。物料入库按照物料采购的形式可以分为合同入库和零星入库, 按照管理流程分为入库申请和实收入库两个业务处理过程。

其三, 别计价与限额领料相结合的出库管理。目前造船企业出库一般采用两种形式:一种是托盘的集配形式。但集配管理中存在托盘集配计划的多部门协同、集配物料的最优需求、配套性管理、托盘优化调度等一系列难点问题, 并且中小船厂管理混乱、体制不完善, 集配管理很难实施。另一种是应急领用和非托盘物资的领用。为了能够控制此类物资的发放, 成本控制部门根据物资的定额控制情况进行定额设置。对于超定额部分, 还需要由成本部门审核并调整定额控制范围, 存在审批流程繁琐, 效率低下等问题。从物料成本控制角度来看, 两种形式都是从物料数量来进行成本控制, 从项目成本管理的角度来看, 基于库存的出库方式在实施过程中不能避免各工程项目交叉领用, 项目之间缺乏有效的跟踪, 造成成本失真的情况。

针对造船企业物料成本控制的特点, 我们采用基于项目的个别计价与限额领料相结合的出库模式, 具体操作过程如下:首先由生产部门提出领料书面申请, 按技术资料中规定的定额进行限额领料, 控制材料消耗, 单据必须注明领用的部门、用途 (工程项目) 、物资描述 (名称、规格、型号等) 和请领数量。保管员根据物资描述和工程项目过滤所有符合要求的入库单, 然后按照先进先出的原则通过消减方式进行材料出库业务处理。制造过程材料成本控制主要控制材料领用环节的材料消耗, 具体控制方法如下:

(1) 限额清单以工程为对象组织, 也可以细分到各个区域或者分段, 物料消耗部门领料时通过限额领料申请单提出领料申请, 对于超限额领料根据物料的ABC分类分别进行不同的处理。对A、B类物料严格按照限额清单进行领料申请, 当限额不足需要增补时, 必须通过增补限额清单 (描述增补的原因、责任部门、责任人员等) 经领导审核批准后再进行限额领料申请, 对于C类物料若存在限额不足时可以直接对限额清单进行修改, 新增缺少的物料或调整物料的限额数量, 但必须描述清楚增补原因, 增补完成后不用经过审核环节直接进行领料申请。对于超限额领料要实时形成相关报表, 便于管理层进行成本分析和责任考核, 为下一条船的成本控制提供依据。

(2) 仓库保管员发料时按先进先出的原则严格从为该工程 (项目) 采购的物料台账中逐条削减发料, 如果是按通用工程号集中采购的物料, 则从通用工程号的物料台账中削减发料, 发料时受益对象必须指定到具体的工程或中间产品。当某一工程完成后, 如果该工程的入库尚有积余, 可通过转库等方式转入另一个工程。

(3) 材料的消耗要与生产计划和实际进度相适应。在生产过程中要实时监控材料的实际成本, 并与目标成本进行对比分析, 如图2所示。

(4) 要应用JIT思想实现采购、仓储、发送、成本管理等业务的优化管理, 通过对船体集配、舾装集配、涂装集配的管理体现生产设计、物资供应、托盘集配和生产作业一体化的管理思想, 以高效地做好造船生产准备、物料供应, 减少物资库存, 从而提高企业的经济效益, 增强企业的竞争能力。

(五) 实际成本核算

造船企业一般是以工程项目来进行实际成本核算的, 财务管理部门按照项目汇总物料出库单, 基于个别计价的出库成本核算模式, 可以实时准确地提供单船物料的物料实际成本。

(六) 成本分析与追溯

主要包括以下几方面:

其一, 基于目标成本体系的项目物料成本分析:建立物资描述与目标成本编码的勾稽关系;选中待分析项目的出库单, 以目标成本编码进行汇总;以目标成本编码为依据, 对比分析物料的目标成本和实际消耗成本, 实时动态反映成本进度。

其二, 基于项目的物料成本追溯。在成本分析过程中, 一定周期内存在物料实际消耗超出目标成本或者成本进度与生产进度严重不吻合的情况, 需要揭示形成物料成本差异的原因。物料的“计划—采购—库存—出库”全过程都明确到工程项目, 通过物料实际成本的跟踪和追溯, 分析判断是价格偏离标准造成的价格差异还是数量脱离标准造成的数量差异, 进而定位到对应的单据, 追溯的单据为“出库单—入库单—采购合同—采购计划”, 为成本的考核提供依据。

三、结论

本文以造船企业生产及经营特点为研究起点, 针对传统成本控制在新环境下存在的缺陷, 在借鉴最新成本管理研究成果的基础上, 构建了基于项目管理思想, 融合成本企划与作业成本管理优势于一体的成本管理及控制模式, 其目的不仅在于降低成本, 更重要的是通过成本控制建立和保持企业的长期竞争优势。

参考文献

造船成本 篇8

流程再造作为实现快速造船的核心技术, 对提高造船效率起着举足轻重的作用。近年来, 日本、韩国的造船企业通过中间产品的专业化生产, 固化生产流程, 大大提高了生产效率[1]。我国造船业生产流程管理相对落后, CSSC于2005年提出了科技兴船战略:“以快速、总装造船为目的, 重点开展船舶建造工艺流程合理化、……实现造船工艺流程总体优化……[2]”。

造船企业的生产过程实质上是一个“物的流通”过程[3], 船舶即是造船物料流动、组合的最终结果。我国船舶制造业存在着重生产、轻流通的现象, 忽略了对造船车间生产物流的合理组织, 生产流程设备布置不合理, 导致造船物流量过大, 造船效率低下。鉴于此, 本文基于设备布置优化研究造船车间流程优化方案。

1 造船车间生产流程优化实例分析

我国造船厂系列船生产制造阶段需要的原材料数量已接近最小水平。因此, 以造船加工车间为研究对象, 运用设备布置优化技术减少物料流动距离是实现造船物流量最小的关键, 也是实现造船生产流程优化的重要步骤。基于此, 本文从设备优化布置这一视角展开讨论。

由图1可知, 造船加工车间生产系统属于多对象生产系统, 设备布置是多行并行直线结构, 加工对象复杂多样, 物料流动次数多, 流动路径复杂受设备布置限制, 此加工车间生产流程也成多行并行直线结构 (如图2) 。直线型的设备布置和生产流程不仅使得逆向、横向物料流动现象严重, 造船物流量过大, 而且也是造船车间流程不合理的根源笔者认为:把直线型生产流程优化为U型生产流程, 加强工序间的交流与合作, 减少物料回流和横向流动, 实现造船车间流程优化。

如图2所示, 某船厂加工车间生产线共分为四个区域, 每个区域为一条直线型生产线。Ⅰ区域 (1) 设备为光切开条机, 负责加工船舶子材, 利用的部分原材料来自Ⅱ区域、Ⅲ区域和Ⅳ区域的 (1) 设备加工后的边角料;Ⅱ区域和Ⅳ区域的 (1) 设备均为火焰切割机, 切割厚度17 mm以上的钢板;Ⅲ区域的①设备是等离子数控切割机, 切割厚度16 mm以下的钢板。

由图2可知, 加工车间生产线布局分散, 横向物料流动频繁。从设备布置最优化这一角度分析, 把Ⅱ区域和Ⅳ区域组合成生产线S, Ⅰ区域生产线布置在Ⅲ区域和S区域中间, 尽量减少物料横向流动距离。以上只是对四个区域生产线开端设备①布置优化方案的思考, 要实现整个车间设备布置优化, 需对车间四道生产线的所有设备布置 (具体设备布置及物料流动关系见图1) 进行优化处理, 涉及的物料流动关系成几何级数增长, 优化方案异常复杂。因此, 需对造船加工车间设备布置进行抽象概括, 建立数学模型并依据模型展开分析, 以简化优化过程, 寻求最优方案。

2 目标函数模型的建立

以某船厂加工车间为对象抽象出一般模型:假设加工车间有三行五列生产设备, 设备用M表示, 造船物流量用WT表示, 每两台相邻设备之间的距离均为a (单位为m) , 物料流动数量均为b (单位为t) 。假设某一批物料流动路径如图3所示。

考虑加工车间出入口距离, 图3所示加工车间的造船物流量可以表达为:

WT=b (A1+A2+A3+B1+C1+B2+C2+A4) (1)

假设:A1=a, A2=a, A3=2a, A4=2a, B1=a, B2=a, C1=a, C2=a,

WT=b (A1+A2+A3+A4+B1+B2+C1+C2) =b (A1+A2+A3+A4) +b (B1+B2) +b (C1+C2) =10ba (t·m) (2)

(2) 式中 (A1+A2+A3+A4) 为车间内部入口至出口距离;B1为逆向物料流动距离, B2为由物料逆向流动引起的正向流动距离增量, 记为逆向物料流动距离, 因此 (B1+B2) 表示逆向物料流动距离总量。 (C1+C2) 为横向物料流动距离。参考文献[5], 车间内部造船物流量 (WT) 就可以表示为:WT=物料流动数量 (车间入口至出口全距离+反向物料流动距离+横向物料流动距离) 。因此, 车间内部造船物流总量分为三个部分:WT=WS+WB+WL。

WS=b (A1+A2+A3+A4) :车间内部出口至入口全距离造船物流量;

WB=b (B1+B2) :逆向造船物流量和由逆向物流引起的正向造船物流量增量;

WL=b (C1+C2) :横向造船物流量。

无论设备布置怎样变化, WS固定不变, 而WB和WL随着设备位置变化而变化。因此, 要实现车间内部造船物流量最小, 只要优化设备布置, 使WB和WL两部分之和实现最小即可。据此, 构造出设备布置优化的目标函数:

minWT=min${\displaystyle \sum _{h=1}^{{\rm H}}}{\displaystyle \sum _{l=1}^L}{\displaystyle \sum _{i=1}^{{\rm H}}}{\displaystyle \sum _{j=1}^L}$ωi, j, h, ldi, j, h, lμi, j, h, l (3)

(3) 式中i, h—设备位置的行号, i, h=1, 2, 3, …, H;

j, l—设备位置的列号, i, h=1, 2, 3, …, L;

di, j, h, l—表示从第i行第j列设备到第h行第l列设备的物料流动距离;

ωi, j, h, l—表示从第i行第j列设备到第h行第l列设备的物料流动数量。

3 设备布置优化算法:最大元素法

模型 (3) 的求解过程非常繁琐。为简化求解过程, 可把造船物流量最小问题转化为相邻设备造船物流量最大化问题, 借鉴文献[6]研究成果建立相应数学模型:

maxWN=max${\displaystyle \sum _{h=1}^{{\rm H}}}{\displaystyle \sum _{l=1}^L}{\displaystyle \sum _{i=1}^{{\rm H}}}{\displaystyle \sum _{j=1}^L}$ωi, j, h, ldi, j, h, lμi, j, h, l (4)

(4) 式中 WN—相邻设备之间的造船物流量;其它符号意义同公式 (3) 。

目标函数 (4) 求解过程相对简单, 可用手工方法求解。笔者认为:尽量把存在横向和逆向物料流动关系的设备紧凑, 使相邻设备造船物流量最大, 即可实现造船物流量最小这一目标。鉴于此, 借鉴运筹学运输问题求解思路, 将最小元素法改为最大元素法, 应用于设备优化布置, 简化求解过程。

最大元素法求解思路:首先, 精确分析造船加工车间工艺流程及加工设备间物料流动数量关系, 以设备调整后造船物流量减少值ΔWi, j, h, l, α, β为权重决定设备调整优先权。i、h和α均为设备位置行号, j、l和β均为设备位置列号, ΔWi, j, h, l, α, β为Mh, l与Mi, j所有相邻设备Mα, β互换位置后造船物流量减少值的最大值。ΔWi, j, h, l, α, β越大, 越优先安排Mh, l与Mα, β互换位置, 使Mh, l和Mi, j相邻, 同时还要考虑在相邻优化布置过程中是否引起了逆向物流, 若引起逆向物流, 则Δ W′i, j, h, l, α, β = Δ Wi, j, h, l, α, β-ΔWB (ΔWB为逆向造船物流量增值) 。

具体优化步骤如下:

第一步:做出设备调整权重表 (表1) , 表中MX, i, j表示X设备现在位于第i行第j列;

第二步:计算每两台设备对应的ΔWi, j, h, l, α, β填入表中对角线以下的方格中, 如果ΔWi, j, h, l, α, β小于零, 在对应方格填零, 表示该方格对应的两个设备没有相邻的必要。计算ΔWi, j, h, l, α, β时要注意:原先相邻的设备直接在对应方格内填零, 没有直接物流关系的设备也在对应方格内填零;

第三步:调整最大ΔWi, j, h, l, α, β值对应设备Mh, l到与Mi, j相邻的新位置第α行第β列, 若引起逆向物流转向第四步, 若没有引起逆向物流转入第五步;

第四步:计算设备Mh, l与设备Mi, j相邻调整过程中引起的逆向造船物流量增量ΔWB, 用ΔWi, j, h, l, α, β减去ΔWB得到Δ W′i, j, h, l, α, β填入表中代替ΔWi, j, h, l, α, β, 重新比较, 转入第三步;

第五步:把调整后Mh, l对应行与Mi, j对应列的交叉方格划掉, 表示设备Mi, j与设备Mh, l的相邻位置不可更改。然后再转入第一步, 重新计算未划掉方格的ΔWi, j, h, l, α, β, 如此往复循环, 当所有未划掉方格中ΔWi, j, h, l, α, β均为0时, 便得到最优解。

5 结束语

本文提出造船物流量概念, 运用数学建模工具分析、探讨实现造船物流量最小的车间流程优化方法。在此基础上, 结合某船厂加工车间生产流程管理现状提出了最大元素法, 为解决造船设备布置这一复杂问题提供了简捷的手工方法, 为优化造船流程、最终实现快速造船战略提供理论参考。此方法也可推广为其他行业车间生产设备布置优化的解决方法。

参考文献

[1]钟宏才, 蒋如宏, 谭家华, 等.造船专业化生产单元模型及其作业安排优化.中国造船, 2004;45 (2) :7—13

[2]徐学光.基于流程再造的快速造船战略.中国船舶工程学会修船技术学术委员会船舶维修理论与应用议文集第八集, 2006:278—284

[3]陈节贵, 柳存根, 杨小波.造船企业生产物流的组织.船舶工程, 2002; (5) :69—71

[4]廖伟.物流需求分析与物流量研究.西南交通大学研究生学位论文, 2005

[5]张毕西, 林海松, 刘蓉.考虑物料出入口距离的设施布置优化研究.系统工程理论与实践, 2004; (11) :39—44

引航造船业投资 篇9

在“十二五”开局之年，随着中国第一次将海洋经济提到了国家战略高度，国家将更加重视海洋经济的发展。不仅仅是在海洋工程装备方面，在蓝色国土里和深水领域里中国造船业都将大有文章可做。

“十二五规划纲要”中提出，在推进海洋经济发展，优化海洋产业结构中，培育壮大海洋工程装备制造等新兴产业；同时，国务院公布的《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中就高端装备制造产业中也着重提及将面向海洋资源开发大力发展海洋工程装备。

“十二五”期间，目前已被列为新兴产业的造船等海洋工程装备业，未来有望得到国家更大力度的政策扶持，包括税收、金融等方面。进军海洋工程和深海无疑是中国船舶工业发展的一个大的历史契机。

据来自中国海洋石油总公司方面的消息，未来五年，国家在海洋工程装备方面的投资将超过2500亿元人民币。

借势国家战略

事实上，如果纯粹以载重量计算，中国已成为世界第一大造船国。尤其是2010年，中国造船业年产量一下子从4000多万吨跃上了6000多万吨的台阶，增幅达到54%。

根据工信部公布的官方统计数据显示，早在2009年中国船厂全年全国造船完工量4243万载重吨，同比增长47％；新接订单量达2600万载重吨，在新接订单和手持订单方面，中国均超过韩国跃居世界第一。中国似乎已经赶超日本、韩国、新加坡等传统造船大国。

纵观全球过去150年的造船发展史，每一代造船大国的崛起总离不开背后大宗商品交易的渴求与繁盛。因此，作为当今世界大宗商品需求的第一大源头，无论是从国家发展战略角度出发，还是出于国家安全考虑，中国想成为一个世界强国的前提是必须成为一个造船大国。

在某种程度上，中国造船业急剧崛起似乎是得益于金融危机意外带来的发展机遇。

2009年年初金融危机导致世界海运贸易大幅下降，根据权威咨询机构克拉克松的统计数字，从2008年11月至2009年5月，全球连续7个月新船订单量月均不足100万吨，2009年5月份甚至出现了“零成交”。

与此同时，在这一严峻形势下，中国船厂也难以独善其身，中国的造船业当时也开始跌入低谷。不仅新船市场“冻结”，连手持订单也有不保的危机。部分西方国家船东因为资金链紧张，纷纷要求“撤单”或“延迟交船”，在行业内一度引起恐慌。

在这种情况下，国务院适时出台《船舶工业调整与振兴规划》，明确提出通过加大金融支持的方式，帮助国内船厂“保交船，抢订单”。在政策支持和全球经济复苏的支撑下，2009年下半年以来国内船市逐渐“解冻”。当年7月，全球新接船舶订单630万吨，环比劲增逾200％。其中中国船厂独揽70％的份额，在逆境中显示了较强的竞争力。

工信部总工程师朱宏任分析认为，根据世界造船业的演变规律，每一次大的危机都会促成行业格局的重新洗牌。在国际金融危机的影响下，部分发达造船国家由于成本等因素进一步退出主流船舶市场，而中国造船业所具有的技术、资金和劳动力综合优势将更加突出，迎接产业转移大有希望。

民营造船异军突起

中国造船业跃居世界前列的历史在某种程度上也是民营船企崛起的历史。

2005年10月，幼年即随父亲上海滩创业并在地产界淘金成功的恒盛地产董事长张志熔返回江苏如皋老家创立了自己的造船厂——熔盛重工。三年后，他造出了第一艘船，创下了中国造船业历史上的一项纪录。时至今日，熔盛重工已经发展成为世界第六大造船企业。并于2010年11月赴香港进行IPO，融资18亿美元，成为中国民营造船业的首家上市企业。

位列2010年福布斯富豪榜第374名的张志熔涉足造船业投资并一举成功，其诀窍似乎很明晰：凭借其资本实力，看准了有着深厚造船底蕴的家乡南通造船业发展前景，不惜重金在国内船企尤其是国有船企挖人。

据记者了解，在熔盛重工开创之初，张并未直接参与熔盛重工的运营，而是交由原上海外高桥船厂创始人之一的陈强——这位历任上海外高桥造船有限公司总经理、江南造船集团有限公司副总经理的业内资深人士打理、负责。而熔盛重工目前的骨干班底事实上也均由陈强从全国各知名船厂挖来。

2008年8月，排名世界首位的铁矿石出口商巴西淡水河谷公司在上海与熔盛重工签署合同，建造12艘40万吨级巨型矿石运输船。这笔订单创下了世界造船史上单笔订单金额最大、吨位最大的两个纪录。

2009年7月，熔盛重工与阿曼航运公司在上海签署了4艘40万吨矿砂船的合同。这笔总载重吨160万吨矿砂船大单，一举创下了2009年以来全球最大载重吨船舶订单新纪录。

公开资料显示，目前熔盛重工公司是国内最大民营造船企业，公司手持订单量排名世界第六、全国第二。

如果从南京顺扬子江顺流而下，经过江阴、靖江、南通，直至长江口，可以发现如今已是船厂林立。

最新数据显示，2010年1至10月，江苏全省造船完工量为418艘1786.5万载重吨，同比增长66.9%，占世界市场份额的14.4%，占全国份额的35.1%，成为当之无愧的“中国造船大省之一”。

在南通，民营造船的传奇不止张志熔麾下的熔盛一家，屈指可数的如：扬子江船业、中远川崎、中远船务、韩通重工、惠生重工、明德重工、吉宝（南通）船厂等，都在中国造船业榜单上占有一席之地。从一个小侧面就可以说明问题，仅仅在南通，中国船舶工业行业协会的副会长便有：扬子江船业董事长任元林、中远川崎总经理徐凯、熔盛重工总经理陈强等几人。

而上述民营船企的成功也得益于江苏“十一五”期间把造船业作为重点产业之一下大力气扶持的结果。

近年来，江苏南通、江阴、靖江等沿江地区造船工业发展迅猛。2009年上半年，江苏省制定出台了《江苏省船舶工业调整和振兴的规划纲要》，明确提出要为船舶工业应对危机，保持较快平稳发展，提供了强大的政策支持。

正是看中了造船业投资中巨大的利润前景。大资本纷纷涉足造船业。在民营造船业同样兴旺发达的浙江舟山。在当地造船业排名前二位的金海重工、扬帆集团也已经先后被资本注入乃至收购，打算上市。

金海重工股份有限公司前身为舟山金海湾船业有限公司，2009年7月被海航集团旗下大新华物流集团控股。被浙江省政府定位为“引领浙江省经济结构调整，发展装备制造业的关键性项目”。目前该公司手持船舶订单列世界船企前20位，国内前5位。

此前一直有迹象表明，大新华物流有意用旗下上市公司SST天海作为壳资源将金海重工资产注入实现上市，从而为成为海航集团未来的装备制造业板块龙头企业做准备。

而另外一家舟山船企扬帆集团则为国内赫赫有名的钢铁巨头——张志祥麾下的建龙集团收购。建龙集团下属控股子公司达到17家，总资产达到319．81亿元，涉及资源、钢铁、造船、机电等多个行业。2009年闹的沸沸扬扬的“7•24”通钢事件后，建龙集团虽然被排除在通钢的重组外，但这并没有阻碍住建龙向钢铁产业的下游，利润丰厚的造船业扩张布局的决心。

有资料显示：重组前的扬帆集团是浙江船舶工业龙头企业，总资产10亿元，拥有3条大型专业造船生产线，年造船能力达35万载重吨，2005年，该集团的销售收入为12亿元。

据了解，建龙集团董事长张志祥亲自主导了扬帆集团重组改制的整个收购过程。从2006年3月首次与舟山方面接触到收购成功，只用了5个月时间。有消息称，目前，扬帆也正申请上市。

今年是舟山国家级海洋综合开发试验区建设的起步之年，随着舟山海洋经济发展示范区建设上升为国家战略，有着自己的独特历史优势、产业、人才聚集优势的舟山造船业其发展势头将不可低估。

2011年行业“谨慎乐观”

中国船舶工业行业协会会长、国防科工委专家咨询委副主任张广钦分析，由于我国的船舶企业手中还握有相当数量的订单，虽然增速可能会大幅度下降，但今年预计年产量仍然可以维持在6000万吨的水平。

依据对世界造船市场一个基本的判断，当前普通船舶的运力增长速度高于世界贸易量的增速，供过于求的状态还会延续一段时间。“根据历史经验，全球一年的新增运力加上更新运力，如果在1亿载重吨以上，肯定就是一个不错的年景，就算1～1.5亿吨，我国作为一个造船大国之一，能保持全球份额的40%左右（就是6000万载重吨），可以说已经很不易。”张广钦说。

张广钦称当前中国船舶市场的形势应该是谨慎乐观。

根据中国船舶工业行业协会统计，今年1～2月份全国完工量是846万载重吨，下降了7.8%。接单是826万载重吨，两大集团（中船集团、中船重工）承接了363万载重吨，地方承接了400多万载重吨，和去年全年承接的总量相比，一年时间已经过去了六分之一，接单量不到去年的八分之一。

张广钦认为，这说明金融危机对航运和造船的影响并没有过去，显现了滞后效应。

伴随全球贸易增长的乏力，船东们的经营还有不少困难，个别船东要求推迟和弃船的现象还时有发生。尤其是散货船的整体供求关系不容乐观，中国是散货船制造大国，不少以散货船为主的船厂接单比较困难，有的船厂已经大半年没有接单了。即使在洽谈的订单，船价不乐观，付款的条件也大大恶化。

根据一些船级社和部分船厂反馈的信息，普遍预计今年全年的接单量会比去年下降20％～30%。散货船要走下坡路。

张广钦表示，调产品结构、进军海工装备市场不是件轻而易举的事。就是一些骨干船厂，由于生产能力上来了，船台、船坞都要有活干，有的也在为明年开工的船而焦急。最近加之利比亚的战事，日本的大地震、核污染等突发事件，对整个船市会产生怎样的影响，都需要我们冷静地观察和研究。

投资机遇与挑战

虽然在生产较为简单的散货运输船（用于运载煤炭、铁矿石等）领域，大部分中国船厂都已轻车熟路，并在这块市场上占据着主导地位。但一个严峻的事实是：中国目前还不能生产更为复杂、高附加值的船型，比如LNG船（运输液化天然化的船舶）等。

今年3月16日，中船集团、中船重工、中远船务、中集集团、中国船级社等30多家单位老总集聚大连，筹划并成立了中国船舶工业行业协会海洋工程装备分会。该分会在获得相关部门批复和完成注册后，将成为中国船协第11个分会。此前在南通称成立的江苏省海洋工程协会也将整体加入该分会。

近年来，尤其是中央提出大力发展海洋经济，我国海洋工程装备制造业发展非常迅猛。据了解，目前国内至少有40家企业有意涉足海工装备业，但有些企业尚无建造业绩就贸然进入，具有相当的盲目性。

张广钦指出，最近中国船舶工业行业协会在和国内海工装备企业在一起座谈中了解，根据去年四季度到今年头两个月海工装备市场的订单来看，出现了一个集中的成交期，但是韩国、新加坡拿到了70％～80%订单，我国仅占10%左右，而且其中的深水钻井设备等配套几乎全是美欧厂商获得。

一个事实很说明问题：全球最大的集装箱航运公司马士基日前在韩国大宇船厂订造了一批18000TEU集装箱船。其CEO非常明确地对外界称，之所以选择韩国而不选择中国，是因为中国造船界目前无法满足他们所需的最新科技要求。

据介绍，这批船在船体设计、动力系统的热回收系统等方面都有新的突破。比目前欧亚航线上的集装箱船碳排放减少20%，燃料节省35%，平均运营成本可以削减26%。

“如果我们仍然准备以低标准的船舶去谈订单，越来越难以吸引真正的好船东。”张广钦认为，在越来越严峻的竞争形势面前，大家都要明白，主要的竞争对手不是国内的同行，而是实力比我们强得多的国际上的同行。

张广钦认为，“十二五”期间继续加大造船基础设施建设的做法值得商榷。目前，某些省市在编制“十二五”规划的过程中还要加大投入，扩大造船能力，新建大型船坞。有的是瞄准海工装备的制造能力。

中国船舶工业行业协会一再向各地方发出呼吁：在并没有很强基础的情况下还去负债，白手起家，增加新的船台大坞的做法是不可取的。

他指出，在世界造船格局激烈变动的时期，一些地方还在热衷于招商引资，出让土地，要外国投资者到我国沿海来独资建船厂。这种做法我们更是反对。

“国家早有产业政策出台，造船是国家的战略性产业，新建造船、造柴油机企业必须由国内控股。造船产业在世界范围内的转移是一个长期的过程，中国船舶工业取得今天的成绩是几代人的心血，来之不易。不要再做引狼入室的傻事了！更不要做把不可再生的岸线拱手送人的错事了！给我们后辈的发展留一点已经不多了的黄金海岸吧！”张广钦痛心疾首地说。

从国外挖人才是关键

工信部装备司副司长李东指出，中国船舶工业要从大向强转变，就是切实推动船舶工业由成本优势、金融优势、市场优势、国家政府支持优势向企业技术优势、产品优势转变。

张广钦认为，要增加我国船舶行业在国际上的话语权，就要开发满足船东要求的绿色环保精品船型；要瞄准世界一流的先进企业与之展开竞争；要进军海洋工程装备、豪华邮轮、高档游艇、特种船舶、先进的装备配套领域；还要在船舶金融、信贷、保险、结算、法律等服务领域延伸产业链，取得更多的突破，占据更大的市场份额。

如果投资向中国造船业不断注入后，让资本不再成为问题后，中国造船业的这一切的一切都更需要有高水平的人才。

张广钦称，“十一五”期间地方企业快速发展，他们从国企引进了大量的管理人才、科研人才，推动了地方造船的崛起。现在地方造船已经超过了船舶行业的半壁江山。进入“十二五”，单靠在国内引进人才已经不够了，应该把视野放得更开阔一些。

“最近我听说国家将启动一个千人外籍专家的引进计划。我们一些大的集团和企业，也应该在这方面加大工作力度。可以和外国专家局联系，看看能否从他们的渠道得到一些支持。也希望工信部能帮助从源头上给以沟通。引进一位真正的专家，努力在实践中带出一个团队。”张广钦认为，没有这样的规划和行动，难以去占领市场的制高点。“据我了解，船舶的合资企业、地方民营企业在这个问题上步子比我们的国企大。”

谈到造船业人力资源建设的问题，仅仅一个外包工的事实就很说明问题。中国船舶工业协会初步统计过，中国造船企业的外包工数量已经占到全厂生产工人的50%以上，有的企业高达75%。年造船产量上得这么快，很大程度上依赖外包工队伍的劳动。这样一支庞大队伍的管理问题是一个复杂的系统工程。

造船成本 篇10

改制转型

黄海造船有限公司的前身是地方国有企业,21世纪初,企业发展遇到瓶颈。穷则思变,黄海造船进行改制。与当时绝大多数改制企业不同的是,黄海造船股本并不是董事长或高管层占大股,而是职工持股会持股80%,2000多名企业职工是持股主体。职工成为企业的主体,把自己的命运与企业发展融为一体。股东代表大会由全体职工按照所持股份额度共同选举产生,董事会由股东代表海选产生,因此董事会是最能代表全体职工意愿的管理者和决策者。具有高度主人翁意识的职工队伍,在生产经营过程中带来的就是节能降耗、降本增效与创新创造。特别是在当前市场形势下,是企业应对挑战、攻坚克难与生存发展的重要保障。

精准定位

在产品定位方面,考虑水深条件,建造高附加值、高技术含量的特种船舶是公司生存发展的固有战略,并形成以大型客滚船、客货船、多用途重吊船及大型远洋渔船为拳头产品的特种船舶生产经营之路。为此,公司在船市高峰时,放弃了短期内盈利性最高的船型,立足长远,谋划求救,提前练兵。在大型客滚船、客货船建造方面,自2006年“渤海金珠”号首制船建造交付以来,目前已先后建造交付及手持大型客滚船、客货船、豪华客滚船25艘,占我国规模以上客滚船市场大半的份额。目前,还重点加快5万总吨经济型邮轮的研发,该项目已与渤海轮渡、上海船舶研究设计院、中国船级社等单位共同签订了开发设计建造的合作备忘录,目前船型及初步技术设计方案已确定,将力争年内取得突破性进展。

多用途重吊船是目前航运市场低迷期内,受市场冲击小的船型之一,自2008年至今,黄海造船累计承接建造交付多用途重吊船72艘,目前在建10艘,建造交付及手持订单数全球占有量居前。

军民融合