管理存货（精选12篇）
管理存货 篇1
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处于生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物料等。鉴于学校的业务特点，存货仅指学校专用材料、文具、办公用品、低值易耗品等。制度规定随购随用的办公用品和一般材料物资，根据不同用途和实际成本，直接借记各类支出科目。非随购随用的物资通过存货进行核算，管理模式类似企业存货。
一、存货审计的重点和难点
存货审计的重点和难点主要表现在以下三个方面：
(一)对存货“量”的确认
即要求存货账实数量相符。监盘是对存货数量确认的最直接有效的方法，既可从账到物，也可从物到账。审计过程中若客观条件允许两种程序均执行，将大大降低检查风险。
(二)对存货“价”的确认
对存货价格的确认，主要通过存货计价测试证明存货人库、发出及结存的价格的正确性。
(三)对存货“质”的确认
很据企业会计准则的要求，企业应当在资产负债表日判断资产是否存在可能发生减值的迹象。资产存在减值迹象的，应当估计其可收回金额，确认资产减值损失。
二、学校存货管理现状
学校存货分类较简单，价值仅占资产总价值较小的比例，再加上随购随用部分可以直接列支各类支出科目，因而管理上容易出现问题，可概括如下：
(一)对存货不够重视
学校对存货的管理远没有企业单位重视。究其深层次原因，主要在于学校资金来源和资金使用的公益性。存货采购的经费来源主要是财政拨款、事业收入，具有一定的无偿性。存货的使用一般也是无偿的，表现为消耗性材料。
(二)存货管理多头
存货实物停留在使用部门，各职能部门往往根据工作性质设置管理人员，分管实物和明细账的登记工作，如教材归口教学部门、实习材料归口实训部门、办公用品归属后勤部门等。存货总账由财务部门统一核算管理。形成了责任人、职能部门、财务部门多元化管理的格局，实际上却没有一个真正发挥作用的综合协调部门。
(三)存货明细分类不规范，核算不健全
各学校的存货明细账户的设置带有很强的主观性;有的存货没有建账，致使相当一部分存货成为账外之物;制度允许作随购随用物资直接列费用支出处理，不利于准确制定存货定额。
(四)存货盘点制度执行不严
有些学校并没有形成完整的存货盘点制度，或者有制度没有很好地执行。偶尔为应付检查也会组织盘点，但马虎了事，不重视结果，或简单以耗损增计相关费用处理盘亏。
三、学校存货管理思路
(一)科学采购，进行存货“量”的确认
1. 规范存货采购，防范财务风险。
该问题主要通过以下关键控制点来实现：
(1)采购预算的编制和审定。合理的存货预算作为采购、使用和仓储等管理活动的控制标准，环节安排上包括：编制预算→按教学需求修改预算→执行预算→最后进行预算绩效考核。
(2)供应商的选择与价格确定。严格按照内控制度的管理要求通过招投标、询比价等方式确定供应商和价格。供应商的选择以统一性和灵活性相结合为原则。
(3)合同的签定与管理。规范合同签订，对格式化文本注意相关辅助条款的添加，对已生效的合同要整理归档。
(4)采购物资验收入库。到货后，由采购部门与仓库管理人员对到货进行检验清点，必要时请专业人士参与，并办理入库手续，登记入库明细帐。
(5)采购付款。在完成以上相关程序和审批手续后，财务部门根据合同、发票、验收入库单等资料付款，并进行帐务处理。
通过存货管理控制措施的具体实施，保证了物资采购的科学性，真正达到了质优价廉，降低了采购成本，避免了重复、杂乱、无序采购现象的发生。从而有效地防范了存货采购环节的财务风险。
2. 降低存货库存,加速资金周转。
由于学校存货量少价低，不需要采用ABC分类控制这类企业常用方法，实践证明以下方法还是切实可行的：
(1)零存货管理。
零存货是一种高层次的管理，它使库存趋近于零的方向将存货降低到最低限度，甚至没有存货。对学校而言，适宜采用该法的典型性的品种有教材和实习材料中的有保质、保鲜等要求的商品(蔬菜、鱼虾、化妆品等)。零库存目标的实现借助“两头挤”的方法非常有效，以教材为例：
一方面，多渠道解决库存积压。如及时使用库存教材或将有参考价值的部分转入学校图书馆。另一方面，绝对控制新的库存量的增加。与教材供应商事先签订条款，把多余的教材全部退同给教材供应商，保持库存教材累积零增长。
(2)存货定额管理
存货定额，是指按平均水平确定的存货消耗和存货储备限额，如办公用品、保洁材料等。存货定额管理有利于促使学校合理储备各类存货，节约使用储备资金，所以，规模较大、各项管理制度健全的学校，应对主要存货制定消耗定额，并认真检查监督各项存货定额的执行情况。
3. 完善存货盘点，确保资产完整。
盘点是存货后续管理的重要环节，确保“量”的又一重要手段。
为充分发挥存货盘点的作用，事先应制定盘点计划，切实做好技术上、物质上的准备。盘点过程中认真负责，对特殊存货无法实地盘点，应积极实施替代方法，以获取有关存货存在和状况的充分、适当的证据。盘点结果要从管理的高度形成盘点报告，对盘盈盘亏的存货要查明原因，及时处理。防止存货被任意处置，或处置收入不入账，形成舞弊。
存货监盘与存货审计三项认定均密切相关，是最重要的存货审计程序，学校内审部门应主动监盘。通过监盘，证实存货的真实存在，确定存货为学校所有，通过现场观察，发现未入账的存货和积压、呆滞存货，从而为存货的正确计价提供充分的保证。
(二)正确计价，进行存货“价”的确认
存货的准确计价，包括存货人库、发出及结存的价格的正确。
1. 要采用财务制度和会计制度中明确规定存货的计价方法，包括存货增加的计价及存货减少的计价方法。
2. 计价方法一旦确定，不得任意变更。如确需变更，须在报表附注中说明。对于因计价方法变化造成的报表项目的连带变化，做好计价测试，对达到重要性水平的计价变更需在财务分析中阐明。
3. 选用科学的存货盘存制度。综合实地盘存制和永续盘存制的特点，为便于存货管理和存货监督检查，在非特别的情况下，尽量不要采用实地盘存制。对于那些价值低和数量不稳定损耗大的实习材料类鲜活商品，虽不得已采用了实地盘存制，但必须辅以其他监控措施。
同时需要关注的是，争取于2012年正式发布的《高等学校会计制度》征求意见稿提出，将改单一的资产历史成本计价方法为历史成本、重置成本、公允价值、未来现金流入量现值等多种方法并存的计价，并建议引入公允价值等计量属性，以提供准确的会计信息。未来的存货计价方法多样性将给学校存货管理带来更大的挑战。
(三)健全内控，进行存货“质”的确认
即将出台的《高等学校会计制度》和已经实施的《医院会计制度》都对传统的《事业单位会计制度》提出了挑战，要求将存货“质”的确认与企业接轨，计提存货减值势在必行，加强存货“质”的管理更具有时代性。
存货“质”的确认从技术层面上可以通过审核存货明细账、现场盘点以至于请专业人士协助等方法完成，但从管理层面上则可以借助以下方法，将管理措施前移和后延，一劳永逸：
1. 增强存货管理意识。
从经费节约的高度来认识存货管理的重要性。变存货分类归口管理为“统一领导、统一计划、统一采购”的制度，成立以主管领导为首，各分管领导及职能部门、财务部门、监督部门参加的存货管理机构，负责存货统一管理的监督检查执行情况。
2. 引入存货管理的绩效考评。
存货管理的绩效考评主要在于考核指标的制定、考核结果的执行。此时内部审计机构的作用应充分发挥，内审人员的主要职能不能仅仅是审核账目,而应正确评价财务信息和管理部门的绩效,制约各级管理部门的有恃无恐,防止钻内部控制的空子。
3. 提高存货管理人员素质。
存货管理工作涉及存货征订、库房管理、账簿管理等环节，存货管理人员应该掌握一定的会计技术、统计技术、仓库管理技术，具备熟练使用计算机的能力，在存货管理工作中熟练运用统计知识和计算机技术汇总存货征订数据，熟练运用会计知识登记账簿，熟练运用仓库管理技术规律性地创造性地管理库房，保证存货管理工作准确高效有序，从而保证学校整个教学工作的顺利进行。
总之，良好的存货管理是综合管理绩效优良的特征之一。因此,管理层必须对物品的订购、储存等做有计划的安排与管理,建立健全内部控制制度，避免因存货管理不当,给单位带来损失。在规范的操作体系下，若能适时引进ERP等先进的信息化管理模式,将极大地实现学校人、财、物、购、用、存全方位科学高效集中管理,最大限度地堵塞漏洞,降低存货库存,使存货管理更上一个新台阶。
参考文献
[1]苏州新大华会计师事务所.浅析存货审计[J].江苏注册会计师之友,2011(3)
[2]汤雪静.中小企业存货管理中存在的问题及解决策略[J].中小企业管理与科技,2008(1)
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[4]王宝珍.高校教材管理中存在的问题及对策[J].陕西教育,2009(8)
[5]王素琳.应重视事业单位存货管理[EB/OL].http://www.hzft.gov.cn/gb/hzft/hzch/2007/2007 05/2011 02/t 201102 22_106339.htm
管理存货 篇2
3.5.1原材料的购入(包装物，修理用配件，低值易耗品，办公用品等参照)
材料购入必须持有使用部门的请购申请单，经部门主管人签字，领导批准后方可到财务部门借款。严禁无计划采购，超定额库存。
3.5.2采购部门按购物申请单所购材料送达公司后，须持有关领导签批的采购单、购货发票，购销合同（协议）合格证等到质检部门（化验）进行质量检验，检验合格后签发一式两联检验报告单随发票到仓库部门办理入库手续。对于零星采购，仓库在办理入库手续同时要进行质量监督，或请使用部门进行质量检查，对不符合质量要求或不符合使用要求的坚决不予办理入库手续。
3.5.3仓库部门在将材料验收入库前，应详细核对发票所载名称、规格型号、数量、质量与实际是否相符，同时对照检验（化验）部门出具检验报告，经检验合格后方可验收入库，填制材料验收入库单，并对无名牌的配件用口取纸载明名称、规格、型号。
3.5.4材料验收入库单一式三联，一联留存做为仓库部门记账凭证，一联随发票及采购单等经有关领导审批由采购经手人到财务部门处理账务，一联为供货方证明。每月底仓管人员要将本月所有入库材料汇总与财务进行对账，有差别必须查明原因，作出处理。
3.5.5对于货已到而发票未到的材料，仓库部门可以根据检验单据办理临时入库，做好入库材料台账登记工作，填制一式三联估价入库单，仓库留存一联据以入账，一联送交财务处理账务，月初用红字入库单冲回估价入库，待发票到达时填制正式入库单。
3.5.6材料出库管理
3.5.6.1使用部门要根据需要开具领料单，填制内容要全面、真实、准确，领料单用途要根据生产计划填清产品批号，作为归集成本费用的依据，领料单一式三联，车间统计一联，财务一联，仓库一联，超出预算或计划外的用料由生产厂长签批，月底统一报总经理审批，非生产性的用料属售后服务的由营销部提出申请，其他用料，由行政部提出申请，会计开票经总经理签批后，仓库方可发货。
3.5.6.2月末车间统计员要根据材料领料单编制材料消耗汇总表，仓库部门编制材料出库汇总表，车间、仓库与财务部门都要对账并核对相符。
3.5.7产品入库管理，车间产成品生产完毕，要会同仓库、质检部门填制检验合格单，仓库据以填制产成品入库单，产成品入库单一式三联（注明生产令号）；一联仓库记账，一联送交财务，一联送车间统计据以核算工资等各项考核指标。
3.5.8产成品出库管理，仓库部门根据盖有财务专用章的发货单或提货联据以发货，同时在出门联签字，保卫人员只有见到盖有财务专用章并且有仓库人员签字的出门证方可对车辆等运输货车检查放行，月末时，由保卫人员、仓库人员将提货联，出门联汇总，于每月30日前到财务部门核对相符后据以存档。
3.5.9仓库部门要做到见单付货，及时登记有关账簿，设立材料、产成品收、发、存明细账或暂收货台账，严禁白条顶库现象。
3.5.10月末在产品和自制半成品的管理。月末财务部监督生产部和车间统计员搞好在产品和自制半成品的盘点、登记工作，及时编制、报送盘点登记表，确保月末成本核算的真实性和准确性。
3.5.11凡大宗原材料都要签订购销合同，使用票据结算，各种材料采购验收入库后，不论是否付款，都要在入库时填制入库单，将发票或入库单交财务处理账务，以便真实反映各项债权债务，以避免发生账外资产。
对于能多次周转使用或长期使用的低值易耗品，如办公用品（桌、椅、档案橱等）各种工具等，必须在领用时由总经理签批，行政部总务科按部门（人员）进行登记，生产用具由生产部长签批，设备管理员及仓库同时进行登记并建立在用低值易耗品登记簿，做到谁使用谁负责，谁丢失谁赔偿。
已开具增值税发票的货物销后退回的，必须有购货方当地税务机关出具的退货证明，否则，不予办理退货手续。
浅谈企业存货管理 篇3
【关键词】存货；问题；对策
一般情况下，企业存货总额占工业企业总资产的30%左右，在流通企业占有比例则更高，对其管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率，从长远来看，更是制约着公司的健康发展，因此应当通过正确的存货管理方法，降低企业的资金占用率，提高存货的流转速度，最终提高企业的经济效益。
一、企业存货管理存在的问题
1.部分企业存货管理制度不够完善
一是未制定存货管理制度，虽然有这方面的规定，但流于形式，未认真执行；二是内部控制制度不健全。存货内部控制是企业内控的重要环节，完善的内控制度可及时发现账实不符，有利于防止舞弊。而许多企业没有良好的内部控制，或虽有但无法真正发挥作用，一旦出现错误，即实行处罚、降职、撤职，不能从根本解决问题。
2.存货核算计量不准确
企业会计准则规定，存货在期末以成本与可变现净值孰低计量。企业应在每期期末重新确定存货的可变现净值，但是多数企业并未做到按规定准确体现存货的期末价值。
主要原因是有以下几点：
一是企业有意粉饰经营业绩，不体现真实的存货跌价损失；二是管理层在此方面未给予足够重视，对存货跌价损失准备可提可不提；三是有些存货的当前市价不易确定，无法确定可变现净值。
3.存货积压、储存不合理，资金占用大
一般来讲，中小企业存货资金平均占用流动资产总额的40%～50%为合理状态，但由于企业往往忽略对存货的管理，造成存货积压，库存资金占用额高，大大降低了资金周转速度，同时还增加仓储费、保险费、维护费等各项开支，在一定程度上影响了企业正常的生产经营。
二、加强企业存货管理的对策
我国多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理有所忽视，2003年，在美国的第二大超市凯马特申请破产保护，而将存货列为管理核心的沃尔玛则连续四年名列全球500强之首，可见对存货管理的重视程度不同直接影响企业的整体管理水平，也可能最终决定企业的发展方向和生存状况。
1.建立科学高效合理的存货管理制度
企业应建立科学高效合理的存货管理制度，如实反映各种物资的购入、消耗、结存及计价，监督各类物资的合理供应、储存和节约使用，加速资金周转，控制企业成本，提高企业经济效益，保证资产安全。
2.完善内部控制，降低企业风险
（1）企业应当引入现代物流管理理念，规范存货管理流程，明确存货取得、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求，充分利用信息系统，强化会计等相关记录，确保存货管理全过程的风险得到有效控制。
（2）企业应当建立存货管理岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责权限，切实做到不相容岗位相互分离、制约和监督，严禁未经授权的机构人员办理存货业务。
（3）企业应重视存货验收工作，规范存货验收程序和方法，对入库存货的质量、数量、技术规格等方面进行查验，验收无误方可入库。
（4）企业应当建立存货保管制度，定期检查存货，至少应关注以下几项：①存货在不同仓库之间流动时应当办理出入库手续。②应当按物资所要求的储存条件贮存，并建立和健全防火、防盗、防潮、防病虫害和防变质等措施。③企业应当加强生产现场的材料、半成品等物资的管理，防止浪费、被盗和流失。④对代管、代存、受托加工的存货，应单独存放和记录，避免与本单位存货混淆。
（5）企业应明确存货发出和领用的审批权限，大批存货、贵重商品或危险品的发出应当实行特别授权。仓储部门应当根据经审批的销售通知单发出货物。
（6）企业仓储部门应详细记录存货入、出库及库存情况，做到账实相符，并定期与财务部门、存货管理部门进行核对。
（7）企业应当根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑生产经营计划、市场供求等因素，充分利用信息系统，合理确定存货采购日期和数量，实现对物流运转的自动调节，确保存货处于最佳库存状态。
3.实行超市化物资管理，实现零库存
所谓“超市化物资”，也称为“寄存”，对供应商来说是“寄售”业务。它的目的是通过建立集团公司物资一体化保障体系，达到减少库存资金的积压。具体来说，就是生产型企业将采购资金的负担转嫁到供应商，企业请供应商在自己合适的位置存放物资配件，在使用部门实际领用后，才与供应商进行结算，这样不但确保原材料、零部件的及时供应，保证生产正常运行；而且又在很大程度上减少库存资金占用。
4.提升财务会计核算水平
企业财务人员必须具备相关的会计理论知识，并且还应具有熟悉的会计实践操作技能，使其能在材料会计岗位上发挥应有的作用，以提高存货与生产成本的核算水平，提高企业资产损益的真实性，规范企业的存货管理，严格按照企业会计准则的规定，期末以成本与可变现净值孰低计算存货价值。
总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目的，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，提升企业资金的运转率，确保企业持续、稳定、健康发展。
参考文献：
[1]易梅.加强企业存货管理之我见.时代经贸，2007（09）
[2]李泊.淺析企业存货管理.企业经济，2008
[3]王晓颖.企业存货管理方法的探讨.中国工会财会，2009（08）
管理存货 篇4
唐钢作为传统国企, 自然也不例外。2010年年初流动资金占用为300亿元, 其中存货达到100亿元之巨, 占流动资金占用量的三分之一。公司在正确分析了宏观形势后, 始终坚持“我们不能左右市场, 但可以左右我们自身工作”的理念。如何在现有严峻形势下保持较好的经营状态, 需要从企业管理的方方面面挖掘潜力, 技术指标优化、降低生产成本、控制各项费用等。唐钢在做好上述工作的同时, 适时提出了“改善生产组织模式, 加强存货管理”, 从转变传统理念的角度, 把存货管理提升到了从未有过的高度。公司确定自2011年9月份起, 到2012年一季度末半年内控制到60亿元之内, 若实现此目标, 仅财务费用一年就可节约近三亿元。
开始推行这项工作, 可谓阻碍重重。一种观点认为:虽说存货减少可降低占用, 可节省资金, 但备料不充分, 延误了生产更是大事。有的认为这是小题大做, 从物资采购、生产工序、产品发运、合同签订、货款回收等诸多环节都有一种排斥感。面对如此复杂的局面, 公司从创新理念、转变传统、提高标准角度大范围开展公关工作。
一、树立以效益为中心理念, 改善公司生产组织模式
进入新世纪以来, 受国民经济快速发展的影响, 我国钢铁业发展迅猛。由于钢铁行业的建设平台较低, 大多管理呈粗放式经营模式, 钢铁产品持续到2008年上半年, 吨钢均有数百元甚至上千元利润可赚, 企业存货的模式均为确保生产型, 即高利润支撑下的高技术指标、高价精料冶炼的高成本模式, 对企业存货高低所形成的成本几乎不予理会, 自然以保生产厂生产顺行的理念始终统治着材料采购结构及配料结构的形成。这种模式也淡化了以效益为中心的理念。在这种形势下, 不具备长协矿资源的民企恰恰抓住了机遇, 他们为了保持企业在微利状态下的优势, 与市场的对接程度远远高于国企, 如山东日照、唐山国丰、江苏沙钢等企业, 铁前成本优势凸显, 有力支撑了企业较高的盈利水平。下决心向这些民营企业学习已刻不容缓, 首先要在突破传统、创新理念上下功夫。
二、认真分析存货过高成因, 从铁前系统抓起
在制定公司降低存货的基本思路及工作细节之前, 我们对冶金行业的存货特点进行了剖析。
从钢铁行业存货的特点来看, 存货是企业赖以生存的命脉, 由此, 部分管理人员认为矿石、焦炭、煤等7、8个料种的储备规模越高越好。事实上资源有限, 需求不断升高, 对这种观点也有一定的支撑。但是, 通过2008年经济危机、以及后危机时代的市价波动, 我们对公司历史资料进行了深入的分析, 过高的存货资金占用至少存在以下弊端:
1.在经济危机来临之前和经济形势不稳定时期, 过高存货的跌价风险对钢铁行业的危害是致命的。
2.在日常生产经营过程中, 过高存货资金占用会导致财务费用升高、存货管理成本加大;同时, 储存周期较长, 存货质量、性能的降低, 数量的自然损耗也居高不下, 由此而带来的损失也是不容忽视的。
存货过高弊大于利, 存货较低又难以保证生产顺行, 传统管理手段收效甚微。为此, 我们立足存货管理各环节的细节分析, 拓展财务管理领域, 进行存货管理流程再造, 创建新型存货管理体系。
(1) 钢铁行业工序复杂、生产周期长, 要求存货整体规模较大。铁前工序要经过制备焦炭、煤粉、球团、混均、烧结、入炉反应等工艺流程;炼钢工序要经过铁水预处理、转炉吹氧、VOD炉精炼、配加合金料、浇注等工艺流程;轧钢工序中线材要经过粗轧、精整等工艺流程, 板材除了轧制以外还有酸洗、热处理、镀锌、彩涂等工艺流程。要保证生产顺行, 工艺连贯, 每道工艺流程都要有一定的生产准备期, 这就要求有一定规模的原、燃材料和辅助材料存货资金占用。同时, 为维持各工序设备的安全运转, 需要大量的生产备件、轧辊和设备辅助材料储备。
(2) 钢铁行业工艺对材料质量要求严格、缺货成本高。以高炉生产为例, 炉况不稳定是主要工序风险之一。高炉对入炉炉料的成分要求十分苛刻, 仅对焦炭质量要求就有灰分、硫含量、硅含量、强度等多项参数, 每一项超标都会导致铁水质量不合格、炉况不稳定等。由于高炉生产必须是连续化作业, 存在很多不可控因素, 一旦断料, 很难保证炉况稳定, 由此而引起的经济损失将难以估量。
(3) 钢铁行业存货类别较多, 但是泾渭分明, 基本符合ABC分类原则。根据我公司的情况, 对库存物资从大类划分如下:
A类:进口矿、地方精粉、球团矿、焦炭、喷吹煤、洗精煤、硅锰合金共7料种占存货资金总额的65%左右, 属于A类物资;
B类:除上述A类供应主料以外的其它合金、铁块、供应辅料以及轧辊、半成品、产成品等近15个大类占用存货资金的25%左右, 属于B类物资;
C类:各种设备辅料、备品备件等上万个品种占用存货资金10%, 属于C类物资。
上述说明, 从生产工序的配料机制, 存货种类的重要程度, 生产运行的顺畅等方面均对存货的管理提出很高要求。因此改善原有的生产组织模式势在必行。这不仅可以解决铁前成本的系统优化, 更重要的是对各方面管理精细化的有效提升。在此情况下, 铁前系统从基层到厂长把原燃料的存货管理提到了一个前所未有的高度, 从公司大局、企业增效角度出发, 切合实际进行系统实施, 收到良好经济效果。经过三个月时间, 炼铁厂原燃料库存就优化出37万吨, 降低存货资金10.73亿元。
三、构建创新采购管理模式, 优化采购决策流程
1.对传统存货采购流程的分析。传统存货采购流程的特点是简单直观, 以保障供应为唯一目的, 但缺陷十分明显:决策权与采购权合一, 采购部门的主要职责是保障生产厂的物料供应, 缺乏节约资金意识。
2.构建创新采购决策流程, 实现合理库存占用结构。企业采购管理模式随着社会经济和科学技术的发展, 显示出有规律性的演变过程。随着供应链和电子商务思想的深入人心, 并迅速融入到人们的采购管理理念中, 多样化的新型采购模式在我国得到迅速发展。
我们对传统的存货采购流程进行了梳理, 对存货的采购、加工、存储、销售等全过程进行调查, 对各节点需用的时间、资金占用进行测算, 对流程的内控机制进行分析、优化。由此构建创新采购决策机制。
(1) 每月中期, 由生产厂向生产部提报次月物资需求计划;生产部将物资需求计划转发到技术中心、财务部、供应公司。
(2) 生产部及技术中心、财务部、供应公司、外经处, 分别从生产调度、质量管理、品种计划、库存控制、市场资源等角度权衡各料种的采购方案。
(3) 生产部组织生产部门、技术中心、财务部、供应公司、外经处召开大宗原料采购会议, 会议协调各部门意见, 公司领导现场做出采购决策。
(4) 供应公司、外经处依据大宗原料采购会议制定品种采购计划执行采购。
(5) 生产部依据生产厂提供的物资累计验收情况, 对物资采购部门保证生产物资供应进行考核。
(6) 财务部对生产部、物资采购部门、生产厂提供的存货资金占用情况进行综合汇总分析, 对物资采购部门进行考评。
按照优化后的流程运作, 采购的执行与决策分离后, 采购行为得到了有效控制。各部门对原材料质量、数量等多项指标要求得到了充分体现。对库存资金占用控制的效果尤为明显:
(1) 大宗原料采购会议形成的各项决议以公司文件形式下发, 对采购部门的采购计划执行情况有了考核依据。
(2) 大宗原料采购会议制度处于核心位置, 它提供了一个平台, 使各部门对整体库存结构、热点原材料的储备数量、质量有了话语权。
(3) 技术部门可以从专业角度提供盘活积压物资的意见。
(4) 采购计划的形成过程包含了合理库存资金占用控制诉求, 并将库存资金占用控制从传统的事后算账拓展为事前预算、事中控制、事后监督的全过程。
四、构建创新存货预算, 完善定额考评体系
从2010年年初开始, 我们对存货资金占用实施滚动预算管理。
对于滚动存货预算的编制, 采取长计划、短安排的方式进行, 即在编制预算时, 先按年度分季, 并将其中第一季度按月细分, 建立各月的明细预算, 以便监督预算的执行过程。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分, 依此类推。
在不同存货预算项目的编制上, 按照ABC三类物资区别对待:
1.对A类物资诸料种的库存定额 (指数量和金额) 进行详尽分析、预测、预算, 对企业经营内、外环境进行全面评估。由于2010年精粉、焦炭、煤等原料市场价格、资源供需态势频繁变动, 走势不定, 要求存货管理要考虑短期市场变化, 确保公司整体资源供应, 确保采购成本的最小化, 特为各料种制定了三套存量不同的存货资金占用定额预案和一套严格的考核体系。
(1) 在原材料市场价格、资源供给基本稳定时期, 采用中档预案, 中档预案定额指标的制定公式如下:
国内原材料的库存周转期=采购周期+安全期+生产准备期
(2) 在原料市场价格趋涨、资源供给量下降时期, 采用存量较高的预案, 对采购部门适当放宽政策, 以占有资源, 降低采购成本为主, 将安全期增加一个采购周期。
(3) 在原料市场价格趋降、资源供给量充足时期, 采用存量较低的预案, 严格限制存货采购, 将安全期缩短至一个采购周期。
2.对B类物资中主要的半成品, 按不同工序周转的物资类别分别制定定额:
先按照相同工序属性进行分类, 具体内容包括板坯、方坯、冷轧备料、热板在制品、冷板在制品等。
按工序生产准备时间加6小时做库存合理周转期定额
各工序占用资金=日产量×合理周转期定额×计划价格
对B类物资中的其它料种定额制定结合A类物资的管理方式。
3.对C类物资, 除非出现计划检修等因素外, 一般按年度预算确定的总额执行或零库存管理。
滚动预算与传统预算方法相比, 优点如下:
(1) 保持预算的持续性、完整性, 从动态预算中把握企业的未来。
(2) 能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划, 从而有利于生产经营稳定而有序地进行。
(3) 由于预算不断修整, 使预算更贴近实际情况, 有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
在预算执行过程中, 对存货的存量进行定期测试, 以15天为一个测试点, 对采购计划的执行情况及时纠偏, 既杜绝了存货过高超过定额, 又能防止断料影响生产。确定的库存预算与采购计划必须严格执行, 比如一个月内, 采购部门如果执行采购计划偏差率达到5%或月末某种物料的存量超过库存预算, 财务部将提请企管部执行经济责任制考核。
五、建立总会计师领衔的存货控制快速反应机制
通过与国丰公司的对标活动, 对民营企业的市场机敏、决策执行力强的优势我们深受启发。为此, 也建立了总会计师牵头的存货快速反应小组。
1.存货快速反应小组人员的构成。为保障决策的科学、权威性, 存货快速反应小组由公司总会计师领衔, 公司财务、供、产、销、市场的一把手和首席专家为固定成员。在市场形势和经营情况的不同时期, 还抽调其它部门人员临时参与。
2.存货快速反应小组的工作方式。
(1) 存货周例会制度。存货快速反应小组固定在每周一下午召开存货周会。会议根据市场的预测, 分析当前各料种的库存及在途结构与数量, 进行集体决策, 对公司的采购政策、配料结构、产品结构、销售策略、库存政策等及时调整。
(2) 以扁平化管理实现便捷的信息沟通。存货快速反应小组内部打破国企传统的以红头文件逐级上报、逐级传达的信息传递模式, 小组成员有关存货管理的信息可以随时以电话、短信、OA等多种方式与总会计师进行汇报、建议, 总会计师直接指挥到一线, 实现政令畅通。
(3) 注重实地调研, 明确重点, 有的放矢。财务结账按月进行, 输出信息存在一定的滞后性;同时, 财务账面的信息涵盖量明显不足。为此, 存货快速反应小组成员经常对原料场地情况、工序结转情况、市场销售情况进行现场调研。通过专题调研能够确定不同时期存货管理的重点, 通过存货周例会或其他灵活方式进行集体分析、决策, 跟踪解决。
六、构建ERP为平台的存货实时反馈体系
ERP系统使企业有了实现整合价值链信息的技术平台, 解决了解资源占用、需求情况的手段问题。供应商、企业、客户端各个环节的库存都可以大幅度降低, 真正实现共赢。
传统存货管理, 虽然也有事前预计、事中控制、事后分析等几个环节, 但是由于其基本数据依赖于手工单据、凭证和账簿, 这些数据的汇总分析周期较长, 全部存货数据的整理、汇总、分析每月进行一次, 且需要较长时间, 因此, 其事中控制的环节实际上很难做到。由于事中控制的缺失, 事前预计实际上也仅为增加采购、增加库存预计, 很难根据实际产、销变化来调整、控制库存, 所以在事后分析时, 往往发现期末库存比原来预期的要多很多。
ERP系统的思想则是实时跟踪, 管理者可以跟踪到业务的每一步操作, 随时发现存在的问题, 甚至通过专门软件设计, 让系统自动通报, 公司的管理成了一个动态的系统, 一个环环相扣的过程。部分原有的业务流程要重新调整以减少随意性, 加强规范性。在传统信息流体系下, 要想得到实时的库存信息几乎是不可能的, 只有规定一个固定的时段, 由仓库统计人员将某一时点的库存信息进行汇总后才能提供完整的库存信息, 此信息具有滞后性。而在企业ERP系统下, 物流和信息流是同时进行的, 管理者可随时得到任何时间和任何时段的库存信息, 且管理信息越来越精细和集成。这样, 当产业链上的产、销信息有变化时, 存货管理者可以及时查询当前的库存信息, 并据以进行企业生产和采购业务调整, 及时、准确的将调整信息传递下去, 以最大限度地利用库存, 减少库存。
公司ERP系统上线之初, 我们就敏锐地察觉到利用ERP管理的优势, 在ERP系统的基本功能之外, 提出了BW报表体系和BO图示系统的设计思路以及主数据逻辑关系。通过BW报表体系的完成, 使得各种原料的存量、周转期、价格等基本数据实现了本年度上、下月间的比较, 不同年度同期数据的比较, 大大提高了数据收集的时间;BO系统设计已见雏形, 公司决策层可以通过可视性的图标直观了解实时存量与合理存量的差异, 为制定相关决策提供了及时有效的依据。
通过存货管理手段的创新, 经过一年的实施运转, 在确保生产顺行的前提下, 公司存货资金占用得到了有效控制, 库存结构更趋合理, 取得了良好经济效果。
公司钢铁主业2010年末库存资金占用余额为85.02亿元, 到2011年末存货资金占用降低到68.42亿元, 比年初降低16.6亿元, 扣除价差因素影响实际降低16.41亿元, 全年存货周转率实现8次以上, 在同行业具先进水平。不仅如此, 由于铁前系统优化, 使生铁成本每吨降低50元, 企业增效8亿元。
存货管理主题论文 篇5
存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平及资产运作，是企业管理中不可忽视的一部分。但目前与国际上经营比较成功的大公司相比，国内许多企业在存货管理方面仍存在许多问题。笔者就纯在的问题做了以下阐述与合理化建议，希望能对同业者得以借鉴。
[关键词]
存货、存货管理
一、企业存货管理存在的问题
(一)企业存货的采购环节
采购计划是存货采购环节中的薄弱环节。许多企业把存货管理的重点放在原材料的采购和成品的销售上，忽视了存货的成本和资金占用，没有采用存货的限额责任管理。采购中出现采购频繁，在申购环节上，一般由使用者提出，报经批准后，采购员采购。操作程序上，却不是根据实际需要来申报采购计划，而是觉得原材料不够就去买一批回来放着，至于这一批采购多少，是凭感觉办的，有的存货在需要时如发现没有，才马上通知采购去买，在买回之后再补填申购单报批，在这种存货申购条件下，经常会出现不能按照物资需求量来提出采购申请，因而也就没有恰当的采购计划。
(二)企业存货的存储环节
材料存储是材料管理的中间环节，上承材料采购，下启材料发出，对实物管理起着至关重要的作用。储存环节一旦管理混乱、把关不严，将导致整个材料管理的混乱。仓储部门在存货入库时，不及时清点、验收和登记，且入库单据编号不连续，期末对账时，发现与供应商不同之处，已分不清是漏登，还是实物短缺，只能采取虚假出库，掩盖错误;仓储管理不科学，摆放杂乱，无标明品名、厂家、生产日期、型号、规格等的标识卡片，修旧改代物资和新品混放，更有甚者直接将物资存放在使用部门，导致物资的存取和清查难度提高，效率下降;保管环境差，在潮湿的天气不注重室内除湿，或不经常清理仓库，导致一些物资因为锈蚀或氧化而毁损;仓管人员素质良莠不齐。
(三)企业存货的发出环节
存货的领用没有建立规范的领用制度，各部门在领用物资时，完全靠自觉性，既没有人监管实际生产到底需要多少，也没有规定消耗定额，随领随用，多领不办理退库手续，浪费现象严重。
(四)存货的积压形成的直接损失
一般来讲，大多数企业都在竭力避免因缺货而错过交货期，造成顾客满意度下降，所以存货库存积压过大，也成为大多数企业普遍存在的现象。它不但影响企业资金的正常周转，造成资金的浪费，而且长期滞压，容易发生贬值、毁损、失窃，从而直接形成损失。
二、加强存货管理对策
(一)做好岗位分工控制
建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，如采购、验收与付款、保管与清查、销售与收款、存货处置的申请与审批、审批与执行等。企业进一步完善内部控制制度，明确职责权限。
(二)加强存货采购、保管、领用环节内部控制的措施
存货采购环节涉及的主要控制点是：计划控制、合同订立、材料验收。据其特点应采取相应措施：
1.建立健全存货采购的计划、合同的订立和审批制度。存货采购业务必须按计划申报程序进行，由采购专管人员根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。存货采购活动在授权下按合同进行。
2.必须随时了解市场价格的变化，广泛收集价格信息。注重价格资料积累，及时提出物资采购价格调整建议.
(三)存储环节取得、验收与入库的控制
1.根据生产采购制定仓储计划，合理确定存货的结构和数量。
2.加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。
3.建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理;对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。
4.建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。
5.建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。对库房要有投入，库管人员要加强管理，提高其责任心。库房设施投入是非常必要的，比如通风设施，空调设施，干燥设施，防护网等等;加强库管人员的素质教育，责任心教育，保证库房在一定的温湿度下运行，并经常检查有无库房漏雨现象，存货内部有无温度偏离控制，各类设施是否运行正常等等。这样做可以避免不必要的存货损失。
(四)存货领用环节涉及的关键控制点是：领用审批、发出审核、成本核算、账实核对等。处置时应明确范围、标准、审批权限和责任;存货取得、验收、保管、领用发出、处置各环节凭证资料需妥善保管。应采取如下措施：
1、建立健全存货收发的审批和审核制度。存货领用应制定定额，同时经批准才能进行领用的材料应有生产部门核定消耗定额;属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额;生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。
2.合理制定成本费用的结算程序和方法。仓库保管员发货后及时登记存货明细账，财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料中.分摊材料成本差异，采用适当计算的方法和结转存货的耗用和销售成本，并尽量保持使用方法的前后一致性。采用恰当的成本核算流程和账务处理程序，登记有关账务。内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货账簿，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。
3.勤进少购，以免大量资金积压在存货上，建立定期的存货盘存制度。(1)由单位财务人员定期到库房和库管人员一起，现场盘点，用财务账簿和库管人员明细账的结存数和实物核对，做到账实相符。 (2)建立财务部门严格的稽核制度，财务部门应审核销货清单和入库验收单是否一致，名称、规格、数量、单价等是否相符，进货发票是否真实，审核无误后，予以办理相关的手续并进行记录。
三、结束语
总之，存货管理不是简单地减少在部件、原材料和供给方面的资金投入，而是要在对未来所需部件和非计划维修需求进行正确的预测之后，做出合理的存货规划。通过加强企业存货管理工作，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。
企业材料存货预警管理 篇6
关键字：存货 预警 风险 管理
一、存货概述
（一）材料存货是指企业在日常活动中持有用于生产的材料、物料等。针对存货本身的风险，为保证持续稳定的生产经营，企业必须有计划、有目的地购入和使用存货。
（二）存货风险及成本
1、财务数据失真风险；
2、存货周转缓慢造成的积压风险以及实用性淘汰损失；
3、自然损耗风险；
4、价格降低，存货贬值形成损失；
5、存货持有成本：包括存货资金占用成本等；
6、仓存成本：包括仓库折旧费用、管理用设备折旧、存货转移装卸费、货物管理费用等；
7、其他管理费用：包括与存货管理及运作相关人员的管理费用等。
二、大众煤业公司存货管理现状及存在的问题
（一）大众公司材料存货管理现状
安阳大众煤业有限责任公司是一家中小型煤炭生产企业，核定年产煤量42万吨，每月材料消耗300万元左右。公司设有专职存货管理部門—供应科，现有仓库8个。2008年公司存货管理应用了用友U8供应链管理系统，实现了存货材料入库、领料、出库自动化管理，存货管理水平有了很大的提高。
（二）大众公司材料存货管理存在的问题
第一、管理制度不完善，内控不健全，执行不力
1、缺乏完善的存货管理制度，造成存货管理混乱；
2、虽然出台了一些存货管理制度和规范，但落实较少，执行不力，内部控制机制不健全。
第二、缺乏科学的采购与使用计划
1、缺乏科学的采购计划
公司材料采购计划是以自下而上的方式由各使用区队上报，由于区队材料员专业知识欠缺，没有经过相关培训，编制的采购计划靠的是主观经验和感觉的判断，毫无科学性、合理性可谈。
2、存货价格不科学
①存货采购价格不科学。缺少材料的最新市场价格参考资料。
②存货计量价格不科学。由于大众公司现在U8系统中的存货计划价格还是2008年基础资料，所以有些材料的计划价格和实际结算价格相差甚远，已远远不能适用会计核算要求。
3、材料使用计划制定不科学
由于区队采购和使用计划联系不紧密，造成了采购和使用的脱节，引起暂时性的存货积压和短缺现象出现。
第三、存货周转缓慢、库存过大
由于企业对市场需求的把握不全面导致采购预测的不准确，再加上不科学的采购、使用计划，难免会造成企业存货周转缓慢，因而导致期末库存过大。
第四、存货计量混乱
1、材料名称与实际严重不符；
2、部分材料缺少规格型号，难以区分辨认，计量困难。
三、存货预警机制研究与建立
存货预警机制是针对企业存货管理中存在的问题以及存货自身的风险性，主要从以下几个方面进行预警管理。
（一）存货价格预警
1、存货的价格很大程度上影响企业存货的计量管理，影响财务系统的准确核算。公司应时刻关注企业生产用主要材料的价格变动，尤其是企业常用大宗材料的价格变动；另一方面还要注意在价格大幅降低时足额计提存货跌价准备，准确核算企业财产。
2、存货价格预警标准
①正常价格区间：
-30%≤（实际价格-计划价格）/计划价格≤30%
②价格预警区间：
30%≤（实际价格-计划价格）/计划价格
或者：（实际价格-计划价格）/计划价格≤-30%
3、当计划价格和实际结算价格相差较大，在核算材料费用时就会有很大的差异存在，此时就要进行价格预警，相应调整材料计划价格，并时刻关注材料市场价格的变化，随机应变，保证会计核算的准确性。
（二）库存定额预警
1、库存定额是保证企业生产经营活动正常进行所确定的合理库存数量。库存定额高低决定企业可有的库存量，随意降低库存量，保证不了生产的需要，过大的库存量会占用企业过多的流动资金，不利于企业生产经营，而且还会带来风险。
2、材料库存定额预警标准
公司规定库存材料要能保证企业的正常生产所需，所以每期末库存材料要有金额的限定。大众公司规定正常的材料库存量应该在500万元至600万元之间，最高库存定额700万元，最低库存定额400万元，超过此区间要进行预警。即：
①正常库存总额区间：500万≤最佳库存量≤600万元
②预警区间：库存材料总额≤400万元
或者库存材料总额≥700万元
3、后期措施
当材料库存小于最低库存定额时，供应部门要立即盘点库存情况，查明原因，确定是何类何种材料库存不足，进而编制采购计划，最短时间内补足库存。
当库存总额大于最大库存定额时，供应部门要组织有关部门进行实地盘点，调查是何类何种材料超额占用了库存，写出书面分析报告。并且要追查是哪个部门申报的采购计划，调查未出库的原因，进行相应的处理。
（三）存货质量预警
1、存货质量预警就是要定期对存货的质量进行分析，以确定其是否过期变质、价值是否发生重大变化等，然后作出预警。
2、存货质量预警标准及处理措施
nlc202309030141
第一、要对材料的物理质量进行预警
比如：材料如有毁损的要及时予以关注，进行处理。
第二、要对其现值进行预警
比如：及时计提存货的跌价准备，真实计量材料库存。
第三、對其积压状况进行预警
积压预警：此处我们还是结合ABC分类法来分析存货积压预警标准（表2）。
表2：ABC分类发下存货积压预警标准
存货分类名称存货周转周期积压时间预警措施
A类3个月3个月以下正常处理
3个月-6个月关注
6个月-9个月重点关注
9个月以上报废处理
B类6个月6个月以上正常处理
6个月-12个月关注
12个月-18个月重点关注
18个月以上报废处理
C类12个月12个月以下正常处理
12个月-24个月关注
24个月以上报废处理
四、存货预警机制实施效果
（一）管理效果
1、存货预警机制是企业存货管理的有效方法，它的建立可以更好地服务于内部市场化的实施，遵循了市场运行规律，规避风险，应对风险。
2、进行存货预警可以发现存货管理中的问题，并能及时解决问题，加强了对存货的计划与控制。
3、存货预警机制的建立保证了企业正常生产所需材料的供应，科学地制定计划采购和确定经济订货量，控制存货最高和最低的库存数量，健全和如实反映存货的数量和金额，准确地计量企业生产成本。2011年6-8月份大众公司的材料库存都低于700万元，8月份更只有611万元，都在正常的库存额之间。
（二）经济效益
1、存货预警机制的建立也避免了存货过大占用流动资金，降低企业资金占用率，缓解了企业经营压力，降低管理成本，提高企业经济效益。
2、2011年6-8月份大众公司存货的周转率都超过了行业平均水平的10.2次，8月份达到了17.49次。存货预警机制的建立加快存货周转率，提高企业资产使用效率，提升了企业营运能力。
存货管理好坏直接关系企业资金占用水平以及资产运作效率，影响企业的经济利益和发展前景；科学、高效、完善的存货预警管理，可以提高存货的周转速度，有效降低企业的资金占用率，缓解企业流动资金压力，降低企业经营风险，进而提高企业的经济效益，不失为一种有效的存货管理方法。
浅析企业存货管理 篇7
一、企业存货管理中存在的问题
当前, 在我国许多企业对存货管理的重要性都认识不足, 管理缺乏系统性和技术性, 忽视存货管理的部分环节, 不但影响了企业资产管理的效率和盈利能力, 对公司的健康发展也是不利的。
(一) 存货计价方法的选择缺乏依据
存货在大多数企业的流动资产总额中都占有较大的比重, 采用不同的存货计价方法对企业的财务状况和经营成果会产生不同的影响, 因此, 存货计价方法的选择是一个非常重要的问题。在我国, 常见的存货计价方法有个别计价法、先进先出法、加权平均法、移动加权平均法, 这几种计价方法各有利弊。一般情况下, 采用个别计价法计算发出存货的成本和期末存货的成本比较合理、准确, 但这种方法的前提是需要对发出和结转存货的批次进行具体认定, 以辨别其所属的收入批次, 实务操作中工作量繁重, 困难较大;采用加权平均法即月末一次加权平均法, 只需在月末计算一次, 比较方便, 但这种方法只能在期末确定存货成本, 无法随时从账面上获取存货全额, 不利于加强存货的日常管理;采用移动加权平均法的优点是能使管理人员及时了解到存货的结存情况, 并且成本计算较为客观可信, 但与市价仍有一定差距, 而且需要频繁地计算移动单位平均成本, 核算较为繁琐;采用先进先出法, 在物价上涨情况下会使存货发生成本降低, 从而使账面利润虚增, 导致资本分配过度, 对企业的长期经营不利。
(二) 存货的内部控制制度不完善
1. 缺乏合理的采购计划
存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性, 但过多的存货会占用大量的资金, 影响企业的资金周转速度。因此, 在进行存货采购时不仅要考虑经营的需要, 还要考虑经济库存量, 所以, 需要制订详细周密的采购计划。在申购环节上, 一般应先由使用部门提出, 报经批准后再交由采购员采购, 而在实际操作中, 很多情况下企业都不是根据实际需要来申报采购计划, 而是凭感觉采购, 有的存货在需要时发现库存不足才通知采购部门购进, 购入之后再补填申购单进行报批。
2. 缺乏岗位职责限制
为减少人员成本和繁琐的程序, 有些企业的存货采购往往由一个人完成, 采购入库价格有时只以采购员口说为凭, 使得采购工作无章可依。另外, 存货的验收是入库前的一个重要环节, 而一些企业对存货的验收重视不够, 对购入存货的质量问题把关不够严格, 极易造成企业损失。有的企业甚至是验收员和采购员是同一个人, 容易造成暗箱操作的温床, 增加了营私舞弊的可能性。
(三) 企业外部资源利用少, 忽视供应链管理
在传统的管理环境下, 存货管理侧重于从企业内部优化成本, 即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。然而, 经济全球化、市场国际化和电子商务的发展, 使竞争环境发生了根本性的变化, 由单个企业之间的竞争转向了企业集团与企业供应链之间的竞争。在新的经济形势下, 企业只有从供应链角度考虑企业的整个生产经营活动, 才有可能获得竞争的主动权。但目前情况是, 供应链中的制造商、供应商、经销商各自为政, 企业外部资源利用少, 企业与供应商之间很少形成战略合作伙伴关系, 选择供应商等合作伙伴时缺乏客观科学的对象评估。企业间合作关系普遍存在短期行为, 供应商与制造商缺乏合作的战略伙伴关系, 往往从短期利益出发, 挑起供应商之间的价格竞争, 失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢, 不好时又企图将损失转嫁到经销商, 往往得不到经销商的信任与合作。这种局势就造成了制造商、供应商、经销商各自管理各自的存货, 使得用户需求与供应的相关信息无法被各方确切了解, 势必会使存货在不同环节出现不同程度的积压或短缺, 最终将不可避免造成企业存货成本的上升。
二、加强企业存货管理的对策
保证生产顺利进行与减少存货占用资金是企业管理工作中的突出矛盾, 而解决这一矛盾的关键, 就是要解决好企业管理中对存货的管理, 由此可见, 存货管理对企业的生产经营和可持续发展具有非常重要的作用。加强企业存货管理, 必须从微观角度和宏观角度两个方面共同着手, 从微观角度出发, 企业必须努力发展内部存货管理制度, 从宏观角度出发, 企业还应打破传统各自为政的存货管理模式, 推行基于供应链管理的存货管理。
(一) 努力推动企业内部自身存货管理制度的完善
1. 合理选择存货计价方法
对于企业来说, 选择哪种存货计价方法最好, 要从价值角度、利润角度、纳税角度及管理人员业绩评价等多个角度进行权衡分析。除了要考虑企业所在的角度以外, 还要依据企业所经营的存货的特点和财产物资的盘存制度以及物价变动情况进行全面考虑, 扬长避短, 选择最适合企业的存货计价方法。
2. 加强存货内部控制制度
加强企业存货内部控制制度, 要建立健全存货业务的岗位责任制和授权批准控制, 明确相关部门和岗位的职责权限, 确保存货业务的不相容职位相互分离、相互制约和监督, 如采购、验收与付款;保管与清查;审批与执行等职务必须由不同的人员来专门负责;明确审批人员对存货业务的授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任, 不得越权审批, 严禁未经授权的机构人员办理存货业务。
(二) 强化基于供应链管理的存货管理
目前, 供应链管理下的存货管理正不断受到广泛关注, 一些国际知名企业如惠普公司、IBM公司等在供应链管理中都取得了很大的收益。因此, 我国企业必须转变传统的经营理念, 将企业之间传统的对立关系转变为合作关系, 与同一条供应链上的其他企业建立互相合作、共生共荣的双赢伙伴关系。实行供应链管理, 要求合作伙伴之间以诚相待, 信息共享, 企业帮助供应商了解市场和消费者需求, 供应商根据市场需求调整自己的生产, 以此加快存货的流动, 降低商品成本。为有效运行供应链管理, 企业必须对现行企业结构进行治理, 对现有企业流程进行再造, 以使企业组织结构和运作模式适应企业内外部管理的需要, 在加强企业内部各部门之间相互协调的同时, 也加大供应商、分销商、服务提供商之间的协同。另外, 实行供应链管理要求企业必须拥有强大的技术支持能力, 以运用高端计算机网络技术对供应链上的企业之间的信息进行及时沟通。
目前, 已发展较成熟的基于供应链管理的存货管理技术与方法主要包括三种:供应商管理用户存货管理、联合存货管理及多级存货优化与控制。其中, 供应商管理用户存货管理是一种建立在用户和供应商之间的合作性策略, 在这种方式下, 存货由供应商统一管理, 这在很大程度上可以实现供需信息的有效沟通与利用;联合存货管理则是一种风险分担的存货管理模式, 强调双方同时参与, 共同制定存货计划, 使得在供应链管理过程中的制造商、供应商和经销商都从相互之间的协调性出发;多级存货优化与控制是对供应链中资源的全局性优化。存货管理策略的不同特点决定了其不同的适应环境, 因此, 企业在推行基于供应链管理的存货管理时不能一概而论, 需要具体问题具体分析, 采用最适合企业和能使整个供应链共同发展的策略。
三、结论
在企业管理的其他环节成本降低潜力不大的情况下, 降低存货成本已成为企业的“第三利润源泉”, 是成本管理和企业管理的最终所向。经济全球一体化的今天, 国内企业面临着国外跨国公司及其主导的全球供应链的竞争, 要生存、发展, 我国企业必须从微观和宏观两个角度出发, 通过加强企业内部存货管理和供应链管理, 达到降低企业综合成本的目标, 有效地保证企业生产经营活动的连续正常运行, 从而提高产品的竞争能力, 确保企业持续、稳定、健康地发展。
摘要：有效管理企业存货是降低企业成本不可缺少的环节, 在不同的存货管理水平下, 企业的平均资金占用水平差别是很大的。因此, 企业必须认识到存货管理的重要性, 通过实施正确的存货管理方法, 降低企业的平均资金占用水平、管理成本和经营成本, 才能最终提高企业的经济效益。但从目前情况看, 我国许多企业甚至上市公司, 在存货管理方面仍存在许多问题。
关键词：存货,存货管理,供应链管理,企业
参考文献
[1]杨志慧.基于供应链管理的存货管理策略[J].财会通讯, 2007, (10) .
[2]王岚.关于企业存货管理问题的探讨[J].辽宁行政学院学报, 2007, (2) .
浅议存货管理 篇8
一、存货管理对企业的重要意义
存货作为企业的重要流动资产, 它既可以保证企业生产的正常运行, 合理的存货又可以使企业适应市场的要求, 站稳市场, 但是存货又占用大量的流动资金, 所以它的管理和运用情况直接关系到企业的资金的占用和运用效率。企业要根据自身经营特点, 有计划地购入、消耗和销售存货, 合理控制存货的占用总额, 分析查明企业存货占用不合理和形成积压的原因, 以便采取措施控制存货储备, 降低企业存货的平均资金占用水平, 提高存货的流转速度和总资产的周转率, 减少持有存货的成本和风险。所以加强存货管理, 应从采购、生产、销售以及储备合理确定一定数量的基本存货为管理原则, 最大限度地减少存货成本的积压, 避免存货潜亏, 使企业的存货具有活力, 竞争力。
二、企业存货管理普遍存在的问题
(一) 观念认识老套, 不能清醒认识持有存货风险
现在, 许多企业管理者还是把企业的存货单纯看成是企业的资产, 对其拥有的存货变形能力缺乏清醒认识, 不能正确认识存货的风险, 盲目进货造成高库存造成资金占用, 在经济繁荣时或许会给企业带来效益, 然而, 在市场供求发生变化时, 价格下滑, 高库存会蒙受巨大价格损失, 若碰到经济快速下滑, 那将对企业造成灭顶之灾。所以, 企业管理者要运用敏锐的、科学的市场判断, 避免盲目的购进存货, 根据市场需求科学的储备存货, 既不能造成积压, 又不能错失销售机会。
(二) 存货内控制度不完善, 风险认识薄弱
到现在经济发展迅速的时代, 仍有许多企业存货管理停留在粗放型的管理层次上, 认为内部控制可有可无, 无健全的、完善的内部管理制度, 更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。内控制度不健全, 岗位责权不明晰, 缺乏一定的方法和措施, 存货控制只是一纸管理文件, 没有具体落到实处, 不能暴露存货日常管理缺陷, 在存货的各个环节都可能出现作弊现象, 造成企业资源滥用和浪费, 给不法者以可乘之机。
三、科学存货管理的对策和方法
(一) 完善企业的存货内部控制
存货的内控制度是企业内部控制制度的重要组成部分, 控制的好坏, 直接影响企业内部控制制度的执行, 更进一步影响企业经营目标和整体战略目标的实现。企业首先应该确保存货的不相容、岗位相互分离、相互监督和制约, 进而划分存货的采购权、验收权和保管权, 分别授权于不同部门, 明确划分好各部门的职责, 形成各部门之间权限的相互制约。采购的决策者、执行者、检验者和保管者应相互分开, 不能由一个人全部承担, 并严禁没有权限的人员办理存货业务。其次, 应定期检查存货相关岗位和人员的设置情况, 定期检查内部存货控制的执行情况, 还应定期安排监督人员对市场进行调查, 及时掌握市场行情, 把握市场形势, 做好市场预测并及时上报, 遇到市场利弊积极做出反应。
(二) 做好存货日常管理, 夯实基础
第一, 做好存货品种预测。单位计划部门应根据订单、市场需求、自身条件和外部环境等进行分析, 报有权部门审核, 决定生产用材料和规格。在确定好存货的品质、种类、规格后, 要确定好每一次进货数量和批次, 做出科学合理的存货采购计划。第二, 加强采购管理。企业应建立健全采购体系, 使采购工作规范化、制度化, 采购过程的透明化。本着节约的原则, 采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态进行监控, 实行招标采购, 杜绝采购中的暗箱操作和黑洞。根据企业需求选择供应商, 与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系, 实现供应渠道的稳定和低成本, 既确保了生产的正常进行, 又有效地控制了采购成本, 加速了资金周转、提高了资金的使用效率。第三, 要加强存货储存管理。在日常存货库存管理中应严格限制未经授权的人员接触存货, 负责保管人员对所存物料定期检查, 清查仓库转的呆滞料和不合格品, 建立清楚完整的账务管理制度, 并定期检查库房的安全环境, 如:防火、防盗、防霉。另外, 应建立库存存货分类管理制度, 对存货实行ABC管理, 对贵重物品、精密仪器、危险品等进行严格控制, 对于单位价值较低, 品种规格繁多的辅助材料进行总量管理。最后建立存货盘点制度, 如有盈亏, 及时查找原因, 分清责任, 报有关部门处理。第四, 建立存货ERP管理。传统的存货管理, 基本上依靠手工单据、账簿, 数据的汇总、整理、分析, 需要时间比较长, 使存货事中控制环节流于形式。而ERP系统则会跟踪到业务的每一步操作, 随时发现问题, 管理者可以随时得到任何时间, 任何时段的库存管理信息, 并及时调整生产和采购, 最大限度地利用库存, 减少库存。而且还可以使业务和财务真正连为一体, 工作量大大减少, 使财务人员及时可以进行数据加工、分析, 形成对管理者有价值的信息。
总之, 企业存货在企业资产中占用较大比例, 企业管理者必须重视存货管理, 通过认识存货存在的市场风险, 完善的管理制度, 合理的分类, 利用ERP等现代信息运用, 全员, 全过程的实行科学优化管理, 并建立有效的监督机制来促进企业存货管理有效的运行。提高存货周转率, 平衡企业的成本和收益, 提高产品的竞争力和企业的市场占有力, 让企业良性发展。
摘要：企业存货在企业资产中占用较大比例, 企业管理者必须重视存货管理, 通过认识存货存在的市场风险, 完善的管理制度, 合理的分类, 利用ERP等现代信息运用, 全员、全过程的实行科学优化管理, 并建立有效的监督机制来促进企业存货管理有效的运行。
企业存货管理分析 篇9
存货是企业在正常生产经营过程中持有的以备出售的在产品和产成品。存货的计量直接关系到企业会计信息的真实性, 对主营业务成本、毛利、净利润、流动资产、总资产等有直接的影响, 对利润分配、所得税等也具有间接影响。为了如实反映存货的数量和金额, 监督存货的安全完整, 掌握存货的储备情况, 不断地改进存货管理, 保证存货核算的真实性, 做到账实相符, 企业必须定期或不定期地组织存货的盘点清查工作, 应作为内部控制的关键点来进行重点核算、清查。
1 当前企业存货管理存在问题及原因
由于存货品种繁多、收发频繁、流动性大, 在存货的日常收、发、存过程中, 会产生因计量不准、计算差错、自然损耗、管理不善甚至贪污、偷窃等导致的盘盈、盘亏和毁损现象, 从而使账面数量与实际库存数量不一致。
1.1 存货的收入、发出、结存缺乏真实记录
材料领用记录中生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多, 尤其在工程项目核算上更能显现其弊端。比如, 甲、乙两个工号同时开工, 月末核算记录中显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零, 而甲工号的材料消耗多出一大块;原辅材料已经领用消耗, 而实际上并未相应结转成本;原辅材料并未领用消耗, 而实际上已经结转了成本;购入的材料已经领用消耗, 购货发票未到, 期末又没有按规定暂估入库, 造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。
1.2 内部控制制度不健全
在材料采购产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程, 使采购销售工作无章可依, 还会提供暗箱操作的温床, 增加了营私舞弊的可能性。
1.3 流动资金占用额高
因库存量大, 导致流动资金占用额高, 有的企业存货储备要占到流动资金总额的60%以上, 给企业流动资金周转带来很大的困难。
1.4 非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量
为控制流动资金占用额, 在日常存货管理中尽量降低库存占用量, 减少进货量, 从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。
1.5 管理制度滞后, 不能够与现代企业管理制度接轨
毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报, 但每年都是只上报, 没有上级主管部门的批示, 没有处理结果, 致使毁损待报废、超储积压存货储备量象滚雪球一样越滚越大, 没有从根本上解决问题。
2 企业加强存货管理的途径
鉴于以上现状, 应当从各方面入手抓好存货的管理工作, 以维护经济秩序, 提高会计信息的质量。
2.1 提高对存货管理的重视程度。
一个良好的管理环境, 不仅要有健全的制度, 还要有执行者的自律。企业负责人应该采取各种措施敦促各部门行使管理职能, 甚至亲自参加年度的货物盘查, 从心理上给员工以威慑力, 促使员工更加尽职尽责。还可设置奖惩制度, 来激励员工增强责任心, 达到提高企业整体管理水平的目的。
2.2 建立健全存货管理制度。
严格规定存货的购进计价方法、发出方法、盘存方法, 并且严格按照企业会计准则的规定, 计价方法一经确定, 不得随意变更;企业应设置明确的请购、购进、付款、销售、收款、保管等岗位职责。企业应严格建立商品的出入库制度, 存货的收发均通过已经授权批准的出入库单来控制, 出入库单一式三联, 一并作为各方记账的凭据;企业应建立系统的存货明细账和仓库保管账, 明细账为数量金额三栏式, 保管账可只登记数量, 保管员应保证账实相符, 每月两账进行核对, 保证账账相符;企业应建立至少每年一次的存货清查制度, 确定存货的实有数量, 并与账面资料核对, 从而确定存货实存数与账面数是否相符, 对不符事项进行查找处理;同时可以发现存货的质量状况, 对残次冷背商品进行分类处理, 进而影响企业的经营策略, 促进企业健康发展。
2.3 行政管理部门加强对企业存货的管理。
财政部门应当引导企业存货管理人员严格遵守会计制度与会计准则, 对存货的财务管理应严格按照准则进行, 提高存货管理人员的实务操作能力, 对存货管理人员加强职业道德教育;税务稽查部门应重点掌握企业的存货管理状况, 要求有实物流动的企业必须建立明细账和保管账, 对于利润水平偏离行业平均利润水平较大的企业, 要详细核查企业的收发存情况, 确定企业是否在用存货调节利润来达到偷税的目的。
3 企业加强存货管理的方法
3.1 加强采购管理, 合理运作采购资金, 控制采购成本, 规范采购行为, 增加采购的透明度。本着节约的原则, 采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控;收集各种信息, 同类产品货比多家, 以求价格最低、质量最优;同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购, 杜绝暗箱操作, 杜绝采购黑洞。这样, 既确保了生产的正常进行, 又有效地控制了采购成本, 加速了资金周转、提高了资金的使用效率。
3.2 对存货进行分类管理。公司存货品种繁多, 不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此, 公司在存货的日常管理中, 可以根据存货的重要程度, 将其分为A、B、C三类。其中, A类存货数量占全部存货的10%~15%, 金额占存货总额的80%左右;B类存货数量占全部存货的20%~30%, 金额占全部存货总额的15%左右;C类存货数量占全部存货的60%~65%, 金额占存货总额的5%左右。在此基础上, 公司应重点抓好A类存货的管理, 制定有效的存货管理战略, 严格控制该类存货的数量, 提高其周转的速度。
3.3 设置科学的库存管理流程。通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础, 应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。在简化、优化业务流程的同时, 公司还应对业务流程进行改进, 使各个作业流程的时间趋于一致, 实现同步生产。
3.4 建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制, 明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务, 规范存货业务的各个环节, 确保相关部门和岗位职责分明, 并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督, 杜绝徇私舞弊现象的发生。
3.5 建立定期和不定期的存货盘点制度, 实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查, 以确定账实是否相符, 为公司的存货管理提供真实可靠的信息。
3.6 利用ERP等先进的管理模式, 使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理, 实现存货信息化管理。
参考文献
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[4]李爱华.试析存货计价方法对企业会计核算的影响[J].东北财经大学学报.2001 (6) .
浅析企业存货管理 篇10
保证生产的顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需的原料、燃料的充足、及时供应,也就是说企业的存货资源不能匮乏,但是企业又不能大量囤积货物(占用大量的生产资金),保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾,而解决这一矛盾的关键,就是要解决好企业物流的管理中对存货的管理,存货管理对企业的生产经营和可持续发展显得尤其的重要。
众所周知，企业利润的多少与企业资产的质量及资产营运效率密切相关。企业资产质量的高低，反映企业的盈利能力和可持续发展能力，企业资产质量的高低同时是确定企业经济效益和利润增长潜力的重要原因之一。因此，在企业财务成本管理中，一直把加强企业资产的管理、分析企业资产的结构、经营管理水平放在重要的管理位置来处理的。
企业的存货在企业流动资产中占有很大的比重，占用了企业很大一部分流动资金，是企业财务成本管理的重要对象。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性，但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出，影响企业的资金周转速度;与此同时，过多的存货会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等，从而会导致企业经营成本上升、利润下降。
二、企业强化存货管理可以采取的措施
1. 实施源头控制，优化供应厂商，确保原料的优质、优价
具体实践可采用以下方法：
(1)采用合同管理制度，优化供应商，清理不合格的供应商(厂方)，和信誉好、有实力的大企业加强合作关系，确保所购存货的质量优良性，同时，由于大企业经营具有的实力及规模效益，可以为我们所采购的存货提供质量保证。
(2)采用招投标的方式进行采购，可规范采购行为，降低采购成本，同时，可掌握供应商方面尽可能翔实的资料，为了解供应商的信用提供资料，降低采购风险。
(3)采取有力措施确保存货的供应，在加强与老客户的联系的同时，全力开辟新货源，为生产提供保障。如地处西南的攀钢与云南、贵州的矿石厂家形成了新的货源供应关系，同时，攀钢也开始投资开发白马铁矿，为生产所需存货提供重要保障。
2. 强化企业内部的存货管理，降低成本，提高原燃料的利用效率
具体实践可采用以下方法：
(1)建立健全内部管理制度。如：与合同采购员签订物资、设备采购终身责任追究制;建立合同员、主任、主管经理三级负责制;完善考核机制，变人管人为制度管人。
(2)在企业内部实行内部物流管理，降低存货成本，提高企业利润。
(1)通过降低蕴涵在整个生产过程中的物流成本，如：燃料中的物流成本，材料中的物流成本，人力中的物流成本，加工过程中的物流成本，从而提高企业的整体生产水平和生产素质，减少存货的消耗和占用，降低企业生产的总成本，提高企业的盈利能力。
(2)通过企业内部物流管理，优化企业生产过程中的资源配置，使上一道工序保证下一道工序的零库存，逐层推进至整个工序的结束，从而减少存货的资金占用，降低生产过程中的存货库存存货成本，提高企业的存货周转速度。
3. 强化信息管理
强化信息管理，梳理现有的设备管理、物资供应体系的业务流程，运用企业资源规划(ERP)的基本原理，引入物流管理及供应链管理的先进理念，加强企业间的交流与合作，打造物流企业航母，促进存货管理，使存货管理上一个新台阶，提高企业的综合竞争能力。
(1)供应链管理可以给企业带来好处
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它是在公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。具体地说，这种管理方法可给企业带来的好处有：
(1)供应链管理可以降低采购成本。供应商能够方便地取得存货和采购信息，节约了采购人员的工资，而且由于采用无纸化订货管理，大大提高了效率，节省了定单管理成本。
(2)供应链管理可以最大限度地降低存货持有成本。通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货持有成本，就既能生产出需要的产品，又不会形成存货堆积，从而降低存货持有成本。
(3)供应链管理可以减少交易成本和获取信息的成本，同时，企业还可以降低企业的仓储成本。用网络技术整合供应链可以大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间，提高交易的透明度和信用，建立相互信任的伙伴关系;以销定产，根据合作伙伴的生产要求为其提供所需存货，从而降低本企业存货中产成品的仓储成本。
目前，国际上一些著名的企业，如惠普公司、I B M公司、D E L L计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人们更加坚信进行供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。
(2)在实施供应链管理时应注意几个问题
(1)实行供应链管理的前提条件就是：企业必须拥有强有力的技术支持能力。比如,电子数据交换、网络技术、自动识别与数据采集技术等现代化的技术。如果没有计算机网络技术的支持，对供应链上的企业之间的信息的及时沟通和庞大的数据处理是根本做不到的。供应链上的合作伙伴可通过条码、射频识别等技术，实现数据的自动、安全采集;通过利用信息通信技术将处理后的数据信息传向合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整个供应链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。
(2)实行供应链管理对企业的要求就是：企业必须转变传统的经营理念，将企业之间传统的对立关系转变为合作关系。一条供应链上的企业应建立新型的互相合作、共生共荣的双赢的伙伴关系。实行供应链管理就要求合作伙伴之间以诚相待，信息共享，企业帮助供应商了解市场，了解消费者需求，供应商根据市场需求调整自己的生产，这样才能加快存货的流动，降低商品成本。这就要求我们必须和诚信的企业合作，淘汰不合格的厂家及商家，强化企业的诚信意识。
(3)实行供应链管理，要求企业必需对企业现行的企业结构进行治理，同时，对企业现有的企业流程进行再造。实行供应链管理就要求企业组织;结构和运作模式适应企业内外管理的需要，通过企业内部各职能部门的综合和协调，最大限度的满足企业外部关联方的需求，实现高速高效运转。企业一定要有创新的管理团队、较好的企业文化和沟通机制。一方面是企业内部的部门之间的协调，另一方面是供应商、分销商、服务提供商之间的协同。而这一点在我国企业身上表现得比较薄弱。企业内部各部门之间责任不明，相互扯皮，机构设置重复、效率低下时有发生。
综上所述，若企业现在有一定的人力、物力、财力;有较强的信息开发能力来实现数据的自动、安全采集;同时,企业有良好的商誉能获得贸易伙伴的信任和支持，形成与贸易各方的战略合作伙伴关系;对企业内部清理及规范企业内部交易，建立现代企业管理制度,加强了企业内部物流管理;充分运用铁路、公路的运输资源;实行供应链管理。这些都会为把企业建设成为具有强大竞争力的现代化企业奠定坚实的基础，为自身的发展开创新局面。
摘要：保证生产的顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需的原料、燃料的充足、及时供应,但是企业又不能大量囤积货物(占用大量的生产资金),保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾,而解决这一矛盾的关键,就是要解决好企业对存货的管理。
关键词：存货,物流,采购成本,持有成本,供应链管理
参考文献
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[3]刘玉平.财务管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2006.
[4]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社,2007.
如何进行存货ABC管理? 篇11
ABC法的运用原则
分销企业经营商品品种繁多，不同的品种对库存的资金占用和库存周转的影响存在较大的差异。如果采取“平等对待”的方法，不但工作量很大，效果也难以保证。因此有必要对商品品种进行分类，实施不同的管理方法。
那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，因此应给予“A级”的管理待遇，相对占压资金少的商品，可给予“B级”或“C级”的待遇——这就是ABC法的来源。“ABC分析法”，来自 80：20原理，被应用于存货的重点管理，以减少整体的库存量及损耗率。
ABC分析法的理念主要强调：“对一切工作，应根据其价值的不同，使用不同的努力，以合乎经济性原则”。各个岗位的人员都可运用ABC法，只是根据企业发展需要，某些岗位的ABC更为看重而已。
本文是要帮助专门负责库存管理的老总和经理更好地管理库存，并影响采购订货策略和盘点制度。
简单ABC库存分类法的实施步骤
分销企业实施简单的ABC库存分类法，可以采取以下步骤：
1．收集数据和处理数据
零售商可以通过积累(最有效率的是通过信息系统)，收集各品类的数据，包括销售品种数、单价和库存资金占用等。时间段可以根据需要，定义在月或一个时间段，计算出各库存品种的年度库存总金额和相关库存管理参数。
2．编制ABC分析表
将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。根据已计算的年库存金额的累计百分比，按照ABC库存分类法基本原理，对库存进行分类(见表1)。
表1是采用了品种数的前20％为A类，库存金额占用约10％的为C类，其他为B类。
3．绘制分析图
根据以上数据绘制ABC库存分析图。将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。
针对不同类型商品的不同管理方法
那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，所以需要采取有效的管理方式进行重点管理。像A类中的商品，品种虽少(只4个单品)，但销售金额大(销售库存大)，这就是所谓：重要的少数”。因此需要最精心的关照：
一，A类商品特征及相关策略
特征：
品种数所占比例15％～20％，
库存资金所占比例75％～80％，
存储策略：
1．对每件商品进行编号：2．努力精确地预测需求量，3，少量频繁地采购，减少平均库存量，4．与下游经销商或零售商合作，利用会员制、促销等手段使出货量平均分配，降低需求变动，减少安全库存： 5．与上游供应商合作缩短前置时间；6．采用定期订货方式，对其存货必须做定期检查，7．严格执行盘点，每天或每周定期盘点，以提高库存精确度，8．对交货期限须加强控制，发货和收货设置严格标准9．货品放置于出入口附近；10．实施货品包装标准化， 11．采购须经高层主管核准。
配送策略：
1．使用“定期订购制”，并作短期预测，2．事先决定固定的订购周期，在周期结束前预测下一周期的需求量，再考虑目前的库存量、订购余额或受订余额来决定。
二、B类商品特征及相关策略
特征：
B类商品在存货品种和销售金额上所占的比例适中，周转正常。品种数所占比例20％～25％，库存资金所占比例10％～15％。
管理策略：
1．采用定量定货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的商品宜采用定期定货方式，2．每2～3周盘点一次，3．中量采购：4．采购须经中级主管核准。
三、C类商品特征及相关策略
特征：
品种数所占比例55％～65％，
库存资金所占比例5％～10％。
管理策略：
1．采用复仓制或定量定货方式，节省手续；2．大量采购，以在进货价格上获得优惠；3．简化库存管理手段，以最简单的方式管理；4．每月盘点一次即可；5．采购仅需基层主管核准。
相关链接：谁最需要ABC?
周申民
中国的ABC库存管理主要是由零售商和某些大型消费品制造商驱动的，但目前最需要深化库存管理的绝非仅仅是他们。
存货风险和成本来自这样几个层面：
单个存货本身所积压的资金(贷款利息)成本，存货数额越大，损失越大：
单个存货积压时间长了之后所带来的偷盗、损坏、火险和降价风险；
由于商品种类过多带来的管理失控，无法达到对积压时间和数额的有效控制，周转不大的商品积压，而周转最快的商品却缺货，
由于企业组织设置、市场／生产配合问题、人员专业水平导致的无人负责和无法监控状态，导致前三类存货问题长期积累。
上述第一个层面一般可称之为“存货风险的深度”，第二个层面可以称为“存货风险的时度”，第三个层面可称为“存货风险的宽度”。最后一个层面是一种外围推论。
人们普遍认为零售商在存货方面所承受的风硷和成本更大。零售商管理的单品至少也在500个以上，多的达20万个，在宽度上的风险非常大。如果管理不善，在众多单品的风险深度上难以控制，则最后因为资金问题而导致的“崩坏”在所难免。
所以中国零售商这几年已经特别关注存货问题，除了购买信息系统帮助管理外，优秀的零售商将“周转速度”转化为很严格的管理指标。最重要的：它们还利用自身在渠道上的地位，将大量库存转嫁给了供应商(当然这也使零售商放松了对库存的警惕)。因此，最终零售商承担的存货风险可以被看作很广，但不深。
而制造商因为只运作一个或有限的几个品牌，因此只承受存货风险的深度，而且他们也有能力、有意识来聘请好的库存管理人员。
在中国，其实在存货管理上最危险的是经销商。由于上下游的逼压，他们不仅要承受深度的风险一一每个厂家千方百计进行持续的压货，还要承受更广的风险——某些区域个体经销商的单品种类就能达到几百，甚至上千种。管理失控已经不是威胁，而是现实。
略论企业存货管理 篇12
1.1 存货成本意识淡薄, 缺乏经济订货量的概念
在存货成本意识上, 一些企业, 特别是一些中小型企业, 在进行存货采购时, 几乎还停留在依靠其经验采购的方式上, 其主导思想是只要能够满足生产经营的需要, 不造成缺货即可, 从而盲目采购, 造成大量的库存积压。
1.2 对存货管理不分主次, 同等对待
根据有关资料表明, 有的企业在存货的管理上, 对存货不分主次, 不问轻重, 不考虑价值大小, 存量要求等同等管理、同等控制。实际上, 一个企业的存货种类很多, 品种规格各式各样, 有的存货之间价值相差特大, 大部分存货的存量要求也不同, 这就要求在存货管理上要根据存货的品种、价值、存量要求等的不同进行分类管理、重点控制。
1.3 管理制度不全, 存货管理混乱
要管理好企业存货, 必须根据实际情况制定好存货的计划、采购、定额、统计、保管等人员的职责范围, 制定物资计划管理制度、物资采购制度、仓库管理制度、定额和限额供应制度、物资统计制度、废旧物资回收制度、物资验收以及各种奖惩等制度。但有关资料表明, 有的企业其最基本的收、发、存等管理制度都不全, 甚至没有。
2 加强企业存货管理的措施
2.1 采用“经济订货量”, 实现存货管理目标——降低存货成本
存货管理的目标就是要在充分发挥存货作用的前提下, 尽力在各种存货成本与存货效益之间作出权衡, 不断降低存货成本, 以最低的存货成本保证企业生产经营的顺利进行。实践证明采用“经济订货量”是一种行之有效的措施。
2.2 存货成本简介
存货成本是指存货所耗费的总成本, 即企业为存货所发生的一切费用和支出。主要包括采购成本、订货成本、储存成本等。
2.2.1 采购成本 (又称为进货成本)
采购成本主要是指采购材料时发生的购价。采购总成本取决于进货数量和单位购价。在没有数量折扣条件下, 采购成本是企业无法控制的, 因此, 存货的采购成本在存货决策中属非相关成本。但供货单位提供数量折扣优惠时, 采购成本就是存货决策的相关成本。故其计算分以下两种情况:
(1) 当单位购价为常数
采购成本=进货数量×单位购价
(2) 当单位购价存在数量折扣
采购成本=进货数量×单位购价× (1-折扣率)
(3) 全年采购成本=D×单位购价× (1-折扣率)
式中:D为存货的年需要量
2.2.2 订货成本
订货成本是指采购存货而发生的各项费用开支。订货成本同订货次数相互联系, 每购进一次货物就发生一次费用开支, 订货次数越多发生的费用支出就越多;反之, 订货次数越少发生的费用支出就越少。按照成本习性, 订货成本总额分为固定性订货成本和变动性订货成本两部分。其中, 与采购次数没有直接联系的, 用于维持采购部门正常活动所需的有关费用属于固定性订货成本;而与订货数量有直接联系, 随订货次数的变动而变动的费用属于变动性订货成本。其计算式为:
式中:Q为每次订货量, K为每次订货成本。
2.2.3 储存成本
储存成本是指存货在储存过程中发生的成本。包括在存货储备上占用资本应考虑的机会成本, 仓库建筑物及仓库机械设备的折旧、仓库办公费、职工工资、水电费, 以及物资在储存过程中发生的搬运费、保险费、过时变质损耗等。储存成本按其与货物的储存数量和储存时间长短的关系也划分为两个部分:一部分是与储存数量、储存时间长短无关的, 其总额基本稳定的固定储存成本;另一部分成本, 其总额取决于储存数量大小和储存时间长短, 具有变动性的变动储存成本。在一定时期内, 一定的物资需要量下, 存货储存数量的大小和时间长短, 取决于每次订货的数量, 因此, 变动储存成本总额也随着每次订货数量的变动而变动, 是每次订货量决策的相关成本, 而固定储存成本与每次订货数量无关, 决策中无需考虑。其计算式为:
式中:C为单位存货的年平均储存成本。
2.3 问题提出
益丰公司生产甲产品, 全年需要乙材料10000吨, 每吨购价为50元 (包括买价和采购费) , 每次订货成本为250元, 每吨乙材料的年平均储存成本为20元。试问:
(1) 若乙材料无数量优惠, 益丰公司每次订购多少乙材料时才能使总费用最低? (2) 若乙材料供应商规定, 当一次订购数量为1000~2000 (不含2000) 吨时享受5%的折扣;一次订购数量为2000~5000 (不含5000) 吨时享受8%的折扣;一次订购数量为5000吨及5000吨以上时享受10%的折扣;益丰公司每次又应订购多少乙材料才能使总费用最低?
2.4 经济订货量的确定
2.4.1 单位购价为常数时经济订货量的确定
当存货不存在数量折扣时, 在一定时期内总需要量确定后, 不论分几次订货, 每次订货多少, 其采购成本都是固定不变的, 即采购成本为存货决策的非相关成本, 其经济订货量是指全年订货成本与全年储存成本两者之和最低时的每一次订货量。其经济订货量“Q”的计算公式为:
“问题提出”中的第 (1) 问就属于单位购价为常数时经济订货量的确定, 其经济订货量为:
即若乙材料无数量优惠, 益丰公司每次订购500吨时总费用最低, 故500吨为乙材料的经济订货量。
2.4.2 单位购价存在数量折扣时经济订货量的确定
在现实生活中, 卖方为了扩大销售, 鼓励买方大批量采购材料, 往往采取数量折扣的方式给予买方价格优惠。这时, 在一定时期内总需要量确定后, 不同的每次订货量就有可能出现不同的采购成本, 采购成本就成为存货决策时必须考虑的相关成本。对购买方来说, 减少每次的订货数量, 就有可能提高购价, 增加采购成本;反之, 加大每次的订货数量, 就有可能降低购价, 从而降低采购成本。但一次采购数量多了, 又会增加储存成本, 那究竟其经济订货量如何确定呢, 这时的经济订货量是指采购成本、订货成本与储存成本三者之和最低时的每一次订货量。
“问题提出”中的第 (2) 问就属于单位购价存在数量折扣时经济订货量的确定, 其经济订货量的确定为:
(1) 一次采购500吨时的存货总成本
全年采购成本=10000×50=500000 (元)
全年订货成本=
全年储存成本=
全年存货总成本=500000+5000+5000=510000 (元)
(2) 一次采购1000吨时的存货总成本
全年采购成本=10000×50× (1-5%) =475000 (元)
全年订货成本=
全年储存成本=
全年存货总成本=475000+2500+10000=487500 (元)
(3) 一次采购2000吨时的存货总成本
全年采购成本=10000×50× (1-8%) =460000 (元)
全年订货成本=
全年储存成本=
全年存货总成本=460000+1250+20000=481250 (元)
(4) 一次采购5000吨时的存货总成本
全年采购成本=10000×50× (1-10%) =450000 (元)
全年订货成本=
全年储存成本=
全年存货总成本=450000+500+50000=500500 (元)
从计算结果可知, 当乙材料存在数量折扣时, 益丰公司每次订购2000吨时总费用最低 (全年存货总成本为481250元) , 即2000吨为乙材料的经济订货量。
2.5 采用ABC分析法, 对存货进行分类管理、重点控制
2.5.1 ABC分析法简介
ABC分析法具体地说, 就是以企业生产经营活动中的某一具体事物为对象, 对其进行数量分析, 分析时以该对象各组成部分占总体的比重为依据, 按比重大小的顺序排列, 再根据一定的比重或累计比重为标准, 将其对象各组成部分分为ABC三类, 以此来确定哪些组成部分是管理的重点对象 (A类) , 哪些是管理的一般对象 (B类) , 哪些是管理的次要对象 (C类) , 并采取不同的管理对策, 以取得较高的工作效率和经济效益。
2.5.2 ABC分析法在存货管理中的应用
ABC分析法在存货管理中的应用就是根据存货按其价值的大小、所占用资金的多少将存货分为A、B、C三类。具体分类标准是:品种数量大约占全部存货数量的10%左右, 而所占用的资金占全部存货资金的70%~80%的为A类;反之, 品种数量大约占全部存货数量的70%~80%, 而所占用的资金占全部存货资金的5%~10%的为C类;介于A类和B类两者之间, 即品种数量大约占全部存货数量的20%~30%, 而所占用的资金占全部存货资金的15%~20%的为B类。
企业存货按照ABC分析法分成A、B、C三类后, 对A类存货就必须要进行重点管理与控制, 在管理过程中, 不仅要分别确定每一种存货的采购批量和准确的进货时间, 以保持合理的存货水平, 还要按品种、规格严格控制发料数量, 密切关注消耗情况, 要进行定期或不定期的盘点。对B类存货, 可进行一般性管理与控制, 保证其安全和完整即可;可以根据经验和统计资料来确定订货批量, 在管理上可以按大类来进行控制, 不必具体到每一个品种、规格等。对C类存货, 由于品种多但占用资金少, 其订货批量大小对资金总额影响甚微, 对其管理可以适当放宽, 以保证生产不间断为原则, 可以完全根据经验估算。
2.6 采用零库存, 降低储存成本
实施零库存管理: (1) 是要求企业要实行准时化生产方式, 对生产经营过程中的人、财、物进行优化组合, 在必要的时间内, 生产必要的产品数量, 杜绝超计划生产, 消除无效劳动和浪费。 (2) 是必须要有完善的电子商务支撑系统。网络时代渐渐缩短了商人与商人间的距离, 也就减少了烦琐的中间环节, 直接实现交易。 (3) 是要重视市场调查, 准确把握市场。企业要实施零库存, 就必须注重市场调查, 全面、完整、准确地掌握市场情况, 从而真正实现以销定产、以产定购, 做到产得出、销得掉, 发运及时。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”, 仓库不过是产品的休息室, 只有产品投向市场的快捷反应, 才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳, 达到零库存的目标。 (4) 是在物流上必须做到统筹考虑, 高效衔接。企业实施零库存管理, 在物流上必须有严密的计划、科学的采购, 达到生产资料的最佳衔接;要求资金高效率运转, 原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益, 达到库存最少的目的。
2.7 建立健全存货管理制度, 规范存货管理行为
俗话说“没有规矩, 不成方圆”。在企业中要加强存货管理, 要提高存货管理水平, 必须建立健企业存货的授权批准、存货的采购、存货的招标、存货的验收、存货的入库、存货的保管、存货的发出、存货的处置、存货的盘点、存货的监督检查等制度。
要搞好存货管理, 仅仅依靠企业的管理层是远远不够的, 还必须依靠企业的每一个员工, 特别是企业计划、采购、生产、保管等部门的员工, 要让每一位员工树立存货管理意识, 承担存货管理责任, 从而形成全员参与的存货管理。
参考文献
[1]郭少东.管理会计[M].重庆大学出版社, 2007.