项目定义树（精选3篇）
项目定义树 篇1
摘要：企业在信息化项目实施的各个环节中普遍存在各种各样的冲突,对冲突进行有效识别,依据冲突类型选择合适的对策,是降低项目风险、实现项目效益的关键。信息化项目的高复杂性、高风险性对项目的冲突管理提出了较高的要求,目前对信息化项目中的冲突管理研究较多集中于管理理念和理论分析层面,结合文化冲突特点的实证研究较少。决策树方法是数据挖掘及数据分析中广泛应用的技术,具有清晰直观、易于解释的优点。本文通过决策树C5.0算法,尝试运用数据挖掘技术进行文化冲突研究。通过对项目中6种冲突管理决策类型的分析,提供了依据冲突情景选择应对策略的分类决策方法。实验证明,该方法可行。本研究为我国企业在信息化项目中遇到的冲突问题,提供了应对方法,同时也扩展了数据挖掘决策树技术的应用领域。
关键词：决策树,信息化项目,文化冲突
1 引言
1.1 文化与文化冲突
文化的定义有很多种,不同的学派给出了不同的定义。普遍认同的文化概念是:狭义上讲,文化就是集体所共有的价值观念和行为准则;而广义上讲,文化是包括知识、信仰、艺术、道义、风俗和其他一些习惯的整体。从范围上分,主要有民族文化、组织文化和个体文化。由于文化差异,不同的文化交织在一起的时候就可能会出现文化冲突。文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。
随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展,跨国经营将成为企业扩张的主要方式之一。由于跨国经营企业面对不同的文化背景、不同的价值观念、不同的地域环境、不同的宗教信仰和不同的社会制度,必然会产生跨文化冲突。据加拿大凯林教授研究发现,合资企业的失败率为30%～40%,其中大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。据了解,中外合资企业管理的成功率也只有45%左右[1]。失败的主要原因是没有处理好跨文化的冲突与融合问题。因此,解决跨文化冲突是跨国经营企业必须面对的重要课题。
伴随全球化进程的深入,我国合资合作项目广泛开展,信息化项目逐渐成为冲突管理重点关注的领域。在信息化项目中,承认冲突的存在并对冲突主动管理已经成为项目管理者的共识。传统的研究强调恶性冲突,而冲突在激发信息化项目团队知识共享的积极作用近些年也逐步被人们认识和接受。对冲突管理的研究也突破了传统的将冲突定义为“一种破坏性活动”并提倡“避免冲突”的片面理解,开始重视冲突对于组织具有建设性的正面作用。项目管理者不但要能控制并消除冲突的消极影响,更需要充分利用和发挥冲突的积极影响[2]。
1.2 文化冲突研究方法
国外企业文化研究始于20世纪50年代的美国,70年代日本企业迅速发展,并在80年代形成了企业文化研究与实践的热潮。进入20世纪90年代后,国内外关于企业文化研究出现了企业文化基本理论的研究日益深入、企业文化与企业效益和企业发展的研究密切联系的趋势。关于企业文化冲突的研究方法,在20世纪80年代出现了两派:一派是以沙因教授为代表的定性化研究,另一派是以奎恩教授为代表的定量化研究[3]。
对于冲突导致项目失败,许多学者从各方面来分析失败的原因,也提出了一些解决的办法和分析模式,如Farmer-Richman、Nequndhi-Estufen、Koontz模式等[4]。但此类研究往往对文化冲突在其中所扮演的重要角色重视不足。美国跨文化管理学者布勒(Paul F.Buller)、科尔思(John J.Kohls)和安德逊(Kenneth S.Anderson)针对跨国经营中的跨文化道德价值观冲突,提出了管理跨文化冲突的决策树模型[5]。他们认为,跨文化冲突的处理策略完全可以运用于大多数冲突情境。从适应到强迫是一个策略连续统一体。在这个连续统一体中,进一步辨别了6种基本的处理跨文化冲突的策略:逃避、强迫、教育、协商、适应和协作。在这6种策略中,没有一种策略在任何情况下都是最好的。这取决于特定的冲突情境。决定跨文化冲突处理策略选择的主要因素是:道德价值的重要性、决策者对冲突结果的影响力和解决冲突的紧迫性。
我国的信息化项目具有团队多元化,应用领域广泛,项目管理复杂等特点。近年来随着交流合作的增加,有不少学者针对在中国的跨国企业冲突管理进行了研究。近期对中国外资企业信息化项目的研究沿用了布勒的理论体系,但强调了外资企业与中国开展信息化项目时,应注重合作与融合的处理策略[6]。过度依赖西方跨国企业为主体的研究结论,难以应对具有中国特色的信息化项目管理需要。本文在布勒等人的研究基础上,汇总多项信息化项目的访谈与调查结果,结合决策树分析,进行项目文化冲突的分类研究。对跨国团队在信息化项目中应对文化冲突的处理策略选择,阐释其特点和规律。
2 决策树技术及数据准备
2.1 决策树技术
当项目需要做出某种决策、选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时,决策树(Decision Tree)提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学方法,通过严密的逻辑推导和逐级逼近数据计算,从决策点开始,计算出各分枝的损益期望值,然后以期望值中最大者(如求极小,则为最小者)作为选择的依据,从而为确定项目、选择方案或分析风险做出理性而科学的决策。
对于项目冲突的发现、识别与分析,是识别项目风险的重要环节。采用C5.0算法,能有效地对导致项目冲突的各类因素进行分类,进而采取适合的冲突管理对策。
C5.0决策树算法由C4.5算法改进而成,根据提供最大信息增益的字段分割样本数据,并对决策树各叶子进行裁剪或合并来提高分类精度,最后确定各叶子的最佳阈值。通常不需要花费大量的训练时间即可建立决策树,且生成结果容易解释。C5.0可以处理如下几种资料形态:日记、时间、时间戳记、序列型的离散性资料等,并能够处理有部分数据缺失的问题。
C5.0决策树算法采用属性的信息增益(Gain Ratio)来选择属性[7],计算方法如下:
设S是一个样本集合,目标变量C有k个分类,freq(Ci,S)表示S中属于Ci类的样本数,|S|表示样本集合S的样本数。则集合S的信息熵定义为:
如果某属性变量T,有n个分类,则属性变量T引入后的条件熵定义为:
属性变量T带来的信息增益为:
Gain(T)=Info(S)-Info(T)
2.2 冲突分析的数据准备
本文依据布勒对冲突因素和冲突策略的研究,收集152份项目冲突因素数据,来自16项跨文化合作的信息化项目团队。团队规模从5～20人不等。依据项目类型、团队成员的基本情况及团队成员处理冲突的策略,用决策树探索适合现实需要的对策分类。选取分析字段如表1所示,将整理过的数据通过SPSS文件加入Clementine数据流,在类型定义中针对各类因素的特点进行类型划分,重点考察各个因素与冲突策略选择的关系。
3 采用决策树C5.0算法建模
本文采用数据挖掘工具Clementine中的C5.0算法,把样本分为训练集和测试集,随机选择70%数据训练,其余30%作为验证集。测试集是为了评估模型的准确率,对于每个测试样本,将已知的类标号与该样本的模型类预测结果比较。图1为采用Clementine建立模型的过程:
根据数据功能的类型选择相应的算法,筛选输入输出因素,选取70%的抽样记录作为训练数据集,将节点连接决策树C5.0数据挖掘模型,调整错误分类矩阵参数。通过运行模型,得到样本的预测准确性达86%。预测效果如图2所示,运行后生成的决策树见图3。
通过生成的决策树和规则集,发现跨文化项目冲突决策确实受影响力、紧迫性和道德差异等因素的影响而形成相应的类别,其中项目的紧迫性是影响冲突管理决策类型的最主要因素。当项目紧迫性低于均值时,无论其他条件如何,都可以选择适应与合作的处理方式;但当项目紧迫性较高时,强迫和适度沟通才是处理冲突的优选策略。
除了以上3个重要因素之外,通过解读规则集(Rule Set)发现:员工的知识背景,即其从事的工作性质,也对冲突决策的选择有所影响。例如行政人员对项目的影响力较高时,强迫策略在中国的信息项目中是可选决策;而当技术人员,即信息化项目的主体成员影响力较高时,即便项目紧迫性较高,团队处理冲突的最佳策略却是协作。这些是西方研究相似问题时未能关注的特点,却符合我国信息化项目管理的现状。
4 总结
本文利用C5.0决策树算法建立了信息项目文化冲突决策的分类模型,依据影响力、紧迫性和道德差异3个冲突的程度大小,验证了6类冲突管理决策方式的分类方法符合项目冲突管理的要求。同时发现,信息化项目的技术团队占主导地位时,基于知识员工对技术的信任和沟通方式的习惯,选择协商的冲突处理方式能较为有效地解决项目中的冲突,这一结论对我国信息化项目冲突管理具有一定的参考价值。虽然C5.0决策树还有陷入局部最优等不足,但是作为一种能够清晰反映决策路径的挖掘技术,通过不断改进和调整算法,可以在冲突管理领域发挥更大的作用。
参考文献
[1]张丽华,李元墩,杨德礼.合资企业的跨文化冲突及其管理[J].大连理工大学学报,1999,20(2):25-33.
[2]K T Yeo.Critical Failure Factors in Information System Projects[J].International Journal of Project Management,2002,20(3):241-246.
[3]杨雨诚,唐欢庆.企业文化理论综述[J].中外企业家,2006(8):76-79.
[4]Li J,Xin KR,Tsui A,et al.Building Effective International Joint Venture Leadership Teams in China[J].Journal of World Business,1999,34(1):134-148.
[5]John J Kohls,Paul F Buller,Kenneth S Anderson,Resolving Cross-cultural Ethical Conflict:An Empirical Test of a Decision Tree Model in an Educational Setting[J].Teaching Business Ethics,1999,3(1):37-56.
[6]J Brooke Hamilton,Stephen B Knouse,Vanessa Hill.Google in China:A Manager-Friendly Heuristic Model for Resolving Cross-Cultural Ethical Conflicts[J]Journal of Business Ethics,2009,86(2):143-157.
[7]Geoffrey Holmes,Bernhard Pfahringer,et al.Multiclass Alternating Decision Trees[M]//Machine Learning:ECML2002.Lecture Notes in Computer Science,Volume 2430,Berlin Heidelberg:Springer,2002:105-122.
项目定义树 篇2
成功项目的最基本要求：
一、高度统一的目标
问题：我们的目标是统一的，但是我们的热情会持续多久。有很多人在不了解项目推进的计划、方案、措施、以及项目推进情况的前提下，热情是否会保持住，思想是否会波动和退缩。 解决方法： 项目启动宣讲会(群体性的)优势：快速 广泛 细想的沟通(一对一) -----小弟一直在做的-- 优势：细致 质量高 3.项目推进工作以两个工作日为单位进行向股东进行推进公示--让股东知道我们在做什么!-----保持兴趣和热情
二、完善的制度
.前期执行团队和后期的管理团队需要制度的约束力
问题:各小组已经组织好了，分工也明确了，但是需要有一个发起人团队的队长，来组织协调和制度的建立。 虽然职责分清了，但是缺少过程监控，跟踪问效。
解决方法：需要尽快确定团队队长进行跟踪问效。建立制度，形成良好的约束力和执行力。
三、高效的执行力
问题：我们是群体还是团队，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
我们不能做思想上的巨人，行动上的矮子。
解决方法：各组组长明确各组实施的工作计划，推进时间表，明确各组员工作职能。
四、最重要的一定是良性的运作模式也就是所谓的盈利，这是基础这是根本，也只有活着才能实现理想和体现价值。
问题：这个问题简单又不简单，简单的是，我们想盈利可以开个麻将馆。米粉店都可以盈利，但是如果要加入我们的梦想和理念是否还能继续盈利呢?更何况是100多人的理念和细想哈哈!这就需要我们的设计师、营销团队、市场调研人员、管理团队等等一起努力啦!
解决方法：我一个人的建议是解决不了这个问题的
成功项目的关键因素：
一、第一关键因素在于“人”---【以人为本】。
1、一定必须是一群有共同理念和共同目标的“人”来共同做这件事。
2、因为【很多人】是属于很多人的。每一个参与股东都是主人，都是平等的。如果在组建【很多人】之前，不再三确认目标与理念一致，就有可能部分伙伴是凭感觉、凭热情，甚至一时冲动就加入进来了，并未经过慎重的考虑。如果一开始就存在目标与理念上的分歧，在项目后续的推进过程中将极大的增加沟通成本，且由于所有成员采用民主议事规则，一旦目标与理念分歧较大，最终可能导致已经偏离了原本的目标和理念，如此必将导致项目失败。(即使店开始来了，表面上“成功”了，但实质上却难逃“失败”的命运)。
3、因此，本着对自己个人负责以及对【很多人】整体项目负责的基本准则，凡诚心加入的人，请一定再慎重梳理一下“目标与理念”。这表面上看起来是一件很简单，很有趣，很浪漫，甚至很好玩的事情，但实质上却未必。所有真正的创业都是一件需要极为严肃对待的事情。
4、之所以提出【以人为本】。这个项目的核心要素，甚至核心竞争力就是这一群未曾放弃理想的，有共同目标和理念的人，这是根本。而不是“钱”的问题，更不是“钱在哪里，人就在哪里”那么简单。一旦有了这么一群人，根本不用担心“钱”的问题，也只有这么一群人，项目才能成功。如果这个根基不牢靠，则可能走得越快，偏得越远。
二、第二关键要素是“规则”---【规则先行】
规则一定必须符合【很多人】的整体利益。
1、规则一：就事论事----对事不对人。
只要是有利于项目整体发展的，我们必须坚持原则，而不是为顾及个人感情或情面而妥协迁就。
2、规则二：合适的人做合适的事;专业的事请专业的人来做。
【很多人】项目是由很多人一起参与完成的。每一个人都有各自的优势与不足，也有各自独特的个性。只有让合适的人做合适的事，专业的事专业的人做，才能真正发挥每一个人的价值。
三、盈利是基础，但不是最终目的。
1、实现盈利是基础，因此需要遵循商业上的基本原则，光有梦想和热情还不够，必须从现实出发，在感性与热情的基础上，慎重而理性的思考和决定各阶段的事情。
PPP等项目定义 篇3
EPC
工程总承包(EngineeringProcurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
【优点】
1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；
2、设计变更少，工期较短；
3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
【缺点】
1、业主不能对工程进行全程控制；
2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；
3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
PMC
PMC即ProjectManagement Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
【优点】
1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；
2、有利于建设项目投资的节省；
3、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
【缺点】
1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；
2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。
3、该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
BD
即设计-建造模式(DesignAnd Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
【优点】
1、和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；
2、商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；
3、于控制成本，降低造价。国外经验证明:实行DB模式，平均可降低造价10%左右；
4、于进度控制，缩短工期；
5、责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。
【缺点】
1、对最终设计和细节控制能力较低；
2、商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险；
3、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；
4、时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；
5、方式操作复杂，竞争性较小。
DBB
即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
【优点】
优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
【缺点】
1、项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；
2、设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；
3、不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
CM
Construction Management Approach模式又称“边设计、边施工”方式。分阶段发包方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。
CM模式的两种实现形式：CM单位的服务，分代理型和非代理型。
1、代理型CM(“Agency” CM)：以业主代理身份工作，收取服务酬金。
2、风险型CM(“At-Risk” CM)：以总承包身份，可直接进行分发包，直接与分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用GMP，如果实际工程费超过了GMP，超过部分由CM单位承担。
【优点】
1、在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期；
2、CM单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误；
3、在投资控制方面，通过协调设计，CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险；
4、在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；5)分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。
【缺点】
1、对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；
2、分项招标导致承包费可能较高；
3、CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。
BOT
即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。
BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。
【优点】
1、可以减少政府主权借债和还本付息的责任；
2、可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险；
3、可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金的问题；
4、BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。
【缺点】
1、在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制；
2、参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高；
3、可能导致大量的税收流失；
4、可能造成设施的掠夺性经营；
5、在项目完成后，会有大量的外汇流出；
6、风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。
PPP
民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私（民）伙伴关系（PublicPrivate Partnership—简称PPP）。具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构做出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
无论是在发达国家或发展中国家，PPP模式的应用越来越广泛。项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，才有可能充分享受PPP模式带来的收益。
【优点】
1、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；
2、可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；
3、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；
4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；
5、使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；
6、政府拥有一定的控制权。【缺点】
1、对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；
2、组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；