持续业务改进

持续业务改进（通用8篇）

持续业务改进 篇1

1 持续业务改进的意义

对于一个企业而言,ERP系统的上线只是企业ERP项目的真正开始,接下来面临的考验是企业实施的ERP系统是否能够支持企业持续不断的业务发展,也就是说,一个ERP系统必须要在运行过程中得到持续的改进和优化,才能满足不断变化的业务需求,这就是ERP持续业务改进(continual business improvement,简称CBI)的意义所在[1]。

为此,我们总结了历次CBI项目的实施经验,建立起了这套标准的ERP CBI项目工作模板和工作方法。这套标准工作方法,对于提高ERP系统的运行效率,降低实施成本,快速满足企业快速变化的业务需求具有深远的意义。

2 ERP CBI项目标准实施方法

一个ERP的CBI项目,是一个完整的系统实施项目,必须经过项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备及上线切换等各个阶段,每一个阶段都有自己特定的工作内容。本次所总结的这套标准的ERP CBI项目实施方法,可以运用到任何一个工厂代码级、利润中心级和成本中心级的持续改进项目中。

本方法提供了《ERP CBI项目实施主计划标准模板》和《ERP CBI项目蓝图设计报告标准模板》两个标准工作模板,来具体指导用户完成CBI项目的实施。

下面就从项目主计划开始,对项目实施各个环节的工作内容和蓝图设计报告所涉及的内容进行逐一阐述。

2.1 CBI项目主计划

CBI项目开始的第一项工作就是编制项目主计划,它需要规定项目各阶段的工作内容、工期、起止时间、任务责任人、交付品等内容,项目计划做得越细,项目成功的可能性就越大,一个ERP CBI项目的标准工作计划应包含以下内容:

1)项目准备阶段:包括项目申请、召开项目启动会,成立联合项目组、制定项目主计划、总公司ITC对项目进行审核与批复等内容。工期与业务单位的业务流程是否清晰、明确密切相关,在流程与需求明确的情况下,完成本阶段工作约需9个工作日。

2)业务蓝图设计阶段:包括业务需求分析、撰写蓝图设计报告和进行蓝图审批等内容。完成本阶段工作约需18个工作日。

3)系统实现阶段:包括系统配置、单元测试、角色设计、角色配置、集成测试等内容。完成本阶段工作约需26个工作日。

4)上线准备阶段:包括用户培训、用户权限设计、用户权限配置、数据准备等内容。完成本阶段工作约需25个工作日。其中数据准备工作从蓝图设计阶段即开始,约需44个工作日。

5)系统切换阶段:包括上线前自查、上线申请、ERP主管部门对项目进行上线前检查、出具系统切换计划、进行生产系统环境准备、用户层面的模拟运行、系统切换和数据导入等内容。完成本阶段工作约需15个工作日。

6)上线支持阶段:包括在线支持、进行项目总结及文档归档等内容,帮助业务部门完成月结工作。约需26个工作日。

2.2 CBI项目各阶段的详细工作内容

2.2.1 项目准备阶段

1)项目组的人员构成及各方职责。

ERP的CBI项目是一个团队协作项目,涉及到多家关联单位,所以必须成立一个有关联各方参与的联合项目组,才能完成工作任务。项目组主要成员有业务需求方(包括各模块关键用户)、信息化主管部门、各相关业务部门业务代表、ERP支持人员及专家组。各方职责如下: ①业务需求方工作职责:提出明确的业务需求,组织关键用户编写蓝图设计报告和系统配置清单,进行系统单元测试、集成测试,组织用户培训,提交用户权限清单、设计数据迁移方案、进行数据准备、完成数据迁移。②信息化主管部门工作职责:审批、启动项目,组织专家对项目进行阶段性检查和指导,组织资源对项目过程中遇到的重大问题进行协调与解决,组织项目上线前的检查验收工作。③各相关业务部门业务代表工作职责:帮助用户对业务需求进行分析,对蓝图设计报告、系统配置清单、本地角色清单、用户权限清单、数据迁移方案进行审核,对单元测试、集成测试结果进行审核和确认。④ERP支持部门工作职责:负责项目的协调与管理,编制项目主计划,跟踪、控制项目进度,协调各方资源解决项目进程中出现的问题,对项目进行总结和上线前的自查及验收准备工作,撰写项目周报,完成文档整理及项目归档工作,更新公司业务蓝图版本;指导关键用户编写蓝图设计报告和系统配置清单,向ERP系统运维部门提交各阶段的技术文档,包括蓝图设计报告、系统配置清单、单元测试和集成测试报告、本地角色清单、用户限权清单和数据迁移方案,跟踪系统传输过程并组织关键用户进行单元测试、集成测试、数据准备、模拟运行和数据迁移等工作,提供或开发LSMW数据批导模板,指导用户完成数据迁移和导入工作。⑤专家组:指导用户进行业务分析,审核蓝图设计报告,进行系统配置,对项目进行阶段性工作指导,对项目实施过程中出现的各类问题进行技术支持,对项目进行上线前的检查与验收。

2)项目准备阶段交付品。

业务需求单位项目实施申请书;成立项目组的通知;项目组人员通讯录;项目实施主计划。

3)项目准备阶段标准工作流程如图1。

2.2.2 蓝图设计阶段

1)业务蓝图分析。

项目组召开业务需求分析讨论会,对业务变更需求进行分析和讨论,在规避风险的情况下,尽量满足业务需要,形成最终的实施方案。

2)编写业务蓝图分析报告。

需求单位的关键用户根据实施方案编写业务蓝图设计报告,包括业务需求分析、组织架构变更、系统配置清单、数据迁移方案、本地角色设计及用户权限设计、数据切换详细步骤等内容。

3)业务蓝图审核。

业务蓝图设计报告需要经过企业各相关业务职能部门的业务代表和主管领导进行审核,并由专家组进行终审。

4)蓝图设计阶段交付品。

蓝图设计报告;各方签字确认件。

5)蓝图设计阶段标准工作流程如图2。

2.2.3 系统实现阶段

1)系统配置。

蓝图通过专家组的终审后,需求单位各模块关键用户填写《 ERP需求(配置、报表)变更开发申请表》,经相关人员审核签字后由ERP支持部门配置岗在310系统完成系统配置。

2)单元测试。

单元测试在310系统进行,测试目的是检查新增或更改的配置是否已经完成,增加的配置是否满足新的业务需求。单元测试由需求单位关键用户负责完成,ERP支持部门准备测试脚本并对测试工作进行指导,协同各方一起解决测试过程中出现的问题。测试通过后业务代表在测试脚本上确认签字,ERP支持部门配置岗在ITSM系统里创建工单将配置上传至420系统。

3)本地角色设计及配置。

本地角色设计工作在蓝图设计阶段应该完成,单元测试结束后,关键用户出具本地角色配置清单,交各职能部门业务代表进行审核并签署《本地角色确认签字表》,由ERP支持部门权限岗进行角色配置。

4)集成测试。

集成测试在420系统进行,测试目的是对配置好的本地角色进行检查,新增的角色是否满足新增业务的需求。集成测试由需求单位关键用户负责完成,ERP支持部门准备测试脚本并对测试工作进行指导,协同各方一起解决测试过程中出现的问题。测试通过后业务代表及业务部门负责人签署《集成测试确认签字表》,ERP支持部门权限岗将配置及角色传输至MOCK系统。

5)系统实现阶段交付品。

ERP需求(配置、报表)变更开发申请表及签字文档;单元测试脚本;单元测试确认签字表;各模块本地角色设计清单及签字文档;集成测试脚本;集成测试确认签字表。

6)系统实现阶段标准工作流程如图3。

2.2.4 上线准备阶段

1)用户培训。

系统上线前,如果系统变更较大或有新的用户加入,必须进行用户培训,培训由需求单位组织,由关键用户或ERP支持部门组织人员进行授课。

2)用户权限整理和配置。

需求单位关键用户根据上线后的业务运行情况对现有用户权限进行整理,并填写《ERP用户权限变更申请表》,完成后由业务代表及职能部门总经理签字,由ERP支持部门权限岗在ITSM系统上进行提交,经权限配置部门审批后进行系统权限配置。

3)数据准备。

数据准备工作在蓝图设计报告完成以后立即开始,由关键用户根据数据迁移计划,对需要迁移的动态数据,按照各类数据迁移或导入模板的要求,整理数据清单。

4)上线准备阶段交付品。

培训报名表、学员考试成绩、证书号;各模块用户权限设计清单及签字文档;数据清理方案及清理方案确认签字件;数据整理清单及签字文档。

5)上线准备阶段标准工作流程如图4。

2.2.5 系统切换阶段

1)进行项目上线前自查和上线申请。

项目组根据《项目上线准备阶段质量检查及标准》的要求对整个项目进展情况进行自查,对不符合项进行整改,并写出项目自查报告,向ERP主管部门提交上线申请。

2)上线检查。

ERP主管部门组织专家对项目进行项目上线前的检查和验收,出具上线检查验收报告。

3)系统切换计划和生产环境准备。

ERP主管部门根据专家组的上线检查验收报告,完成系统切换计划和生产环境准备等工作。

4)模拟运行。

用户将整理好的数据导入MOCK系统,进行模拟运行,主要目的是利用配置好的用户帐号模拟真实业务进行测试。测试完成后由业务代表及职能部门总经理签署《MOCK系统用户权限确认签字表》,由ERP支持部门权限岗通过ITSM系统进行提交,经权限配置部门审核后将角色从MOCK系统传至PRD系统。

5)签署上线意见,进行系统切换。

ERP主管部门签署上线意见,宣布项目上线。

6)完成数据迁移及导入工作。

需求单位各岗位最终用户填写《XX ERP CBI项目数据确认表》,根据数据准备清单和数据切换计划,完成生产系统的数据迁移和数据导入工作。

7)系统切换阶段交付品。

上线前自查报告;上线申请;上线前检查验收报告;模拟运行问题清单;ERP主管部门对于上线申请的批复。

8)系统切换阶段标准工作流程如图5。

2.2.6 上线支持阶段

1)在线支持。

ERP支持部门对用户进行上线支持,汇总上线支持问题清单,做好项目月结工作。

2)项目总结及文档归档。

项目负责人进行项目总结,完成文档归档工作,包括主计划要求的各类交付品、项目各阶段需填报的申请表、项目自查情况说明、项目上线申请、项目周报及相关会议纪要。月结完成后,组织ERP支持部门各岗位更新各模块原有蓝图设计报告版本。

3)上线支持阶段交付品。

问题解决清单;项目归档文档。

2.3 蓝图设计报告

2.3.1 蓝图设计报告的主要内容

一个CBI项目的蓝图设计报告应包括以下几方面的内容:

文档管理信息;项目背景;业务重组方案;分模块组织架构及系统配置变更方案;分模块数据迁移方案;分模块角色设计方案和用户权限设计方案。

2.3.2 蓝图设计报告各部分详细内容

1)文档管理信息。

按照列表注明项目名称、版本信息及审批信息。

2)项目背景。

说明项目来源及项目变更依据,以及变更的主要内容。

3)业务重组方案。

列出变更前和变更后的组织机构图,文字阐述变更内容及变更后需要达到的目的。

4)分模块组织架构及系统配置变更方案。

按照各模块的组织架构和系统配置,根据新的业务需求,分别说明需要在系统中增加或变更的配置,如:

FICO模块:可能涉及利润中心和成本中心的新增、关闭、冻结或更名

HR模块:可能涉及人事范围、人事子范围、薪资核算范围的新增或更名

MM模块:可能涉及工厂、库存地、采购组织、采购组的新增、关闭或更名

PM模块:可能涉及工厂、计划员组、采购员组的新增、关闭或更名

SD模块:可能涉及销售组织的新增、关闭或更名

PS模块:可能涉及利润中心、成本中心、采购组的新增、关闭或更名,分别由FICO和MM模块进行配置变更

5)分模块数据迁移方案。

各模块数据迁移方案分别包括静态数据整理、动态数据整理、数据迁移计划和数据切换详细步骤等四方面的内容。

①各模块静态数据和动态数据列表如表1。②制定数据迁移计划应包括以下要素:数据类型、数据名称、工作内容、完成时间、工作执行人、完成情况。③数据切换详细步骤。包括静态数据、动态数据清单的准备和整理原则、详细的数据迁移方法和时间顺序等内容。

6)分模块本地角色设计和用户权限设计方案。

根据各模块组织架构及系统配置变更情况进行本地角色的新增、变更和注销设计,根据用户的业务需求进行用户权限的新增、变更和注销设计。

3 结论

这套ERP CBI项目标准实施方法来源于实践之中,已在企业的ERP持续改进项目中得到充分的应用。它可以运用到任何一个工厂代码级、利润中心级和成本中心级的CBI项目,做为一个“工作手册”,指导企业快速、简便地进行ERP系统持续改进项目的实施。

参考文献

[1]MBA智库百科网站[EB/OL].(2010-05-02).http://wi-ki.mbalib.com/wiki.

[2]佩帕德,罗兰.业务流程再造[M].北京:中信出版社,1999.

[3]金达仁.ERP应用杂谈[G].企业资源管理研究中心(AMT)--www.AMTeam.org.

持续业务改进 篇2

一、“六步法”预防措施

1、在组织人力资源部管理人员的帮助下，准确掌握员工健康状况。

2、不鼓励管理层采取极端措施，建议管理部门通过公告、宣传栏或广播等形式教育员工不要轻信“怀疑”事件或谣言。

3、提供进行体温检查的场所。

4、对受“非典”感染的区域进行隔离、封闭，以确保工作人员的健康。

5、确定以前在重要职位上工作过的员工，他们可以作为替补人员来替代被“非典”感染的相应重要部门人员，以保证在A组感染“非典”的时候，B组能替换。

6、对于“非典”，我们在“战略上要蔑视，在战术上要重视”。

二、以人为核心的提高组织免疫力“四步法”措施

1、发布旅行资讯信息，减少到被传染区域出差旅行。

2、经常保持个人卫生和环境卫生。

3、促使人力资源管理主管监控病人及观察其症状，确定被潜在影响的“高度威胁”的员工。

4、要有畅通的意外事件汇报渠道。

三、“三步法”控制措施

1、识别核心业务：识别核心业务可以采用“业务风险等级排列”方法，这种分析方法是依据灾难发生后，所需复原的时间及中断发生的可能性来进行业务风险等级排列。

2、进行业务影响分析：正确地进行BIA(Business Impact Analysis )，首先应该了解组织的整体情况、关键业务处理流程和组织处理关键业务使用的资源。执行BIA有许多方法。其中最流行的方法是问卷调查法，首先要设计一个详细的调查问卷，并分发给重要的业务人员和IT人员，然后对收集的信息进行归类、分析，如果发现有用的信息，BIA团队则与相关人员联系做进一步了解。另一种比较流行的方法是拜访关键用户，通过分析面谈收集来的信息，开发一个详细的BIA计划和策略。

3、制定业务持续计划。业务持续计划的制定应结合业务影响分析的结果，并围绕这些结果进行。针对每项核心业务流程，都应有相对应的单独应急变计划。业务持续计划应该保证：在事故发生后能够在需要的时间内执行计划，维护或恢复业务运作。因此，业务持续计划过程应该考虑下列情况：

* 了解组织所面临的风险及其影响，包括关键的业务的识别和优先化处理。

* 了解中断很有可能对关键业务的影响，找到威胁组织生存能力的关键事件的处理办法。

* 考虑购买可能影响业务持续性的关键部分的保险。

* 阐明和归档业务持续性策略并在业务目标和优先权上达成一致。

* 保证业务持续性管理被并入组织处理流程和结构中。

* 所有责任和紧急事件过程的识别。

* 在需要的时间范围内实施紧急恢复，应特别关注相关部门的配合情况。

* 培训员工在紧急情况下的恢复处理流程。

* 指定执行计划的各个组成部分的具体人员以及备用人选。

* 业务持续计划的负责人员，选择技术服务的解决方案等。

* 实施前进行测试。

* 当情况发生变更时应及时更新计划。

计划的过程应该着重于关键业务目标，例如在指定时间内恢复客户的某种服务。围绕该服务的各种资源应该予以考虑，包括人员、信息处理资源以及信息处理设施等。

审核评估持续改进 篇3

开展安全管理现状定级审核建立体系持续改进机制

塔里木油田在安全文化建设初期的一项重要工作是吸收消化先进的安全理念和提升现有的安全管理制度标准, 但基层单位在抓推进落实的过程中存在很多理解认识误区和执行偏差的情况, 影响了塔里木油田培育安全文化的进程和效果。

从2008年起, 塔里木油田每年对各单位进行安全管理现状的定级审核。通过定级审核, 对塔里木油田安全文化体系要素和相关安全标准的理解及执行落实情况进行全面评估, 及时发现体系运行的短板, 并采取针对性的削短补缺措施, 始终保持企业安全管理处于可知和可控状态。其次, 将各单位的安全管理现状定级审核的结果与该单位的安全绩效考核挂钩, 强化了安全文化建设的推进力, 促进安全文化各要素和相关标准在企业组织内的有效落实。第三, 在审核定级过程中注重辅导沟通培训, 增进了基层员工对安全理念、标准的理解, 确保了执行落实的效果。

塔里木油田开展的安全管理现状定级审核有以下几个特点:

一是改变了以往注重查文件、查资料的审核方式, 更注重现场的观察和访谈。通常用于现场观察和访谈的时间占80%以上, 在审核中大量采取实际操作、现场模拟、演示演练、问题追溯等审核手段, 了解员工真实的理解掌握程度, 发现深层次的管理缺陷, 将安全管理从“文件管理”还原到现场和实际行为表现。

二是改变单向检查的审核方式, 更注重营造双向沟通交流的氛围。审核定级的目的不是单纯为了考核, 而是将审核过程视为双向沟通交流的机会, 为基层释疑解惑, 向基层宣贯安全政策标准、传播安全理念, 充分了解基层单位的困难和需求, 听取意见和建议, 帮助基层解决实际困难, 实现改进安全管理的共同目标。在每年的审核过程中, 审核人员与基层员工的面对面沟通交流通常达到上千人次, 基层员工对安全审核的对立抵触情绪逐渐消失, 取而代之的是理解、欢迎和更开放的心态。

三是改变单纯监督管理的审核方式, 更注重审核辅导作用的发挥。通过审核不仅要发现问题, 还要发现亮点及时予以肯定和激励, 同时推广和分享最佳安全管理实践, 使审核定级真正成为辅导提升的过程。因此尽管工作量很大, 塔里木油田4年来的历次审核定级还是做到了对基层站队的全覆盖, 对安全文化建设初期迅速普及先进安全理念和管理要求起到了重要的辅导促进作用。

四是将审核定级结果与基层单位的绩效考核挂钩, 强化推进力和执行力。审核定级结果分ABCD四级, 分别对应不同的绩效考核加减分值, 实行各类评优选先安全定级结果一票否决。对于初次审核为D级经整改后复审仍为D级的单位, 则免去单位行政正职的职务, 即在还没有发生事故, 但是安全管理已经出现严重问题时就先行免去其单位领导的职务。奖惩措施力度很大, 引起各单位和各级领导的高度重视, 工作力度随之加大, 确保了安全标准制度的执行力。

五是定期对审核定级结果进行统计分析, 引领前瞻式安全管理。塔里木油田不仅每年对审核发现问题的分布情况、整改落实情况进行对比分析和跟踪, 同时还对应油田安全文化体系的27个要素, 绘制出安全管理状态指示图 (见下图) , 用指示图的方式反映各要素所处的状态 (安全、注意、警报和危险) , 查找出管理体系各要素的优势项和改进项 (短板) , 特别针对改进项讨论制定针对性的改进计划, 实现主动和前瞻式的安全管理, 始终保持安全文化体系的平稳运行和处于可知可控状态。

随着安全文化建设的深入, 塔里木油田也在持续改进审核方式以追求更佳的审核评估效果, 如:每年修订审核清单, 以适应安全文化不同推进阶段以及推进重点的需要;开发个性化清单, 更加贴近基层生产实际;培训及培养第三方审核机构, 保证审核过程的公平公正;将审核范围扩展到各级管理层、机关部门, 以强化各级直线领导和直线组织安全职责的落实, 扩展到承包商领域, 促进塔里木油田安全文化建设的整体推进;由定期审核转变为随机动态审核和滚动审核的方式, 引导基层实现安全管理的常态化等等。塔里木油田安全管理现状定级审核已经得到基层的广泛认可和欢迎, 正在成为油田安全文化落实持续改进机制的重要工具。

普及行为安全审核改善现场安全管理

塔里木油田的行为安全审核源自杜邦的安全观察与沟通, 它是通过对生产作业现场或办公、生活环境中员工的行为及环境安全状态的观察, 发现不安全或者安全的行为、不安全或者安全的环境状态, 通过与员工进一步地沟通、启发、引导, 使安全行为和安全的环境状态得以巩固并形成习惯, 使不安全行为和环境状态得以纠正和改进的一种非常实用的现场安全管理工具。

行为安全审核更强调对员工工作行为的观察, 目的是引导将安全管理的重心从传统的“关注设备、工艺等物”的环节转移到“关注人”。它是安全审核评估工具的其中一种, 尽管行为安全审核不像对体系进行定级审核那样全面系统, 但它是体系审核员在现场对员工进行观察和交流的通用工具, 其特点是更适用于现场安全管理。在塔里木油田, 已经将行为安全审核作为反违章的一把利器, 作为各级领导展示安全有感领导的重要载体加以推广普及。

塔里木油田要求各级领导首先开展行为安全审核, 为此进行了审核技巧的强化培训和“一对一”现场辅导, 规定了各级领导的审核频次, 要求其制定审核计划并公示以欢迎员工监督, 定期通报审核计划完成情况、分析审核效果、持续提升审核质量。各级领导深入生产一线进行行为安全审核, 如同增设了众多现场安全人员, 使得大量的违章行为和安全隐患得以及时发现和纠正, 现场安全生产条件持续改善。近4年, 塔里木油田各级领导开展行为安全审核已达17万次以上, 发现和纠正现场各类隐患问题30余万起, 按照海因里希法则, 理论上至少已避免一起恶性事故的发生。

其次, 亲自进行行为安全审核, 既是塔里木油田对各级领导的安全要求, 也是展示“有感领导”形象的具体实践和手段。行为安全审核同样强调双向平等沟通, 通过深入沟通, 塔里木油田各级领导从关心员工安全和健康的角度向员工传递油田的安全核心价值观, 增进员工对安全理念、安全标准的理解认同, 培养员工自觉遵章守纪的意识和习惯, 其效果和影响力远远大于仅仅依靠安全人员的监督管理。

第三, 塔里木油田将行为安全审核视为培训提升各级领导安全领导力的机会。通过频繁开展行为安全审核, 帮助各级领导深入了解安全管理真实情况, 持续提升各级领导对安全的敏感性, 养成一到现场就观察安全管理的习惯, 在与员工的深入沟通或者咨询安全人员的过程中增进对安全知识和技能的了解和掌握, 为更好地落实直线责任奠定基础。

第四, 行为安全审核不仅能够发现和解决表象问题, 更重要的是通过深入沟通发现管理深层次存在的缺陷, 从中得到的大量信息, 综合反映了工作现场的真实安全管理状况, 包括员工的安全意识、技能等工作状态, 现场施工机具设备、安全防护等措施的落实情况, 以及安全培训效果、安全标准制度落实等管理情况。塔里木油田各级安全部门定期对大量行为安全审核数据进行统计分析, 掌握现场安全问题的分布情况, 采取集中整治措施, 在没有造成更大事故隐患和影响之前就予以纠正, 实现了安全管理的关口前移、重心下移, 并逐步建立以数据驱动的安全管理预防预测体系。

推进持续改进提升运营质量 篇4

创新思维, 实现了由感性到理性的转变

持续改进是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导, 围绕克服企业发展瓶颈的重点工作, 通过全员参与生产经营各个环节的目标化、日常化、制度化的改进活动, 促使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升。2009年, 昊华宇航引入持续改进管理理念和方法时, 在思想认识上经历了由不理解到主动实施的转变。经过四年的实施, 持续改进工作已成为公司稳定运行、节能降耗、降低成本、提升质量、实现战略目标的关键路径和重要的改进方法。

转变理念, 提高认识。任何事物都需要一个接受的过程。刚推行此项工作的时候, 部分干部职工不是太理解, 积极性不高。其主要原因:一是对持续改进这种全新的理念感觉不好接受;二是认识片面, 对持续改进停留在感性认识上, 认为持续改进就是搞小改小革, 凭几个收效甚微的项目, 对提升企业管理水平发挥不了多大作用;三是认为公司管理水平已经差不多了, 没有必要在全公司范围开展持续改进工作, 耗费精力。针对这种情况, 昊华宇航组织干部职工认真学习持续改进的理念、方法和工具, 依靠持续改进、精益生产、世界级制造, 切实提高装置运行水平。2008年金融危机以来, 公司遇到了前所未有的困难, 电石、工业盐、燃煤价格持续攀升, PVC售价低位徘徊。面对外部市场形势的严峻挑战, 公司充分认识到推行持续改进、精益生产、世界级制造是降低生产成本、提升竞争能力的重要途径, 是依托现有规模、提高装置运行质量、提升产能的必然选择, 是内涵式增长、转型升级的必由之路。只有抓好持续改进、精益生产, 才能在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。

加强培训, 持续宣贯。自2009年导入持续改进工作理念后, 昊华宇航组织公司高管、管理人员及关键岗位人员参加了倡导者培训、认知培训及黄带培训。领导班子成员、绝大多数中层干部及生产技术管理人员均进行了认知培训, 使管理层对精益六西格玛理念有了较为全面的掌握。通过培训和学习, 他们能够借助所学的精益六西格玛理念对公司开展的持续改进项目进行指导和检查。公司主管生产的副总担任倡导者, 按照公司的战略目标及关键绩效指标确定改善方向, 经过讨论后分解成具体的项目, 并要求各单位行政一把手必须参加绿带培训并亲自带项目。目前, 培训人数达到646人, 4名副总经理和总经理助理级别人员参加了绿带培训并通过了绿带资质的认证, 参与项目并取得黑带资质的3人, 绿带资质26人, 黄带累计受培训646人。

成立机构, 建章立制。为确保此项工作的顺利推进, 2009年11月, 宇航公司成立了由总经理担任组长的持续改进指导委员会, 相关班子成员和部门负责人为成员, 负责持续改进工作的指导实施。同时, 成立了公司、生产厂区两级持续改进工作办公室, 具体负责持续改进工作的实施。2012年, 根据组织变革后机构调整的实际, 对公司持续改进工作机构进行了调整, 明确了公司、职能处室、分厂和班组在持续改进工作中的定位, 形成了指导委员会、持续改进工作办公室、分厂推进小组三级组织网络。在此基础上, 制订了《2012年昊华宇航世界级制造/持续改进工作实施方案》、《昊华宇航持续改进项目管理办法》, 为推进基层持续改进工作奠定了基础。

点面结合, 全力抓好项目的选择和实施

在持续改进工作中, 昊华宇航坚持项目推动、以点带面的原则, 结合实际, 采取“自上而下”分解完成公司确定的项目和“自下而上”改善身边工作质量申报项目相结合的方式, 推进持续改进工作。

重点推进, 全员参与。“自上而下”即由领导层根据年度关键绩效目标, 提出年度运营改善的重大课题, 由基层管理者进行分解落实。2013年确定的“降低电石消耗、降低PVC废料率”等项目由相关分厂、处室分解成具体项目并实施;“自下而上”即动员全体职工树立“持续改进, 从我做起”的理念, 结合各自的工作实际, 从解决生产运营、物资供应、产品库存、设备管理、质量保证、产品研发、技术或产品创新、技术进步、环境健康安全管理、人力资源管理、财务管理、市场与销售、信息管理等方面存在的问题入手, 形成具体改善项目, 通过实施、改进、完善, 提升企业综合管理水平和关键绩效指标。

精心组织, 认真实施。为了确保项目的顺利实施, 在立项之初, 该公司采取视频会议、座谈会等形式和员工交流如何选项立项, 对上报的项目由相关领导层层把关。2013年以来, 先后下发了《持续改进项目分级管理的通知》, 《关于组织实施持续改进项目的通知》, 明确项目各级负责人的职责。同时, 在项目实施过程中, 坚持定期召开持续改进指导委员会及持续改进办公室会议, 有效保证了领导与项目成员思想的高度统一, 信息的上下通畅, 问题的及时解决。在此基础上, 无条件满足项目成员投入持续改进项目的时间。

领导带头, 层层负责。为调动员工参与持续改进工作的积极性, 公司要求各级领导都要负责一项持续改进项目。公司级领导负责项目群课题 (黑带项目) , 处室负责人及分厂负责人至少负责一项持续改进项目 (绿带项目) , 技术人员至少负责一个项目, 岗位职工及管理人员负责实施黄带项目, 公司获得黑、绿带资质的带级人员每年至少完成一个项目。

过程监督, 注重质量。持续改进重在持续和过程管理。在项目实施过程中, 由持续改进办公室负责项目整个过程的监督、考核, 实行“周检查、月考核”机制, 确保项目顺利实施。在此基础上, 充分发挥黑带、绿带的传帮带作用, 组织现有黑绿带级人员对2012年持续改进项目团队进行指导帮助, 快速提升项目团队的核心能力。在进行项目中期评审前期, 我们组织上年度带级人员组成评审组模拟现场评审, 不仅有效减少了项目报告中的缺陷, 更锻炼了带级人员的心理素质, 保证了项目顺利通过评审。2013年4月, 公司实施的提高乙炔渣浆乙炔气回收量等10个项目全部通过了中国化工集团和昊华总公司组织的关闭评审。

持续改进, 基础管理水平得到了有效提升

随着持续改进工作的不断深入, 精益六西格玛管理理念与公司现有管理文化不断融合, 内控管理能力得到了提高, 实现了从优秀到卓越的思路创新, “人无我有, 人有我优, 人优我精”的管理创新, 以市场需求为导向的营销创新。

装置运行负荷较高。2013年以来, 公司把持续改进与TPM精益管理相结合, 选择样板区, 以点带面, 快速复制, 大力开展设备点检、设备清扫、员工提案等活动, 保证了设备安稳长满优运行, 烧碱、PVC主要产品产量创建厂以来最高水平。沁阳氯碱生产厂区年度检修由两次压缩为一次, 节约检修费用1500余万元。在同行业烧碱开工率70%, PVC开工率不足60%的形势下, 公司装置开工率达到95%以上。

应对市场能力增强。面对严峻的市场形势, 宇航公司逐步改进和创新经营理念, 选择经营工作中的瓶颈问题和难点问题作为应对困难局面的突破口, 着力实施液氯槽车充装、PVC吨包等多项经营最佳实践, 化解了经营风险, 改变了被动局面, 提高应对市场变化能力。通过增加液氯槽车充装装置, 扩大了液氯销售半径, 增加了液氯销量, 最大限度地发挥了烧碱产能。2013年以来, 通过液氯槽车充装增加液氯销售量1.36万吨, 有效解决了2台电解槽闲置问题, 同时增加烧碱产量4.4万吨, 增加销售收入约9489万元。为了降低PVC产品包装成本, 解决过去纸塑复合袋包装成本高、不可回收且易产生漏粉、破包等问题, 2012年9月份, 在行业内率先使用了PVC吨包包装, 即PVC包装由25千克一袋变为1吨一包装, 吨包装成本每吨比纸袋包装成本节省37元, 不仅大幅减少了漏粉、破包等问题, 而且稳定了PVC直销渠道, 降低了下游生产厂家的卸车费用, 深受客户青睐。今年以来, 共销售吨包PVC 6.3万吨, 节约包装成本250万元。

节能降耗成效显著。2012年以来, 公司把降低电石消耗列为持续改进项目, 设立了电石科, 与先进企业进行对标, 健全了电石扣灰、分析、监管等规章制度, 供户与公司相互信任, 电石质量明显提高, 电石消耗不断降低。2012年, 昊华宇航公司电石平均发气量由2011年的275L/Kg提高到284L/Kg;电石平均单耗由2011年的1.405吨降到1.376吨, 节约实物电石13000余吨 (相当于为社会节约电量4200万度) , 降低PVC生产成本4030余万元。2013年, 公司继续开展降低电石消耗活动, 严把电石进厂、分析关。目前, 电石消耗已经下降到1.36吨/吨, 同比降低15公斤, 降低电石成本3000余万元。此项工作得到了中国化工集团公司的充分肯定, 电石科科长刘军良获中国化工管理奖章。在节能降耗方面, 我们还完成了100余项节能改造项目。2009年以来累计实现节能降耗价值2.5亿元。提前一年完成了国家发改委和河南省下达的“十一五”节标煤2.87万吨的任务, 荣获“十一五全国石油和化学工业环境保护先进单位”、“河南省节能减排先进单位”, 被国家发改委、联合国开发计划署、全球环境基金确定为“中国终端能效项目能效对标试点企业”。

安全管理持续加强。开展了SHE管理体系建设, 形成了完整的安全管理体系构架。加强安全文化建设。开展“每周一题或一案”安全教育, 创办了“安全文化月刊”, 设置安全文化专题长廊, 广泛宣传安全简讯、身边的事故案例、安全管理知识等内容, 提高职工安全意识。组织推广“安全五步法”和“七想七不干”, 引导职工养成良好的作业习惯, 公司获得河南省安全文化示范企业称号。由于安全基础工作扎实, 公司杜绝了重大安全事故, 并获得国家二级安全标准化企业资质, 目前正在开展创建国家一级安全标准化企业。

信息化建设得到加强。先后在沁阳氯碱厂区建设实施上线了DCS生产控制系统、能源管理系统、重大危险源监控系统、厂区安全监控系统和OA办公应用系统的信息化管理系统。2012年11月份, ERP系统顺利上线运行, 实现了财务管理、物料管理、销售管理、生产管理、质量管理和设备管理六大业务模块的集中管控, 通过优化业务流程, 使得企业内部资金流、物流、信息流达到了高度的集成和实时共享。

持续改进高校预算管理探讨 篇5

高校的正常运行与稳健发展离不开“经济”, 离不开收收支支。“凡事预则立, 不预则废。”将一定期间内 (通常为一年) 学校要做的事按计划、有步骤地配置以相应的经费保障, 并对经费使用的进度、经费使用的效益效果进行跟踪监督检查评价, 就是预算的全过程管理, 也是高校筹钱、花钱与做事的有机融合。研究作为高校财经管理核心的预算管理, 如何以货币形式准确表达学校的全面运行计划, 如何将校内的作业责任层层分解到个人并敦促个人为其业绩负责, 如何规范预算管理流程, 如何加强预算管理内部控制等, 对促进学校有限的教育资源配置趋向帕累托最优具有极其重要的意义。

本文从高校预算管理实务出发, 分析归纳高校预算管理实践中的现象与问题, 以“做事”与“筹钱、花钱”的有机融合为切入点与视角, 重新诠释高校预算管理的重要性, 分析高校预算管理实践中的认识误区和存在的问题, 进而提出持续改进高校预算管理的几点建议。

一、高校预算管理的重要性

1. 预算收支计划是做事计划的具体落实。

学校要做事, 必须先要心中有数, 然后看是否能筹到钱。有钱才能办事, 先要有做事的规划及计划, 然后有收入计划, 再有支出计划。先算后花, 将做事计划具体落实。

2. 预算管理是单位做事、筹钱、花钱规范管理的牛鼻子。

学校要稳健发展, 必须遵纪守法, 做事、筹钱、花钱要符合国家及主管部门的规定。国家规定实行大收大支, 一切收支都要纳入预算, 还要符合政府采购、财政收支国库直接拨付的有关规定, 资金的筹集、使用过程、使用效益效果等要接受财政、教育、审计等行政主管部门的检查与监督。特别是近年来, 不少高校的财政预算执行要接受人大全程跟踪监督, 这对高校经济运行、预算管理的合法性、规范性、效益性提出了更高的要求。高校通过收支预算体现学校预算年度内要做的事情, 预算一旦确定后, 严格执行并定期进行执行差异分析, 有利于总结经验教训, 便于以后年度通过预算编制与调整达到“做事”目标。抓住了预算管理这个牛鼻子, 高校的经济运行就能持续有序, 学校的资源配置才能更有效率。

3. 预算编制的准确性及预算执行的效益性是学校各级负责人管理水平的综合体现。

预算, 不仅仅是财务预算, 更不仅仅是财务做的预算, 而是高校各院系、各部门当家人共同做的预算。预算管理, 也不仅仅是财务部门的主要工作, 而更是各单位、各部门当家人的管理工作。预算编制的准确性、预算执行结果的效益效果性体现了各院系、各部门当家人当家理财做事的综合水平。

4. 加强预算管理是促进学校干部廉政建设的需要。

预算管理, 不外乎收支两个大的方面的约束。一是规范收入管理, 理清收入来源、渠道与计划金额, 防止乱收费和私设“小金库”;二是规范支出管理, 促进教育资源支出结构优化, 该保证的支出要充分保证, 不合理的支出坚决砍掉, 防止浪费, 聚合学校有限财力用到刀口上。预算约束, 是对干部约束的一个重要方面, 也是促进干部廉政建设的一个重要方法及手段。

二、高校预算管理中的认识误区

1. 误解预算编制的起点不是“事”, 而是“钱”。

学校有些同志认为, 领导给多少钱, 我就干多少事, 没钱我就不做事。但是作为一个单位、一个部门, 生存的前提条件是要“做事”, 在为社会、为学校相关部门提供产品与服务。高校及其所属院系、教学管理及教辅部门、管理及其他支持服务部门要生存、要可持续发展, 同样必须要“做事”。各院系及部门可根据学校的中长期规划及年度规划, 将要做的事情细化, 再辅以经费预算。在学校统筹安排确定预算后, 要做的“事”及要筹集的“钱”和要花费的“钱”才能有机融合起来。

有些同志编制经费预算“头戴三尺帽, 随时准备砍一刀”。资源使用部门与资源配置领导之间存在着“博弈”。但学校如果实施“事”的完成情况与“钱”的花费情况相结合的业绩考评, 将会减少这种“博弈”。

2. 误认为谁要来的钱谁做主。

一些专项项目负责人认为, 其要来的专项资金想怎么花就怎么花, 花在哪个方面都可以。我国绝大部分高校属于全额拨款的一级预算单位, 不管什么渠道什么资金来源, 其支出都要符合国家及高校的财经法规, 其收入来源、票据使用、支出比例、支出内容等都要符合有关规章制度。

3. 误会年底财务“催花钱”而不是“催办事”。

一般到11月至年末, 学校的一些部门可能会接到财务部门的电话, 要赶在12月30日前完成财政预算收支计划, 否则按照现行规定学校的财政拨款会被“归零”处理, 一些同志误认为财务部门这是在催着突击花钱。其实, 财务不是在“催花钱”, 而是在“催办事”。钱没有按计划花完, 除了有关部门厉行节约的因素外, 绝大多数是部门未能按期完成“做事”计划。如果因为相关部门不能及时办事而使得财政拨款额度作废, 对学校而言, 也是一种损失。学校当年要办的事情未办好, 以后年度要办却不一定能得到财政资金资助。

在预算执行过程中, 也不排除存在着个别部门年末突击花钱现象, 这不仅说明该部门 (或该专项) 的预算编制计划与实际偏差较大, 还说明部门负责人或项目负责人未按计划办事, 未按规定接受预算约束。

三、高校预算管理中存在的问题

1. 重收入筹集、轻支出控制, 重项目投入、轻项目绩效评价。

创收、资金筹集因为直接关系到现金流入, 学校一般都非常重视, 但是学校支出的规模、支出的效益效果往往被忽视或轻视。学校预算编制一般遵循的是“以收定支, 收支平衡”的原则, 收入确定后, 先保障人员经费及应付学校“开门七件事”的维护维持性的刚性支出, 若有余钱再用于学校发展性支出, 这种思路在预算管理实践中轻视了支出的有效控制。在高校的预算执行过程中, 项目的立项可行性论证、项目预算执行的过程偏差分析、项目完成后的绩效评价尚有欠缺, 有待改进。

2. 预算编制的真实性、准确性有待提高。

学校各部门的预算特别是各种资金来源的专项项目支出预算仍然存在真实性、准确性不够的现象。一些项目执行起来偏差较大, 甚至有的项目只是套用原项目名称, 而执行内容完全与预算不一样。有的项目, 实施招投标的标的甚至超过原预算的50%。专项项目预算追加、项目预算变更也未严格履行预算追加、预算变更的程序与手续。

3. 预算责任分解不及时。

有些专项是由学校的有关职能部门统筹管理, 其预算责任要层层分解到具体执行人员手中, 个别项目如果分解下达不及时, 造成当年专项预算不能当年完成。例如学科建设专项、精品课程建设专项由院系或教学资源建设归口管理部门统一管理, 经费预算额度确定后, 再进行相应的学科建设、精品课程建设项目申报评审, 预算执行进度受到严重影响。

4. 非财政拨款专项缺乏预算控制。

除了财政预算由财务部门归口统一上报下达外, 高校内的其他资金来源的专项如教育主管部门及其他部门拨入的、其他渠道申请得到的专项, 其预算编制、预算执行明细、预算执行绩效相对于财政专项而言缺乏规范的管理。预算编制的上报、预算明细等事先并未在财务部门备案, 一笔资金到账, 财务人员不知道是主人是谁, 也不知道是什么项目的资金。好不容易找到“钱”的主人了, 由于没有预算支出明细, 财务无法按照预算控制其支出明细项目内容及金额。而专项在项目结题或结束时往往要接受审计检查与监督, 这时候再补预算明细, 造成工作效率降低。由于非财政拨款专项缺乏严格的预算控制, 项目预算管理不严, 项目执行绩效打折, 资金使用很不规范, 有挤占挪用、损失浪费现象。

5. 预算编制质量、执行情况好坏与部门负责人 (项目负责人) 绩效考评奖惩脱节。

高校所属的一些单位和部门是以单一经济指标方式约束激励的, 一些下属单位或职能部门的预算极其简单, 只有收、支、余三个大数, 没有相应的收支明细。并不是这些负责人胸无计划, 实际上, 收支明细都在这些单位或部门负责人的心里。预算越明细, 约束越严格, 如果预算编制质量、预算执行情况与单位或部门的绩效考评奖惩脱节, 预算编制主体不会将预算明细, 也不愿严格执行预算。

6. 专项预算执行情况的监督检查有待加强与深化。

对于校内的专项, 部分高校目前基本上没有绩效评价过程, 一些专项连简单的验收过程都没有, 单位花了钱, 却很少有书面验收合格的资料留存备查;另外, 对大额专项资金预算执行情况未实施全面监督检查, 对小额专项资金预算执行情况未实施抽查, 也未对专项的预算执行差异剖析原因。没有第三方的参与和监督, 就不能营造良好的预算管理内部控制环境, 也不利于以后的预算管理工作的改进与提高。

四、持续改进高校预算管理的建议

1. 先事后钱, 明确预算编制依据。

事权决定财权, 学校和院系、职能部门根据目标、规划、计划、具体项目, 确定一年要做的具体的事情, 编制业务计划, 作为预算编制的基础。

预算将学校内部的作业责任分派到院系、职能部门及具体个人, 并让这些部门负责人及项目负责人能对其业绩负责。

2. 加强预算编制与管理的制度建设, 规范预算管理流程与责权划分。

高校应结合学校预算管理的实际情况, 对原有的预算管理、财务内控制度进行修订完善, 规范预算管理流程并加强宣传;明确各所属单位、部门在预算管理中的角色、职责、权利;在预算流程控制上强化学校业务归口管理的职能部门的作用, 如设备更新、添置、维修预算先由设备管理部门审核把关, 对外投资预算由财务部门审核把关, 信息化建设预算由信息管理中心审核把关等等;在各业务部门或专项负责人进行各类专项预算编制申报时, 归口财务管理部门或预算管理办公室统一汇总上报, 至少要抄报财务部门一份备案;在预算审批中, 先进行“事”的审核再给予“钱”的配套, “事”的审核由学校各业务归口管理的职能部门初审;在不同资金来源的专项得到审批后, 要根据审批经费情况及时修改专项预算并在经费审批部门批准后及时抄送财务部门以便执行控制;年中“事”有变化时, 干“事”部门及时履行预算追加预算变更的程序与手续;发生实际预算执行差异由做“事”的部门进行原因分析。总之, 要在预算管理全过程中充分体现制度的规范与约束。

3. 实施和推进项目绩效评价, 并将评价结果与干部考核奖励相结合。

理性经济人“不会做领导期望他做的事, 但会做考核他的事”。借鉴财政专项绩效评价办法与指标, 实施和推进高校不同资金来源专项的项目支出绩效评价工作, 充分利用项目绩效评价结果, 将评价结果作为核定各部门以后年度预算的重要依据, 对绩效优良的项目部门与项目负责人, 安排专项预算时优先考虑;同时将评价结果作为干部考核晋升奖励的重要依据, 通过实施和推进项目绩效评价, 将所办的“事”的绩效与所花的“钱”有机结合起来, 逐步确立以结果为导向的预算绩效管理理念与机制。

4. 加强预算执行审计监督, 完善预算管理流程的内部控制。

对于高校的预算编制, 内部审计部门可以事先介入, 对预算编制的依据、预算编制的过程实施审计调查;对预算执行过程实施跟踪审计;对预算执行结果特别是专项预算的执行结果进行绩效审计。至少每年按照一定百分比对专项的绩效及预算执行情况实施抽样审计, 以便加强预算执行的审计监督, 完善学校预算管理流程的内部控制。

5. 进行预算管理相关知识、技能、规定的培训, 提升预算参与者的管理水平。

由学校预算管理委员会或财务部门每年根据国家及主管部门的预算管理要求, 对学校所属单位、部门负责人、项目负责人及“预算联系人”进行预算编制、预算执行、预算控制等有关规定及知识技能培训, 提升单位或部门负责人、项目负责人及员工的全面预算管理业务水平。

高校预算管理的持续改进是一个系统工程, 涉及学校的各个方面以及每个部门, 只要预算管理将筹钱、花钱与做事有机融合起来, 只要事权与财权及业绩考评有机结合, 预算管理将在学校的经济运行及管理中发挥越来越重要的作用, 教育资源的配置效益与效果将会得到不断提高。

参考文献

[1].刘俊勇.全面预算管理:战略的观点.中国税务出版社, 2006

[2]【.美】威廉.拉利主编, 王斌等译.预算管理手册.人民邮电出版社, 2007

持续不断地改进保证顾客满意 篇6

如果把一个企业的战略比作“方向盘”, 那么顾客满意和持续改进就是两个“车轮”, 大连创新10年的发展正是得益于正确的方向把握和两个永不停转的车轮。

近于苛刻的质量保证和对顾客的承诺严格兑现, 让大连创新赢得了顾客的赞誉和美誉。2000年起, 大连创新累计投入近3亿元资金用于装备技术改造, 引进国际先进水平的加工设备, 先后建成车用发动机壳体零部件、工程机械液压零部件、海事发动机零部件等12条生产线, 拥有各种高精度数控加工设备300余台。同时下大力气进行质量管理体系整顿, 更是于2002年、2006年先后通过了QS9000和TS16949认证, 把“公司视质量为企业的生命, 持之以恒地追求零缺陷”写进了公司质量方针。优秀的交付和质量表现赢得了顾客的肯定也为公司打开了市场, 大连创新先后获得康明斯、克诺尔、伊顿、水星等公司的质量嘉奖, 在同行业中处于领先地位, 产品随之遍布全球。

2008年末开始的世界金融危机对汽车和游艇行业的冲击严重, 而大连创新近80%的业务集中在这两个领域, 无可避免地出现订单下滑、产能闲置等困难状况。面对严峻形势, 大连创新极及应对, 通过“一个方向, 两个车轮”来打赢这场“保生存, 求发展”的战役。公司提出了“抓质量、保交付、提高顾客满意度;抓改进、降成本、增强公司竞争力;抓机遇、抢市场、创造发展新空间”的工作方针, 继续在交付和质量保证方面保持优异表现, 继续开展全员的持续改进活动。对大连创新来说, 全球性经济危机是严峻挑战, 但更是机遇, 通过上述措施, 我们在成本、效率和质量等核心竞争要素方面取得质的飞跃, 增强了抵御风险能力。同时, 加快新产品研发力度, 加快企业技术升级, 为战胜经济危机赢得更大的机会。危机过后, 公司将以一个全新的面貌, 站在更高的起点, 在竞争中夺得先机。

面对汽车行业新一轮全球洗牌和国家汽车产业振兴和调整规划出台的契机, 公司提出了“在全球范围内成为顾客首选, 并实现持续增长”的战略目标, 通过不断强化在顾客处的首选地位, 保持长期竞争优势, 实现“为顾客、股东、员工、社会创造价值”的企业宗旨, 将企业发展推向更高层次。□

阿贝卡星工艺的持续改进 篇7

现在日本等国家已经在这方面做了一些工作,研制出了具有很好抗菌活性的地贝卡星以及以地贝卡星为原料合成的阿贝卡星。但是,现在的合成路线过长,产率不高,又会造成一定的环境污染。因此,本作者研究了一条合成步骤少、操作简单、产品产率高、低污染、低消耗的合成路径,以实现工业化生产。

1 实验部分

1.1 实验试剂及仪器

地贝卡星(自备);2-巯基苯并噻唑(上海国药集团);乙腈(上海国药集团);弱酸型阳离子交换树脂(华东理工大学);DMF (上海国药集团);乙酸酐(上海国药集团);水合肼(上海国药集团);2-羟基-4-氨基丁酸(浙江省东阳市化工三厂);N-羟基邻苯二甲酰亚胺(浙江省东阳市化工三厂);甲酸(浙江省东阳市化工三厂);氯化钠(上海国药集团);碳酸氢钠(上海国药集团);三氯甲烷(上海国药集团);盐酸(上海国药集团);氨水(上海国药集团);1,4-二氧六环(上海国药集团);氢氧化钠(上海国药集团);三氟乙酸乙酯(上海国药集团);乙醚(上海国药集团);磁力搅拌机;旋转蒸发器;2xz-2型旋片式真空泵等。

1.2 2-甲酰巯基苯并噻唑的制备

(1)称取16.7g2-巯基苯并噻唑于500ml的烧瓶中,加入100ml乙睛,甲酸15ml,搅拌升温至50～60℃下溶解,滴加乙酸酐25ml,反应1.5h,继续搅拌4～6小时。冷却结晶。得到金黄色球状颗粒,过滤烘干。得到17.8g固体。

1.3 1-甲酰胺基-3-羟基丁酸的制备

(1)在称取2-羟基-4-氨基丁酸12克于1000 ml的烧瓶中,加入1,4-二氧六环500 ml搅拌下溶解,加入碳酸氢钠8.4克。降温至5℃左右,加入加入2-甲酰巯基苯并噻唑19.5克,继续搅拌反应数小时;反应液用乙醚1000ml萃取,水相用2M硫酸调pH至中性,用三氯甲烷提取。旋干得固体25克。

1.4 阿贝卡星的制备

(1)2',6',3,位氨基的保护称取地贝卡星4.5g于250ml的烧瓶中,加入水l0ml,溶解后加入乙酸锌8.25克,继续搅拌1小时。再加入DMF150ml。降温在-5℃下加入2-甲酰巯基苯并噻唑6.8克,反应12小时后升温到室温,倒入2000ml纯水中过滤,滤液通过大孔吸附树脂吸附3～4小时后,使用0.5M氨水冲柱,至出口没有锌离子,使用50%乙醇解析,解析液旋干后待用。

(2)3''位氨基与5位氨基的保护将上一步的固体中加入l00mlDMF中溶解,降温至0℃加入1.42克三氟乙酸乙酯,搅拌下反应1小时后加入3.1克1-甲酰胺基-3-羟基丁酸,4.5g N-羟基邻苯二甲酰亚胺,8.8gN,N‘-二环已基碳酰亚胺。反应2小时后过滤,滤液加入1000ml纯水中,固体析出,过滤得滤饼。

(3)脱保护将上一步滤饼中加入l00ml 95%乙醇溶解,用5M氨水调节pH至中性,加入30ml水合肼,回流反应5～7小时,浓缩至黏稠。加入200ml纯水,用8M硫酸调节PH至5～6。过滤,得滤液。

(4)上柱分离得到阿贝卡星将上一步滤液过弱酸性阳离子交换柱分离纯化,产物用0.1～0.5mol/l氨水解析,解析液合并浓缩旋干得到2.1g (纯度>95%)淡黄色固体。进一步精制,可在上一次弱酸性阳离子交换柱。

2 实验结果和讨论

2.1 2-甲酰巯基苯并噻唑的优点

(1) 2-甲酰巯基苯并噻唑是对氨基很好的保护剂,容易上保护,脱保护也比较方便。工业级原料液比较便宜,收率比较高,产业化的成本较低。

(2)对于选择2-甲酰疏基苯并噻唑为保护基，基于脱保护时反应条件比较温和,采用其余氨基保护基。脱保护时反应剧烈,副反应多,对于后处理要求比较高,纯度上达不到要求,导致收率大大降低。采用水合肼作为保护基,条件温和,杂质少,收率高。

2.21-甲酰胺基-3-羟基丁酸的优点

(1) 1-甲酰胺基-3-羟基丁酸的选择是定位在脱保护时可以合并脱保护,减少反应步骤。

(2)由于活性氨基在反应剧烈时容易脱落,导致副反应增多,收率降低。在选择1-甲酰胺基-3-羟基丁酸时考虑到可以去其余氨基一起脱保护,且条件温和,对于保护活性氨基起着很大作用。

3 结论

这种阿贝卡星的合成路线的最终产率约35%,原因主要在于反应的保护基选择性比较好,收率比较高,而且在脱保护时可以合并脱保护,反应条件温和,副反应少,在后处理上柱阶段分离时能得到较高纯度的样品。

参考文献

[1]Brighty KE,Kohlbrenner W,McGuirk PR.Recent developments in antibacterial resistance mechanism[J].Ann Rep Med Chem,1993,28:141.

[2]Yoshizawa S,Fourmy D,Puglisi JD.Structural origins of gentamicin antibiotic action[J].EMBO J,1998,17(22):6437.

[3]Hermann T.Westhof E.Saccharide-RNA recognition[J].Biopolymers,1998,48:155.

[4]Koehler T,Michea U,Henze N.Characterization of exE-Mex-OprN,A positively regulated multidrug efflux system of Pseudomonas aeruginosa[J].Mol Microbiol,1997.23:345.

基于顾客满意的持续质量改进探讨 篇8

一、传统质量成本控制模型

传统观点下, 学者通过分析质量成本各项目之间的相互关系, 建立了寻求质量成本最佳值的模型。如图1所示:

传统观点认为, 控制成本 (预防成本和鉴定成本) 与损失成本之间存在此消彼长的关系, 随着控制成本增加, 损失成本将会减少。只要故障成本的减少额超过相对应的控制成本的增加额, 公司就应努力并将最终达到这样一个点:在这个点上, 控制成本的任何增加都将超过相对应的损失成本的增加额。这一点就代表了总质量成本的最低水平, 它是控制成本与损失成本之间的最优均衡。这一模型将质量成本曲线分为三个区域, 如图2所示:

传统质量成本控制模型曾在生产力水平不是很高的情况下对生产者起到了一定的指导作用:过低的质量管理成本会带来质量损失成本的增加, 从而导致总质量成本上升。但是, 过高的质量管理成本也会使质量成本在总体上大幅度上升, 因而都被认为是不经济的。

然而, 社会在不断发展, 消费者的需求也在日益增长, 该控制模型忽视了顾客满意度对产品质量成本的决定性影响。对顾客的需求期望很少真正关注, 也很少考虑为增加顾客满意度和忠诚度而支出的相关费用, 因此必须以顾客满意度为导向加以修正。

二、基于顾客满意程度的质量成本控制模型

以顾客满意的程度作为衡量企业产品质量的标准, 质量无缺陷必须为前提条件。顾客满意度往往是事前期待与产品实际状况比较的结果, 对于某一种产品而言, 顾客事前期待的质量由产品质量和服务质量两部分构成。在一定市场环境下, 顾客总的事前期待并非无限制地增加, 而是有一定限度的。这使得在顾客满意的目标下, 产品质量与服务质量具有互补性, 具体表现为产品质量相对较低的产品, 会使顾客满意所需的服务质量成本相对较高;产品质量相对较高的产品, 会使顾客满意所需的服务质量成本较低。如图3所示:

图中各字母代表的含义:C1:内部损失成本+外部损失成本;C2:预防成本+鉴定成本;C3:服务质量成本;C:不考虑服务质量成本的质量成本特征曲线;C′:考虑服务质量成本的质量成本特征曲线;P:不考虑服务质量成本的顾客满意度;P′:考虑服务质量成本的顾客满意度;A:不考虑服务质量成本的最佳质量成本总额;A′:考虑服务质量成本的最佳质量成本总额。因为加入了服务质量成本, 由此引起了质量成本曲线由C向C′移动。可见, 为使顾客满意, 在原有质量成本不变的条件下, 考虑到服务质量成本将引起质量总成本的增加, 质量成本特征曲线从C变为C′后, 最佳质量成本点A移到A′, 顾客满意度由P移到P′。

质量成本具有动态性, 当企业增加了预防和鉴定成本并降低了损失成本时, 其后便可以进一步降低预防成本和鉴定成本。所以基于顾客满意的质量成本控制过程也是一个动态的过程, 在每一个总成本最低点出现之后, 还有可能出现总成本下降的趋势。

为反映在质量改进状态下质量成本的变化, Freiesleben构建了持续质量改进的质量成本动态模型 (见图4) 。随着质量问题被识别出来, 找到问题的根源并加以消除, 质量水平从q1提高到q2, 相应的预防鉴定成本曲线从C1变化到C2, 曲线C2在曲线C1的右下方且更平坦。这一过程在以后各阶段不断重复, 质量水平逐渐接近完美, 预防鉴定成本曲线逐步下移, 相应的总质量成本曲线也在下移, 预防鉴定成本和总质量成本在质量水平提高的过程中持续下降。

从图4可以看出, 产品质量的提高, 并不意味着企业成本的增加, 随着产品质量的持续改进, 企业成本反而随之持续下降。所以持续的质量改进不仅意味着节约, 还能帮助企业不断地创造利润。从市场意义上讲, 质量就是“与一种产品或服务满足顾客需要的能力有关的各种特色和特征的总和”。产品或服务能满足顾客需要, 使顾客满意, 就说明质量好, 反之则说明质量不好。关注顾客、研究顾客、探讨“如何使顾客满意”是企业持续质量改进的源动力。企业向顾客提供不断接近、达到甚至超过其期望的产品 (或服务) 的持续质量改进已经成为现代企业获得长期战略竞争优势的源泉。因此, 现代企业实施基于顾客满意的持续质量改进战略势在必行。

三、推进企业质量持续改进的有效措施

(一) 不断研究顾客的需求, 持续更新质量目标。

顾客忠诚不完全是由产品本身的吸引力所致, 它的形成与顾客自身的感觉密切相关。顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后, 才会满意和忠诚。企业应该全面了解自己的顾客以及竞争对手的顾客的要求和期望, 再进行合适的产品定位, 加强识别产品和服务的质量特征及其对特定顾客群体的相对重要性。而且由于顾客满意的变化性, 仅仅一次性或短时间地收集顾客的要求或期望, 是达不到高顾客满意度的。企业必须持续研究顾客的需求随时间的推移所发生的变化, 并及时转化为产品 (或服务) 的质量特性和要求, 重新确定质量体系目标, 使质量体系在新的水平上运行。在发展顾客忠诚的过程中, 企业应花更多的时间和精力分析、研究顾客, 这样才会达到事半功倍的效果。

(二) 以顾客为中心制定系统的质量改进战略。

顾客满意的本质特性就是要求企业树立起以人为本、忠诚服务的价值观和经营理念, 从经营管理的各项基础工作抓起, 向顾客提供不断改进和提升的优质服务, 并将顾客满意的思想、理念和行为规范真正贯彻落实到管理者、员工的思想、行动上, 形成以顾客为中心的质量文化, 以此来支撑企业持续的质量改进。此外还要制定系统的质量改进战略, 这是当前很多企业都缺乏的, 也是企业能够进行持续质量改进的关键。企业领导必须把质量改进上升到战略高度, 并把它作为经营的一部分。质量工作者要进行质量成本的核算, 用高额的劣质成本让领导“自觉”意识到质量在竞争中的战略意义, 让其有质量改进的强烈意愿, 并积极地参与到质量改进活动中。质量改进应该成为岗位职责的内容, 成为日常工作的一部分。

(三) 建立企业质量改进与顾客的互动机制。

推行质量改进工作, 一种有效方法就是建立企业质量改进与顾客互动机制。企业质量改进与顾客互动机制是建立在顾客导向理念之上的企业在质量改进时全组织、全过程与顾客之间相互作用、相互沟通、相互合作的机制。该机制建立有助于企业通过质量改进及与顾客的有效互动, 满足、影响甚至引导顾客需求 (包括隐性需求和潜在需求) , 提升顾客满意度, 以实现企业和顾客的共同进步。

只有把质量改进作为组织追求的永恒目标, 通过不间断的市场分析和对顾客需要的深入研究, 经常更新质量目标, 不断寻求质量改进机会, 坚持持续的质量改进, 才能使质量体系永远在高水平的轨道上运行, 使企业不断发展壮大。