管理启示

管理启示（共11篇）

管理启示 篇1

就像生物链一样, 企业和员工、供应商、经销商、消费者、媒体和政府等内外利益相关者组成了一个纵横交错的关系链系统, 彼此之间进行着物质、能量和信息的交换, 共同创造价值, 实现共赢。构成关系链系统的各个主体在创造价值的同时, 也酝酿着风险和危机, 形成危机关系链系统, 简称危机链。

企业处于常态时, 危机链隐而不彰, 风险和危机潜存在危机链系统中。一旦危机链上任何一个环节出了问题, 危机便会迅速向系统其他各方传导、扩散, 迅速将危机放大。三鹿“结石奶”事件引发中国乳业大地震, 暴露出中国企业危机链管理的缺陷和不足。

三鹿“结石奶”危机的直接根源在于对上游奶农、奶站的管理存在漏洞, 供应链管理不善是导致此次危机的重要原因。“肾结石婴儿”被曝光则成为此次危机的导火索, 沿着危机链传导, 最终引爆整个乳制品行业危机 (见下图) , 导致企业和消费者等其他利益相关者关系链产生裂痕、甚至断裂。

>危机链特征和管理方法

危机链系统作为风险和危机在组织与其利益相关者之间的存在状态和扩散过程, 兼具静止和动态、状态与过程双重属性。由于企业的利益相关者众多, 危机链系统不是线性系统, 而是立体的、全方位的关系网络, 表现在供应商时便是供应链管理。

企业与利益相关者、尤其是核心利益相关者之间关系的稳固程度决定了他们面对危机时的决策和成功抵御风险、化解危机的可能性:是同舟共济还是大难临头各自飞, 这是一个“大问题”。企业与利益相关者之间稳固关系的建立需要从三个方面着手:信息沟通与共享、利益互惠和价值认同。

信息沟通是建立关系的纽带, 利益互惠是缔结关系的筹码, 价值认同则是加固关系的粘合剂。在信息化时代, 企业必须时刻与利益相关者保持互动沟通, 实现信息共享, 求同存异, 达成共识;没有永远的朋友和敌人, 只有永恒的利益。企业和利益相关者之间必须实现利益互惠, 才能缔结同盟, 共同发展, 实现共赢;在信息沟通和利益互惠的基础上, 实现无形的价值认同是稳固企业与利益相关者关系的关键。

>三元、完达山缘何安然无恙

中国乳业近几年快速扩张, 恶性竞争, “要市场不要牧场”, 压低鲜奶购买价格, 导致乳业企业和作为供应商的奶农之间的利益失衡, 40%的奶农赔钱赚吆喝, 处于亏损状态。没有利益互惠这一缔结关系的重要筹码, 导致乳业企业和奶农之间的供应链非常脆弱, 随时都会断裂。2001年的“有抗奶”, 2004年阜阳“劣质奶粉”, 2005年光明乳业“回炉奶”, 2005年雀巢“碘超标”奶粉, 2008年三鹿“结石奶”……梳理历年来的乳业危机不难发现, 企业危机链管理的缺失是乳业危机频发的重要原因。

乳业企业要想杜绝产品危机发生, 必须引入危机链管理, 尤其是上游供应链管理。唯有如此, 方能从源头防止产品危机的发生。

三元和完达山等二线乳品企业在危机冲击中独善其身, 成为危机中的一道风景独秀。北京三元牛奶在各次抽检中安然无恙, 以完达山为代表的黑龙江32家乳业企业的产品以100%合格率通过数次检查考验……这些企业非常重视奶源质量和供应链管理, 自建奶源基地, 与规模牧场形成战略合作伙伴关系。正是从战略上重视危机链管理, 尤其是供应链管理, 三元和完达山等乳业企业方能在危机中幸免于难。这些独善其身的二线品牌必然会厚积薄发, 在重新洗牌后的乳业市场扬帆远航。

>跨国公司的启示

与国内企业相比, 跨国公司在危机链管理方面更加成熟, 雀巢和联合利华便是其中的杰出代表。

1989年雀巢准备在广东东莞建立咖啡生产企业时, 就开始在中国寻找原料供应地, 最终选择了云南思茅, 即普洱地区。雀巢公司首先与云南普洱的农民进行充分的信息沟通, 说服当地农民种植咖啡, 并对其进行种植技术的教育和培训等支持。经过20年的培育和推广, 今天普洱的咖啡种植面积高达约15万亩, 成为雀巢、星巴克和麦斯威尔等国际知名品牌的咖啡豆供应基地。

雀巢公司不仅为普洱农民提供咖啡种植技术和普及咖啡文化, 更重要的是为其提供实实在在的利益, 改善农民的生活。1989年, 雀巢公司与云南普洱政府签订了一个长达14年的协议, 并在协议中承诺:雀巢按照美国现货市场的价格收购咖啡, 上不封顶, 下设最低收购价格, 切实保障农民利益。经过20年的发展, 普洱目前共有1.5万咖农, 许多农民靠种植咖啡发家致富。

在供应链上进行的“情感培育”使得雀巢公司和云南普洱咖农建立了深厚的友谊, 形成了稳固的关系, 实现了对咖啡种植和咖啡文化的价值认同, 共同创造和分享财富价值, 实现了共赢。

这种“情感培育式”的供应链开发与管理模式是雀巢的重要法宝之一, 正是靠这一法宝雀巢才成功打入印度。1962年雀巢进入印度莫加地区, 当时该地区经济贫穷落后, 一户一般只能养得起一头奶牛, 自给自足。而且当地没有冷藏设备, 牛奶保鲜是个很大的问题。雀巢斥资建立牛奶冷藏基地, 派遣兽医、营养专家和品质控制专家指导当地奶农生产高品质牛奶, 并且提高收购价格, 不断改善当地农民的生活水平。经过雀巢和当地奶农的共同努力, 莫加的牛奶产业得到迅速发展, 奶农生活水平不断提高, 雀巢迅速实现本土化, 获得丰厚的回报。

联合利华也像雀巢一样非常注重供应链管理。联合利华立顿茶叶市场越做越大, 为了保证原料的质量和供应稳定, 联合利华与安徽黄山茶农建立了稳固的战略合作伙伴关系。联合利华首先与茶农进行互动沟通, 说服其放弃外出打工, 专心种植茶叶;派农业专家常驻指导茶农科学环保种植;开展成人夜校对茶农进行教育;不断提高茶农收入, 确保茶农利益。通过供应链管理, 联合利华和安徽茶农结成了利益共同体和战略合作伙伴, 共同创造和分享价值, 实现可持续发展。

雀巢和联合利华通过信息沟通、利益互惠和价值认同, 与上游供应商形成了稳定的合作伙伴关系, 确保了产品质量和稳定供应。二者成功的密钥是:对供应链实现战略管理;将责任和利益融为一体, 因为企业责任和利益相辅相成、相生相伴;建立长效机制, 实现可持续发展, 而这三点正是中国大部分企业的短板。一些乳业企业将大部分经历投入下游市场的开拓和盲目扩张, 从战略上忽略了上游供应链管理, 最终酿成了此次乳业危机;一些乳业企业在市场经济大潮下, 片面追求利益, 盲目崇拜资本的力量, 将商业伦理和道德、企业社会责任统统抛至脑后, 最终难逃危机厄运, 不得不自食其果;战略和商业伦理的缺失, 直接导致了中国企业无法实现可持续发展, 难逃夭折和短命的宿命与轮回, 拥有50年历史的民族品牌三鹿的结局便是明证。

无论是跨国公司, 还是国内乳业独秀都启示我们:从战略层面实现危机链管理, 与供应商等利益相关者形成利益共同体, 建立稳固的战略合作伙伴关系。唯有如此, 方能避免类似危机重演, 打造百年品牌, 实现基业长青。

三鹿“结石奶”危机的直接根源在于对上游奶农、奶站的管理存在漏洞, 供应链管理不善是导致此次危机的重要原因。“肾结石婴儿”被曝光则成为此次危机的导火索, 沿着危机链传导, 最终引爆整个乳制品行业危机

管理启示 篇2

。脱离了现实环境基础的扩展，并不会给企业带来幸运。认真的准备，切实的努力，再结合恰当的机会，那才是企业扩展的由头。并不是你想怎样，你就会怎样的，凡事还得理字当先。

故事：走投无路，柴进资助建梁山

王伦是位秀才，曾到开封府赶考，希望博取功名，以期光宗耀祖。不是每个人都能博取功名，王伦跟很多人一起，落了榜。无可奈何下，和朋友杜迁一起，去了柴进家里，希望得到帮助。

柴进是位永享富贵的没落贵族，本人放浪，专门结交四乡烂人。柴进曾给沧州地区的酒店老板们说，凡是流放发配来沧州的犯人，都送到柴家大院，柴家都会送盘缠资助。林冲发配来沧州时，也曾得到柴进的资助。

王伦、杜迁从柴家走时，柴进资助了不少钱财。这两人一合计，既然没有办法为大宋效力，那就合伙开公司吧！

八百里水泊的梁山地区，是个山高皇帝远的偏远地方，与外界交通很是不方便。王伦与杜迁选择了水泊梁山，开了家属于自己的公司。

水泊梁山地区，原有人居住，自王伦、杜迁开了梁山公司后，纷纷加入，在王伦与杜迁的领导下，梁山地区，逐渐变得小有气候一片生机。

王伦小有文化，自然而然的成了梁山的老板，因不满大宋的腐败，为有别于大宋，王伦以清廉的治理，以顺应民心的政策为主导，大力发展梁山地区产业，开拓梁山内部市场，并发展梁山公共事业。这些举措，得到梁山地区百姓的拥护与爱戴，慢慢的也传到梁山周遍地区。王伦的梁山公司从无到有的，慢慢的成长了起来，宋万与朱贵的加盟，进一步壮大了梁山公司。

为了生存，本着自力更生、自得其乐的生存原则，王伦一直小心翼翼的治理着梁山。自王伦组建梁山起，到林冲杀死王伦，推荐晁盖担任新老板止，梁山已经有了七个春秋，公司也发展到八百人规模。

王伦担任梁山公司老板期间，梁山公司大的发展没有，但非常稳定，职员们安居乐业，梁山公司也一直很好的生存在大宋的市场边缘。

王伦为何能组建梁山公司？

大宋徽宗年间，整个社会不仅腐败而且奢华，像高俅那样的混蛋干部，并不是一个二个，而是自上而下的存在着。花石纲与生辰纲的兴起，更是进一步的加重了百姓的苦难，不仅如此，百姓还要面对官吏的野蛮压迫与无情剥削。

整个社会一片乱象，为了生存，各地占山头开公司，独立出大宋的事此起彼伏。不过，只要不严重影响到大宋的治安，不为大宋高层知晓，基本上，大宋各级官员们都是睁眼闭眼，个个忙着贪污和敛财，谁也难得管这些事情。

一般情况下，各地都是清扫解散这些小公司了事，并不认真处理对待，

尽管大宋对这些事情是睁眼闭眼，但如果影响到大宋的治安，或者严重侵犯到官员或官员亲属集团的切身利益，还是要追究的。像方腊组建的南方公司，肯定无法为大宋接受。

王伦和杜迁在水泊组建梁山公司后，只是希望能够让自己有个活路，并不想与大宋作对。

王伦知道，只要不严重侵犯大宋干部的利益，梁山就没事。本着不侵犯大宋干部利益的原则，本着梁山存活下去的原则，王伦的梁山公司，在王伦的领导下，一直以自力更生为主导，即使是拦路打劫杀人，也只是打劫单身客，杀掉过路客，从不去骚扰大宋济州公司。

占山头建公司，杀人越货，强取豪夺，这种事情，大宋的干部们也经常的干着，太是普遍了。太尉高俅也是带头杀人和抢林冲的老婆的。只要没有人来济州府告状，只要梁山没有侵犯济州府的利益，济州府也懒得管王伦的梁山。大家你好我好他好，谁也不管谁的，个人自扫门前雪的存在着。

就这样，在王伦的治理下，梁山公司打渔捉虾，栽桑种麻，很是逍遥的存在着。

王伦的自立更生是否有误？

浙江有家制衣厂老板，当企业的年销售额达到三千万人民币时，这位制衣厂老板，再也不肯扩大公司规模，从一九九六年到二零零六年，十年间，公司一直保持着这个销售规模，就那样存在着。

有的人说，这位老板的思维好奇怪，有的人说，这位老板是真的聪明。到底谁是谁非，到底这位制衣厂老板心理想什么，只有这位制衣厂老板心理有数。

王伦的自立更生、和平发展的公司思路是否有误，没有公论，每个人都有自己的生存方式。如此，也就无从指责了，一如浙江省的这位制衣厂老板。

仅是为求得生存的机会，扩大与否就不是最重要的事情，只要能够安好的存在下去，从这个角度上来说，王伦选择的自立更生，是没有任何错误的。

换个角度说，王伦根本就没有办法让梁山公司变得更大，多大的能力干多大的事情，王伦的选择，无可厚非。

现代企业场启示：

有很多企业家，公司规模还不到五十号人，就指点江山、激扬文字，四处宣称，要把公司发展到多大多大。实际上，这种事情，还是自然为好，企业真的变大，固然是好事，但还是需要契机的。

公司小时，不会引起他人的注意，尤其是竞争对手的注意。一旦你的公司发展大了，压力随之而来，因为竞争对手注意到你了。这个时候，没有很好的应对措施，接下来的事情肯定是灾难性的。盲目的扩张，只会给公司带来灾难。

如果你确实的认准，公司有扩大的可能，自己也有能力把住舵，那就去扩大，顺其自然的扩大。

“拉磨”战马的管理启示 篇3

该国的国王，非常忧虑，脑海中幻想着邻国强大的兵马，有一天攻打到本国的时候，将无法应付，于是他下决心，重金四处购买骏马！

不久，买来了五百匹高大的骏马，国王见了，心中非常欢喜，下令叫人加以训练。

当五百匹马被训练得能够冲锋陷阵的时候，邻国对他的态度改变了。建立邦交，互派使节，表现得非常和气。国王以为高枕无忧了。

这样和平的日子过了几年之后，国王看到五百匹马的经费负担颇为巨大，心中又忧虑起来。

忽然，他灵机一动，欢喜雀跃地说道：“何不让这些马从事生产呢？这样不就能增加国家财政的收入了吗？”

于是，他下令将这五百匹马牵到磨房去磨米。

工人们用布把马的眼睛紧紧蒙住，又用鞭子抽打，逼着它们拉着石磨旋转。起初，这些骏马非常不习惯，横竖乱窜，工人们也感到吃力，但时间一久，五百匹马对拉磨渐渐习惯了。

国王一见，更加高兴，他快乐地笑道：“哈哈！这些马既能保国，又能生产，一举两得！”

不久，邻国突然进兵侵入他的国境，他立即下令调用那五百匹马，准备应战。国王领着五百骑兵，浩浩荡荡向战场出发，一路上，国王骄傲地想着：“大胆的敌人啊！我有这么多强壮的兵马，难道会畏惧你们的侵略！你们也不睁开眼看看我那肥硕的马，你们简直是来找死的，让我们的军队，杀得你们片甲不留！”走着走着，到了战场，两军交锋，展开激烈的战斗，国王的五百匹马虽然很壮硕，但平常都习惯了旋转拉磨，此时和敌军交战，却不断地旋转着，骑在马上的兵将，一着急，提鞭用力地抽打着，这样抽打越快，马旋转得也越快。敌军见状大喜，遂驱军直入，横杀直刺，把那国王的兵马杀得落花流水，全军覆没。

启示：战马不是用来磨米的，磨米的马也不能用来打仗。

现实的情景常常是：人才的重要无人不晓，但真正做到尊重人才，量才而用，却不是一件容易的事。现在不少地方，不少企业竞相开发、招揽人才。要招揽人才，首先要爱护人才，绝对不能今日用得着就另眼相看，明日用不着就弃之如敞履。许多领导用了很大的精力，费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用，没有将下属安排到合适的岗位上，造成了人才的浪费。

一个企业犹如一盘棋局，每个员工犹如棋盘上的棋子，怎么合理摆布这些棋子，就是领导者用人艺术的展现。

因此，领导者要树立“适才适所，用当其位”的人才观.所谓适才适所。就是指把人才安排到最能发挥他才能的适合的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合。但每个人的个性差异很大，因此，要想使每个人都能发挥其积极作用，就必须遵循适才适所的用人原则。首先，用才必须发挥其专长，即把有技术专长的人才放在技术岗位上；把有组织才能的人才放到管理岗位上；把善于应变又有经商才能的人才放到销售岗位上；把技术熟练但文化程度低的人放到生产第一线上。

做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。其次，用才不可忽视其气质和兴趣，在安排人才的工作岗位时，不仅要考虑人才的专长，而且还要考虑他们的气质类型和兴趣特征，尽可能地安排他们到最适合的工作岗位上去。

为了合理地使用人才，有人提出了“能级原则”，就是按照人们才能的不同层次，实行定位、定级管理的原则。根据能级原则，开辟多种走向人才的通道，并在这些不同的通道上设不同的台阶。同时，按照不同行业的不同台阶，授予不同的职权、赋予不同的荣誉，给予不同的利益。使人们的职、权、利基本上与其能效、能级相吻合。使其谋其政、劲其责、得其利，充分发挥才能。如果不分能级，一律对待，势必搞绝对平均主义，不是小才大用，就是大材小用，甚至正才歪用，造成人才能量的浪费。

使命管理理念对学校管理的启示 篇4

学校教育的使命是培养人。如果教育管理者心中有着强烈的责任感、使命感,精于管理,勤于管理,学校这个组织就有生气,并能发挥出组织的最大潜力。以使命为导向使成功的学校变得与众不同,它们具有强烈的使命感,能跨越组织的围墙去建设社区,服务社会,成功的组织开始越来越有社会责任感。学校在向未来不断前进的过程中,需要不断吸引和保留优秀教师,带领他们一起往前走。物质报酬仅仅是推动教师的一个动力,他们还渴望比钱更有意义的东西。在学校开展更人性化的管理,强调组织使命,是更为有效的管理措施。

建立以使命为中心的学校教育组织文化和价值观念。学校组织文化(简称为学校文化)指在学校这个特殊的社会组织里,学校管理者、教师、学生在教学、科研、生产、生活和文化实践活动中创造出来的学校群体价值观、管理思想、行为规范、行为方式和管理制度及校史传统等,是学校精神的体现,表现学校的综合个性。每一所学校由于历史传统、管理方式、办学模式、实践水平甚至所处的位置及地理环境和社会环境的不同,都会形成具有本校特色的独特学校组织文化,这种独特的学校组织文化与其他学校总会有所区别,主要表现在学校成员价值观、行为方式、学校精神、学校风气等方面。价值观念构成组织文化的核心,仅仅让师生加入学校组织是不够的,重要的是让全体师生明确教育所追求的价值目标,即培养对社会有用的人才,只有高举这一特定的价值目标,学校组织才能活力永存。

改造学校为学习型组织,倡导终身学习。彼德·圣吉在《第五项修炼———学习型组织的艺术与实务》一书中指出:组织的智障妨碍了组织的学习及成长,使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀,甚至吞没了。克服智障,必须自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。因此,必须建立学习型组织,倡导终身学习。

走向学习型组织是学校发展理念创新的必然抉择。这是因为一方面学校教育活动体现了现代管理理念中以人为本的宗旨,学校组织内部的关系结构完全是人与人的关系,学校管理者的管理活动的对象都是活生生的人。未来学习化社会需要学校组织成员拥有共同的学习发展愿景,朝着学校共同的发展目标迈进;未来的学校领导应该成为教育观念的先行者与引路人;未来的学校组织应该发展成高效能的结构和创造性的团队;未来的学校应该成为终身学习的演练场,终身学习、全员学习、全程学习和团队学习是未来学校组织的显著特征。

一个民主企业的管理启示 篇5

这是一家什么样的企业呢？它不是全球知名的企业，也不是商学院里奉为经典的案例，但它是人们最愿意加入的组织——卡多·塞姆勒的塞氏企业（Semco SA）。曾有段时间，连续14个月，没有一个员工离开这家公司。2000多份简历积压中，其中有几百人表示，只要能进塞氏企业，他们愿意从事任何工作。正是它独特的管理方式和魅力，每周三下午，人们都能看到那些全球金字塔尖的企业，通用汽车、福特、雀巢、西门子等，来这里参观借鉴。

塞氏是怎么做到的呢？我们先来看看在这里工作的人所能享受到的待遇：在这个企业里，你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。

——等等，让员工自己定工资？不怕公司破产吗？想什么时候上班就什么时候上班？那公司还会有人吗？

刚开始，我对这种模式也有着无法相信的担心和质疑。但事实让我臣服了。塞氏企业20多年践行民主化管理，营收从1980年的400万美元增长到2003年的1.6亿美元，员工人数从700人增加到3000人，多年来员工离职率一直在1%以下。考虑到上世纪末巴西的经济低迷和政策混乱，塞氏能够取得这样的成绩就更加难能可贵了。

其实，在1980年，塞姆勒从父亲手里接过这家企业时，塞氏也是一家非常传统的家族制企业。由于经济衰退，塞氏已经很难拿到订单。年轻气盛的塞姆勒虽然大力整顿，但不仅没有实质的转变，而且始终绷紧的工作状态使员工关系恶化。他开始反思企业的管理方式：为什么建立了完备的制度却仍不能让员工像自己所希望的那样做事？最后他认为问题的症结在于公司一直在把员工当成“孩子”看待，用各种各样的制度来约束他们，制度至上，让企业变得死气沉沉，员工缺乏热情，看上去就像是在受工作的压迫。

塞姆勒的变革就是从消除“工作压迫”开始。他让员工自己设定工作时间表、薪水和生产目标，通过他们自己选举的工厂委员会管理工厂日常事务。公司重大的决策，比如收购、工厂选址等，每个员工都有投票权。管理层上任要通过下属集体面试，且每半年都要接受他们的评估。塞姆勒把员工当“成年人”，并把公司完全托付给他们。也正因此，他有更多的时间去旅游、去读书、去思考。而塞氏，这种看似没有制度的“制度”，不但没有把企业带入深渊，而且塑造了一个成功的奇迹。

不得不说，塞氏对“泰勒制”金字塔管理模式的一统天下将是个新的挑战。塞姆勒认为，金字塔把企业变成了交通堵塞的城市。一个公司开始就像8车道的高速公路上行驶（金字塔的底端），然后减少到6车道，然后是4车道，2车道，然后就是一条乡村路，最后在尘土飞扬的小路上，不得不骤然停车。成千上万的人被迫减速和停车，撞车事故出现了，车与车摩肩接踵。

但也有人说，塞氏的管理方式也不现实，操作难度太大。谁能保证在没有规定上班时间的前提下所有人都会来上班呢？如果全由员工自己定生产目标和薪酬，公司财务又将承担怎样的风险？且不说国内企业的文化背景、生长年龄，适不适合这样的管理方式？即使放到全球，在一些已经得到成功验证的企业来说，能做到塞氏这般的也屈指可数。

赛氏是一个偶然的产物，有巴西当时特有的经济环境背景，有领导者塞姆勒个人的勇气与坚持。但并不是一个可以随时随地复制的产品，只能选择性借鉴，不能全盘照搬。事实上，一个伟大企业的治理，是要靠“制度”和“文化”两条腿同时走路的。既不能偏激左，也不能偏激右。一个只讲文化没有规则的企业很难有强劲的竞争力，一个只有规则没有文化的企业就没有基业长青的源动力。二者偏颇任何一方，都容易出问题。

某种程度上说，企业本身就是一个大的矛盾体，企业管理就是平衡的艺术。因此，管理也好，产品也罢，在前进中最重要的就是平衡，把方向，掌握好速度，如此才能实现真正的基业长青。

《西游记》五大管理启示 篇6

1. 唐僧

《西游记》中师徒四人去西天取经, 三个徒弟神通广大, 一路帮唐僧斩妖除魔。尤其是孙悟空, 出力最多, 贡献最大。可是小时候读西游记的时候总有一个疑问——那个唐僧那么无能, 为什么孙悟空非要带着他去取经呢?如果孙悟空自己去取经, 不就麻烦少多了么?唐僧究竟有什么东西, 是孙悟空没有的呢?究竟是什么因素让唐僧做领导, 而孙悟空只是一个打工者呢?

唐僧在自己的崇高信念面前, 丢掉性命都不会眨眼, 而孙悟空就不会了, 他能力很强, 但是他没有坚定不移的信念, 多次打退堂鼓。没有信念的人, 就不能给别人以信心, 就不能给别人以动力, 遇到困难就容易退缩, 领导者都胆怯了, 退缩了, 团队就会散掉;而信念不够崇高也不行, 自私自利的信念, 小富即安的信念, 都让别人离你而去。

2. 悟空

孙悟空的管理才能首先体现在他对花果山的管理方面。孙悟空之所以能成为花果山群猴之王, 表面上看是十分偶然的一件事, 可偶然的背后有着其必然的因素。那时的孙悟空虽然终日混迹于群猴之间, 但他天生具有其它猴子没有的异禀。在探访水帘洞之前, 成为群猴之王的愿望可能就已在他的心中产生了, 可他深知要想成为群猴之王, 就必须在猴群中树立起自己的威信, 使猴群中所有的成员对他的能力和品德心服口服才行。

在群猴正常的、程式化的生活当中, 很难有特别的机会让某一个成员充分地表现自己, 而探访水帘洞恰恰就是这样一个机会。当然孙悟空很清楚这是一个绝好的表现自己、建立自己威信的机会, 于是毫不犹豫地冲进了水帘洞。就这样孙悟空凭自己的勇气和机智获得了众猴的信任, 成了美猴王。

孙悟空成为众猴之王标志着花果山的猴群从一个无组织的自然群体发展成了一个有组织的团队。这个众猴组成的团队最初也没有什么明确的发展目标, 从自然的猴群转化成团队以后, 其生活也没有什么太大的变化, 他们只是“朝游花果山, 暮宿水帘洞, 合契同情, 不入飞鸟之丛, 不从走兽之类, 独自为王, 不胜欢乐”。

假如众猴的生活永远如此, 团队的建立就没有实际意义了, 孙悟空这个猴王也就失去了他的价值了。事实上孙悟空是很看重猴王这个职位的, 从他的实际表现就可以看出来。在群猴纵情嬉戏的时候, 孙悟空开始独自考虑这个团队的前途了。根据生死轮回的规律, 他这个团队中的每一个成员都逃不脱面临死亡的现实。于是, 为了这个团队的未来, 孙悟空决定不惜云游海角、远涉天涯, 去寻访、学习长生不老之术。孙悟空这种为了团队利益不惜牺牲个人利益的精神, 正是一个优秀的团队领导者必须具备的基本素质。

当孙悟空历尽艰险学艺归来的时候, 花果山已非原来模样, 群猴因被混世魔王欺负, 受尽委屈。孙悟空亲自出马剿灭了混世魔王, 然后领导群猴重建花果山。此时, 这个由众猴组成的团队开始有了明确的目标, 那就是建设和保卫自己的家园。这时, 团队的活动开始超越“朝游花果山, 暮宿水帘洞”的范畴了, 开始操兵演武、守山护场。团队开始向组织化、正规化发展。当这个有组织的团队以崭新的面貌重现花果山的时候, 其强大的实力使七十二洞妖王臣服, 团队力量不断壮大。

当团队目标明确、力量壮大之后, 孙悟空开始建立和完善其管理系统。他封四个老猴为健将;将两个赤尻马猴唤作马、流二元帅;两个通背猿猴唤作崩、芭二将军。将那安营下寨、赏罚诸事, 都赋予四健将维持。他放下心, 日逐腾云驾雾、遨游四海, 行乐千山。施武艺, 遍访英豪;弄神通, 广交贤友。孙悟空把花果山的内部管理事务作了明确分工, 几位主要干部各司其职, 而他自己着重于外交方面的工作。

他的这种分工方式充分体现了孙悟空用人不疑的用人原则, 而在他的充分信任之下, 这些主要干部必然会以极大的热情和责任心投入工作。事实证明, 他的这个管理系统是有效的。在孙悟空由弼马温任上不辞而别, 返回花果山的时候, 已是十几年之后了, 只见那四健将与各洞妖王在那里操演兵卒。孙悟空二凡上天, 大闹天宫后返回花果山, 已是百十年后, 见到的景象依然是浸染有序。作为花果山这个团队最高领导者的孙悟空, 外出十几年、甚至百十年之后回来, 各项工作依然井井有条, 这是现实的管理实践中, 领导者最希望看到的景象。

3. 八戒

做领导一定要心宽。笔者认为, 如果大事小事都管, 处处斤斤计较, 整天小肚鸡肠, 那就很不好。这一点猪八戒可以说是楷模。唐僧师傅也深知, 西天取经的路上, 无论孙悟空怎么拿捏他, 他从来就不计较。有好几回孙悟空掂着老猪的耳朵骂他是呆子是蠢货, 人家老猪一回也没有生气过, 依然是一口一个师兄地叫。遇到师傅师兄皆被妖怪擒走, 沙和尚急的跳墙, 老猪就不。你听人家老猪怎么说:急什么急, 大不了散伙, 俺回高老庄。

4. 沙僧

沙僧确实经常担起调和与凝聚的任务。沙僧的调和通常是表现在止争与顺从两方面。”止争是止息悟空与八戒、唐僧之争, “以和为尚”;凝聚则体现在比其它三人专一, 除了七十六回因误会悟空已死, “猪八戒与沙僧解了包袱, 将行李搭分儿, 在那里分”外, 沙和尚从不说散伙一类的话。四十回连悟空也想散伙, 反而沙僧劝大家不要散伙, 意志十分坚强。他从不埋怨路途遥远, 是一个任劳任怨的苦行僧。

5. 小白龙

笔者指出, 在电视剧《西游记》中, 白龙马作为唐僧的坐骑, 出场自然很多, 几乎每集都少不了, 但是作为“白龙马”的扮演者, 因为白龙马是由小白龙变化而成, 也就是小白龙的扮演者, 其在剧中出场的戏份却并不多。好像总共不过两次, 一是小白龙犯了天条, 受观音点化, “潜龙在渊”, 专门等候唐僧路过收之为徒;二是唐僧师徒路遇九头怪一劫, 小白龙变回原身, 入海捉妖。

《西游记》的管理启示 篇7

1.脚踏实地是走向成功的前提。

在《西游记》的结尾有这么一个故事, 当唐僧师徒历尽千难万险来到靠近灵山的玉真观里, 金顶大仙指着山峰对唐僧说:“那就是灵山, 佛祖的圣境。我来送送你们。”孙悟空说:“不必你送, 我认得路。”大仙告诫说:“你认得的是云路, 若要取得真经, 还要从本路上山。”孙悟空若有所思:“这话讲得有道理, 每次都是云里来云里去, 的确没有脚踏实地, 脚踏实地才能取得真经。”那么由此想到, 对于企业来说, 无论是在其创业初期还是在发展过程之中, 首先要做的就是应正视企业的实际和所处的环境, 尤其是要针对企业的优势和弱势所在, 制定出切实可行的发展战略, 然后按照正确的思路一步一步地去实施。现实中往往有很多企业却不是这样, 它们在制订和实施企业的战略目标时, 缺乏理性的思维, 以浮躁的心态来做企业, 结果只能是路越走越窄, 甚至到了无路可走的境地。

2. 团队管理必须制度化。

唐僧团队说到底实际上是一个杂凑的班子, 人员来自五湖四海, 本身并没有什么优势, 但这个团队在实战中却显示出了惊人的执行力。其原因就是他们的团队精神很强, 自始至终都有一个目标凝聚和鼓舞着这个团队, 那就是赴西天取经。在这一目标的感召下, 唐僧作为一个团队的管理者, 不仅对团队成员分工明确, 而且大力推行管理的制度化。戴在孙悟空头上的金箍儿, 就是员工的管理制度, 如果不遵守, 就用念“紧箍咒”来处罚, 即使你是最优秀的人才, 也得遵循规矩。这就迫使孙悟空死心塌地地跟着唐僧, 充分发挥能力优势, 一路降妖除魔。企业的管理何尝不是这样, 可以说制度化管理是企业最好的管理方法。有了好的管理制度, 就可以充分地激励和约束员工, 调动和发挥每一个人的积极性和创造性。

3. 诚信是团队与成员间最重要的心理契约。

唐僧师徒之所以能承受九九八十一难去求取真经, 一个很重要的原因就是佛祖和观音菩萨都有过承诺, 事成之后可以成佛。事实上最终唐僧师徒都成了佛, 这是双方诚信的结果。诚信是社会交往中应该遵守的最基本的道德规范, 也是需要双方共同承担责任和义务的心理契约。英国大文豪莎士比亚说过:“没有比诚实更珍贵的遗产”。中国的《礼记》就提出“讲信修睦。”企业要求员工忠诚的前提是企业首先要对员工忠诚, 只有当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来真诚负责时, 才会实现心与心的交换, 才会真心实意地去为企业发展出力。

4. 善于借用外力。

一个人的力量往往是有限的, 一个企业同样如此。在唐僧师徒西天取经途中, 遇到的妖魔鬼怪大多法力无边, 他们一次又一次地遭遇险境, 但最终都能化险为夷, 其原因就是借助外力。大多数企业尤其是中小企业一般实力较弱, 市场竞争中大多处于劣势, 要想以弱胜强, 战胜困难, 除了凭借自身的努力外, 还要善于借用外在的力量, 不仅要虚心向先进企业学习成功的管理经验和办法, 还要善于通过联合、重组等手段来参与竞争, 以达到事倍功半的效果。

5. 重视细节。

细节决定成败, 这句话似乎已成为现今社会做人做事做管理的不变法则。遥想当年唐僧团队去西天取经途中, 在面临那么多风风雨雨之时, 正是通过经营好每一个细节, 找准敌人的致命之处, 利用各种法宝克敌制胜的。同样, 重视细节也是当今企业经营的重要法宝, 尤其是在这个产品质量、竞争手段日益同质化的时代, 要想在激烈的市场竞争中游刃有余, 以弱胜强, 更要通过经营好细节来制胜。企业实践中靠细节制胜的案例不在少数, POLO皮包正是凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致规则, 击败了许多市场竞争中的强者, 30多年立于不败之地。

6. 在学习和进步中模仿。

对于大部分企业特别是中小企业来说, 客观上受着资金、技术、人才等因素的影响, 创新必然受到制约, 那么最好的办法就是学习和继承别人的精华, 而学习和继承的最简单办法就是模仿。孙悟空当年正是靠着七十二般变化才屡屡成功, 而这些变化实际上就是模仿, 在模仿中再注入自身的法力, 自然使得他人对其毫无办法。我们说模仿切忌简单地照搬, 应该提倡在学习和进步中模仿, 必要时不妨来一点狂热的、超前的、难以想象的新东西, 以此一举打破僵局, 从而取得惊人的成功。索尼公司在初创阶段, 总裁见一女中学生一边跳绳一边拿着一部较大的收录机在听, 他敏锐地感到如果生产一种微型收录机肯定有市场, 他决定不做任何市场调查, 立即仿照大型收录机的技术, 组织生产了一批微型收录机, 投放市场后即获得了成功。

7. 培养员工认真踏实的工作态度。

在这一点上, 唐僧作为一个管理者堪称典范。在取经的路上, 他一直在不停地絮絮叨叨, 耳提面命, 教诲着三个弟子。在他的不断教诲并辅以惩罚下, 桀骜不驯的孙悟空变得异常敬业, 好吃懒做的猪八戒也变得乖巧能干, 沙僧更是自始至终保持着认真踏实吃苦耐劳的优良品格。企业要想取得成功, 管理者同样需要培养员工一种认真踏实的工作态度, 使团队能够始终保持一种积极向上的风气、兢兢业业的态度和务实踏实的作风。

8. 注重心性的修养。

在《西游记》里我们看到, 当面对权利、美色等种种诱惑时, 唐僧总是或双手合什, 或盘腿打坐, 默诵心经。这实际上是在修养心性, 目的是为了抵御诱惑, 克服虚妄和浮躁。一个人需要修养心性, 一个企业同样需要修养心性, 这也是企业赖以长期生存和创立百年基业的固本之道。现在的一些企业尤其是中小企业, 往往在初尝成功之后, 便狂燥不羁, 迷失自我, 盲目蛮干, 最终必然断送大好前程。中国企业史上一个个神话的破灭, 一幕幕悲剧的上演警示我们, 时刻留给自己一份冷静和清醒, 坚持一种平和的心态, 冷静地观察现在与未来, 以长远的眼光和心境来规划自己的企业和人生, 这才是企业应有的远见卓识。

9. 适时进行战略突破。

客观地说, 在唐僧团队西天取经的初期, 每当遇到险恶处境时, 应该说每个人都表现出了不同程度的信心不足, 唐僧情绪低落, 孙悟空也几度回还花果山, 猪八戒更是多次提出散伙, 取经征途变得漫长而遥远。后来随着距离西天目标的越来越近, 战胜妖魔鬼怪的经验也越来越丰富, 他们的信心倍增, 最终战胜了重重困难, 胜利到达了目标。这实际上是一个战略危机和突破的问题。任何一个企业在创业初期, 必然会遇到很多阻力和困难, 但当发展到一定的规模、积累了一定的经验、积聚了一定的资源后, 必须适时抓住机遇, 实施战略转型, 寻求新的突破点, 这样企业才能做大做强。实践证明, 渐进不一定就是低风险, 有机遇如果不去抓住的话, 反而会面临高风险的冲击。

1 0. 用人要疑与疑人要用。

晋商管理思想及其现代启示 篇8

一、晋商崛起的背景

(一) 自然地理优势与商业文化为晋商崛起奠定基础

山西地理位置优越, 北依长城, 长城以北是蒙古游牧经济文化区, 山西以南是中原农耕经济文化区, 山西成为游牧区与农耕区相互联系的纽带。蒙古游牧区需要农耕区的茶叶、丝织品、陶器等, 农耕区则需要游牧区的牛、羊、马、皮毛等, 山西成为商品集散地, 这为晋商从事南北商品贸易创造了有利条件。此外, 山西自然资源丰富, 粮食、丝织品、煤、铁、盐等物产丰富, 促进了手工业品的发展, 众多商品由此推向外省乃至海外, 这为晋商的崛起奠定了物质基础。

山西商业史源远流长。据史书记载, 晋商早在尧舜禹时代便已出现。秦汉隋唐时期, 便已出现了众多的商业城镇和集贸市场。明清以来, 晋商的发展达到鼎盛。与“学而优则仕”不同, 山西人重商观念盛行, 清代山西巡抚刘于义曾说“山右积习, 重利之念, 甚于重名, 子弟俊秀者, 多入贸易一途, 其次宁为胥吏, 至中才之下, 方始之读书应试。”

山西商业文化十分丰富。春秋时期出现了计然、白圭, 段干木等大商人。计然的商业贸易理论主要有:一是根据天时变化规律来预测商品供求变化的趋势, 并积蓄相应物资。《国语》中记载有“夏则资裘, 冬则资絺, 水则资车, 旱则资舟, 以待乏也”。二是以市场供求关系为依据来判断物价的变化。“贵上极则反贱, 贱下极则反贵。”三是要求国家调节供求来控制物价。《史记》中记载:“上不过八十, 下不过三十, 则农末俱利, 平籴齐物。”白圭提出了“乐观时变”、“人弃我取、人取我与”的商业理论。源远流长的商业文化指导着晋商的经营活动, 是其宝贵的文化财富。

(二) 善抓机遇成为晋商崛起的关键因素

晋商崛起的关键在于善于抓住机遇。明代“开中法”的实施为晋商致富开辟了道路。明政府为防范北方元蒙势力南扰, 整修万里长城, 沿长城设立了辽东、蓟州、宣府、大同、延绥、宁夏、固原、甘肃、太原九大边防重镇, 史称“九边”, 派重兵驻扎, 九边重镇形成了庞大的军事需求, 为解决“九边”的军队粮饷供应问题, 明政府实行“开中法”。“开中法”, 就是政府利用对食盐的专卖权, 招纳商人把军需物资运到边关, 取得盐引 (贩盐的专利执照) , 然后凭盐引到指定盐场领盐, 再到指定的销盐区销售。晋商抓住了这一机遇, 从河南、山东等产粮区运送粮食到边关, 或者招募人员开垦荒地, 进行商囤, 等粮食收获后换取盐引。凭借“开中法”这一重要机遇, 晋商完成了原始积累。

清初, 中俄两国签订了《尼布楚条约》和《恰克图条约》, 以促进双方贸易。晋商又一次抓住了机遇, 大力发展并垄断了中俄贸易。俄罗斯对茶叶需求迅速增大, “宁可一日无食, 不可一日无茶”, 茶叶成为恰克图占主导地位的商品, 晋商从茶叶贸易中获得了巨大的利润, 使资本得到扩张。

康乾时期, 政治稳定, 生产发展, 促进了商业贸易发展, 不同地域间资金调拨在很大程度上限制了商品交易, 因此迫切需要解决不同地域间的现金收解和债务清算的问题。晋商审时度势, 顺应这一需要, 创设了票号, 并从此“执中国金融业之牛耳”。票号的诞生是晋商伟大的贡献, 充分显示了其机遇意识, 推动其走向辉煌。

二、晋商管理思想

管理思想来自于管理实践, 又反过来指导着管理实践, 并经受管理实践的考验。晋商在长期管理经营活动中, 积淀了丰富的管理思想, 这些管理思想成为其成功的重要因素。

(一) 诚信仁义的管理观

诚信, 是诚实守信, 不欺骗他人。诚信至上, 是晋商一贯的经营理念。晋商认为, 诚信经营, 才能赢得顾客信任, 巩固和扩大市场份额, 抓住发展机遇, 因此诚信是经商之本。清代晋商乔致庸教育子孙:“经商之道首重信, 即以信誉赢得顾客。次讲义, 不以权术欺人, 该取一分取一分, 昧心黑钱坚决不挣。第三才是利, 不能把利摆在首位。”祁县乔家坚持诚信作风, 从总号到分号, 商品质量都有保证, 价格公道。光绪年间, 乔家在包头的复盛油坊准备把一批胡麻油运回山西销售, 当时油坊还存有一批劣质胡麻油, 几个伙计贪图小利, 把劣质胡麻油掺入好油中。复盛油坊掌柜发现此事后, 立即扣留了掺入劣质油的胡麻油, 换上好油, 并惩罚了那些伙计。乔家没有将此事保密, 反而进行宣传, 从此乔家复字号的信誉更高了, 赢得了更多顾客的信赖。正是由于复字号“宁可赔折腰, 不让客吃亏”的这种信誉至上的精神, 才使其长期兴旺发达。

晋商在经营管理中坚持仁义。用义来制约对利的追求, 即利以义制。这就是说, 对个人利益的追求, 只要符合义的要求, 便是正当的, 否则就是不正当的。晋商主张利以义制, 义先于利, 不发不义之财。“仁中取利真君子, 义内求财大丈夫”、“诚信仁义, 利以义出, 先予后取”这些晋商的经商格言体现了其先义后利的价值观。明代晋商王文显曾发现家族内子弟在做买卖时有缺斤短两的不道德行为, 便将家族内子弟带到关帝庙, 在关羽像前核准了秤杆的刻度, 并在秤杆的最后钉了三颗星, 代表福、禄、寿。在做买卖时如果少了一两, 就是缺德;少了二两, 就会破财;少了三两, 会折阳寿。他教育后代:“夫商与士, 异术而同心。故善商者处财货之场而修高明之行, 是故虽利而不污。善士者引先王之经, 而绝货利之径, 是故必名有成。故义以利制, 名以清修, 各守其业, 天之鉴也。如此则子孙必昌, 自安而家肥富。”晋商正是凭借着仁义的经营观念坚持公平交易, 互惠互利, 乐善好施, 最终开辟了更大的市场, 获得了良好的经济利益和社会效益。

(二) 用人管理

晋商对人的管理十分重视。如票号收学徒有严格的要求。学徒也叫练习生, 要想成为学徒, 首先要有担保人, 票号向保荐人询问学徒的履历, 之后对其进行口试和笔试。如果合格, 择日进号, 称为请进。被请进的练习生要经历10年的学徒生涯。《晋商习俗》中记载:“黎明即起, 侍奉掌柜;无壶四把, 终日伴随;一丝不苟, 谨小慎微;顾客上门, 礼貌相待;不分童叟, 不看衣服, 察言观色, 唯恐得罪;精于业务, 体会精髓, 盘算口诀, 必须熟练;有客实践, 无客默诵;学以致用, 口无怨言;每岁终了, 经得考验;最所担心, 铺盖之卷。”逐一过关后, 才能进行正式培训。在技术方面为打算盘, 习字, 背诵平码, 抄录信稿, 练习写信及记账等;在道德方面为重信用, 除虚伪, 节情欲, 敦品行, 贵忠诚, 鄙利己, 奉博爱, 薄嫉恨, 喜辛苦, 戒奢华等。在日常礼仪方面, 要“行有行品, 立有立品, 坐有坐品, 食有食品, 睡有睡品。”经过三年的培训, 对练习生还要进行严格考察。卫聚贤在《山西票号史》中记录:“练习生成熟, 再测验其做事能力与道德, 如远则易欺, 远使以观其志;近则易狎, 近使以观其敬;烦则难理, 烦使以观其能;卒则难办, 卒间以观其智;急则易爽, 急期以观其信;财则易贪, 委财以观其仁;危则易变, 告危以观其节;久则易情, 班期二年而观其则;杂处易淫, 派往繁华以观其色。如测验其人确实可用, 然后由总号分派各分号任事。”

晋商不仅重视对练习生的培育, 还重视对其他员工的培育。大德通票号大掌柜高钰开办号内学校, 聘请名师, 讲授儒学, 要求全号员工都读《大学》、《中庸》, 培养员工的道德素养, 正心修身, 杜邪教之入。

晋商任人唯贤, 用乡不用亲。用乡的好处在于知根知底, 便于节制;不用亲是指少爷、舅爷、官爷不被录用, 好处在于避免因缺乏有效监督而产生徇私、腐败、渎职等弊端。乔致庸善于用人, 复盛公派伙计马公甫回祁县报告经营状况, 由于马公甫汇报得十分条理, 而且在汇报中显出经营谋略, 乔致庸认为他是个人才, 当下便给他加了顶身股8厘, 并在复盛公大掌柜退休后聘用马公甫为大掌柜。乔致庸任人唯贤, 求贤若渴, 重视人才, 使得乔家积聚了许多优秀的管理人才, 员工积极性得以调动, 乔家达到鼎盛。

对于企业高层管理者, 晋商坚持信义用人的原则。在所有权与经营权分离的东伙制下, 东家是出资人, 只决定一些重大事项, 而大掌柜负责商号的一切事务。东家对大掌柜“用人不疑, 疑人不用”, 大掌柜“受人之托, 忠人之事”东家与大掌柜精诚合作, 同甘共苦。东家在谨慎选择大掌柜后, 便以优厚的薪酬聘用, 充分放权, 对其经营活动一概不问, 只静候决算时报告。《山西票号之构造》中写道:“苟非人力所能制止而丧失资金, 财东不但不责怪经理失职, 且加慰勉, 立即补足资金, 令其重振旗鼓。盖以商业赔赚, 犹如兵家胜败。倘出于误而非故遭致损伤, 亦须励其前进, 始可挽回颓势, 此信之表现也。经理倘视环境不佳, 恐将损及血本, 必挥其铁腕预筹退步, 绝不肯稍有疏虞。故营业范围, 系以环境为比例, 活动为宗旨, 务使操纵自如, 绝不行险侥幸, 致碍个人人格, 同事地步, 财东资产, 此义之表现也。”1900年, 八国联军攻占北京, 慈禧带着光绪帝逃到太原, 由于走时匆忙未带够资金, 命山西巡抚筹措。各大票号都不敢借给清政府银子。当时贾继英任乔家大德恒太原分号主事, 未与东家商量就借了30万两白银。后来东家得知此事, 不但没有责怪贾继英, 反而加以褒奖。之后慈禧回到宫中, 钦点贾继英为户部银行行长, 大德恒票号也得到了清政府许多支持。正是由于东家信任掌柜, 掌柜才敢在没有告知东家的情况下作出这一重大决断。信义用人让经理得到充分的信任与尊重, 积极性、创造性被充分调动, 尽心竭力, 兢兢业业, 忠于东家, 将自己的命运与商号命运紧密联系起来, 以回报东家的知遇之恩。

资料来源:信德俭《明清晋商管理思想》, 中国社会出版社, 2008

(三) 制度创新

1. 股份制与身股制。

随着规模和经营范围的不断扩大, 晋商为了集中资本, 从独资经营到贷金制 (向别人借贷经营) , 朋伙制 (若干人合伙经营) , 逐渐演变为股份制。股份制是为了实现资本的筹集和降低个人风险, 将经营所需的资本划分为若干股份, 由出资人认购股份。股份制当时成为“股俸制”。

身股制是晋商创造的独具特色的管理机制。徐珂在《清稗类钞》中记载有:“出资者为银股, 出力者为身股。必俟基础确定, 而后从事开拓。且择齿近弱冠之年少略知写算者使习为伙计, 历数载, 察其可造, 酌予身股, 不给工资, 惟岁给置备衣物之资。三年结账, 按股分余利, 营业愈盛, 余利愈厚, 身股亦因之以增。从此人人各谋其私, 不督责而勤, 不检制而俭。其发起之人及效力年久者, 于其死后, 必给身股以赡其家, 子孙而贤, 仍可入号。未得身股以前, 不得归, 毫厘有差立摈之, 他号不得录用, 以是作奸者少。”银股是东家出资而构成的股份。身股是不出资而依据人力获得的股份, 身股的多少由员工的技能、经验、经验、资历和绩效等因素决定。身股与银股一样看待, 一起参与分红, 这是因为晋商把身股持有者的技能、知识、经验看成与银股一样可以创造价值的资本。随着票号的规模越来越大, 各票号的身股数逐渐超过银股数。从表1中可知, 大德通票号银股数从1889年到1908年都是20股, 而身股数却从9.7股猛增至23.95股。顶身股的实行极大地调动了员工的积极性、主动性和创造性, 随着员工顶股数不断的增加, 员工越来越将个人利益与票号利益紧密联系起来, 将个人前途与财东、掌柜的收益联系起来, 以更大的热情和主人翁的精神参与到票号的经营活动中, 殚精竭虑, 为票号创造更大的利润。

2. 所有权与经营权分离。

晋商创造了所有权与经营权两权分离的管理制度。在这种制度下, 出资者为东家, 东家不直接经营商号, 聘请有经营管理才能的人当大掌柜, 大掌柜负责商号一切具体经营活动。这样, 商号所有权归东家, 经营权归大掌柜, 两权分离。东家对商号负有无限责任, 只拥有一些重大事项的决定权, 如对大掌柜的任免, 红利分配, 确定商号的业务范围等;大掌柜具体负责商号的一切事务, 如人员的配备和选用, 经营方针和规章制度的制定等。东家与大掌柜之间相互信任, 同甘共苦, 精诚合作。乔致庸是大德通票号和大德恒票号的东家, 财力雄厚, 聘用有经营管理能力的高钰、阎维藩为两号的大掌柜, 两权分离体制的成功建立使东家与掌柜之间有了共同的追求目标, 相互扶持与信任, 为大德通、大德恒的成功经营建立了重要基础。

3. 花红制。

晋商为规避和防范金融风险创造了花红制。票号中资金, 分为正本和副本。正本是股东按照合约投入的货币资金。副本也称“护本”、“花红”, 目的是保护股本, 应对风险和确保资本充足率, 包括两种:一是票号东家除正本外存放于票号的资本, 因东家对票号负无限责任, 因而东家存款也是“护本”;二是在结账期, 东家、掌柜和顶身股的员工将所得红利中的一部分存入号内, 只计利息, 不分红, 为未来资本周转做储备。“护本”是弥补未来意外损失的风险基金, 用来防范金融风险, 保障票号正常运转。此外它还能激励分号掌柜, 若分号利润越多, 提取的准备金就越多, 未发生风险条件下获得利息就越多。若分号掌柜任期满退休时, 未发生意外风险, 则连本带利一起付给分号掌柜。这样分号掌柜在经营管理时会更加谨慎和卖力, 票号也就越稳定繁荣。花红制是晋商经营管理建立的积极稳妥、有利于长远发展的制度, 体现了晋商的深谋远虑。

三、现代启示

晋商丰富的管理思想对现代企业管理有重要启示。现代企业要想做大做强, 应该借鉴其中的精华部分———拥有善抓机遇的战略眼光, 诚信仁义的经营理念, 善于用人的管理方法和勇于创新的灵活思维。

善抓机遇是晋商崛起的关键因素。晋商抓住了“开中法”实施所带来的机遇, 完成了原始积累;利用中俄贸易的商机, 扩张了资本;根据时代需要, 设立了票号, 走向辉煌。现代企业在经营管理中, 必须有善于发现机遇、利用机遇的战略思维。1992年我国经济进入新的发展阶段, 海尔公司抢抓先机, 先后兼并了18个企业, 采用多元化发展战略, 1996年开始在海外投资建厂, 顺应了经济全球化的潮流, 走国际化道路, 最终获得了巨大的成功。

诚信仁义是晋商重要的管理观念, 渗透于其经营管理活动的每一个细节中。晋商也正是凭借这一价值观才筑就了百年基业。“售货无诀窍, 信誉第一条”, “买卖公平天经地义, 童叟无欺以信为本”这些晋商的经商格言中所包含的诚信仁义的管理观念, 在信用缺失的现代显得尤为重要。据报道, 我国一些企业因信用缺失而导致直接和间接损失达5855亿元, 中国国民生产总值每年因此减少2个百分点, 这些损失与我国年财政收入的37%相当。三鹿企业生产“毒奶粉”而最终破产;集贸市场中缺斤短两的现象随处可见;企业拖欠农民工工资……现代企业缺乏诚信、不仁不义的做法较为普遍。因此, 建立全社会的信用体系已刻不容缓。现代企业应将诚信仁义的经营观念贯穿于企业经营管理的整个过程, 培养诚信仁义的企业文化, 加强企业员工的诚信教育, 以信誉赢得顾客, 企业才能拥有稳定的市场, 得到长远的发展。

晋商的用人管理是现代企业应借鉴的第三个方面。乔致庸当家时乔家达到鼎盛, 商业规模和财富迅速增长, 其中一个十分重要的原因便是乔致庸善于用人, 任人唯贤。年过70的乔致庸在得知极富经营管理才干的阎维藩因故辞职还乡的消息后, 命人用八抬大轿在途中迎接, 并亲备筵席, 款待这位年仅36岁的后辈。乔致庸对人才的重视从中可见一斑。晋商用人唯贤, 求贤若渴, 信义用人是其称雄商界的重要原因, 因此也是值得现代企业借鉴和学习的地方。管理是合理分配各种资源的过程, 而人力资源是最重要的资源, 管理应以人为中心。人才选择的合理与否, 直接关系着企业的成败。目前我国不少企业中仍存在着人力资源浪费与人才流失严重的现象;员工能力与岗位不相适应, 员工产生怀才不遇的负面情绪;一些家族企业中任人唯亲……这些问题严重阻碍了企业的发展。究其原因, 在于这些企业没有做到善于用人, 人力资源管理存在严重不足。在人才竞争日益激烈的今天, 企业应建立有效的激励机制, 吸引并留住优秀人才, 营造有利于人才成长和发展的制度与环境, 促进人才全面发展, 为企业注入不竭动力。

制度创新是晋商处于领先地位的重要原因。为筹集资金, 晋商建立了股份制;为激励经理和员工, 晋商首创顶身股制度;为防范金融风险, 晋商建立了花红制;为了避免监督的缺失和促进商号的长远发展, 晋商实行所有权和经营权分离的制度。同样, 现代企业管理应重视制度创新, 将创新贯穿于计划、组织、指挥、控制等各个环节中, 使企业永葆活力, 提高竞争力。激励机制和风险防范机制的创新对现代企业的发展十分必要。一些企业在分配时仍是“大锅饭”格局, 简单根据员工的学历、工龄来确定员工工资, 而没有将业绩、对企业的贡献这些因素与工资挂钩。这样, 贡献突出的员工与一般员工获得的收入差别不大, 挫伤了员工的工作积极性、创造性。建立和创新激励机制, 将薪酬与绩效挂钩, 给员工提供公平的竞争机会, 激发员工的工作热情, 促进企业的持续发展。建立健全风险防范机制, 要求企业有正确识别风险、衡量风险、控制风险的管理措施, 加强内部控制和有效监督。总之, 现代企业应重视制度创新, 使制度设计符合企业经营发展的需要, 从而使企业提高运行效率, 增强核心竞争力, 实现持续发展。

晋商称雄商界数百年, 创造出世人瞩目的辉煌业绩, 源于其独具特色的经营管理思想。从战略思维到经营理念, 从用人管理到创新精神, 这些宝贵的管理经验对现代企业管理乃至市场经济建设都有许多重要启示。学习和掌握先辈留下的优秀管理思想, 才能再次谱写晋商的辉煌, 推动祖国乃至世界的进步与发展。

参考文献

[1].卫聚贤.山西票号史[M].经济管理出版社, 2008 (1) 1.卫聚贤.山西票号史[M].经济管理出版社, 2008 (1)

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[3].孔祥毅, 陶宏伟.晋商案例精选[M].经济科学出版社, 2008 (4) 3.孔祥毅, 陶宏伟.晋商案例精选[M].经济科学出版社, 2008 (4)

法国预算绩效管理若干启示 篇9

为从资源型预算过渡到结果型预算, 法国财政法组织法改变了政府预算结构, 将政府预算结构分为 (财政) 任务、项目和行动。中央政府根据一定时期的公共政策目标制定50多个 (财政) 任务, 要求 (财政) 任务必须达到一定效果, 完成既定目标。议会对每个财政任务的预算实施表决。针对 (财政) 任务, 设立150个财政支出项目, 每个项目都由具体公共部门负责, 用于落实一个或数个政策行动。项目预算是财政拨款的最基本和最关键部分。项目承担部门必须按照公共政策的目的制定项目目标, 汇报项目执行结果以及接受评估。对于一些无法与具体目标挂钩的公共行动, 财政法组织法也设立了财政拨款。这些拨款包括公共机构的运转开支、公务员预留调资经费和不可预见费。

以政府公共政策目标确定财政任务, 按照任务目标编制政府年度预算, 突出了各项公共支出的绩效目标, 便于衡量财政支出绩效, 提高财政支出透明度, 并为建立以结果为导向的绩效预算管理制度提供了前提和坚实基础。

二、规范绩效监督程序

每年1～2月份, 财政部预算司和中央预算部门之间召开预算战略研讨会, 会后, 总理向各部部长下达预算框架书, 明确下年度财政支出大方向和支出标准。3～6月份, 财政部长召开结构经济讨论会、绩效讨论会以及预算编制会议, 与各部部长就预算前景、公共政策绩效目标和指标确认以及支出预算需求等问题进行讨论。6月份, 财政部向议会呈递绩效目标和绩效指标参考清单。7月底, 政府召开研讨会, 公布每项财政任务的预算额度和部门人员经费限额。7～9月份, 预算部长督促部门主管编制年度预算, 同时, 编制年度绩效计划。年度绩效计划从三个方面界定项目绩效目标, 包括社会和经济效率 (公众角度) 、提供服务的质量 (用户角度) 、管理效率 (纳税人角度) 。此外, 绩效计划还详细说明未来几年每个项目的所有既定行动和相关成本, 对每个目标的执行情况确立明确的测量指标 (希望达到的绩效水平) 。10月份的第一个星期二, 向国民议会提交财政法草案, 同时提交年度绩效计划。12月, 议会投票通过财政预算草案。预算执行后, 预算部门向财政部报送年度绩效报告, 由一个独立于财政部的机构——跨部项目审计委员会 (CIAP) 对项目绩效信息的质量进行检查。议会在审议财政决算报告的同时, 审核年度绩效报告, 并对绩效完成情况进行评估。对N-1年财政决算草案的表决直接作用于对N+1年的财政预算草案的辩论。通过上述绩效监督程序, 绩效理念作为一种绩效文化, 深入到预算编制和执行的各个环节。

三、探索建立绩效问责机制

目前, 法国政府也在探索建立绩效问责机制。他们的做法是, 编制年度预算时, 预算部门主管向议会提出绩效承诺, 即年度绩效计划;预算执行后, 预算部门主管向议会汇报经评估后的年度绩效报告。议会根据报告结果, 追究部门绩效责任, 包括政治责任、司法责任以及管理责任, 并实施奖惩。法国政府探索实施的绩效奖惩主要是绩效薪酬, 分为个人绩效和集体绩效, 即根据外部绩效评估情况, 对个人予以加快晋级、发放奖金等奖励, 对集体发放参与奖金等。然而, 对绩效评价结果差的部门如何实施惩罚, 还仍然是个问题。不过, 法国目前探索实施的绩效薪酬办法, 在强化部门预算主管绩效理念方面确实具有一定的激励作用。

四、几点启示

(一) 充分重视预算绩效管理的作用。

预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分, 目的是将绩效理念融入预算编制、执行和监督的全过程, 通过实施以结果为导向、以绩效提高为目标的一系列管理措施, 有效提高财政资金使用效益, 并成为实施行政问责制和加强政府效能建设的重要抓手。深化和推进预算绩效管理对提高政府理财和公共服务水平、优化公共资源配置、加快经济发展方式转变和社会和谐建设具有重要意义。法国政府非常重视预算绩效管理的作用, 将绩效预算编制以法律的形式固定下来的做法值得借鉴。

(二) 加强绩效预算对年度预算的约束力。

为切实将预算绩效与预算编制真正结合, 提高政府资金使用效益, 法国政府采取了多种措施。一是规范绩效监督程序, 将绩效理念深入到预算编制各个环节。二是在审议财政决算报告的同时审核年度绩效报告。对财政决算草案的表决直接作用于对下年度财政预算草案的辩论。三是实施绩效薪酬办法, 激励部门预算主管强化绩效理念。这种将预算绩效与年度预算紧密结合的做法有利于强化政府预算的约束力。

(三) 重视吸收社会力量参与财政计划的制定。

美国档案应急管理及其启示* 篇10

摘要：美国档案部门非常重视突发事件应急管理工作，以卡特里娜飓风事件为例，其在应急计划制定与完善、应急性职能设计、灾后应急行动以及社会公共关系拓展等方面积累了非常成功的典型经验。我国档案应急管理工作的开展，在依据本国国情的基础上，可以积极借鉴学习美国档案应急管理的成功经验，切实提升我国档案应急管理工作的能力与水平。

关键词：美国档案应急管理卡特里娜飓风档案灾害

Abstract：The United States department of archives attaches great importance to the work of emergency management.In the case of Hurricane Katrina， they accumulated the successful experience of typical in many aspects， such as the formulation and improvement of the emergency plan， the function design of the emergency， the post-disaster emergency action and the development of the social public relation.According to its national conditions， the development of the archival emergency management of China can actively learn the successful experiences of the America， ain order to exactly promote the ability and the level of the archival emergency management of China.

Keywords：Archival emergency management of America； Hurricane Katrina； Archival disaster

一、“卡特里娜”飓风灾害概况

“卡特里娜”飓风是2005年大西洋飓风季的第一个5级飓风，也是2005年以前有记录以来破坏力最大的飓风之一。该飓风于当年8月29日在密西西比河口二次登陆，登陆时为极大的3级飓风，由它形成的风暴潮引发了溃堤、内涝、暴恐、疫病等次生灾害。严峻复杂的灾情使得受灾地区的档案工作全面瘫痪：一方面，档案建筑的空调、除湿机等设备因大面积、长时间的停电而无法运转，库房积水无法排出，高温高湿使档案严重发霉；另一方面，受灾档案因城市瘫痪或灾区封锁等原因无法运出，进一步威胁档案安全。[1]据悉，在此次灾害中，密西西比州的韦夫兰市仅留下50卷2005年以前的档案，帕斯克里斯琴市仅存60卷2005年以前的档案。[2]根据美国国家档案馆文件，受灾档案涉及民生保障、个人隐私以及政府机密等诸多领域，例如财产凭证、身份信息、出生证明、政府日常运作文件等，是维护社会稳定与发展的重要保障。[3]

为应对突如其来的档案灾害，美国国家档案部门以及各地社会档案组织立即展开一系列应急管理行动，有效地推进了档案救灾行动以及灾后重建工作。在此次灾害中，美国档案部门依托完善的档案应急管理机制以及深厚的社会档案文化展现出美国档案应急管理的独到之处，其“第一保护者”计划为各国档案应急管理提供了意义深刻的借鉴。研究美国档案部门在“卡特里娜”飓风事件中的应急管理，对提升我国档案应急管理水平大有裨益。

二、美国档案部门在“卡特里娜”飓风事件中的应对措施

（一）注重应急计划的制订与完善

从美国档案事业的历史进程来看，美国的档案防患思想成熟较早，20世纪就制定了较为成熟的自然灾害应急计划。例如，1993年颁布的《纸质材料灾害预防、管理与响应概述》。2005年，卡特里娜飓风事件使美国档案部门重新审视自然灾害下档案应急计划的部署重点。根据《灾难预防与恢复》，美国日后的档案应急计划将考虑如何应对覆盖面更广且出现多种险情并发的紧急情况。[4]同时，美国各州档案部门也开始加快完善档案应急计划体系。例如，乔治亚州档案馆于2005年制定的《灾难预防计划》、佛罗里达州图书馆与档案馆于2008年制定的《公共文件、档案馆和图书馆灾害恢复指导》等。[5]

（二）充分运用应急性职能设计

美国档案部门在处理卡特里娜飓风事件时，充分展示了档案部门应急性职能设计的作用，有力地推动了救灾进度。以美国联邦文件中心为例，它的职能设计在美国档案应急管理中扮演着重要角色。首先，在机构人员的职责设计上，充分考虑随时可能发生的突发情况，设计了24小时待命的工作制度（主要由机构要员担任）；[6]其次，该机构的职能设计在灾后恢复工作中起到了较为显著的作用，在卡特里娜飓风事件中，它协助联邦档案机构开展了一系列相关的档案工作，包括评估工作、保管工作、培训工作、修复工作等。[7]此外，美国联邦文件中心保管着来自各种机构的档案文件，因而它能在档案应急管理中输出较为充足的档案信息资源，为档案救灾行动提供信息支持。

（三）开展有效的灾后应急行动

卡特里娜飓风过后，美国各档案机构以及社会组织采取了灾后应急行动，有效地遏制了灾害的进一步扩散。例如，美国国家档案与文件署令其下属的国家历史记录与出版物委员会为受灾州紧急拨款25000美元，并积极与其他相关机构展开协作，从多种渠道筹措救灾物资。[8]同时，路易斯安那州的国家人事记录中心开设了快捷服务，为退伍军人和退休公务员处理档案文件的相关问题。[9]除了档案部门以外，美国各地社会档案组织也展开了积极的救援行动。例如，美国档案工作者协会致信联邦政府，向其提供相关建议，并与西南档案工作者协会等社会组织通过互联网发布档案救灾的相关信息。

（四）充分拓展社会公共关系

在卡特里娜飓风事件中，美国档案部门充分拓展社会公共关系，为档案抢救工作和灾后恢复工作争取了广泛的社会支持。一方面，美国档案部门从自身的职能入手，与政府相关部门建立良好的协作关系，确定档案文件的损坏情况，迅速地从档案系统中调度资源；另一方面，美国档案部门积极与社会组织合作，向社会报道相关信息，为争取救灾资源打开了社会渠道。

三、美国档案应急管理带给我国档案应急管理工作的启示

（一）加强档案应急管理预案体系建设，完善档案应急预案功能

1.情景设计。重大灾害往往会引发一系列次生灾害，因而档案部门面对的是复合灾情。情景设计就是根据地方灾害特点，设计多种可能发生的复合灾情的情景模式，通过研究讨论，系统模拟等方式进行档案应急预案的制定与完善，从而加强档案应急预案的战略性和精确性。

2.备份预案。面对不可抗力的重大灾害或者出乎意料的重大灾情时，制定多套备份预案是应对复杂防灾形势的有效手段。建议档案应急预案分为A、B、C三个层次：A层次为常规档案灾害，即允许人力在灾中介入的普通灾害；B层次为不可抗力灾害，即人力无法在灾中介入的重大灾害；C层次为紧急应变措施，即处理救灾过程中突发险情的原则、办法、规定等。

3.定期演习。随着时间的推移，档案工作人员、档案建筑、防灾形势都会发生变化，原有档案应急预案难免会不适应当前形势。通过定期演习可以及时发现原有档案应急预案的不足之处，增强档案应急预案的可行性和可操作性。

4.区域协作。事实上，任何一种应急预案都离不开区域化背景，档案应急预案也不例外。因而档案部门应将档案应急预案纳入区域应急预案体系，充分考虑与各区域子系统应急预案的高度协调性，使其在结构和功能上达到“1+1>2”的效果。

（二）加快档案机构职能结构改革，完善档案应急性职能设计

加快档案机构职能结构改革是档案机构形成应急性职能设计的重要前提，也是档案部门充分发挥应急管理职能的重要基础。目前，我国大部分档案机构实行“局馆合一”的管理机制，对档案应急管理来说，该机制容易混淆档案馆和档案局的管理职能，很难有效调动档案系统的应急管理资源，最终使档案应急管理出现“跛脚”现象。笔者认为，从长远来看，正确定位档案局与档案馆的性质与地位，实行政事分开，是时代对我国档案事业发展提出的硬性要求。这不仅需要国家从顶层设计的角度对档案事业的职能结构做出整体规划，还需要各地档案机构根据具体情况做出微观调整。从近期来看，档案应急管理需要一个平稳过渡的中长期方案。各地档案部门可以建立严谨明晰的责任制度和奖惩制度，对档案馆和档案局的应急管理职责做出清晰的界定与规划，将应急职责落到实处。

（三）建立完善的档案应急响应机制，减少灾害风险与损失

1.设立档案应急管理专项资源。档案应急管理专项资源包括应急资金，应急物资，人力资源，智力资源，场地资源等。档案部门可以通过签订合同，聘用专家，建立基金等方式筹建各类档案应急管理专项资源。

2.设置高度灵活的应急指挥体制。灵活的应急指挥体制是提高档案应急响应机制效率的关键因素。档案部门可以组建行政资源丰富的应急领导小组，通过高度集中的行政权力来打破档案系统中存在的行政壁垒。此外，简化办事程序，特事特办，也是提高应急指挥体制灵活性的有效途径。

3.应急管理布局纵深化。布局纵深化是指在灾区以外地区设置部分档案应急管理与档案应急服务窗口，灾民的亲属好友可以通过当地档案系统的服务窗口或者互联网窗口办理相关档案应急服务，以此来减轻灾区档案应急管理的压力。例如，A地发生重大灾难，A地灾民可以通过验证信息、亲属关系证明等方式委托B地的亲属好友为其办理相关档案应急服务。

（四）加强社会公共关系建设，提升档案应急管理的社会影响力

从根本上讲，提升社会档案意识是加强社会公共关系的关键途径。其中，加强档案宣传教育是提升社会档案意识的核心工作。各档案机构可以制定特色鲜明的档案宣传教育计划，充分发挥主观能动性，积极创造宣传契机。此外，青少年阶段是培养社会档案意识的黄金时期。各档案机构可以深入各中小学，通过实地展览，授课讲座等形式宣传档案的价值与意义。

从信息传媒的视角来看，叩开大众的信息视野是档案应急管理有效拓展社会公共关系的重要课题。今天，信息传媒的影响方式已经逐渐从电脑转移到移动终端（手机、平板电脑等），档案部门应及时洞悉这一趋势，在加快档案数字化的同时，尝试在移动终端建设综合性的档案信息服务体系，通过发挥移动终端的集成服务功能来提高档案信息服务质量，以优质的服务质量提高档案应急管理信息的传播效果。

从职能关系的角度来看，有效的信息沟通机制是档案应急管理维持社会公共关系的基本前提。档案应急管理的信息沟通机制可以分为自上而下的指令传达机制，自下而上的信息反馈制度以及同级之间平行的信息通报机制。对于指令传达机制和信息反馈制度，档案部门可以通过简政放权、特事特办等方式提高信息传递的效率。对于同级之间的信息通报机制，档案部门可以通过建立档案应急管理热线、签署备忘录等形式在灾前做好充分的信息沟通准备。

（五）积极培育社会档案组织，增强档案应急管理的社会救助能力

社会档案组织主要包括私人档案机构、档案学会、档案志愿者组织等，它们是档案应急管理的重要后备军。因此，激活社会档案组织的活力与创新力是档案应急管理发展的重要组成部分，可以有效增强档案应急管理的社会救助能力。首先，针对我国社会档案组织发展层次不均以及重理论轻实践的现状，国家档案部门可以适度鼓励应用型社会档案组织以及复合型社会档案组织的发展，为档案应急管理培养面向应用实践的档案人才。其次，私人档案机构的档案工作是国家档案工作的重要补充方式，孕育面向现代化的私人档案机构需要政府引导性政策的扶持，以及学界对行业规范的科学研究制定。此外，健康的市场竞争机制可以促进私人档案机构不断创新，进一步推动档案应急管理的社会救助能力。最后，档案部门可以通过申报课题，举办档案实践活动等方式吸引高校档案人才，特别是学生群体，参与档案理论研究与档案实践活动，为社会档案组织奠定人才基础。

*本文为湖南省社科基金项目“档案部门自然灾害应急管理体系建设研究”（项目编号：13YBA315）、湖南省普通高等学校教学改革研究项目“参与式模拟型教学法在《公共危机管理》课程中的实践”（湘教通[2013] 223）、国家档案局科技项目“大数据时代数字档案馆风险管理能力研究”（项目编号：2015-X-12）的研究成果之一。

注释及参考文献：

[1]陈竞亚.美国“卡特里娜”飓风对档案馆防灾救灾的启示[J].天津档案， 2007（1）：33-34.

[2]胡红霞.发达国家档案自然灾害防治及其启示——以美国、日本为例[J].现代情报， 2013（9）：140-144.

[3]宋冰梦.第一保护者计划[N].中国档案报.2012-8-30（3）.

[4]Allen Weinstein.Disaster Preparedness and Recov ery[R/OL].2006.http：//www.archives.gov/about/speeches/2006/08-05a-06.html.

[5]杨安莲.国外档案机构应对突发事件的主要做法及其借鉴意义[J].上海档案， 2009（2）：71-74.

[6] [7]Tara E. C. McLoughlin.Ready Access[J/OL]. Proloyue Magazine.2008.http：//www.archives.gov/publi？ cations/prologue/2008/spring/frc.html.

中外体育企业管理启示 篇11

关键词：体育企业,经验,融资

纵观当前国外体育企业的经营管理模式, 从起步再到发展和壮大, 其已经形成比较完善的管理体系, 成为当前体育品牌当中知名品牌, 如体育用品企业耐克、阿迪达斯等, 知名俱乐部如曼联、皇马等足球俱乐部。而随着我国经济的不断发展, 市场经济体制的不断的完善, 我国体育企业也开始逐步兴起, 并开始走向世界, 如李宁、恒大的著名体育企业。他们的发展都让我们看到了我国体育企业国际化发展的缩影。但是, 我国长期以来的计划经济和行政思维控制, 使得我国体育企业在国际化的步伐中有着明显的不适应, 对此, 本文对国外知名体育企业的管理进行了总结分析。

1. 国外体育企业管理成功经验

1.1 完善的组织架构。

在自由市场经济下, 企业通常有董事会进行控制。国外体育企业的经营中, 董事会作为企业的最高的权利机构, 通常有股东任命, 以美国的NBA为例, 美国篮球职业联盟当中的董事会和总裁及其下属的各个部门间是属于雇佣关系, 董事会拥有最终的决定权, 其运行必须在董事会的监督和管理之下。正是这种市场化的思维, 使得NBA成为当前全球最受欢迎的体育联赛职业, 并不断在全球开拓其市场。

1.2 融资能力强。

体现经济发展能力的一个指标是社会的融资能力。国外强大的融资能力给体育企业的发展带来了很大的支持, 从而使得体育企业能够快速的发展。体育企业发展中, 始终坚持以客户需求为导向, 从而使得越来越多的观众加入、赞助商介入, 使得体育企业不断的盈利, 资产也不断的增加。以欧洲联赛为例, 每年的五大联赛, 以阿迪达斯等为代表的国际知名品牌的广告投入可达到上亿美元, 给竞技体育带来很大的发展机遇。

1.3 强有力的市场竞争主体。

国外体育企业之所以能够成为全球知名体育品牌, 我认为其主要包括以下几点共性:第一, 国外体育品牌具有很强的管理团队。俗话说企业的成败取决于管理, 而管理离不开人的推动。在国外体育品牌中, 其具备很强的技术研发团队, 从而使得体育品牌在产品和体育研发方面都要明显优于我国体育品牌。以耐克公司为例, 其在创业的初期的产品研发的人员就有100多名, 而这也是耐克模式成功的重要的方面。而产品研发团队的壮大, 也使得耐克公司在技术创新和在技术体系方面都要好于我国体育品牌企业;第二则是国外体育品牌都有比较完善的人力资源激励体系。

1.4 强调核心价值观。

在国外体育品牌营销中, 他们更注重对体育企业核心价值观的传递, 从而通过全球统一的品牌营销, 增强用户对品牌的同质化的消费。以阿迪达斯为例, 通过在全球赞助大型体育赛事的方式, 增强了消费者对阿迪达斯品牌的认同度, 同时借助其强大的研发, 形成了对阿迪达斯企业的核心价值观念的认识和定位。

2. 我国体育企业发展中存在的问题

2.1 缺乏自主品牌意识和创新意识。

我国现阶段主流的国内企业品牌包括李宁、安踏、361等体育用品企业, 俱乐部方面已恒大的为代表。但是上述体育企业或俱乐部在很大的程度上还处于世界二流企业, 如李宁随着其不断的国际化, 还是出在世界二流体育用品当中。同时我国现阶段大多数的体育用品企业还是以代加工为主。在国际市场上, 65%的体育产品是由中国制造, 但是整体来看中国的品牌却很少。一方面是大量的体育用品出口, 但是另一方面则是大量的高科技企业依赖进口。由此可以看出我国体育企业缺乏品牌意识和自主创新, 导致我国企业在很大程度上处于生态链的最低端。

2.2 缺乏国际化视野的人才。

从目前针对我国体育企业来讲, 既能懂得营销, 又懂得管理的国际化视野的管理人才很少, 从而导致我国体育品牌企业在国际化的步伐中履步维艰。以李宁为例, 在2008年奥运会期间, 李宁成为中国家喻户晓的体育品牌, 但是在国家化的路程中, 李宁未得到很好的发展, 从而使得其停滞不前。因此, 国际化的经营人才成为当前我国体育企业发展的主要的瓶颈。

2.3 缺乏强大的技术体系。

国外强大的竞争主体使得其具备强大的研发团队, 但是我国体育从发展之初是从代加工起步, 在很大的程度上还停留在代加工的思维之中, 缺乏对产品技术体系的认识。以耐克为例, 其每年在科技体育方面的专利可占到全球专利申请的18%左右, 从而使得具备很强的技术优势。我国企业要想先进的产品, 必须购买方可生产, 从而进一步的加大了我国企业的成本, 失去在国际竞争中的优势。

3. 对我国体育企业的建议

结合国外先进的管理和经营理念, 要解决当前我国企业存在的问题, 我认为应该从以下几方面入手:

第一, 加强品牌意识。加强对品牌的认识, 我认为主要从树立核心价值观出发。通过对企业核心价值观的定位, 并借助现代营销手段, 将企业的核心价值观念传递给用户和自身的员工, 从而树立对品牌的意识。第二, 加强对企业经营人才的培养和引进。体育企业要发展, 离不开管理人才的引进和培养。一方面通过对这种国际化视野人才的引进加强对企业的管理和发展;另一方面在加快企业管理的同时, 还可提高体育企业的融资能力, 从而使得企业能够快速的发展和壮大。第三, 加强对技术的投入。以结合耐克公司的成功模式, 借助价值链理论, 其通过强大的技术优势, 在价值链当中的关键环节占据垄断的优势。我国企业要改变以代加工为主的现状, 就必须要加大对产品技术的投入, 从而使得自身拥有核心的技术和产品, 并以用户需求为导向, 以此更好的在体育产业链中成为上游, 获得更多的利润和优势。第四, 通过优化人力资源体系, 从而鼓励技术创新。体育企业的发展离不开创新, 从耐克的第一双加气垫鞋开始, 奠定了耐克在体产业中的科技地位。而这种地位的关键在于通过更为良好的氛围和人力管理体系, 给技术人员提供了创新的动力。

参考文献

[1]郜春霞.NBA成功经营模式对我国体育经济发展的启示[J].特区经济, 2007, 04:277-278.

[2]刘书林.浅析我国体育经济的发展现状和发展障碍及出路[J].黑河学刊, 2007, 05:50-52.