离职分析（共12篇）
离职分析 篇1
1. 引言
语言作为人类交际的工具在人类社会的活动中承担着各种各样的功能。除具有表达讲话者的亲身经历和内心活动的功能外，语言还具有表达讲话者的身份、地位、态度、动机和对事物推断等功能，这就是韩礼德所提出的语言的三大纯理功能中的人际功能[1]。本文主要从语气系统、情态系统和人称系统来探讨布什离职演讲的人际意义。笔者希望借助对此演讲的分析来揭示演讲者是如何运用合适的语言手段实现与听者之间的有效互动，达到交际目的的。
2. 具体分析
2.1 语气系统
功能语法认为在交际过程中，无论说话者如何变换交际角色，主要的角色只有两种，一个是“给予”，另一个是“需求”。交际中的交流物既可以是物品和服务，也可以是信息。人们在日常交往过程中可以通过语言来给予信息，也可以用语言来表示对信息的需求。交际角色和交流物这两个变项组成了四种最主要的言语功能：提供、陈述、命令和提问，与这四个言语功能紧密相联系的语气有陈述语气、疑问语气、祈使语气等。
陈述语气所表达的特征首先是用陈述的方式来传达信息。通过对布什离职演讲的分析，我们可以看到在整个演讲中一共有120句话。其中118句是陈述语气，只有最后两句是祈使语气。在演讲中，布什首先对辛勤工作的各位内阁成员、其家人和美国民众对其的支持表示感谢。然后回顾了本届政府8年任期所做的工作，尤其指出他的政府为保卫国家和国民安全方面作出了不懈努力。虽然布什承认遭受挫折，但还是对其经济政策进行了辩护，称他成功阻止了原本更为严重的危机。最后他表明对美国的未来充满了信心。演讲者基本都是用陈述语气来传达信息。这样的语气比较适合用于离职演说。如：
(1) Over the past seven years, a new Department of Homeland Security has been created.The military, the intelligence community, and the FBI have been transformed.Our nation is equipped with new tools to monitor the terrorists’movements, freeze their finances, and break up their plots.
这些陈述句子的使用向美国民众表明了布什政府在反恐方面所做的努力。而传递这些真实信息最好的语气方式就莫过于陈述语气了。陈述语气可以使演讲内容显得更加庄重、肯定、更加具有说服力[2]。
演讲过程中还出现了祈使语气，这些祈使语气的使用显示出布什对新任总统，对他的人民和国家的最良好的祝愿。如：
(2) May God bless this house and our next President.And may God bless you and our wonderful country.
2.2 情态系统
功能语法认为情态是讲话者对自己所讲的命题的成功性和有效性的判断，或在命题中要求对方承担义务，或在提议中要表达个人意愿。演讲者可以通过不同的情态词把他的命题表达得更趋向于肯定或否定。在语篇中，情态的实现方式是多种多样的，主要包括情态副词、情态动词、情态小句、名词及形容词等。本文主要分析文章中出现的情态动词所体现的人际意义。
在布什的演说中，总共用了31个情态动词，will出现了12次，can出现了4次，would出现了3次，must出现了9次，could出现了1次，may出现了1次，should出现了1次。其中will, can和must出现的次数最为频繁。“will”所表达的将来的信息暗示通常是说话者对将来作出的判断。如：
(3) We will restore our economy to the path of growth.We will show the world once again the resilience of America’s free enterprise system.
(4) But with the courage of our people and confidence in our ideals, this great nation will never tire, never falter, and never fail.
通过“will”的使用，布什表明尽管在自己任职期间美国遭遇了严重的次贷危机，但是他对美国的经济和未来还是充满信心的。
在政治演讲中使用高量值的情态词如must是不可避免的，这是由于此类演讲需要表达演讲者和听众为了实现某个目标而要共同承担的责任和义务。如：
(5) But we have been given solemn responsibilities, and we must meet them.We must resist complacency.We must keep our resolve.And we must never let down our guard.
在此例中，布什号召美国民众要为对抗恐怖主义而努力，不能因已取得的成就而沾沾自喜，要继续坚定的打击恐怖主义活动。
情态动词“can”在语义上表达有能力或没能力做某事，可以表达程度较低的情态。如：
(6) But good and evil are present in this world, and between the two of them there can be no compromise.
在这里“can”表明了善和恶之间不可能会有任何妥协，因此布什在演讲中号召国家和人民要行动起来捍卫正义和真理，推进和平的事业。
2.3 人称代词
除了语气和情态外，人称代词也具有实现话语人际意义的功能[3]。在演说中，第一人称“we”出现了25次。we可以包括演讲者所代表的党派及其内阁政府，还可以包括听众以及更为广阔的范围。通过变换we所代表的范围，演讲者明确告知了其政府为扩大国内的机会做出了努力(如例7)。通过把听众纳入其内，演讲者可以拉近自己以及自己所代表的集团和听众之间的关系，加强了和听众的互动(如例8)。
(7) For eight years, we’ve also strived to expand opportunity and hope here at home.
(8) We’re standing with dissidents and young democracies, providing AIDS medicine to dying patients.
演说中以“I”为主语的句子也频繁出现，布什以自己为命题(提议)的出发点，表明他的态度。如：
(9) I have followed my conscience and done what I thought was right.
布什承认在处理国家所面临的经济危机中遇到了挫折，但是他同时又为自己所做出的决策提出了辩护。
在演讲中，第二人称出现9次，通过不时地使用第二人称，就可以和听众实现交流，吸引听众的注意。
3. 结语
本文主要以韩礼德功能语法中的人际纯理功能为理论框架，从语气、情态和人称代词三个角度对布什的演说词进行语篇分析。通过讨论人际功能在演说中的体现，我们可以很好地发掘语言表达模式及其所要表达意义之间的关系，理解演讲者是如何通过语言达到他们的演说目的，从而使我们能够更好地欣赏政治演讲。
摘要：本文从韩礼德系统功能语法中的人际功能角度对布什的离职演讲进行了系统分析。演讲语篇人际意义的分析, 有助于我们更深刻地理解演讲的内容和意义, 把握演说者的真实意图。
关键词：布什离职演说,人际功能,分析
参考文献
[1]胡壮麟, 朱永生, 张德录.系统功能语法概论[M].湖南:湖南教育出版社, 1989.
[2]王佐良, 丁往道.英语文体学引论[M].北京:外语教学与研究出版社, 1987.
[3]李战子.话语的人际意义研究[M].上海:上海外语教育出版社, 2002.
离职分析 篇2
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杂谈
毫无疑问，21世纪商业的竞争是人才的竞争，抓住人才，留住人才是每位人力资源工作者面临的主要问题。难以想象，一个企业核心的管理人员在刚刚演讲完他那宏伟战略计划后被更加诱人的椅子和面包吸引，然后携兵带将，意气风发地加入敌方的阵营；一个优秀的技术研发人员把自己和刚刚出炉的技术成果微笑着献给竞争对手；一个走出去的基层员工专家式地谈论着该企业组织结构，管理方法，生产资料配备......事实上，一个企业的离职率较高，从成本看则意味着管理成本，招聘费用，培训费用的增加和产生；从生产管理看则意味着适合该企业的熟练劳动力和管理技术专门人才的流失，员工忠诚度的降低，组织团队凝聚力的重新整和，有效，连贯，稳定企业经营活动的断流，在职员工的情绪受到极大影响；从竞争方面看，则预示着企业管理模式，方法，制度，规范文件等无形资产的泄露，企业原有客户资源流失的可能性增加。
因此，必须有效控制和降低企业员工离职率。降低员工离职率依靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？本文从分析员工离职原因入手，探讨和研究了相应的对策和解决方法。离职原因分析
一．个人方面
1.职业选择：这是目前大部分80后员工主要的离职原因。高校扩招；企业要求复合型，实用性，经验型，人才；员工期望过高等导致大部分80后人员先择业，再就业。然后，经过一段时间对于基层岗位的熟悉，使这些人员频繁的跳槽，以期找到更适合的职业类别以及职业层次。
2.职业发展：工作年限5——8年人员也是离职的高发人群，这部分人员已经完全具有行业把握能力，需要进一步发展，然而企业所能提供的升职空间是有限的。为了更好的实现个人价值，使这部分人员普遍采取离职行为。
3.对于工作环境的厌倦：有时，没有什么特别明显的原因，只是对于前篇一律的工作内容，与熟悉的工作环境，上班下班规律的生活感到厌倦，造成无原因离职。
4.同事关系，上下级关系不协调：对于工作伙伴的强烈不满而又无可奈何，对于组织内人员沟通困难，没有共同话题与喜好。与领导关系紧张，和不被认可。
5.个人原因：恋爱双方地域的分离，为了双方长期相处，进行离职。学习，为了考研，培训，出国等。
6.心理与健康原因：工作压力大，长期处于亚健康状态，感觉自己无法承受。
二.企业方面
1.新酬福利：这是一般情况员工离职最主要的原因，主要包括，企业所提供的薪资福利水平在同行业比较中没有竞争力，不能满足员工的物质需求；物价上涨，员工重大贡献而企业没有加薪或加薪幅度较低，没有达到最低期望值；经常性加
班，而报酬却没有依据劳动法执行，很少或没有；福利发放方面的差异性。
2.有限的成长机会：主要包括，没有发展空间，升职无望。没有培训或很少，员工感觉自己没有在企业成长，工作生活得不到进步；工作内容单一枯燥，没有挑战性，不能激发人才的工作欲；企业未能真正给人才一个施展才华的平台，导致英雄无用武之地；不喜欢企业运作方式和固有体制，升职论资排辈。
3.制度文化：集权制度集中，让员工压力加剧，工作执行性强，个体主观能动性难以发挥；企业制度惩罚性条款过于苛刻；组织关系不融洽，领导独断专行，令员工无法融入企业文化中；企业文化与实际组织脱轨，企业工作规范与实际操作背驰，让员工工作感到茫然和无助。
4.工作，生活的平等：绩效考核结果，程序公平性；同工不同酬；思想上视人等同与机器，行为上不关心，不重视，让员工没有集体感，归属感；工作得不到相应的尊重。
5.环境因素：企业不能为员工提供工作需要的硬件设备，没有一个很好的战略及领导支持,这是一些研发人员离开的主要原因；公司工作生活环境恶劣，达不到最低的安全保障；
三.外部环境方面
1.行业因素：某种新兴行业的兴起，总是伴随着一定时间的人才慌。如，计算机全面在我国进入商业领域，曾经一度造成了计算机硬件工程，软件开发，网络工程等众多方面的人才需求。而相对初期来说，可供企业选择的人才数量有限，于是形成了竞争。
2.竞争对手：竞争对手为了挖去企业关键性人才许诺优厚的薪金，高级福利待遇等，以达到挖掘人才，打击竞争对手的目的。
3.猎头公司：来自猎头公司对于企业高级人员威胁使企业疲于应付，防不胜防。解决对策与方案
一，思想方面
事业激励：工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会产生走的念头，同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。
环境激励：通过营造优良的环境与氛围留住人才。人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松，人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。制度激励：通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。感情激励：通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属充分感受到组织的温馨，人才一般是不会轻易离去的。
二，行动与实施
（一）企业程序与人事行为
1.招聘：招聘个人愿望与企业薪资水平和企业发展前景相适应的人才；一般管理，业务岗位，实行内部提升优先原则。尊重个人愿望，关注员工个人自然情况，在有能力的情况下，在招聘初期进行满足。
2.人力资源规划：结合企业发展水平和战略计划，制定合理有效的人员晋升计划。将组织和个人的发展目标相一致。重视员工职业生涯规划工作；实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化；
3.培训与开发：举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座；利用工作闲余或生产淡季，积极开展工作或非工作方面讲座，交流会，演讲，如沟通，礼仪等；鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告；设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼；让员工定期参加通常不参加的会议等等，总之，使员工感到充实和进步。
4.绩效考核：不管采用那种考评方法，员工其实最为关注的是绩效考核结果和竞争平台的公平性。因此，应当做到考核结果公开，透明，考核方式科学合理，客观翔实，减少主管误差，考核依据有据可查。如有争议，应当积极处理，做到员工心里公平满意。
5.薪资福利：全面切实按照国家劳动法，地方性相关人事法律，规定实施和执行，不要有任何让员工感到不法，不公平的感觉和现象出现。切实贯彻“按劳取酬，多老多得原则”，坚持公平分配原则。设计合理，适时，多样的薪酬制度。建立员工持股计划，将员工的利益与企业进行捆绑；结合企业发展，明确竞争对手人力成本计划，支付具有竞争力的薪金，反对企业发展不顾员工利益，无视外部环境变化，墨守陈规；适当拉开薪酬差距，使不同业绩在薪酬上体现，对员工起到激励作用。定期开展薪酬满意度调查，随时掌握员工薪酬满意度。
6.福利与社会保障：全面为员工工作生活提供便利，如员工食堂，带薪年假，带薪培训，带薪旅游，困难员工慰问与补助等。为员工参加社会保险，发放福利物资应公平，公正。
（二）制度与文化建设
1.建立良好的工作政治环境：讲文明，讲礼貌，讲道德，讲卫生，讲秩序。领导以身作则。加强团队建设，关心员工成长。关注员工心里，适时沟通，解疑释惑，支持和理解员工工作。通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。
2.改善，提供良好的工作环境：工作场地绿化，办公区域科学布置，提供优良办公设备，设施。坚持工作环境贯彻5S原则，即整理，整顿，清扫，清洁，修养活动。
3.推进民主管理：定期发布企业工作成绩，战略计划，组织规划，岗位计划，激励员工事业心，稳定员工发展心理。积极建设和推进团队文化，增强员工互助交流。及时进行员工关注的“热点问题”的研究；推进民主制度，适当请员工参加公司高层会议。加强与员工家属的联系，鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司，组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。
4.组织各类活动、推广企业文化：开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动，如组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛，举办小型运动会，组织与外单位友谊比赛等。在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）等。通过各种刊物，研讨会，社会公益活动宣传企业价值观，解释公司规定，宣导企业政策。及时赞美和奖励员工。
5.非物质性奖励的应用：以各种形式给予奖励，经常人前人后表扬下属；以文字，图片，刊物赞美员工工作业绩。设立各种奖项，如优秀员工，主管......发明创造奖等。
三。技术方法应用
员工互动：建立总经理信箱，内部投诉电话等，及时反馈和处理员工的投诉和要求，加强与员工进行沟通。收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；为员工提供咨询服务，解答员工个人发展，生活方面的咨询。帮助员工处理好感情上、生活上、工作上等的苦恼、压力，解决员工的后顾之忧等个人问题；
建立情报收集系统：对于关键性人才，应建立专门的人事情报系统，收集人才的情绪，想法，特殊行为。及时处理基层员工的不满和抱怨。采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。
离职，辞职面谈：很多企业不重视这个工作，以至于造成人员成批离职现象而不明所以然。所以应当深层挖掘员工辞职的真实情况、特别原因，改进人事管理工作，制度流程，防止更多人才流失。
以上所述，或许不能全面，有效的解决问题，事实上，控制和降低员工离职率是一个企业长期，永恒的话题和工作，它将需要每位人力资源管理工作者持续的探索和改进。
员工离职率控制责任分摊方案
2008-7-2
2一、目的利用用人部门与人事行政部门专业的管理优势，逐级控制员工的离职率，做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平，减少人员流失并控制在一定的范围内，节省公司各项管理成本，保持各部门/分店工作的持续性、稳定性。
二、标准
以季度为单位，每个季度的员工平均流失率控制在7%及以下。此举以利责任单位在某月员工流失率超标时，有时间采取改善措施。
三、计算公式
3.1季度员工平均流失率=本季度每月平均流失率之和/3。
3.2每月员工平均流失率=当月离职员工总人数/（当月月初在职员工总人数+当月月末在职员工总人数）/2
四、离职人数=辞工人数+自离人数+被辞退人数+被开除人数
五、员工离职率控制责任单位与责任人
5.1总部为一个独立单位，第一责任人为人事行政部经理，第二责任人为各部门经理。
5.2每个分店为一个独立单位，第一责任人为分店店长与区长，第二责任人为分店人事行政部主管，第三责任人为分店各部门主管。
六、员工离职率控制方向
6.1自2008年03月01日起，总部与分店皆独立承担7%的员工流失率责任。
6.2为使各责任单位能达成公司下达的员工流失率控制指标，各责任单位应在每月对本单位的员工流失率进行检讨与控制，以期每月都能控制在7%及以下的范围以内。
6.3每季度各责任单位的员工流失率控制考核，由总部人事行政部统一执行并将结果与处理措施在全公司范围内公布。
七、员工离职率控制措施
7.1各责任单位季度员工平均流失率控制在6%及以下的，第一责任人奖10分，第二责任人奖6分，第三责任人奖3分。
7.2各责任单位季度员工平均流失率控制在6%(不含)--7%(含)之间的，为正常值，不奖不罚。
7.3各责任单位季度员工平均流失率在7%(不含)---8%(含)之间的，总部人事行政部将责令责任单位整改，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的，会进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处理。
7.4各责任单位季度员工平均流失率在8%(不含)----9%(含)之间的，第一责任人扣10分，第二责任人扣6分，第三责任人扣3分。同时，总部人事行政部将责令责任单位提交书面报告，提出整改措施，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的作为重点整改部门，将进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处罚。
7.5各责任单位季度员工平均流失率在9%(不含)以上的，每增加一个百分点，每一个责任人扣多2分。小数点以四舍五入计算。
7.6连续二个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月50%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率仍不能达标的责任单位在下一个月经整改仍不能达标的，则每月（加重处理）扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴，直至达标为止。
7.7各部门/分店在员工申请离职时，须按人事行政部规定要求进行面谈，以了解员工真实的离职原因并作记录（具体参照附表，每半月汇总后交总部人事行政部经理处），为控制员工流失掌握第一手资料。
7.8总部
派驻各分店驻店主管流失率计入总部，调动人员流失率计入调入店/部门，储备人员流失率计入所在单位。
八、人事行政部相关措施
8.1严把人员招聘关，根据不同岗位职务说明书招聘，注重员工的稳定性与组织适应性。
8.2加强新员工的培训与软着陆程序。
8.3加强公司各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训。
8.4将员工流失率控制与管理者个人绩效考核挂钩，流失率控制指标列入管理者个人绩考目标。
知识员工离职的博弈分析模型 篇3
关键词：知识员工 员工离职 博弈分析 工作满意度
中图分类号：C93 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)12-192-02
根据彼得·德鲁克的定义，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，知识员工是指那些不仅具备很多知识，而且能通过知识进行创新工作的人。当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识员工。企业知识员工离职问题近年来受到企业界及学术界的高度重视，因为知识员工的离职不仅会加大企业人力资本投资成本，而且可能带来重要客户流失、商业技术泄密、企业竞争力下降等负面影响。如何稳定并吸引更多的优秀知识员工，避免企业知识员工大量流失，这一问题近年来受到企业界及学术界的高度重视。
现有的研究中，部分运用调查统计资料进行实证研究，①②③④分析影响员工离职的各种相关因素，还有一些运用博弈理论建立博弈模型对企业与员工之间的利益冲突与合作进行分析。⑤⑦叶仁荪、郭耀煌（2003）以员工离职的基本模型为基础，对企业员工离职的市场供求模型、组织约束模型进行了分析。⑤赵晓东、梁巧转、刘德海(2005)运用主观博弈概念性模型，分析了当企业内部员工个人偏好变化和动态多变企业外部经营环境引起的企业员工离职问题。⑦上述研究详细地分析了组织与员工在员工离职过程中的相互作用，但另一方面也存在一些缺陷。首先均以经济人假设为基础，对员工离职过程中的收益与成本进行评估，而研究表明，员工特别是知识员工并不是纯粹的经济人。⑩(11)其次,对员工离职的重要影响因素如工作满意度等在知识员工与组织博弈过程中的作用没有做相应分析。
本文以复杂人假设为出发点，以知识员工离职基本模型为基础，分析了工作满意度、劳动力市场供求情况、组织约束等因素在知识员工离职过程中的作用，建立了知识员工离职的博弈分析模型。
一、知识员工离职基本模型
国内外大量研究文献从理论和实证角度分析了影响企业员工离职的各种因素，例如工作满意度、业绩等基于个人的因素，以及个人对组织的适应性、组织环境等结构性因素对离职的影响。⑧本文在现有研究的基础上,⑥(12)并考虑知识员工离职的特殊性，建立了知识员工离职模型（见图1）。
首先，图1表明现有工作的工作满意度、现有工作的预期收益、改变工作获得的预期收益是影响知识员工离职意向的三个主要因素。其次，知识员工离职意向能否转化为离职行为还受劳动力市场供需情况（即重新获得工作的难易程度）的影响。而企业为了避免由于知识员工的离职对企业经营造成不利影响，面临着是否采取一定的监管（组织激励与约束）措施的选择：企业为了更好地留住人才是否采取人力资源激励或约束措施，例如对有离职倾向的知识员工进行思想安抚、实施薪酬激励、提供学习或发展机会，同时对违反劳动合同的离职知识员工强制交纳一定的违约金进行惩处。
二、知识员工离职的博弈分析模型
从图1的分析可知，对现有工作的满意度、现有工作的预期收益、改变工作获得的预期收益共同影响知识员工离职意向。而当知识员工有离职意向时，离职行为是否发生，主要取决于劳动力市场上人才供需状况(工作易获性)和组织约束程度(企业监管程度)的影响。假设工作易获性中有两种状态可供选择，即工作易获、工作难获，企业行为也有两种状态可供选择，即监管、不监管（监管指企业为留住人才采取的人力资源激励或约束措施），知识员工的选择是离职、不离职，那么，知识员工离职的过程可用图2表示。
1.理论假设。（1）假设企业和知识员工是局中人，双方都是复杂人，即决策的目标不是经济利益最大化，而是追求包括经济利益的综合利益的最大化。企业追求利润和知识员工满意度的综合最大化，知识员工追求现期经济收益、现有工作收益预期和工作满意度的综合最大化。（2）知识员工的策略是离职或不离职，企业的策略是对离职问题进行监管或不监管。同时假定，只要知识员工离职，知识员工就会给企业带来经济损失；只要监管，企业就要付出监管成本。（3）企业综合收益是由知识员工对企业的经济贡献（R）和知识员工工作满意度（M）的线性组合，用 f 表示企业综合收益，则：f=k1R+k2M (k1≥0,k2≥0,且为常数，k2=0 时企业追求经济利润的最大化）。（4）知识员工的收益由三部分组成，分别为企业给知识员工的经济回报（W）、现有工作的预期收益(S)和工作满意度（M）,假设知识员工的综合收益为以上三者的线性组合。用 g 表示知识员工的综合收益，则：g=k3W+k4M+k5S (k3≥0,k4≥0,k5≥0,且为常数。k3,k4,k5为知识员工对三种因素的评价，与知识员工的偏好有关；当k4=k5=0 时知识员工是追求经济利益最大化的经济人）。（5）假定知识员工离职获得的与新工作相关的收益与改变工作获得收益的预期（L）成正比，系数为k6(k6≥0,且为正数)，即改变工作后从新工作中获得的综合收益为：k6L。
2.模型构建。在上述假定条件下，设：（1）在企业不监管的情况下，知识员工不离职，知识员工对企业的经济贡献为 R0，企业给知识员工的经济回报为W0，知识员工的工作满意度为M0，对现有工作收益的预期
为S，改变工作获得收益的预期为L。（2）在企业不监管的情况下，知识员工离职则企业的经济收益因为知识员工的离职损失R1；由于不存在监管，企业没有日常监管成本，知识员工也不因为离职行为交纳违约金。（3）在企业监管的情况下，如知识员工离职，则企业的经济收益同样损失R1，并且企业要付出日常监管成本C1。而知识员工因为离职，其从新工作中获得的综合收益为：k6L（假设5），但由于监管的存在要交纳的违约金为W1。（4）在企业监管的情况下，如果知识员工不离职，企业除了要付出日常的监管成本外C1，还要为留住知识员工而实施的激励性措施付出监管成本C2。知识员工由于企业的激励措施可获得W2的额外经济收益，工作满意度也由于激励措施的存在由M0变为M1。（5）为简便起见，知识员工继续留在本企业工作时有可能为企业增加的那部分收益在这未作考虑。也假定知识员工对现有工作的预期收益S保持不变。
这样，两个局中人的博弈状况如模型3所示。
3.模型分析。先分析企业的决策行为，设知识员工离职的概率为a（0≤a≤ 1)，若企业监管．则企业获得的收益
当 a
在式(1)(2)中，企业是否实施监管的临界概率大小与企业日常监管成本C1、违约金大小W1、激励成本C2、知识员工工作满意度M0、直接相关。显然，在本命题中，总希望a* 尽可能大，这样，企业可以在利益不受损失的前提下，有更大的活动空间，这种分析与实际情况是吻合的。日常监管成本C1 越大，a* 越大，说明如果日常监管成本高，企业就不必为知识员工中有一点离职倾向就进行监管，监管的工作应在日常的工作中完成。W1越大,a*越小，说明如果违约金过高，则知识员工不会轻易暴露离职意向；但一旦有离职意向发生，则企业得立即进行监管，否则，企业的利益就会受到损失。激励成本C2越大则a*越大，说明企业在知识员工有离职意向时采取积极的挽留措施是必要和有效的。M0越大则a*越大，说明工作满意度高的知识员工不容易出现离职行为，企业可以在一定程度上放松监管，这也说明了企业注重提高知识员工满意度具有积极意义。
下面分析知识员工的决策行为，设企业进行监管的概率为 b(O≤b≤1)，若选择离职，则知识员工离职获得的收情况具体分析。
式(3)表明，知识员工是否离职的临界概率大小与改变工作的预期收益L、初始工作满意度M0、现有工作的预期收益S、违约金W1、留职额外经济收益W2有关。在本命题中。b* 是尽可能小好(证明略)。实际上，式(3)的分子L与劳动力市场上人才供需状况相关，即工作易获性。当分母不变时，L越大，工作易获，知识员工选择离职的可能性就大；知识员工工作满意度M0与知识员工对现有工作的预期收益S越高时，b*越小，此时知识员工不容易离职，这说明知识员工工作满意度和知识员工对工作的预期收益越高越不容易离职。而分母W1、W2 代表组织约束程度。如果分子不变，则违约金W1高或者不离职时新增的收益W2越高时，b*越小，知识员工选择不离职的可能性就大，反之亦然。这说明组织约束对降低知识员工离职率具有积极意义。但是当式(3)的分子、分母同时变动时，b*的大小就需具体分析。
这样，企业与知识员工二者之间的混和均衡策略是（a*,b*），即知识员工以a* 的概率选择离职，企业以b* 的概率选择监管时的策略为混和均衡策略。
三、结论与建议
通过上文的分析，我们可以得出以下结论：
1.知识员工离职的机理是非常复杂的。影响知识员工离职的因素既有知识员工个人的内因(工作满意度、现有工作的预期收益等)，也有劳动力市场和企业组织约束（如违约金）等外因，但作为企业，尤其对于企业人力资源管理者来说，更应关注企业组织约束以及企业与知识员工之间相互作用因素的影响，因为这些因素管理者能够控制。
2.工作满意度是影响知识员工离职的重要因素之一。工作满意度的提高能有效地降低知识员工的离职率，降低企业监管成本。因此企业采取措施提高知识员工工作满意度能在一定程度上降低知识员工的离职率和降低企业监管成本。
3.在知识员工的离职过程中企业的激励与约束措施是有效的，能在一定程度上降低离职率。考虑到监管成本等问题，这种监管应体现在日常的管理工作中，体现在对知识员工的关爱上，因此，企业应在平时的管理工作中，建立一系列管理制度关注知识员工的思想动态，关心知识员工的工作与生活，提前采取必要措施减少知识员工离职的意向。
4.知识员工对工作的预期收益在一定程度上会影响知识员工的离职决定，这说明企业在知识员工心目中树立积极形象，使知识员工对企业充满希望对降低离职率具有积极意义。
5.为防止知识员工随意离职，企业事先与知识员工签定劳动契约，以便让知识员工离职违约时交纳一定的违约金是可行的。但违约金的数量一定要切合实际，否则，企业将会为此支付更大的监管成本。
参考文献：
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10黄维德.上海知识员工的职业状况研究［J］.上海经济研究,2005(1)
11.姚艳虹,曾艳.企业员工工作满意度：调查分析与建议［J］.财经理论与实践,2002(11)
(作者简介：朱姝，华东理工大学商学院讲师，主要研究方向：服务管理，消费者行为；宋渊洋，华东理工大学商学院工商管理系本科生)
(责编：若佳)
布什离职演讲的文体特征分析 篇4
关键词：文体特征,布什,离职演讲
文体学是运用语言学的方法来研究文体或语体风格的学问。对语篇的文体特征分析可以帮助我们把握其语言特征，更好地了解语篇主旨。在布什的离职演讲中，他表达了对其政府工作人员、家人以及全体美国人民的衷心感谢；总结了任职期间其政府所做的主要工作；展望了美国的未来，并为自己及自己的政府做了辩护。通过这篇演讲，布什希望美国人民能够认可他在这八年的总统任职期间所付出的努力。本文主要从语音、词汇、句法和语篇层面对布什离职演讲的文体特征进行分析，希望能够通过揭示此演讲各种恰当的文体特征来展现合适的语言手段对于表达语篇内容的重要性。
一、语音层面
与书面文章不同，演讲主要是通过说话的方式来传递信息，表达感情。因此，对听众来说，信息的接收和理解几乎是同时发生的。为了能够得到听众更热切的回应，演讲者需要运用各种语音手段，比如重音、停顿、音高和语速变化等等来吸引听众的注意力，调动听众的积极性。这篇演讲中，在很多情况下，布什需要强调一些包含有重要信息的字词，此时，他就在这些字词上加以重音表示突出强调，给听众留下更深刻的印象。如“We must resist complacency.We must keep our resolve.And we must never let down our guard.”在这句话中，布什通过对“must”加以重音表达，来传达他对于抵制自满、保持信念和警惕的坚定决心。
此外，布什在演讲中有14处最为明显的停顿。停顿的使用可以更好地吸引听众，并给予听众时间加以考虑其意图。在演讲的过程中，布什也特别注意音高和语速的变化，这“不但紧紧抓住了听众的注意力，加深了听众的印象，而且悦耳动听，富有极强的感染力”（寇洁,董启明,2004:482）。
二、词汇层面
通常情况下，公众演讲的词汇用语比日常谈话要复杂得多，这可以使演讲更加正式和严肃，从而增强演讲者的可信性。布什离职演讲中有176个是至少具有三个音节的复杂词（不包括专有名词、复合词、复数名词及其他词形变化而演变而来的词），比如gratitude,generosity,security,ideology等。从另一方面来说，布什离职演讲共有1859个单词，这些复杂词占了总单词数的9.5%。复杂词占了一小部分，不至于对整篇演讲的理解造成困难。布什使自己的演讲语言不过于正式和死板以减少与听众之间的距离感，使自己和听众更加亲近。但是，在这篇演讲中，基本上没有俚语和口语化的表达。这说明在整体上，公众演讲的选词用语还是相对正式的。
此外，公众演讲中多使用第一人称，而较少使用第二、三人称。布什离职演讲中共有87处人称代词的使用，各人称代词的数量和占总数量的百分比如下表所示：
从上表可以看出，第一人称的使用在所有人称代词的使用中占了绝大部分。布什在演讲中总是要表达自己的感情和观点，并且要为自己在职期间所采取的政策而辩护，因此很自然地用到“I”和“me”；而第一人称复数的使用意义则更深刻。“we”和“us”的使用说明演讲者站在了听众的立场上，这样就减少了与听众之间的距离，并能唤起听众的共鸣与认同感。第一人称复数的多次使用更能使听众感觉到全体美国公民都有责任和义务来振兴美国、促进美国的发展。
三、句法层面
从句子长度来看，日常谈话的平均句长是大约12个单词（王佐良,丁往道,1987:204），报刊新闻报道大部分句子单词数在20-40之间（王佐良,丁往道,1987:247）。句子越长，句子结构就越复杂。本演讲词有119个句子，平均句长是15.6个单词，处于日常谈话和报刊新闻报道平均句长之间。下表是本演讲中句子长度情况：
由此看出，大多数句子在10-30个单词之间，它们占了总句数的76.5%。这类句子长度适中，可以传达相对多的信息，表达意义较全面；少于10个单词的句子占总句数的18.5%，这类句子简洁紧凑，容易调动气氛；多于30个单词的句子占了5%，它们可以传达大量复杂的信息，使演讲更庄重正式。布什在整篇演讲中长短句交替使用，使它们相互补充，以达到预期的效果。
此外，本篇演讲用到了多种句子时态，详见下表：
由此可以看出，现在时为此演讲中最主要的时态。这说明，布什更多地着眼于现在，展示他在职期间其政府的各项工作所带来的美国现在的情况和成就，以获取美国人民的赞同和支持。过去时用来回顾历史，更好地唤起美国民众的爱国心；将来时用来展望未来，鼓舞大家继续努力。各种时态的恰当运用使整篇演讲连贯一致，内容通顺紧凑。
四、语篇层面
在公众演讲中，修辞手段大量运用，增加了演讲词的文采，更能吸引听众。布什离职演讲中用到了多种修辞手段，比如排比、暗喻等等。
排比是一种常用的修辞手段。排比结构句式整齐，具有很强的韵律美，能更加强烈地表达思想感情。比如“But with the courage of our people and confidence in our ideals,this great nation will never tire,never falter,and never fail.”布什连用三个“never”结构，句式整齐，韵律强烈，具有很强的鼓舞性。
这篇演讲词中还用到了一些暗喻，比如“Tonight,with a thankful heart,I have asked for a final opportunity to share some thoughts on the journey that we have traveled together,and the future of our nation.”布什将过去共同奋斗的岁月比作一个旅程。旅程中难免有风雨艰难，但是只要坚持，总会到达目的地。这暗示着过去的岁月中也曾经历过各种困难，但是只要团结一心，坚持不懈，总会取得成果。暗喻使语言更加生动，避免单调，从而吸引听众的注意。
另外，公众演讲明确的目的性要求演讲者有着清晰的逻辑思维，这就决定了演讲语篇有着特定的语篇结构。“大致说来，一次演讲可分为开场白、演讲正文和结束语三部分。其中最重要的是正文。首先要对主持人和听众致以问候，然后引出演讲主题或直接切入正题，并始终围绕主题阐明自己的立场或观点”（寇洁,董启明,2004:490）。布什离职演讲基本上按照上述结构进行：1-3段（开场白）：表达感激之情；4-22段（正文）：回顾历史，展望未来，分析挑战，充满信心；23-24段（结束语）：再一次表达对美国人民的感谢和祝福。由此看出，整篇演讲词布局紧密，结构紧凑，首尾照应，更能帮助布什传达思想，表达感情。
五、结语
在演讲中，文体手段大量运用以达到特定的目的，并使演讲语篇的风格不同于其他语篇，从而给听众留下深刻印象。本文从语音、词汇、句法和语篇四个方面对布什离职演讲的文体特征进行了分析，由此看出为达到其目的，即总结其两届总统任期，并赢得美国人民的认同和支持，布什运用多种文体手段使自己的演讲更具有吸引力。这也可以帮助我们更好地把握其他公众演讲的文体特征。
参考文献
[1]、Brown,G.&Yule,G.Discourse Analysis[M].Beijing:Foreign Language Teaching and Research Press.2000.
[2]、Wright,L.&Hope,J.Stylistics:A Practical Coursebook[M].Beijing:Foreign Language Teaching and Research Press.2000.
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[4]、王佐良,丁往道.英语文体学引论[M].北京:外语教学与研究出版社.1987.
离职原因深层分析 篇5
我们先看看实践中，促成员工离职的原因有哪些：
举例，CA公司书面数据显示：A.因不满福利待遇而离职的占20%;B.个人家庭因素占15%;C.有更好的发展机会而离职的占59%;D.不适应领导、组织文化的5%;E.不适应工作本身的1%.
这些因素看似都合理，公司也没办法。但事实上，并不如此。我从来不认为下定决心离开公司的员工会非常真诚地透露促使自己离开的真实原因。我们所得到的离职原因分析数据中能有20%的真实性，就已经很不错了。
以我自己的角度来看，如果促使我打算离开，无外乎就两个原因：
1、在企业内部，我感到自己受委屈了，而且这委屈会影响我的职业生涯，不值得我继续在此浪费自己的时间;
2、我受到了企业外部强烈的诱惑，这会帮助我的职业更上一层楼，或者有助于改善我自己的生活质量。
针对1，HR要做好的工作就是非常专业的”平衡“技术，不管是软性的各项制度，还是硬性的各项实效收入，企业内部要有自身量身自作的标准，并严格按照标准执行。公平永远都是相对的，任何一个企业都不可能做到绝对的公平，但，可以并必须做到相对的公平，那就是”平衡“。只有实现了平衡，才不会让员工觉得受了委屈。为了做到平衡，企业HR更多的就是关注员工满意度，我不知道每提高1%的员工满意度真正能给你的企业带去多少的利润和收益，但我确认当你企业的员工满意度提高了1%，你企业单位人工成本的收益一定会增加。
针对2，这是HR和老板都很无奈的事实。人往高处走，我们只能面对。但前提是，我们的企业确实无法满足离职员工的需求。在我看来，大多数人对于物质利益和精神利益的追求同样是讲究平衡性的，我们选择的是组合利益的最大化，而不是一味地物质利益最大化。这时候，就要去深入了解离职员工真正追求的是什么，是希望个人能力得以向上发展?还是解决当前的经济困难?一份工作A，需要六天工作制，不定时加班，月薪8000;一份工作B，5天8小时工作，月度2次培训机会，月薪6000元。这种情况下，不见得所有人都选A这时候，就要去深入了解离职员工真正追求的是什么，是希望个人能力得以向上发展?还是解决当前的经济困难?
离职分析 篇6
关键词：聘用护士；离职意愿；影响因素；分析探究
中图分类号：R192.6 文献标识码：C 文章编号：1005-0515（2013）6-264-01
聘用护士是随着我国医疗卫生体制的改革和医院护理模式的转变而出现的一股护理力量。护理人力资源的配置已经无法满足现代社会对护理人员的需求，聘用护士是医院为缓解这种压力而采取的一种重要手段。离职意愿是指员工在一定时期内变换工作的可能性，是离职的前因变量，它对实际离职行为的发生具有一定的预测作用。聘用护士离职意愿过高会对医院带来很多的麻烦和困扰，甚至会阻碍医院的可持续发展。
1资料与方法
1.1一般资料
随机选取某地一级医院和二级医院各一家，对一级医院来自不同科室的30位聘用护士和二级医院来自不同科室的30位聘用护士进行离职意愿的问卷调查。其中，60名接受问卷调查的聘用护士中，中专学历30人，大专学历20人，本科学历10人。婚姻状况为已婚者35人，未婚者25人。本次问卷调查均事先获得所有聘用护士的同意与许可。此次调查共发出问卷60份，回收54份，回收率为90%，有效问卷为54份，有效率为90%，问卷具有代表性。
1.2方法
向所有参加问卷调查的60名聘用护士分发离职意愿量表、护士工作满意度量表、护士压力源量表以及组织承诺量表。问卷调查所有量表当场回收。
1.3统计学方法
本次调查问卷的结果采用SPSS16.0软件包进行分析。
2结果
一级医院和二级医院聘用护士在离职意愿、工作满意度、组织承诺等方面的差异较为明显，有统计学意义（P<0.05）。一级医院和二级医院聘用护士在压力源方面的差异不明显，无统计学意义（P>0.05）。具体结果，可见表1、表2。
由表1，我们可知，一级医院和二级医院聘用护士在离职意愿、工作满意度、组织承诺等方面的差异较为明显，有统计学意义（P<0.05）。一级医院和二级医院聘用护士在压力源方面的差异不明显，无统计学意义（P>0.05）。
由表2，我们可知，一级医院和二级医院聘用护士在婚姻状况、学历、所处科室、月收入等几个方面对离职意愿的影响比较大，差异比较明显，有统计学意义（P<0.05）。在其它方面的差异不明显，无统计学意义（P>0.05）。
将医院聘用护士的离职意愿与工作满意度、组织承诺、压力源结合起来进行分析，我们可以发现，组织承诺、工作环境、工作性质、留职意愿、组织认同、组织投入等都会对医院聘用护士的离职意愿产生重要影响，是其产生离职的主要因素。不过，对于一级医院和二级医院来说，在不同的方面又各有侧重。比如，留职意愿、组织承诺、工作环境、工作性质等对一级医院和二级医院聘用护士的离职意愿均有很大影响，而组织认同对一级医院聘用护士的离职意愿影响较大，组织投入对二级医院聘用护士的离职意愿影响较大。
3讨论
目前，大多数医院的护理人员都比较短缺，这给医院护理工作的开展甚至是整个医院的发展都造成了极大的阻碍。其中，聘用护士的利用有效的缓解了这一问题，不过如何才能更好的降低聘用护士的离职意愿，使其愿意长久为医院服务，是引起各个医院关注的另一个重要问题。本研究选取某地一级医院和二级医院各一家，对一级医院来自不同科室的30位聘用护士和二级医院来自不同科室的30位聘用护士进行离职意愿的问卷调查。结果发现，该地一级医院和二级医院聘用护士离职意愿的得分均很高，其中，一级医院的聘用护士离职意愿得分明显低于二级医院。影响聘用护士离职意愿的因素主要包括组织承诺、工作环境以及工作性质等。因此，我们可以说，通过增强聘用护士的组织承诺感以及改善其工作环境、调整其工作性质，可以有效降低聘用护士的离职意愿得分。
综上所述，影响医院聘用护士离职意愿的因素很多，其中，留职意愿、组织承诺、工作环境、工作性质等医院聘用护士离职意愿影响比较突出。因此，在以后的实践中，医院必须从各个方面采取有效措施，降低医院聘用护士离职意愿的问卷调查得分水平，比如努力改善护士的工作环境，注重人文关怀、素质培养以及薪资福利等，使护士产生强烈的归属感、认同感等，以更好的减少医院对聘用护士进行业务培训等的成本与精力，从而为医院的稳定发展奠定基础和提供保障。
参考文献：
[1]张萍.聘用护士离职原因调查与分析[J].临床和实验医学杂志，2009，8（1）：146-147.
编外护士离职原因调查分析及对策 篇7
1 资料与方法
1.1一般资料
选择2010年1月~2013年8月本院离职的56位护理人员。
1.2方法
采用自行设计的护士离职申请表,申请表中填写内容包括离职护士的年龄、护龄、学历、职称、离职原因等,由离职人员填写后交回护理部备案。并要求递交申请后一个月方可正式离岗。在递交申请至离职期间通过与其面谈了解离职的深层原因及离职后的去向。
2结果
2.1近四年离职护理人员编制结构除2人是正式在编护士外,其余全部都是编外护士,占了近四年离职护士总人数的96.4%。
2.2 56位离职护士的工作年限分布情况2010年1月~2013年8月离职护理人员中,护士职称有43人,占辞职总人数的76.7%,护师职称有3人,占离职总人数的5.3%。辞职护士的工作年限分布情况见表1。
2.3 2010年1月~2013年8月离职护士的离职原因护士离职的主要原因有薪酬待遇低、压力大、专业发展空间局限、管理欠人性化与家庭因素等,辞职的原因分布情况见表2。
3原因分析
3.1原因一:薪资福利低
劳动报酬权是劳动者在劳动关系中享有的基本和核心权利[2]。我国《劳动法》第四十六条明确规定:工资分配应遵循按劳分配原则,实行同工同酬。本院编外护士的薪酬,存在同工不同酬的现象。编外护士与在编护士承担了相同的工作,甚至付出更多的劳动,但她们的待遇却存在差别,试用期或见习期护士工资低,又没有奖金,最基本的生活都得不到保障。转正后基本工资仍然很低,而且没有增长,医疗保险工作3~5年后才予以办理,其他的保险没有,年终部分福利只有正式职工的一半。使编外护士在工作中有强烈的不公平感,严重影响了编外护士的工作积极性。56位离职护士普遍认为薪酬待遇低,认为自己的付出得不到相应的回报,其中19人认为是离职的首要原因。
3.2原因二:工作量大,精神压力大
本院住院患者逐年增加,大部分病区常年加床,还有临床科室的增加,护士增长的比例远不能与之匹配。目前全院临床科室护士缺编30人。护士经常不能按时下班,还要面对频繁的检查和考试,还有工作的高风险性和可能受到的职业伤害。
3.3原因三:专业发展空间局限
26位离职护士感到没有个人成长机会或职业发展空间。于海燕、李静等对护士流动原因进行的分析也表明,职业发展受限也是离职重要原因之一[3,4]。目前国内护理人员分层次使用制度尚不成熟,本院护理人员分层使用刚起步,一些护理岗位不能与护士能级相对应,造成临床上不同年资、学历和职称的护理人员从事相同内容的工作,易产生职业倦意感。而且护士深造及晋升机会少,本院近三年获得中级职称的护士正式聘用不到三分之一。其次受传统人事管理观念的影响,认为自己不属于正式在编职工,缺少归属感,感觉没地位,一有机会她们就会选择放弃护士职业。近几年一些部门公开招聘公务员,事业编制的机会多,本院2010年以来考取公务员、事业编制、村官等职位的有15人。据了解有这种意向的护士为数还不少。
3.4原因四:部分制度不合理,管理欠人性化
由于各临床科室护理人员紧张,住院患者逐年增加,护士长正常排班比较困难,所以护士的工休假大部分都是被零散拆开,护士感觉很难获得真正放松的机会。离职护士中有17.9%对此表示不满。35.7%的人认为频繁的检查、学习及考试,不但经常占用护士个人休息时间,而且感觉压力很大。10.7%的人认为一些制度不够健全,管理者管理欠人性化,缺乏沟通技巧,时常批评多于鼓励,让人难以接受。
3.5原因五:家庭因素
全国各地医疗机构护士缺口比较大,护士就业机会多,选择的机会也多。大部分医院没有与护士签订合同或只签订短期合同,所以护士来去也自由。本院有5人为了能计划外生第二胎而辞去工作。有2人生完孩子后以又在其他医院从事护理工作。有10人因恋人或配偶在异地而提出辞职,其中7人仍在异地从事护理工作。有8人感觉经常上夜班、生活不规律,影响了家庭生活而离职。
4 对策
4.1 提高编外护士工资待遇,实行编外护士与在编护士同工同酬。
试用期或见习期护士没有奖金,基本工资应不低于本地最低工资标准,同时建议医院设立见习期补贴,保障基本生活。试用期结束建议医院与编外护士签订无固定期的劳动用工合同,医院除按国家规定为护士购买保险、住房工积金等,还应建立院龄工资增长机制,每工作满一年,增加一年院龄工资,逐步达到与同期在编护士相同的工资,以鼓励编外护士长期为医院服务。
4.2 建立完善的绩效考核方案,优惠政策向临床一线倾斜。
建议医院应制定出一套行之有效的考核方案,增加临床奖金分配系数,提高加夜班费用。医院应根据实际住院患者数按1∶0.4比例核定护士岗位数,并根据护士岗位数按卫生部颁布的标准比例核定初级、中级、高级护理人员名额,解决护士晋级聘用问题。在晋升晋级方面优先考虑临床一线,稳定一线队伍。
4.3 规范招聘程序。
制定聘用护士录用制度,严格聘用护士的考核与甄选,把好聘用护士“进院关”,选拔身体、心理健康、敬业、爱岗的应聘者,力争挑选与医院文化理念相融洽的护理人员。
4.4 选择良好的方式缓解护士职业压力。
肯定护士成绩,增强职业成就感,定期开展“优秀护士”、“星级护士”等评选活动,对年度考核优秀的护理人员进行奖励,形成敬业、爱岗、学先进的良好氛围。评选一定要公平、公正,实事求是。以科室为单位定期开展文体活动,培养护士集体观念和积极乐观的生活态度。医院重视医疗、后勤、护理为一体,努力做好各项后勤保障工作,避免护士跑外勤,尽量减少护士超负荷工作。
4.5 完善制度,加强人性化管理。
完善护士分层管理与使用制度,明确各级护理人员责权利,调动临床护士的主观能动性,做到人尽其才,才尽其用,按职取酬,充分发挥不同层次护士的作用。完善护士分层培训与考核制度,采用多渠道培训方式与激励机制调动护士积极自愿参与培训,培训要紧密结合临床工作与真实的案例进行。培训尽量不过多占用护士休息时间。检查与考核应以帮助护士规范行为与提高为出发点,发现问题不能只是盲目扣罚或批评,应进行客观评价。管理者应转变观念,采用人性化管理模式,排班模式与工休假安排应事先征询护士意见,尽量满足护士需求。
编外护士较高的离职率,会降低护理人员的士气,造成人心浮动,甚至造成更多人产生离职的意念,导致护理队伍的不稳定性,影响了护理质量和护理安全。护士的不断离职也迫使医院频繁招聘与培训新护士,造成医院人力、物力和财力浪费。管理者应高度重视护士的离职问题,从各个层面关心与重视护士的工作与生活,尤其是编外护士。
摘要：目的 通过调查分析本院近四年离职护士的学历、职称、年龄结构及离职的原因等,为医院更好地、规范地管理护士,充分为护理人力资源提供理论依据。方法 采用自行设计的护士离职申请表(离职护士年龄、护龄、学历、职称、离职原因等),由离职护士填写,并采用面谈进行深入调查。结果 近四年离职护理人员中编外护士占了离职总人的96.4%;她们离职的主要原因有薪酬待遇低、压力大、专业发展空间局限、管理欠人性化与家庭因素等。结论 编外护士离职率逐年升高,严重影响本院护理工作,管理者要采取多种举措提高编外护士的待遇,选择良好的方式缓解护士压力,完善制度,实行人性化管理,合理地分层使用护士,充分发挥她们的优势,让她们更好地为医院、社会及患者服务。
关键词：编外护士,离职原因,对策
参考文献
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新员工主动离职分析及对策研究 篇8
1.1 员工离职概念及其分类
员工离职, “从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程”。据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。本文提及的“离职员工”是在没有受到用人单位任何压力情况下自愿选择离开组织的员工 (如图1所示) 。
1.2 新员工主动离职理论研究及模型
组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。组织社会化过程, 个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。Van Maanen把过程分为预期、磨合和转化阶段。综合众多学者观点, 本文认为, 组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。
2 新员工主动离职基本状况及特征
员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。西方学者普遍认为, 新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。且研究对象集中于院校毕业生, 因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工, 多数集中于应届大学毕业生。
本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征:员工主动离职及80后的特有工作特征。新员工有50%～60%在前六个月离职, 新招聘的管理人员40%在前18个月离职。根据员工离职模型 (吉惠兰) , 员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。但在没有离职意愿的条件下, 员工不会离职。因此企业主要应从新员工的离职倾向入手, 进行主动离职情况分析。
80后新员工, 据任慈等学者的研究可以总结出几点:知识水平较高, 容易尝试不同职业;独特的工作价值观, 使其易于离职寻找自我价值, 更关注自我发展;张扬的个性, 使其更敢于轻言离职。
3 新员工离职原因的分析模型构建
入职期望, 员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。期望落差——“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。大量实证研究验证了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量, 直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效, 也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。
落差是双方造成, 可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。新员工的期望的形成是积累的过程, 同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的, 由此, 要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。
3.1 新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建
组织社会化的过程是渐进式的适应过程, 可分为预期、磨合和转化阶段。其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。
(1) 新员工预期社会化阶段构建。
预期社会化阶段——个人真正进入组织之前的社会化过程。Jablin等学者指出此阶段包括两个重要的内容, 融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。可见, 新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。
职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。访谈大部分对象提及:了解某一行业特性, 并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响, 可分直接和间接渗透。直接渗透主要以招聘的形式完成, 以校园宣讲等作为辅助手段。间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。
(2) 新员工磨合阶段及转化阶段构建。
磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连, 甚至在稳定期出现的同时, 新员工的社会化转化阶段就已经开始。磨合阶段出现在新员工刚开始工作, 经历“进入”组织的一刻。新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感, 是期望与现实差异造成“冲击”与“震撼”的阶段。
震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。此时新员工不能及时地调整期望, 企业不能正确地意识到期望落差存在, 未提供有效的解决方式, 造成新员工离职倾向产生。在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度, 开始成为组织所接受的人员。
3.2 新员工主动离职原因分析
造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡, 且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差, 促使新员工采取了实际离职行为。
过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。例如:家庭单一的观念灌输, 认为大学毕业后就应有水平较高的工作;企业在招聘等信息渗透中, 过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。企业不了解新员工的期望, 了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。
4 新员工离职管理对策与措施
4.1 企业层面
在抑制主动离职倾向产生的方面:企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。如:校园宣讲, 提供短期实习或合作项目, 组织大学生和企业中员工的交流等形式。运用真实工作预览 (RJP) 等方法降低大学生预期水平, 使其预期水平趋于今后的实际工作。真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。
在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:企业可建立有效的沟通渠道。主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通, 尽力满足其预期, 在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。提供职业生涯管理帮助。企业应采取一些措施, 加强新员工的职业生涯管理和开发, 以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。
4.2 个人层面
在抑制主动离职倾向产生的方面:个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。如:参加就业指导课程的学习, 主动参加实习, 与社会企业中的人进行沟通等, 利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。新员工在进入企业后, 应主动收集企业的相关真实信息。如:主动反馈和信息收集, 构建新的员工关系, 自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。
在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:个人可在遇到期望落差后, 利用职业生涯管理思想考虑, 不要被近期现象迷惑。
4.3 以学校为代表的社会层面
在抑制主动离职倾向产生的方面:以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息, 引导学生进行理性职业生涯规划与设计。加强复合型人才培养实践过程。与企业合作, 让大学生在进入企业前提早接触社会, 形成正确的职业预期, 提升大学生的技能水平, 使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。
5 结 论
本文分析得出新员工主动离职的原因所在, 并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手, 提出对新员工进行管理的具体对策和措施。
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离职分析 篇9
一、企业酒店员工离职相关梗概
员工离职一词是由英文“employee turn over”衍生而来的, 准确理解其含义需要从广义和狭义两个方面把握。广义上员工离职定义为个体的改变从属于一个组织的状态, 那么有关员工的入职、升职、降级、转岗以及离职都是属于这个范畴的, 实际上员工流动更能体现广义上的员工离职这样一个概念。狭义上的员工离职被定义为个体从组织中获得物质利益之后停止与组织的一切劳务关系, 与广义的定义比较, 显然狭义的包含的范围就比较有局限性。那么根据个人意识形态, 可以将员工离职分为主动离职和被动离职, 被动员工离职是企业由于节约成本, 减小酒店规模或者是因为酒店自身战略发展原因, 例如重组兼并等情况, 还有的是因为员工个人表现没有达到企业要求而被解雇, 而员工主动离职是员工完全出于个人原因主动离职。被动离职是企业本身可以事先知道的, 但是主动离职企业根本无法预估, 因为它的不可预估性, 所以对企业的利润影响同样是难以预计以及准确判断的, 那么酒店的人力资源管理部门务必集中精力研究员工主动离职的原因, 同时财务部门也要考虑到员工离职对企业利润的重大影响。目前, 酒店行业面临的一个难题就是酒店服务人员的市场需求空前扩大, 但是优质资源不足。
二、酒店员工离职的主要原因
我国员工离职率高已经成为社会关注的焦点, 网络媒体不断地揭露企业面临用工荒背后的原因, 人力资源市场的人员就业压力巨大。据有关资料显示, 在许多欧美国家, 员工离职率一直处于高水平的状态, 酒店行业的离职率是出奇的高, 酒店行业是典型的服务行业, 服务行业并不等同机械化操作, 它的经营业绩依靠人员的服务质量, 优质的服务, 给酒店带来好的声誉, 为酒店赢来更多的客户, 产生更大的企业利润。但是目前酒店行业的离职率仍然呈现上升趋势, 特别是在酒店的一些重要部门, 例如餐饮、客房、总台等最为需要人员服务的部门离职率居高不下, 都有哪些原因造成员工离职率居高不下, 下文将进行分析。
(一) 个人原因
调查显示, 酒店行业离职申请表中超过一半人数以上在离职原因一栏写的个人原因, 通过跟员工的面谈, 个人原因包含的因素有很多, 根据统计结果, 其中个人发展是占最大比重的。这个因素表明员工个人从自身角度出发认为在酒店亦或是整个行业工作前景渺茫。薪资福利的比重排在第二, 酒店的薪资福利10多年来增长速度缓慢, 而员工付出的时间和劳动无法与收入成正比, 以上可以说明员工离职注重的是个人自身发展以及保证生活质量的物质基础, 企业的发展能否为员工个人带来更好的前途, 是目前酒店行业要考虑的问题, 需要降低员工离职率, 保证企业利润的不断增长。
(二) 企业环境
此原因同样包含很多内容, 但是主要是工作环境, 以及员工之间的交流沟通, 轻松的工作环境以及良好的人际关系都是企业留住员工的关键因素。轻松的工作环境能使得酒店员工在服务工作过程中保持良好的心态, 同时注重自身素质的培养。员工之间良好的人际关系, 是保证酒店行业进行良性竞争的前提, 避免因为竞争上岗导致员工离职。
(三) 外部因素
外部因素包括的范围更加的广泛, 例如经济的增长, 导致整体行业的薪资水平上浮, 劳动力市场资源紧张, 都会导致员工有离职的想法。
从以上原因分析, 酒店人力资源部门务必深入了解员工离职的原因, 而不是简单地根据离职申请来判断, 离职原因那一栏很大程度上是员工为了敷衍企业办理离职手续填写的, 在实际工作过程中, 人力资源管理部门应该组织与离职员工进行面谈, 挖掘深层次的原因, 否则对于人员管理并没有实施针对性的有效措施, 从而不能从源头上降低员工离职率。
三、员工离职如何影响企业利润模型
员工离职不仅仅是人力资源要致力于解决的问题, 从财务角度上来说, 酒店员工的离职严重影响企业利润。企业利润的基本模型是:收入—成本=利润。简单的利润公式对于酒店行业来说可不简单, 酒店行业的员工离职, 既影响收入也影响成本, 因为它不像生产制造业, 生产制造业的人力成本是影响利润的主要因素, 但是酒店行业作为典型的服务行业, 人员的服务水平直接影响酒店的收入, 员工离职造成的隐形的客源的流失是无法估计的, 进一步造成无法预估的收入的流失, 那么员工离职增加了人力资源总成本, 根据企业利润收入减成本等于利润的公式, 收入的减少和成本的增加带来的是利润的降低。以下详细分析员工离职如何影响收入和成本。
(一) 酒店员工离职对收入的影响
酒店行业的高质量、专业化的服务是酒店的核心竞争力, 提高企业利润的关键是员工周到的服务, 酒店依靠员工的优质服务建立良好的口碑, 形成企业固定的客户群体, 以及依靠优质的服务来吸引更多的顾客, 顾客增多自然提高酒店的经营收入, 那么员工离职对酒店收入的影响是巨大的。
1. 离职前员工工作状态不佳
员工一旦有了离职的想法, 便会无心工作, 因为一方面他要考虑接下来的求职, 另一方面还要考虑自身的经济水平, 员工在做出离职决定的时候, 工作中的责任感就没有那么强烈。酒店服务工作要求真诚用心服务, 但是一个已经决定离职的员工是不可能全身心地投入到工作岗位的。那么这中间, 必然会引起酒店客人的反感, 以及对酒店服务提出差评, 客人对酒店的服务不满意绝不可以轻视, 因为客人是酒店行业最好的广告, 水能载舟亦能覆舟, 对于酒店行业来说, 客人口中服务质量的好坏直接影响酒店的营业收入。
2. 交接工作过程的影响
在交接工作过程中, 交接人不负责任的工作交接对于新进员工的工作是非常不利的, 在交接过程中不注意重要事项的交接, 导致在实际服务工作中对客户服务的怠慢, 引起客户投诉, 对新进员工后续的职业发展都是不利的, 形成恶性循环使得酒店的经营利润很难有提高。
3. 员工离职对在职员工的影响
员工之间平时的沟通交流不仅仅限于工作上的, 也不限于正式场合和渠道, 良好的同事关系, 会在个人发展上互相沟通, 离职员工会影响在职员工的心理, 导致在职员工工作不在状态, 在服务工作中问题百出, 那么依靠口碑生存的酒店行业必将面临客人的谴责以及客户源的丢失, 客户因为服务问题不再入住酒店, 那么导致酒店的附属产业也没有发展的空间, 这些因素从财务角度上是直接影响企业经营利润的。
(二) 从成本费用角度分析酒店员工离职对企业利润影响模式
酒店员工离职, 其企业要付出的成本代价主要包含两部分, 一部分是直接成本, 另一部分间接成本。以下根据两类成本进行企业利润的影响分析。
1. 酒店员工离职的直接成本
直接成本主要是指一些可以量化的成本, 可以用数据说明的, 例如员工入职前的招聘成本, 员工入职过程中的培训成本。任何企业在招聘一个员工时都是假定员工是要长久地为企业服务的, 那么在招聘前需要发生各种调查, 猎头费用, 以保证新进员工能够为企业更好的服务, 为企业带来更大的经济效益。在员工入职时同样基于培养人才的目的, 组织新进员工入职培训以及各类服务技能的培训, 在员工还未为企业创造任何利润的时候, 企业已经耗费大量的成本来招聘培训员工。那么企业在招聘培训新员工时的美好愿景是员工可以跟随企业的发展而成长, 在企业发展壮大之后, 吸收新鲜血液, 有老员工带领新员工, 那么不仅可以减少人员招聘以及培训的成本, 还能收回成本并产生利益。但是事情往往不会朝既定的方向发展, 在企业还未收回直接成本的时候, 员工有可能会提出离职, 这个时候企业承受的利润压力是巨大的, 不仅没有在离职员工身上获取任何利润价值, 还耗费了巨大的人力、财力、物力成本。同时企业还要面临新一轮的招聘培训, 然而这又是一笔巨大的成本支出, 岗位的空缺会影响酒店的正常运营, 那么酒店的服务自然不能周到细致, 进而导致收入的减少, 对企业利润影响之大可见一斑。
2. 酒店员工离职的间接成本
这部分的成本主要是基于时间价值的角度考虑的, 酒店行业绝不可忽视员工离职带来的间接成本的耗费, 间接成本主要是隐性的成本, 例如因为人员不到位, 导致服务质量不达标, 最终丢失潜在的客户源, 还有员工离职可能会泄露酒店服务的核心内容, 具有核心竞争力的服务方式的泄露, 使得企业在行业竞争中没有了足够的优势;同时员工离职, 会不同程度地对酒店进行评价, 当然是负面评价居多等等因素都会导致企业间接成本的增加, 使得企业利润降低。
四、结语
酒店员工的离职同时影响收入和成本的降低和减少, 最终导致企业利润的降低。酒店行业的离职率高必须受到企业管理层的重视, 在不断要求企业发展速度的同时, 进行企业自身的检讨会有意外发现。人力资源管理部门应该致力于为企业留住核心人才, 降低离职率, 与财务部门一同致力于企业利润的不断增长。利润的增长自然有利于人力资源部门进行人员管理, 企业利润的提升, 员工薪酬自然可以得到一定的涨幅, 薪酬的上涨对员工起到一定的激励作用, 员工便会更好地服务于酒店, 服务于客人, 循环往复, 形成一个企业利润与员工之间的良好循环。所以人力资源部务必定时、定期与员工面对面的沟通, 了解员工需求, 及时解决员工遇到的难题, 降低离职率, 为企业利润的增加做出一份贡献。
摘要：世界经济的发展也带动了我国各行各业的蓬勃发展, 近几年来, 我国酒店行业发展势头强劲, 对酒店服务人员的需求迅速增加, 酒店行业的激烈竞争, 同时也导致了人力资源市场的竞争空前激烈, 在一定程度上影响员工离职率。员工离职对酒店的影响是多方面的, 不仅仅影响酒店日常工作能否顺利进行, 同时也会影响企业的利润。本文主要围绕员工离职相关概念阐述, 酒店员工离职的主要原因, 以及员工离职对企业利润的影响三个方面的内容进行阐述。
关键词：酒店,员工离职,企业利润,影响模型
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制造业企业员工高离职率分析 篇10
对企业而言, 适当的人员流动以及新老员工的交替, 可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是, 过高的员工流失率, 就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁, 新员工重新熟悉工作岗位和企业环境, 需要一定的适应周期, 如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本;同时, 还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的制造型企业的年离职率设置在8%为目标, 而实际上许多的劳动密集型制造业企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂, 中国内地有超过100 万的工人, 占总人力的85%以上。以富士康CCPBG-MIT事业处烟台厂区为例, 近5 年的员工离职率平均在21.3%左右, 其中离职员工主要为一线员工, 入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。德尔福公司是全球领先的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商, 在中国目前有10 家制造企业。以德尔福派克烟台分公司为例, 公司开业第一年, 员工离职率高达120%, 此后历年虽有降低, 但是都远远高于30%。可见, 劳动密集型制造企业, 面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题, 借鉴两家公司的可取之处, 作出以下探讨。
二、制造业企业员工高离职率原因分析
目前, 在中国的劳动密集型制造业中, 大多数是以代工企业为主。代工企业普遍采用的OEM模式的管理下, 一线生产员工高频率流动, 尤其是在季节性淡旺季交替以及新年假期前后离职率更高。面对这些问题, 我们在观察探究之后发现主要是由内外部因素共同导致的。
(一) 外部因素。企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。包括政治、经济、社会和技术四个方面:
1、年轻员工职业稳定性较低。制造型企业的一线员工, 目前“90 后”、“00 后”占主体, 他们的年龄在16~25 岁之间。根据相关的社会调查, 归纳出制造型企业的这批一线员工具有“三高一低”的特征。即普遍的受教育程度较高、职业期望值高、物质和精神享受要求高, 但是工作耐受力很低。而这些员工, 基本都为家庭里的独生子女。他们活力足、有冲劲、对新鲜事物接受度高、知识面相对广泛, 并且不把工资作为工作的首要条件。同时由于在家极受父母的宠爱, 又没有太大的生活压力, 所以这些新一代员工的责任意识相对较差, 规划意识比较薄弱, 玻璃心, 怕吃苦, 抗压性弱。这就导致这些员工的工作稳定性没有上一代人高, 并且这些人基本都处于职业浮躁期, 更换工作频繁随意, 工作稍累或者主管管的严格, 只要自我感觉不舒服, 就会选择辞职, 基本上是一不高兴就走, 而且还是突发性离职, 提前连个招呼都没有, 根本不会考虑如何去适应环境, 如何去解决问题。这都让部门主管苦不堪言。
2、人口结构及经济版图发生改变, 造成劳动力输出短缺。中国实施计划生育政策30 年以来, 控制了人口数量的激增, 中国人口出生率明显下降。据统计, 独生子女政策的实施减少了将近4 亿人新增人口。根据中国发展研究基金会发布的报告, 2010~2020 年适龄劳动人口将减少2, 900 多万人, 人口抚养比则相应上升, 人口红利趋于消失。劳动力输出明显大幅下降。劳动力供求关系的变化, 必然导致工资福利上涨, 而工资福利的上涨, 很多是通过人员流动的过程实现的, 同时人员流动也会刺激工资福利上涨, 从而形成相互之间的正反馈。
另外, 30 多年的改革开放, 以及近几年国家对经济结构的不断调整, 对区域经济均衡发展的重视与投入, 使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动, 内地部分经济圈逐渐形成, 使得打工族群出现一定的回流现象, 工人务工的选择面更广, 这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此, 不排除有一部分员工趁着过年放假回家, 打算在家乡找一份工作, 不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化, 同样也会影响人员流动和工资福利。
3、外部吸引力, 企业间员工互相“攀比”福利待遇。企业员工常有“吃着碗里的, 看着锅里的”这类的攀比心理, 总看着别的企业的好处, 看不见自己企业的优势, 比工资、比福利、比休假、比旅游。其实一般来说, 同行业同规模的企业, 多数情况下在员工福利上是相差无几的。可总体收入也不是一刀切的, 企业间总会存在小幅差距。同时伴随着网络信息发达、科技进步、智能手机广泛使用、沟通工具多元化, 使得员工基本上是以取得行业百分位的薪资福利为标准来追求自己的待遇。这个在朋友圈里晒个工资条, 那个在微博上发个旅游照片, 员工就希望企业的薪资福利的“鱼与熊掌兼得”。同时, 伴随企业季节性旺季用工短缺, 加剧同行业争夺劳动力。从而便加剧了整个行业的福利待遇比较, 导致企业人工成本不断增加, 同时也加快了员工的快速流动。
4、国家经济转型升级, 新行业新企业不断涌现, 为员工换工作提供了更多的选择。中国经济自改革开放以来, 已经高速发展30 多年, 第三产业发展尤为迅速, 提供了大量的工作机会。在实质上成为了制造业在劳动力市场上的竞争对手。同时工资福利作为员工分享国家发展红利的一个重要途径, 不可避免的跟随国家的发展而不断提高。从这个意义上来说, 所有外部的企业, 无论是同行业还是属于其他行业, 都是企业在劳动力市场上的竞争对手。
(二) 内部原因。上述四点是从企业的外部因素进行分析。我们更需要的是深入企业内部, 探求内部原因, 寻求解决之道。
1、基层人力资源管理工作缺失。就企业管理的目的而言, 它服务于“谋求利润最大化”的企业终极目的。赢利是靠产品来实现的, 制造出“品质最稳定、成本最合理、交期最准时”的产品是生产管理目的最直接的体现。如何制造出新、奇、特、优的产品归属技术研发范畴, 因此企业高层管理者将关注的重心放在技术和研发部门。制造型企业的人力资源管理工作, 仍然处于简单的人事管理阶段, 一线员工的管理就是最低层次的签合同、建档案、发工资等之类的, 根本没有专业的人力资源支持, 来进行人的规划、配置、开发和利用。一线员工没有与HR沟通到位, 就会影响员工工作的积极性, 使得一线员工归属感不足, 进而员工流失率大幅增加。
2、基层管理者素质有待加强。班组长是基层管理人员的代表, 企业里大多数的一线生产管理工作者都是经历数年的生产实践从生产一线做上来的。部分班组长在管理过程中, 重管理、轻教育:在工作中只强调从严管理, 员工要服从管理, 对员工的思想变化漠不关心, 员工一有想法就责备员工不理解、不支持、不服从, 以大帽子压人, 员工难以接受;重物质、轻精神:只强调要如何多生产多拿奖, 对员工的精神追求淡漠, 看不起甚至取笑员工的进取心;重生产、轻安全:只对生产抓得紧, 对安全隐患、漏洞缺陷不闻不问, 让员工整天处于提心吊胆状态, 有种“机器人”的挫败感。这些基层管理人员, 他们的受教育程度不高, 管理方式简单、情绪化, 极易造成生产员工的流失。
3、工作时间与生产排配所引发的问题。劳动密集型制造型企业一般采取白夜班两班倒的时间安排。一般来说, 一线员工经常每天工作10~12 个小时, 其中2~4 个小时属于“基于自愿基础上”的强制性加班。而一旦企业需要紧急出货, 员工的加班时间就会更长, 甚至有时会出现“连班”之类的有悖《劳动法》的现象。总而言之, 一线员工的工作时间缺乏弹性, 工作内容简单枯燥。经年累月的简单机械动作消耗了一线员工体力, 而重复枯燥、一成不变的工作内容, 使员工的职业倦怠及压力都急剧上升, 因此离职、旷工等现象就会时常发生。
同时, 由于企业要依据客户的订单情况 (如产品类型、订单数量、交货时间等) 来制定相应的排产计划, 对于生产的安排完全处于被动地位, 因此就会出现两种极端的情况:一是遇到生产旺季即订单多的时候, 就会出现生产车间日夜加班加点, 工人的劳动时间明显加长, 劳动强度明显加大。对于新一代的员工而言, 充足的个人时间和业余活动将被更多地纳入考虑前列, 不再是单纯追求加班报酬的“拿健康来换工资”;二是在生产淡季即订单少的时候, 由于工作时间少, 员工没有加班费, 员工仅靠底薪, 完全不足以抵抗通胀的压力, 员工购买力下降, 生活拮据。制造业企业性质决定了客户要什么企业就要生产什么, 由于客户订单卡住了企业的脖子, 导致企业被动排产, 进而导致一线员工流失率居高不下。
三、制造业企业对高离职率的应对之道
首先应该指出员工离职之于企业并非都是负面的。适当的人员离职, 可以为企业引入新的活力, 尤其是企业要求员工离职的, 比如开除、解雇等。对企业来说, 需要做的是保持正常的人员流失率, 但更为重要的是在员工流失率高居不下的现实情况下, 怎么样保证生产的正常有序进行。富士康和德尔福公司在针对企业可控因素做了如下尝试, 可供借鉴:
(一) 通过创新薪酬福利体系和增强企业吸引力, 抵御外部因素的影响。年轻员工职业稳定性较低;因为人口结构改变造成劳动力短缺;企业间员工互相“攀比”福利待遇;员工涌进新行业新企业……这些都是客观的存在, 企业必须承认这些存在, 适应这些存在, 并寻找适合自身的出路, 从而在激烈的市场竞争中生存下去。富士康和德尔福的办法是:一方面顺应变化, 承认这些存在的合理性;另一方面也要采取措施, 降低这些存在的负面影响。为了顺应变化, 可以根据员工具体工作经历调整薪酬和福利待遇、制定清晰的岗位说明、建立完善的奖励制度、基于工作能力建立晋升制度等, 并且每年根据盈利情况, 酌情调整人员工资;从而使员工工资福利的增长与企业的发展联系起来, 让员工也可以分享企业发展的成果。
但是劳动密集型制造业企业一直处于整个产业链的最底端。随着竞争日益激烈, 利润越来越低, 想大幅提高薪酬几乎不可能, 所以减弱负面影响也是必不可少的。在这方面富士康与德尔福尝试了一些措施, 在实践中取得了不错的效果。例如:开展员工技能比赛, 组装能手、喷涂冠军等, 丰富工作内容, 提高工作的挑战性。同时, 在企业内部开展分享学习, 建立一套规范的入职辅助体系, 帮助新员工顺利度过过渡期。富士康的一线员工年龄普遍很低, 尤其是新入职的“花季少年们”, 思想行为都不够成熟, 情绪化严重, 容易产生波动。通过饭后会的形式, 征集并解决他们工作生活中的问题, 让他们对企业产生归属感。跟80 后、70 后相比, 现在的90 后、00 后员工, 不仅对物质要求高, 对精神层面也非常重视。因此, 可以根据他们需要理解、尊重、发挥特长等特点, 不定期举行一些文体活动, 来调剂他们的生活, 提高他们的工作积极性。比方说, 举办篮球赛、旅游等。依据弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论, 做好激励和保健, 提升员工满意度, 降低离职率。
(二) 提高基层管理人员的管理水平, 与员工进行有效沟通。基层沟通的好坏与否将直接关系到员工关系管理工作的好坏。通过公司组织的管理技能提升培训, 基层管理者要转变管理理念, 树立以人为本的意识, 更多运用协调和沟通的方式, 重视员工的合理诉求, 与员工进行有效沟通。基层管理者要特别留意员工的情绪波动、工作细节上的疏忽和失误, 直接管理者需要用合适的管理方法而不是粗暴管理去化解这些问题, 尤其是面对文化程度相对高、追求个性的新生代员工, 要改变过去的命令式传统管理模式, 用柔性管理去代替。通过有效沟通让员工体会到组织关怀, 为他们创造良好的工作生活环境, 增强他们对企业和工作的热情, 避免不必要的冲突和损失。企业开展TWI基层管理培训课程, 对基层管理人员的沟通管理技巧、法律法规学习以及现代企业高效生产管理等方面进行培训, 不仅保证班组长的专业技术能力过硬, 综合管理素质也不断提高, 达到更专业化的管理水平。
(三) 建立完善的职业发展和在职培训体系, 实现组织目标与个人目标的统一。新生代员工, 薪酬福利只是作为他们求职的一个考量因素, 同时他们会更看重一个企业的环境。企业是否能够提供较为全面的培训、学习与提升的机会, 是否有发展晋升的平台。完善的培训是企业对员工最好的馈赠, 也可以说是员工享有的一种福利。员工通过培训, 增加自己的知识储备, 提高能力, 明确职业发展目标;企业通过培训, 传承企业文化, 提高员工的工作效率, 给企业带来更大的贡献。比如:企业通过组织专业的培训, 为员工提供各种对口的学习机会, 并对考核通过者在学费上给予一定的报销比例以资鼓励, 同时在学习时间上提供方便, 让员工感觉到在企业生活和工作的动力、上升的空间和未来美好的愿景, 深刻感知企业制度和文化的“人性化”, 进而提高满意度, 减少离职率。
(四) 企划合理排配, 不断优化生产流程。根据历年的生产周期情况, 进行大数据分析, 对生产量进行预估, 合理排配, 在淡季时准备建立战略库存, 在旺季时减少交货压力, 在一定程度上, 可以缓解员工因在生产旺季需要赶交货期加班时间过长而造成的反弹。先进的IE管理, 通过对人机料法环的有效组合, 进行程序分析、操作分析、动作分析, 优化生产流程, 保证质量, 成本最低, 降低操作工人的身体疲劳度。企业通过生产流程再造、精益生产、全面质量管理、目标管理、六西格玛管理等方法, 提升生产效率, 降低产品不良率, 减少返工率, 降低制造成本, 提升利润空间。
(五) 利用IE技术, 加大设备投入, 减少人员离职的影响。人员离职后, 如何将不利影响降到最低程度, 是企业面临的另一个挑战。企业可以利用IE技术, 把员工的动作分解并加以标准化, 控制每个人的操作周期时间在30 秒之内, 这样新员工一旦入职, 在一两天之内就可以达到较高的熟练程度, 从而减少对熟练员工的依赖。企业也可以加大对机械自动化生产的投入, 降低对人工的依赖。富士康实行的百万机器人计划, 将单调重复的工作留给机器人, 不仅缓解员工“用工荒”, 同时替代的劳动力用于创新, 也更符合现代人才管理标准。
(六) 增强招聘和培训职能, 快速补充人员缺口。内部管理上, 要加强HR的专业技能, 提高招聘和培训技能。拓宽招聘渠道, 广泛开展校企合作, 提供给应届生实习机会;鼓励在职员工进行内部推荐, 对推荐成功并工作满三个月的双方都进行一定的奖励;开展网络招聘, 发布招聘信息, 设置社招办公地点, 接待社会主动面试人员;与劳务公司合作, 满足生产旺季的人力需求;同时, 对已入职人员进行相关的培训。通过制度化的、经常化的培训, 可以使员工的素质不断提高, 从而适应社会及企业的需要。对于员工而言, 通过培训开发的实施, 使得企业和员工同步发展, 增强员工的归属感, 减少企业员工的流失。
(七) 强化企业核心技术, 打造自主品牌。所有以上的措施都不能扭转企业在趋势变化中所处的日益窘迫的被动局面, 充其量只是为企业变被动为主动争取时间。在面对行业对劳工争夺加剧的环境下, 若要以更好的福利待遇吸引员工减少员工流失, 这需要在企业获得更好利润的条件下才能得以实现。而处于产业链最底端的代工厂, 依然难以解决对大量劳动力高度依赖的困局。尤其随着近几年劳动力短缺, 行业薪资水平竞争加剧, 而国际客商不断压低单价的情况下, 更显困难重重。
而企业要在竞争环境中获取主动地位, 其出路是:寻找到更好的商业模式、新的赢利点、新的经营领域, 找准产品定位, 制定正确的市场营销策略, 打造知名品牌;企业要不断强化企业自身的技术实力和营销能力, 培育自主品牌, 从OEM单一的代工模式向OBM的自有品牌、自主研发和渠道分销的高度整合模式转型, 提升企业话语权和利润空间;降低对国际品牌客商的依赖, 摆脱贴牌生产、代工制造的被动地位。一个品牌的孵化需要经过比较漫长而艰难的历程, 需要较大的投入, 这使得很多代工企业不愿去做尝试和努力。知名品牌的高附加值和高利润空间已是不可否认的现实。富士康目前就有平板电脑、液晶电视及电脑主板配件等多种自主品牌的产品, 并不断提高研发能力, 加大自主品牌的投入。
(八) 重视人才队伍建设。目前中国制造业中, 有部分企业已经有了自主品牌, 但利润仍然不好。究其原因, 一是缺乏优秀的管理经营团队及专业的技术人才;二是没有找到好的商业模式, 而是进入了夕阳产业;三是产品自身竞争力缺乏, 没有品牌影响力。归根结底是缺乏优秀的人才队伍所致。人才是企业培养的, 是由企业优秀的文化和制度吸引并留下的。人才是一个企业强有力的竞争要素。但是, 大多数企业都是只围着生产转、忙着按期甚至提前交货, 从而忽视人才培养。培养出更具创新精神和锐意改革的优秀人才来带领企业, 迈上新的台阶。一个企业在面临管理的难题、技术的难题、品牌经营的难题, 都需要最具管理才能和技术实力的人才来解决, 来寻找突破口。所以, 代工企业在生产产品的同时, 也应该致力于培育出一支高企业忠诚度、高效的、团结进取的、优秀的人才队伍。特别是要培养一批优秀的管理人才、技术人才和营销人才, 提高企业的核心竞争力。
随着市场经济的发展, 人员离职的问题日益成为各个企业人力资源工作所关注的热点。由于外因与内因交互作用, 导致了生产一线员工的高离职率。而外部社会环境及经济环境因素, 是不可控的, 并且很难以企业的意志为转移。改变不了环境, 只有去适应环境, 因此对于外部因素未做过多分析, 而是更多的将目光关注于内因的找寻、改善与解决。通过人力资源部门的工作, 配合以企划、IE等生产管理部门的共同努力, 助推企业转型升级, 增强企业盈利能力。与此同时, 改善企业管理理念, 实现待遇留人、制度留人、文化留人, 以企业健康良性循环, 降低企业生产一线员工乃至其他层级员工高流失率。
参考文献
[1]加雷思·琼斯, 珍妮弗·乔治.当代管理学.北京:人民邮电出版, 2005.
[2]加里·德斯勒.人力资源管理.北京:中国人民大学出版社, 2007.
[3]斯蒂芬·P·罗宾斯, 玛丽·库尔特.管理学.北京:中国人民大学出版社, 2008.
离职者“说” 篇11
2013年4月，39岁的王先生作出了人生的一个重要选择一跳槽“下海”，从上海市级机关一名副处级的公务员，成为一家大型网店的外事总监。“转型”将近一年，王先生对自己的这一举动很肯定：“我觉得在企业工作更适合自己的性格，虽然公务员的工作也不错，但企业更适合我，让我人生有了新的发展。”
王先生说：“我觉得，任何职业是不是‘热’，只是一个表面现象，关键还要看是不是适合自己。我曾经和新加坡某跨国公司高层聊起中国的‘公务员热’，他们很不能理解，他们认为过量的精英人才挤进公务员队伍是很不正常的，对社会发展并不很有利。”
从副处长的岗位上“跳槽”去民企，在很多人看来是“疯了”，上有老下有小的王先生也遇到了来自家人和好友的劝阻，但他还是遵从了自己内心的声音。
“我大学专业是学政府管理，2000年硕士毕业后就进入市级机关工作，一干就是13年。”王先生说：“随着工作时间增长，我觉得自己遇到了事业发展的瓶颈，心理感受上也没有了以前的那种工作激情。机关工作要求的是稳重，不出事；但我希望在我还年富力强的时候，去寻找一些突破，去拼一下。”
相比在公务员系统收入和工作量的四平八稳，进入企业工作的王先生感触更深的是快节奏、高强度和新突破。“我在企业担任对外事务总监，做行业政策和动态分析、公共关系维护和日常的行政工作。”王先生说，“当然，收入也比过去要多。但我看重的不是收入，而是自己人生的阅历和发展。”
重返北上广：“我扔掉的只是铁饭碗”
“70后”的吴峰、高薇夫妇2003年分别从上海财经大学和上海复旦大学读完硕士毕业。毕业后，两人并未和大部分的同学一样，选择留在上海寻找就业机会，而是一同回到老家安徽蚌埠，双双进入了当地公务员队伍。
“收入不高、工作清闲，日子过得四平八稳。”这是吴峰对那段时间生活状态的评价。吴峰坦言，那时两个人每月收入加起来还不到5000块钱，虽然在当地还算说得过去，但每当看到不少同学在北上广拿着几十万元的年薪，事业风生水起，心里总有不甘。更让他害怕的是，单调的生活会把自己变成一个懈怠平庸无一技之长的人。
2008年，30岁的吴峰毅然决定辞去公务员的工作去上海寻找机会，妻子高薇也决定辞职跟随丈夫一起。“其实在这个年纪做出这样的决定需要挺大的勇气，当时也遭到家里大力反对。”
通过同学的牵线搭桥，两人分别在上海一家金融企业和一家外资公司就职。经过5年多的努力，他们分别走上了中层管理岗位，两人加起来年薪超过百万元。
吴峰说，他感觉最大的区别就是，公务员岗位大多数是讲资历乃至讲关系，职业拓展性比较狭窄。企业相对来说讲能力的比重要大一些，可以积累自己的人脉渠道和职业经验资本，流动性和晋升的速度都比较的快。
从国家机关到投行：“我不想被温水煮蛙”
毕业于南京大学的张建2011年通过国考考入国家某机关单位，2013年4月辞职，进入北京一家投行就职。
谈起离职原因，张建说首先是收入问题。公务员的收入确实比较低。“我之前所在的单位，我们一起进去的年轻人，每个月工资就只有4000块钱左右，光是租房、吃饭一系列的日常开销都要用自己以前的积蓄来贴补，更别说结婚买房、安家落户了。”张建说。
张建觉得，公务员的工作环境比较稳定，大多数事情只需按部就班，灵活度比较低。“长期处在这种‘温水煮青蛙’的状态，很难找到成就感，感觉就是在熬，会与时代脱节。从我个人还是希望到社会上闯荡，干出一番事业来。”
再者，随着时代的变迁，公务员原先身上的光环、社会地位、收入水平、医疗保障都在发生变化，优势越来越不明显。从晋升的角度来说，还比较看重论资排辈、关系背景。而在一些企业特别是外资企业里，主要就是看个人能力。
“其实我知道，身边不少公务员的朋友有过离职的想法，但是像我这么坚决跳出来的不多。也许是因为暂时没有更好的选择，也许是时间长了没有勇气离开这种稳定的环境。”张建说。
据《新华社》
离职分析 篇12
销售人员是企业和用户之间的纽带,对于一个企业的成败起着至关重要的作用。在制药行业这种处于高度竞争的行业,销售人员对于企业的重要性更是勿庸置疑的,但较高的销售人员流动率是制药企业内普遍存在的问题。据可锐职业顾问调查显示,近年来相对来说流动最快的行业有医药、广告、旅游、网络等行业,这些行业的流动率普遍达到30%,这中间,销售人员的离职占了较大的比例。销售人员的过度流动不仅会增加制药企业的人力资源成本,还可能因为企业急需的高素质销售人员的流失,增加商业秘密泄露和用户流失的风险,使企业蒙受直接的经济损失。为了探索这一问题的解决办法,本文以浙江某制药企业的销售人员为调查样本,通过问卷调查,对其离职意图的影响因素进行分析研究,并针对研究结果提出相应的建议。
二、理论背景与研究假设
1、理论背景与研究假设
目前员工离职问题研究的基本特征是探索员工离职的前因变量,其中Price和他的同事们的研究是这方面的一个代表,Price-Mueller(2000)模型代表了Price和他的同事Mueller等人超过25年的研究成果,这一模型在国内也得到了较多的关注。PriceMueller(2000)模型将留职意图作为因变量,而自变量则包括五类,分别是反映员工作场所外部特征的“环境变量”、反映员工工作场所内部特征的“结构化变量”,员工的个体特征变量、中介变量和控制变量。模型中将工作满意度、组织承诺和工作寻找行为作为中介变量,部分个体特征变量和全部“结构化变量”变量均通过中介变量间接影响因变量。
本研究参考了Price-Mueller(2000)模型的主要架构,结合对被调查单位已离职销售人员离职原因的调查分析与现有销售人员的具体情况,将销售人员的离职意图作为因变量,在自变量中,将可替换的工作机会、离职损失作为环境变量,将能力-工作匹配作为个体特征变量,将工作自主性、薪酬、晋升机会、上级支持和分配公平作为结构化变量,将工作满意度和组织承诺作为中介变量。通过分析发现,以往销售人员离职与人口统计变量无明显关系,因此本研究人口统计变量不作为本次调查分析内容。研究变量之间的关系为:环境变量和中介变量直接影响因变量,而个体特征变量和结构化变量通过中介变量间接影响因变量。
根据上述设定,提出如下研究假设:
Ha:可替换工作机会从正向显著影响销售人员离职意图,离职损失、工作满意度和组织承诺从负向显著影响销售人员的离职意图。
Hb:能力-工作匹配、工作自主性、薪酬、晋升机会、上级支持、分配公平从正向显著影响销售人员工作满意度;
Hc:薪酬、晋升机会、上级支持、分配公平从正向显著影响销售人员的组织承诺。
2、研究变量的含义
现将有关研究变量的含义阐述如下:
(1)能力-工作匹配。能力是指人们能够产生更高绩效的技能、知识、天赋和其它个性特征。能力-工作匹配是指个人能力和职位需求之间的协调程度;
(2)工作自主性。是指员工个人能够自主地安排工作过程和工作方式的程度;
(3)薪酬。指员工为组织提供劳动而得到的报偿,它包括直接的货币薪酬和间接的货币薪酬(福利);
(4)晋升机会。指员工在组织内获得职业升迁可能性的大小;
(5)上级支持。指员工在工作中对来自上司的支持程度的知觉;
(6)分配公平。指员工获得的结果相对于贡献的公平感及其相对于其它人的结果与付出的公平感;
(7)工作满意度。指员工个人对其工作及其工作内容的评价;
(8)组织承诺。指员工对某一特定组织的情绪依恋、认同和参与程度;
(9)可替换的工作机会。指员工对自己在其它单位能够获得工作机会可能性的估计;
(10)离职损失。指员工因离开原工作单位而可能带来物质上和精神上的损失;
(11)离职意图。指员工在特定组织工作一段时间,经过考虑后蓄意要离职组织的意图。
3、问卷设计与数据收集
本次研究用的问卷主要是研究变量的调查,共包括11个研究变量44个题目,量表中除可替换的工作机会与离职意图这两个量表选自张勉所著《企业雇员离职意向模型的研究与应用》一书外,其余量表均选自Dail.L著,阳志平等译的《工作评价-组织诊断与研究应用量表》一书,并根据调查对象的实际情况进行了适当修改。所有量表均采用Likert5级测量,备选答案为非常不同意、不同意、不确定、同意、非常同意,分别对应1、2、3、4、5分,在后期数据处理时,对所有负向项目进行转换。
本研究的样本来自浙江某制药企业的药品销售人员。在问卷调查中为消除销售人员顾虑,确保填答质量,采用无记名填写方式。问卷在本地由调查人员发放和回收,在外地采用邮寄或电子邮件的方式发放和回收。本次调查共发放问卷320份,回收252份,回收的问卷中剔除有缺项的问卷后得到有效问卷208份。
三、实证分析
对本次回收的问卷数据采用spss17.0社会科学统计软件进行分析,主要包括信度分析、因素分析、描述性统计、相关分析和回归分析。
1、问卷的信度、效度检验和研究变量的描述性统计
问卷的信度和效度是实证分析结果准确性的基本保障之一。本文采用内部一致性系统即(cronbachа)系数来测量各研究变量的信度,在五个变量删除五个题目后,所有研究变量的а值都大于0.7,信度水平全部符合要求。
本文通过因素分析对问卷进行结构效度的检验,通过对每个变量的主成份分析,每个研究变量都只能抽取一个因素,各测量题项的因子负荷值均在0.5以上,且大部分超过了0.7,因此,在检验信度后剩余的39个测量题项均可保留,有关研究变量的描述性统计、а值与各测量题项的因子负荷值见表3-1。
从表3-1描述性统计结果可见,销售人员离职意图的平均得分为2.4736,分值比较低,说明大部分销售人员还是没有离职意图的,影响因素中组织承诺、工作自主性、上级支持和工作满意度得分较高,均在3.8以上,说明销售人员对这几方面的满意程度较高,而晋升机会得分最低,只有3.0264,说明销售人员对于晋升机会满意程度最低。
2、相关分析
研究变量的相关分析结果见表3-2。从表3-2可见,所有结构化变量、个体特征变量,环境变量与中介变量与被解释变量离职意图之间都在0.01水平上显著相关,其中相关系数较大的自变量从大到小依次排列为:组织承诺、离职损失、工作满意度、上级支持、薪酬。而所有的结构化变量、个体特征变量与中介变量工作满意度、组织承诺也都是0.01水平上显著相关。
3、回归分析
线性回归可以回答以下问题:
(1)能否找出一个线性组合,用以说明一组自变量与一个因变量的关系?如果能的话,这种关系的程度有多大?
(2)整体解释关系是否具有统计上的显著性?
(3)在解释准则变量的变异方面,哪些变量最为重要?特别是原始模式中的变量数目能否予以减少而仍有足够的预测能力?
而关于中介变量的验证Mackinnon等(2002)在总结了14种不同方法后,他们建议的方法是直接测验“自变量到中介变量的关系”和“中介变量到因变量的关系”。为了检验环境变量、人介变量对因变量离意意图的影响作用和有关个人变量和结构化变量对中介变量的影响作用,本文采用多元回归(强行进入法)来分别考察各有关变量对因变量离职意图和中介变量工作满意度、组织承诺的关系强度有多大。
有关回归分析的结果见表3-3。从表3-3可见,三个模型中所有自变量的VIF值均小于2.5,说明变量间不存在严重的复共线性问题,三个回归模型调整后的R2分别为0.622、0.556、0.435数值都比较高,而F值分别为86.044,46.288,40.849,都达到了0.001的显著水平,因此三个回归模型均成立并具有统计意义。在回归模型中,四个自变量组织承诺、离职损失、可替换工作机会与工作满意度对离职意图的影响均达到显著,所以假设Ha成立。在回归模型二中,六个自变量里只有能力-工作匹配、上级支持和薪酬对工作满意度的影响达到显著,所以假设Hb部分成立。在回归模型三中,四个自变量里只有上级支持和薪酬对组织承诺的影响达到显著,所以假设Hc部分成立。
四、结论与建议
1、主要研究结论
本文以浙江省某制药企业的销售人员为样本,通过实证分析,确定了其产生离职意图的主要影响因素,得出如下结论:
(1)组织承诺、工作满意度、离职损失从正向,可选择的工作机会负向直接显著影响销售人员的离职意图;
(2)薪酬和上级支持正向显著影响工作满意度和组织承诺间接影响销售人员的离职意图;
(3)能力-工作匹配正向显著影响工作满意度间接影响销售人员的离职意图。
2、对策建议
针对上述结论,本文将对企业可以调控的一些主要影响因素进行分析并提出相应建议。
(1)由于样本单位的销售人员分布于全国各地,许多人员是从当地招聘的,他们与企业总部的接触很少,因此组织承诺度的高低对他们是否产生离职意图影响很大。如果销售人员的组织承诺度低,对所在企业缺少认同感和归属感,那么他们同企业的关系就是纯粹的经济利益关系,而这种关系是非常脆弱的,一旦碰到了合适的机会,这些人就会选择“跳槽”。为了提高销售人员的组织承诺,首先在人员招聘时,要尽可能选择与组织的价值观相近的人员,并在员工入司培训中向员工进行组织的价值观、行为规范和企业发展史的培训,从而提升员工的组织承诺。其次要利用网络、通讯和短信平台,对驻外人员进行更多的关注,增进驻外销售人员与企业的了解,保持沟通渠道的畅通。另外也可以通过网上的教育培训和宣传,增强与他们的联系。
(2)对大多数人而言,对组织的情感承诺是通过具体的人来建立的,特别是在销售人员分布在全国各地,与公司总部联系很少的情况下。此时,大区的领导就成了企业的代表,这些人的管理方式与对下属的态度,体现了“上级支持”的程度,会在很大程度上影响销售人员的组织承诺和工作满意度,也会影响他们的去留。现实中各大区销售人员离职率的明显差异也印证了这一点,因此作为上级领导在严格管理的同时,要加强与下属的沟通,支持下属的工作,关心下属的生活,让下属切实感受到来自上级的支持和关心,增加销售团队的凝聚力。
(3)对于销售人员来说,薪酬不仅仅是其劳动成果,也是其工作能力的体现。薪酬的高低对于销售人员的工作满意度与组织承诺都有很大的影响,因此,对于离职也有不可忽视的影响作用。比如一般企业之间挖人大都以提供更高的薪酬为条件,而许多销售人员的“跳槽”也是奔着更高的薪酬去的,所以首先在销售人员的考核方案设计上,要切合企业实际并参照行业水平,使其薪酬在行业内有竞争性,同时起到真正的激励作用,留得住优秀的销售人员。其次,在企业内部则要保持不同区域,不同职位之间的公平性与合理性。除此以外,企业的福利对销售人员也有一定的影响,良好的福利条件能增加销售人员对企业的认同感和归属感。
(4)对于销售人员来说,能力与工作匹配十分重要,如果销售人员缺少从事销售工作的能力,就不会有良好的业绩,得不到令人满意的薪酬,就会在精神上感到压力,最终导致对销售工作的不满甚至离职。为此企业在招聘时一定要选择适合做销售工作,并且热爱销售工作的人,在招聘时要通过现实工作预览的方法,向应聘人员展示他们将来要从事工作的实际情况和面临的挑战,让应聘人员认真考虑后再做出抉择。
参考文献
[1]、张勉.企业雇员离职意向模型的研究与应用[M].北京:清华大学出版社,2006.
[2]、阳志平.工作评价-组织诊断与研究实用量表[M].北京:中国轻工业出版社,2004.
[3]、林震岩.多变量分析——spss的操作与应用[M].北京:北京大学出版社,2007.
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