煤电集团

煤电集团（精选12篇）

煤电集团 篇1

摘要：文中通过分析皖北煤电集团发展煤炭物流的意义及集团发展煤炭物流的优势和煤炭物流发展现状,提出了:加强储配煤基地的建设;采取多种方式、积极开拓下游煤炭需求市场;建立航运公司、增强煤炭物流运作能力,保障煤炭运输及加强物流人才储备等煤炭物流发展的策略。

关键词：皖北煤电集团,煤炭物流,发展

皖北煤电集团有限责任公司是以采掘业为基础,以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发为支撑的大型国有能源企业。集团现拥有17个子公司,12对矿井。2009年,集团资产总额250亿元,员工总数近4万人,生产原煤1400万吨,煤炭交易量2000万吨以上,煤化工产量79.3万吨。2003年,集团公司按照“整合上下游资源、做大主业,延伸煤炭产业链、做强企业”的发展思路,积极调整企业内部产业结构、转变发展方向,把发展煤炭物流列为企业发展的三大支柱产业之一,并于2003年底成立皖煤运销公司专业从事煤炭物流运作,皖煤运销公司成立近10年来取得巨大发展,2012年煤炭物流贸易量突破1500万吨,实现销售收入80亿,鉴于皖北煤电集团物流业的快速发展,本人对皖煤运销公司进行了深入细致的研究和分析,以期对企业发展有一定的促进作用。

1 皖北煤电集团发展煤炭物流的重要性

1.1 发展煤炭物流产业,是皖北煤电集团扩张规模的必然选择。

由于国家要求提高产业集中化,越来越多的大型企业不断的超规模进行兼并组合,规模小的企业处于被兼并重组的境地。具体表现为在不断增强对社会资源整合能力的情况下,企业规模越做越大,发展速度越来越快。对皖北煤电集团来说,周边的淮北矿业集团、淮南矿业集团以及国投辛集集团的规模都远远大于他,皖北煤电集团要想避免被兼并重组,实现企业的跨越式、规模化发展将是必然之路。整合企业上下游资源,延伸煤炭产业链将会使企业得到大规模扩张。我国的神华、开滦、平煤以及山西焦煤集团等一些大型煤炭企业,都在积极发展煤炭物流业,为企业发展开辟新的增长点,如国内煤炭行业的老大神华集团,除了紧抓煤电主业外,积极发展港口、航运等煤炭物流行业;再如开滦集团,也是通过积极发展煤炭物流产业,来促进整个集团快速的发展。近年来,煤炭物流产业已逐渐占开滦集团经济总量的约1/3。

1.2 发展煤炭物流产业,是皖北煤电集团市场建设的需要。

2003年以来,皖北煤电集团采取向区域外扩张的发展战略,在陕西太原成立了北方能源公司进行大规模的煤炭开发,煤炭资源得到大幅度扩张,仅在陕西、内蒙古两地就控制了大量优质煤炭资源。预计2015年,皖北煤电集团煤炭生产总量将由现在的1500万吨增加到2000万吨。煤炭产量提高了30%后,必然要求更大的销售市场,因此,现阶段以发展煤炭物流的方式,抢占煤炭消费市场,为将来的自产煤炭的销售赢得市场空间。

1.3 发展煤炭物流产业,是做好客户服务、促进整个集团公司的经营服务水平的需要。

皖北煤电集团自产的煤炭大部分销往沿海、沿江地区,对煤炭物流运作有着巨大的市场需求,开展煤炭物流业务,对于保障集团公司煤炭销售市场有着非常重要的作用。皖北煤电集团以前开展的煤炭营销业务只是为了销售自己生产的煤炭,没有树立市场服务意识,而煤炭物流运作则注重为供应链上的各企业提供优质服务。由于煤炭物流运作中既要与煤炭生产企业合作,同时又要为下游的煤炭消费企业服务,经营方式上更注重对客户需求的满足,服务意识显著提高,企业经营始终围绕满足客户需求来开展。因此,发展煤炭物流业就必然要求企业要具备方便快捷的信息水平,高效快速的市场反应能力,以服务为宗旨的经营管理理念,这就势必促进整个集团公司改进工作作风,转变经营理念。

2 皖北煤电集团煤炭物流发展现状

2.1 积极投入,组建专业化的物流团队,布控煤炭物流网络。

2003年末,为促进物流业务的发展,集团公司抽调业务能力强、经验丰富的人员成立专业煤炭物流公司—安徽省皖煤运销公司,公司设5个子公司,分别为:一分公司,常驻南京,负责南京、上海周边煤炭需求市场和南京港煤炭资源的组织发运;二分公司常驻太原,负责山西、陕西及河南等煤炭主产区资源的发运;三分公司常驻秦皇岛,负责内蒙、环渤海湾各煤炭输出港煤炭资源的组织发运;四分公司常驻徐州,负责沿江和运河流域煤炭各需求企业的煤炭发运;国际贸易公司负责印尼、朝鲜及俄罗斯等国家输入煤炭煤炭的国内周转发运。公司在近10年的经营发展过程中,拥有了3个股份公司及自己的煤炭运输企业,如今,公司拥有船只9条,其中已投入运营的5条,2013年将投入运营4条。一个懂业务会管理的专业物流运作团队也已基本建成。

2.2 积极开拓上游资源市场,为物流发展做好资源储备。

运销公司采用多种方式来筹措煤炭资源,主要措施有:①在国内煤炭生产企业集中的山西、内蒙等地寻求合作伙伴,通过强强联合,抢占国内煤炭资源。②通过与一些专业的煤炭贸易企业进行合作,在煤炭资源市场进行拆借,避免了公司在运作过程中煤炭资源的临时性短缺。③联合中国建材总公司、厦门国贸、嘉能可等一大批专门从事煤炭进出口贸易的公司,掌握了大量进口煤炭资源。④在秦皇岛、唐山等环渤海湾各港设立专门办事处,负责环渤海湾各港口煤炭供求信息,根据需要在港口进行临时采购,有效地补充了煤炭资源。⑤设立大同煤炭资源管理办公室,搜集、整理、分析煤炭生产信息,把握生产动态,合理进行煤炭资源储备。⑥根据市场需求,大力发展配煤业务,通过对各地不同质量、不同煤种的煤炭按比例进行配混,形成适销对路的煤炭产品。

2.3 建立多处储配煤基地,保障煤炭物流运作的实施。

发展煤炭物流产业必须做好煤炭储配、运输等方面的基础服务保障工作,为此,公司在原前岭煤矿、毛郢子煤矿建立了煤炭储配基地,在这两处基地可对煤炭进行仓储、掺配、发送等处理。在掺配基地处理过的煤炭可通过基地的铁路专用线向钢铁、焦化等对炭煤需求企业进行发运;同时在煤炭加工基地,通过把本地低品质煤炭进行掺配处理提升品质后送往港口。另外,公司在徐州、泰州等地港口还设有2个煤炭储配基地,徐州港基地主要辐射运河流域城市经济圈,泰州港基地经南京面向苏南地区、上海、浙江及江西九江等地。

皖北煤电集团皖煤运销公司成立近10年来,在煤炭物流领域取得了显著成绩,在煤炭物流业内享有一定的声誉,但要想取得更大的成绩还必须在诸多方面进行不断的完善。

3 皖北煤电集团发展煤炭物流的有利条件分析

3.1 各级政府扶持。

在国务院制定的《物流业调整和振兴规划》中,要求各级政府、各个部门要制定完善的政策,协调部署、合理布局、加强基础工程建设,打破行业和地区限制进行企业重组,保障《物流业调整和振兴规划》实施,加快物流业的有序发展。在《规划》中,煤炭物流被写入重点领域物流。在《安徽省现代物流发展规划》中,现代物流业被作为重点行业整体进入了省“861”项目投资计划,给予扶持,并提出以两淮煤炭和煤化工产业基地为基础,建立煤炭和煤化工产品物流配送中心,这些政策措施的出台都是对皖北煤电集团发展煤炭物流业务强有力的政策支持。

3.2 依托集团公司客户资源市场。

皖北煤电集团是国有大型能源企业,也是中国企业500强企业,安徽省属12户重点企业集团之一。集团公司在煤炭产品销售过程中,与华电、华能、马钢等大型用煤企业建立良好的合作关系,拥有了优质的客户资源,形成了比较稳定的销售体系。皖北煤电集团公司经过30年的经营和发展,不仅具备了雄厚的资金基础,同时具备良好的社会美誉度。在集团公司强有力的支持下,煤炭物流业务在资金、人才、信息等方面都会充分得到保障,同时还可以通过与煤炭物流供应链上下游企业开展战略合作,建立长期稳定的合作关系,从而使煤炭物流业务得到长足发展。

3.3 我国煤炭产销格局是发展煤炭物流业的天然优势

我国煤炭资源的自然分布在陕西、山西、内蒙等中西部地区,而能源消费集中在沿海发达省份,这种煤炭产销不平衡的格局决定了“北煤南运、西煤东运”的煤炭物流形式将长期存在。随着我国经济快速的发展,煤炭作为基础能源,在很长一段时间内仍将有很强的市场需求,煤炭物流业具有很广阔的市场前景。在这一大背景下,皖北煤电抓住机遇,定会促进煤炭物流产业的快速发展。

4 皖北煤电集团煤炭物流发展策略

为做大、做强煤炭物流事业,为煤炭供应链的上下游客户提供满意的物流服务,公司应转变观念,提高物流服务意识,具体需从以下几方面进行改进:

4.1 加强储配煤基地的建设。

首先加强自有煤炭产区储配煤基地的建设。为占领淮河流域市场,应在集团总部所在的皖北地区的宿州、涡阳、临涣建立3个大型配煤站,同时为向北方港口煤炭集散地发运集团公司自产煤炭,应在陕西临汾、内蒙古准格尔等拥有煤炭资源地区设立两处数字化配煤基地。其次应在环渤海湾的唐山港、天津港、秦皇岛港、大连港等主要“北煤南运”港口周边,组建中转港数字化煤碳储配基地,从而抓住我国主要煤炭资源输出端如山西、陕西、内蒙古西部等地资源。最后在销售区,为了给下游用户提供稳定、及时的煤炭配送和运输保障,应在泰州港、上海港等长江港口以及连云港、宁波港等海港周边,建立现代数字化的煤炭储配基地,开展煤炭的筛选和掺配等加工作业。

4.2 以多样化的营销手段,积极开拓煤炭需求市场。

①不断巩固以往自产煤炭在销售过程中已占领的苏南、上海、浙江等地市场,加大合作力度和合作范围,增加煤炭贸易量,促进煤炭物流业的发展;②重视开发沿长江九江、南昌等地块煤需求市场的开发,尤其是南昌周边每年有几百万吨的块煤需求市场,公司应加大在该地区的业务开展力度;③转变经营思路,尝试改变过去单一经营煤炭产品的物流状况,增加公司经营品种,开展煤化工产品以及水泥、钢材等和煤炭相关行业产品的物流运作。

4.3 组建船务公司,增加自有船只保有量,增强煤炭物流运作能力。

皖煤公司在发展初期主要以租赁船只的方式来进行煤炭水上运输。随着公司的不断发展壮大,煤炭运输量的逐渐扩大以及服务水平提升的要求,发展企业自身的运输能力成为迫在眉睫的事情。通过购买船只,拥有自己的航运船队,发展自己的航运业,构建稳定的航运通道,才能保障企业自身发展的要求。

4.4 加强物流人才储备。

企业的核心竞争力是人才,物流发展离不开专业的物流团队建设,皖煤公司目前虽然拥有一支小规模的物流运作团队,但随着公司业务量的快速增长,公司一线员工已超负荷在工作,为满足企业快速发展的要求,公司应及早做好人才的储备工作。具体做法一是可以从集团公司内部挑选组织协调能力比较强,愿意从事煤炭物流工作的年轻人进行培训;二是从大专院校招聘物流专业人才,放到煤炭物流运作一线进行实践锻炼。

总之,皖北煤电集团实现规模超大型的企业发展目标,就必须高瞻远瞩、抢抓机遇、着眼未来,认清行业动向,为企业发展制定切实可行的发展策略。发展煤炭物流业是实现这一目标的切实可行的措施之一,因此,建立一个以服务为基础,整合上下游资源,集物流贸易为一体的现代物流企业将会极大地促进集团公司的发展。

参考文献

[1]皖北煤电集团“十二五”发展规划[Z].2010,10.

[2]王波.煤炭物流公司整体运作存在的问题及改善策略[J].新财经,2010,10.

[3]刘振武.新形势下建设现代大型煤炭物流产业集团的实践与思考[J].科技情报开发与经济,2008,8.

煤电集团 篇2

池洋同志，现年40岁，1990年于山西省高等职业学校机电班毕业，2009年于中央党校经济管理专业本科毕业，2012年担任铁峰煤业公司南阳坡矿综采二队队长，中共党员。上任初始，他就立下誓言“不干则已，干，就要干好”，凭着他那股勇于开拓、拼搏奉献的可贵精神，创造了上任第一个月产量就达到95000吨和无一例轻伤以上人身事故的好业绩。他带领着南阳坡矿综采二队保持了稳产高产的良好态势，为铁峰公司的安全生产工作做出了突出的贡献。先后多次被评为同煤集团、朔州煤电公司、铁峰煤业公司劳动模范、优秀共产党员、先进个人等荣誉。

深入现场、以身作则带好头

池洋同志自担任综采二队队长，一直严格要求自己，经常深入现场去了解和掌握生产现场的第一手资料，尤其是在现场条件复杂的时候，连续跟班在现场合理调配人员，克服困难的工作环境。8602工作面设备回撤期间时间紧、任务重、安全生产环节复杂，他连续跟班，在生产现场合理安排各工序工种严密配合，确保了在最短的时间内完成了8602工作面设备的顺利回撤工作。他在跟班期间和工人在一起干活，正常生产时严格推行敲帮问顶制度，杜绝了片帮煤砸人事故发生。设备回撤期间员工做的不对的地方他就亲自示范，即确保了他们能够安全的施工，又有效的提高了职工们的凝聚力和工作的积极性。

完善规章制度，加强管理水平，提高管理透明度 按照公司下达的各项任务和指标，结合队组的具体实际，他详细完善修改补充了各项管理、安全处罚、质量标准化验收细则、工资分配、材料管理细则等规章制度，并加强了制度的执行力，严格进行考核。使各项工作制度化、规范化、系统化。为各项工作的完成提供了制度保障。9月份以来，综采二队首先以完善规章制度为主，有力的促进了各项任务的完成。每次班前会，他都广泛听取员工们的意见和建议，对队组的管理制度有什么意见，也要求在班前会上提出来，队里根据实际情况再对管理制度进行调整，不断对规章制度进行完善。

抓生产保安全、工作细致不留死角

在他任职综采二队队长第一个月9月份综采二队超额完成计划产量。10~11月份圆满完成了8602工作面设备的回撤任务，并同步新设备稳装联合试运转工作也取得了圆满完成。在此期间他跟班仔细调研各个工序工种的工作程序，并安排技术员制定平行作业措施，确保合理安排生产，确保了搬家和稳装两不误。安全方面，他坚持以质量保安全、创新在队组，实行包片管理制度，既在生产班要求跟班班组长对工作面包片划分管理，当班生产过程中由包片班长负责包片内的安全和质量验收，出现问题连带包片班长。即充分发挥了班组长的主观能动性又有效的提高了工程质量的合格率。实现了全年工程质量验收均为优良，并且杜绝了轻伤以上安全事故。

着力职工培训工作，安全生产水平显著提高

综采二队工人文化水平普遍较低，池洋要求职工培训要从基础抓起。一是利用对事故案例进行剖析，对事故经过、事故原因、事故分析每一个细节都进行讲解。立体的为职工贯彻安全知识，在学习中收到了很好的效果，职工听过事故案例后能正确的分析出事故原因。二是强调每日一题学习，每天把每日一题写在黑板上并且对每日一题不定期提问。开展有奖知识竞答活动，使职工在轻松的氛围内学到安全知识。三是开展揭伤疤活动，利用班前会时间让职工说事故案例，说说在工作中存在的隐患，自觉抵制违章作业。通过各项活动的开展，有了的提高了全队员工的安全生产水平。

以身作则勤奉献 甘当职工“贴心人”

池洋既是队组的管理者，又是员工的“贴心人”。作为一队之长，他为自己队组制定了严格细致的管理考核制度，令行禁止，奖罚分明、不徇私情。在另一方面，他又特别关心员工的思想、生活，总是要求自己的多、要求别人的少，由己及人、严于律己、宽以待人，在群众中树立了良好的“口碑”。他长年奋战在生产建设的第一线，平时几乎没有休息日和节假日，但是总想着关心职工的家庭、子女，谁家里有了困难，他总是发动集体给予无私的帮助。当你走进池洋的队组时，总会觉得有种蓬勃向上的朝气，员工们谈笑有声、相处融洽，员工们说他们有个好队长，不仅仅是在工作上严格要求他们，而且生活中能真心对待他们。真诚的关怀凝聚成为一种力量，使他和他的员工们同甘共苦、团结一致为铁峰公司的生产建设创造着一个又一个的骄人战绩。

目前，池洋同志正在工作中继续发扬爱岗敬业，立足本职，勤奋工作的精神，团结带领全队员工，努力学习新知识，掌握新技能，争创一个学习型、知识型、创新型的一流区队，为铁峰公司的跨越发展贡献力量。

铁峰煤业公司南阳坡矿综采二队

煤电角力　积年沉疴 篇3

据资料显示，煤炭订货会从1965年就开始了，这在当时也是全国最大的物资分配订货会议之一。

不可思议的是，这种计划经济下的订货状况一直持续到2005年秦皇岛“订货会”。当时国家发改委为了摆脱浓厚的计划经济色彩，将“煤炭订货会更名为“煤炭产运需衔接会”。但是，即使如此，人们依然将2006年的“煤炭产运需衔接会”称为“煤炭订货会”。在煤电双方看来，这种更名只是用简单的方法来化解煤电矛盾。

多年的煤炭订货会就是多年的煤电角力。

1990年代的矛盾

从历史上来看，煤电利益矛盾真正开始在现实中显现始自1992年，而其中“计划煤”与“市场煤”的双重价格则是核心。

1992年以前，尤其是计划经济年代，煤炭与粮食、棉花始终被视作战略物资。当时的煤炭企业充其量也只是一个“生产单位”，并不参与到销售等环节。“低价格”的煤炭很容易形成煤炭企业亏损的状况。

1992年煤炭方面汇报的需要补贴数额是60亿元，1993年这个数额达到80亿元，“这也就是说国家要对绝大部分的煤炭企业进行补贴。”中国煤炭工业协会副会长濮洪九说。

因此，放开煤价，用涨价来弥补煤炭企业的亏损便成为了一个选择。

在放开大部分煤价的同时，政府还留存了2亿8000万吨电煤，在价格上施行“政府指导价”。就此也形成了“政府指导价”(即计划价)和“市场价”。随后电煤略有上涨，电力部门也力求自己的利益得到保障。1993年后，国家采取了“顺价”政策，即根据煤炭的涨价，电价也可以涨一定幅度。其实，这和目前提及的“煤电联动”并无实质性差异。但是到了1994年，农村电价疯涨，考虑到农电涉及到更大范围的影响，“顺价”最终被当时的国家计委“勒紧”。

此后，电煤价格和供应依然是国家下达指令性计划。但是，在煤炭企业不景气的90年代，电力企业往往是不会将计划合同煤的数量订满，而更愿意从市场上采购煤炭。在煤炭企业来看，“这是不扶煤炭兄弟一把!”

于是，这种无法理顺的半市场、半计划的煤电之间的关系，变成一种“煤电矛盾”开始延续。而每年的煤炭订货会一度被政府认为是解决矛盾的一种不二法门。

2000年后加剧的角逐

2003年以后，伴随着中国经济的高速运转，煤炭市场开始回暖，煤炭等资源性价格的涨价不可避免地成为一种选择。2004年10月底，记者在美国太平洋顶峰经营的诚峰热电厂采访，其管理者一直在抱怨着煤价的上涨——2003年煤价100多元，2004年已经达到300元。太平洋顶峰(中国)投资有限公司的董事长兼首席执行官罗伯特·安德森则向记者抱怨，大的发电厂依旧有拿到统配煤的特权，而且在运力方面可以得到保证。

而反映在煤炭订货会上，煤电双方进入一种白热化的角力。

2003年长沙煤炭订货会上，在煤炭价格普遍上涨的局面下，电力企业始终坚持电煤价格不能改变、合同条款不能改变、订货基数不能改变。2004年年底，国家发改委决定建立煤电价格联动机制，试图解决“煤电顶牛”的局面。内容规定，“原则上以不少于6个月为一个煤电价格联动周期。若周期内平均煤价比前一周期变化幅度达到或超过5％，相应调整电价；如变化幅度不到5％，则下一周期累计计算，直到累计变化幅度达到或超过5％，进行电价调整。”2004年福州煤炭订货会上，国家发改委推出了首次煤电价格联动——允许发电用煤价格每吨上涨不超过12元，同时允许发电厂上网电价每千瓦时上涨7厘。也正是这种政策，促使煤电双方签下90％的合同。

但是，即使如此，最终合同的履约率却相当低。“很多电力企业的老总都在招待煤炭企业的酒席上给抬下来，就是为了能够签下一些价格不错的煤炭!当时我看了很伤心。”中国电力报的一位记者说。

考虑到电价上涨的滞后性，电力企业的亏损在预料之中。数据显示，2004年全国1140家火电企业中有440家亏损，总亏损额78亿元。

到了2005年，国家发改委将“煤炭订货会”更名为“煤炭产运需衔接会”。当然，为了避免市场大幅波动，发改委最终还是定出了8％的煤炭价格上涨幅度，但是结果却大出政府的预测——土涨幅度甚至超过15％以上。2005年春节后，华能、大唐、华电、国电和中电投五大电力集团联合向国家发改委上交报告，认为发改委在订货会上的确定的煤炭涨幅受到了煤炭企业的一致干预。

2005年年5月，全国平均电价每千瓦时上涨0．02元，约消化掉7％至8％的电煤价格上涨因素。但是，截至2005年11月，发电企业仍有吨煤13元的价格涨幅没有被消化。

而煤炭企业也在叫屈，华东煤炭销售联合体秘书长郑勇曾向记者分析，2005年，安徽省内重点电煤和市场电煤之间的价格差超过100元／吨，比真正的市场煤炭价格则低200元／吨。仅此一项，该省四大煤炭企业即减少销售收入26．8亿元。

煤电集团 篇4

(1) 预算控制缺乏全面性, 无法对业务进行指导和控制。

皖北煤电集团没有科学合理的计划预算管理体系, 致使其无法全面充分地执行。首先计划预算组织决策管理体系职能被弱化, 没有起到统筹决策的管理职能。其次, 各部门各自编制计划预算, 缺乏高层领导统一协调, 资源分配缺乏科学性, 造成资源的浪费。再次, 计划预算编制流程不完整, 在计划预算执行过程中缺乏动态的管理, 缺少完善的反馈与调整机制, 只重事后评价, 忽视事中控制。计划预算考核不到位, 不能充分发挥战略指导和业务控制的作用。考核沟通和奖惩落实不到位。

(2) 资金控制缺乏科学性, 无法对资金进行高效运作。

审视皖北煤电集团的投资业务, 投资业务不能有效承接战略, 缺乏要科学、统筹规划, 投资效益与效率低, 组织和职能的设计存在职能交叉、权责不清、沟通不畅现象, 不利于统筹规划。融资职能分散在投融资部与资金管理部, 缺乏统筹;局限于证券与银行信贷融资, 融资渠道单一, 具体表现为间接融资所占融资比重较大, 长期融资手段不够丰富。另外, 资金的审批流程效率及资金结算效率不高, 影响了内部业务运作效率和外部客户满意度。

(3) 内部审计控制缺乏有效性, 无法对业务进行合理风险控制。

皖北煤电集团的内审仍停留在传统的运作模式, 内部审计只重视事后审计, 无法对业务进行合理风险控制, 需要向现代内审转变。另外, 审计部门人员结构不合理, 审计部门中来自从事会计工作和其他非审计专业的人员占的比例很大, 缺少审计专业的人员, 内部审计工作定位不合理。

(4) 财务信息控制缺乏系统性, 难以为管理提供决策支持服务。

为管理层决策服务的信息常常无法得到, 即使能得到些信息, 也往往过于冗长;各子公司的财务信息系统报表格式互不兼容;集团报表合并工作还得手工完成, 获得信息所需时间太长, 以至于不能有效地应用于日常业务活动的监测或预测, 财务信息无法准确、迅速地传递。

2皖北煤电集团财务管控策略

(1) 预算管理。

对集团职能弱化的预算管理委员会与预算办公室进行职能明晰, 预算办公室由集团计划财务部兼任, 计划预算由集团预算管理委员会统筹管理, 各相关部室、分子公司参与。财务部门是所有计划预算的归口汇总单位, 负责协助预算管理委员会, 协调各计划预算间的平衡关系, 合理分配资源, 计划预算执行的监控管理, 使集团从简单的预算编制到现在的规划, 业务计划。

(2) 投资管理。

鉴于集团的发展战略, 投资业务可以分成战略性投资和运营性投资, 战略性投资包括新设项目的投资立项管理;长期债权及股权投资 (收购、重组、兼并、转让项目、长期债券等) ;房产、土地等不动产投资。运营性投资包括投资决策后的项目管理;短期债权及股权投资 (证券投资和委托投资等) ;基本建设、维简、技术更新改造等项目投资活动。

(3) 融资管理。

集团应该保持合理资本结构、尽可能避免财务风险的前提下, 注重发挥其规模效应, 建立科学的融资规划, 努力拓展多种融资渠道, 为战略发展提供更多的“活性”资金。集团可通过发行企业债券、股票上市、发行产业投资基金等手段大力发展直接融资, 加强企业集团财务公司或资金结算中心的融资服务功能, 并加强内部融资和资本运营力度。

(4) 资金管理。

基于资金集中管理的原则, 资金的帐户、结算、调度、计划管理、分析与监控等运用管理职能全部集中于集团, 扩大资金集中范围, 提升资金利用效益, 制定以现金流为核心的内部资金管理制度, 提供制度保障。

①强化收支两条线管理。

所谓“收支两条线”是指所有收回的款项必须交到集团资金结算中心, 所有的支出必须从集团资金结算中心支付, 企业的一起收入和支出都必须分开核算和管理。

②强化流程控制, 控制资金风险。

按照经营活动的采购环节、付款环节、收款环节和理财环节, 确定和循环中的主要控制环节及关键控制点, 通过对现金流量进行控制, 做到资金流到哪里就控制哪里。

(5) 人员管理。

根据财务集中管理的原则, 集团代管子公司的投融资业务、资金运营管理、核算管理, 母公司向子公司委派财务人员。集团的财务机构应实施“垂直化”管理, 实现统一考核与任免, 实施全员业务培训, 提高他们职业素质, 提升整个集团的财务管理水平。

(6) 风险管理。

建立集团型企业财务风险综合评价系统, 为制定集团整体风险控制策略和实施整体风险控制奠定基础。建立并完善财务风险管控信息系统。建立健全集团内部审计机构, 充实内审人员队伍, 完善企业风险预防审计、企业内控审计、经济效益审计现代内审职能。建立信息收集、筛选、分析、整理、保存的有效机制, 使各项决策和控制有充分、可靠的信息辅助支持。

摘要：根据当前我国经济形势下煤炭行业集团企业的特点, 以皖北煤电集团为例, 分析皖北煤电集团财务管控存在的问题, 提出皖北煤电集团解决问题的财务管控策略, 探索集团企业如何制订和使用更适合自身发展的财务管控模式。

关键词：煤炭,集团,财务管控

参考文献

[1]陈明月.企业集团财务问题研究[M].东北财经大学出版社, 2007:137.

煤电集团 篇5

大同煤矿集团轩岗煤电有限责任公司前身为原轩岗矿务局，1954年建局，为原煤炭部直属的94个统配矿务局、山西8大矿务局之一，属国家大型二类煤矿企业，1998年下放山西省政府管理。2002年实施政策性破产，同年8月由大同煤矿集团整体收购，并重组改制。现为大同煤矿集团控股52.44%，重组员工参股47.56%的股份制企业，为大同煤矿集团公司最大的子公司，山西省国有资产监督委员会监管的重要子公司之一。

公司坐落于云中山下，东临佛教圣地五台山，西连天然植物园芦芽山，风景秀丽，气候宜人。公司总部位于山西省忻州市原平市轩岗镇，南距太原161公里，北距大同191公里，东经京原铁路距北京581公里。总部距大运高速公路原平出口37公里，北同浦铁路、大运公路横穿矿区，交通十分便利。

公司现有二级单位及子公司20个。其中煤炭主产业生产单位8个，分别为梨园河矿、焦家寨矿、刘家梁矿、华盛投资公司、阳方口矿业公司、金海煤业公司、榆树底煤业公司、半沟煤业公司。非煤生产单位11个，分别为热电厂、机修厂、水泥厂、实业公司、建筑安装公司、汽车运输公司、云雁石化公司、恒业洗煤公司、圣岳星隆投资公司、吉祥花园物业管理公司、轩腾建筑安装有限公司。另有代管社会性服务单位医院。公司已初步形成以煤炭生产为主导产业，火力发电、化工生产、汽车货运、机电修理、建筑安装、水泥、印刷、林业、住宿、餐饮等多业并举、综合配套、协调发展的产业格局。

公司现有10对生产矿井，分布在忻州市的原平、宁武，运 1

城市的河津，现有七套综采五套高档，采煤机械化程度达100%。主要商品煤种为气煤、贫瘦煤，并创立大友5号、大友6号等知名品牌，产品主要销往华北地区京、津、唐各大电厂，以及湖北、湖南和省内各电厂。

2010年，公司实现了六个新突破：

1、煤炭总量：实现851.6万吨，同比增加120.3万吨，增幅为14%，是2005年的2.2倍。

2、销售收入：预计实现23.1亿元，同比增加4.9亿元，增幅为26.9%，是2005年的3.5倍。

3、利润：预计盈利7500万元，同比增加3880万元，增幅为107.2%，是2005年的12.9倍。

4、总资产：截止2010年12月末，总资产达到42亿元，同比增加8.7亿元，增幅为26%，是2005年的7倍。

5、员工人均收入：达到4.25万元，同比增加1.13万元，增幅为36.2%，是2005年的2.6倍。

6、上缴税费：达到6.06亿元，同比增加1.67亿元，增幅为38%，是2005年的6.7倍。

各方拷问煤电联动机制 篇6

华夏证券电力行业高级分析师殷亦峰表示：“现在市场还存在不确定因素,煤炭企业到底敢不敢在这个时候要价?”

殷亦峰表示,一般的电煤合同都留有余地,并非是完全定死的条文,很多可以在电煤之间进行协商。所以,这次煤炭订货会煤炭企业是留有余地的。

华夏证券煤炭行业研究员韩永表示：“煤电联动针对计划内的电煤是有效的,因为这部分煤炭的运输是由国家来解决运力问题,但是计划外的就不能保证了。”

煤价将怎么走?

按照国家发改委印发的《关于建立煤电价格联动机制的意见》,实行煤电价格联动时,将要求电力企业消化30%的煤价上涨因素,在此基础上,将上网电价随煤炭价格变化调整。上网电价调整后,按照电网经营企业输配电价保持相对稳定的原则,相应调整电网企业对用户的销售电价。所以煤电联动机制的关键就落在了煤炭价格上。

中国煤炭运销协会副理事长武承厚表示,“电煤价格之争,煤电价格联动的做法我很赞成,但我觉得关键在于煤炭价格怎么确定。”

但是对已经疯涨一年的煤炭价格业内看法不一。有业内专家认为,“煤炭经过涨价已经处于高位,到底是盘整还是调头向下还要观察,煤炭还有一部分已经被炒煤团囤积在产煤地,只要价格一下降,这部分囤积煤就会套现,更加促使煤价下跌。”

而华夏证券的韩永表示：“2005年煤炭价格肯定还是上涨的。煤炭价格受制于两个因素,一个是国家强调的安全生产,一个是运输能力。这两个因素决定煤价还是上涨。”

韩永表示,2004年底权威部门的数据中,19.5亿吨的煤炭产能,12亿吨是有安全保证的,5亿吨左右是煤矿安全生产必须改善的,其余都是要关停并转的小煤窑生产的。就新增产能来看,2004年上半年煤炭工业协会的数据是未来3~4年在建产能4亿吨,也就是说每年增产1亿吨,同时每年还要淘汰3000万吨的产能。产能上存在较大的缺口。另外铁路运力建设周期长,一般要10年左右,短期内解决电煤运输只能靠政府协调，所以2005年煤炭还是涨价。发改委8%的涨幅恐怕难以限制煤炭企业。

煤电联动还是电煤联动?

电力企业的缺煤,不单单指电力企业发电用煤紧缺,还包括缺“计划煤”。这些“计划煤”是电力企业长期以来利用其在电煤定价中的强势地位要来的,而如今“市场煤”的价格高于“计划煤”时,电力企业就利用其“讨价”能力发声音,要求政府保证供应更多的“计划煤”。

华夏证券的韩永表示：“五大电力集团公关能力非常强,煤电联动算是设立一个制度性的东西。煤电联动出台后,电力公司比较满意,因为2004年火电上市公司业绩下降就是因为煤价上涨,现在有控制了。而煤炭集团不很满意,因为存在两个顾虑,一个是担心如果电价不能及时调整,那么只有压低煤价来保证电力公司的利益；另外一个是煤电联动相当于把舆论压力转嫁到煤炭企业头上,只要电力涨价,就说是煤炭涨价,这未必合理。”

而电力专家朱成章则表示,让发电公司自身消化30%的煤价上涨因素这一规定不一定合理。他表示,煤价涨则电价涨,煤价降则电价降,只要建立一个合理的公式将煤电之间的价格测算出来就可以达到平衡。

“煤电联动意味着电价随着煤价波动,现在是电价必须控制,煤价只能跟着电价走,到底是煤电联动还是电煤联动?”华夏证券的殷亦峰说。

煤电联动存在根本缺陷

业内专家表示,发改委的“煤电价格联动”本身就存在致命缺陷：定价的基点不是上游的原材料——煤炭的价格,而是产成品——电力的价格。不解决煤炭价格确定问题,又怎能让煤炭企业接受?所谓的煤电联动不仅对解决当前的煤电之争毫无意义,而且将背离电力体制改革的最终目标——电力体制改革的目标是实现竞价上网,是形成市场化的价格机制,而不是由政府卡住一头限定另一头的联动方式。这样煤电联动变成煤电企业之间的利益博弈。

华夏证券的殷亦峰表示：“现在电力竞价上网根本不具备条件,在不具备电力竞价上网的情况下推行煤电联动不是真正的煤电联动。反过来，2005年煤价下跌,难道电价也会煤电联动,会下降?对电力公司来说恐怕不可能。”

煤电集团 篇7

一、西山集团概况

西山集团始建于1956年, 是由原西山矿务局改制而成的国有大型能源集团, 是全国最大的炼焦煤生产基地, 全国首批循环经济试点单位。西山集团现拥有21对原煤生产矿井、10座选煤厂、10座发电厂、3座焦化厂和物流贸易、装备制造、建筑建材、酒店服务等生产经营单位。目前西山集团资产总额750亿元, 2013年销售收入850亿元。

二、发展循环经济的实践

自“十一五”以来, 西山集团长期定位于以煤为基, 大力发展煤基联产项目, 延伸产业链条的循环经济发展道路。按照循环经济“减量化、再使用、再循环”的基本原则, 坚持煤炭资源绿色开采, 加强污染控制, 实施清洁生产, 大力发展煤炭、电力、焦化、建材、煤层气等优势产业, 初步形成三条循环经济产业链和四大循环经济产业园区。

(一) 延伸三条产业链

1.煤—电—材产业链。以原煤开采为基础, 洗选加工后的精煤产品直接销售;开采的低热值动力煤、煤矸石、洗煤副产品用于发电;电厂发电上网销售, 同时向当地居民供热;利用粉煤灰、石灰石等原料生产水泥、砖、陶粒等建材产品。如图:

2.煤—焦—化产业链。用主焦煤、瘦精煤等煤炭资源炼焦;用焦炉煤气制甲醇、乙二酸、粗苯、甲苯、二甲苯、硫胺等化产品;对焦油进行深加工, 生产针状焦、煤沥青等化工原料。如图:

3.煤—伴生资源产业链。开采煤炭资源的同时, 开发利用煤伴生资源。如图:

(二) 构建四大循环经济园区

1.古交循环经济园区。古交循环经济园区是西山集团最早建设的循环经济园区, 以西曲矿、镇城底矿、马兰矿、东曲矿、屯兰矿五对煤矿及配套选煤厂为基础。2003年, 投资建设全国最大的中煤坑口电厂—古交电厂, 用于消化古交矿区洗中煤和煤矸石, 项目规划总装机容量3000MW, 其中:一期工程2x300MW, 2005年9月建成投产, 总投资26.3亿元, 每年可燃用200万吨洗中煤;二期扩建工程2x600MW超临界、直接空冷、燃洗中煤发电机组, 2011年1月建成投产, 总投资43.74亿元, 每年可燃用洗中煤400万吨;配套建设配煤厂、铁路专用线、东曲至古交电厂的地下运煤通道, 为电厂输送燃料。2009年, 投资建设60万吨古交城市气源替代项目和60万吨清洁型热回收捣固式机焦炉项目, 总投资14亿元, 主要以园区内炼焦煤资源为原料, 发展煤化工。2012年, 与华通路桥集团合作, 投资建设古交熟料高掺量粉煤灰水泥项目, 主要消化古交电厂粉煤灰。

此外, 各矿均配套污水处理厂, 屯兰矿、马兰矿、东曲矿等高瓦斯矿井配套建设瓦斯电站, 减少废弃物排放, 同时提高了经济效益。目前, 园区内统筹环境治理和生态环境建设, 水、电、路、暖、水处理及环境资源共享, 形成了一个多矿集约化的循环经济体系。

2.兴县循环经济园区。2003年, 西山集团并购兴县斜沟煤矿和阳坪煤矿, 开始投资建设兴县循环经济园区。兴县矿区有丰富的煤炭、铝土矿、熔剂灰岩等矿产资源, 尚未大规模开发, 且资源品质好, 开采条件优越。西山集团在兴县矿区已建成1座年产1500万吨的大型生产矿井、配套选煤厂和铁路专用线, 规划建设固贤煤矿、兴县煤矿、保德白家沟煤矿3座大型矿井, 合计产能3300万吨。依托煤炭资源, 规划建设装机容量580万千瓦的兴县电厂, 项目分三期建设, 正在开展前期准备工作。2012年, 投资建设日产4500吨高掺量粉煤灰水泥项目, 用以消化电厂粉煤灰等工业副产品。另外, 西山集团拟与上下游产业合作, 联合开发建设80万吨氧化铝、28万吨电解铝、3万吨镁合金、20万吨铝镁合金及铝合金制品, 180万吨甲醇及120万吨二甲醚等项目, 项目总投资约360亿元, 着力打造“煤-电-铝-化-材-路”循环经济产业链。

3.五麟焦化工业园区。西山五麟焦化工业园区是由西山集团与上海复兴产业集团共同投资开发, 现已建成1座焦化厂, 焦炭生产能力120万吨/年;规划建设20万吨/年甲醇项目, 2010年底已建成投产一期10万吨/年;焦化项目配套的500万吨/年郑家庄煤矿已于2013年初开工建设, 600万吨/年吕家岭煤矿项目正在开展前期准备工作。园区将重点发展煤化深加工项目, 目前, 由于焦炭市场长期低迷, 五麟公司拟根据市场情况适时开发焦化二期项目、甲醇二期项目、煤焦油加工和其他煤化工项目, 按照“煤-焦-化”循环经济产业链, 提高资源利用率, 实现资源优化配置。

4.前山矿区工业园区。西山集团前山矿区是有着50多年开采历史的老矿区, 区内有白家庄、杜儿坪、官地和西铭4座煤矿, 核定生产能力1450万吨/年, 配套1座中央选煤厂和2座矿井选煤厂, 入洗能力960万吨/年。配套建设2座小型矸石综合利用电厂, 作为矿区供热热源, 供热面积约400万平方米, 取代了矿区原有的72台燃煤供热锅炉, 每年可消耗煤矸石等煤副产品70余万吨。同时, 利用电厂粉煤灰, 配套建设年产20万立方米粉煤灰陶粒项目和年产30万立方米粉煤灰加气混凝土砌块项目, 2012年已建成投产, 年消耗粉煤灰、炉渣量约30万吨。与英国辛迪克公司开展“CDM”合作, 在杜儿坪矿、西铭矿、官地矿3座高瓦斯矿井建设瓦斯发电厂。此外, 前山矿区是西山集团总部所在地, 将着力打造成为机电修造基地、房地产开发基地、培训实习基地, 实现老矿区转型发展。

(三) 推进煤炭资源绿色开采

西山集团坚持绿色能源、低碳经济的发展理念, 积极研究清洁煤开采技术, 转变经济发展方式。首先是合理设计, 优化布局, 减少资源损失和采空区沉陷;推广新技术、新工艺、新设备, 提供机械装备率;实施薄煤层配采工程, 加大薄煤层开采力度, 引进国际先进的全自动化控制刨煤机成套设备, 提高单产水平;大面积推广无煤柱采掘巷道布置技术, 提高了资源回收率, 减少了资源浪费。加快选煤厂建设与洗选系统技改工程, 原煤洗选率达100%;通过推广无压三产品重介旋流器选煤工艺技术, 引进快开式隔膜压滤机, 实施煤泥水和精煤脱水系统技术改造, 提高精煤回收率5~10个百分点, 效益显著。

(四) 开展矿区环境保护和生态恢复

西山集团把环保工作与企业转型发展、项目园区建设紧密结合, 严格执行建设项目环评和污染治理设施的“三同时”管理, 认真落实污染减排工程, 强化环保目标责任制考核, 确保了各类污染物排放达标率100%。所属矿井均配套建设矿井水处理厂, 在古交矿区建设3座生活污水处理厂, 矿区工业废水实现“零排放”;实施了矿井储煤场改造, 逐步取代了露天储煤场, 矿区扬尘污染得到有效治理;2008年, 在重点污染源上安装了在线监测监控设备, 并与山西省环保厅在线监控装置联网, 实现了实时监控污染物排放情况, 提高了环保管理水平;不断加强和规范矸石山治理, 每年用于矸石山砌坝、覆盖、绿化等治理费用近5000万元, 目前矸石山治理逐步走上科学规范轨道;成立绿化管理机构, 对矿区和生活区进行绿化;开展了电厂脱硫除尘、烟气脱硝改造工程等, 一系列环保措施极大地改善了矿区生态环境和职工生活环境, 有力支持了企业的转型发展和持续发展。

三、发展循环经济存在的问题及建议

西山集团通过多年的循环经济发展实践, 积累了丰富的经验, 取得了显著的成绩。在总结经验的同时, 笔者认为西山集团循环经济发展中出现一些新的问题急需解决:一是煤炭、电力、焦炭以外的产业规模还比较小, 没有形成优势;二是受相关产业进入壁垒、政策、管理体制等因素影响, 部分项目进展缓慢;三是企业快速发展带来了人才、资金严重短缺等, 还需要进一步的深化和完善。建议:

1.继续深化产业链条。在煤化工产业链上, 大力发展精细煤化工, 开发二甲苯、乙二酸、烯烃、醋酸等精细化产品, 进而延伸到聚氨酯、聚碳酸酯、ABS等更加高端的产品。在建材产业链上, 利用电厂粉煤灰提取氧化铝, 生产白炭黑等;利用矿区铝资源, 开发氧化铝产品, 发展铝产业;利用电厂烟气脱硫制造石膏建材。

2.加强资本运作。发展循环经济需要大规模资本作支撑, 西山集团应充分利用资源优势和上市公司平台, 为企业发展融资。利用当前焦化行业低迷的时机, 整合技术先进、资产优良、地理位置好的焦化厂, 扩大焦炭生产规模, 为发展精细化工奠定基础。积极引入上下游战略合作伙伴, 加快煤矿、电力等关键项目的建设。以大型循环经济发展项目为题材, 通过资本市场, 采取增发、回购、并购等方式融资。

3.广泛争取政策支持。山西省获批资源型经济转型综合配套改制实验区, 西山集团应积极与政府部门沟通, 主动先行先试, 争取循环经济相关政策。一是加快项目审批, 推进可持续发展项目落地;二是争取税收减免与返还、财政补贴、可持续发展基金返还等各类资金, 为企业筹集更多的发展资金;三是逐步分离企业办社会职能, 减轻企业负担;四是将企业循环经济发展建设, 纳入山西省经济社会整体发展规划, 融入区域发展大局;五是充分利用已建成的国家级技术中心, 加强与科学技术部门、科研院所的合作, 加大资金投入, 获取前沿的、先进的技术支持, 大力发展高、精、尖新项目。

参考文献

[1]石培华等.旅游业节能减排与低碳发展政策技术体系与实践工作指南[M].中国旅游出版社, 2010 (7)

煤电集团 篇8

西山集团是我国最大的炼焦煤生产基地, 是全国首批循环经济试点单位, 拥有全国最大的燃用中煤电厂, 作为特大型煤炭企业集团, 西山集团财务管理信息化建设起步较早, 发展较快, 取得了一定的成效, 提高了财务工作效率, 推动了会计信息质量的提高, 有力地促进了会计工作职能由核算型向管理型的转变。

一、西山集团财务管理信息化建设发展历程

西山集团财务管理信息化建设工作大体经历了三个发展阶段。

(一) 起步探索期

早在1987年, 局财务处就进行了会计电算化的摸索工作, 自主开发了会计报表汇总软件系统。1992年, 原煤炭部实施了统一煤炭企业通用账务管理软件, 西山结合自身管理特点, 对通用软件进行二次开发, 并在西山财务系统展开实验性工作, 取得良好效果。

经过3年多的摸索试验, 在报表系统和财务系统单机版成熟稳定运行的基础上, 1995年, 西山集团对煤炭财务管理软件进行了网络版改造, 并针对本企业的具体情况对软件进行了补充完善, 于1996年初在全局范围内推广。经过近十年的发展, 西山集团在财务电算化方面积累了丰富的经验, 在财务管理电算化发展的道路上迈出了坚实的一步。

(二) 完善成熟期

随着计算机软、硬件技术的发展, 为进一步提高会计电算化管理水平, 2003年, 西山集团选定重庆林木森公司开发的“企业之魂”财务系统作为集团会计电算化软件平台。2004年3月, 西山集团下属40余个子、分公司通过了山西省财政厅会计电算化达标验收。目前, 西山集团所属57个子、分公司全部通过验收, 建立了完整的会计电算化系统。同时, 供应系统、机电系统、公积金系统也全面使用了林木森电算化软件, 通过会计电算化的快速发展, 西山集团财务管理信息化建设逐渐走向成熟。

(三) 转型跨越期

为了进一步推进西山集团财务管理信息化系统, 在广泛进行调研的基础上, 西山集团拟与重庆林木森科技工业有限公司合作, 以创建一个统一、规范、易操作的支撑集团公司集中式管控的财务集中式管理信息系统平台为目标, 开发建立财务集中式管理信息系统。

二、西山集团信息化建设发展方向

随着西山集团的不断发展壮大, 原有的财务管理信息化系统已无法满足管理的需求, 为此, 西山集团在信息化建设方面做出了新的尝试。

首先, 建立了集团统一的信息平台。西山集团2007年就建立了自己的网站, 2010年西山集团内部管理信息系统正式投入使用, 集团文件实现了网上发布, 内部之间以及与外部的信息往来, 全部通过信息网来实现, 初步建立了集团统一的信息平台, 内部管控得到加强, 实现了信息及时传递与资源共享。

其次, 完善相关业务信息系统。2011年6月, 西山集团物资管理信息系统正式上线运行, 主要包括计划管理、合同管理、采购管理、仓储管理、应收应付管理、供应商管理、价格管理、报表管理七大功能模块, 建立了集团物资供应系统信息平台, 实现了物资流转的全过程跟踪、控制。销售系统信息化系统逐步建立和完善, 煤炭的调运、结算基本实现网络管理;生产系统已经实现了全过程监控, 西山集团业务系统信息化已初步建立。财务电算化系统得到了进一步发展, 随着山西焦煤集团财务公司的建立, 资金网上结算交易系统逐步建立和完善运行, 保证了资金的安全和合理使用。

最后, 建立财务集中式管理信息系统。为了进一步推进西山集团财务管理信息化系统, 在广泛进行调研的基础上, 西山集团与重庆林木森科技工业有限公司合作, 以创建一个统一、规范、易操作的支撑集团公司集中式管控的财务集中式管理信息系统平台为目标, 共同申请立项, 开发建立财务集中式管理信息系统。

(一) 西山集团集中式财务管控方案应用目标

(1) 为企业提供一个完整的信息化管理平台, 使集团内的各个公司以及公司的各个部门都在统一的管理平台上实现管理和控制, 实现“集团一本账”; (2) 实现业务财务一体化。 (3) 实现全面计划预算管理, 合理编制预算; (4) 加强公司总部的监控职能, 公司总部对下属各级单位管理与实时监控得到加强, 便于管理层科学决策; (5) 功能强大的分析、查询体系, 可以进行横向的多角度查询及纵向的跨年度的查询, 同时支持溯源查询, 可以根据经济业务发生后反映到账面的结果追溯到最原始单据, 对各级公司做最直接、最有效的控制; (6) 满足集团公司的资金集中管理需要; (7) 满足集团内部各核算单位多种成本核算方法并存的需要, 使成本的核算真实准确, 简化成本核算工作量; (8) 满足集团公司固定资产折旧资金、维简及井巷费以及其他专项资金的集中管理, 分级核算的需求。

(二) 西山集团财务集中式管控主要研究内容

西山集团财务集中式管理信息系统主要研究内容包括:全面预算管理系统、集团集中式管控系统、资金控制管理系统、财务管理系统、报表合并管理系统、成本管理系统、投资管理系统、往来账款、供应商管理系统、工程、固定资产管理系统、内部银行管理系统、税收管理系统、财务从业人员管理系统、财务与其他模块数据交换管理体统等。数据使用西山集团现有网络资源和VPN虚拟专用网络模式进行运行管理。

(三) 西山集团财务集中式管控优点

集中式财务管理系统的应用, 将以其便捷性、准确性和科学性大大推进我公司财务管理信息化建设的进程, 它的优点主要表现为:

(1) 为集团提供一个通用的财务信息处理平台; (2) 提高财务管理的工作效率和数据质量; (3) 形成一个涵盖集团各系统的内容丰富、结构合理、高效安全的财务管理系统。 (4) 保证了数据的唯一性和准确性, 方便了查询和使用。

西山集团集中式财务管理总体解决方案不仅仅是一个支持业务的系统, 更重要的是, 它是实现集团企业价值的系统。它可以使得企业达到以下目的并获得价值回报:

(1) 实时透视各分子公司、各分子公司的经营过程与结果; (2) 业务与财务数据直接可见, 没有人为因素干扰; (3) 预算与财务、业务无缝集成, 实现预算控制; (4) 统一调度内部资金, 提供内部资金支持, 西山煤电集团审批重大资金支出; (5) 集团化资产运作, 支持内部调剂、调拨, 优化资源配置; (6) 快速完成合并财务报告; (7) 绩效分析、发现改善业务的机会。

三、加强信息化系统建设途径

为了推动信息化建设, 多年来西山集团在进行软件升级、硬件更新的基础上, 做了大量的努力, 有效地推动了集团信息化建设工作的开展。

(一) 培养具有创新能力的复合型人才

财务管理信息化要求财务人员, 必须掌握必要的计算机及网络知识、不断更新发展的财务管理知识;另一方面要有较强的沟通、学习能力, 将集团生产业务与财务管理紧密结合。西山集团对财务管理人才的培养, 大致分三个层次:首先, 每年组织计算机、会计理论培训, 鼓励会计人员的学习热情;其次, 对集团各单位选拔的优秀骨干分子进行专门的培训, 提高其维护信息化系统、掌握计算机先进技术的能力, 建立复合型人才培训基地;最后, 通过选拔培养一批高级技术人才, 不断开发信息化系统, 将集团生产业务与财务管理紧密结合, 推动财务管理工作由“核算型”向“管理型、技能型”转变。

(二) 强化风险控制体系

为了加强信息化档案管理工作, 集团下发了《关于进一步加强会计电算化档案备份及保管的规定》, 建立了严格的信息化数据备份制度, 重点关注资金风险监控, 通过资金监控管理系统, 对各类信息进行实时的监控管理, 提高整个公司资金运营和管理水平。同时, 建立数据备份记录表, 及时记录数据备份情况。

下一步将建立科学严格的财务管理信息系统内部控制制度, 建立动态会计平台、审批流平台、预警平台, 在制度上保证财务管理信息系统的安全运行。

(三) 加强财务与各业务部门的沟通与协调

西山集团已经建立内部信息化网络管理平台, 同时, 生产、销售、供应等系统的信息化已初步建成。下一步, 西山集团信息化建设的重点将是推动集团财务与各业务部门一体化工作, 应用统一的计算机财务管理软件, 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享, 管理统一;生产经营全过程的信息流、物流、生产等系统的数据共享, 管理统一。建立产、购、销、存一体化的内部财务信息系统, 实现财务管理由静态管理向动态管理跨越。

煤电集团 篇9

一、正确认识思想政治工作在煤电集团武装保卫中的重要作用

在市场经济体制下, 国有企业追求经济效益, 在企业内部成立保卫机构, 因为与企业的经济效益发生冲突, 且缺乏有效的约束机制, 故而是否建立保卫机构由企业管理者说了算。一些企业怕影响正常生产, 不允许职工参加培训训练, 也有的职工不愿意将生产场地作为训练场地来用, 这就使得武装保卫工作难以顺利落实。归根结底就是没有认识到“国家兴亡, 匹夫有责”的内涵。

同时, 煤电集团涉及面广, 企业职工多, 层次不齐, 这大大增加了思政工作和保卫培训训练组织的难度大, 职工流动率高也使得保卫z组织军事训练的组织难度大。另外, 企业缺乏专业技术人才, 只能满足编配要求, 并不能达到“建为用、建为战”的目的。在实际运作中, 武装保卫工作具有人员集中难、训练组织难、经费落实难三大难题, 这使得企业的武装保卫工作效率和质量较低, 不利于企业发展。在这种形势下, 煤电集团必须正确认识思政工作的重要作用, 认识到思政工作在促进武装保卫工作顺利开展, 提高企业安全度上的重要意义, 并认识到当前武装保卫思政工作上存在的思想观念多元化、缺乏内部管理、管理松散等问题, 积极发挥思政工作优势, 提高武装保卫工作质量和效率。

二、坚持以人为本开展思政工作, 使武装保卫人员树立正确价值观、人生观

武装保卫思政工作是党的政治优势和优良传统, 在新形势下, 煤电集团要掌握职工动态, 了解职工的心理素质和工作情绪, 优化思政工作思路和指导思想, 坚持以人为本的思政工作, 确保职工工队伍的稳定性, 及时发现煤电集团运作中存在的问题, 保障企业的稳定发展。人是社会的主体, 人的解放和发展就是社会进步的表现。必须坚持以人为本, 尊重每一个人的劳动、知识、个人价值, 发挥职工的首创精神, 调动其积极性、主动性和创新力。煤电集团武装保卫队伍中, 无论是领导者还是基层执勤人员, 其劳动、付出和创造都值得大家的尊重和肯定。首先, 武装保卫人员要摒弃劳动价值不等观念, 正确认识自己工作的价值所在, 消除武装保卫工作低贱的错误观念, 树立主人翁意识, 看到自己工作对企业发展的重要意义, 全心全体做好本职工作。

思政工作从尊重武装保卫人员入手, 尊重基层武装保卫人员, 使其摆正自己的位置, 严格要求自己, 约束自己的行为, 树立正确的价值观和人生观, 增强职业自信心。企业关心爱护武装保卫人员, 看到煤电集团武装保卫人员恶劣的工作环境和工作的高危险性, 积极为他们解决生活、工作问题, 从他们的角度思考问题, 看到他们的优点和长处, 加强双向互动交流, 减少误会, 顺利贯彻落实党的方针、政策等, 做好武装保卫工作, 提高煤电企业公共财产的安全性和全体职工的人身安全性。在实际生活中, 给武装保卫人员更多关怀和爱护, 多加引导, 解决其生活、工作上面临的难题。

三、发挥思政工作的导向优势, 创新武装保卫的工作方法

武装保卫工作涉及到企业生产经营管理活动的各方面治安管理、矛盾排查等, 这不能单纯依靠武装保卫部门, 还要依赖企业其他部门的齐抓共管。在这个过程中, 如果能发挥思政工作的导向优势, 通过启发、动员、宣教、监督等思想工作方法, 将会促进武装保卫工作的顺利进行, 创新武装保卫工作方法。

首先, 变被动武装保卫为主动武装保卫。在新形势下, 煤电集团的武装保卫任务重, 必须结合实际工作情况, 因地制宜的开展武装保卫工作。在企业内部建立起动态追踪管理的重点部位网, 以预防为主, 提高武装保卫水平, 保障煤电企业生产经营活动的顺利进行。减少偷煤、破坏生产设施、扰乱矿区安全等行为, 确保矿井生产设备的正常运转, 一方面保卫企业公共财产安全, 一方面保卫企业职工生命财产安全。

其次, 采用一人多岗的工作模式。武装保卫工作要主动服务, 从管理型工作走向服务型工作, 必须当好煤电企业生产一线的好配角, 主动为全体员工服务。在这里, 必须提高保卫人员的综合素质和专业技能, 尽量达到一专多能目的, 并根据工作发展重心的转变, 提升保卫人员对环境的适应力, 在新工作环境下做好保卫工作。

再者, 树立良好形象。加大教育投入, 建立完善继续教育制度, 加强对保卫人员的教育培训, 既提升其专业技能水平, 又提高其政治修养和职业道德修养, 培养出一批专家级别的工作骨干。尤其是在门卫、矿井现场保卫人员等岗位着手, 严格要求保卫人员, 培养团队意识和敬业奉献精神, 展示出保卫人员优良的工作作风, 树立良好形象。

最后, 形成齐抓共管工作局面。武装保卫人员联合各部门建立保卫工作单位责任制, 将矿井作为武装保卫的第一道防线, 做好基层的保卫工作。第二道防线是武装保卫队伍建设。加强武装保卫与地方公安机关的合作, 建立打击犯罪的长效机制, 确保企业各项生产建立的顺利开展。通过目标和责任制, 加强武装保卫人员与其他部门的合作, 健全矛盾排查机制, 形成多级目标责任管理制, 做到一级管一级, 一级抓一级, 形成级级有目标, 人人担责任, 人人抓安全的良好工作局面。

四、结束语

随着改革开放的深入和煤炭企业面临的形势越加严峻, 煤电集团武装保卫工作要求越来越高, 工作也越来越难。为顺应时代发展, 促进煤电集团的可持续发展, 必须加强思政工作, 发挥思政工作优势, 打造专、精、深的武装保卫队伍, 提高武装保卫工作效率和质量, 形成煤电集团武装保卫工作新局面。

摘要：随着煤电集团的发展和社会形势的复杂化, 煤电集团对武装保卫工作要求逐渐越来越高, 必须创新武装保卫工作机制、方法等, 充分发挥思政工作的优势, 以高质量的武装保卫工作促进煤电企业的可持续发展。

关键词：煤电集团,思政工作,武装保卫,以人为本

参考文献

[1]阴牛牛.国有煤炭企业武装保卫思想政治工作[J].办公室业务, 2013, (9) :38, 47.

[2]李积峰.发挥思想政治工作优势推动企业武装保卫工作[J].现代企业文化, 2013, (26) :88.

煤电集团 篇10

窑街煤电集团公司会计发展大致经历了四个阶段:第一个阶段是20世纪80年代初期到90年代初期在计划经济体制下按照煤炭企业法规进行的会计核算;第二阶段是90年代初期到2000年, 以财政部颁布的“两则”、“两制”为主要形式和内容, 逐步实现会计核算模式由计划经济向市场经济转轨的过程;第三阶段是2000年初, 国家颁布新《企业会计准则》, 恰逢窑街矿务局改制, 窑街煤电有限责任公司挂牌成立, 企业从“工厂制”跨入了“公司制”, 由于公司下属子公司财务人员中有一小部分在岗人员没有取得会计从业资格证, 人员素质参差不齐, 难以保证会计信息的真实性和完整性, 针对这种情况, 公司按照会计委派制的原则改革了财务人员管理体制, 成立会计管理中心, 制定了《窑街煤电有限责任公司会计委派管理办法 (试行) 》、《窑街煤电公司会计委派管理实施细则》和《会计人员日常工作监督管理考核办法》, 在全公司范围内统一试行会计委派制度;第四阶段是2011年底至今, 集团公司在总结10余年会计委派制度经验基础上, 为了进一步加强会计委派管理, 提升集团公司财务管理水平, 在原有制度基础上, 通过修订完善, 形成新的会计委派管理办法。进一步规范会计委派程序, 明确会计监督管理中心管理职责、委派会计人员的工作职责和权限。

二、窑街煤电集团公司实行会计委派制取得的成效

总结窑街煤电集团公司实行近15年的会计委派制度, 从总体上讲, 集团公司会计委派制度的实行在一定程度上改变了委派会计人员对所属单位的单纯依附关系, 委派会计的职能作用得到进一步发挥, 会计人员素质得到提升, 被委派会计单位的会计核算质量得到有效提高, 会计基础工作得到强化;同时形成了对被委派单位领导的监督约束机制, 有效遏制了各种违法违纪行为。

(一) 有效提高了下属单位核算质量, 会计基础工作得到强化

窑街煤电集团实行会计委派制, 出台了会计委派制管理办法, 明确了派驻单位负责人的管理责任, 明确了委派会计人员相对独立的监督地位, 规定了委派会计人员任职资格、委派会计人员的工作职责和权限, 委派会计人员可以充分发挥“监督、规范、桥梁”作用, 严格把好下属单位会计核算关;委派制管理办法可保障委派人员依法行使职权, 防止因坚持原则而遭受不公平的待遇, 防止下属单位任用不称职或渎职的会计人员, 保证会计信息的真实、完整, 提高会计信息质量, 切实做好会计基础工作。

(二) 有效调动了会计人员积极性, 提升了会计队伍素质

窑街煤电集团公司会计委派制管理办法中明确规定了一般会计人员和会计主管的任职资格, 规定委派会计人员根据工作需要实行定期或不定期交流, 会计主管在派驻单位连续工作时间一般不超过三年, 原则上三年后由会计监督管理中心交流到另一单位担任会计主管;一般工作人员视其工作实际在考虑业务连续性的前提下, 进行不定期轮岗或交流。经过交流或不定期的轮岗, 会计人员可以接触到不同类型的业务, 学习不同类型经济业务事项的处理方法、流程。集团公司制定了委派会计人员的考核及奖励与惩处办法, 使一批业务能力较高、责任心较强、遵守职业道德、具有良好品质、工作作风及一定组织协调能力的人员脱颖而出, 有效调动了会计人员的工作积极性。

(三) 形成了对被委派单位领导的监督约束机制, 有效遏制了各种违法违纪行为

集团委派会计人员在会计监督管理中心在册, 劳动人事由会计监督管理中心统一管理, 委派会计人员的工资奖金及各种津贴、补贴由集团公司会计监督管理中心统一管理发放, 其人事管理独立于被派驻单位。同时, 集团公司明确规定了派驻单位负责人的管理责任, 一方面要求其指导会计人员和其他人员执行《会计法》, 保证会计资料合法, 真实、准确、完整和会计人员的职权不受侵犯, 另一方面要求其不得阻挠、干预会计人员开展正常的会计业务;不得另行设置财务机构和在委派会计机构安插人员或刻意隐瞒经济事项;不得授意、指使、强令会计人员伪造、编造和故意毁损会计凭证、会计账表, 篡改会计数据, 编制虚假的财务会计报告。从而从制度上形成了对被委派单位领导的监督约束机制, 有效遏制了各种违法违纪行为。

三、窑街煤电集团公司实行会计委派制存在的问题

(一) 委派会计责权利上的不对等性

在调查中窑街煤电集团委派会计人员普遍感到在实际工作中所负担的责任要明显大于所赋予的权力, 同时在责任明显加大的情况下相应的待遇却没有得到提高, 形成了“责”大于“权”、“权”大于“利”的责权利不对等的格局。这种在责权上存在的不对等性, 导致了部分委派会计人员心理上的不平衡, 在某种程度上挫伤了委派会计人员工作的积极性。

(二) 集团公司与被委派单位关系协调有不到位之处, 会计委派取得的成效与预期目标存在差距

委派会计人员受集团公司会计监督管理中心和被委派单位双重领导, 调查中委派会计人员有时感觉工作难以适从, 不能完全达到委派目的, 特别是个别被委派单位领导对会计委派制工作的重要性、必要性缺乏认识, 受单位利益驱动影响, 在实际工作中没有给予足够的支持和配合, 使委派会计处境尴尬, 无法参与单位的经营管理, 致使会计委派制达不到预期效果。

(三) 委派会计人员素质的不同一性

从目前集团公司从事会计工作的会计人员的素质现状看, 在不同性质、不同规模、不同管理基础的单位中, 会计业务水平参差不齐的现象还是比较明显的。这种业务水平上的参差不齐, 造成了委派会计人员业务素质的不同一性, 因而又在一定程度上增加了委派单位对委派会计人员进行后续管理的难度。

四、完善企业集团内部会计委派制的若干看法

(一) 建立健全集团内部委派会计的再监督机制和审计制度

通过加强审计对会计的再监督, 不仅是从更高层次上规范会计人员的行为, 而且是从内、外部审计相结合, 杜绝企业提供虚假会计信息, 以确保委派的会计人员顺利行使职权。委派会计在某一单位任职期满进行交流时, 务必进行离任审计, 以客观、公正的评价委派会计的工作情况及存在的问题。

(二) 加强和规范对委派会计人员的后续管理

强化对委派会计人员的后续管理工作, 首先要通过建立科学、合理的考核机制, 对委派会计人员的业绩进行日常和定期相结合的考核管理, 并使之与奖惩机制有机地联系在一起;其次, 要加强对委派会计人员进行继续教育的有效方式, 在此基础上有针对性地制定培训计划、确定培训内容并组织好各类培训工作, 以解决委派会计人员素质的不同一性的问题;再次, 要充分运用追踪问效等手段去及时了解和掌握委派会计人员的工作进展情况, 同时还要考虑如何在可能的前提下积极帮助其协调和解决在工作中所遇到的困难及问题。

(三) 协调好各方面关系, 确保会计委派制取得实际效果

会计委派制是一项庞大的系统工程, 涉及整个集团公司, 影响力大, 是人事制度的一项重大改革, 仅靠集团公司几个部门的努力并不能创造实施会计委派制的必要条件, 诸如集团公司与下属单位之间权力划分与协调配合问题, 委派会计的地位及待遇问题等等, 要解决这些问题就必须通过持续不断的宣传, 引起各级相关领导、人员的充分重视, 既要解决宏观的协调问题, 又要解决具体单位领导的支持与配合问题。同时, 作为委派会计也要处理好与集团公司、被委派单位领导、被委派单位相关部门之间的关系, 协调解决好存在的问题。

摘要：本文以窑街煤电集团公司会计委派制实践为研究对象, 通过对其会计委派制实施背景、取得成效、存在问题的分析, 就完善企业集团内部会计委派制提出若干看法, 为企业集团内部实施会计委派制度提供了参考。

关键词：窑街煤电集团,实践,企业集团内部,会计委派制

参考文献

[1]张学红.石壕煤矿财务管理探索与实践[J].中国煤炭, 2010 (10) .

[2]段丽娜.完善会计委派制的探讨[J].中国经济快讯, 2011 (08) .

华电国际:冀望煤电联动 篇11

“目前华电国际电煤供应没什么影响。市场煤价上涨对公司盈利将产生季节性影响，在供热负荷比较重的时候影响比较大。”华电国际董秘周连青告诉记者。

公司的证券代表张戈临则对记者表示，煤价上涨对公司盈利有影响，但不像想象中那么大。“如果煤炭价格有大幅度波动的话，国家还有一个煤电联动机制，通过电价调整来疏导煤炭成本的变化。”

安信证券首席电力行业分析师张龙认为，政府在近几年已经逐步退出煤电谈判，过去几年谈判的煤价也是谈判双方自己确定，政府只是提供一个场地把大家组织起来，所以政府退出的影响没有想象得大。

华电集团的煤炭发展目标是到2013年控参股煤炭形成产能超过1亿吨。2009年12月28日，华电国际宣布旗下联营公司华电煤业资本将会增加10亿至25.6亿元，增资完成后，华电国际将持有华电煤业已扩充注册资本的21.47%。

张戈临介绍说，“目前我们还没有自供煤。虽然整合了一些煤矿，但山西的煤矿目前还处于停产状态，此外参股了内蒙古和宁夏的煤矿，其中宁夏的正处于挖井阶段，还没有产出。但今年会逐渐地有少量投入生产。”

周连青表示，“煤电一体化对华电国际盈利增长肯定有帮助，未来华电国际自供煤比例会逐步提高。”

“我们进军煤炭行业最主要的目的是保运力，保证煤炭供应；其次是在煤电谈判时有一定的砝码；当然目前煤炭行业是暴利，对上市公司保持盈利的相对稳定有好处，但这只是我们的第三个目的。”张戈临告诉记者，“不过华电国际一年的耗煤有5000多万吨，煤炭完全自供很难做到。”

1月13日华电国际公告称，公司及附属公司2009年度发电量为1074.68亿千瓦时，比2008年度发电量增长约6.75%；上网电量完成999.54亿千瓦时，比公告的2008年度上网电量增长约6.76%。发电量增长的主要原因是新投产机组的电量贡献。

华电国际的成本基本保持稳定。公司前3个季度公司的标煤价格分別为635、645、639元/吨，基本保持稳定。由于公司煤炭来源中市场煤比重达到70%，受合同煤价格上涨的影响相对较小，受市场价格波动影响较大。

“煤电联动机制仍然存在，如果煤炭价格还像2008年那样有一个很大的涨幅的话，上网电价肯定会跟着有一定调整；加上特高压输电实现了网际互供、支援，新投产的机组增速又没有放快，利用小时数2010年也肯定是增长的。”张戈临告诉记者，2009年华电国际顺利扭亏为盈，目前盈利能力正逐渐向2007年的水平恢复。

不过张龙判断，由于煤价高企，“像华电国际这样的火电企业2010年盈利不会太好，估计也就是微利。”

煤电集团 篇12

1 资金结算中心的功能及结构

企业财务管理的核心是资金。加强企业资金管理, 不只是做账、结算、收支, 而是将资金管好、用好, 充分发挥资金利用效果, 基于这一基本认识, 根据窑街煤电集团公司设立的“资金管理结算中心”自身的特点, 在资金相对短缺的情况下, 把银行机制引入企业, 给企业管理带来了历史性的变革。在全公司范围内实行资金统一管理, 有效探索出了一条适合自身经营特点, 以管聚财的资金管理模式, 为企业资金结算制度的健康发展奠定了基础。

1.1 窑煤集团公司资金结算中心的主要功能

主要着眼于为集团公司的整体和长远利益服务。其功能主要包括以下几点:

1) 调剂资金的功能。充分利用企业内部单位之间资金供应与使用的时间差, 结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业, 从而实现集团内资金相互调剂余缺;

2) 内部监控的功能。企业集团一般分支企业众多, 组织层次复杂, 管理链条长, 对资金的流向、使用可以按结算中心章程加以审查, 核对相应的计划、合同, 确保资金合理使用, 从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下;

3) 降低财务费用的功能。集团公司资金结算中心通过集团内部资金融通, 盘活了存置资金, 提高了资金使用率。在同等投资和生产规模情况下, 对银行的资金需求减少了, 特别是可以减少长期信贷, 从而降低了因对外借款而支付的利息。另一方面, 集团财务结算中心经营内部存贷款业务, 形成一个存贷款利差, 这是集团财务结算的一笔可观收入;

4) 提高信贷信用等级的功能。集团公司成立资金结算中心后, 下属企业不再单独与银行发生信贷关系, 而是资金结算中心以集中一个户头对银行。由于集团资金集中使用, 偿还能力增强, 由此提升了集团公司信贷信用等级, 为集团公司融资创造了有利条件。

1.2 窑煤集团公司资金结算中心设立的组织机构及其运作

1.2.1 账户开设规定

为便于资金结算中心能更好地运用银行结算网络, 集团下属各公司统一在所在地合作银行开立结算账户, 并有计划地撤销原来其他分行开设的账户。

1.2.2 资金调拨程序及控制

企业银行系统的登录采用银行提供的密码保护系统, 同时企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则, 并与特定数量资金的调拨权限相对应。

1.2.3 资金结算中心的日常管理

除密码专用及权限设定的内容外, 资金结算中心按总部与各分公司资金借贷流向情况及会计报表情况, 于月末结账后10日内确定集团总部每月利息分摊数额, 完成利息分摊工作。各单位针对其在合作银行的收入户和支出户分别登记银行存款日记账, 并每天与银行核对, 做到业务发生次日必须结清, 月末编制银行对账单并调整账务, 并每月与结算中心核对账目。

1.2.4 组织机构设置及分工职责

资金结算中心行政上隶属于集团公司, 负责公司资金管理业务及结算中心的日常管理;业务人员设为业务主管、资金管理员、记账员及银行出纳员。业务主管负责全公司、各分公司内部及外部银行账户的开设及管理, 保证资金入存率;负责全公司货币资金的集中管理、流通, 组织资金供应, 统一资金调度。资金管理员依据其设定权限进行公司日常资金管理, 公司资金收支情况的了解及监督各结算单位账户管理情况, 杜绝各结算单位在外部银行自行开户现象。

2 窑街煤电集团资金结算中心存在的问题及制约因素

从窑街煤电集团长远发展考虑, 组建结算中心成为必然。但是, 由于企业集团有着不同的经营特色和发展历程, 在发展中存在以下问题。

2.1 窑街煤电集团资金结算中心存在的问题

2.1.1 集团资金结算中心融资渠道单一

由于历史原因和传统金融体制的影响, 融资的渠道不够宽广, 渠道比较单一, 主要通过银行间接融资。根本无法满足企业发展的资金需求, 也无法控制财务费用。为了满足集团公司对资金的需求, 稳步扩大集团公司在资本市场上的融资比例, 融资渠道应多元化, 合理信贷结构。

2.1.2 在分权和集权的关系处理上缺乏有效性

集团公司资金结算中心拥有其成员单位的财务决策权, 在资金流向、运行效益方面尚未建立一套完整的考核机制, 加之国有老企业依然存在“大锅饭”思想, 使有效益的成员单位不能按照经营效果获得更多的资金支持, 挫伤了成员单位经营的积极性。结算中心不仅是完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能, 还应该是公司管理中一个重要组成部分, 为公司决策提供更多有用的信息, 充分发挥结算中心在调动成员单位经营积极性方面的作用。

2.2 窑街煤电集团公司资金结算中心规范化管理的制约因素

1) 从财务的角度讲:建立结算中心是一种有效且低成本的筹资方式。资金筹集是企业资金运动的起点, 其目的是有效筹集资金, 降低筹资成本, 优化资金结构, 提高筹资效益。且分公司系统内各部门间财务状况不平衡, 资金需求差距较大, 当资金出现困难, 难以得到有效的资源配置;

2) 从管理的角度来讲:建立结算中心是一种有效的宏观控制手段。结算中心的出现并非是单纯出于资金管理的目的, 更为重要的为煤炭行业的体制改革打下伏笔。建立现代企业管理制度是国有企业改革的方向, 其特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。深化国有企业改革, 建立现代企业管理制度。但国企改革进度和成效不够明显, 限制了资金的市场化运作。

3 加强集团资金结算中心规范化管理的对策及建议

3.1 窑煤集团公司资金结算中心规范化管理的建议

窑煤集团公司应建立专门的资金结算网络系统, 能够完整地展现集团公司现金资源的活动情况, 包括资金的瞬息动态、未来的变化等。系统建设应符合公司资金管理的要求, 适应技术环境、银行网银系统发展变化的要求。

3.1.1 环境变化引起结算中心系统的变化

围绕着集团公司结算中心更有效地利用集团的整体资金, 最大限度地发挥整合优势, 集中管理企业的债务, 更有效地控制企业集团的资金风险, 结算中心系统在应用模式上发生了一系列变化。

1) 统收统支模式转为保持结算单位实际账号形式;

2) 与银行系统手工处理业务变为网银系统无缝对接的紧密互连;

3) 付款委托由传真和手工传递对账单变为网上提交付款委托、网上下载对账单;

4) 与预算系统的结合日益紧密、日益精细, 预算数据驱动资金的自动拨付;

5) 与会计系统的结合日益紧密;

6) 对集团资金集合总库的保值增值更多地采用新的金融工具。

3.1.2 结算中心应用系统的要求

技术环境、金融政策的变化和激烈的市场竞争对集团结算中心的应用系统提出了越来越高的要求。公司资本与金融资本也不断寻求多种结合形式的合作。集团公司作为最高层管理机构, 要求系统能综合集成各合作商业银行的实时数据, 实现对集团下属各级企业的资金情况的动态监控。

集团成员公司可随时上存资金, 在上存资金度内自行调用资金, 包括集团内部委托结算中心直接对外结算, 为子公司提供的服务方式, 不受行政区域限制, 子公司均能通过网络核查本公司二级账户的余额、明细情况, 并自行发出交易指令调动资金。

3.2 完善窑煤集团公司资金结算中心规范化管理的措施

3.2.1 实施资金的集中管理, 积极规避财务风险

1) 加强内部管理, 确定科学的管理体制。对结算中心进行独立核算, 单独考核, 对取得成绩的, 给予适当的奖励;对结算中心的管理做到责、权、利相结合;对结算中心工作业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标, 还应该考察对内服务的效益与质量, 考察它对企业控制与支持程度与水平, 这样不仅可以激励结算中心努力地工作, 而且有利于结算中心工作水平的提高;

2) 完善结算中心制度, 实施资金的集中管理。建立结算中心制度, 严格控制多头开户和资金账外循环, 保证资金管理的集中统一。企业通过建立资金结算中心, 实现内部资金的集中管理, 统一调度和有效监控, 对下属单位做到“你的钱, 我看着你花”。结算中心一个账户对银行, 下属单位除保留日常必备的费用账户外, 统一在结算中心开设结算账户, 充分发挥结算中心内部资金的“蓄水池”作用, 并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下, 减少银行风险, 营造新型的银企关系;

3) 强化资金结算中心内部信贷的职能, 控制贷款规模, 实行风险管理对内部资金进行合理分配, 提高单位加强资金管理的积极性, 促进公平竞争;

4) 推行全面预算管理, 严格控制事前、事中监督、事后分析检查, 保证资金的有序流动。

3.2.2 探索多种监督方式, 确保资金的安全和完整

1) 实施“会计委派制”, 完善领导负责制, 实现一级对一级负责的有效监督机制, 对下属单位重大财务事项实施监督, 确保会计信息真实, 防止国有资产流失;

2) 积极开展内部审计, 前移监督关口, 强化事前预防和事中控制, 内部审计要严格监督、考核集团公司财务资金管理的重要环节, 强化监督约束机制、保障预算取得实效。

3.3窑煤集团公司结算中心规范化管理的手段

1) 健全财务规章制度, 减少人为因素, 实现高效率的信息化管理。窑煤集团公司采用了当前较为先进的计算机资金管理软件, 实现了“统一计算机平台, 统一管理, 统一监督”的财务与业务一体化的要求, 做到了信息集成和数据共享。但要健全各种财务管理及牵制管控制度, 固化计算机程序, 实施资金的监督与控制, 解决从技术上信息不及时、不对称和监督乏力、滞后等问题, 减少人为因素, 确保资金的有效安全运营, 实现高效率的信息化管理;

2) 以资金管理为中心推进计算机网络技术的应用。要以资金管理为中心, 从财务管理、营销管理、生产管理等方面推广网络技术的应用, 由易到难, 依次开发运用财务、销售采购、仓储、生产等管理子系统, 做到开发一块, 运用一块, 见效一块, 逐步实现本公司的物流、资金流、信息流的集成, 达到计算机网络技术的现代化办公, 减轻工作强度, 提高工作效率。

总之, 通过进一步完善结算中心管理制度, 建立良好的计算机网络技术管理模式, 使窑街煤电集团公司结算中心更好地发挥资金调度、运作和增效的职能, 实现现代技术对资金运作的调控、监督、保证资金的安全完整与增效。

摘要：通过分析窑街煤电集团资金结算中心管理现状, 发掘运行过程中存在的一些问题和规范管理的制约因素, 提出了未来的改进措施和对策, 最大限度地在企业财务管理中发挥资金的使用效率, 实现资金管理效益最大化。