电视企业转型路径

电视企业转型路径（精选11篇）

电视企业转型路径 篇1

我国现有2家国家级广电报、4家直辖市广电报、25家省级广电报、256家城市广电报[1]。“287”这个数字表明广电报是一个庞大的家族, 然而“大”不一定强。经过了上个世纪九十年代初期的鼎盛之后, 广电报逐渐走向衰微;特别是进入21世纪数字化时代, 各种新兴媒体迅速占据了传媒市场的各个角落, 全国绝大多数广播电视报弱势日显。尤其在省会城市, 同城报刊众多, 广播电视报生存压力大:它们在与都市报、晚报的竞争中走向边缘化, 陷入“市场份额日益萎缩、影响力逐步减弱、广告流向强势媒体”的困境。

一、制约报社发展的问题

(一) 报纸定位局限

随着数字电视EPG技术的普及, 广电报的导视作用殆失, 但又没有与时俱进改版, 始终走不出“广播电视报”的窠臼, 内容单一且原创作品少;市场运作也大多是短期行为, 没有中长期目标结合, 追求轰轰烈烈开始但均以闹剧告终。

(二) 周报时效弱势

在瞬息万变的时代, 广播电视报一周出版一次, 难以满足读者对信息的即时需求;同时, 读者获取信息渠道的多样选择, 致使纸媒的读者大量流失, 单一介质的广电报更吸引不了新一代读者。

(三) 资金投入较少

在“不赢利, 减亏就是贡献”这种理念指导下, 有的报社实行了“紧缩”政策———减员、减版、减量、减薪以求节省开支, 但此举无疑“釜底抽薪”。全年微量的办报预算, 致使报社无力参与激烈的市场竞争, 在办报规模、经营创收、品牌打造等方面都落后于都市报和晚报。

(四) 团队战斗力弱

广电报社的体量一般较小, 但作为一家媒体, 报社采编、出版、发行、广告、行政等环节俱全, 少量的人员只能维持基本的工作, 策划、采编、广告、发行等力量都偏弱, 很多工作是心有余而力不足;而且队伍严重老化, 知识结构和社会活动能力已经不适应现代报业发展。

(五) 运作机制呆滞

很多地方的广电报社隶属广电局或学会, 甚至有的报社只作为集团 (总台) 的一个内设部门, 在用人、分配、运作等方面都是遵循事业单位的规章制度, 机制相当的不灵活, 难以与市场化程度已经很高的整个新型报业市场接轨。在改革大潮中, 有的报社“一招被蛇咬, 十年怕井绳”, 因惧怕风险错失发展良机。

二、广播电视报的转型路径

综合考察和分析了《唐山广电报》等在中国业界影响较大的几家报纸, 不难看出在发展过程中, 广电报不仅仅是一张新闻纸, 而是作为一个全媒体产业来经营。这些报社在广电报改革方面先行先试, 探索出了值得同行借鉴的做法。基于他们的成功经验和笔者的自身实践, 本文从产品、平台、功能、管理等方面探究广播电视报转型之路径, 初浅的一家之言仅供参考。

(一) 产品转型:适应读者需求, 调整报纸定位

伴随着广播电视事业发展, 上个世纪九十年代初期, 全国上下诞生了一个特殊的媒体群———广电报, 而且读者忠诚度极高, 有的家庭20年如一日订阅报纸, 从年幼看到成年, 从中年读到老年。20年悠悠岁月, 几代人“带电”办报, 给这张报纸烙上了深刻的广电风格, 但是时代在前进, 报纸也需要发展。杭州《时尚周末》、深圳《市民周报》、大庆《百湖早报》均脱胎于当地的“广播电视报”, 实现了凤凰涅槃式的再生。改了报名全新亮相固然令人欣喜, 但不可能每一家广电报都改报名, 笔者认为:现阶段可以尝试对报纸定位进行微调, 朝着“以家庭阅读为主的都市文化生活主流周报”的方向改版;锁定目标读者生产分众化和精细化的产品, 内容集文化、娱乐、生活、时尚、影视及体育资讯为一体。

1. 内容创新

在报纸同质化日益严重的趋势下, 特色决定生存、差异产生市场。“广播电视报”在精编导视的前提下, 改版要突出“文化品位”和“生活实用”, 精心策划主题报道、精深关注本土文化、精细服务市民生活。

尤其要力推独家专题———《本报策划》, 从政治的高度、民生的角度、文化的深度、人文的热度采编这一重头版块, 以题材“大牌”、内容“大气”、版式“大方”为特点组织专题报道, 凸显周报的份量和品位。

2. 版式创新

要给人“养眼”和“可心”的感觉, 一在美编上下功夫, 凸显版式时尚、文化味浓的风格;二是报纸LOGO创意设计, 造成视觉冲击。三是封面设计, 不再美女一统天下, 而是紧扣当期《本报策划》, 以摄影图片表现专题的意境。

3. 受众更新

目标读者可以定为“22岁—65岁的中高端阶层, 侧重女性”。在服务生活、提升品位方面要下点工夫, 突出“本土、实用、服务”功能, 贴近生活设置《周末GO购》、《追捕美食》、《品茶论道》、《车来车往》、《大话旅游》、《美容健身》等版面, 让读者从阅读中获得“品位的文化享受、时尚的消费指南、实用的生活资讯, 实惠的读报回馈”。引领生活新时尚的同时, 实现版面开发与广告创收的有机结合。

(二) 平台转型:由单一介质向全媒体转变

在新一轮重大变革中, 全国72%的广播电视报华丽转身为杂志化的“本”报[2], 大部分报纸的内容已经接近都市生活周报, 但还是吸引不了新一代年轻的读者。这主要是受众在拥有更多的选择之后, 他们对信息的消费需求和消费方式也发生了转变。从趋势来看, 读报的人会越来越少, 广播电视报的新媒体化工作势在必行。

1. 新媒体化工作

中国传媒大学张豪博士认为:新媒体化工作主要包含两个方面, 一是依托新的媒介, 实现纸媒的跨媒介迁移, 典型路径就是纸媒上网 (互联网和移动通信网) , 办网络报刊, 办手机报刊;另一个就是, 针对新的媒介应用, 用数字化、网络化的手段改造纸媒内部工作流程, 形成端到端的新媒体运营支撑能力。典型表现就是数字采集, 数字编排, 数字刊播, 数字发行和在线销售[3]。

从电子版和电子报, 逐步发展为手机网站和手机报。广播电视报进行全媒体转型, 目的就是通过全媒体平台, 借鉴新媒体介质的优势, 取长补短全通道多层次服务大众。在这方面, 广播电视报由于“带电”办报, 具备了娱乐资讯和视频传播的优势, 其潜在内容资源 (包括新闻) 比其它纸媒更加丰富多彩, 如果将手机互动服务引入到广播电视报中, 完全可以通过新媒体业务将内容资源延展到视频业务, 同时又兼有纸媒体的独立性。

2. 开发增值业务

在打造全媒体平台过程中, 报纸本身是核心, 网站、手机等新媒体介质将成为主流, 这个平台不仅可以传播传统的信息产品, 还可以延伸开发新的产品, 按照市场规律和受众需求进行市场化运营。比如针对广播电视报的特色内容资源;丰富的影视资讯信息、明星动态, 以及本地化的新闻资讯、生活常识等, 寻求与手机增值服务提供商、技术开发团队和专业新媒体策划团队合作, 实施无线增值业务线———彩信业务、Wap业务、手机客户端等。新媒体具体产品策划样例:

(1) 彩信产品策划———封面女郎:充分利用广播电视报的图片资源, 提供美图下载服务。

(2) 彩信产品策划———影视直通车:利用报社和电视台丰富的影视资讯、明星动态、电视剧情简介等内容, 为手机用户提供新鲜的影视资讯内容;

(3) 彩信产品策划———生活好向导:结合报刊的用户定位和丰富的生活类资讯内容, 为用户提供生活小窍门、理财技巧、养生保健等精彩内容。

具体实施:报社负责提供产品内容, 并在报刊内刊载下载和业务定制方式, 合作方负责产品策划、技术开发、上线计费等工作。

3. 拓展盈利渠道

除了传统的广告、发行、活动等收益, 报社可以通过新媒体开拓其它盈利方式。以手机传播平台为例:现在手机不仅是随身携带的通讯工具, 同时也是获取信息的载体。人们利用它, 除了进行人气沟通, 还可以搜索资讯、浏览网站、下载语音、体验游戏以及进行购物等。小小的手机包含了诸多介质的功能, 涵盖了大众生活的方方面面:

(1) 延展原有报刊内容资源扩大收入

上述策划列举的彩信图片、WAP浏览等手机新媒体服务, 其无线产品均有效延展了原有报刊内容。

(2) 让用户为其互动行为买单

想获得精美的封面人物写真吗?想与封面人物交流吗?用户通过发送指令即可获得。在此类互动环节, 用户将支付互动消费所产生的费用。

(3) 通过报刊WAP站点人气提升广告利润

在为用户提供信息服务和互动的同时, WAP站点自然聚集了庞大人气, 有利于提升传统报刊的广告盈利值。

(4) 拓展关联盈利业务

通过给电视电影宣传的片方、发行方等提供互动服务或是更精准的用户信息等, 开发报刊内容潜在的关联盈利业务。

(三) 功能转型:从读报到用报, 搭乘电子商务快车

广播电视报因其与广播电台、电视台同属一个系统, 在整合多种传播介质、利用其他传播媒体、突出整体资源运营等方面, 比其它纸媒更具明显优势。对于条件具备的广播电视集团 (总台) , 可以依托购物频道或者网上商店这一平台, 推出报店 (频道) 融合模式。在这一过程中, 报纸的功能不仅是给读者看的, 还是给读者用的。

1. 全国报网纵向联盟, 力推“报店融合”模式

眼下许多行业开始涉足电子商务, 在报纸上推出专版或者建立网站, 但受地域等因素限制, 辐射面有限。而广播电视报, 在全国有287家独立的, 分别针对29个省、256个地级市, 报纸形态、读者定位基本接近, 在各地每周四同步发行, 每周 (期) 总发行量高达1500万份, 订阅家庭超过700万, 阅读人数超过8000万人, 尤其在230多个三线城市中影响力无可替代[4]。较之各地都市报只推广自家网店, 广电报的报店大联盟, 可以全国一盘棋联合推广, 增强网店在全国的辐射面和影响力, 让传统媒体也搭上电子商务的快车。可以尝试由中国广播影视报刊协会牵头, 各报社与知名购物网结盟, 为广电报成立一个全国连锁网店, 专推各地的土特产等物品, 利用购物网和报社母体的双重影响力吸引用户。借鉴《淘宝天下》周刊“淘代码”的做法, 在各地广电报上刊出与网上商品或者店铺对应的代码, 帮助人们更便利精准地网购, 读者可以在报上看中什么就下手购买什么。

2. 与购物频道联手, 广告软化成时尚专题

与传统销售相辅助的新兴渠道正在不断拓展, 当网络购物、团购火热时, 以好享购、家禧为代表的电视购物平台, 以集中播报、直观展示、细节特写的优势在江苏、福建、湖南等地更受到区域的重视。但据受众市场调查, 大多电视购物热衷于产品介绍, 而忽视了时尚生活引领。在这方面, 同样面向家庭的广播电视报, 如果以周刊形式开办“纸上商城”将会双赢。报社配合电视购物频道开辟专版 (刊) , 编辑人员改变先定制内容再找读者和广告客户的生产模式, 转型为主动出击策划创意, 把商品广告与时下生活、消费热点结合, 采编制作成图文并茂的专题推出, 从而达到“广告与内容无缝嫁接”的最高境界。同时, 为了弥补电视字幕稍纵即逝的弱项, 在报上刊出《电视购物目录》, 详细公布商品代码、价格及购物电话等信息, 便于消费者准确购物。

3. 与商家客户结盟, 理事模式促精准发行

广播电视报因其“服务生活”、“家庭读本”等概念, 有着特别的亲和力和贴近性;也因其是周刊, 使用期长达7-10天, 家庭成员传阅率高;更因其杂志化、报纸形态好, 每周四出版, 比起其它纸媒更适合作为周末活动的载体。在与商家共同运作购物、旅游、健身等具体项目中, 为了满足不同消费群体的需求, 报社有必要通过细分市场, 以理事联盟的形式组建俱乐部, 有针对地开展活动提供贴心服务。而且, 媒介、读者与商户的良好交互, 在发行环节也将发挥较为强大的聚合功能。通常发行是由发行团队向读者推销报纸, 与之截然不同的发行链是把广告主和商户纳入团队参与发行。在发行策略上推广“理事计划”, 会员在购买一定数量的广告资源时, 也要购买相应数量的报纸。这些会员单位在给买家发货时, 随包附赠一份报纸。这一“以销售量定发行量”的精准发行策略将为广播电视报社、广告主、读者带来三方受益的良性循环, 必将实现“定位驱动广告、广告驱动发行”的创新。

(四) 管理转型:搭建市场主体平台, 适应全媒体运营需求

推行文化体制改革, 非时政类报刊社向企业转变, 这是报社自身发展的需求, 更是中国纸媒走向全媒体运营的选择。全国的广播电视报社在管理转型方面, 有三个必须要做的事情:

1. 创新经营机制

随着文化体制改革的深入推进, 作为特殊媒体群的广播电视报也必须加快融入市场竞争。报纸只有取得市场身份, 才能根据市场特征, 引入资本、改革体制、创新机制, 通过兼并重组建设全媒体平台。从目前情况来看, 广电报转制改革的条件基本成熟, 可以通过成立“报业发展公司”, 搭建一个市场化主体平台, 然后向社会引资引智, 借势发展壮大文化产业, 以反哺做强传媒事业。当然, 在建立市场主体过程中, 主办单位应该大胆授权, 让报社加速建设现代企业管理制度。

2. 整合传媒资源

“全媒体运营”这一发展模式要求传统媒体从组织结构上进行相应的变革。放眼全国已经整合完毕的广播电视报社, 一些地方政府依靠行政手段等外部力量, 将多个媒体合并到广播电视集团或报业集团, 其实这种聚集并未实现真正的融合, 只是构建了广播、电视、纸媒等多个发布通道, 松散的组合导致各媒体不能形成有效的联动。针对这种态势, 笔者认为, 媒体集团要在组织结构上打破各自为阵, 将多种媒介载体进行汇聚应用, 让这些媒体能真正分享各自的资源与优势;此外, 应该建立一个媒介运行组织, 统筹各媒体内容、发行、广告以及延伸产业之间捆绑运作、依据特性分类进行。

3. 共享品牌影响

对于各地的广播电视系统来说, 广播电视报是不可或缺的互补资源, 在构建全媒体平台战略中, 这个纸媒还可以衍生出第五代媒体———手机报。有了它, 广播电视集团 (总台) 就拥有了一个“由广播、电视、网站、报纸、手机报等不同形式的新老媒体聚合成的媒介集群, 进而构建起一个内容无界限传递、载体多样化应用、受众主体式参与的信息资源集成共享平台”[5]。“真正的全媒体”这一品牌, 对于广播电视集团 (总台) 来说, 意味着无与伦比的本地传播能力、活动执行能力、营销服务能力。

在“媒介融合”这一理想实践中, 广播电视报将成就上级集团 (总台) 全媒体发展的战略构想, 也将与其它媒体实现内容、运营模式和发展策略等方面的聚合, 更重要的是通过自身转型提升市场核心竞争力, 在全媒体时代赢得较大的生存空间。

参考文献

[1][2][4]中国广播影视报刊协会相关数据信息.

[3]中国传媒大学张豪博士.课件广电报信息化建设与新媒体拓展的思考.

[5]鲍璐茜, 甘恬“.云媒体”:浪漫与现实的未来[J].新闻实践, 2011.

电视企业转型路径 篇2

(1)成本管理理念及方法不尽科学。近年来随着市场经济的快速发展，市场间的竞争变得日益激烈，在激烈的市场竞争中，企业只有不断地提升自身的生产水平，管理水平，降低产品的生产成本，才能够获得更大的利润空间，能够在激烈的市场竞争中占有更加有利的地位，从而获得更快的发展，可见企业的成本控制对于企业的发展所具有的意义。当下企业在进行成本控制的时候主要采用的方法有以下两种:一种是目标成本法，另一种是计划成本法，这两种方法有着各自的优点，但是也存在自身的一些缺陷，例如再利用目标成本法对企业的成本进行管理的时候，首先需要划分各个成本责任中心，成本责任中心可以划分很多种类，包括变动成本、固定成本以及可控或不可控成本，但是在实际操作中，常常会出现费用归入不明确的现象。(2)成本管理方法手段未成体系。应该渗透在企业生产管理的各个环节，财务部门在进行成本控制的时候应该对企业生产管理的各个环节进行仔细的审查，把各环节中不应该出现的费用进行精简，在此基础上编制成本控制决策，同时在后期的生产管理中还需要加强监督，控制成本审批。形成一种体系化的管理流程，如涵盖成本预算、决策、计划、控制、核算与分析等环节的成本管理体系。这对于企业的发展来说具有非常重要的意义。

2.2财务管理部门职能现存问题分析

(1)企业的财务机构职能落实情况存在问题。财务的职能落实情况对于企业财务功能的实现来讲具有重要的作用，但是通过对当下企业财务机构功能的调查发现，当下很多的财务机构功能还比较原始，没有在新的形势下担负起其本应该具有的功能，比如财务机构中的价税科，很多企业其财务价税科的工作内容还停留在基础业务方面，简单地进行企业税收的核算申报等方面，不能够根据企业的战略规划，制定出相配套的税收筹划方案，对于企业战略目标的实现，发挥不出其应有的作用。再如，价税管理的日常工作仅限于税金核算或汇总、纳税申报等，并没有针对某项政策或专门投资项目的税收筹划方案，无法从税收管理的层面去为企业提供战略支撑。这种现象普遍出现在我国企业中，这是我国当下企业财务管理中存在的一项重大的问题。(2)财务部门与其他部门不够协调。企业财务部门所制定资金管理方案对于企业的发展来说具有重要的意义，关系到企业发展目标的实现，因此在进行一些重要方案制定的时候应该要求企业的其他职能部门共同参与，只有将各部门的意见要求进行汇总分析，制定出的决策才能更好地落实，才是符合企业实际要求的决策，才能够为企业的发展提供助力，但是在现实中企业的.财务管理部门制定一些资金管理方案时，不能够及时的采纳各部门的意见，造成企业运行困难的现象，例如企业商品定价方面，就需要财务部门与企业的市场部门与销售部门进行及时的沟通，首先由财务部的价税科根据成本科提供的基础数据，再结合企业的管理费用制定出产品的初步价格，然后再由企管部市场管理科结合市场中的实际需求状况对产品进行二次定价，最后由销售部营销管理科结合销售中的实际状况制定产品的销售价格，从价格的制定过程来看，企业的财务部门与企业的销售部门和市场部门应该有着紧密的联系，但实际情况是企业财务部门制定的产品价格与市场的实际需求不相符。

2.3预算管理现存问题分析

制造业企业转型的十大路径 篇3

代工企业的“达摩克利斯之剑”

资源紧张、成本上升等外部问题，以及低附加值、缺乏自主品牌与技术含量的代工模式等内在缺陷，已经成为悬在代工企业头上的“达摩克利斯之剑”。

从外部来说，生产成本与用工成本的增加使代工模式的低成本优势日渐消减。原材料与燃料等价格上涨，2010年涨幅高达9.6%，随着2008年新《劳动法》的实施，企业用工成本不断上升，2009年我国工资总额同比上涨14.16%。随着中国劳动力成本优势的弱化，一些跨国公司开始将加工基地转移至印度、越南、泰国等成本低廉的地区。于是，阿迪缩减在华代工等撤离事件陆续出现。同时，出口退税率下调，人民币不断升值，挤压了企业的利润空间。纺织品、服装、鞋帽、塑料、玩具等代工密集行业的出口退税率普遍下调了3%-8%，2005年以来人民币对美元的持续升值，更是将依赖出口的代工企业推向风口浪尖。

从内部来说，代工模式的固有风险突出，附加值低，代工企业易受冲击。委托商控制着品牌和分销渠道，代工企业基本处于技术和市场在外、生产在内的境地，这种只求规模效益的盈利模式是不安全的，一旦国际环境出现动荡，代工企业将最先受到冲击。此外，因处于生产链上附加价值最低的生产制造环节，代工企业的盈利能力低下，难以经受原材料价格和市场急剧变化的冲击，经营风险增加。此外，由于大部分代工企业均为中小型企业，企业融资困难且成本高，缺乏生存和发展最重要的资金基础。在当前的宏观调控形势下，有限的贷款规模难以满足广大代工企业正常的融资需要。以广东省为例，据不完全统计，广东民营与外资制造业企业上百万家，潜在的资金需求达2万多亿元，而银行仅能满足40%的资金需求， 95%的代工企业缺乏资金。毋庸置疑的是，持续加息也加重了企业的融资成本。

夹缝中的巨大价值空间

代工企业面前摆着三条路：转移、升级、倒闭。尽管我国代工企业面临内外部的问题，但代工模式在我国仍会长期存在。通过研究，可以从以下几个方面找到价值空间。

一是地域差异，大陆企业与台湾留守企业之间存在明显差距。台湾的传统制造领域在大陆经济开放后陆续外移，20世纪90年代中后期，台湾的制鞋业、电扇、五金零件、自行车、纺织等劳动密集、附加价值低的代工企业几乎整体外移。经过十余年的发展，两岸自行车、纺织业的整体绩效差距均达6倍。

二是产品价值，产品组装与关键部件存在很大的价值差距。目前，许多产业的关键部件被外资掌控，中国制造业企业在制造业产业链中仅赚取组装的价值。以售价499美元的iPad为例，平均成本仅为260美元，中国仅拿到11.2美元的组装费。空调压缩机、平板电脑显示屏等核心部件可达成品总成本的30%-40%。由于中国企业不掌握核心技术，难以快速更新产品以降低成本，直至2008年，国内仍没有一家企业能够生产出变频压缩机。美的与东芝、格力与大金在2008到2009年进行合作后，变频空调在中国才进入普及阶段。直至2011年，国内第一大空调厂商美的电器的部分变频压缩机，仍然从东芝采购。

三是价值链环节，加工制造与生产服务的价值存在明显差距。除了产业链上重点研究领域的研发、制造和营销外，生产服务是能够为制造业企业转型升级带来足够价值空间的重要环节。在电梯、汽车等产业领域，生产服务占产业利润50%以上。日本的电梯巨头每年依靠5000台的定单依然可以生存下来。汽车业中生产服务利润空间是销售或零部件制造的2到3倍。

代工企业将长期存在，但转型升级是代工企业的自强之路

总体来看，我国人口众多，又处于经济转型期，代工企业必将长期存在。但是，不少代工企业一直在寻找突围之路，走自强之路，并有着行业、企业的成功案例。

一是来自台湾的成功行业经验。中国大陆和台湾均是全球自行车市场的重要产销地，但是两者企业走的却是截然不同的模式。中国大陆主要走代工模式，而台湾则经过了两次重大调整与转型。特别是自2003 年，由巨大和美利达共同发起组成A-Team 以来，通过台湾经济部工业局及财团法人中卫发展中心的协助，整合各方资源，推动从产品创新、及时化生产体系到整体品牌形象塑造等一系列的产业升级计划。2009年，台湾自行车出口平均单价是大陆的6倍，是台湾自己10年前的3倍。另一个代工企业密集的行业是纺织业，这在两岸的价值差距依然是6倍。台湾纺织企业经过精细化管理、绿色生产与不断创新，实现了产业整体转型升级。台湾纺织业虽规模较大陆小，但生产效率约为大陆的2倍，大部分产品单价甚至为大陆的6倍，获利能力明显优于大陆纺织业。

二是来自珠三角的成功企业案例。位于东莞的龙昌玩具，以代工起家，为美泰玩具、多美玩具等世界玩具巨头做代工，后来逐步做ODM，以遥控车、电子游戏机及电子消费品设计为主，并通过收购台资的创艺精机、北美KG公司，分别获取了研发设计配套能力、品牌与渠道。目前龙昌玩具的拳头产品智能机器人，单价高达2000多元，因技术含量高，目前在国内难寻仿制品。

转型的十大路径

我国人口众多，代工行业多为传统劳动密集型产业，代工企业可以通过资源能力积累和学习，寻求升级之路，包括反向收购发达国家企业，甚至是委托下单企业。根据2006到2011年对台湾的台南科学园区、工业技术研究院及十多家代表性的制造业企业以及珠三角几十家企业的调研，笔者总结了制造业企业转型升级的十大路径。

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1 认识代工企业所在行业的新特点和新需求，重新定位市场，实现整体的转型升级。随着环境的变化和收入的提高，一些传统产业出现了新特点和新需求。例如在台湾，自行车从传统的交通工具升级为高端的健身、休闲用品和家庭玩具。同时，传统产业与新技术结合成为高新技术产业，如台湾的衣服、布料等纺织品，已从生活基本用品，升级为集防臭、抗菌等多功能为一体并具高科技含量的用品。通过研发、制造、营销等环节的重新定位，提升品牌价值与附加值，企业实现了升级。

2 从替代进口产品到替代跨国公司在华生产的产品，再到国外市场替代跨国公司产品，实现转型升级。海尔、格兰仕、长虹、中兴通讯都是沿着这样的路径实现了技术创新和自主研发，从而实现了产品的转型升级。以空调行业为例，我国空调行业的整体转型升级主要分两步走：第一步，从替代进口产品，到替代跨国公司在华生产的产品。2009年，LG的市场占有率仅为2.18%，东芝、三洋、日立等外资空调品牌也都遭落败，在外资一直垄断技术的变频空调领域，国产空调占有率超过75%；第二步，到国外市场替代跨国公司产品。目前，我国的空调产量占全球产量的70%，已出口到200多个国家和地区。通过实施主动跟随的战略，模仿进口商品和跨国公司在华生产的产品，在吸收先进技术的同时进行创新性研发，通过三种替代路径实现代工企业的转型升级。

3 借助行业边界模糊与产业融合，创造新产品、新需求，实现跨产业的转型升级。20世纪90年代以来，通信技术和计算机技术迅速发展，行业边界趋向模糊，产业融合成为发展趋势。信息产业领域的微软、英特尔、IBM不约而同地走向产业融合升级路径。随着玩具行业与体育、教育、传媒、IT、动漫等多个行业相互渗透，不少传统玩具厂商推出了新产品并建立了新渠道和新模式。比如，龙昌国际将传统玩具与电子产品进行融合，无线电遥控玩具占公司营业额57%。奥飞动漫将动漫设计与玩具生产结合，广受市场欢迎。哈一代玩具公司主要利用连锁超市的渠道融合，同时为一汽大众等大品牌企业提供毛绒玩具产品。

4 通过技术积累和能力演进，突破关键部件壁垒与限制，实现产业的整体转型升级。许多产业的关键部件被外资掌控，突破关键部件壁垒与限制已成为企业转型升级的一条重要道路。比如，鲁冠球在上世纪90年代就提出，万向要抓关键零部件、关键工艺的投入，而一些初加工的工序则转移出去。台湾自行车厂商也积极自行研发设计与生产关键零部件，其材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤维，重量由原来的30公斤降至目前的7公斤。台湾新竹科技园和台南科技园的主导产业由早期的系统开发逐渐迈入关键零部件的生产制造，并产生了集群效应。

5 加大对生产服务的投入与延伸，提升附加值，实现转型升级。欧美发达国家的旧车交易、售后服务和新车销售的利润为3：2：1；日本电梯巨头每年依靠5000台定单生存，主要原因在于电梯行业的更新和改造需求很大。可见，对于一些行业，尤其是市场相对饱和、后续维护要求较高的大宗耐用消耗品行业，售后服务具有很大的发展空间。因此，这些行业可以从传统营销向生产服务进行延伸，提升附加值。

6 降低投入与消耗，提升环保标准与附加值，实现转型升级。低碳经营并不是只有投入，没有效益。广州互太纺织（印染有限公司）通过使用更节能环保的染色机、无磷化采购以及制定行业环保标准，实现生产成本下降近5%，节能项目的直接经济效益达每年3500万元。台湾宏远（宏远兴业股份有限公司）通过节能减排和生态环保产品创新实现了转型升级，2009年毛利率提高到20%，燃料成本较2008年减少39%。

7 利用战略联盟和大企业的带动作用，实现产业集群内制造业企业整体的转型升级。产业集群为自主创新、完善产业链提供了很好的平台，利用战略联盟和大企业的带动作用，将加速推动制造业企业的技术创新。2003年，台湾自行车产业协进会A-Team成立，台湾自行车产业三大厂商中的“巨大”和“美利达”与零部件厂商形成中心卫星体系。A-Team厂商绩效明显优于非A-Team厂商。一方面A-Team厂商单价比同行高140美元（A-Team单价350美元：同行单价210美元），另一方面A-Team成员有95.2%是以自有品牌进行销售，而在全行业仅有55.46%的企业如此。

8 统筹国内外两个市场，以OEM（代工生产）、ODM（代工设计）、OBM（建立品牌）并存的方式，实现企业转型升级。OEM企业要扭转利润空间日益缩小的困境，可以把经营领域从附加值最低的生产制造环节逐步向“微笑曲线”两端延伸，从OEM转型升级到ODM甚至OBM。比如，东菱凯琴与佳士科技在国内市场的做法均为“天生的OBM”。但在海外市场，东菱凯琴是从2000年开始涉足ODM，至今并未开展OBM业务，路径是“OEM→ODM”。佳士科技从2007年启动“品牌转换”，换上自主品牌“JASIC”，OBM业务比例攀升至70%，路径为“OEM→ODM→OBM”。对国内外两个市场，可以采取三种不同方式实现转型升级，分别是从OEM向ODM升级、从OEM向OBM升级，以及OEM、ODM、OBM并存。

9 通过分拆重组，以OEM、ODM、OBM并存的方式，实现企业转型升级。对于大企业或企业集团，利用分拆重组，将母公司分解为若干分立公司，从而将不同的业务分开并设立专门的机构来管理。OEM、ODM、OBM并存的方式，既延续了企业在OEM制造方面的优势，也顺利实现了向ODM或OBM的升级。比如，宏基以代工起家，自创品牌，2002年通过分拆重组形成两个独立的OBM（Acer宏电脑、Benq明基电通）和OEM企业（Wistron纬创资通）。

10 收购OBM企业品牌，获取战略性资产，实现企业跨越升级。我国企业起步较晚，缺少技术、品牌、管理、服务等战略性资源，采取跟随战略将处于被动局面，为此可以通过在某些产业或技术领域实施并购，获取战略性资产，实现企业的跨越升级。台湾美利达在2002年并购美国自行车第一品牌Specialized 48%的股权，又通过与德国品牌Centurion合作，获得后端研发，目前其自有品牌销售收入高达90%以上。2000年万向通过收购LT公司、BT公司和麦可公司获得渠道与品牌。台升通过收购英美国家高端品牌等方式，实现了OEM向ODM和OBM的升级。

综上而言，尽管代工模式具有来自内外部的缺陷和问题，但却是中国经济发展中不可或缺的必然产物。正视代工问题、挖掘价值空间、总结成功案例、寻求升级路径，才能帮助广大代工企业实现转型升级，谋求出路。互联网时代有更多的机遇和挑战，代工企业必须发扬创新精神，提升自主创新能力，做有准备的企业，才能在新一波浪潮来临之前扎根壮大。

电视企业转型路径 篇4

一、四面围困下的城市电视台

目前我国的电视传媒系统由中央电视台、省级卫视、省级地面频道、市 (县) 电视台共同构成。城市电视台处在整个系统的末端, 换言之, 它的发展受到的影响也就更多。虽然各城市电视台也在尝试用不同的方式扩大自身影响, 但面临的压力同样与日俱增。

(一) 在竞争中生存

如今, 城市电视台面临的竞争环境十分激烈。从全国范围来看, 引进节目的火爆和原创节目的高品质, 极大吸引了受众眼球。2012年开始, 电视节目引进的数量呈现上涨的趋势, 2014年表现得尤为强劲。实力雄厚的央视与省级卫视通过对优秀海外节目版权的购买, 结合本土国情, 对节目进行本土化改造, 制作了一批有着“海外血统”的节目。例如, 湖南卫视《爸爸去哪儿》、浙江卫视《中国好声音》《奔跑吧兄弟》、深圳卫视《极速前进》等, 无论在节目质量、观众口碑、节目收视率等都取得了很好的成绩。与此同时, 从中央电视台到省级卫视也加大力度对原创节目创新, 打造出一批特色鲜明的原创节目。2013年的文化原创综艺类节目就是其中的范例, 中央电视台《汉字听写大会》、河南卫视《汉字英雄》等向观众呈现了一道文化盛宴。城市电视台囿于节目形式单一, 在与央视和省级卫视的同步竞争中差距进一步拉大。

从本土范围来看, 城市电视台同样要面对省级卫视地面频道全覆盖的压力。以四川广播电视台为例, 除四川卫视, 其余省级地面专业频道分别涉及文化、经济、影视、购物等各方面, 凭借其节目内容多样性及区域文化的共同性, 节目受到了全省观众的喜爱, 有着一批如《黄金30分》《吃八方》等众多观众耳熟能详的节目。对于原本自办节目较少的城市电视台构成压力, 节目收视率不断被挤压降低。

其次, 随着数字技术的发展, 新兴媒体和数字电视的出现加剧了城市电视台激烈的竞争局面。新媒体海量信息资源以及数字电视台上百频道的选择, 让受众不在沉溺于城市电视台的框架内, 选择节目的空间变大。于欠发达地区的城市视台而言, 原本已被央视和各省级卫视分流的受众, 进一步流失, 这无疑对电视节目的收视率和关注度产生了极大的影响。

(二) 自身发展困境

城市电视台在社会变革和技术革新的大背景下, 由于受制于天然的覆盖瓶颈, 有限的市场资源和资本规模普遍走了一条螺旋下降的衰退路线。[1]跨越发展并不是一蹴而就, 而是一个长期攻坚克难的过程, 城市电视台要突破的不仅是传统发展中的瓶颈, 还有当下新的问题。

资金缺乏是地市电视台发展缓慢的一大主要原因。受所在城市经济发展影响, 大部分欠发达地区的城市电视台在资金支持上来源不足。广告作为城市电视台收入来源最主要的部分, 正面临着收创乏力的困境。收视率的降低让更多的广告客户愿意将广告投放在影响力更大的卫视平台以及快速成长的互联网, 根据央视市场研究媒介智讯的数据, 2013年省级卫视广告增幅比例达到了22.8%, 互联网广告同期增长46%。广告市场份额缩水, 技术维护开销加大、收入来源单一等都加剧了地市电视台资金压力。

节目竞争优势不明显。城市电视台由于平台小, 发挥空间受限等一直以来在优秀人才引进与任留问题上十分困扰。优秀人才的缺失, 让城市电视台在重大新闻报道、大型晚会等方面专业人才储备力量不够, 自办节目质量不高, 节目创新意识不足。

观念转变不到位。这是城市电视台困境中最实质的问题。由于自身市场化的程度较低, 城市电视台仍将重点放在节目生产, 不注重节目推广营销, 对电视“看得紧”、新兴媒体“放得松”, 没有充分地结合时代发展需求, 转变思想观念, 使电视台的发展停滞不前。

当今是传媒转型升级、竞争发展的机遇时期, 面对上级电视台的层层压力和自身困境, 要想赢得受众关注, 提升地方电视台在区域内的影响力, 只有加快发展步伐, 适应当下传媒竞争环境。

二、城市电视台发展新路径

城市电视台掌握着区域内最新最全的资源信息, 能够最为切实的报道与当地受众休戚相关的内容, 最能够“接地气”, 这是城市电视台的优势, 但是要取得更大的突破与发展, 改变现有模式和面貌, 必须要进行大刀阔斧的改变。

(一) 观念转变, 创新机制

行动依赖于人的思想和观念, 因此, 城市电视台第一个需要解决的是观念转变。首先, 着重人才队伍建设, 俗话说事在人为, 人才队伍素质的提升对节目质量和创新都有着至关重要的作用。目前城市电视台总体人员过剩, 专业人员不足, 对现有人员技能培养和对专业人员的引进更是迫在眉睫。邀请知名学者和业界著名记者专题讲座, 和兄弟电视台交流等学习活动不仅能提升人员采编能力, 对形成培养一支具备全媒体素养、新视野新思维的团队起到促进作用。其次, 突出贴近性与惠民性。中小城市人口密度大, 生活区相对集中, 城市电视台可以走进观众, 聚焦本土, 与观众零距离, 真正地为观众服务, 利用社区组织活动, 实现电视台的“社区化”。最后, 改变原有的部门设立。现在的城市电视台的构成仍按照传统电视节目生产设立部门机构, 不足以应对媒体行业新的发展, 应该以开放的平台对新闻资源整合, 运用新媒体思维, 做到新闻资源共享, 减少人力、财力的重复投入。

(二) 打造全新的节目形态

观众的收视状况是电视节目质量的一个最主要的标准, 也是品牌电视节目实现它的市场价值、社会价值的最重要的依托。[2]节目质量高低很大程度上决定着受众对电视的关注程度, 只有不断创新节目, 利用新的技术和手段变换节目形态, 才能满足人民多样的观看需求。城市电视台虽然与上级电视台以及发达地区的电视台在资金和人才上有所差距, 但仍可以在节目的形态上求新、求变。近来不少电视台借助新媒体平台开通节目官方微博, 但都形同虚设, 与受众互动较少, 收效甚微以至停用微博。显然单纯依靠微博是不可取, 应该在原有的节目形态上加大变化。首先, 加强节目前期互动, 将节目涉及话题提前在互联网与受众交流, 发起投票活动, 最后以数据形式在节目中展现受众观点, 用数据说话。其次, 将话题同步在微信, 将部分微信用户语音在节目中呈现, 充实节目形态。最后, 可以将网络上用户分享的有趣或者有意义的内容在节目中播出。这样不仅使内容更丰富, 节目形态也得到改变, 受众的参与度增加, 进一步提升节目的影响力。

(三) 拓宽品牌节目平台

加大对城市电视台品牌节目的延伸。已经发展成熟的品牌节目在本区域内拥有较高知名度, 电视台可以充分挖掘名节目的利用空间, 将节目不断延展, 真正做到节目深入人心。湖南卫视《爸爸去哪儿2》每期节目播出后策划制作宝贝们的《成长日记》以及《村长日记》, 让节目的热火可以延续, 也让更多的受众了解在节目之外他们的生活状态。城市电视台可以借鉴这样的形式, 将品牌节目更多台前幕后的花絮和片段呈现给受众, 拉近节目与受众的距离, 不断扩大节目影响力, 在节约资金成本之余还能带动其他自办节目, 一举两得。

(四) 抱团式发展

因为地域经济发展的不平衡, 电视台之间的实力也是参差不齐。单凭一己之力不足以应对激烈竞争。要想在竞争中保持优势, 不被时代所边缘, 应加强区域间深度联盟, 以区域文化作为合作根基, 创造自己的“朋友圈”, 横向与实力相当的城市电视台联合, 纵向与上级电视台深度合作, 打造以资源共享, 优势互补的“新媒体平台”, 通过“抱团发展”、“以强扶弱”, 互利共赢的方式, 促进联盟电视台影响力的扩大。

从观念的转换到与其他各电视台的深度联盟, 这些措施对于城市电视台来说, 只能解燃眉之急。真正要占据一己之地, 还要从各方面解决自身问题, 为以后发展清除障碍。

三、坚持传统媒体与新媒体的融创发展

高歌猛进的新兴媒体给传统媒体带来巨大的机遇和挑战, 在数字和移动互联网发展的今天, 城市电视台如何从自身实际出发走向媒体融合是一项长期需要思考的问题。

(一) 媒体融合的价值

2014年8月18日, 习近平总书记在中央全面深化改革领导小组第四次会议中强调推动传统媒体和新兴媒体融合发展的重要性, 提出传统媒体和新兴媒体融合要坚持优势互补、一体发展, 以先进技术为支撑、内容建设为根本, 推动两者在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合。随着生活水平的提高, 当代社会受众的需求更加趋于多元化。新兴媒体注重时效, 重视与受众互动, 粉丝队伍不断壮大。根据DCCI互联网数据中心2014年移动互联网调查数据显示, 2013年中国移动互联网网民规模已达6.85亿, 增速18.4%。同时, 近几年, 国内各电视台对于媒体融合尝试探索, 中央电视台成立中国网络电视台, 打造超越电视的视频体验。各省级卫视积极整合节目资源, 开办门户网站, 加大与网民互动。媒体融合能够实现受众对于不同媒体内容的集中化的需求, 达到最大程度的集合, 实现协作发展。因此, 传统媒体和新兴媒体的融合势在必行。

(二) 走向媒体融合

对于媒体融合, 城市电视台也在积极响应, 筹划手机网络电视, 计划开通TV手机客户端等, 但由于本身发展的各种限制, 告别纸上谈兵, 将媒体融合落在实处, 是一项“攻坚”的课题。

强调互联网思维。与传统媒体不同的是新兴媒体在内容上更侧重时效性和碎片化, 随着4G时代的到来, 受众对于视频内容的需求也更大。因此, 要把握住新兴媒体特点, 利用新思维, 坚持“内容为主”, 利用本土资源优势, 突出快与新, 在新闻、服务等节目内容上提高质量制作出适合新兴媒体的视频内容。

灵活运用新媒体。城市电视台一般都拥有着自己的门户网站, 但由于在资金和人员方面的问题, 很多门户网站内容更新速度慢, 满足不了受众对于信息的需求。城市电视台可以以电视的表现形式来承载其他媒体的形态资源, 通过两个或多个不同媒体内容与形式的结合, 嫁接出新的有特色的栏目与节目。[1]制作一些小成本的微电影、节目, 在电视和网络中联播, 与受众即时互动, 增加受众参与感。其次利用新媒体为节目宣传营销, 新媒体营销已经成为时下最热门的营销手段, 《我是歌手》《中国梦之声》等都有成功的尝试。电视节目可以借助微博、微信、客户端同步制造节目话题, 增加节目关注度。

以受众为中心。城市电视台在进行媒体融合时要对受众进行更细致的调查和研究, 进一步分析市场发展前景。多数城市电视台在受众的细分和市场研究上是一种忽略的态度, 很多时候并没有真正做到前期分析, 如果要开展媒体融合, 原有的态度对于本身资金困难的城市电视台来讲无疑是雪上加霜。知道受众需要什么, 喜欢什么, 才能在融创之路上找到正确的方向, 做到与受众处于同一位置去思考。

在融创之路中, 城市电视台要做出的尝试和努力还有很多, 上述的融合措施只是凤毛麟角, 在着眼未来的同时脚踏实地, 打好这场“攻坚战”, 做到传统媒体与新兴媒体内容、技术、观念的三融合。

四、结语

在城市化以及大众文化的进步发展中, 传统媒体凭借着公信力、引导力成为文化建设中的重要承担者, 它的发展对整个社会文化的进步都具有重要意义。在新一轮的传媒转型中, 城市电视台要狠抓机遇, 认清自身发展问题, 从思维观念、运营机制、节目创新等方面解决;媒体融合作为传媒转型构成部分, 是各电视台未来发展的方向, 城市电视台应借助新兴媒体, 提升电视节目影响力, 拓宽传播渠道, 实现媒体融合。再挂云帆三千尺, 屹立潮头续远航, 作为最贴近当地老百姓的传播平台, 城市电视台只有通过自我革新, 才能在新的征程中站稳脚跟, 寻求突破!

摘要：长期以来, 城市电视台的发展举步维艰。随着当下传媒转型与升级, 城市电视台更应找到自身定位, 以求得到突破。本文拟对经济欠发达地区的城市电视台面临的压力和自身困境做出分析, 提出发展新路径, 并对城市电视台在媒体融合方面的建设提出构想。

关键词：城市电视台,竞争,发展路径,新媒体

参考文献

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[3]张汉华.新媒体时代城市电视台的发展策略[J].现代传播, 2012 (3) .

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[5]苏远信.城市电视台的困境及解困策略[J].中国广播电视学刊, 2008 (11) .

[6]陆岳.地方电视台本土化竞争策略[J].新闻传播, 2009 (4) .

[7]于彦花.城市电视台本土化现状及发展研究[D].山东:曲阜师范大学, 2010.

电视企业转型路径 篇5

中小企业不可能消亡

先说第一个问题，正本须溯源。我国中小企业是在20世纪八十年代末，国家在研究如何分流安置国企改革下岗职工的背景下应时而生的，在这样的背景下，下岗职工再就业人群成为各个行业中小企业的创建者，他们有着灵活性，也能敏锐地感知市场前沿的风向与变化，在一段时期内获得了快速的发展，目前全国中小企业有近千万家，这些中小企业解决了全国75%以上的就业岗位。中小企业在工业总产值、销售收入、实现利税分别占到总量的60%、57%和40%；流通流域的中小企业占全国零售网点的90%以上。从这些数据可以看出，中小企业是国民经济中最为活跃的力量，也是创新发展的生力军。这可以说是中小企业的前世因缘，但是现世状况呢？

由于中小企业诞生的背景和发展环境因素决定了他们所一贯秉承的低成本理念，在当前的经济结构深度变化中，越来越遭受经济新思维的冲击，越来越显示出窘迫性。“质优与价廉”的商业哲学，需要企业在科技创新和科学管理上要效益，但长期以来，往往成为多数中小企业的表面哲学，中小企业大多数出于资金压力和对技术创新的忽略，在技术创新方面拖住了后腿。在当前的经济变革中，疲态尽显，这也是目前中小企业所面临的主要的困境，发展乏力，没有方向，也找不到突破口。

但中小企业也不可能消亡。经济下滑触底的过程还将持续一段时期，这种增长压力，也恰好给中小企业一个从自身进行被动调整的时机，在生死存亡的转折点上，只有进一步大胆创新的企业，会迎来生机。正像张瑞敏提出的那句话：“自杀重生，他杀淘汰”，经济触底的过程，会让一部分真正有实力、有智慧、有魄力的中小企业发掘出全新增长空间。这一部分走出迷茫期，走向转型升级创新的企业，有望从传统实业嬗变成“新型实业”。关于“新实业”有不同的阐释，最基本的一点，还是要迎合互联网发展的趋势，以消费者需求为导向，突出产品的定制化过程。以关注品质、快捷、定制为特点，新实业是中小企业转型创新方向上的一个焦点，需要做深入的研究与突破。

困境中的三个转型方向

从中小企业面临的困境，我们可以推断其应当着重突破的三个转型方向。

当前中小企业面临的困境与困惑多种多样，基本上可以归结为三个大的类别，即：一是成本困境。原材料不断上涨，劳动用工成本节节攀升、企业利润持续下滑，多数中小企业经营困难；二是融资困境。由于中小企业的先天条件与自身信用问题，金融行业对中小企业的扶持力度不够，国家也缺乏专门从事为中小企业发展提供融资服务的政策性银行，中小企业贷款普遍非常困难。中小企业通过发行股票和债券融资的渠道也不畅通，上市融资更是凤毛麒角。企业发展后续资金没有保障，社会融资成本太高，让多数中小企业难以承受；三是技术困境。多数中小企业承接的往往是相对落后的工艺和设备，加之企业技术创新人才的匮乏，创新投入资金来源不足，诸多因素制约着中小企业的内在发展动能。粗放的经营、落后的产能加剧了中小企业的发展困境。

那么，针对这些基本的困境，中小企业可以精确地寻找到自身转型升级的方向。

第一个方向是合理使用互联网工具，向互联网转型。国家提出的“互联网+”战略，就是为企业的转型提供了一个可以搭乘的高速列车。企业在后端，互联网成为前端工具和出口，在与互联网的链接过程中，从而对企业生产工艺、产品品质、集约管理、成本管控、需求把握等提供了全方位的武器。即使是在商业模式上，互联网思维，也给企业再造商业新模式提供了借鉴和启迪。所以，中小企业应当有破釜沉舟的勇气，深入变革企业生产模式、管理模式、流程模式、交易结构等，从而在用户层面、企业层面、产品层面搭建起完整的价值链。

第二个方向是勇于技术创新，在技术创新的突破上寻找企业发展的突破。对于中小企业来说，在过去近二十年的发展过程中，重视人才与科技创新的企业，在当前的经济变革中遭遇的压力普遍要轻得多，原因是技术创新始终会成为企业发展的核心驱动力。实施技术创新的前提是勇于变化，不能拘泥于即有的成果上，永远要锚定客户需求，创新更能满足用户需要的产品和服务。技术创新更多地有赖于研发的资金来源，这对于中小企业以往所秉持的商业哲学来说，可能是不可承受之重。但是，树苗不能停止生长，始终要长成参天大树，如果局限于利润的层面，只能保持一时的发展，而无法保持持续的成功。所以，对于中小企业来说，更多的是要从企业负责人思想层面进行创新，创新对企业发展的认识和对未来目标判定。

第三个方向是模式创新。这个模式创新，即包含商业模式的创新，也包含企业价值再造。在商业模式上，互联网的冲击已经为中小企业上过很深入的一课，变化则生，不变则死，这是中小企业家们普遍的认知。而在企业价值的再造方面，我们通常从产品价值的打造，会进入到企业品牌价值的打造，从而提升企业的影响力和附加值，这是无形资产。而从商品价值到品牌价值的全部内涵，则构成了一个企业的内在价值。股权要素也是中小企业的一个内在价值。记者在采访深圳前海合兴永盛基金管理公司CEO陈宇飞时，他表示，对于中小企业来说，本身的股权就是最大的核心价值，通过股权融资，不仅解决了企业创新发展的资金问题，而且引入了更多层面的智慧和行业资源，可以从宽度深度远度等多个方面，加大对企业的推动作用，从而实现企业的腾飞与质变，实现跨越式发展。这值得中小企业借鉴与思考。

电视企业转型路径 篇6

(4) 需求预测。根据不同的预测对象和预测期的长短, 确定预测的内容、范围和时间, 并选用适当的预测方法和数学模型, 利用系统中所有充分、正确的历史资料, 对预测要素进行整理分析, 对预测结果进行修正校核, 将用数学模型求得的预测值与实际值进行比较, 如出入较大, 应找出原因进行修正, 或改用其他预测方法。

(5) 营销能力分析。根据电网、服务和电价水平分析营销能力对需求的适应程度, 提出改进的意见。

(6) 营销效果评估。对各项营销措施的执行情况、产生的经济效益和社会效益进行定性和定量分析。

(7) 客户分析。分行业抽样调查, 收集和分析客户生产计划和产品市场变化情况;根据合同执行情况, 费用交纳情况及与其他相关单位经济往来的信誉状况等, 逐步形成信用评价体系, 并通过评价结果影响客户申请处理及应享受的服务;根据客户查询、咨询业务内容及数量的统计, 分析客户的需求及消费心理, 了解营销流程的设置是否使客户满意, 提出改进的意见;根据客户的投诉和举报进行分类统计, 分析客户对当前服务和营销业务的意见, 提出改进的措施。

四、结束语

哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链 (Value Chain) , 认为竞争不是发生在企业与企业之间, 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节 (业务流程) 实行有效管理的企业, 才有可能真正获得市场上的竞争优势。对电力营销流程风险进行充分识别是供电企业为适应外部环境不断变化而进行的内部科学调整, 可从根本上提高管理水平和规避风险的能力。

【参考文献】

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[2]金彧昉、李若山、徐明磊:COSO报告下的内部控制新发展———从中航油事件看企业风险管理[J].会计研究, 2010 (2) .

[3]陈关亭:我国企业内部控制缺陷的评析与建议[J].财务与会计 (理论版) , 2006 (4) .

[4]林玮:内部控制概念的演进及其与公司治理的关系[J].福建金融管理干部学院学报, 2010 (5) .

[5]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会:企业内部控制配套指引[Z].2010.

(责任编辑:刘冰冰)

(广西壮族自治区盐业公司)

从上个世纪90年代末开始, 我国批发企业总体上从黄金时期转入困境时期, 批发企业在渠道中的位置逐渐由核心地位转向边缘化, 整个批发行业都在积极探索转型升级之路, 提高可持续发展能力, 以应对激烈的市场竞争。作为国家盐业资源的销售流通主体, 我国传统盐业批发企业由于受到国家食盐专营政策的保护转型速度滞后于一般行业。但随着国家盐业体制改革的临近, 我国盐业批发企业也要直接面对激烈的市场竞争, 经历转型的阵痛, 更加需要积极探索转型升级的思路和方式, 找到一条符合自身优势的转型发展之路。

一、我国盐业批发企业转型升级的必要性

1、配合国有企业改革的需要

改革开放三十多年来, 我国国有企业的管理体制和经营机制发生了深刻变化, 在国有经济布局和结构调整、国有企业劳动人事分配制度、提高经济效益等方面都取得了重大成果。在国家“十二五”规划期间, 国家将继续大力深化国有企业改革, 目前已经通过加快国有企业公司制股份制改革、推进垄断行业改革、积极引入市场竞争机制等方式, 增强国有经济活力、控制力和影响力。作为老牌国有企业, 我国盐业批发企业也要认清国家改革的大趋势和方向, 从思想上认识到深化国有企业改革势在必行, 必须配合国有企业改革的步伐, 提前做好准备工作, 健全现代企业制度, 并找到转型发展的新路径, 尽可能提高经济效益, 培养核心竞争力, 进一步增强企业在市场竞争中的活力、控制力与影响力。

2、应对盐业体制改革的需要

食盐专营在我国有着悠久的历史, 在稳定增加国家财政收入、维护食盐市场稳定等方面起到了积极的作用, 特别是近年来, 在应对突发事件、消除碘缺乏病、保障人民用盐安全等方面贡献突出。但从2001年开始, 国家有关部委、有关人员对食盐专营就一直存在着不同的看法。2009年全国人大政府工作报告提出要加快铁路、电力和盐业的改革, 盐业体制从此站在了改革的风口浪尖。盐业批发企业由于长时间处在食盐专营体制保护下, 缺乏市场应变能力, 如果没有做好改革前的准备工作, 将很难在市场竞争中立足, 甚至危及生存。面对逐渐临近的盐业体制改革, 盐业批发企业一定要提高危机意识和忧患意识, 适时调整经营思路, 寻找转型升级的突破口, 增强市场竞争能力, 不断适应市场化发展要求。

3、顺应传统批发企业转型的需要

转型升级路径初探

从上个世纪90年代末开始, 国际跨国企业和本土制造商以整顿批发企业、通路扁平化为主要内容进行渠道改造, 销售终端势力不断强化, 大型超市等零售业态迅速发展, 我国批发企业总体上从黄金时期转入困难时期, 批发企业在渠道中的位置逐渐由核心地位转向边缘化, 面临大型零售企业抢占批发企业消费群体、自身批发辐射范围缩小、零售商对批发企业依赖减少及批发企业之间竞争日益加剧等困难, 整个批发业都正处在转型交替阶段。作为批发业的一份子, 盐业批发企业也要顺应整个行业转型发展的需要, 转变观念, 改善经营, 充分利用现有的企业信誉优势、市场网络优势、规模优势以及人力优势等有利条件实现成功转型。

二、我国盐业批发企业的现状

我国盐业体制沿用了计划体制的运行模式, 盐行业长期受到食盐专营政策的保护, 当前我国盐业批发企业整体规模不大、发展速度缓慢、职工思想观念保守陈旧、市场竞争能力不强、管理水平落后, 主要体现在以下几个方面。

1、盐业批发企业数量多, 规模小

我国长期对食盐实行专营政策, 但是国家对食盐专营没有形成资产上下一体垂直管理运行的体制, 而是沿用计划体制的运行模式。由于历史的原因, 每个地区的盐业企业最初设立时没有统一的标准, 各级盐业批发企业分属不同的系统或部门。目前, 我国盐业销售企业有两千四百多家, 每家平均年销盐仅一万多吨。实力相对较强的盐业批发企业如江苏盐业、山东盐业和重庆盐业等, 其年销售收入在20—50亿元之间, 而广西盐业2011年销售收入仅5亿元左右, 整个行业与其他行业相比, 规模较小, 与国外大型盐业企业更无法相提并论。

2、盐产品品种单一, 科技含量低

传统观念认为, 食盐仅仅是饮食中的调味品、生活中维持身体平衡的必需品、补碘的摄入媒介等等。如此传统的食盐观念和定位, 致使人们对食盐价值的认识一直停滞不前, 很多其他的价值没有得到充分认知, 导致盐产品种类不多、科技含量不高。近年来, 虽然陆续开发了一些新的盐品种, 但与国外相比, 我国盐品品种仍显单一, 缺少高附加值的盐品品种, 国内品牌消费认知度低, 盐品科技含量低, 产品附加值无法提高。

3、企业创新能力差

食盐一直以来都被人们定位为价格低廉的调味品和生活必需品, 而且这样的观念深入人心, 就导致了食盐的存在仅仅是为了满足消费者的低层次需求, 盐业企业不需要对食盐进行高水平的研发即可满足消费者的需求, 也就影响了食盐行业的创新。此外, 我国对食盐实行专营政策, 产品不愁销路, 致使盐业企业缺少研发和创新的动力。

4、业管理水平落后

由于食盐实行专营管理, 盐行业长期受国家政策的保护, 管理体制和运行机制都沿袭了计划经济体制模式, 盐业批发企业经营管理水平低、装备落后, 许多企业尚未建立科学的管理体系, 仅凭经验管理企业, 管理方式、观念陈旧, 食盐流通组织化程度低、效率低、成本高, 企业对市场环境适应性差。另外, 管理人员缺乏先进的管理理论和经验, 尤其是高层管理人员知识、能力贫乏, 企业不能按照市场规则运作, 使企业在市场竞争中处于被动地位, 与国外企业管理水平相比存在较大差距。

5、盐业从业人员素质偏低

我国盐业批发企业从业人员教育程度不高, 历代盐业人掌握的技能和知识提高不大, 不能适应环境的变化和企业发展的需要。一是业务技能弱。盐业企业职工业务能力不适应改革发展的需要, 信息技术水平不高, 不少人的思维方式还停留在传统模式上, 一些员工既不能主动学习新技术, 又不能适应新岗位, 某种程度上制约了企业的发展。二是服务意识差。一些员工还没有切实转变思想观念, 仍有“皇帝的女儿不愁嫁”的心理, 还以专营商品不愁销自乐, 不能为消费者提供快捷、贴身、周到的服务。三是危机感欠缺。盐业企业职工长期生活在专营垄断的环境里, 普遍存在着依赖政策、依靠企业的思想, 当食盐流通现代化改革触及到自身利益时, 不能正确认清形势、理性对待改革。

三、我国盐业批发企业转型升级路径选择

面对国企改革的热潮、盐业体制改革的大浪及批发行业的转型大调整, 我国盐业批发企业的转型升级势在必行。虽然盐业批发企业存在着经营结构单一、市场掌控能力有待加强、管理水平不高及缺乏创新能力等不足, 但企业多年来形成的特有优势如有着良好的信誉、固定的销售网络和稳定的进货渠道, 以及在盐产品方面有着丰富经验的营销人员等等并没有完全丧失, 这些因素都为盐业批发企业的转型升级提供了有利的条件。笔者认为, 盐业批发企业要成功转型, 关键是要立足实际, 着眼市场化条件下的生存与发展, 深化体制机制的改革, 切实转变计划体制和专营机制下的传统经营模式和经营理念, 加快培育提升参与商贸流通服务业的市场竞争能力, 实现专业化、多元化、网络化、现代化、证券化、市场化和精细化, 向现代化的商贸流通企业转变。

1、把握盐业产品主业, 推进经营专业化

盐业批发企业作为一定地域内的唯一盐产品供应商, 对盐及其关联产品的品种、价格、渠道、销量等市场情况较为熟悉, 因此盐业批发企业在转型升级的过程中要坚持转型不转行, 牢牢把握盐业最为熟悉的产品, 把盐及其关联产品的营销作为主业。

(1) 要重视优质、健康、安全盐品的推广销售, 做健康盐品的推广者。盐业批发企业应更进一步调查市场需求, 根据消费者的不同消费特点推陈出新, 积极推出最符合人体健康要求的食盐产品, 并采取各种措施有意识地引导消费者健康用盐、合理控盐的健康理念, 推出低钠盐、海藻盐、自然晶盐等不同品质的食盐产品, 满足不同层次的消费需求。

(2) 要重视挖掘盐产品潜在价值, 研发和引进以盐为核心的多元产品, 做新型盐产品的创新者和引导者。传统的盐业批发企业要转型升级, 一定要打破思维定式, 深入挖掘食盐的文化和潜在价值, 针对盐的特性, 开发以盐为核心的多功能、多系列、多品种产品。很多盐业批发企业已经陆续推出了盐枕、有机盐牙膏、洁面盐、洗手盐、含盐洗发水和沐浴露等产品, 现在还需要以新时期消费者崇尚的天然、绿色、无污染为理念, 加强市场推广工作, 推动盐及其关联产品的销售。

(3) 在继承公共产品供应商的良好社会形象的基础上, 盐业批发企业要注重加强包括产品品牌和企业品牌在内的品牌建设, 一方面将自有的产品品牌做成本地区的强势品牌, 另一方面, 树立和强化“最专业的盐产品供应商”和科学、健康用盐理念的倡导者形象, 增强转型后的盐业批发企业的软实力, 提高社会影响力, 为进一步转型升级创造条件。

2、丰富非盐商品类型, 拓展结构多元化

面对临近的盐业体制改革和激烈的市场竞争, 全国各省区盐业批发公司目前的主要任务, 除了将自有食盐品牌做强做大外, 还要考虑如何充分运用食盐配送网络销售终端, 高效发展非盐经济, 推广非盐商品, 实现经营结构的多元化, 降低对盐产品的依赖。为了培养新的经济增长点, 盐业批发企业已经陆续开展了非盐经营, 通过代理如酒类、酱油等非盐商品, 依托食盐的销售网络, 实现网络配送销售, 通过非盐经营转变盐业职工长期以来的专营观念, 改变等客上门的“官商”作风, 按市场经济要求建立激励机制, 将工作业绩和职工个人利益挂钩, 奖勤罚懒, 调动职工参与非盐商品经营的主动性和积极性。但目前来看非盐经营还存在不少的问题, 仍然处于探索和积累经验的阶段, 要进一步做好非盐商品的推广, 就需做好以下几个方面的工作。

(1) 选择适销对路的商品。要针对各地的实际情况, 积极探索与食盐销售网络渠道契合度高的产品, 适时调整非盐经营思路, 逐步代理高品质、强品牌的非盐产品, 在选对产品的基础上提高销售收入, 扩大企业规模, 实现食盐营销网络的增值。

(2) 处理好发展非盐经营与做好核心业务的关系。在抓住主业不放松的基础上, 及时把经营中遇到的问题反馈给厂家, 加强与合作厂家的沟通协调, 争取厂家的支持, 积极做好非盐商品的促销工作。

(3) 规范非盐管理。针对非盐商品品种多、考核难度大等问题, 要加强规章制度建设, 出台适应非盐经济发展要求的经营考核办法, 规范非盐经营中的购货流程、结算方式和资金管理, 确保非盐经济健康稳定发展。

3、创新流通渠道模式, 推动终端网络化

2003年和2005年, 国家发改委分别下发了《关于印发促进食盐流通现代化的若干意见的通知》以及《推进食盐流通现代化实施方案》两份纲领性文件, 要求各地盐业系统加快理顺食盐流通管理体制进程。加强食盐商业流通渠道建设, 既是适应市场经济条件下零售业的服务社会化、现代化和国际化的有效经营方式, 又是盐业批发企业生死攸关的战略部署。一旦专营放开, 包括连锁经营在内的流通渠道模式将会显现出扩大效应, 在扩大流通范围、最大程度地资源共享、创造新的消费点等方面发挥重要的作用, 这就要求盐业批发企业要加快自身商业流通模式创新的进程。目前, 很多盐业批发企业已经开始进行网络渠道经营探索, 通过整合零售资源, 优化食盐零售终端网络, 将连锁经营和特许经营作为推进食盐流通现代化、终端网络化的重要手段, 由盐业公司从批发逐步延伸到转批发和零售, 直接控制市场终端, 打造以盐产品为主体的商贸流通渠道, 提升渠道的竞争力和抗风险能力, 努力实现营销网络健全、功能完善、用途广泛、覆盖面广的目标。笔者认为, 加强盐业批发企业流通终端渠道模式建设, 可以考虑“形象店+特许加盟连锁店+入股零售流通企业”的经营网络思路, 具体可做好以下几个方面的工作。

(1) 加强自有形象店建设。盐业批发企业要充分利用自身资产、产品、销售人员等资源, 根据各地实际情况设置自营点 (店) , 选取有条件的自营点 (店) 培养成经营专业、管理统一、产品体验、展示形象的自有品牌形象店。自有形象店不仅可以有效显示公司的实力, 提供形象规范, 有效地提高盐业产品品牌的知名度和美誉度, 还便于操作管理, 能及时准确地执行企业的营销理念和方针政策。在经营自营点 (店) 中, 要全面深化“客户经理制”新型营销机制, 充分发挥企业营销人员与市场客户之间的纽带作用, 尽可能控制市场销售终端。同时, 自有形象店使盐业企业直接面对消费者, 可以了解消费者的需求特点, 有助于品牌企业获取最有效的市场信息, 为公司决策提供第一手的资料。此外, 自有形象店经营可以为盐业批发企业下一步进入零售环节积累经验。

(2) 开展特许经营连锁模式。要有选择性地挑选守法经营、信誉良好、有一定经营规模和经营条件的特许经营合作商, 按照统一形象、统一配送、统一服务管理、统—销售管理、统一价格、统一结算方式的“六统—”标准设立特许零售点, 建立一级批发直达零售的特许零售经营网络, 不断增加连锁店数量。一是发展城区的大中型超市, 充分利用其经营环境宽敞、商品排列有序、经营质量高、执行价格好、销售量大及品牌意识强等优势;二是定点发展小型超市、便利店、综合门市、零售摊点等, 利用其拥有固定经营场所、经营环境较好、销量适中的优势;三是优化郊县零散户, 主要针对城乡结合部或县级村屯零售户多、分布分散等特点, 把发展连锁的重点放在规范网点和设置数量上, 以方便居民购买为原则, 优化经营网点发展连锁。

(3) 吸引战略合作伙伴加盟。连锁形式多样化的最终目的是要实现网络的增效, 这就要求盐业批发企业充分发挥建立的渠道优势, 吸引与企业盐产品销售渠道契合度高的产品, 如白酒、酱油、日化品、多功能盐产品等, 加强与知名企业的合作, 形成战略合作关系, 在折扣、促销、礼品等方面争取支持力度, 或是让合作商以股份形式加盟自营店, 形成价格优势, 在确保充分发挥渠道分销能力、保证渠道增值增效功能的同时, 拓展生存空间, 互赢发展。

(4) 与现代零售企业开展股份合作。由于我国流通产业的发展, 渠道扁平化的趋势进一步加剧, 批发企业面临的压力越来越大, 同时批发与零售的界限正逐渐淡化, 向零售领域渗透是批发企业的出路之一, 批发企业可利用自身优势进入零售业。但是, 就盐业批发企业来看, 其零售渠道管理与运作能力并不强, 可以考虑通过上市融资, 获得丰厚资金后入股零售企业, 或是以自有资产等资源为参股条件, 依托现代零售企业实现发展。

4、运用现代信息技术, 提升服务现代化

在改革传统食盐流通渠道的同时, 必须充分运用现代商业信息技术, 从根本上解决制约盐业批发企业发展的经营管理技术装备落后问题, 加强企业信息化技术支撑水平。盐业批发企业要遵循国内外商业业态的更替变革规律, 深入研究互联网、移动通讯和电子计算机等新技术在商业服务领域的运用, 增加客户消费体验, 满足和引导新的消费需求, 用业态创新引领行业转型新发展, 提升服务水平。同时, 加快推进信息化建设和盐产品流通现代化建设, 提高对客户的响应速度和服务水平, 提升管理效率和经营绩效, 运用现代信息技术和经营理念打造盐业批发企业转型中及转型后的核心竞争力。

5、引进战略投资伙伴, 实现资本证券化

目前, 大量国有资本通过证券市场重组整合实现国有资产证券化乃是大势所趋, 盐业批发企业也要做好上市的准备。按照“整合、改造、上市”三步走的要求, 盐业批发企业要对主营业务和主要资产进行整合, 引进战略投资, 以提高盈利能力和治理水平为重点, 在保持国有控股的前提下, 引进外部增量资本, 优先考虑相邻省份、周边同业企业作为战略合作伙伴, 完成股份制改造、二次资产整合等工作, 顺利实现企业上市, 以此实现资本证券化, 更好地筹措资金为转型提供条件。同时, 吸引同业企业作为战略合作伙伴, 可以有效解决盐业体制改革之后的同业竞争, 减少关联交易, 更合理地调整盐业产业布局, 实现改革后的盐业批发企业同生存共发展。

6、盘活优质存量资产, 实现资产市场化

作为国有企业, 盐业批发企业一般都拥有一定的土地资产, 随着土地资源日益稀缺以及城市化进程的加快, 很多地理位置优越、具有一定规模的优质土地的资产价值日益凸显, 如果能够盘活这些优质的存量土地, 将会成为促进企业转型发展的一股不容忽视的力量。盐业批发企业可以抓住各种有利时机和优惠政策, 实现土地使用权、属性的改变, 盘活存量土地, 获得完全的土地使用权, 可以进行土地使用权投资、转让、出租或抵押等经济活动, 拓展企业进一步发展空间。

7、重视人才资源培养, 促进管理精细化

人才资源不足是长期制约盐业企业发展的重要瓶颈之一, 盐业批发企业要转型发展, 就要树立“人才是第一资源”的理念, 把人才培养和引进放在优先位置, 引进人才、培养人才、激励人才, 创造环境用好人才, 充分发挥人才这个第一资源在企业转型发展中的支撑作用。近年来, 江苏、广西等盐业批发企业通过社会公开招聘或特殊引进等方式, 吸引营销、物流、电子信息等方面的专业高素质人才, 配合企业转型工作或为企业长远发展储备力量。此外, 盐业批发企业还可以通过推广人才职业生涯规划, 实施人才培育工程, 建立高层次人才引进制度、绩效评价体系等, 引进和培养领军人才、业务骨干, 培养具有创新意识的经营管理队伍, 制定不同层次、不同形式的人才培养计划, 形成与企业转型发展相适应的管理团队, 通过科学管理, 促进管理精细化, 提高企业以管增效、以管发展的水平。

总之, 随着我国盐业体制改革的临近, 盐业批发企业的必须尽快探索出一条符合自身优势和条件的转型发展之路, 实现转型后的专业化、多元化、网络化、现代化、证券化、市场化和精细化, 真正实现盐业企业由传统流通向现代物流转变、由行政管理向现代企业制度转变、由体制优势向竞争优势转变的目标。

参考文献

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[7]张登好:探索盐业批发企业转型路径[J].苏盐科技, 2010 (3) .

“君主立宪”:企业家的转型路径 篇7

——熊·彼特《经济发展理论》

创业团队在创业过程中, 自觉不自觉地会形成一个核心, 萌生一位带头大哥。企业在持续的发展与壮大中, 企业家的决断力、意志力、超凡的智慧及人格魅力逐步为众人所信服, 为众人所追随, 企业家在企业中形成了个人权威及影响力。在企业与企业家的持续成功中, 人们会将这些成功的原因简单归结为企业家的英明神武。人们开始对企业家盲目崇拜, 在企业中开始造神。再加上产权的支配关系, 老板自己也开始对自己的“一贯正确”信以为真、自以为是。

封建文化对人们的影响是深远而广泛的, 中国企业王国中的企业家们更具“国王”情怀。企业达到一定规模, 企业及企业家具有一定声望后, 企业家自我意识良好, 当他被当面或私下称作老板时, 也欣然接受。在能力、境界没有突破之前, 老板与创业团队、班子成员的关系也悄然发生着变化。原来的亲密战友加同事关系变成了君臣关系, 原来的坦然相对变成了唯唯诺诺;原来大家眼睛盯着客户, 紧跟着市场, 现在眼中只有老板;原来是开疆拓土的将军、战士, 现在是处处讨好老板的奴才。

除了老板几乎没有人思考公司战略问题、发展问题, 这些都是老板思考的问题, 其他人不必问、也不该问。整个公司处于权力导向, 只有权力才能推动工作, 责任病毒流行——员工缺乏责任心, 企业缺乏正义感;高层领导做部门经理的事, 部门经理做员工的事, 员工抱怨老板的事。这样的结果显而易见, 没有人为市场负责、为客户负责, 整个企业只是靠着惯性往前冲, 消耗着以前积累起来的技术、市场、品牌及热情。

企业取得了一定的成功, 为什么反而难以生存了呢?创业时虽然艰难, 但是愉悦的。创业团队是同盟体、共同体, 大家对未来充满期望, 为美好的未来, 打江山、闯市场, 风雨同舟, 同心同德;没有制度、没有流程, 凭着相互的信任, 创造价值, 互作贡献, 成就客户。那是一段令人回忆的美好时光。随着事业的发展, 公司上规模了, 企业需要规范了, 创业团队也需要有规矩了, 而企业家的“领导权威”也形成了, 他的自我意识越来越强, 主导意愿暴涨。这种现象在尚未规范化的民营企业中尤为突出。如果企业家没有完成自我超越, 依然秉持创业期的“企业家精神”, 创建自己的企业王国, 那么他很有可能就会变成企业的“君主”, 他与员工的关系也会演化为“君臣”关系。一旦企业家成为“君主”, 高管团队的分工与协作就将面临新的问题与挑战。

我们常看到这样的现象, 老板讲鸟语, 天马行空, 云里来雾里去, 下属抱怨听不懂, 无所适从。员工只做事不想事, 不愿承担责任, 事事请示汇报, 大事小事开会研究。于是老板就叫屈, 你们光顾埋头拉车, 也不抬头看路, 企业壮大了, 可你们的能力还是原来的水平。这样的老板不可能放权, 因为他认为下属出力不出心。

人们常说:火车跑得快, 全靠车头带。然而, 现在已经进入了动车时代, 动车组的高速并非全靠车头提供动力, 而是采取了分散动力原理, 每个单元都有自己的动力。对企业而言, 老板应当是动车组的车头, 其核心职能是保证方向, 对企业整体战略负责;各级管理者是各自业务单元的动力, 只有大家群策群力, 才能牵引企业健康快速发展。如果企业家依然保持原有的经营思路与方式, 只能通过加班加点的方式维系已经长大了的企业, 其他高管也就会失去贡献的意愿与能力, 也只能坐在车上靠着老板去拉。这样一来, 老板不得不过多地承担下属的责任, 于是形成了企业的责任病毒, 使老板陷入了怪圈, 自己越忙, 企业的问题就越多, 而企业存在的问题越多, 老板更加不敢放权给下属, 其它管理者也一样卷入这个怪圈, 出现群体性堕化。

如何解决企业家成功之后、企业成长之后的转型与升级?答案是:企业建立“君主立宪制”。

在企业中, 这个“宪”其实就是企业文化。将企业家的梦想、激情、智慧与经验系统化、体系化, 归纳、提炼、升华为企业的核心理念, 将企业家权威转化为制度权威、流程权威, 将企业家的感性决策转变为组织化的理性决策, 将“以权力为中心”转变为“以客户为中心”, 将权力推动转化为责任推动。明确企业的存在价值、存在理由, 明晰企业以何种方式为谁做贡献;共启愿景, 明确发展路径及战略目标;提出自己的价值主张, 向大家清楚地表明立场, 倡导什么、反对什么、允许什么, 厘清各种利益关系。

企业家将个人意志转化为企业意志后, 就要以身作责、率先垂范, 主动接受制度流程的约束管理, 捍卫企业文化, 做企业文化的倡导者和示范者。“幸福的家庭是相似的”——我们从任正非、柳传志、王石等优秀企业家身上看到“君主立宪”的成效。在企业制宪过程中, 企业文化建设的重点不是寻章摘句, 而是一项扎扎实实的企业管理运动。其中, 最为核心的内容是帮助企业家完成思想系统化, 帮助企业家转型、升级, 实现自我突破, 打开企业家头上的天花板。再者, 组织各级管理者和骨干员工广泛参与, 在参与中与企业家达成共识, 凝聚意志、融聚力量。

从管理的历史逻辑不难看出, “封建君主制”的企业注定没有未来, “民主共和制”的企业过于理想, 不切实际。笔者认为, “君主立宪”是企业家及企业转型的有效路径。

亨利·福特是一位受人尊重的汽车大王, 一手创建了福特汽车。他组织生产的“T”型车, 曾占据汽车产业的半壁江山, “福特主义”一度成为许多企业追求的目标, 而也正是亨利·福特的一贯正确、成功、英明差点毁掉这家公司。亨利·福特俨然成了这个汽车王国的国王, 独裁专治, 我行我素, 即使是总裁——他的儿子埃兹尔·福特也要俯首臣服, 更不说其它员工了。在亨利·福特的统治下, 福特汽车离市场越来越远了, 产品与效益也是江河日下, 企业陷入前所未有的困难。在家人群体的威逼劝诱下, 他才传位于他的孙子亨利·福特二世。正是亨利·福特二世引入“蓝血十杰”, 对福特汽车进行变革管理, 挽救了衰退中的福特汽车, 也使得这家私人企业走向了“君主立宪”, 至今仍傲视群雄。

企业家是企业的精神支柱, 是企业的灵魂。任正非是华为的缔造者, 在华为初具规模的时, 他聘请华夏基石管理咨询集团的六位专家历时三年、十易其稿, 形成了《华为基本法》, 为华为制定了企业宪法。任正非本人主动接受制度的约束, 在一次次“知识资本化”中稀释了自己的股权, 也从根本上放弃了自己的“君主”地位, 他不是华为的董事长, 而是受到很多约束的总裁。尽管任正非手中的股权很少, 但他依然是华为当仁不让的精神领袖。

2006年, 王石在《道路与梦想》一书中表露自己创办万科的心迹。他一方面主动放弃股权, 另一方面大力推进制度化、规范化, 营造开放、透明的管理机制, 让自己置于“宪法”约束之中。王石卸任总经理后, 怕忍不住对新任总经理指指点点, 他选择了外出爬山, 他只要做好董事长就行了。万科这些年的突飞猛进、骄人业绩更依托于万科的运营管理机制。

企业“君主立宪”的关键是企业家自身的觉悟与觉醒。企业家在企业中处于支配地位, 而整个变革的重点与难点就是企业家自身, 企业家必须自觉自愿地接受约束与管理。这一点, 对企业家而言是一个挑战, 是一次战胜自我的突破。

纵观企业“君主立宪”的实践, 企业家是企业的精神领袖, 是企业的形象象征, 主要承担董事长的职能:文化导航, 战略引领, 健康组织, 品牌象征, 颁发荣誉。

电视企业转型路径 篇8

传统企业触网“互联网+”, 进军电子商务该如何做?其实并没有固定答案, 也没有固定模式。笔者认为, 只要是商业企业, 不论怎么发展、借助何种工具, 都万变不离其宗, 总体可归纳为十六字诀:产业为本、战略为势、管理为魂、网络为器。产业为本, 指企业所处的产业特点、企业所在的产业链位置、企业在市场上的竞争力, 这些都决定了企业的商业模式, 即需以产业为基础, 结合企业的行业位势来制定电子商务发展战略, 既不能脱离产业现状来, 更不能脱离市场需求和竞争;企业战略确定后, 实施是否成功的关键是管理, 传统企业可以没有互联网思维, 但一定要有利用新技术、新手段的管理机制, 并从管理和组织上推进和保障战略落地。网络为器, 这已经是现代企业的基本是共识, 对传统企业而言也一样, 互联网是减少成本、提高效率、增加效益的有效途径和手段。

案例一:年营业收入不到5亿的民营小家电企业。

该企业有以下特点:一是在区域市场占有一定的市场和客户基础;二是在主要销售区域的老客户中存在一定的品牌影响力;三是企业运营不错, 成立20年来员工流动性小, 有一大批陪同企业成长的老员工, 且现金流情况不错。

但这类企业发展也有不足:第一, 决策由一把手说了算, 机制虽然灵活但随意性比较强;第二, 家长管理制, 虽然一把手可以随时了解一线的实际情况, 达到扁平化管理的效果, 但是各机构和员工 (包括管理层) 之间获取信息更多的是以“小报告”的方式, 缺乏正规的、客观的信息来源, 不但影响了企业工作氛围, 更容易导致决策失误;第三, 企业没有明确的战略, 员工只顾着自己的“一亩三分地”, 看不到也没有兴趣关注部门和公司的发展情况, 更不会关注市场发展、竞争对手;第四, 有品牌和品牌故事, 但没有进行系统整理和有效的传播。

现在, 电子商务的崛起给了这样民营企业开发全国市场的机会, 但其实该企业无论是组织、管理, 还是产品、营销, 都还没有明确的规划和策略。那么这种类型企业又该如何拥抱电子商务呢?

首先电子商务的本质仍是“商”, 企业不能脱离商业本质进行电子商务的运营。对这类传统企业而言, 他们不会冒着所有努力都可能“付诸东流”的风险将资源全部投进电子商务, 电子商务对他们的作用只是多了一个全国的销售渠道, 他们主要是将物流、信息流、现金流的运转方式进行重新调配。

其次, 这类企业还是多以企业为本, 从企业实际情况出发来做电子商务。他们在战略初期通常不制定任何战略, 采取“在奔跑中调整姿态”与“摸着石头过河”相结合的方式, 既不会轻易相信没有行动的宏韬伟略、也不会放弃成长势头良好的微小利润, 他们只有看到了电子商务对企业实实在在的影响才会重视。

这类企业做电子商务的难点在于:电子商务面临的问题和困惑多数体现为企业的线下问题, 电子商务让企业绕过现有的各种线下问题, 同时企业还面临长期规划和短期利润之间的取舍问题。

案例二:年营业规模超过50亿元的中型工业品贸易和加工企业。

该企业有以下特点:客户以区域为中心扩散到全国, 产品也从单一的贸易发展到集加工、仓储物流、投融资为一体的中大型企业。

随着互联网的快速发展, 在该企业所处的行业乃至整个工业品领域, 电子商务化都已经成为不可逆的大势, 互联网正逐渐成为传统企业商业体系的标配。在这样的大环境之下, 这个公司该如何借助互联网和电子商务实现战略转型呢?

首先, 这类企业一定要在产业基础上将电子商务和互联网转型提升至战略高度, 只有定位明确, 才能够将互联网的作用发挥到最大。

其次, 从产业来看, 该企业所处的产业市场集中度较低、行业利润低, 但企业对上游货源有一定的控制力度、对下游客户的需求有一定的把握。因此, 立足于行业基础, 企业可将电子商务战略定位为成为产业系统领导者, 以改革产业生态为目标, 走“产业综合管理与服务平台”的路径, 而不是单纯地做信息服务平台或在线交易平台。这个定位既符合该企业作为产业生态系统领导者的战略发展规划, 又能在实现过程中灵活调整战略实施步骤, 在满足现阶段业务发展需要的同时, 兼顾长远战略发展目标。

案例三:年销售额近百亿元的全国连锁零售企业。

该企业有以下特点:市场遍布全国、具有较高的品牌价值, 在三、四线城市具有良好的口碑。但企业同时又面临严峻的问题, 即随着零售行业的成熟度, 以及国内外大型零售企业渠道的下沉, 企业的利润空间越来越小。那么, 在互联网时代, 该企业应如何利用互联网, 激活现有资产、放大企业利润呢?

从产业来看, 零售业市场成熟度高、市场集中度低, 随着国内经济水平的不断提高以及农村城市化进城的加快, 低线城市市场规模庞大、高速增长, 在零售市场仍有很大拓展的空间;从企业自身来看, 与其他零售企业相比, 优势点在于遍布三、四线城市及以下的零售网点和物流配送体系。因此该企业的电子商务之路, 从战略上应定位于打造城乡商品流通骨干网, 建立联通城乡, 服务三、四线城市消费者甚至农村消费者的流通服务平台, 并以此为目标, 有效地盘活现有资产、实现整体规模的跨越式发展。

电视企业转型路径 篇9

1 商贸流通企业发展现状

改革开放以来, 中国城市社会消费品零售总额从1978年的505亿元增长到2010年的133689亿元。在这一过程中, 商贸流通业得到了迅速发展。由于进入门槛较低, 商贸流通业集中度不高。根据国家统计局2010年数据, 批发和零售业有法人企业111770个。同时这一行业吸纳了大量就业, 从业人数达到852.2万。市场主体从最初的国有经济一统天下到个体私营、国有企业、外资企业等多种所有制并存, 呈现多元化特征。商业形态也在不断演变, 从最初比较单一的百货商店为主, 到目前百货商店、超级市场、便利店、专业市场等多种业态百花齐放。近年来电子商务更是异军突起, 2010年交易额就已经达到5万亿元。市场体制逐渐开放, 目前除了储备粮收购、烟草、食盐等极少数商品实施专营管理, 其他商品均已放开经营, 基本完成了从计划经济流通体制向市场经济流通体制的转型。

2 国有商贸流通企业面临的困境

作为充分竞争行业的市场主体, 国有商贸流通企业既面临着行业共有的竞争压力, 也面对着体制变革所带来的冲击。目前国有商贸流通企业的种种困境主要表现在以下方面。

(1) 从供应链纵向来看, 商贸企业流通处于价值链底端, 盈利能力较弱。一般情况下, 商贸流通企业的上游为生产厂家, 而下游为终端渠道或用户。对于大多数商贸流通企业来说, 既不掌握产品, 也不掌握渠道和终端市场, 仅仅提供分销或物流的服务, 产业附加值低, 导致对于上下游的议价能力有限, 不得不处于整个商业生态系统的低端, 盈利能力较弱。统计数据显示, 2011年全国限额以上批发企业和零售企业的主营业务利润率分别只有6.2%和10.8%。

(2) 很多商贸流通企业为无拳头产品、无差异化商业模式、无核心竞争力的“三无”企业。商贸流通企业的主营业务一般为代理、分销生产厂家的产品。但相当数量的商贸流通企业分销的产品没有形成规模效应的拳头产品, 商业模式主要还是单纯的一买一卖, 市场竞争基本停留在单纯的价格竞争。

(3) 外部市场环境变化冲击挤压了传统行业空间。随着“渠道为王”的理念大行其道, 很多大的厂商为了增强渠道掌控力度建立了自己的分销渠道。即使没有自营渠道, 出于压缩流通成本和提高供应链反应速度的原因, 流通环节也被普遍缩短。加之电子商务浪潮的迅猛发展, 挤压了传统商贸流通企业的市场空间。

(4) 经营风险高。从商业模式看, 一些行业存在个体户、私营企业挂靠国有商贸流通企业开展经营的情况, 部分商贸流通企业大量开展供应链上下游两头在外的融资性贸易。国有商贸流通企业整体负债水平偏高。根据国务院国资委以国有企业样本库编制的《企业绩效评价标准值2012》的数据, 批发和零售贸易业平均资产负债率达到了74%, 在所涵盖的所有十大类行业中债务风险仅次于房地产业, 风险与收益严重不匹配, 资产负债率超过90%的企业屡见不鲜。

(5) 观念、体制的障碍束缚了企业的发展。很多国有商贸流通企业从计划经济时代的物资调拨站转型而来。从原来依靠行政垄断的计划调拨到面对完全的市场激烈竞争, 市场观念的建立、心理优越感的巨大落差以及经营能力的培育都有待改善。

3 国有商贸流通企业转型升级路径

面对种种经营困难, 如何突出重围, 跳出行业白热化竞争的红海, 是关乎国有商贸流通企业生存和发展的重大课题。这就要求国有商贸流通企业一方面加大改革力度, 加强机制体制创新, 另一方面加快转型升级的步伐。只有加快转型升级, 优化商业模式才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。具体说来, 结合企业自身的资源优势以及行业特点, 可以参考选择如下的转型升级路径。

3.1 为现有的供应链提供增值服务以提升盈利能力是转型升级的初级形式

针对商贸企业低附加值的问题, 尽量在合理的成本范围内, 发挥规模优势, 为供应链提供增值服务。如日渐兴起的第三方物流 (3PL) , 在传统仓储、运输配送的基础上, 进一步提升物流的专业化、规模化水平, 同时提供改装分包等简单的加工服务, 获得了越来越多大型厂商的物流外包业务。由传统商贸物流企业转型第三方物流服务供应商, 去除了不必要的买卖中间商环节, 降低了经营风险和资金占用, 有利于集中企业资源, 发挥专业分工的优势, 提高整个供应链的运营效率。

3.2 专注细分市场, 做子行业的专家

市场细分有助于培养企业专业化的服务水平。如传统的冻品贸易商或运输商转型为冷链物流服务商。2010年国务院发改委发布了《农产品冷链物流发展规划》, 计划用五年时间将果蔬、肉类、水产品的冷链物流比例分别从5%、15%、23%提高到20%、30%、36%。冷链物流这一细分市场的市场空间巨大, 专注发展大物流行业的一个细分市场, 通过专业化服务改变传统物流低门槛“搬运工”的地位。

3.3 向供应链上下游产业延伸

由于供应链中间环节的商贸流通企业市场空间被挤压, 有条件的企业也可以考虑向上下游产业延伸, 从贸易商转为生产商或零售商。通过产业链延伸, 彻底实现转型升级。如中粮集团, 通过多年的产业转型, 逐渐从一家以粮食流通为主的商贸流通企业, 转型成为涵盖农业生产及粮食流通、农产品加工及养殖屠宰、品牌食品消费品生产及终端销售等为主业的, 从田间到餐桌的全产业链的农业企业, 完成了从单纯的贸易商向实业企业的转化。

3.4 打造供应链的整合者

具有百年历史的香港冯氏 (原利丰) 集团是供应链整合的先锋。公司顺应市场的变化, 从最初的进出口贸易商行, 发展成为贸易、物流、分销、零售供应链管理者。通过其涵盖全球的业务网络为客户提供消费品设计、发展、采购及分销的一站式服务。该公司2011年营业额超过211亿美元, 成为传统商贸企业转型升级的典范。

3.5 打造平台商业模式

商贸流通企业处于供应链的中间环节, 可以利用其信息优势和规模优势转型升级, 打造平台商业模式, 从运动员转为准裁判员。以信息服务为主要业务的交易所是平台商业模式的典型代表。国内著名的电商淘宝网以电子商务为手段, 成功打造了交易额超万亿的商业平台。又如广东南海有色金属市场, 已经成为国内有色金属现货价格举足轻重的风向标。

摘要：随着流通体制和行业环境的变化, 不少国有商贸流通企业陷入了经营困境。由于缺少产品、技术以及渠道等关键资源而处于价值链的低端。唯有加快转型升级、优化商业模式才能开创出一片蓝海。本文深入剖析了国有商贸流通企业所面临的种种困境并提出了转型升级的五大可选路径, 希望能对企业实际经营提供一定的参考。

关键词：国有企业,商贸流通,转型升级

参考文献

[1]中华人民共和国国家统计局.中国统计年鉴—2012[M].中国统计出版社, 2012.

[2]国务院国资委财务监督与考核评价局.企业绩效评价标准2012[M].经济科学出版社, 2012.

[3]农产品冷链物流发展规划.国家发展改革委发改经贸[2010]1304号, 2010.

[4]中国电子商务发展报告 (2010-2011年度) .中华人民共和国商务部, 2012.

电视企业转型路径 篇10

供给侧结构性改革的提出，标志着我国经济发展已步入新常态，供给侧结构性改革是我国经济进入新常态的首要课题。当前，在经济全球化背景下，印刷产业发展向绿色、服务、高效、数字化、智能化方向发展，新产品、新技术、新的服务领域，新的商业模式不断涌现，技术研发进程加快，技术和产品生命周期不断缩短，技术交叉融合和技术集成快速发展，这是新常态下印刷产业面临的发展趋势。新常态下，印刷行业必须从传统剥离出来，走向高科技与创新之路。

传统印刷企业由于受全球金融危机的影响以及新技术（数字化技术、网络技术）的快速发展，新的服务领域、新的商业模式不断涌现的冲击，很多企业陷入困境，对如何进行技术改造，如何进行转型升级产生了困惑。印刷业的未来主要在哪些领域，传统市场与新兴市场会如何变化，胶印机是否会被取代，下一步胶印技术会如何发展，数字化技术发展趋势有哪些，印刷企业如何转型升级，拓展业务，如何进行技术改造，是印刷企业表现出来的种种疑虑。但在供给侧结构性改革、经济新常态形势下，印刷企业无论主动或被动，只有通过转型升级，才可能从根本上摆脱困境。

新常态下，转型升级是印刷企业摆脱困境的唯一出路

印刷行业经过30多年的发展，年总产值已超过万亿元大关，规模列全球第二。行业发展经过发展期、成长期，现已进入一个相对稳定的成熟发展阶段。早期经过产业成长期的企业，都经历了赚钱相对容易的阶段，现在，随着产业的成熟，印刷产能严重过剩，市场竞争越加激烈，再加上人工、材料、生产、资金等成本大幅度的提高，很多印刷企业举步维艰。

我国经济新常态的特征就是由高速增长进入了中低速的增长。在此情形下，国家提出了“供给侧改革”，其核心就是优化经济结构，化解产能过剩矛盾，破除阻碍经济持续发展的桎梏，经济发展从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。具体工作任务就是要去产能、去库存、去杠杆和降成本、补短版并行，充分发挥市场的决定性作用，通过重组、兼并、退出市场等途径，尽快淘汰“僵尸企业”，清理无效供给，促进企业提质增效，提高行业的集中度，优化供给结构。

在当前这种形势下，我国印刷业正处于产业结构优化调整的过程中，洗牌与发展并存，产业发展存量不断优化。特别是在互联网背景下，印刷业电商不断涌现、运营模式不断更新、分工有了巨大调整。企业能否求得纵深发展，关键还要看能否满足市场需求和实现效益最大化，保守传统、品质差的企业正在退出市场。随着优胜劣汰的加速，一批企业可能会倒下，但一批企业可能会得到更快的发展，企业品质内涵将会得到提升。这一切就在于我们印刷企业的老板们能否认清当下的形势，尽快将企业转型升级。

企业转型升级常见路径

1.企业转型模式

中小企业转型目前已呈现出多样化的发展趋势，涵盖了转行和转轨两种方式。目前企业实践中主要有10种转型类型（见表1）。

“主行业转向新行业，仍保留原行业”和“退出原行业，完全进入新行业”这两种方式可以概括为跨行业转型，即企业的行业代码发生变化。“在本行业中向上游延伸”、“在本行业中向下游延伸”两种方式可概括为行业内转型。

2.企业升级路径

升级，是指企业在产业链和价值链上位置的提升。企业升级是以创新为落脚点，对企业升级方向进行划分（见表2）。

3.印刷行业转型升级成功案例

纵观我国印刷业的发展现状，从需求来看，生产不适应需求发生的新变化，导致成本不断增长。从供给来看，印刷市场中低端产能相对过剩，价格竞争激烈，印刷工价短期内很难发生较大变化，制约了企业收入的提高。为此，许多企业主动探索创新，寻找发展新道路。比如，雅昌集团利用艺术品复制长期积累的数据，业务范围逐步扩展到数字资产管理、客户端数字应用产品开发和网络艺术教育等领域。随着阅读需求转向屏幕，中华商务开发了适合屏幕的动漫增强现实技术，将图书与多媒体、动漫等多种形式相融合，开发了传统图书的新兴市场。东港印刷针对发票电子化的趋势，主动应对变革，开发推广电子发票技术和档案数字管理技术平台，引领了票据印刷业的转型。又比如田菱公司将计算机直接制版技术应用于丝网印刷电路板上，在该领域实现了重大突破并取得突出效益。山东肥城新华，对印后环节大力实施自动化改造，采用自动化胶订机、印后折页机后，1个人就能干原来10个人的活儿。“阳光印网”互联网印刷平台，通过对产品领域进行细分以及标准化建设，简化了印刷生产流程，提高了企业的生产效率。广东鹤山雅图仕很早开始采用无线射频技术改造生产流程，系统管理每一个生产环节，提高了效率、降低了损耗。这些实例都展现出印刷企业在新常态下，在供给侧做着大量的有意义的创新实践。

印刷企业转型升级的现状和困难

几乎每个企业家都有将企业做大做强的理想与欲望，但为什么有些企业能够做大做强，而有些企业却很难做起来呢？每个企业都有每个企业的特殊发展历程和存在的困难，唯有客观地认识自身存在的短板，方能找到转型升级的突破口。

印刷企业目前主要有3种商业类型：第一种是依附于某企业主体或团体，主要为某企业主体或团体提供配套包装产品或者服务的，这里面包括了为主业产品提供配套包装产品的生产企业，如当纳利为苹果手机提供包装产品，以及为某一团体提供服务的文件、保密资料印刷等企业，如政府机关和社会团体下属的文印企业；第二种是大批民营企业，这种企业可谓包罗万象，大、小企业数量众多，既有包装装潢类企业、出版物印刷企业，也有为数众多的数码门店和小作坊企业；第三种是原属国有体制的企业，这类企业主要包括原出版系统的新华印刷企业，是典型的出版物印制企业。

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这三类企业各有各的困难和苦恼。第一种类型的企业依附于某企业主体，企业客户高度集中，其产品质量或客户关系维护出现问题，会将企业置于较大的风险之中，由于都是大客户，资金面往往比较紧张，如果企业懂得融资及资本运作会好很多。依附于政府机关和社会团体的文印企业，往往都已脱离了政府机关和社会团体，已有的业务资源不能满足其生产能力，需要开拓社会业务市场；第二种类型的企业是最艰难的企业，这类企业往往缺少资金、人才、技术；第三种类型的企业虽然经历了体制改革的阵痛，但长期在国有体制的庇护下，思想保守，创新能力不足，市场意识淡薄，技术创新和营销成了这类企业发展的瓶颈。

印刷企业转型升级的步骤和方法

1.转变思维，抓住机会

有些企业家已经在印刷产业从业多年，习惯于传统的经营方式，而现在，大环境已经发生了根本的改变，需要我们企业家与时俱进，转变思想，才能做好转型升级。

供给侧改革带来了市场化及创新的机会，在这个过程中，印刷业要以创新为主要动力，针对市场需求的特点和发展变化趋势，谋划如何提供高质量、个性化和高附加值的产品，这是给真正以客户价值为中心的企业带来的机会。同时，要把握融合发展带来的新机遇。通过创新和融合发展，不断提高印刷供给的能力和水平。

互联网、物联网、智能化给我们同样带来了机会。“互联网+”是国家战略，其智能化，互联网化、物联网化真正的核心是大数据，现在是传统印刷业提升最艰难的时代，也是最有利的时机。在这种环境下，我们如何从过去以多取胜、以量取胜的数量经济向文化创意、科技经济转变，再造印刷业的新优势，值得我们认真思考和探索。“智慧印刷”是我们选择的其中一条路。

行业内已经有多家企业在创业板、新三板、新四板挂牌。走资本市场是解决资金问题、提高品牌、有效整合资源，使企业能够快速发展的良好选择。

总之，抓住新形势下的这些机会，转变思维，对企业来说就是机遇。如果思维不转，机会在眼前，你也看不到。正像张瑞敏说的那句话：“自杀重生，他杀淘汰。”经济触底的过程，会让一部分真正有实力、有智慧、有魄力的中小企业发掘出全新增长空间。这一部分走出迷茫期，走向转型升级创新的企业，有望从传统企业嬗变成“新型企业”。

2.设计好企业的商业模式

商业模式是企业的战略，商业模式创新设计的要素包括定位、关键资源、业务系统、运营系统、资金结构、盈利模式及企业价值，每个要素都要进行详细设计。

综合前面提到的企业转型升级路径及目前面临的机会，我们可以从8个方面设计自己创新的商业模式（见图2）。这八大方略均可以有机会让你的企业获得上台阶的机会。

3.合伙人团队的打造

商业模式设计完成后，要根据你的资源情况找人搭班子。企业将来做多大，与你找的合伙人的能力密切相关。有些企业到了一定规模，股权仍然高度集中，没有与他人共打江山、共坐江上的思想，企业很难做大及做久。关于股权设计，不同的企业需要的资源不同，需要有不同能力的人去实现。现在股权以投入的资金量来定股权分配比例的时代已经过去，无形资产已经大于有形资产，同股不同权，同股不同资，怎样在股权少的情况下进行企业控制都可以进行设计。

4.做好执行落地

有了战略，有了模式，有了人，甩开膀子干就行了。干的过程需要设计管理模式及文化模式。手总比头高，再好的战略与商业模式，没有人干出来，没有能力干出来，等于没有战略与模式。执行能力与战略能力是两种不同的能力。

以上介绍了印刷企业转型升级的大致步骤和方法，每一块都要引起足够的重视，多依托“互联网”、“物联网”、“智能硬件”等新技术构建创新的模式。多采用众创、众包、众扶、众筹等“四众”方式，结合资本运营，使创新资源配置更灵活、凝聚大众智慧，形成内脑与外脑结合、企业与个人协同的局面。只有这样跟着经济、技术、市场趋势走，才能降低交易成本，增加客户价值，为企业创造价值。如果我们这一两年抓不住当下这些新机会，企业后续的发展将会更加艰难。

印刷企业走到今天，面临着众多的挑战与机会，只要我们有信心，按照商业规律去思维去运作企业，就一定能够取得转型升级的成功。

作者单位：四川出版印刷有限公司

电视企业转型路径 篇11

(一) 融资难、渠道窄、成本高

中小企业由于自身条件的限制, 其融资主要依靠银行贷款、民间借贷、内部集资。尽管近年来中小企业板、创业板、银行间非金融企业债务融资发展都十分迅速, 但总体来说直接融资的门槛还很高, 能够达到直接融资标准的中小企业非常少, 绝大部分中小企业很难在资本市场上筹集到发展资金, 尤其是处在成长期的中小企业要想获得发展资金, 更是困难重重。中小企业在贷款过程中一般需要支付资产评估费、抵押登记费和公证费、担保机构的担保费、银行的贷款利息等费用, 致使许多中小企业融资成本很高。

(二) 品牌意识差、产品知名度小

中小企业转型升级过程中, 由于受资源、资金、人才等因素制约, 品牌建设远远落后于大企业, 加上已经建立起来的许多品牌又缺乏知名度, 在市场竞争中一直处于劣势。其根本原因是:品牌同质、特色不鲜明;品牌管理不力;品牌宣传媒介单一、形式简单、传播方法落后等。大部分中小企业只重视广告投入, 轻视营销策略, 认为只要加大广告宣传力度, 就可以提高品牌知名度, 轻视营销渠道建设, 这在很大程度上制约了中小企业品牌的积累。

(三) 发展后劲不足, 财务管理战略缺乏

中小企业一直在国际跨国公司、国内大型企业及个体工商户等夹缝中求生存和发展的, 管理落后、利润率低、规模小等不利因素, 迫使其不得不依赖企业外部资金。一旦经营环境发生变化, 其影响程度可想而知。以“家族式”管理为主的中小企业, 决策机制高度集中, 财务战略与财务计划混淆不清, 财务战略缺乏前瞻性、全局性与综合性, 加上缺乏企业财务战略目标, 财务战略的实施受到严重制约;绝大多数中小企业几乎没有较完善的预算体系, 即使有些中小企业有预算, 大多是流于形式, 编制不严密, 根本谈不上预算约束, 严重削弱了财务预算在财务战略实施中的重要作用。

(四) 企业家能力不强、经营机制先天不足

尽管从当前状况看, 江苏的中小企业家素质虽总体好于浙江等省, 但从企业转型的角度讲, 多数企业家的文化水平素养、专业素质比较欠缺, 视野不够开阔, 宏观思维能力不够强, 企业经营管理不够科学, 人才队伍建设相对滞后。

二、金融支持江苏中小企业转型升级的路径选择

(一) 充分发挥政策性银行的作用

一是政策性银行应尽可能降低中小企业贷款利率, 确保贷款优惠政策落到实处。二是加大中小企业的担保支持力度。三是要充分利用政府和政策性银行的优势, 构建由组织平台、融资平台、担保平台、社会公众平台和信用协会构成的“四台一会”统贷模式。四是政策性银行要充分利用小贷公司的优势, 构建小贷公司转贷业务模式, 向小贷公司统一授信, 小贷公司负责挑选客户、贷款审批、贷后管理、风险承担, 以一定比例的资金价格转贷给中小企业, 加强与小贷公司的合作。五是加快建立专为中小企业服务的政策性银行, 为中小企业的转型升级提供强有力的资金支持。

(二) 建立多层次的资本市场, 拓宽中小企业直接融资渠道

现阶段, 股票市场与债券市场仍然是我国企业直接融资的主要渠道。但是, 通过股票市场融资比较难, 企业发行股票的条件十分严格, 中小企业普遍难以达到证券管理所要求的上市规模及投资回报等。能够顺利上市的中小企业寥寥无几, 几乎是被主板证券市场忽略不计的。2004年在深圳交易所启动了中小企业融资板块, 但也只能解决极少数高新科技中小企业融资问题, 且收到的效果不容乐观。目前, 我国的证券市场集中在深圳和上海证券交易所, 所规定的市场准入资格对于江苏中小企业而言, 条件太苛刻、门槛太高、手续太繁杂。对于很多的中小企业来说, 通过债券市场和股票市场筹集资金, 仍然是一种奢望。因此需要建立一个相互补充、相互促进、协调发展的多层次资本市场体系, 从而拓宽中小企业直接融资渠道。

(三) 发挥民间金融市场的积极作用

江苏中小企业面广量大, 资金需求缺口大, 正规金融根本无法满足其需求, 民间金融市场的特点恰好适应了中小企业的融资需要, 中小企业选择民间金融作为一种重要的融资途径, 是金融主体自身内在的要求, 也是中小企业外部资金供给不足的情况下的无奈选择。民间金融市场日趋活跃, 形式多样, 有直接借贷、向社会集资、以互助会的形式集资等等。对待民间金融市场要辩证地看待, 既要看到他们在帮助中小企业融资、弥补正规金融不足和促进金融机构改革、培育社会信用方面等发挥了积极作用的一面, 也要看到民间金融市场存在的金融风险。对民间金融市场不能强行打压, 必须要规范民间金融市场, 使民间金融市场规范有序地运行, 促进民间金融市场良性竞争。发挥民间金融市场的积极作用, 为中小企业的转型升级提供强有力的金融支持。

参考文献

[1]吴兆明.基于产业群的江苏中小企业转型升级的策略研究[J].科技管理研究, 2013 (22) :172-175.

[2]施永.江西省中小企业转型升级的路径选择与发展研究[J].宜春学院学报, 2011 (10) :47-49.