企业的扩张路径（共5篇）
企业的扩张路径 篇1
一、引言
债务危机引发财政危机绝非危言耸听。政府债务的扩张不仅会影响到财政安全, 也会威胁经济金融体系安全。债务风险具有传导性, 如果任由政府债无序发展, 必将引发财政危机, 甚至导致系统性金融危机, 并直接扩散到金融体系特别是银行体系, 欧债危机已经对此做了最好的脚注。
问题的关键在于:政府债务会在何时、何地以何种方式影响实体经济?根据2013年《全国政府性债务审计结果》, 我国各级政府负有偿还与担保责任的债务总计23.63万亿元, 其中前者达到20.7万亿元, 后者达到2.93万亿元。并有6.7万亿元债务存在潜在救助责任。与此同时, 另一种隐患却在悄然滋长。新一轮的财税体制改革使得本已资金匮乏的地方财政更加捉襟见肘。正当地方政府将卖地“红利”消耗殆尽之时, 地方债作为新的筹资方式正在受到热捧, 以城市投资开发为名义的政府融资公司正在快速崛起, 所发行的债券正在被地方性银行“自觉”认购, 金融资本由此诞生。
金融资本曾经被马克思定义为银行资本、产业资本相互渗透与融和为一体而形成的最高形态 (1) , 这是一种几乎不受宏观经济调控, 游离于现有金融监管体系之外的资本形式, 蕴含着极大的信用风险与经济风险。经济学基本原理告诉我们, 在未采取有效措施的情形下, 随着脱离实体经济的债务规模日益累积, 过大的金融资产追逐有限的实体资产, 必然对通胀造成巨大压力。
通胀与债务被政府的经济理性捆绑在一起, 并被越拧越紧!大量的债务资金转变为政府投资, 投向持续升温的建设与发展;债务筹资所得资金增强政府购买动力, 冲击了消费市场;债券融资的非均衡配置导致经济的冷热不均;债务资金对稀缺国外资源的进口采购推高了部分物资价格的上涨……如此一来, 政府债务的扩张对国民经济的资金总量、结构与效应产生影响, 并引致通货膨胀。有鉴于此, 我们通过研究政府债务和通货膨胀的关系, 进而分析政府债务对经济金融的影响, 并就相关问题提出政策建议。
二、理论视角下政府债务导致通货膨胀的路径分析
(一) 政府债筹资的功能加大需求拉上型通胀风险
我国一直以来实行的以国内生产总值为核心的政府机制, 迫使许多地方政府为求得政绩而惯用投资手段刺激经济, 由此导致了地方政府直接参与地方投资的现象在一些地方屡见不鲜, 此外, 出于企业治理、地方利益或者促进就业等目标的考虑, 地方政府往往采取各种手段干预地方企业的经营与投资行为, 从而的土地开发、资源利用等方面任意扩大投资, 客观上加剧了通胀的产生。从历史来看, 政府投资往往与通胀相伴, 其中作为财政收入重要来源的政府债可谓“功不可没”。在次贷危机刚刚爆发的2009年, 各国都采取了不同种类的经济刺激计划, 我国政府主导的4万亿投资, 在促进经济复苏的同时给通货膨胀的产生埋下了隐患。大幅度投放的货币和大量债务投资, 推高了商品价格, 2009年各地的地王屡创新高, 全国土地出让金达到1.5万亿以上, 接近于2009年我们国家整个财政收入的1/4。部分城市房价快速攀升。
(二) 政府债的偿还加大成本推进型通胀风险
通常政府发行债务并不会直接引发通货膨胀, 但是当应债主体是中央银行或者商业银行时, 用于购买债券的资金将有可能导致严重的通胀, 另一方面, 政府为了弥补财政赤字, 加大政府印钞的行为, 也可能导致物价的上涨, 从而引发成本推进型通胀。政府债对于货币供应量的影响也是通过银行派生存款机制实现的。政府债对货币供应量的影响主要通过两个渠道进行:一是政府债的发行流通与偿还对基础货币的影响;二是政府债的运行通过对货币乘数的影响, 进而影响货币供应量。政府债对基础货币的影响主要是, 中央银行通过直接或间接形式购买政府债导致其资产负债帐户的变化与调整, 使基础货币发生变化, 在货币乘数保持不变的情况下, 基础货币的扩张与收缩使货币供应量按货币乘数的倍数而发生变化。政府债对货币乘数的影响则是, 根据现代货币理论的基本模型, 货币乘数由多个复杂的变量组成, 其中最主要的变量是通货/存款比率与储蓄/存款比率, 政府债运行对于货币乘数的影响取决于政府债对影响货币乘数的自变量的影响程度, 中央银行与商业银行之间以及商业银行与非银行公众之间的政府债买卖行为能够影响货币乘数自变量的变化, 从而导致货币乘数发生变化, 进而影响货币供应量的变化。从政府债期限来看, 不同期限的政府债具有不同的流动性。流动性是金融工具的本质特征之一, 各种金融工具流动性的大小往往与其期限的长短和风险性密切相关。政府债也同样如此。短期政府债与长期政府债具有完全不同的流动性, 对货币供给会产生不同的影响。
(三) 政府债的使用加大结构型通胀风险
长期以来, 城乡二元治理结构导致政府债务用于城市建设与基础设施的支出不断增大, 而农村居民获益相对较小。城镇人均可支配收入由1978年的343.4元到2009年城镇家庭人均可支配收入绝对值增加到17, 175元, 相比较1978年增长了45倍, 这是与经济发展同步的。长期以来的城乡“二元分治”, 使得过多的经济资源向城市配置, 农村的经济资源配置过少, 由此导致农村居民收入长期落后于城市, 财政手段进行资源配置最终导致了城乡二元结构的长期存在。1997年中国农村居民人均收入仅相当于城镇居民可支配收入的40.5%, 2009年农村居民人均收入仅相当于城镇居民可支配收入的30%。另一方面, 城镇居民在公共社保、单位福利和社会救济等方面占有一定优势, 因此城乡居民收入的差距较数值上的差距更大, 实际的城乡收入比应为6倍左右, 收入分配差距拉大在某种程度上加大了结构性通货膨胀。一段时期以来, C PI上涨以及房地产价格高涨已构成中国结构性通胀的主要因素, 这与政府债务发行, 捆绑银行债务认购以及财政手段的强制运用不无关系。
三、加强我国政府债务管控的对策分析
健全政府性债务管理体制。要改革现有债务管理体制, 将行政事业单位债务纳入政府管理, 坚持风险导向, 加强债务资金管理, 优化财政结构, 不断提高财政资金使用效率, 坚持“量入为出、收支平衡”的财政资金使用原则, 不断加强政府债务管理的规范性。严格控制政府性债务规模。严格控制政府性债务规模。对于政府主导的投资项目, 不应只注重经济增长导向, 而应该将改善民生、促进经济可持续发展的政策目标, 增强政府投资的科学性、规范性, 追求社会效益最大化。对于新的举债项目应该总体上保持适度, 并要保持债务运用的高效性, 同时加强债务规范化管理, 从债务资金来源、债务发行规模、偿还途径与偿还能力等方面进行严格评审, 谨慎推进政府债务管控。另一方面, 需要加强对政府债务的经济统计与分析, 最大程度地将政府债务纳入市场经济框架内加以管理与综合考虑, 积极开展专题分析, 对于政府债务适度规模、宏观经济对于债务的影响、债务资金合理利用等重大问题需要开展重点演技, 对于债务衡量的合理指标, 政府举债过程中的突出问题需要进行及时发现, 并予以重点解决。对于债务资金需要进行综合审计, 统一管理, 防止超出经济承载力的举债行为, 加强对债务负担率以及债务承载力研究, 注重经济增长和政府举债的可持续性。
摘要：本文从通货膨胀的角度阐述了政府债务对现实经济的影响。从理论分析与实践证明两方面分别就政府投资、购买、转移支付等路径揭示了政府债务的筹资与使用功能导致多种类型通胀的可能性, 研究表明政府举债对于不同类型通货膨胀的发生密切相关, 政府债务通过财政手段的赤字化、货币化、市场化和利率化等路径导致了通货膨胀的发生。
关键词：政府债务,通货膨胀,财政赤字
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企业的扩张路径 篇2
这是INSEAD策略学教授洛朗斯・凯普伦（ Laurence Capron ）和北卡罗莱纳州杜克大学教授威尔・米切尔（Will Mitchell）经过对162家电讯公司长达10年研究得出的结论。
凯普伦是INSEAD高级行政人员课程“并购与企业战略”的课程主任。她说：“通过联盟、契约、合伙、特许经营、合资等途径获取企业科技和特殊人才是合理的选择，当这些途径都行不通时，才应作出并购选择。”研究显示，通过多种方式获取资源的企业更有优势：它们在未来5年内存活的概率比那些主要依赖联盟的企业高46%，比专注于并购的企业高26%，比坚持内部研发的企业高12%。
“企业并购往往要付出巨大代价，它不但过程极其复杂，还会干扰企业业务的稳定发展。”不过，企业CEO经常在内部或外部同行的压力下未经全面评估并谨慎选择各种途径就草率选择并购途径。“比如，公司给CEO定下的目标是每年达到20%的增长，很显然，并购是增长的最迅速途径。又或者，同业竞争对手正进行并购，他们害怕落人下风，便急于作出并购选择。”
凯普伦和米切尔认为企业CEO在作出并购选择之前需要考虑三个问题：
1. 你是否已经拥有相关资源？从内部研发新资源要比从外部获取更快也更有效。 通常企业没有认识到内部的现有资源。
2. 你和资源提供者是否都透彻了解资源的价值？如果看起来内部研发能力不足，那么与外部资源提供者签订合同（如授权协议）或许是一个明智的选择，因为这是从外部获取资源的最简便方式，
但是，只有当双方对资源价值达成共识时，签订采购合同的选择才可行。原因在于，如果一方对资源价值的了解少于另一方，它就会因为害怕遭受算计而不愿签署合同。
3. 你需要与合作伙伴建立多深的关系？当你与资源提供者之间的关系涉及极为重要的战略性资产时；抑或是建立合作关系不足以帮助公司实现自己的目标时，企业收购或许是最佳途径。
然而，失败的并购案例值得深思：研究显示，70%的并购开始时似乎是取得成功，但最终却宣告失败。
“并购谈判常常令人兴奋，因为CEO们会觉得自己有建树”， 凯普伦指出：重要的是企业并购必须有明确的目标和宗旨；对并购后两企业的整合或共存关系必须要慎重处理；有些企业在并购后对整合操之过急，因而破坏了收购目标的价值。”
股市低落和企业经营环境变异引发了今天的并购热潮。不过，凯普伦警告，CEO们在选择并购途径前必须格外小心谨慎。凯普伦指出：“当一家企业在面对高度不确定性或所在行业存在诸多变量而无所适从时，企业决策者难免参照同行其他业者，特别是行业领袖。这种盲目仿效其他企业而不是客观地基于自身资源状况来评估并购的利弊，我认为这很危险。”
这可能导致骨牌效应。“很典型的就是当一家企业宣布对另一家企业进行并购而市场反应欠佳，这家企业可能在一夜间损失20%的市值。下个星期，有可能这家企业的竞争对手也宣布以类似的价格进行类似的并购，当然它会损失一些市值。那么为什么还会出现这样的并购？动机是什么？通常包含有企业经营者自我满足的心理因素以及其它非理性因素，但同时也夹杂着许多不确定性和社会压力。”
总而言之，“企业并购不能取代企业战略，它仅仅是企业实现战略目标的一个工具”，凯普伦说：“长远来看，企业必须利用多元途径获取资源，以创建真正意义上的企业业务组合价值，当然必要时也可考虑出售某些业务。”
★ 大多数人做的事不一定是对的
★ 就业风向标：大学毕业生，请别向招聘者问路
★ 面试技巧：面试招聘企业青睐“坦率之人”
★ 优惠政策多 企业外包服务青睐大学生创业团队
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连锁企业扩张的金融支点 篇3
金融资源是品牌扩张的载体案例对比结果显示，金融资源是品牌资源扩展的载体，没有了金融资源的前站铺垫，品牌所有者对加盟经营者的控制力就是不完整的，而在此基础上的品牌资源的强行推广不但不能创造价值，还可能对原有品牌价值造成严重打击。
全球连锁业的典范麦当劳有严格而精细化的管理：10天的汉堡包大学培训，直径95．65毫米、厚5．65毫米、重47．32克的肉饼，50秒内完成的牛肉、薯条、饮料套餐，出炉7分钟后扔掉的薯条……这些已经被无数的管理评论所反复探讨了。然而，这就是麦当劳成功的秘诀吗?如果我们学到了麦当劳的所有规程，并仿制了一套同样精细和全面的“东来顺”规程、“小肥羊”规程，如果也建立了“火锅”大学，中国的连锁企业就真的可以复制麦当劳的辉煌吗?
但事实是，从荣华鸡开始我们就在研究麦当劳和肯德基模式了，到今天连锁经营的管理学已在中国有了相当的发展，但荣华鸡还是败给了肯德基、好伦哥还是做不过必胜客。原因就在于即使中国的连锁企业经营者能学到管理，却学不到控制力；它们可以要求加盟者像麦当劳那样去做，但却没有强制加盟者的控制力——因为在中国，加盟者不是品牌的经理人，而是品牌的合伙人，是合伙人就有对所有者说“不”的权利。
连锁品牌所有者对加盟者的控制力究竟源于哪里?加盟者从经理人到合伙人，角色定位的差异是如何形成的?对于上述问题的回答，以往的研究只聚焦于管理，聚焦于品牌自身的影响力，但现实中还有另一个重要的、甚至是决定性的因素，那就是金融资源(所谓“金融资源”，除了现金外，还包括作为资本品能够创造收益的资产，如房地产、关键性的机器设备等，以及股权等金融工具，甚至包括潜在的融资能力和融资通道)。
“品牌”作为一种无形资产，虽然有创造巨额价值的潜力，但却不能够单独产生价值，它必然要附着在一定的有形资产上，借助金融资源这一载体，来为品牌价值的扩张铺路。因此，品牌＋金融才形成了完整的控制力，缺少了任何一项都意味着品牌控制力的缺失及品牌管理的瓶颈。
麦当劳的控制力来源子地产配套业务
上世纪70年代，麦当劳开始崛起，经过30多年的连锁扩张，目前在全球126个国家已经拥有3万多家餐馆。与国内连锁企业一般要求加盟方自备地产的经营政策不同，麦当劳在开每一家分店时都是由总部指定地点，然后由麦当劳集团出面购置或租用地产(麦当劳全球连锁店中，60％的店面属于自有房产，40％是租用的)，再转租给加盟店经理使用。因此，加盟方除了每年要上缴约占销售收入4％的特许经营费外，还要交纳占销售收入10％左右的租金，而且租金会随着物价的上涨而上涨，这就使得麦当劳集团不仅能够获取经营收益，还能获取租金收益。
而且，由麦当劳集团出面购置商业中心区店面，因为有集团信誉担保，使得麦当劳不仅能够顺利地获得贷款，还能享受优惠的利息折扣，从而在转租给加盟店经理时获取可观的利息差。事实上，房地产业务的收入占到麦当劳总收入的60％以上，也使其经营利润率比肯德基高8个百分点，净利润率高4个百分点。以至于目前美国最大的房地产信托公司之一沃那公司动用5亿美元收购麦当劳股权，而一些持有麦当劳股票的对冲基金经理们甚至想把麦当劳的餐饮业务剥离分拆出去，只保留房地产业务。
不过麦当劳的地产业务和餐饮连锁业务显然是紧密联系的，没有了麦当劳房地产公司以或买或租的方式为公司的品牌扩张铺路，麦当劳餐饮集团损失的将不仅是店面租金和贷款利息差收益，还有对加盟店的控制力，而这是麦当劳一切精细化管理的核心基础——作为麦当劳的加盟店经理，一旦由于违规而被取消了经营权，失去的除了约300万元的加盟费外，还将被从“自家店”里彻底地扫地出门——店面、招牌都是麦当劳的，作为加盟方的经营者说白了只是一个职业经理人，既然是经理人就要按照股东的要求去做。这就是麦当劳控制力的真实源泉。
反观东来顺，首次加盟费需10到15万元，显著低于麦当劳、肯德基数百万元的加盟费(表1)。入门的成本低了，要求加盟者自身提供的资源自然就多了——要具备独立法人资格，注册资本50万元以上，在大中城市的商业区具备500平方米以上的营业店面，在此基础上，东来顺仅提供牌匾、标识和其他CI设计，以及为期15天的基础培训和一个月的技术支持(表2、表3)。
这些加盟合约的安排虽然减轻了东来顺自身的资金压力，但提供的资源少了，相应地获取的控制力也就大大降低了。作为品牌所有者的东来顺将金融资源的控制权让渡给加盟方的同时，也就出让了大部分的控制权。
此外，低进入门槛也就意味着低退出门槛，经营者即使由于违反合约而被东来顺解约，损失的也只是十几万的加盟费，店面还是自己的，不挂东来顺的牌子了，可以改挂小肥羊、小尾羊，实在不行了，挂上自家牌子，只要地段好，混个温饱问题似乎也不大。
同仁医疗败于没有高科技医疗设备的注入
美国最大的医疗管理集团——哥伦比亚医院管理集团是一家拥有220家直营医院和160家托管医院的医院连锁企业。从十年前25万美元的初始投资，到今天全美第七大雇主，哥伦比亚医院管理集团创造了一个奇迹，但这个奇迹的诞生除了与集团先进的管理系统和专家库的建立相关外，还与现代医院对高技术设备的依赖度与日俱增有着密切的联系——从某种意义上讲，现代医学的发展使得医生离开了高科技设备就不会看病了。而这种对设备的依赖给了医疗管理集团一个利用规模优势增强连锁控制力，并赚取额外商业利润的机会。
实际上，美国的医疗集团在托管一家经营不善的医院或接受一家新医院的加盟申请后，除了要升级该医院的管理系统并建立专家的寻访或远程诊断体系外，更重要的是将高科技的设备随着管理集团的品牌一起输入到新的加盟医院中去。而这些设备大多由管理集团购买或融资租赁，然后再转租给托管或加盟医院。这种有形资产的联系，不仅以最小的成本升级了医院的现代化水平，还增强了管理集团对托管医院的控制力。而且，凭借规模化的采购，医院管理集团在赚取经营收益外，还可获取设备出租的利差收益(医院管理集团或融资租赁公司在大规模采购医疗设备时通常可
以获得6-10％的价格折扣，这成为企业重要的收益源)o即使双方合作失败，医疗设备良好的通用性及管理集团的庞大规模都大大降低了设备损失的可能性。
仿效美国的医疗管理集团，近年来在中国也兴起了连锁托管模式的医院管理集团，其中最为著名的就是北京同仁医院旗下的同仁医疗管理集团(以下简称同仁医疗)，它是一家由同仁医院控股、华立集团等多家公司参股的医疗产业经营集团。其借助同仁品牌、托管地方性医院、实现连锁扩张的“同仁模式”一度备受业界推崇，两年中先后把同仁品牌拓展到了南京、昆明、广州、武汉、大连等地。但在公司重组海南三家医院时受阻，此后厦门、青岛项目也搁置，已托管医院在2004、2005两年也出现了连续亏损。在此情况下，同仁医院决定撤出医疗管理领域，将其所持有的同仁医疗的大部分股权按净资产值转让给印尼力宝集团旗下的香港华人(0655．HK)。根据协议，力宝集团将以1．45亿元向同仁医院收购同仁医疗72．5％的股份，然后再进一步向同仁医疗增资2亿元，使同仁医疗的注册资本由2亿元增至4亿元。而上述股份转让及增资完成后，合营公司占同仁医疗86．25％的股份，同仁医院则保留13．75％的股权。
与托管连锁模式的受挫不同，同仁直营模式扩张顺利，2004年耗资近4亿元(3亿元收购酒店，9000万元用于装修)收购北京金朗大酒店、改建医院的项目很成功。定位在非医保项目和酒店式管理的同仁东区医院，自2005年2月正式开张以来，日均流水收入在90万元左右，高峰时可达120万元。按照日流水90万元计算，同仁东区医院一年的收入总额就可达3．28亿元，除去医护人员工资、物业管理费用以及水电热等固定开支，医院一年净利润额可达1．2亿元左右，预计3年即可收回成本。
同仁的例子向我们展示了医院品牌的潜在价值，以及这种价值在连锁扩张中是如何遭遇挫败的。同仁医疗的失败，不是败在品牌管理上，而是失误于品牌的拓展方式：仅靠品牌和几位专家的巡回坐诊是不能实现品牌的真实扩张的，品牌的拓展需要金融载体的支持。
如前所述，美国的医疗管理集团每到一处都是将最高档、最先进的设备随着品牌一起入驻所托管的医院。相比于专家顾问，这些设备作为一支常驻力量将从根本上改变医院的日常经营水平，从而为受托医院带来“质”的升级，管理集团的连锁管理也因此更容易被接受和认可。像同仁医疗这样，只是输出品牌，同时派出几个专家每年在托管医院轮走几次，并不能给医院带来质的飞跃，也不能解决当地百姓的日常看病问题。
国际连锁巨头金融财技比拼
我们的研究显示，连锁企业更好的选择是将金融模式融入到日常经营中，从而为企业发展提供稳定的现金流，甚至成为企业的重要收益源。现代金融思维的连锁模式，是用资产负债表左侧的资产来实现品牌控制与扩张，用资产负债表右侧的结构来获取低成本的金融资源，用资产负债表整体的设计来为企业创造价值。
全球最大酒店管理集团马里奥特(万豪酒店的经营者)，凭借其独特的金融能力——地产子公司的资产证券化服务——靠“轻资产”战略实现着对全球2700多家酒店的金融控制(其资产中固定资产的比例仅为27．4％，无形资产占16．3％)。而麦当劳则通过其资产负债表左侧金融资产(门店地产)的输出，以“重资产”战略控制着全球3万多家连锁门店(其资产中固定资产占到了66．4％，无形资产仅占6．5％)。星巴克凭借其对资产负债表右侧金融工具的灵活运用——多种形式的股权合作——管理着全球上万家的连锁咖啡店(星巴克的有息负债率仅为3％，股权资本占到总资产的60％以上，而麦当劳和肯德基的有息负债率都在30％以上，肯德基的母公司百胜集团的有息负债资本比更是高达130％)(表4)。
这些就是连锁企业的“金融思维”，即利用金融的力量来加强企业的品牌控制。而这种控制力，尽管模式千变万化，但归根结底无外乎是在资产负债表左右两侧加加减减：用资产负债表左侧的金融资产、资产负债表右侧的金融工具，或资产负债表整体的金融结构、金融能力来实现产融结合下的连锁控制。经过对大量案例的研究和比较，我们发现，资产负债表的设计是连锁企业的“金融智慧”，是决定连锁企业成败的关键。当然，每种金融模式在获取控制力的同时都有成本。总之，成长期的连锁企业要想实现“有控制”的扩张就必然要以一定的金融资源为载体，而这种载体的选择需要适应企业自身的业务和风险特征。
麦当劳如何利用金融资产控制“餐饮帝国”
华尔街的分析师们称麦当劳是一家房地产公司并不是没有道理的。麦当劳奉行的是购置地产、再转租加盟方的“重资产”战略，其60％的店面都是自有的；而主要竞争对手百胜餐饮集团和星巴克则奉行店面租赁的“轻资产”战略(百胜只有25％的店面是自有的，星巴克的全部店面都是租赁的)。资产战略的差异形成了资产负债表的差异，麦当劳的固定资产额高达200亿美元，是百胜的6倍，星巴克的11倍，其固定资产占到总资产的66％。
大量房产资源的持有为麦当劳的品牌扩张提供了良好的金融载体。通过对资产负债表左侧的金融资产(房地产等)的输出，麦当劳实现了对加盟者的强力控制——麦当劳的目标门店经理，那些“爱戴围裙的个人”，大多无力依靠自身力量购置中心商业区的房产，甚至连贷款资格都没有，他们只有依附于麦当劳提供的店面才能实现持续经营。
地产等金融资产还为麦当劳的股东带来了超额收益，即除经营外还有地租收益。因此，尽管百胜和麦当劳的产品、服务更相似，但其利润表现却与星巴克更接近：百胜的经营利润率为12．4％，星巴克为11．2％，但麦当劳要比他们高出8-9个百分点，经营利润率达到20．4％；在净利润率方面，百胜为8．3％，星巴克为7．8％，而麦当劳要高出4个百分点，达到12％。实际上麦当劳地产公司在选址方面的独到眼光以及麦当劳品牌对周边地区的辐射效应和带动力，已经成为公司的核心竞争能力之一，并为集团带来了可观的租金收益——特许加盟店中，地租收益占总收益的70％以上。
当然，对金融资产的持有在提升了麦当劳经营利润率的同时，也有副作用，它拉低了餐饮集团的资产回报率：麦当劳的资产回报率(息税前利润／资本投入，以ROIC表示)为16．4％，仅为百胜和星巴克的一半(百胜为34．8％，星巴克为33．6％)；在资产效率方面，麦当劳1美元的固定资产能够产生1美元收入和0．13美元利润，而百胜集团1美元固定资产能够产生2．8美元收入和0．23美元利润，星巴克1美元固定资产能够产生3．5美元收入和0．27美元利润。之所以有这种回报上的差异，主要是由于麦当劳地产部分的收益率低于租赁情况下特许经营的回报率(特许经营的经营利润率在50％以上)。而这种资产战略的差异体现在资本市
场上，就是市净率的差异：奉行“轻资产”租赁战略的百胜和星巴克市净率都在10倍以上，而奉行“重资产”自有转租战略的麦当劳市净率不到3倍(表5)。不过，市净率的高低并不是评判企业经营能力优劣的标准，在连锁巨头们这儿它只是反映了盈利模式的区别。
实际上，资本回报率的高低也不是评判企业经营战略的标准，关键在于企业的每一项投资是否能够增加公司的整体价值，是否能够达到、甚至超过投资人要求的回报率(资本成本)，从这个角度看，麦当劳地产部分13％的固定资产回报率虽然低于特许经营的回报率，但却高于公司整体的资本成本(麦当劳目前市盈率在17倍左右，分析师预期公司未来5年年均增长率为8．6％，由此计算其资本成本在9—11％之间)。
麦当劳对金融资产的控制不仅创造了股东价值，更成为麦当劳成功故事中必不可少的一部分，它保证了麦当劳对全球3万家连锁企业的控制力。
星巴克用金融工具推动高速成长
星巴克是近年来全球成长最快的连锁企业，其股票市盈率高达50倍，支撑这一“神话”的是星巴克灵活的股权输出模式。
星巴克自己并不持有金融资产，其全部店面都是租赁的，固定资产中绝大部分为“租赁改造”(门店装修、桌椅设备等)，自有地产的比例很小(只有部分咖啡加工厂和仓库是自有的)，固定资产仅为麦当劳的1／10。
作为一个有着“火箭”般成长速度的连锁企业，星巴克在制定和执行其全球化扩张战略时非常谨慎，至今仍坚持以直营为主的扩张模式(直营店占其连锁店总数的60％)(图1)，只在一些新开拓的市场上采用授权模式“试水”，一旦发现市场“长势”良好，总公司就将增持合作企业股权至50％以上。实际上，星巴克并不轻易把品牌授予想加盟的个人或企业，而是在当地寻找有实力的合作伙伴，共同组建合资公司，然后借助战略投资人的金融力量来实现品牌管理。以中国市场为例，星巴克在上海市场选择了与统一集团合作，在北京则与北京三元和汉鼎风险投资组建了北京美大公司，在广东与香港美心集团合资，持股比例也从最初的5％逐步增持到50％。显然，星巴克以股权输出的模式换取了金融资源和控制力。
此外，星巴克还实行了全员持股计划，每个在星巴克工作五年以上的员工都将获得一份期权奖励，而期权的“智慧”就在于它既能在一定程度上缓解了扩张中的资金压力问题，又以“金手铐”锁住了员工，而且期权的授予与公司的扩张是同步的——以股权换取激励是星巴克保持品牌魅力的另一个法宝。
总之，如果说麦当劳是用资产负债表左侧的资产来吸引、控制加盟方的话，那么星巴克则是以资产负债表右侧的股权输出来充当品牌扩张中的金融载体：星巴克38亿美元的资产，24亿美元来自于公众投资人、员工和战略合作者的股权性投资，股权资本占到总资产的63％。而不断扩张的股权资本在吸引并控制合作者与加盟方的同时，也减小了公司的金融压力——与麦当劳100亿美元有息负债和百胜75％的负债率相比，星巴克只有不到1亿美元的有息负债，有息负债率仅为3％。
不过，股权输出模式也是有成本的，它导致了低财务杠杆率，进而压低了资本回报率。尽管星巴克的资产回报率是麦当劳的两倍(33．6％：16．4％)，但其净资产回报率却比总资产回报率低了10个百分点，从而缩小了与麦当劳在投资回报率上的差异(23．6％：17．2％)，更显著低于百胜52％的资本回报率。
马里奥特用“金融架构”跑赢对手
全球最大的酒店管理集团马里奥特是运用金融战略实现连锁扩张的另一个“高手”。它既不像麦当劳那样把大量金融资产引入资产负债表左侧，通过输出资产来实现品牌控制，也不像星巴克那样把大量股权资本放在资产负债表右侧，通过股权输出来实现晶牌扩张，而是凭借资产负债表整体的架构设计，用金融能力跑赢竞争对手。
在全球直接经营1000多酒店、特许经营1700多家酒店的马里奥特，其固定资产只有23亿美元，不到麦当劳的1／8，其每一美元固定资产能够产生5美元收入和0．3美元利润，比星巴克还高，而值得注意的是，星巴克的经营利润率是马里奥特的两倍(表6)。
不过，在上世纪70年代，马里奥特的资产负债表还很“重”，自建的酒店形成了资产负债表左侧的高固定资产和右侧的高负债。但在石油危机期间，银行贷款利率暴涨，其资金链非常紧张，为了获取扩张所必需的金融资源，公司迫切需要将固定资产束缚的现金流释放出来。由于酒店地产的专属性强、流动性和外延性弱的特点，使得马里奥特很难像麦当劳那样从地产中获得超额收益。另一方面，马里奥特的酒店管理业务本身能够产生相对稳定的现金流，为了将这两部分风险特征完全不同的业务隔离开来，马里奥特对其业务结构进行了重大重组，分拆出两家相互独立的子公司：专营酒店地产业务的“万豪服务”和专营酒店管理的“万豪国际”。
母公司将马里奥特旗下的所有酒店地产剥离给万豪服务，由该公司进行资产证券化的包装，以释放、回笼现金流，马里奥特的品牌效应则保证了地产公司的证券化运作。万豪国际则几乎不直接拥有任何酒店资产，只是以委托管理的方式赚取管理费收益。
目前两家公司各自经营良好，万豪国际在直营的同时开发了特许业务，万豪服务则将业务延伸到马里奥特品牌以外，开始为喜达屋等其他酒店品牌处置固定资产。同时，两家公司之间又进行紧密的合作，根据管理公司扩张需求，地产公司为其融资新建或改建酒店，然后与管理公司签定长期委托经营合同。
在对资产负债表做了上述“手术”后，马里奥特上市公司的资产负债表大为“轻”化，固定资产仅占总资产的27％，无形资产则占到16％，而且公司的核心竞争能力一目了然。与此同时，资产负债表的变革还改变了企业的盈利模式，使得马里奥特的资本回报率大幅提升，资产回报率显著高于利润率，息税前利润与投入资本之比高达16．5％，净资产收益率达到20．6％(酒店行业平均经营利润率和净利润率都仅为5％左右)。马里奥特的这种高资产效率也得到了资本市场的认同，其市净率保持在5倍左右。
金融战略的合理运用为马里奥特推广品牌的管理战略奠定了基础。资产负债表左侧资产的压缩大大减轻了右侧的负担，在同样的金融资源支持下，企业可以进行更快速的扩张，并使其迅速成为全球最大的酒店管理集团。目前马里奥特仅自己拥有17家酒店，这17家酒店的土地资产总值2．59亿美元，如果马里奥特直营的1034家酒店全部自有的话，那么它的资产负债表左侧仅土地一项就至少要多出150亿美元，从而使固定资产总额达到170多亿美元，占总资产的74％，而资产负债表右侧也会相应增加150亿美元负债，从而使有息负债率达到71％，总负债率达到86％，而这
样一来，企业经营风险将大幅增加(表7)。
分析显示，马里奥特的金融模式是推动其快速、健康成长的动力，是它跑赢众多顶级酒店管理集团的法宝，目前这一战略模式也开始被其他酒店管理集团效仿。不过，并非所有连锁企业都能够成功运用这一模式，因为这种业务分离的轻资产模式需要企业拥有专业化的金融能力，能够熟练运用各种金融工具，并面向一个通畅的金融市场。
金融载体的选择
国际连锁巨头在扩张中采取了不同的金融控制模式，每种金融战略都有它的优势和劣势。麦当劳的资产输出模式，在创造了更高经营回报率的同时，拉低了资产回报率；星巴克的股权输出模式，在保持了资产回报率的同时，降低了资本回报率；马里奥特的轻资产模式，则需要企业拥有很强的金融能力，或至少能够寻找到一个优质的金融合伙人。
在目前国内的产融环境下，应用轻资产战略的连锁企业更现实的选择可能是引入一个优质的金融合伙人作为它的“金融右脑”，以解决品牌扩张中的金融载体问题，而这也就是沃尔玛和深国投联姻的原因了。
除此之外，与麦当劳、星巴克相比，百胜餐饮集团轻资产、高杠杆金融模式似乎是最理想的——没有沉重的资产，也没有膨胀的股权，2．8倍的固定资产周转率和130％的有息负债权益比创造了最高的资产和资本回报率。但是，实际上百胜模式对企业的品牌控制力提出了更高的要求，在连锁企业仅能为加盟方提供品牌和管理、而没有金融资源输出的情况下，除非企业品牌自身有很强的吸引力，否则难以实现加盟控制。而国内连锁企业大多还都处于品牌建设的初期，还不到效仿百胜模式的时候。
但具体选用哪种模式，这与企业的资产条件和融资成本相关，星巴克近50倍的市盈率大大降低了公司的股权融资成本，即使考虑到未来的成长性因素，星巴克的前向市盈率也接近40倍，在未来5年年均增长22％的预期下PEG(市盈率除以盈利增长速度)仍接近2倍，以股权吸引战略投资人、激励员工无疑更受欢迎。不同于星巴克，麦当劳和百胜都已经过了高速成长期，估值水平大幅下降，市盈率仅为17倍，前向市盈率14倍，在未来五年8．6％和11．8％的年均增长预期下，麦当劳和百胜集团的PEG值分别为1．81倍和1．42倍，股权融资的成本显然是比较高的，但它们多年经营所形成的银行信誉以及投资级的债权评级为公司提供了良好的金融通道，使其可以通过重资产战略实现品牌控制。而马里奥特酒店资产更好的稳定性，则显然更加适合证券化下的轻资产模式(表8)。
当然，金融战略的运用并不是一成不变的，随着连锁企业品牌影响力的扩大，金融资源作为品牌载体的作用会逐渐减弱，星巴克将更多地采用特许模式、并逐渐从战略投资人手中回购股权(星巴克已经从统一集团手中回购了上海星巴克45％的股权，下一个目标是北京星巴克，而回购行为已经写入了最初的合作协议中)，最终，星巴克将逐渐走向百胜的产融模式。另一方面，现在也开始有越来越多的呼声要求麦当劳像马里奥特一样将其地产部门分离出来，从而提高资本回报率——不同的产融战略起点可能走向同一个终点。
企业的扩张路径 篇4
关键词：临床路径,支气管扩张症,效果评价
临床护理路径 (CNP) 是患者在住院期间的护理模式, 是针对特定的患者群体, 以时间为横轴, 以入院指导、接诊时诊断、检查、用药、治疗、护理、饮食指导、活动、教育、出院计划等理想护理手段为纵轴, 制成一个日程计划表, 对何时该做哪项检查、治疗及护理, 病情达到何种程度, 何时可出院等目标进行详细的描述说明与记录。随着医疗体制的不断改革, 日益重视医疗护理结果的今天, 临床护理路径是为已确诊的某种疾病的监测、治疗、康复和护理所制定的以患者为中心从入院到出院的一整套医疗护理的工作计划。对缩短患者住院日、控制医疗费用、规范治疗护理、提高患者满意度等方面都能起到积极作用。
1 资料与方法
1.1 对象
从2012年1月至2012年7月在我科住院支气管扩张症, 患者46例, 其中男21例, 女25例, 年龄:40~64岁, 作为研究对象分为观察组和对照组各23例, 观察组应用临床护理路径进行管理, 对照组用传统护理的工作方法进行管理。
1.2 方法
观察组的患者从入院开始就进入临床护理路径, 包括入院指导、检查、用药、治疗、饮食指导、健康教育、出院计划等制定标准化的治疗。护理、康复流程, 执行的用蓝笔打“√”, 未执行的打“ā”。对照组的患者采用传统护理治疗, 包括“护理常规、休息、吸氧、饮食、抗感染、止血、体位引流, 做好基础护理, 观察病情等。用统计学方法, 观察运用护理手段后患者住院天数、医疗费用、健康知识的掌握及患者对护理工作的满意度与对照组差异有无显著性。
1.3 评价
对观察组患者住院天数、住院费用、健康知识的掌握满意度与对照组明显提高。观察组记录每个患者住院天数、住院费用、对健康知识掌握的情况和患者对护理工作满意度调查表均为自制问卷。健康教育的每个问题是按:掌握、部分掌握、不掌握评分, 分别为3、2、1共50分。得分越高说明健康教育效果越好。患者对满意度调查每个问题按:满意、部分满意、不满意3、2、1共30分, 得分越高对护理工作越满意。
2 结果
两组患者4项参数比较, 见表1。
3 讨论
3.1 应用临床护理路径, 改变了传统的护理方法, 有效提高了护理质量。临床护理路径是患者在住院期间的护理模式, 是针对支气管扩张患者, 何时该做哪些护理、治疗、检查、病情达到何种程度、何时出院等目标, 进行了详细说明和记录, 使护理标准化。而传统护理是按医嘱进行分级护理, 没有明确的目标, 使患者得不到系统全面的护理。临床路径使护士每天有目标地对患者进行健康宣教, 使患者很容易接受和掌握, 避免了传统护理的一次健康宣教内容过多, 使患者一下不能接受和掌握, 达不到预期目标, 从表中可见健康知识掌握程度, 更加完善, 更加细致.
3.2 应用临床路径在一定程度上降低了医疗费用, 有效提高了社会效益。临床路径使支气管扩张患者从入院就按我们制订的一整套全面的医疗、护理计划实施, 如规范用药、检查, 避免了无效住院日, 有效降低了医疗费用。在传统护理模式中, 治疗护理计划是一个人制定的, 每位医生根据自己不同的观点、患者用什么药、做什么检查、何时出院等由医生自己决定, 没有标准化, 造成医疗费用高, 住院日长, 而引起患者的不满意, 表中可见住院费用和住院日。
3.3 应用临床路径, 有效增强了护理人员的工作责任感和服务质量。临床路径的开展, 使支气管扩张患者在整个住院期间的医疗目标和具体的治疗护理都一目了然, 对患者治疗护理计划心中有数, 了解患者病情变化, 对患者及家属所提出的问题, 能给予满意的答复。在传统护理过程中, 缺乏共同的标准化流程, 由于个人水平、能力的不同, 使对患者治疗护理没有明确的目标, 对病情了解不全面, 对患者及家属所提出的问题, 不能给予全面的解答, 而造成患者的不满意, 从表中可见满意度的得分。
总而言之, 实践证明, 临床护理路径的开展, 使护理工作不再是盲目机械地执行医嘱, 或等医生指示后才为患者实施治疗护理, 而是有计划、有预见性地进行护理工作, 使患者能感受到护理人员热情、精心的服务、治疗和护理, 使患者在住院期间对自己所得疾病有了预防、保健及自我护理的知识, 主动参与护理过程, 增强患者自我护理意识和能力, 达到最佳护理效果, 护患双方相互促进, 形成主动护理与主动参与相结合的护理工作模式, 提高了患者对护理工作的满意度, 是一种可行的有效的护理模式, 值得应用。
参考文献
[1]成翼娟.整体护理实践[M].北京:人民卫生出版社:2002:183.
[2]刑翠红.应用临床路径对脑卒中患者实施健康教育[J].当代护士, 2006 (10) :84-85.
[3]杨桂涛.临床护理路径[J].国外医学护理学分册, 1998, 17 (1) :20.
连锁与特许企业如何实现快速扩张 篇5
便利店、大型综合超市和仓储式超市成为发展最迅速的连锁经营的业态，专业、专卖店连锁，餐饮、快餐店连锁，服务业连锁、家电销售连锁、建材连锁、药店连锁等紧紧跟上，如生产企业开设的专卖连锁店，从服装、包袋鞋类向汽车、家用电器等行业发展;以批发商业组织的销售网合作连锁得到长足的发展;服务行业的连锁经营广泛开展，从旅游、餐饮、洗染、照相彩扩，迅速向服务、速递、运输、租赁、法律、中介服务、社会化家政等领域发展;农村农副产品的销售连锁组织也会得到一定程度的发展。超级市场已经在我国一些城市和地区成为极具竞争力的流通产业。它的发展同时还带动了社会许多相关产业的发展，如食品加工业、电子计算机产业、货架设备业、冷柜生产企业、集约化的仓储业等。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐老师同时也是《连锁与特许》杂志的栏目主编，特许经营领域一年一度的行业大会和展览会的常客，他最近与行业的精英们在无锡喜来登大酒店就连锁与特许企业在如此大好的行业环境下迅速成长展开了研讨。于斐老师讲到：
同时在人民币不断升值的背景下，政策导向也趋向于发展内需，以尽量降低国民经济的增长对出口的依赖性。
连锁经营这种企业组织方式从它在中国展示无限生命力的那一天起，就成为各种资本追捧的对象，尤其对各种专卖连锁、服务连锁、餐饮连锁、医药保健连锁等专业化连锁企业的未来发展都十分看好，大量的资金纷纷涌入这些行业。以前许多VC专家注重IT企业的投资现在也已经转到连锁领域了。
现在整个终端市场非常大，但也极其分散，在这么分散的市场里面要能够在竞争中脱颖而出，获得快速成长，连锁与特许行业两大关键问题亟待解决：创建自己的品牌和拥有自己的渠道。
拥有了品牌再建立自己的渠道，对市场的掌控能力尤其对终端消费者的把握能力就会大大加强。也容易获得资本市场的垂青。
基于这样的认识，要求原来以生产为主的消费品企业必须着力发展自己的渠道，
如今，广告对于品牌的宣传，产品的促销，其作用正日渐淡出，相反倒是“踏踏实实”做好渠道、终端、产品本身正在被越来越多的企业所运用。
对于一个刚刚问世的新产品(尤其同时又是一个相对的新企业)，传统的宣传方式往往因消费者的审美疲劳而很难达到预期的渗透目标。这时我们就要将某些特定渠道经营作为一种产品促销与品牌宣传的方式，选取那些相对容易把握，同时能够在相对较短时间内迅速大规模的接触到目标市场的渠道方式，集中资源，详细深入调查目标群体，制定符合企业能力又对目标群体极具吸引力的宣传方式，从品牌内涵到产品核心价值的选择，到宣传资料，产品包装，价格策略，再到与目标群体的沟通管理，全面策划与实施。
目的是在尽量短的时间内让目标群体对产品和品牌产生认可从而带动该品牌的其他(同属类)产品在该群体中的销售，同时利用口碑效应扩大品牌传播在目标市场中的广度和深度。也就是将消费体验作为品牌传播的核心载体，首先对目标市场、渠道进行分类，将渠道经营管理和受众把握作为品牌宣传的核心工具，合理构架，把握时机，有效实施。
发展连锁经营的重要条件就是发挥多店铺经营的优势以降低经营成本，实现规模效益。虽然在其发展的起步阶段，多数企业都面临着资金不足，网点设置缓慢的局面，导致难以实现规模效益，进而制约网点的扩展，但是找准市场，因地制宜，因店制宜，采用塑造品牌战略就显得更为重要，打响了品牌就不愁没有投资人的投入。
可以说，连锁概念是近年来股权融资中最大的热点之一，也出现了很多的成功融资案例。比如，咖啡有迪欧、服装零售有ITAT、童车有好孩子、鞋业有百丽、餐饮有小肥羊、体检有慈铭、美容有克丽缇娜等等，他们的投资方大都是一些国内外知名投资机构，包括大摩、高盛、GIC、鼎辉、蓝山等。大的投资基金对中国市场都很感兴趣，尤其是对各种专卖连锁，服务连锁，餐饮连锁、医药保健连锁等专业化连锁企业的未来发展都十分看好，所以大量的资金都在通过私人股权的方式进入到这些领域。