企业扩张（精选12篇）
企业扩张 篇1
扩张是企业与生俱来的内在冲动, 成长是企业追求的永恒主题。企业扩张经历了漫长、缓慢的内部积累式发展, 伴随着信息技术、金融的飞速发展以及经济一体化趋势对企业扩张形成的巨大推动作用, 企业的扩张方式逐渐呈多样化趋势, 出现了以并购、联盟为主的多种扩张方式。国内企业由于扩张经验不足, 实际进行扩张操作时往往不结合企业实际情况与各种扩张方式的特点, 照搬国外经验, 表现出急躁冒进、盲目等问题。本文在总结企业扩张方式演化历程的基础上, 分析了各种扩张方式的特点, 并预测了企业扩张方式的发展趋势, 希望能对企业选择合适的扩张方式起到一定的借鉴作用。
一、企业扩张方式的演化
企业在经历了漫长的内部积累式扩张后, 竞争的加剧以及在企业追求高额利润的要求下, 企业扩张从缓慢、低效的内部积累式扩张进入到外部扩张。外部扩张以并购和联盟为两条主线。
1. 内部扩张到外部扩张。
内部扩张是指企业依赖自身盈利的再投入, 通过企业内部其它因素条件的改善而实现的企业扩张。内部扩张的主要特点是, 企业扩张是在不改变企业产权、股权结构前提下主要依靠积累内部资源进行的。这种方式能为企业奠定良好的基础和实力, 为企业进一步扩张做准备。内部扩张往往处于企业发展的初期, 这一阶段行业内企业的竞争力都比较弱, 存在着规模经济的潜能, 企业的成长目标主要是通过生产的扩张, 形成规模经济。但是内部扩张受企业自身实力、利润的限制, 要实现扩张目标需要经历相当长的时间, 这时, 企业将扩张的触角伸向企业外部, 以加快扩张速度。19世纪末, 横向扩张以价格联盟和横向并购的方式适时出现。
2. 横向扩张———价格联盟与横向并购。 (1) 价格
联盟。横向扩张首先以价格联盟的形式出现。价格联盟是联盟的初级形式, 是指两个或两个以上具有竞争关系的经营者, 以合同、协议或其他方式, 共同商定商品或服务价格, 以限制市场竞争, 牟取超额利润所实施的垄断联合。工业化初期, 产品之间具有强替代性, 市场上产品的竞争体现为产品价格之间的竞争, 控制价格成为企业获胜的关键。于是在19世纪末, 价格联盟以卡特尔的形式出现, 企业间通过相互联合控制价格给自己带来超额利润。 (2) 横向并购。横向并购是指并购双方处于同一或横向相关企业, 生产经营同种或技术相关的产品之间的并购。横向并购可以迅速扩大生产规模, 便于在更大范围内实现专业分工协作、提高生产效率、扩大市场份额等。横向并购在1898-1903达到顶峰, 是企业在内部积累到一定程度后向外扩张时选择的最重要的外部扩张方式。然而, 它的缺点也是明显的。第一, 由于财务目标集中, 受市场需求影响较大, 加大了经营风险。第二, 由于规模不经济的存在, 规模扩大不一定会带来规模经济和成本降低。
3. 纵向并购的产生。
纵向并购是指并购双方有投入产出关系, 在生产和销售的连续性阶段互为购买者和销售者之间的并购。当企业达到规模扩张的上限时, 边际递增规律失效;同时, 随着企业的专业化程度越来越高, 企业对纵向相关企业的依赖性增强, 从而增加了企业效益的不稳定性和风险, 此时企业就需要通过纵向并购降低交易成本和风险。纵向并购可以扩大生产规模, 节约交易费用, 还可以加速生产流程, 缩短生产周期, 节约运输、仓储时间和费用。但是并购企业将上下游企业内化为企业的一部分, 一方面增大了管理难度, 另一方面会增加财务风险。纵向并购开始于20世纪20年代, 在第一次经济大危机时达到了顶峰, 形成产品生产前后延伸的各环节在同一企业集中的局面。
4. 混合并购的产生。
混合并购是指并购双方互不相关, 既无横向联系也无纵向联系的情况下的并购。经过横向并购和纵向并购, 企业逐渐步入了成熟期甚至衰退期, 市场已经相当成熟, 很难开拓新的获利空间, 但是企业内部仍有大量剩余资源, 为了充分利用这些剩余资源, 企业选择进入新兴行业来追求新的利润增长点, 企业扩张进入混合并购阶段。混合并购开始于20世纪50年代, 60年代后期为高潮, 通过这次并购, 企业垄断集中程度进一步扩大, 一大批混合企业应运而生。混合并购的优点是有利于经营多样化和减轻危机对企业的影响, 并分散经营风险。缺点是:第一, 并购企业很可能因为不熟悉被并购企业的所在行业或缺乏相应的特殊管理职能而难以达到预期效果。第二, 过分的混合并购可能导致企业主业不清, 分散企业的物力、财力和人力。
5. 归核化的产生:
现代战略联盟的兴起。 (1) 归核化的产生。归核化是指将自己不具备或不擅长的非核心业务交给其他专业企业协助完成的商业运作模式, 其宗旨是强调核心竞争力的培育、维护和发展。有些进行混合并购的企业涉足行业过于广泛, 陷入了管理、资金、市场等困境。出于纠正以往的投资决策错误或追求利润等动机, 企业选择归核化。归核化的优点是能有效提升企业的核心竞争力和提高企业的快速反应能力。归核化的道路始于20世纪70年代, 在80年代中期达到顶峰。 (2) 现代战略联盟的兴起。战略联盟是两个或两个以上的独立企业间为了实现一定战略目的而进行的资源整合活动的一种长期合作安排。战略联盟有合资、研发协议、产品联盟、知识联盟等多种形式。在经历了并购的多元化之痛之后, 企业意识到并购扩张需要大量的资金, 兼并磨合过程太长, 交易成本太高。而战略联盟独立性强、风险性小、快速、灵活、高效等优点能够更好地适应市场动态化发展的要求。20世纪80年代, 战略联盟首先在西方和日本企业界逐渐发展起来, 通过构建联盟, 借用外部力量发展企业, 弱化了企业具体的组织结构, 突破了企业有形的界限。战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本性变化, 合作、双赢成为企业的宗旨。
二、企业扩张的新趋势
1. 企业扩张方式呈多样化趋势。
一方面企业可以选择横向并购、纵向并购, 或选择联盟等不同的方式进行扩张;另一方面, 企业也可同时选用几种不同的扩张方式同时进行扩张。例如TCL在进行内部资产重组与调整的同时兼并了汤姆逊, 同时与阿尔卡特合资。
2. 从规模扩张到质的扩张。
企业质的扩张主要表现为企业在成长过程中能力、素质及发展潜力的增长, 包括经营资源的性质变化、能力的增强, 组织结构、经营制度和管理方法的创新, 优秀企业文化的塑造等。量的扩张表现为企业规模的扩大、资产的增值、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等。随着企业间的竞争升级, 为了避免盲目的规模扩张过多地消耗企业的精力, 企业扩张必将从受资源和管理能力限制的规模扩张转向质的扩张。
3. 从有形扩张到无形扩张。
企业的有形扩张指企业依赖土地、劳动、资本等有形资源的力量达到企业扩张的目的;企业的无形扩张是指企业以技术、商誉、人力和组织资源等无形资源拓展市场, 利用无形资产调动、盘活有形资产的特殊的企业扩张方式。例如恒源祥从1991年至今, 没有投资, 没有控股, 没有兼并, 就是以品牌为纽带, 以无形资产调动社会有形资产, 组建了跨地区的强大联合体。与有形扩张相比, 无形扩张的速度更快、效果更好。
4. 从有边界扩张到无边界扩张。
企业从有边界扩张向无边界扩张是指企业扩张突破了能力和地理边界的限制, 企业占据价值链的一端, 在世界范围内与其它企业共同合作, 形成一个整体。一方面, 企业通过建立联盟等方式突破了企业发展的能力边界;另一方面, 要素在全球范围内自由流动和配置, 跨国企业越来越多, 企业扩张突破了地理边界。
5. 动态联盟———信息时代企业选择扩张方式的新宠。
所谓动态联盟, 是指在有限资源的条件下, 为取得最大的竞争优势, 企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心, 由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间, 通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。与战略联盟相比, 动态联盟具有“动态”的优势, 当今企业面临变幻不定、竞争剧烈、顾客需求千差万别的环境, 企业间的任何联盟都将是临时的, 建立动态联盟对快速变化的环境具有高度的柔性和快速反应能力, 动态联盟自20世纪末展开, 随着全球信息一体化的进程的加快, 将成为信息时代企业选择扩张方式的新宠。
企业扩张 篇2
扩张与否，对于企业来说，是战略方向问题，但更多是执行问题。没有哪个企业不想做产品延伸，延伸到多个产品，可以回避单一产品的风险，又可多赚钱，是谁都会有冲动去干。咨询顾问和学院老师们可以轻松说你该聚焦还是延伸，反正执行落地的不是他，只是放到企业管理者这个层面做决策，就该冷静想想，现在延伸的时机是否成熟，延伸到什么产品，该如何切入，由谁去做，怎么做？
产品延伸的两种方向
这些天围绕一个老板的婴儿理发器品牌，讨论下步是聚焦还是延伸，大家意见不一。在理发器的生意稳定之后，他曾经将产品延伸到婴儿暖奶器、消毒器、吸奶器等小家电，效果并不是很好，于是开始怀疑是不是延伸有误，是不是该将企业产品聚焦，只做理发器，并且只做婴儿理发器，然后聚焦婴儿理发器来做各种功能、设计风格的系列延伸。也许是中了“定位论”的毒，他认为一个品牌只能代表一个产品，并且还必须将这个产品框定在某个价格区间上，比如只做中高端，不做中低端。
问题是，理发器的市场格局已经在变化，他想只专注做中高端的理发器，但很可能最后连中高端都守不住，辛苦培养起来的理发器市场，就拱手让给后进入的市场搅局者了。专注一个产品所带来的一些直接后果，可能他也有考虑，一是鸡蛋放在一个篮子的风险，如果理发器被对手颠覆了，自己就会全军覆没，二是单独一个产品，所贡献的生意比重，在代理商和门店老板那里，都是微乎其微的，占比这么小的生意，又需要代理商投入很多人力物力去做门店分销和终端的动销，并且无账期，费用还卡的特别死，会有好的结果吗？退一步，如果自己投入人力去做这个小众产品的分销和动销，需要多么庞大的一支销售队伍，光靠这么一个产品，可以养活吗？
我个人更偏向于产品延伸，有两个方向可以去发展。在这之前，有必要先重新回顾下，到底什么是品类，什么才是真正意义上的定位，否则即使做了品牌延伸，也是走入误区。在定位最开始的定义里，品类是为了满足消费者某一类需求的产品总和，定位所要确定的，就是这个需求的品类，而不是其中的某一个产品，否则就犯了最简单的“产品导向”。
所以婴儿理发器的定位发展，产品延伸的两个方向，一是以“解决给0-3岁宝宝理发”为核心需求，以理发器为核心产品，逐步延展到周边的理发围布、理发爽身粉、理发后的配套洗发用品、吹风机等；二是由电器的共有属性来推演，以“解决婴儿日常生活所需的生活小家电”为方向进行延展，也就是延展到婴儿暖奶器、消毒器、吸奶器等小家电，
前一种延伸跨越了电器品类，整个供应链资源无法共享，需重新建构，不支持朝这个方向延展，后一种延展到婴儿小家电，不仅可共享供应链和渠道网络资源，更能与企业的研发、市场和销售等人力资源吻合，会更为务实。
品牌延伸执行的三大关键点
但是这个老板会说，他已经尝试过延展到暖奶器、消毒器等其他小家电品类，结果已证明是行不通的，根本卖不动。只是他是否曾反省过自己，他确实是延伸了，但是是用另外一个新品牌来延伸到小家电产品的，根本无法共享其理发器品牌的知名度与渠道网络资源。另外他居然还用卖理发器品牌的队伍，去卖新品牌的小家电，同一个销售队伍操作同一个品牌的新产品都往往无法存活，更何况是同时操作两个品牌，业绩考核上也没有进行区分，怎么可能做得起来。
绝大多数做品牌延伸失败的老板，都喜欢把自己的失败归结为延伸上的失败，而不反省自己延伸的时机和方法本身就是错误的。要进行有效的品牌延伸，道理其实很简单，无非是三点，一是有关联性的延伸，与定位匹配，不要跨界太大，与企业的研发、渠道和供应链资源无法共享，二是讲究延伸的时机，只有在专注于一个核心产品并已经活下来后，才能去考虑；三是要有能负责新产品切入及上市的人才，如果没有合适的人来统筹新品项目，又没有销售团队全力主推，也是徒劳。
关联性延伸，与企业的研发、渠道和供应链资源共享，已无可非议。当品牌代表着很强烈的物质需求时，延伸面会比较小，比如霸王防脱洗发水，用来延伸细分的功能性洗发护发产品，会比较合适，至于去做凉茶，显然就远了，且不说心智联想匹配等比较虚的话题，光在研发、渠道和供应链资源上就基本是完全分离的，那要延伸成功，需要重新创建一套系统，投入大，也很不容易成功。但如果说是像维珍这种品牌，品牌给人的联想已不是满足物质需求，而是满足精神需求了，如创新，颠覆传统等，所以它横跨航空、保险、食品等大的品类时，他也可以去挑战。
日本缝制企业东盟扩张迅速 篇3
这一两年，日本纺织产业在东盟及其周边国家的生产急剧增长，这在统计数据上也如实反映出来。日本纤维输入组合基于日本财务省贸易统计归纳的2013年1～6月服装进口数据，中国所占的份额减少了，而东盟各国和孟加拉的份额则在增长。
从东盟进口的服装按金额计算同比增长了33.6%，为1724亿日元。数量增长18.0%，为2亿6090万件。按金额计算的份额从去年同期的12.5%提高到14.1%。
印度尼西亚、柬埔寨、越南、缅甸都有几十个百分点的增长，从南亚孟加拉的进口也增长了数十个百分点。
尤其是亚洲新兴国家缅甸、柬埔寨、老挝、孟加拉四国，劳动力与其他亚洲国家相比更廉价，对日出口也有特惠关税，预计今后也将作为服装的重要生产基地而获得发展。
但这些亚洲新兴国家在生产对日本市场出口服装这一点上还有需要解决的问题。常驻在当地的日资贸易公司人员指出“和中国的对日服装生产相比，采购的难度较大”。
实际上，在东盟新兴国家进行服装生产不能只看重劳动者的工资成本，还需要面对各种问题。除了不稳定的道路情况及电力供应等因素以外，还有金融制度、法规制度不完善等因素，必须克服硬件、软件两方面基础建设薄弱的难关。
当然各国都在加快速度改善基础建设，当地的日资企业也不断努力提高生产效率。但尽管如此，从整体成本上来看，现阶段在新兴国家的生产仍然是优势和劣势并存的状况。不仅是眼前的利益，还要确保3年后、5年后形成可靠的生产基地，如果没有这样长期的方针，在亚洲新兴国家的服装生产难以持久。
泰国作为联系东盟的枢纽变得重要
在这样的情况下，为了推进更高效的服装生产，需要从原料采购到缝制、物流作为一个整体来看待东盟及亚洲的生产基地，而不是分散看待，还需要在合适的国家生产合适的商品，实现国际化操作。
在这样的条件下，能成为关键的是位于印度支那半岛中心，被称为东盟枢纽的泰国。泰国的日资纺织企业也强烈意识到了这一点。
日本企业的泰国子公司准备成为在东盟的差别化材料的供应基地，同时利用周边国家的缝制基地实现一条龙生产。例如THAI KURABO公司准备和当地日资商社合作建立起从材料到物流的一条龙体系，开展成品事业。
计划于2015年底成立的东盟经济共同体（AEC）推动了这一趋势。AEC成立后，通过废除该地区内部关税等措施，在共同的框架内人员、商品、资本都能自由往来。因此泰国能发挥比以往更重要的东盟枢纽作用。当然不仅是日本的纺织企业想把泰国作为通向东盟的枢纽，中国台湾以及韩国的纺织企业也意识到了向东盟提供原料的重要意义。
另一方面，虽然同属东盟国家，但印度尼西亚的情况稍有不同。印度尼西亚能在一个国家内完成从原料到缝制的一条龙生产，因此日资企业正急剧扩张在印度尼西亚的缝制品事业。特别是内衣等几个领域，作为继中国、越南之后的缝制基地受到关注，近年来把生产转移到印度尼西亚的动向变得活跃起来。但现在又出现了急速的人工费用上涨及物流基础设施脆弱等问题。
特别是缝制行业，随着雅加达周边人工费用的上涨，开始向西爪哇州及中爪哇州转移。从中长期来看，如果没有制定在爪哇岛全境开展活动的综合战略，今后的事业很难发展下去。
印度尼西亚和泰国的经济成长速度都比成长速度迟缓的发达国家快很多。今后内需会日趋提高，旺盛的个人消费从城市向农村转变的。从其中获得发展机遇将会成为今后东盟整体发展中获得发展机遇的基础。
新疆乳品企业扩张方式选择分析 篇4
关键词：新疆,乳品企业,扩张方式
新疆有草原8.58亿亩, 占全国草场总面积的20%, 广阔的草原为新疆畜牧业发展提供了良好的条件。近年来, 新疆的乳业发展较快, 到2011年底, 全疆奶牛存栏达到318.2万头;奶产量达到130.5万吨, 处于全国第七位。据不完全统计, 目前全区共有乳品企业80多家, 其产品档次较高的有20家, 20家企业日加工鲜奶能力为2400吨, 在建 (或扩建) 企业建成后每日可新增鲜奶加工能力 1800吨。新疆乳品企业主要加工生产基地集中在天山北坡经济带、伊犁河谷和焉耆盆地, 生产能力占全区80%以上, 能够基本满足新疆消费市场需求。虽然新疆乳品企业经过多年的发展, 取得了一定成果, 但也存在一些问题, 如大多数企业规模较小、市场竞争力弱, 缺少像“蒙牛”“伊利”这样享誉全国的品牌, 营销理念落后等, 这些都制约着企业的快速发展。本文以企业扩张理论, 从内部化扩张、纵向一体化、资本扩张和相关多元化扩张四个方面分析新疆乳品企业扩张方式的选择。
一、内部化扩张方式分析
(一) 内部化扩张的内涵
一般而言, 企业扩张行为首先从内部扩张开始, 企业内部扩张是企业发展的基础, 也是企业外部扩张的必要准备。企业内部扩张是指企业依赖自身利润的再投入及相应的融资政策, 通过内部各因素的改善而实现的企业扩张行为。其主要途径是创建产品品牌, 品牌是企业资本的象征, 一个著名品牌的无形价值可能是企业自身固定资产等有形价值的几十倍甚至是上百倍。
(二) 内部化扩张的选择分析
目前, “蒙牛”“伊利”“光明”在国内乳品业呈三足鼎立局面;而“麦趣尔”“西域春”“金牛”“盖瑞”“花园”“佳丽”等虽在新疆被人们所熟知, 可是在区外这些品牌却鲜为人知。所以扩大品牌知名度和影响力对新疆的乳品企业而言是当务之急。随着乳品市场细分化程度的提高, 竞争的焦点将是品牌效应, 而品牌效应弱化限制了新疆乳业的发展。新疆没有利用自然优势打造出纯天然、无污染、高品质的奶制品名牌, 其原因在于与“伊利”“蒙牛”“光明”等大企业在产品上差异性不大, 使自己的品牌在消费者的认知中很难形成独特的核心价值。无差异的品牌诉求是新疆乳业不能走出去的关键所在。新疆乳品企业要克服有“优”无“势”的现状, 在市场中立足, 占领国内外市场, 必须要树立强烈的品牌意识, 打造绿色优质乳品品牌, 重点突出新疆乳品的资源特色、生态特色、地方特色和民族特色, 依托名牌产品开拓市场。
二、纵向一体化方式分析
(一) 纵向一体化的内涵
纵向一体化是指企业对一种产品的经营, 不只限于这一产品的生产过程, 而且把该产品所需原材料及其销售渠道的某些部分也纳入企业之中, 实行有选择的供应、生产、销售以及研究开发的联合经营。纵向结合又可分为两种形式:当生产者向所需原材料部门的环节扩张, 是为向上游的垂直结合或后向结合;反之, 如果生产者把产品销售环节的企业并入自身, 则是向下游的垂直结合或前向结合。一般来说, 乳品产业链纵向一体化可以是从奶牛养殖开始的整个链条上的一体化, 也可以是产业链上任何一个环节上的企业向其他一个或者多个环节上业务的延伸。
(二) 后向一体化的选择分析
新疆的乳品企业后向一体化主要是指和原料奶供应者——奶农建立一种风险共担、利益共享的联合体。对于乳品企业而言, 可以在一定程度上解决原料奶供应上存在的问题, 对于奶农而言, 可以增加收益。国内外的成功实践证明, 发展奶业生产必须走“公司+农户”的一体化模式。但是, 在新疆, 由于奶牛饲养分散, 产业化组织程度低, 绝大多数企业和奶农之间只是一种松散的联合关系, 双方只是原料奶的买卖关系, 道德风险和机会主义行为严重, 缺乏稳定的利益联合机制, 而且, 签订的原料奶购销合同很不规范, 加之缺乏权威的第三方仲裁机构, 导致纠纷不断, 影响农企合作, 制约乳业健康发展。对此, 可以加快发展奶农合作社组织, 采取农户以生产设备 (土地、奶牛等) 作价入股或由收入较高农户投资入股等形式, 组建奶农合作社, 共同投资关键的关系性专用资产, 然后由合作社参股乳品企业, 形成紧密型的利益联结体。因此, 加强乳业一体化模式是利于乳品企业和奶农的双赢战略措施。
(三) 前向一体化的选择分析
前向一体化是指通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长, 如制造企业收购批发商和零售商。对于新疆的乳品企业来说, 前向一体化的战略联盟主要是新疆的乳品企业与其销售商之间结成一种利益联合体。新疆乳品企业可以利用销售商的销售渠道帮助企业打开市场, 销售商品。对于疆内市场, 新疆的乳品企业销售渠道比较成熟, 竞争优势明显。对于疆外乃至国外市场的拓展, 由于运力、成本、营销理念落后等原因, 新疆的乳品制造企业几乎没有优势, 在这种情况下, 可以寻找实力强大的销售商进行合作, 利用销售商庞大、发达的销售渠道开辟市场。此外, 也可以采用股权参与方式, 或交换持有, 从而使双方真正成为利益的共同体。
三、企业资本扩张方式分析
(一) 资本扩张的内涵
资本扩张是指在现有的资本结构下, 通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式, 使企业实现资本规模的扩大。企业通过上市的渠道获得融资后, 必将伴随着行业间的并购、重组与整合, 这对于提升整个乳品产业效益大有裨益。
(二) 资本扩张方式的选择分析
新疆现有乳品企业尚处于发展起步阶段, 在相当长的时期内, 资金都将是制约乳品行业发展的瓶颈。2012年6月6日, 麦趣尔成为新疆乳品行业第一家上市公司。就在麦趣尔顺利进入资本市场之际, 新疆本土最大的乳品企业——新疆西域春乳业有限责任公司的股份制改造正在进行当中。上市代表了企业在行业中的地位, 而上市也是目前新疆乳品企业做大做强、实现走出去目标最切实可行的通道之一。若麦趣尔、西域春成为上市企业后, 必会对现有资源进行整合, 形成大的乳业集团, 从而加快新疆本地乳品企业的新一轮并购整合与重组, 进而提高新疆乳品行业效率, 扩大企业规模。
四、相关多元化扩张方式分析
(一) 相关多元化的内涵
企业多元化扩张是指企业通过生产经营不同的产品来实现企业扩张的目标, 相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的, 有价值的“战略匹配关系”的新业务。
(二) 相关多元化的选择分析
新疆地产乳品远离消费市场, 运输距离较长。以乌鲁木齐为中心, 向北至阿勒泰有800公里以上, 向南至和田有2000公里以上, 向东至哈密有600公里以上, 各城市之间的跨度少则30～60公里, 多则100～200公里, 市场区域的大跨度造成新疆乳品企业的高物流成本, 也成为制约新疆乳品企业发展的瓶颈之一。反观这几年新疆乳业的发展, 绝大多数的投资集中于液态奶的项目上。相反, 便于运输的如奶酪、营养性的奶粉等, 却少有企业问津。新疆乳品企业应不断加快新产品开发力度, 寻找新的市场空间, 实施“相关多元化”扩张战略, 对干酪、黄油、功能奶粉等极具市场潜力的深加工产品进行研发, 以发展干乳制品的差异化经营策略来谋求自身发展并赢取国内空白的市场。
参考文献
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企业扩张 篇5
论文摘要：零售企业有追求规模扩张的内在冲动。许多零售企业通过各种方式，不断扩大企业的经营规模，以期获得规模效应。然而，许多随着规模的扩张，许多零售企业陷入了困境。本文分析了零售企业规模扩张的模式和风险，并提出相应的防范的措施。
论文关键词：规模扩张,风险,防范
一、零售企业规模扩张的现状
企业规模扩张是企业发展的重要形式。企业在一个特定时期内通过扩大生产经营规模，降低平均单位产出成本，从而提高企业的经营绩效。零售企业有追求规模扩张的内在冲动。许多零售企业通过各种方式，极尽所能地在各大中城市零售市场上开展“圈地运动”，不断扩大企业的经营规模，以期获得规模效应（李陈华、文启湘，2004）。规模扩张成为我国零售企业发展的主旋律（方惠、乞建勋，2005）。根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计，“中国连锁经营100强”销售规模达到1.36万亿元，与的2342.36亿元销售规模相比，增长了5.8倍，同比增长了13.5%。门店总数达到13.7万个，同比增长18.9%。“连锁100强”总销售规模占社会消费品零售总额的比重达11%。从根本上讲，规模经济效益来自于最小成本的追求，并以资本增值为最终目标，也就是说，以效益来达到规模，而并非以规模来实现效益，从而实现效益—规模—效益的良性循环。然而，令人遗憾的是，大量企业在快速扩张后很快就陷入困境并倒闭。如：郑州亚细亚，北京的红苹果点点利商贸集团等等。这些企业都曾经辉煌一时，但也都在短期内便由巅峰跌入谷底。虽然各自失败的原因有多种，但这些企业都经历了这样一个相似的过程：经营成功——疯狂扩张——轰然倒下。这些零售企业在规模扩张中盛极而衰，这似乎在提醒我们，企业的规模扩张是有相当大的风险的。
二、零售企业规模扩张的模式：
1、直营式扩张模式
零售企业利用自有资金，通过构建新的零售业分公司或子公司来实现经营规模的扩大，就叫直营式扩张模式。在直营式扩张模式下，本企业对新店拥有绝对的资金、人事、管理等方面的控制权。直营式扩张需要较多建设资金，周期相对较长。
2、入股式扩张模式
本零售企业与其他企业通过资金或资产入股方式来组建新的股份制式零售企业，最终实现经营规模扩张。入股成员由两方或两方以上组成，入股者可以是零售企业，也可以是非零售企业，入股方式既可以是资金，也可以是不动产，甚至是其他有效资产。实践表明，入股式扩张所需资金较少，组建周期较短，规模扩张的速度较快，经营规模可以较大，业态可以更加复杂。
3、并购式扩张模式
零售企业通过资本运作方式来实现规模化战略扩张。并购式扩张模式又可进一步分为合并式扩张和收购式扩张，合并式扩张模式是指由两个或两个以上零售企业通过资产合并和重组来建立新的零售企业，收购式扩张是指某一零售企业通过付出一定货币资本（或其他代价）来获得对另一零售企业的资产和经营控制权，从根本上“剥夺”被收购零售企业的法人资格，进而达到战略扩张之目的。
4、联盟式扩张模式
相同或相近的不同零售企业之间为了扩大经营规模，获得市场竞争优势，共同结成某种形式的战略联盟，如采购联盟、价格联盟、服务联盟、促销联盟等，一般以采购联盟较为常见。各零售企业结成联盟后，每个企业都可以从联盟中获得其自身单个企业不可能得到的联盟利益或联盟优势。在战略联盟内部，由于每个零售企业都遵循着优势互补，资源共享，信息互通，促销互动，风险共担这一“游戏规则”，因此，每个企业也就具备了进一步实现战略扩张的基础和条件，在联盟支持下，零售企业的扩张速度就大大加快，实力也极大增强。
5、特许加盟式扩张模式
特许加盟是特许人与受许人之间达成的一种契约关系。根据契约，特许人向受许人提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导和帮助，受许人向特许人支付相应的费用。特许经营是特许方拓展业务、销售商品和服务的一种双赢的商业模式，它使特许经营人能够最充分地组合、利用自身的优势，并最大限度地吸纳广泛的社会资源，受许人则降低了创业风险和时间、资金等创业成本。因此，特许加盟是21世纪开店创业的新趋势、新潮流，也是零售企业快速扩张的有效模式，是推动未来社会经济发展新动力。
三、零售企业规模扩张的风险
1、企业扩张可能导致规模不经济
首先，企业扩张会造成内部不经济。从技术角度来看，大规模生产确实能降低生产成本。例如，物流配送设备，以及店铺和信息管理系统等运营设施具有不可分割性，它们所形成的巨额成本需要巨大的销售规模分摊，有助于提高净利润水平。但是，人们往往在很大程度上低估了所谓“事务成本”，即用于沟通信息、协调和做出决策的成本。事务成本将随着企业规模的扩大而递增。例如，因规模过大而导致管理效率降低、内部通讯联系费用和沟通成本增加、在购销方面需要增设机构等等。随着规模的大幅度扩张，企业在经营管理上会遇到很多以前没有遇到过、甚至没有想到过的问题。规模越大，管理工作越复杂，因而对管理的规范化以及管理者的素质要求越高。管理者如果仍然沿袭过去的习惯做法，那么就很可能陷入麻烦之中。零售企业通过收购或兼并的方式扩大经营规模。虽然从资产规模上看，企业规模确实迅速扩大了，但从经营状况看，被收购企业可能会拖企业后腿，需要企业投入大量的资金，并且导致成本大幅上升、赢利水平下降。而许多企业领导人在实施并购计划时往往没有意识到，所谓“低成本扩张”实际上将要耗费企业大量资源。企业在资金、人才、心理准备不足的情况下，不切实际地盲目扩张，致使各种问题层出不穷，有限的资源捉襟见肘，难以应付。
其次，行业内大量企业的快速扩张会导致外部规模不经济。零售企业通过扩张以追求规模效益，最终却会导致外部规模不经济。行业内大量企业迅速扩张使得整个行业供给规模过大，乃至出现严重的供大于求。在我国家电零售市场，各家电连锁零售巨头的运营运效率不断下降，其背后反映的情况是国内连锁家电商经营同质化严重，门店扎堆，竞争异常激烈。同一城市家电门店数量超过合理水平，连锁家电行业存在过度竞争的状况是一个事实。许多企业的管理者缺乏系统思维，在考虑问题时片面地从一个企业的角度来看问题、做决策，忽视了竞争对手的反应。如果只有自己一家企业扩张，那无疑可以凭借规模经济加强竞争优势。但当对手纷纷效仿时，过度扩张的结果是谁都得不到好处。
2、过度扩张造成的企业自有的`竞争力消亡的风险
“从面包到导弹”的扩张发展是20世纪经济界的主流观点，“东方不亮西方亮”，希望容纳百业，保证公司发展的平稳性。许多的零售企业通过设立网点，扩大经营范围，形成了庞大的销售体系，纵向垂直管理体制难以适应经济系统越来越多的不确定性因素和经济活动呈现的越来越明显的非线性特征。由于公司作战战线太长，精力过于分散，难以应付来自多头的对手竞争，反使公司缺乏核心竞争力。1993年，郑州亚细亚以惊人的速度在全国各地建立了20多家连锁店，这种扩张速度追求的是规模数量的膨胀，而不管规模质量的提高，最终使亚细亚吞下了失败的苦果。北京城市之光、天津永昌、福州华榕等均因盲目扩张相继吞下了失败的苦果。公司规模过大产生了“大企业通病”，这就是企业规模扩张风险。
3、对零售企业扩张思想认识上的偏差而产生的风险
认为零售企业扩张的核心是分店数量的扩张。在企业的单店规模扩张和分店扩张两种类型中，后者比前者在连锁规模经济中所起的作用更大。因为连锁分店有效地解决了其服务半径的限制，它通过分店数量的增加，像撒黄豆一样把门店分布到所有想要达到的角落，深入到广泛的消费者群中去，避开购物者的交通限制，使其服务半径可以神奇地扩大。而单店扩张存在很大的极限性，在消费者群分散的情况下更是这样。因为每个单店都有其特定的服务半径，在这个半径中，消费者的数量是有限的，总体购买力也是有限的，如果不顾这种外部约束条件，一味追求扩大经营面积，提高商店的装修档次，企图以此来吸引现实不存在的购买力，结果只能适得其反，出现规模不经济的结果。
4、经营管理能力不足产生的风险
在目前情况下，我国零售企业规模扩张的主要方式是连锁经营，实现各业态的柔性集聚，通过自由连锁或特许经营扩张实现企业规模化经营。大多数零售企业在实行连锁经营，增加店铺数量的同时，并没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制，这也是我国零售企业规模扩张中存在的一个非常大的问题。据调查，在现有连锁经营企业中，店铺数量在10个以下的占一半以上，按国际惯例这不能称其为标准的连锁企业。同时，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体点分散经营的方式，据统计，目前连锁业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，多数企业的集中配送率仅达到30%。大型连锁超市的年均商品周转次数为10次，也低于百强超市企业的年商品周转13.9次的平均水平，说明随着企业销售规模的扩大，谈判议价能力提高，但企业的资产营运能力并没有与规模发展同步，与连锁经营模式的核心优势不一致。连锁的核心在于通过统一采购、统一配送和统一核算降低运营成本，提高资产获利能力，配送的不规范使连锁经营模式的成本优势难以发挥出来。据调查显示：我国零售企业在规模扩张的过程中，有70%～80%的企业遇到了物流配送的瓶颈，因而规模扩张陷入困境。
5、零售企业规模的扩张导致债务风险
我国绝大多数的零售企业的规模扩张都是依靠外生增长，通过门店数量的增长和经营面积的增大来扩大规模。大多数新建、扩建的项目主要靠银行贷款，还本付息的负担很重，加上投人大、工期长，建筑成本不断上升，加之企业盈利能力有限，资金周转率低，自身的造血功能不足，从而形成对外融资的依赖。所以导致经营成本不断提高，债务压力越来越大，经营风险不断增强。
四、零售企业规模扩张的风险防范措施
1、辩证看待规模扩张
规模并非评判一个企业优劣的唯一标准。企业规模大小只是外在形态，企业强弱才是企业有效规模的重要内涵，才是决定规模究竟是否“适度”的关键，从根本上讲，规模经济效益来自于最小成本的追求，并以资本增值为最终目标，也就是说，以效益来达到规模，而并非以规模来实现效益，从而实现效益—规模—效益的良性循环。否则单以企业资产数量规模计，只要能够纠集到足够数量的企业成立一个大集团，这样的规模扩张只是一种单纯资本堆砌罢了，并未形成一个中心的整体目标，看似规模庞大，整体豪华，实则“绣花枕头”，所以我国的零售企业应该改变盲目的规模扩张现象。目前，我国零售业已进人微利时代，零售企业要在低利状态下寻求生存，必须在降低成本和经营费用上下苦功。零售企业在实行规模扩张时，应发挥资金、设备、信息、销售网络等经营要素的整体优势，在统一进货上降低进价，通过统一配送，提高运营的效率，降低运营的成本，做到开店速度增长与销售额增长同步，销售额增长与效益增加同步，分店数量增加、人员增加和人均销售额、平均营业面积销售额增加同步，真正实现规模经济。
2、零售企业要提高企业经营管理的科学化和现代化水平
企业经营管理的水平是决定企业能否取得规模扩张所必须的成本优势的关键，是我国零售企业从外延式粗放型扩张向内涵式精细型发展的关键。换言之，零售企业的规模扩张要想取得良好的经营绩效，要想降低经营的风险，归根结底取决于企业的经营管理水平。提高零售企业经营管理水平应从观念更新、制度健全、手段创新等方面入手。具体如下：提高员工的理论和业务素质，树立现代营销、全面质量管理和经济效益等观念，建立完善与竞争相适应的内部财务、人事等方面的经营管理制度。
3、充分利用资本市场拓展融资渠道
根据各国企业的发展经验，仅仅依靠企业的内源式融资、依靠自身的内部积累远远不够，而通过发行股票并公开上市交易，充分利用资本市场是扩大融资渠道及实现快速增长的最佳途径。一方面，公司通过上市，可以大大强化融资能力，聚集大量的社会资本，实现资本的快速积累，促进生产集中与生产规模的扩大，为企业的发展筹集必要的资金，为开发国内外新市场创造条件。另一方面，通过上市，可以增强公司自有资本的积累能力，可以保证公司在高速发展的过程中保持健康的财务结构，降低企业财务风险，增强抗风险能力，实现企业的可持续发展。第三，股份制是典型的现代企业制度形式，通过企业上市，可以建立现代企业制度，在产权明晰、权责明确的基础上，实现企业经营机制的彻底转换，吸引稳定人才，激发广大职工的工作热情，齐心协力提高企业的核心竞争力。
4、充分发挥品牌优势
在连锁扩张中，零售企业应充分利用已经具备的优势和品牌，创新赢利模式和运作模式，实现整体扩张，复制、避免单体店孤立作战，而是形成直营+特许+电子商务+物流配送的立体作战，降低运作的风险。
参考文献
1 李陈华,文启湘.流通企业的(规模)边界[J].财贸经济,2004,2.
2 夏春玉,张闯.大型零售企业规模扩张的理论解读[J].商业经济与管理,2004,11(157).
3 方惠、乞建勋.连锁企业规模扩张的理论思考[J].财贸经济,2005,(2):73-81
4 刘卫东.企业规模扩张的风险与动机浅析[J].湖南商学院学报,2006,4
五大策略，扩张你的企业 篇6
如果你正在试图寻找额外的收入来源，那就是这里了。一个基于电子商务的互联网企业，是在低迷时期获取收益的最佳方式，因为此刻进入的成本远远低于其他企业，而上升空间却是巨大的。
做到极致，就此变成一个互联网企业也毫不为过。就互联网的想法而言，你永远也不用担心在上面下注的风险。因为如果有什么事情是不成功的，你马上就能发现，然后可以想办法修正它，或者是转移到一些其他更好的做法上去。如果你一旦成功的建立了某个盈利的网站，那么重复该过程只是一件很简单的事情。而且，此后每建立一个新网站，所消耗的时间和努力都会更少，因为你已经重复经历过很多次了，你知道自己应该做什么。
成功以后，如果你能让你的互联网企业自动运行而无需人工干预，那么同时运行5个站点，并不会比只运行一个站点所消耗的时间更多。因此，你可以同时使用多个网站来捞钱，而在生意上所花费的时间却依旧仅仅是每周数小时而已。
你惟一要确定的，是花点时间打理生意，以及做一做市场调查，证明你跟随的每个电子商务方向的确有利可图。
加入和你当前商业模式近似的联盟
这是为你的在线企业增加收入最快最容易的方法。和那些对你的产品一无所知的陌生人相比，你的现有消费者一般会更倾向于从你这里购买商品。如果你只有一个产品的话，你又怎么能让这些人从你这里再次购买东西呢?很简单——你应该为他们提供全套的系列产品。
对你的市场做一些研究，看看你的用户们正嚷嚷着要买什么其他产品。然后找到一个提供这些产品的加盟组织，将他们加入你的网站终端，并为他们进行推广。
开设一个博客，加强你和消费者之间的关系
乱世之中，清浊自分。那些真正成功的人，一般都会花费额外的时间和消费者建立牢固的关系；并且，他们证明了，的确有一种磐石一般坚固的企业，始终一贯地将消费者最感兴趣的东西放在心上。开设一个博客，是实行上述路线的好方法。
一个博客可以让你个人化你的企业，并让你的消费者们看到在网站背后运作的真实人物。要打消这些在线消费者的疑虑，让他们知道你就是他们想要做生意的人，其实需要走一条很漫长的路。
此外，搜索引擎一般都偏好新鲜出炉、经常更新的Blog内容，这意味着你会获得一个较好的搜索引擎排名，并为你的网站带来更多的高质量访客。
加入社区商业网络，拓宽你结交潜在合作伙伴的圈子
如果你在寻找一个全新的增加收入机会，一个很好的去处是到类似LinkedIn这样的流行社区企业网站上找一找。
LinkedIn有超过1900万的注册会员，全部都是专业人员或者企业人员，对和其他与自己商业兴趣类似的人见面以及做生意，有着浓厚的兴趣。如果要寻找合资企业的机会、策略联盟、新商业伙伴，或者是寻找那些打算购买你的产品或服务的人，那么来这些网站可就对了——它的确就是一座虚拟的金矿。
写下帮助性的文章，提升你的名誉和信用
要为自己的企业做宣传，并提升自己的声誉(让人知道你是行业专家)，一个很好的办法是写些免费的文章，内容主要就是关于你的行业方面，然后将它们发表到博客文章目录的最上面。这么做有双重好处。首先，你的访客受众们会更熟悉你的名字，自然也更可能会购买你的产品。其次，那些链接你文章的网站，他们的链接会让你的网站在搜索引擎排名中，获得一个很好的排名提升。
这样的情况下，你必须将自己从追随者的包围中解脱出来，将自己和那些竞争者们区分开，并且必须时刻留意每一个可以提升收入的机会。而在经济放缓的时期里，这一点更加得重要，因为这样即使你的某条现金流枯竭了，你的企业也还会持续茁壮成长。
资本视角下建筑企业扩张运营措施 篇7
一、产权资本扩张运营的实施途径
现代企业运营观念的一个重要突破是, 对企业运营资源的认识不再仅仅局限于自身的资本、劳动力、技术等, 而是强调产权是一种资本, 从而在更大的范围内运作资本, 使企业通过兼并、收购、租赁等方式, 实现资本扩张, 获得资本的最大增值。兼并、收购是指企业外部交易型战略的运用, 兼并、收购是大型建筑企业外部交易型战略最复杂、最普遍的运作形式, 也是资本经营的核心。资产重组与并购是当前企业改革中的热点问题。企业转换经营机制主要通过企业内部改革来解决, 而企业结构调整则主要通过企业重组与并购来完成。产权资本扩张有三种形式, (1) 产权资本横向扩张战略:建筑企业可利用本身拥有的资金优势并购其他建筑企业, 达到资金保值增值的目的, 即进行横向并购。 (2) 产权资本纵向扩张战略:建筑企业为使下属的各个专业公司的生产经营相互衔接、密切联系, 使各个专业公司的纵向协作更加顺畅, 可以进行纵向并购, 以扩大生产规模, 节约共同费用, 加速生产流程, 缩短生产周期, 减少损失, 节约资源。 (3) 产权资本混合扩张战略:即两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求, 一些大型建筑企业为了分散风险, 提高企业的经营环境适应能力, 往往采取跨行业的扩张战略, 实施多元化经营。
二、融资扩张战略的实施途径
(一) 加强银企合作
银企合作是集团公司涉足资本市场、扩大融资渠道的有效形式, 是市场经济发展到较高阶段的必然要求。一方面有助于建筑企业快速筹措资金, 同时还能有效降低融资成本。以中国建筑为例, 公司与北京银行股份有限公司于2009年3月18日签署了《银企战略合作协议》。主要合作内容包括: (1) 双方建立战略合作伙伴关系; (2) 北京银行将本公司作为重点基本客户, 提供“财富1+1”项下融资授信、账户结算、汇兑、转账、咨询和“现金优管家”等全方位金融服务; (3) 北京银行向本公司提供综合授信额度人民币100亿元; (4) 北京银行向本公司提供授信的前提下开立保函、银行承兑汇票、银行承兑汇票拆分、银行承兑汇票贴现、商业承兑汇票、商业承兑汇票贴现等业务; (5) 北京银行为本公司搭建结算平台, 提供快速、便捷的国际、国内结算服务; (6) 北京银行为本公司提供中、短期融资融券承销服务以及其他金融服务。通过与银行的良好合作, 一方面中国建筑可以通过北京银行获得贷款;另一方面北京银行还可为中国建筑提供中短期融资融券承销服务, 筹措中短期成本, 这些都将有利于提高中国建筑在资本市场筹措资金的能力。这也可给其他大型建筑企业提供良好的借鉴。
(二) 上市经营
上市经营能够为建筑企业的更好发展创造更为有利的条件, 也能提高建筑企业的社会知名度, 为建筑企业在更广阔的市场领域内参与竞争创造机遇。上市经营有利于建筑业企业降低资产负债率, 降低企业的资金成本。目前, 大型建筑企业所面临的最大困难就是资金紧张, 企业的资产负债率高居不下, 而通过银行等金融机构的贷款, 往往可能使企业坠入恶性循环的债务链圈中, 而且, 银行为了保证信贷资金的安全性和盈利性, 对贷款也就慎之又慎。
(三) 通过BOT、BT等承包模式进行资本融资
以BOT模式为例, BOT融资承包是一种以BOT项目融资为基础的新型带资承包建设方式。这种承包模式下, 政府或业主将一个建设项目的特许权授予某家承包商, 承包商负责投资并建设项目, 并在特许的时间内拥有项目的经营权, 通过项目经营取得的收益收回建设和运行成本、偿还债务和获取利润, 在特许经营期结束后, 将项目所有权移交政府或业主。BOT承包模式能充分利用项目经济状况的弹性, 减少资本金支出, 实现“小投入撬动大项目”。
(四) 进入房地产市场, 加快资本积累
中国建筑利用八大建筑工程局在国内长年积累的广泛营销网络与建筑房地产业务一体化优势为公司开展中低档房地产开发、打造大众精品住宅的强有力支撑。其旗下的中国海外是中国房地产行业的领军企业, 在我国房地产开发中始终居于领先地位。
三、结论
由于建筑业行业的进入门槛较低, 使得建筑业成为竞争最激烈的行业之一, 大型建筑企业不仅彼此存在激烈的竞争, 而且还面临低成本策略的小型企业竞争。因此, 大型建筑企业在这种激烈的竞争形势下, 要想保持良好的经济效益, 促进企业的可持续, 应适应形势, 更新观念, 借鉴中国建筑的经验, 通过产权资本扩张和融资战略这两个途径, 积极深入地实施资本扩张战略, 以达到最优的规模经济效益, 并尽可能地消除竞争对手, 为企业盈利创造优势环境。因此, 我国大型建筑企业想继续做大做强, 增强竞争力, 不断扩大市场份额, 实施资本扩张战略具有重大战略意义。
从质量成本管理探析企业扩张战略 篇8
1. 注重企业规模扩张, 忽视质量成本管理
从“丰田召回门”事件我们可以看到, 目前世界各国企业为了能够在竞争中充分占领市场, 都采用了成本迅速扩张战略, 一个个“巨人”企业应运而生。联想收购IBM, 吉利收购沃尔沃, 腾中重工收购悍马 (后失败) , 不能不说, 资本扩张的诱惑和利益推动了世界经济的迅猛发展。
但推动企业发展仅仅依靠金钱是不够的, 我们还要看到促进企业发展背后的东西, 那就是产品的质量。“丰田召回门”事件揭示了丰田公司迅速扩张背后深层次的问题, 那就是其忽视了质量成本管理。小小的油门踏板从其成本来讲不算重大, 但它却威胁了企业的生存。丰田能否从这一事件中走出来, 重新成为汽车界的巨人, 就要看它是否能够汲取教训, 将产品质量放在第一位了。
2. 产品设计、检验阶段忽视质量成本管理
质量成本管理不仅体现在产品的生产阶段, 产品设计阶段、检验阶段的质量成本管理同样关系到企业的生存发展。设计阶段的质量成本管理不仅可以提高产品的性能, 同时也能够降低企业产品造价, 提高其在国际市场上的竞争力。
丰田公司迅速的扩张, 使得其产品生产能力明显不足, 于是其采用了部分零件 (如油门踏板) 外包的形式。但由于在设计阶段忽视了油门踏板的设计与整车的配合, 最终导致在某些特定情况下无法实施制动, 给行车带来了极大的安全隐患, 最终面临“召回门”。
如果油门踏板的设计仅仅是设计阶段的错误, 其也可以在检验阶段得到避免, 但管理制度上的缺陷, 最终使丰田公司没能及时发现该错误的产生, 最终酿成严重后果。
3. 没有形成真正的质量成本管理体系
随着经济的发展, 我国企业逐渐参与到日益激烈的国际竞争中, 也开始重视质量成本管理。但由于制度、管理体质及人员素质等方面的原因, 质量成本管理在许多方面都流于形式, 已有的质量成本管理体系往往只将生产环节列为重点, 对于前期设计、后期检验和服务的质量成本管理几乎没有, 或者将其放在次要的位置上, 因而没有形成真正的质量成本管理体系。
4. 质量成本分析评价体系不完善
质量成本分析是质量成本管理的重点环节之一, 它主要通过质量成本的核算, 对质量成本的形成、变动原因进行分析和评价, 找出产品质量的缺陷及成本过高的原因, 分析管理工作中的薄弱环节, 为降低质量成本、寻求合理质量水平指明方向。但目前我国企业往往都没有形成一套完善的评估分析体系, 不能有效地找出管理中可能忽视或影响产品质量的关键控制点, 难以有效地提出对策。
二、在企业扩张过程中加强质量成本管理
1. 质量成本的内涵
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出的。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成损失一起考虑形成质量报告, 为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响、进行质量管理决策提供了重要的依据。
所谓质量成本, 就是与产品 (或服务) 合格或不合格相关联的成本。其由三个方面组成:一是预防不符合要求而开展的调查工作;二是鉴定产品 (或服务) 是否符合要求;三是产品 (或服务) 因不符合要求而引发的成本。质量成本管理最重要的作用就是改进质量、提高利润、降低损失成本。
2. 质量成本的构成
质量成本一般包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。
⑴预防成本, 是指为了防止生产不合格产品所发生的成本, 其旨在预防不符合要求的采购、生产活动。这类成本一般都发生在生产之前。预防成本的发生, 往往使故障成本下降。预防成本具体又包括质量策划费用、新产品设计评审费、培训费用、工序控制费、收集和分析质量资料的费用、质量改进计划执行费用等组成。
⑵鉴定成本, 是指为了检查和评定材料、在产品或产成品等是否达到规定的质量标准所发生的费用。鉴定成本的发生旨在第一时间发现不符合质量标准的产品, 避免损失的扩大或延续。此类成本的支出也可以减少故障率。其具体包括:检测实验费、检验人员的工资及福利费、办公费、检验设备折旧及修理费等。
⑶内部损失成本, 是指产品出厂前, 因不符合规定的质量要求所发生的费用。内部损失成本的发生旨在减少由于发生品质缺陷而造成的损失, 以及为处理品质缺陷所发生的费用, 如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失、复检损失等。
⑷外部损失成本, 是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失, 如索赔损失、违约损失和“三包”损失等。
3. 实施扩张战略的企业更需要质量成本管理
从前面的论述中我们可以看到, 质量成本管理不仅体现在产品生产阶段, 产品设计阶段、检验阶段及售后服务阶段都需要加强质量成本管理。
丰田公司极速的扩张虽然在短期内占领了全球汽车市场, 取得了一时的经济效益, 但其没有料到的是一个小小的油门踏板会给他带来如此巨大的损失, 高额的赔偿以及销量的下降给丰田带来了不可估量的损失, 而这一事件完全可以通过质量成本管理予以防范。
三、扩张企业实施质量成本管理的几点建议
1. 转变意识, 树立质量成本管理观念
目前, 我国企业普遍存在着对于质量成本管理认识不足的问题, 企业管理层只注重产品生产成本和广告宣传, 往往不能把注意力集中于生产经营的各个环节。殊不知细节决定成败, 忽略质量成本管理, 忽略了可能产生质量问题的任何领域, 哪怕只是一个小小的错误, 都将会像丰田公司一样, 给企业带来不可挽回的损失。
2. 注重人员培训, 提高人员的素质
再好的管理制度也是由人来执行的, 没有高素质的人才要想生产出高质量的产品也是空谈。而我国企业普遍存在着不愿意进行人员培训的问题。认为培训会增加企业的成本, 培训后的人员如果离开企业, 培训费用更是打了“水漂”, 殊不知良好的培训机制不仅可以提高员工素质, 更可以成为留住员工的“法宝”, 员工素质提高了, 更能适应企业的环境, 离开了这个环境, 其就失去了“用武之地”。
学习型企业已经成为当今社会企业竞争的法宝, 优秀的设计人员、生产人员、检验人员、管理人员都是在工作岗位通过不断的学习产生的, 适时适当的培训可以加强员工素质, 也能使企业更好地运行质量成本管理。
3. 合理分配质量成本管理各方面的权重, 将主要资源用在决定产品质量的关键控制点
质量成本管理不是单纯的要求企业加大质量成本管理的资金, 而是要将资金用在实处。影响产品质量的关键因素可能就是采购、设计、生产及售后服务的某个环节或某个点, 抓住了工作的重点, 不仅可以节约质量管理成本, 还可以提高产品质量, 降低产品成本, 节约工时, 从而增强企业在国际市场上的竞争力。
4. 把握好质量成本管理的每一个环节
丰田召回事件不能说明丰田公司没有质量成本管理制度, 良好的质量成本管理制度的实施, 更要求抓好影响产品质量的每一个环节, 从采购到生产, 从保管到销售, 从销售到售后服务, 每一个环节的疏忽都可能影响产品的质量, 影响到企业的形象。
5. 注重分析质量成本管理的细节, 寻找降低成本的关键点
抓好质量成本管理不单纯是质量成本的投入, 那样就违背了质量成本管理的初衷, 一个好的质量成本管理系统旨在寻找控制产品质量的关键点, 通过关键环节的重点检验来防范可能产生的质量差异, 从而纠正潜在的质量成本发生。所以企业在实施质量成本管理的时候, 应全面分析企业所处的行业特点和产品的特点, 有重点的进行质量成本管理, 避免在质量成本管理过程中的浪费, 全面提高企业的经济效益。
摘要：沸沸扬扬的“丰田召回门”事件依然没有平息, 从美国到中国, 从欧洲到澳洲, 丰田章男以及丰田公司的代表们游走于世界, 去处理由于其油门踏板而引发的丰田汽车全球召回事件。这个号称全球销量第一的汽车界巨人陷入了从未有过的“召回危机”之中, 其未来的发展之路颇显艰难。其发展历程告诉我们, 企业扩张过程中, 更要注重产品质量, 只有生产质量过硬的产品, 才能在激烈的市场竞争中真正处于不败之地。
关键词：质量成本,管理,扩张
参考文献
[1]谭瑾, 从战略层面分析质量成本管理会计[J].管理观察, 2008, (11) .
[2]黄伟.国有企业成本控制中质量成本管理探讨[J].财会通讯, 2009, (11) .
[3]于振山.开展质量成本管理以提高煤企经济效益[J].煤炭技术, 2008, (9) .
我国国际物流企业扩张的策略分析 篇9
企业并购和企业战略联盟是物流企业扩张的两大重要策略。通过并购或战略联盟, 企业可扩大市场占有率, 降低营运风险, 产生规模经济效益并分享新技术。
(1) 整合并购。经济快速发展和企业间兼并浪潮的兴起, 带动了物流业向全球化方向发展, 也推动和促进物流企业的整合和并购活动。通过并购, 企业规模增大, 运营成本降低, 经营范围拓宽, 满足客户的整合性需求。
以法国乔达国际集团的全球扩张为例:法国乔达集团 (GEODIS) 是在巴黎证券交易所上市的国际性物流服务公司, 是法国物流龙头企业, 由SNCF (法国国营铁路集团, 世界500强企业) 集团控股。2006年11月, GEODIS收购TNT货运分部———礼信国际货运;2008年又分别收购了Rohde&Liesenfeld和Oughtred&HarrisonShipping。经过几次并购, 乔达国际由欧洲区域性货运公司一跃成为服务网络涵盖全球120个国家, 超过46000名员工的全球性综合物流供应商, 利用分布在全球高度整合的业务网络为客户提供一站式服务和整合物流服务。2009年SNCF乔达年报显示, 其营业额高达74亿欧元, 在全球相关领域已经跻身前十。
(2) 战略联盟。除了整合并购, 战略联盟也是物流企业扩张的可行途径。为了在竞争中获得优势和开拓新市场, 物流企业通过合作或者战略联盟等形式联合一批在业务领域或地域互补的物流服务供应商, 形成能提供一体化及全程物流的全球服务网络。
建立物流战略联盟, 可节省联盟企业的时间成本和资金成本, 构筑起全球一体化的物流网络, 达到资源共享的目的。2006年3月, 欧洲五家大型物流企业在巴黎发起成立全球物流联盟———物流世界联盟 (LWA) , 共同在业务、资源和信息技术上整合和共享。联盟总部设在德国, 以欧洲市场为主, 通过其国际合作伙伴, 将服务延伸至亚洲, 向客户提供一系列完整高水平物流服务。客户可以通过其信息网络平台掌握物流进度和实时货况
2 我国国际物流企业扩张的策略分析
确定恰当的海外进入方式对于整体实力尚不强大的中国国际物流企业而言是至关重要的。因此, 在选择投资方式时必须付出更多的努力。通常, 国际物流企业进入海外市场的方式主要有四种:一是直接投资, 在国外设立物流网点, 这种方式可降低管理难度, 但规模扩张速度较慢;二是收购, 即通过出资加入一个已在正常经营的企业体系, 可在较短的时间内占领市场, 提高市场集中度;三是合资经营, 即寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业, 可较好的利用本土化优势;四是战略联盟, 与海外的物流企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标而建立联盟, 可优势互补, 但存在信任危机。
由于各种海外扩张方式各有利弊, 所以, 国际物流企业应在控制力度、资源投入、所承担风险等方面进行分析, 最终选择一种能使企业长期利益最大化的扩张方式。这方面可以借鉴其他行业的做法比如国际零售商沃尔玛。沃尔玛在墨西哥和中国的投资, 采用了合资方式;在加拿大、德国、韩国、英国采用的是收购方式。在当前情况下, 我国国际物流企业由于资本和技术处于相对有限状态, 初期可考虑同实力相当的跨国公司搞交叉持股、战略联盟。当对东道国市场的适应性增强之后, 再通过并购已有合作历史的海外代理公司等运作方式扩张业务、走全球化经营的道路。无论选择哪种方式, 都应采取相应的措施, 以扬长避短。
3 我国国际物流企业实施扩张的建议
根据我国现有物流企业的整体状况和国际物流企业发展趋势, 拟提出以下一些建议仅供实施海外扩张的物流企业参考。
(1) 物流企业应提升自身的核心竞争力。对于国际物流行业来说, 其最重要的资源也就是可以构成其核心力的就是拥有可提供综合物流服务的全球网络。在提供基本物流服务的同时要根据市场需求拓展业务范围将过去分散的海运、陆运、空运、仓储配送等有机结合在一起, 向全球的货主提供更全面、更系统的加工、包装、装卸、仓储、运输、报关等一体化服务, 全面提升企业的核心服务能力。以客户供应链需求为导向, 建立全球服务网络, 提供整体物流服务。
(2) 培养国际物流人才, 加强经营管理。实现物流的全球化, 在国际竞争中长期处于不败之地, 离不开多能的、适应多方面要求的国际型经营人才。他们既有开放意识, 又具备物流专业知识和其他方面的能力, 诸如外语能力、业务谈判能力等。目前, 我国在这方面的教育和培养还比较落后, 首先应该基于全球化经济对物流的需求培养全面的国际型物流人才。其次, 要加强对物流企业员工的专业素养培训, 建立科学的培训机制。最后, 可与国际先进物流公司合作, 多方面引进国外高级物流人才。
(3) 提高物流信息化水平。我们要提高物流信息化水平, 积极应用现代信息技术, 鼓励多种投资主体参与物流信息基础设施建设。加快用信息化武装我国的物流企业和国际物流系统, 发展全球货况追踪系统、订单管理系统、供应链管理系统等。要加快标准化体系建设, 建立物流公共信息平台, 提高竞争力。另外, 也可在海外扩张的过程中通过前期调研选择一家建设较好的公司作为收购对象, 可通过收购整合在较短时间内得到较为先进的信息管理系统, 迅速提升企业的信息化水平。
4 结束语
经济全球化加强了物流企业参与国际竞争的网络优势, 海外扩张是企业做大做强后一种必然的发展趋势。我们可以借鉴国外跨国物流公司全球化经营的理念、模式、管理与技术。在做好物流本土化工作的同时, 适时地进行海外扩张, 我国的国际物流企业一定能够迅速扩大全球经营规模, 增强全球竞争力, 实现现代物流的全球化
参考文献
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集团管控——企业扩张的必由之路 篇10
关键词：企业管理,集团管控,业务管理
随着企业的不断发展, 分、子公司的增多, 企业的规模在逐渐膨胀, 但是在实际的工作过程中, 我们发现很多企业仍然沿袭着单一企业管理的模式, 对于集团管控的思想十分缺乏, 分、子公司的管理和职能部门的管理没有任何的区别, 从而打击了各个分、子公司的积极性, 导致企业处于“集而不团”的不利局面。只有认识到这个问题的重要性, 集团的每个人、每个部门、每个分、子公司才能站在集团发展的角度, 去重新思考集团化管控所带来的角色、定位和职责的变化, 推动集团顺利实现从单一企业管理向集团管控的转变。
一、业务管理与集团管控的区别
随着公司规模的不断增大, 业务的不断扩展, 分、子公司的逐渐增多, 很多公司开始涉足多个业务领域, 实施多元化经营, 但对整个集团的定位和管理职能的定义却日趋模糊。尽管原有公司的内部管理已经完善和成熟, 但是作为一个集团公司的管控模式和内部管理体系, 以及集团对下属分、子公司的管理模式、管理流程却严重缺失, 各个职能部门对于分、子公司的管理从不进行系统梳理和思考, 集团的资源整合功能和协同效应功能没有得到有效发挥。
集团的管理与单一公司的管理有着天壤之别, 因为一旦谈到集团管理, 那么大家的角色就会发生变化, 集团定位是什么?分、子公司定位是什么?集团职能部门定位又是什么?这些都值得我们去思考。因为单纯的业务管理, 在集团体制下, 不但会成为集团发展的桎梏, 同样也会使集团职能部门疲于奔命, 而分、子公司则抱怨, 抱怨授权太小, 抱怨集团决策效率太低。在管理体系上, 公司各个职能部门的管理仍保持业务管理的模式, 对于分、子公司的管理尚未与一般的业务部门相区分, 各职能部门对于分、子公司管理应该管什么、怎么管, 不是出于集团管理的价值判断, 而是在很大程度上处于一种凭经验, 沿袭单纯业务管理的模式。
如果随着公司资产规模的不断增长, 企业尚未完成从业务管理到集团管理的角色转变, 就会出现组织和管理效率低下、管理成本骤增、内部管理信息不对称、集团原有价值迷失、对下属分、子公司管理失衡等“大企业病”, 尤其是企业盈利能力和运营效率就会与资产规模之间不相匹配, 这些都会导致内部协调不顺畅, 过多的例外决策, 从而使高层管理者陷于日常事物之中, 无暇对企业发展战略作详尽思考。为此, 建立以价值创造为核心的集团管控模式就显得尤为重要。
二、从业务管理到集团管控的转变
所谓集团管控就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个集团中的顺利实现。如果缺乏科学合理的管控体系, 组织结构的有效运行无从谈起, 要么控制过细、统得过死, 分、子公司缺乏效率和反应能力, 缺乏激励机制;要么失去控制, 分、子公司自行其是, 偏离集团的战略意图, 甚至挥霍公司资源和转移利益。因此, 管控在很大程度上是一个如何处理集权与分权的关系, 在分、子公司的权力、利益和责任之间找到一个平衡点, 使分、子公司既能够快速反应、自主创新, 同时又能符合集团的总体目标和不损害集团的整体利益。
例如, 在人力资源管理方面, 中国传统的管理思想认为, 人事管理是组织管理的第一核心, 只有管住了人, 才能管住一切, 因此当企业发展成为一个集团时, 仍然无法改变原有的人力资源管理模式。所有的分、子公司的人力资源管理的权限都集中在集团人力资源部, 分、子公司的人力资源管理部只是从事业务培训和日常性事务, 而招聘、职务管理、薪酬福利、考核晋升等仍然由集团统一管理, 更有甚者, 连分、子公司聘用一名保安都必须经过集团的层层审批。当然这种管理模式一方面打击了分、子公司管理层的积极性;另一方面也降低了分、子公司应对外部环境迅捷变化的敏感性。
因此, 集团公司应根据分、子公司的业务属性、企业规模, 在分、子公司成立以后, 明确其在人力资源管理方面的权限, 规范集团与分、子公司之间人力资源管理的业务界面, 从集团发展的角度出发, 按照权责分明并适当授权、合理控制管理跨度和组织层次、决策与执行分开的原则, 从考核控制、权限控制、人事控制、信息控制等方面出发, 针对集团与分、子公司之间的人力资源的责权利分配进行系统梳理, 出台相应的人力资源管理权限分配办法。
首先, 对集团人力资源部和、分子公司人力资源部的角色进行清晰的定位, 明确各自的角色分工和相互关系, 建立明确清晰的汇报机制, 包括汇报的内容、方式、周期;
其次, 针对编制管理、职位管理、招聘培训、薪酬福利、绩效管理、劳动合同、人事档案、职称评审、信息管理、员工管理、制度建设等涉及人力资源管理的各个方面进行权责的划分, 明确双方各自的职责和权限;
最后, 建立一种动态的调整机制, 根据集团的发展战略、管理能力, 分、子公司的业务发展和管理规范程度对相关管理权限进行动态的调整, 从而避免一刀切、一次性的僵化管理模式。
当企业从单一的企业管理进入集团化运营以后, 管理模式也必须随之从单纯的业务管理转变成集团管控, 因此, 企业必须对原有的管理体系进行重新的梳理, 结合分、子公司的管理实际, 设计的合理机制和相应措施手段, 通过建立相应的管控体系, 包括战略管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、资源管理等, 确保各项工作能够紧张有序地推进, 为集团化运作奠定良好的基础。
三、集团管控的思考和建议
组建集团的目的是希望通过集团“获取规模效益、降低交易成本、共享关键资源、分散投资风险”来做大做强, 形成支持其发展的核心竞争力。在这个知识经济的时代, 知识贬值的速度之快, 远远超出了我们的想象。根据测算, 一个大学毕业生所学习到的知识, 在毕业之后的2年内, 只剩下5%是有效的。为了适应这个迅速变化的时代, 我们唯一不变的就是不断地学习。活到老、学到老, 学习型组织大师彼得圣吉也告诉我们, 企业未来唯一持久的竞争优势是比其他人学得更快。但是学习并非目的, 学习的目的在于形成竞争力, 因此只有将学习与业务结合, 达到行为和认识的改变, 才能真正地实现学习的目的。因此, 无论是集团、职能部门、分子公司或是个人只有不断地学习, 才能完成从单纯业务管理向集团管控的角色转变, 也才能真正从意识上得到改善, 从而去分清我们的定位、职责、权利, 也才能做到责权对等, 充分发挥集团和分、子公司的互动和双向的积极性, 推动集团核心竞争力的提升。
从个人的角度上讲, 关键在于强化服务意识, 因为知识型管理者的存在价值就在于你的工作成果能够被组织中的其他成员所使用, 所以服务于那些使用我们工作成果的人, 是实现我们自身价值的唯一途径。作为集团化的企业, 我们要警惕传统的官僚习气和衙门作风, 要有发挥主动的服务精神, 上门了解别人的业务, 发挥自己的专业, 因为只有专业才是你区别于别人的标准, 也是分配你到这个岗位的依据, 更是我们在企业里存在的价值。而专业能力的培养离不开对业务的熟悉, 随着企业规模的扩张, 原有的业务流程和操作模式可能会进行重新的整合, 秉承原有的管理观念和业务思路会使我们丧失服务的能力和机会, 最终被企业所淘汰。
从组织的角度上讲, 关键在于强化创新意识。当集团处于从单一企业管理向集团化转变的关键期, 环境的不断变化使得企业原有的定位、制度、流程、职责、分工很快就可能演变为企业发展的障碍, 因此必须发挥创新意识, 就像奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特所言, 创造性破坏是打破僵局的唯一渠道。因此, 企业中的每个部门、每个人都应该发扬创新精神, 打破过去的以自我为中心的“线性化”思考模式, 站在集团的战略角度进行“网络化”思考, 对原有的业务构成、工作流程、操作模式进行重新的思考, 设计出适合企业集团化运营的流程, 更好地服务于集团管控体系的建设。
最后, 重新定位。无论个人、部门或分、子公司面对集团的迅速发展, 应该重新思考相互之间的职能定位如何明确?职责界面如何划分?管理权限如何分配?业务流程如何规范?管理制度如何完善?对集团和分子公司而言, 最为关键的是清楚自己在整个集团战略中的地位和作用, 只有清楚自己的定位和作用, 才能充分地发挥自己能力。对于职能部门而言, 最为关键的在于与分、子公司之间的界面划分, 在“放”与“不放”之间找到一个平衡。“放”与“不放”不但取决于职能部门和分、子公司各自的管理能力, 同时还取决于管控体系的健全与否。对于个人而言, 最为关键的是清楚个人的工作在集团新流程中所处的位置以及新流程对个人知识和能力的新要求。
要么全放, 要么全不放的两种错误倾向要坚决改变。对于“放”的部分, 不但要清楚地知道针对不同的分、子公司放什么、放多少、如何管控, 还应该建立起相应的管控体系, 确保放而不乱, 同时有效地激励分、子公司的积极性, 充分地培养和发挥他们在这方面的管理特长, 确保整体效益的最大化;对于“不放”的部分, 要明确不放的原则, 要建立适应集团管控需求的业务和管理流程, 强化自身在这方面的管理能力和水平, 提高决策的效率, 从而避免官僚的产生, 还应该树立主动的服务精神, 给予分、子公司专业的指导, 确保运行和管理的效率。
要想成为一家跨领域、跨行业的集团型企业, 逐步构建和形成自己所从事行业和领域价值链一体化的产业格局, 使集团的各个职能部门和分子公司都能够充分地展示自己, 为集团的跨域发展贡献力量, 集团管控是必由之路。
参考文献
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企业快速扩张，寻找高潜力人才 篇11
甚至，曾有新闻称因为某知名企业疯狂挖角，另一知名企业不得不成立“打X办”。尽管有些夸张，但趋势正是如此：快速扩张时代，人才争夺战成为企业竞争的重头戏。
新老人才融合不再是痛点
时下，垂直电商领域、移动互联网领域、P2P金融领域等很多公司，由于商业模式新潮，加之有风投的支持和推动，对于人才的需求量，往往是企业现有人才规模的一倍甚至几倍。
正因如此，这些企业很容易出现“无人可用”的尴尬局面。因此，短期内要扩张团队规模，解决人才问题的方式，仅仅通过内部培养、提拔就显得捉襟见肘，不少企业的现实做法只能是四处挖人。但其成本高、影响内部薪酬公平性的弊端也时有显现，同时，外部人才与内部员工的文化融合，依然是一个隐性问题。
很多公司的发展初期，由于更专注于业务发展，没有过多精力去关注人才的培养，而当公司发展到一定程度，准备再上一个台阶时，却发现能跟得上企业发展的人并不多，或者因为业务的拓展需要，也不得不“拔苗助长”。而从外部空降的高管或骨干，磨合又需要时间，甚至有的磨合期没过完就已经走人，这不仅是新老员工融合的问题，还包括企业文化和战略认同的问题。
因此，现在有一些企业的做法是，成立一支全新的团队，或者“收编”一支创业团队，去做全新的业务。同时，通过给予这些人才更多的自主空间，让他们更快地作出一些成绩，就会被公司的其他部门和员工关注。随后，再陆续将老员工输送到这样的团队中，或是将这样的人才输送到老员工聚集的团队中，将其经验和做法也带入原有团队。事实上，文化融合问题对于具有强势企业文化的企业来说，似乎不再是难题，强势文化“同化”弱势文化或是形成新的文化，快速扩张中还会去纠结于固守哪种文化吗？
事实上，问题的关键是要把握企业的价值观，每一个改变是否符合它，并且能够变成现实的绩效。如果还有企业纠结于文化融合问题，那只能是改变员工脑袋，从本位思维切换到战略导向和绩效导向。同时，对于创新型企业来说，融合还有一大难题是行为、思维方式，而这需要通过不断地共事和磨合，才能形成共同的价值观。
与此同时，我们必须承认空降兵的职业经理人属性，他们更多的是专注在工作上，考虑的是怎么发挥自己的特长，通过绩效来奠定自己的位置，而并不擅长、也不应该将精力放在处理人际关系上。因此，对于快速扩张的公司来说，业绩导向和结果导向应该成为重要的文化基础。
寻找什么样的高潜力人才？
高潜力人才，毫无疑问对于企业的发展至关重要。如何才能找到和识别高潜力人才？在这方面，企业要根据自身实际需要，慧眼识才。有不少专家都在总结高潜力人才应具备的特质，而随着时代的变迁，笔者对这些能力重新进行了总结。
第一，影响力或称感召力。近年来，不少有影响力的名嘴纷纷被BAT及新兴公司纳入麾下，不是冠以“首席时尚官”就是“首席内容官”，似乎形成一种“风尚”。为什么这些人才去跨界发展？企业看重这些“人物”的首先是他们的自身影响力，这是最抢眼的资源。当然，不是只有管理者、领导者才需要影响力，影响力是一种气质，需要修炼。以往，HR面试人员时，最关心对方是什么样的人，其与企业的价值观是否匹配，和公司的“气场”是否一致。如今，还要加上一条有没有影响力，能不能给企业带来新的能量，能不能感知这个时代的脉搏并积极适应，其次才是核心能力与技能的匹配。而以往最重要的行业经验反而放在最后。
第二，执行力。如何将认定的目标，变成现实的结果是最重要的能力。这个时代，并不缺少有想象力的人，但缺少的是将设想变成现实的人。海尔之所以被视为一家伟大的企业，就在于它有不断能将想法变成现实的高执行力人才。让一个8万人的传统制造企业，在两三年间转型为2000多个创客团队，并且打造出上百个产值过亿的创客，这需要从管理层到员工有多么强的执行力？毅力、自信、坚持是实现执行力不可或缺的精神动力。而具备这样能力的人，又怎能不成功呢？
第三，决断力。现在患有“选择困难症”的人很多。有决断力的人不只依赖分析，也相信直觉，并且能在众多的事务中迅速分清轻重缓急，找到当下最该做的事。在瞬息万变的背景下，能够作出快速决策比作出完美决策更重要，“不纠结”是高潜力人才的必要“品质”。
第四，创造力。创造力已经不限于创新，像跨界思维、系统思维和独立思维等特质是形成创造力的关键。“不做一个人云亦云的人”，需要具有足够的创新+创造的能力，也可以说这是思想+行动的同步能力。
第五，分析能力。通常情况下，观察一个人回答问题的丰富性，谈论一个话题时能否收放自如，就能考察一个人的分析能力。若一个人的思路清晰，表达言简意赅，能够将复杂问题化繁为简地表达，并且擅长用数据进行分析，却不纠缠于数据中，还能将数据背后的信息挖掘出来，那么就可以基本判断其分析能力之强大。在信息爆炸的时代背景里，能够剥离干扰信息、化繁为简的分析能力特别重要。
第六，学习能力。无须多言，高潜力的人才，既能不固守以往的认知和经验，能够在快速地自我思考和自省后产生优化过的学习策略，同时对于自己的认知能力又有较强的管控力，能够利用自己的认知优势和已有知识框架，对新知识进行调节和评估，进而将已经积累的知识点迅速连接起来，融入到自己的认知体系中。
第七，有逻辑性的思维跳跃能力。通常，我们认为聪明人思维特别活跃，跳跃性强。然而，有时难免会感觉太过天马行空。事实上，真正的高潜力人才具有邏辑性的跳跃思维，能将天马行空的思维连成一个逻辑体系，而不是总在拍脑袋式的灵光乍现。
第八，好奇心。能够改变世界的，往往是人的好奇心驱使，然而不得不承认许多人的好奇心被埋没或者从未被激发。而创新精神却源于对新事物的孜孜以求，即使一个人的学习能力再强，若没有足够的好奇心，也只能是被驱动地做好当下事，而企业更需要每个人都是具有自驱动能力的动车车厢，只靠车头跑得快的时代已经一去不返。
第九，沟通能力。人们通常认为，技术人才不擅言辞也无可厚非。但这个时代，他可以在日常生活中不善于找话题扯闲篇，但在自己的技术领域、专业中，一定是个可以“滔滔不绝”的人，并且一定要能用简单的语言解释复杂的问题，正所谓：语言是思维的外显。当下，越来越多的企业是技术当道，甚至不少技术人员已经随着用户需求的不断变化，深入市场一线，没有语言能力何以与用户沟通，去倾听一线的炮火声？
总之，管理者不会完全否定智商、能力、工作经验及业绩等显性因素，但同样会更注重考虑培养、提拔、任用那些具备好奇心、洞察力、责任感、参与感的人才。事实上，许多快速扩张的公司都在持续“搜索”这样的高潜力人才，“让对的人上车，再决定去哪儿”这样的选才方式，已经成为新常态。
企业扩张 篇12
1 我国民营企业扩张现象分析
民营企业已成为我国经济发展中不可缺少的力量。据全国工商联2006年发布的《中国民营企业发展报告》显示, 截至“十五”期末, 民营经济在GDP所占比重已升至65%, 同时在注册企业数量、注册资金总额等方面也呈现出快速的增长趋势。
从行业分布来看, 多年来随着民营经济的快速发展, 民营企业逐步渗透到国民经济的各个行业, 在39个大类行业中都占有一席之地。但从民营工业在各工业行业中的分布看, 39个大类行业中, 有14
行政机关控制着社会公共资源, 必须积极为社会公共利益服务, 主动增进社会福利, 其服务行为应当是积极的, 尤其是关系民生的食品安全监管行为。我国行政机关长期以来官本位思想严重, 行政的主动性行为大量被被动性执行。除行政处罚行为以外的监管行为被严重忽视。2009年质检机关轰轰烈烈的打击毒奶粉行动, 并非出于积极主动执法, 更多的则是出了问题, 上面追查下来了, 一旦风声过去, 缺乏服务意识、积极监管意识的质检机关就又回到被动执法的状态, 出现今年三鹿有毒奶粉重回市场的问题就不足为怪了。
3.1.5行政机关人员生命意识、安全意识淡薄
由于大部分食品安全问题危害不会立即致死, 比如辐照食品、微量元素略高于国家标准的食品, 在一些执法人员看来, 这类问题并不是严重的问题, 不需要管理。
3.1.6信息不畅通
消费者对食品安全问题的质询和对食品问题的反馈和举报, 没有顺畅、及时的反馈路径, 得不到应有的重视, 只有当安全问题积累到一定的数量, 社会危害结果已经非常严重时, 往往才能够吸引监管机关的注意力, 导致食品有小问题但无人监管, 出了大问题再集中整治。
3.2如何完善我国行政机关对企业的监管
行政机关应积极履行社会服务职能, 主动监管市场主体行为和市场运行, 并不是传统计划经济体制下的政府控制市场, 而是克服市场弊端的国家宏观调控手段, 是市场经济本身需要的国家行政服务, 其目的、手段、效果和计划经济下的政府行为均有本质区别。在市场经济条件下, 国家宏观市场规制急需完善行政机关对市场监管的法律规制, 使之更为有效地发挥作用。
3.2.1完善立法个行业的销售收入占比不足1%, 这14个行业销售收入占民营工业总销售收入的比重仅为5.4%, 民营企业的产业分布依然不够广泛。
2 民营企业扩张存在的问题及原因分析
2.1 存在的问题
民营企业缺乏科学的战略规划, 大多数民营企业当企业发展到一定规模, 手中有了一定的资本积累时, 在各种市场诱惑面前往往会迷失方向, 惟利是图, 盲目扩张, 结果在企业核心业务尚未巩固、壮大的情况下, 盲目向非核心业务扩张, 使企业最终陷入困境。同时, 扩张是需要时机的, 即使你有个好的企业战略并为扩张进行了充分的准备, 但是扩张时机选择不当同样能导致扩张失败, 扩张的时机主要看目标市场的成熟程度和竞争对手的经营状况。
民营企业进行盲目多元化扩张, 处于成长期的企业, 资金、企业能力都非常有限, 盲目的多元化会造成企业资源、资金过分分散,
在行政立法过程中, 一是要对行政不作为行为作出更加明确具体的界定;二是对行政不作为违法的处罚方式和处罚标准做出具体的行政法, 甚至刑法方面的规定。
3.2.2 建立畅通的信息反馈机制来监控行政机关的不作为
例如利用网络平台, 使所有人均能够直接将问题反馈到行政机关网页, 行政机关不得屏蔽删除, 所有问题必须在规定时间回复, 并在规定时间内将处理结果公开。
3.2.3 建立首案问责制
食品安全涉及部门繁多, 甚至部门之间都难以将彼此的职权范围理清。消费者到任何相关部门去报案或举报, 不论是否属于部门职权范围, 符合一定条件的都必须受理, 然后由受理部门移交给职权部门加以解决, 受理部门和职权部门都必须向当事人及时通告调查进展。
4 结语
频发的食品安全事件, 暴露出来的不仅仅是食品安全生产自身的问题。食品安全是我国企业社会责任研究匮乏、监管缺位的大背景下最薄弱的一环, 如果不能够及时吸取教训, 规范制度建设, 一旦市场经济运行失范, 社会危害将不可想象。市场经济的良性运作离不开政府的严格监管和积极服务, 这是市场经济自身的需要, 也是民主社会的政府所应当承担的职责所在。
参考文献
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新进入的企业没有搞好, 原来的优势业务也搞垮了, 在中国搞多元化发展的民营企业成的少、败的多, 每上一个项目, 都需要一定的资金, 而企业的现状却是根本无力去四面开花, 于是各个项目都被拖住。
民营企业缺乏对核心能力的建立与共享, 民营企业发展到一定阶段, 由于所在行业机会有限和风险分散的要求, 民营企业都会选择扩张的形式谋求继续发展。但是民营企业扩张并非随意的、无条件的。实际上, 企业采取什么样的扩张模式和企业本身的资源、原有产业特征、企业可利用优势等因素都密切相关。然而, 许多民营企业片面追求规模效益, 或者盲目进行多元化扩张, 忽略对自身核心能力的建立和发展, 将会导致我国民营企业在扩张之后反而由盛至衰。
2.2原因分析
(1) 利字当头民营企业盲目扩张。为数不少的民营企业家头脑中, 企业目标模糊, 企业没有形成明确的企业价值观和经营理念, 好多人把企业发展目标仅仅理解为赚取更多的钱或者扩大企业的规模。导致什么赚钱搞什么, 什么热做什么, 企业的扩张没有考虑企业短期行为和长期战略是否相容, 更没有考虑企业的原有资源和优势如何在扩张中进一步发挥。这种投资的盲目性造成企业的资源分散, 对于资金较为匮乏的民营企业, 盲目的投资更加剧了资金流的压力, 造成很多企业投资多个行业, 哪个行业也没做好, 最终导致企业失败。这就涉及到民营企业在发展到一定规模后是做大还是做专的战略问题。
(2) 缺乏先进的管理体制和科学的决策机制。随着企业规模的扩大, 民营企业的内部管理体制和外部环境已经很难适应复杂多变竞争激烈的市场环境。目前, 很多民营企业的内部管理体制还停留在家族式的管理模式的水平, 管理制度不健全, 而在决策制度上也没有形成民主、科学的决策体制。很多民营企业也考虑采取职业经理人的经营模式, 而中国不完善的职业经理人市场、委托代理造成的信用缺失又使得企业所有者不敢轻信职业经理人, 外部的高级管理人才无法进入民营企业的企业管理框架, 降低了民营企业投资扩张决策的科学性和成功的概率。
(3) 民营企业家素质较低, 缺乏不断进取的精神。大部分在七八十年代发展起来的民营企业主的出身都比较卑微, 受教育程度较低。在市场上搏杀了几年, 在经验方面有所提高, 但文化、经营思想、管理水平、守法诚信等方面的素质依然较低, 缺乏对市场的正确判断, 粗放经营;依然注重于靠关系、靠逃避税、靠运气来发财, 稳健经营、可持续发展的基础脆弱, 难以通过科学的管理来提高经营效益。很多民营企业家在企业规模发展到一定规模后, 企业建立之初的创业豪情在不断下降, 这些企业家考虑的是如何享受生活、如何降低风险, 而不是扩张企业规模。究其原因, 是由于企业家本身缺乏不断进取的精神, 把企业扩张的目的定位在不断满足自身的需要, 而没有从社会价值的角度考虑企业扩张, 没有考虑企业扩张对社会的贡献和社会责任。
3促进我国民营企业良性扩张的对策
3.1企业在战略上合理设计扩张模式
企业扩张模式的选择实质是如何把企业内部的优势和外部市场机会结合匹配的过程。企业在市场上可能会发现很多市场机会, 但是外部市场机会不等于企业机会, 要考虑企业本身具有哪些优势、哪些劣势, 根据企业各方面的实际情况来制订企业的扩张模式。企业扩张模式与企业所面临的外部市场环境密切相关, 如果企业所处行业的外部市场机会大, 而且竞争不激烈, 企业可采取专业化的扩张模式, 集中在现有领域做大做强;如果所处的行业发展潜力小, 竞争激烈, 可考虑多元化的扩张模式, 避开竞争, 寻找更具有发展潜力的市场机会。
3.2企业在实践中实施科学扩张
(1) 明确企业的目标。企业具体扩张战略实施要符合企业长期的目标。现在造成我国民营企业盲目扩张的很重要的原因就是企业本身没有明确的长期目标和发展战略, 没有科学的评价方法和战略实施的路径支持。所以, 对于民营企业扩张, 首先要制定企业长期的战略计划和战略目标, 明确企业的使命和价值观。企业具体的扩张行为要考虑是否和企业长期的目标一致。企业并非规模越大越好, 也并非企业涉足的领域越多盈利就会越多, 有很多盲目的投资行为不但没有增加企业的盈利能力, 而且损害了企业核心竞争能力, 不利于企业长期战略的实现。
(2) 建立现代新型的管理模式。着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质, 完善他们的知识结构, 转变他们的经营管理观念, 更新思想, 摆脱狭隘的小生产意识的影响。要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及科学管理决策等方面的学习培训, 造就一批懂经营、会管理、有头脑、了解市场和有关政策法规的具备良好综合素质的民营企业家, 形成自己的组织制度和企业文化。
(3) 培育核心竞争力。核心竞争力是民营企业扩张的动力和源泉, 是民营企业保持活力和迎接挑战的基石。民营企业要成功地实施企业扩张应保持竞争优势, 必须尽快培育和提升自身的核心竞争力。
(4) 注重人才的吸引和培养。在人才方面首先要树立“以人为本”的现代管理思想, 必须吸收先进的管理思想, 转变观念, 强化人才意识, 注重对人才的尊重、培养和激励, 想方设法提高员工的工作满意度, 并利用企业自身的环境优势, 帮助员工认识自己、发展自己, 不断增强“人才”与“工作”的相互适应性和协调性, 实现人才发展与企业发展的双赢。
(5) 重视市场需求和宏观政策的结合。民营企业要学会一只眼盯市场一只眼盯政策, 一方面民营企业的发展要坚持以市场需求为导向, 要密切关注市场需求的变化;另一方面, 还要对国家甚至国家的宏观经济环境有所预测和把握, 时刻关注宏观经济环境、国家有关政策, 要根据形势变化及时调整战略、加强风险防范。
摘要：本文在充分理解企业扩张理论的基础上, 对我国民营企业的发展现状进行了分析。根据我国民营企业现状, 结合我国民营企业自身的特点, 分析了我国民营企业扩张存在的问题及原因, 对其进行了详细的阐述和分析, 并在此基础上, 从企业自身的角度和政府政策制定执行的角度提出促进我国民营企业良性扩张的对策。
关键词：民营企业,企业扩张,扩张模式
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