扩张管理

扩张管理（精选12篇）

扩张管理 篇1

一、当前企业实施扩张战略过程中容易出现的问题

1. 注重企业规模扩张, 忽视质量成本管理

从“丰田召回门”事件我们可以看到, 目前世界各国企业为了能够在竞争中充分占领市场, 都采用了成本迅速扩张战略, 一个个“巨人”企业应运而生。联想收购IBM, 吉利收购沃尔沃, 腾中重工收购悍马 (后失败) , 不能不说, 资本扩张的诱惑和利益推动了世界经济的迅猛发展。

但推动企业发展仅仅依靠金钱是不够的, 我们还要看到促进企业发展背后的东西, 那就是产品的质量。“丰田召回门”事件揭示了丰田公司迅速扩张背后深层次的问题, 那就是其忽视了质量成本管理。小小的油门踏板从其成本来讲不算重大, 但它却威胁了企业的生存。丰田能否从这一事件中走出来, 重新成为汽车界的巨人, 就要看它是否能够汲取教训, 将产品质量放在第一位了。

2. 产品设计、检验阶段忽视质量成本管理

质量成本管理不仅体现在产品的生产阶段, 产品设计阶段、检验阶段的质量成本管理同样关系到企业的生存发展。设计阶段的质量成本管理不仅可以提高产品的性能, 同时也能够降低企业产品造价, 提高其在国际市场上的竞争力。

丰田公司迅速的扩张, 使得其产品生产能力明显不足, 于是其采用了部分零件 (如油门踏板) 外包的形式。但由于在设计阶段忽视了油门踏板的设计与整车的配合, 最终导致在某些特定情况下无法实施制动, 给行车带来了极大的安全隐患, 最终面临“召回门”。

如果油门踏板的设计仅仅是设计阶段的错误, 其也可以在检验阶段得到避免, 但管理制度上的缺陷, 最终使丰田公司没能及时发现该错误的产生, 最终酿成严重后果。

3. 没有形成真正的质量成本管理体系

随着经济的发展, 我国企业逐渐参与到日益激烈的国际竞争中, 也开始重视质量成本管理。但由于制度、管理体质及人员素质等方面的原因, 质量成本管理在许多方面都流于形式, 已有的质量成本管理体系往往只将生产环节列为重点, 对于前期设计、后期检验和服务的质量成本管理几乎没有, 或者将其放在次要的位置上, 因而没有形成真正的质量成本管理体系。

4. 质量成本分析评价体系不完善

质量成本分析是质量成本管理的重点环节之一, 它主要通过质量成本的核算, 对质量成本的形成、变动原因进行分析和评价, 找出产品质量的缺陷及成本过高的原因, 分析管理工作中的薄弱环节, 为降低质量成本、寻求合理质量水平指明方向。但目前我国企业往往都没有形成一套完善的评估分析体系, 不能有效地找出管理中可能忽视或影响产品质量的关键控制点, 难以有效地提出对策。

二、在企业扩张过程中加强质量成本管理

1. 质量成本的内涵

质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出的。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成损失一起考虑形成质量报告, 为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响、进行质量管理决策提供了重要的依据。

所谓质量成本, 就是与产品 (或服务) 合格或不合格相关联的成本。其由三个方面组成:一是预防不符合要求而开展的调查工作;二是鉴定产品 (或服务) 是否符合要求;三是产品 (或服务) 因不符合要求而引发的成本。质量成本管理最重要的作用就是改进质量、提高利润、降低损失成本。

2. 质量成本的构成

质量成本一般包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。

⑴预防成本, 是指为了防止生产不合格产品所发生的成本, 其旨在预防不符合要求的采购、生产活动。这类成本一般都发生在生产之前。预防成本的发生, 往往使故障成本下降。预防成本具体又包括质量策划费用、新产品设计评审费、培训费用、工序控制费、收集和分析质量资料的费用、质量改进计划执行费用等组成。

⑵鉴定成本, 是指为了检查和评定材料、在产品或产成品等是否达到规定的质量标准所发生的费用。鉴定成本的发生旨在第一时间发现不符合质量标准的产品, 避免损失的扩大或延续。此类成本的支出也可以减少故障率。其具体包括:检测实验费、检验人员的工资及福利费、办公费、检验设备折旧及修理费等。

⑶内部损失成本, 是指产品出厂前, 因不符合规定的质量要求所发生的费用。内部损失成本的发生旨在减少由于发生品质缺陷而造成的损失, 以及为处理品质缺陷所发生的费用, 如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失、复检损失等。

⑷外部损失成本, 是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失, 如索赔损失、违约损失和“三包”损失等。

3. 实施扩张战略的企业更需要质量成本管理

从前面的论述中我们可以看到, 质量成本管理不仅体现在产品生产阶段, 产品设计阶段、检验阶段及售后服务阶段都需要加强质量成本管理。

丰田公司极速的扩张虽然在短期内占领了全球汽车市场, 取得了一时的经济效益, 但其没有料到的是一个小小的油门踏板会给他带来如此巨大的损失, 高额的赔偿以及销量的下降给丰田带来了不可估量的损失, 而这一事件完全可以通过质量成本管理予以防范。

三、扩张企业实施质量成本管理的几点建议

1. 转变意识, 树立质量成本管理观念

目前, 我国企业普遍存在着对于质量成本管理认识不足的问题, 企业管理层只注重产品生产成本和广告宣传, 往往不能把注意力集中于生产经营的各个环节。殊不知细节决定成败, 忽略质量成本管理, 忽略了可能产生质量问题的任何领域, 哪怕只是一个小小的错误, 都将会像丰田公司一样, 给企业带来不可挽回的损失。

2. 注重人员培训, 提高人员的素质

再好的管理制度也是由人来执行的, 没有高素质的人才要想生产出高质量的产品也是空谈。而我国企业普遍存在着不愿意进行人员培训的问题。认为培训会增加企业的成本, 培训后的人员如果离开企业, 培训费用更是打了“水漂”, 殊不知良好的培训机制不仅可以提高员工素质, 更可以成为留住员工的“法宝”, 员工素质提高了, 更能适应企业的环境, 离开了这个环境, 其就失去了“用武之地”。

学习型企业已经成为当今社会企业竞争的法宝, 优秀的设计人员、生产人员、检验人员、管理人员都是在工作岗位通过不断的学习产生的, 适时适当的培训可以加强员工素质, 也能使企业更好地运行质量成本管理。

3. 合理分配质量成本管理各方面的权重, 将主要资源用在决定产品质量的关键控制点

质量成本管理不是单纯的要求企业加大质量成本管理的资金, 而是要将资金用在实处。影响产品质量的关键因素可能就是采购、设计、生产及售后服务的某个环节或某个点, 抓住了工作的重点, 不仅可以节约质量管理成本, 还可以提高产品质量, 降低产品成本, 节约工时, 从而增强企业在国际市场上的竞争力。

4. 把握好质量成本管理的每一个环节

丰田召回事件不能说明丰田公司没有质量成本管理制度, 良好的质量成本管理制度的实施, 更要求抓好影响产品质量的每一个环节, 从采购到生产, 从保管到销售, 从销售到售后服务, 每一个环节的疏忽都可能影响产品的质量, 影响到企业的形象。

5. 注重分析质量成本管理的细节, 寻找降低成本的关键点

抓好质量成本管理不单纯是质量成本的投入, 那样就违背了质量成本管理的初衷, 一个好的质量成本管理系统旨在寻找控制产品质量的关键点, 通过关键环节的重点检验来防范可能产生的质量差异, 从而纠正潜在的质量成本发生。所以企业在实施质量成本管理的时候, 应全面分析企业所处的行业特点和产品的特点, 有重点的进行质量成本管理, 避免在质量成本管理过程中的浪费, 全面提高企业的经济效益。

摘要：沸沸扬扬的“丰田召回门”事件依然没有平息, 从美国到中国, 从欧洲到澳洲, 丰田章男以及丰田公司的代表们游走于世界, 去处理由于其油门踏板而引发的丰田汽车全球召回事件。这个号称全球销量第一的汽车界巨人陷入了从未有过的“召回危机”之中, 其未来的发展之路颇显艰难。其发展历程告诉我们, 企业扩张过程中, 更要注重产品质量, 只有生产质量过硬的产品, 才能在激烈的市场竞争中真正处于不败之地。

关键词：质量成本,管理,扩张

参考文献

[1]谭瑾, 从战略层面分析质量成本管理会计[J].管理观察, 2008, (11) .

[2]黄伟.国有企业成本控制中质量成本管理探讨[J].财会通讯, 2009, (11) .

[3]于振山.开展质量成本管理以提高煤企经济效益[J].煤炭技术, 2008, (9) .

[4]袁广.质量成本的管理与控制[J].内蒙古科技与经济.2008, (1) .

扩张管理 篇2

有些担心，仿佛嗅出了城市GDP崇拜的味道，虽然GDP至上的发展观不受推崇，可在现实中依然屡被实践。让人想起亚洲金融危机爆发后的时光。因无法化解过度投资、并购形成的负债，一些企业步入扩张陷阱，规模梦想反向演化为失败潮。一个个倒下去的企业，用血的教训发出了“多元化即陷阱”的呐喊，为盲目扩张敲响了警钟。

历史如此相似。也就十五六年的光景，我们再次遭遇金融危机。虽然重灾区从亚洲移到了美欧，中国企业也难以幸免。受高利润的诱惑，不少企业不愿坚守实业，盲目到地产、投资等领域去扩张，因外部环境变化，一些企业资金链断裂，“跑路潮”、“空心化”出现。这一切的根源还是盲目多元化，是扩张冲动。

改变，很难。为什么?

大，是中国企业的梦想，因为我们曾经很小、很弱。虽然“做大”的口号常与“做强”一起喊出，甚至调换了两者的顺序，后又添加上了“做优”、“做久”的字眼，虽然“小而美”也曾成为一种追求，但多数企业仍无法抹去深入骨髓的规模情结，

除了梦想，还有现实。企业说，扩张是一种现实选择，比如，我们在某个行业发展，现已接近天花板，只好向其它领域投资;我们一直很专注，但行业利润薄如刀锋，那些高利润营生，别人能干，我们为什么不能?毕竟，在日益激烈的竞争环境中，企业通过深耕和创新获得良好成长，要比简单地向外扩张难上不知多少倍。

还有另一种现实，企业做大了，影响力就大，话语权就强，政策红利就倾斜得多;企业做大了，谁也不敢小视，吃掉你、整治你都不太容易。

由此看来，“大”既是一种荣耀，一条捷径，又是一种保障。在这样的现实中，要根治追求规模的扩张冲动何其难也。

可是，必须清醒。盲目扩张的游戏，后患无穷。毕竟，沉迷于扩张游戏，企业往往忘记了“小舢板捆不成大航母”的教训，忘记了创业时的志向和抱负，不愿花精力去追求产品创新、技术进步、产业升级，而长久的扩张冲动，必然会将竞争力消解殆尽。

更让人遗憾的是，喜爱扩张游戏的多是那些颇具规模的大企业，从30多年的市场磨砺中，他们没有领会到市场真谛。这也是我对“到XX年，收入达到多少万或多少亿”十分警觉的重要原因。

扩张管理 篇3

近年来，我国的高等教育事业迅速发展，尤其是1999年扩招以来，这种发展势头更加强劲。扩招使原本被拒之于高校大门外的学子圆了大学梦，同时也使各高校不得不扩建新校区和改善学校环境。这在一定程度上缓解了教育资源不足所带来的压力，同时也加大了学校的负债。负债扩张是一把双刃剑，它在增强高校的办学实力、缓解资金紧张问题的同时，也给普通高校带来了巨大的财务风险，如何分析和管理高校负债扩张的风险问题就成为目前高校财务管理者所面临的重要问题。

为了提高中华民族的整体素质，国务院提出了大力发展高等教育，随着高等教育由精英教育向大众教育的转变，高校连续扩大招生规模，在校大学生数量大幅度增加，至2006年末研究生教育招生40万人，在学研究生110万人，毕业生26万人。普通高等教育招生540万人，在校生1739万人，毕业生377万人。由此造成学校办学条件不能满足教育发展的矛盾日益突出。高校为了缓解这一矛盾，必须建设新校区，扩大办学规模，但随之又出现了建设新校区与资金需求之间的矛盾。在财政拨款和学校自筹收入不能满足学校基本建设对资金需求的情况下，积极利用银行贷款（以下简称贷款）改善办学条件，解决了事业发展过程中的实际困难，成为学校必然的选择。

但是，在社会主义市场经济中，高校进行贷款建设，其风险是显而易见的，对银行来说，其本质是金融企业，追求的是利润最大化，投资高校是要获得较好的收益。高校也要获得收益才能达到银行投资的目标。基于风险和发展两方面的考虑，高校要生存发展就必须对所面临的贷款风险进行有效的管理。

高校负债扩张的风险分析

（一）高校负债扩张的基本特征

尽管高校利用银行信贷资金弥补了跨越式发展中资金不足的“瓶颈”，使我国高等教育近几年的发展突飞猛进，但由于受到多年来历史条件和自身特点的限制，高校贷款在现阶段具有以下几个特点。

投资期限长，贷款金额大 高校贷款主要用于高校的固定资产投资，建设周期长，资金需求量大，从贷款期限结构分析，超过50%的高校贷款期限都超过5年，具有长期占用大量资金的特点。

信用贷款是高校贷款的主要形式 按照《担保法》的规定，高等教育设施不得进行抵押，学校不得作为担保人。高校的特点要求其不得为他人担保，其它企业也不愿意为高校担保，因此，目前高校的贷款基本上是信用贷款或者账户抵押贷款，大多数是开户银行提供贷款。

建设项目自筹资金比例较小 高校实施建设项目的资金来源主要有：

①财政专项拨款。然而，国家主要只对国家重点投资项目进行投资，大多是针对国家重点建设大学，国家投入较多。

②自筹资金。主要是高校收支的节余部分。

③银行贷款。总的来说，在资金来源结构中无偿资金占资金来源的比例较低，部分高校难以达到自有资金30%的要求，这就使得这些高校的还贷能力受到了一定的限制。

还款渠道单一 高校资金来源主要有

①财政性教育经费。目前国家财政拨款一般只保证高校的经常性开支，极少的维修费和建设专项拨款，很少有节余。

②教育事业收入。主要是学生的学杂费收入、住宿费收入，科研事业收入，这也是高校收入的两大渠道之一，此类收费严格执行国家的物价标准。

③其他收入。根据上文对公高等教育的经费来源的分析，其他收入目前还处于发展阶段，可以暂时忽略。因此，真正用于还贷的资金主要是教育事业收入。

（二）高校负债扩张的风险成因

高校财务报表无法反映其真实债务状况和学校盲目扩张的现实。一方面：目前高校会计核算采用收付实现制，这种方式简单可操作，但无法明确各阶段的经济责任，尤其是在一些贷款项目上，高校会计报表无法准确真实反映；另一方面：高校属于事业单位，追求盲目扩张的内在冲动缺乏体制上的有效约束，盲目贷款和短期行为严重。

银行企业化改革还未完全到位，并且目前缺乏其他可靠的投资热点。相比之下，高校发展势头强劲，前景广阔，贷款风险较小，因而造成目前银行丝毫不考虑高校发展实际，盲目放贷。造成银行贷款投入高校急增，形成新一轮重复建设和盲目扩张，使得高校建设过分超前，为以后发展留下后患。

高校对银行贷款利用上的问题。高校在借助银行贷款扩张过程中，存在着贷款规模过大，贷款结构过度集中和扩张速度过快，偿债能力过低等问题，极易造成高校的财务风险和银行信贷风险。

部分高校对贷款的风险认识不足，还贷的责任意识不强。根据“高等教育法”第三十条规定，“高校自批准之日起取得法人资格。高校的校长为高校的法定代表人。高校在民事活动中享受民事权利，承担民事责任。”因此学校应根据自身的偿还能力来贷款，并自行承担还本付息的责任。但当前有的高校对这一问题存在错误的认识，认为高校是国家的学校，学校的资产属于国家，高校是社会公益事业，不是企业，没有“高校破产法”，学校不用担心倒闭的问题。这一思想直接导致了部分高校对银行贷款所带来的财务风险认识不足，于是在实际操作中，学校根据贷款利息承受能力决定贷款规模，几乎不考虑学校自身偿还本金问题。

部分贷款建设项目缺乏充分论证，盲目追求高标准。由于受扩招的影响，高校的各项基础设施都出现不足的现象。为了进一步发展，学校必须加快教学、学生实验和生活设施等的建设。这使得学校必须在最短的时间建成这些设施，以满足学校发展的需要，因此极易造成学校的建设缺乏规划，项目论证不充分的问题，为学校未来健康发展带来隐患；另一方面，由于银行贷款较易取得，学校对归还本金考虑较少，在项目建设时也较少考虑节俭问题，新上项目互相攀比，盲目追求高标准。

利息费用激增，学校日常支出结构发生变化，有形效益支出下降。对于以盈利为目的的企业来说利息费用可以通过运用贷款资金所取得的收益来补偿。对于非营利的高校来说，贷款资金本身不带来收入，更无盈利可言，利息费用只能通过学校的事业收入来弥补。因此，负债金额越大，所支出的利息费用就越多，日常运行中有形效益支出比例越低。在事业收入一定的情况下，利息支出的增加必然减少人员经费和其他公用经费支出。其直接后果是降低教职工待遇或使教职工待遇无法正常增长，严重的还可能缩减科研方面的支出，从而导致教师队伍不稳定，教学科研质量下降。

政府审批、监管部门力不从心。政府机构改革使得高校行政管理部门、国有资产管理部门、监督部门等一方面忙于转变职能，精简机构，另一方面难于集中精力研究解决高校膨胀带来的问题，心有余而力不足，宏观调控乏力。并且高校和银行在合作的过程中存在各自为政，过于分散的局面，给政府监管部门实施监督增加了难度。

高校负债扩张的八大风险管理措施

完善高校财务核算体系

增加反映高校内部各单位资源配置与利用效率的指标。衡量高校内部各个资源占用部门的资源利用效率就是要考察其投入和产出的关系，进行成果效益分析，通过对其资源占用、消耗与工作业绩的综合分析，对校内各单位的资源利用效率做出评价，作为划拨办学资金的参考，也可对整个学校的资金余缺情况有大致了解。

增加反映报告期（月、季、年）现金流入量、现金流出量以及现金流出比的指标。因为高校会计报表所反映的各类收入支出特别是事业收入和事业支出并不是报告期的现金流入量和流出量，所以用年度收支比不能全面、准确地反映高校财务状况，因而综合地考虑高校一定时期高校的现金流入流出情况，有利于资金的统筹安排，提高资金的使用效果，也有利于反映高校的支付能力和偿债能力。

建立负债管理制度 负债管理制度应该包括负债审定制度、项目监督反馈制度和偿债管理制度，形成一种事前、事中、事后跟踪管理。

加强贷款资金的管理

严格控制贷款资金的使用方向。高校贷款资金应用于解决制约高校当前和未来事业发展的关键问题以及对高校事业发展有重大影响的项目。贷款资金不得用于对外投资（含对校办产业投资）、科技开发、捐赠、支付罚没款项以及平衡预算抵补日常经费开支的不足等。严禁用贷款资金提高或变相提高人员待遇。

建立贷款项目管理责任制。贷款高校要按照“统一领导，分级管理”的原则，按管理层次逐级建立贷款资金项目管理责任制，责任到人，各负其责。

建立有效的风险防范机制

1、贷款高校要认真研究资金市场的供求情况，根据资金市场利率走势和项目建设进度对资金的需求制定科学、合理的资金使用方案，通过优化贷款资金结构，降低贷款成本，减少财务风险。

2、贷款高校应制定切实可行的还款计划，要按照贷款本息、归还的时间、额度要求，合理安排调度资金，避免因准备不足、资金周转困难而出现的延期还款损失。

3、贷款高校要建立健全内部监控制度，充分发挥审计、监察、工会等部门的监督作用，对贷款项目实施全方位、全过程监控。

开展多层次办学，分散财务风险

如今，我国己经步入知识经济、技术经济的时代，知识的更新、技术的提高速度己越来越快，不但年轻的一代要掌握这些新知识、新技术，广大的中青年知识型人才、技术型人才也要输入新鲜的血液，否则就有可能被这个社会淘汰。高校应该抓住这个机遇，在培养全日制学生的同时，充分利用其现有的教育资源，开展成人教育、继续教育，举办各种短期培训班，为高校广开财源，提高经济效益和社会效益。

培养、提升高校的核心竞争力

什么是高校的核心竞争力呢?专业人士认为：大学核心竞争力就是大学以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其成果产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等的综合，或通过其中某一要素的效用凸显，而使学校获得持续竞争优势的能力。高校只有找准、确立、提升自身的核心竞争力，防止规模重于质量、形成重于内容、外表重于内涵、“硬件”重于“软件”、学术追求弱化等倾向，才能从根本上防范财务风险。

多渠道筹集资金，努力增加还贷能力

高校自身应该广开财源，加速后勤社会化进程，充分利用高校的科研优势，进一步加强产、学、研合作，加快产、学、研基地建设，积极将科研成果商业化，促进科学技术转化为社会生产力；充分运用媒体工具开展对外宣传和公关活动，认真做好学校品牌的营造工作，提高学校的知名度，为提供社会服务创造条件；高校还应将负债建设的教学和科研基础设施尽快转化为生产力，增加科研成果向收入的转化。

强化预算管理

预算管理作为现代高校管理手段之一，是高校内部控制的一个重要方面，它是高校日常组织收入和控制支出的依据。目前强化预算管理需做到：首先，将预算分为经常性预算、建设性预算和偿债性预算三部分。经常性预算必须以收定支，确保平衡：建设性预算按轻重缓急，量力而行；偿债性预算必须打足。其次，要坚持集中财力确保重点的原则。重点支持师资队伍建设、学科建设、基本建设等重点项目，在保证学校正常运转的前提下，加大对三建设的经费投入，保证学校在新时期具有较快的发展速度和较强的竞争优势，同时根据预算安排缺口额度，积极直辖市银行贷款。第三，财务部门要加强财务预算及控制，减少现金流量安排不当，收不抵支的财务风险。第四，加强全员理财意识。财务部门要及时做好信息反馈工作，使学校各部门及时了解预算的顺利执行，从而使财务管理更好地为学校的发展服务。

建立高校偿债基金制度

扩张管理 篇4

我国煤炭资源空间分布不均衡, 东中部地区由于开采历史长, 开采企业密集, 导致许多煤炭企业在所辖矿区内可开采储量持续减少, 煤炭产量下降。通过我国主要煤矿、煤田分布也可以看出, 我国煤矿企业存在严重的依资源地理分布而分布的特点, 明显地具有“项目公司、多而小”的特点, 其直接后果就是企业只能根据所划定的资源进行开采, 规模有限, 跨区域扩张困难, 伴随煤炭资源开采时间的推移, 开采成本逐步加大, 产品的市场竞争力逐步降低。因此, 存在着很大的兼并重组和跨区域资源整合的空间。国家发改委《关于加快推进煤矿企业兼并重组若干意见》明确提出, 通过兼并重组, 形成一批年产5 000万t以上的特大型煤矿企业集团, 在较强的国家煤炭产业整合政策指引下, 大部分国有重点煤矿已经实施了有效的国内跨区域扩张的尝试, 但是, 煤炭企业在跨区域扩张过程中, 由于经营环境的变化, 必然会遇到多方面的问题, 特别是在所开采区域内政治、经济、技术等外部的不同, 形成多方面的风险因素, 有必要对煤炭企业跨区域扩张过程中面临的各种风险因素进行归类和总结, 建立有效的评价指标体系进行评价, 以为其实施区域扩张战略服务。

1 煤炭企业跨区域扩张风险识别与分析

现阶段研究煤炭企业跨区域扩张的文献相对较少, 研究内容多集中在进入模式和开采模式的选择上, 对跨区域进入风险方面的研究缺乏。因此, 以政策甄别、文献检索方式对风险要素进行识别, 建立评价指标体系, 进而对管理者风险偏好进行研究。在此, 我们使用环境分析的思路, 对煤炭企业跨区域扩张从宏观环境风险、市场环境风险与微观风险三个维度进行风险识别与分析[], 如表1所示。

1.1 宏观风险——政策与体制性系统风险

宏观风险主要考虑的是宏观层面的风险, 包括宏观经济政策与地方保护主义等外生变量, 会对煤炭企业跨区域投资产生潜在影响。在环境规制方面, 煤炭开采是典型的具有极强负外部性的产业部门, 容易造成地表塌陷、地下水位下降、水质污染、煤尘污染和粉煤污染等问题, 极易成为环保政策的规制对象, 特别是西部地区相对于东部而言, 生态环境更为脆弱, 破坏后可恢复能力较弱, 因此地方政府对资源的可持续开发利用更为重视, 惩罚措施更为严厉。在地方保护主义方面, 地方政府强烈意识到掌握本地资源的控制权对经济社会发展的重要性, 以涉煤收费为核心的“煤炭地方保护主义”有愈演愈烈之势。在不可抗力影响方面, 不可抗力事件的范围主要由两部分构成:一是由自然原因引起的自然现象, 如洪水、旱灾、地震、风灾、大雪、山崩等;二是由社会原因引起的社会现象, 如战争、严重的动乱等, 这些也会造成煤炭开采无法顺利进行。

1.2 中观风险——市场与竞争环境风险

西部地区由于经济发展水平相对落后, 煤炭资源埋藏较浅, 地层构造相对简单, 比较容易开采, 小煤矿占到煤矿总数90%以上[11], 行业竞争结构为完全竞争市场, 恶性竞争、过度开采情况严重, 给企业跨区域扩张形成现在风险;在行业规制方面, 煤炭资源的开采、利用必须合理、有序, 必须根据国民经济和社会发展规划总体部署, 按照煤炭工业发展规划、矿产资源规划、煤炭生产开发规划、煤矿安全生产规划、矿区总体规划等进行展开。在运力支持力度方面, 近3 a我国煤炭外运一直面临着运力瓶颈制约, 考虑到煤炭企业跨区域扩张多为东部煤炭企业向西部交通不便的偏远地区扩张, 煤炭运力的有效支撑成为关键性约束指标, 虽然中国目前拥有两条西煤东运通道, 但是仍然改变不了运力紧张的局面。特别是随着在建项目和兼并重组煤矿技改后的产能释放, 未来2～3 a将是新增产能的高峰期, 而近2 a铁路运力增量很少, 运力的制约十分突出, 为企业跨区域投资增添了不确定因素, 煤炭运力的不足, 很容易造成煤炭企业库存积压和资金无法回笼的问题, 形成煤炭企业跨区域扩张潜在风险。

1.3 微观风险——内部与合作者风险

在投资进入模式风险方面, 企业可以采用直接投资或契约模式等形式, 每种选择下又有多种类型, 而往往由于投资信息的不确定性, 容易产生决策风险;公共关系风险方面, 西部地区由于市场经济发展落后, 政府力量在一定程度上要高于市场力量, 特别是东部煤炭企业跨区域扩张意味着地方权利和利益调整, 如果缺乏与当地政府之间的有效沟通, 很容易产生协调风险;在投融资关系上, 企业在社会上树立良好形象, 保持良好信用, 正常运营, 是企业处理好与金融机构关系的基本要求。在与原住民关系上, 由于煤炭企业扩张后, 会产生负的外部性, 对当地居民的日常生活产生影响, 特别是采空区与塌陷区的形成, 会造成大量的失地农民, 必然激化当日农民与扩张企业之间的关系, 引发群体性事件;在决策风险方面, 项目资金估算、建设工区估算、产能估算建设工期估算失误极易造成企业财务风险和流动资金周转的困难, 形成潜在风险。而产能估算失误, 可能造成运营的投资收益率的不确定性, 缩短矿井的服务年限, 增加投资的回收难度;在技术及设备风险方面, 我们主要考虑的是技术性风险, 主要染指地质条件评估等, 其极易受到复杂性地质条件和技术性失误的影响, 从而产生内部风险;在安全风险方面, 对国有煤炭企业而言, 不但具有经济风险, 更具有显著的政治风险和社会风险。特别是东部煤炭企业在西部兼并重组的多为小煤矿、小煤窑, 安全基础设施相对薄弱, 极易存在安全隐患, 造成潜在风险和负担成本;在人力资源风险方面, 西部地区普遍存在受教育程度低、技术熟练程度差的状况, 而从东部地区转移技术人员成本相对较大, 这就在一定程度上存在人力资本成本提高的风险;在专业人才方面, 由于跨区域地区多为西部等偏远地区, 技术人才相对匮乏, 对自己引进的人才, 在一段时间内也会存在人员流失的风险, 使开发项目无法按计划进行, 遭受损失。在项目合作者素质风险方面, 由于东部企业跨区域扩张多采用合资、企业联营或战略联盟形式, 而这些模式的合作者多为西部原有煤矿所有者, 而实际的操控者往往为地方政府, 出于发展地方经济的强烈需求, 往往最求“超常规、跨越式”发展, 缺乏风险意识, 造成有限资源的浪费, 形成合作项目的潜在风险。

2 管理风险态度分布分析

2.1 单项管理风险态度分布

本研究的调查结果显示, 单项管理风险态度分布中, 环境规制强度、运力支持力度、投资进入模式、地方政府关系、投融资关系、原住民关系、普通劳动力供给风险和专业人才匮乏风险呈近似正态分布, 说明此类风险对管理者而言多采用风险转移和风险控制的态度, 风险态度较为中立;而宏观经济政策、开发勘探风险、矿井设计风险、矿井施工风险、通风系统风险、排水系统风险、供电系统风险、项目合作者素质风险, 呈现明显的左偏态分布特征, 说明对此类风险, 管理者表现出明显的风险偏好特征, 相信对风险有相对识别与控制力;项目资金估算失误、建设工期估算失误、产能估算失误呈现极为明显的风险承担特征, 表明管理者具有较大的把握性控制此类风险, 愿意接受风险的挑战;不可抗力影响、市场竞争结构、行业发展规划、地方保护主义呈现明显右偏态分布, 说明管理者在此类风险面前表现出明显的风险规避, 呈现出明显的风险厌恶特征。

2.2 各类管理风险偏好分布

在各类风险偏好中, 宏观环境、行业环境、进入风险、公共关系风险、技术及装备风险、人力资源风险呈现较为标准的正态分布特征, 而对项目管理风险而言, 管理者呈现出明显的风险控制倾向;总体风险偏好正态分布特征较为明显, 这与调查对象和调查范围有关, 本研究的调查对象大部分为东部煤炭企业, 其跨区域扩张的地理分布也限定在国内, 而且据调查多为西部地区, 因此, 在跨区域扩张外部环境较为相似的情况下, 其风险偏好的态度也与其发展的规模、扩张能力是一一对应的。

2.3 按国有、地方、乡镇煤矿分类

在企业性质维度上, 各类企业呈现出明显的差异性分布, 国有重点煤炭企业呈现出明显的风险追寻特征 (均值为71, 样本标准差为3.1) , 这与国家现阶段煤炭资源整合趋势相关, 按照国家能源局“十二·五规划”, 到2015年, 国内年产亿t以上大型煤炭集体达到6～8个, 年产5 000万t～1亿t企业达到10个以上, 特大煤炭企业产量占国内总产量规模达到一半以上, 因此, 国有重点煤矿不但资金实力雄厚, 在政策和资金上更容易得到中央倾斜。在一定程度上国家鼓励国有重点煤矿的跨区域扩张, 国有重点煤矿管理者有强烈的风险追求特征。地方重点煤矿和乡镇矿则呈现出明显的风险规避特征 (均值为65, 样本标准差为2.3) , 表现出明显的风险规避特征, 在一定程度上说明, 东部部分地方重点煤矿也存在被兼并重组的风险。在国家政策、财政支持力度上明显缺乏优势的地方重点煤矿和乡镇煤矿, 很容易产生盲目扩张导致的内部控制风险, 因此, 其管理者呈现出明显的风险规避特征。

2.4 按其他指标分类

在煤炭产量维度上, 煤炭产量在1 000万t/a以上的煤炭企业具有明显的跨区域扩张风险偏好, 风险偏好成典型的左偏态分布, 这在一定程度上说明此类煤炭企业是煤炭行业跨区域扩张的主体;按企业规模分类, 大型企业管理者具有明显的风险追寻特征, 风险偏好呈左偏态分布, 而中小企业相对成正态分布;按扩张范围分类, 在东部范围内兼并重组的企业风险偏好呈现明显的左偏态分布, 而向西部扩张的企业风险偏好呈现明显的右偏态分布, 说明高层管理人员对西部扩张的风险态度呈明显的风险厌恶态度, 考虑的不确定因素较多。

摘要：在国家煤炭资源整合的强大推力下, 煤炭企业跨区域扩张掀起新一轮高潮, 煤炭企业扩张, 由于扩张环境与自身扩张能力的不同, 潜伏着诸多不确定性因素。基于问卷调查方式, 对有扩张能力和扩张行为的煤炭企业高层管理人员、风险管理职能部门、风险管理委员会成员进行风险偏好测度。

西欧国家的殖民扩张 篇5

教师在讲述荷兰的海外贸易、殖民扩张的同时，还可提示学生回忆荷兰人在亚洲的殖民活动情况。请同学们回忆中国古代史的有关内容。造成西方殖民者东来的原因是什么?

在讲述或展示的基础上，教师用文字或图片的形式提供材料，然后，引导学生分析、讨论、评价“早期殖民扩张”。教师注意启发学生从殖民地和殖民者两个角度来思考：首先，对殖民国家来说，西欧国家利用国家权力，采取殖民扩张、殖民战争、建立特殊的商业垄断公司，劫掠殖民地、贩卖黑奴等一系列积聚财富的暴力手段，为资本主义工场手工业的发展开辟了市场，积累了资本。随着贸易范围的扩大，工场手工业的生产再不能满足需求。工业革命提上了议事日程。历史告诉我们，人类文明每前进一步，必定要付出代价，有时是非常沉重巨大的代价。用道德标准去衡量是难以得出科学结论的。其次，殖民主义者对殖民地野蛮的屠杀、掠夺和奴役，打断了亚、非、拉美的历史进程，给当地人民带来了无穷的惨祸与灾难，使它们发展缓慢，贫困落后。东西方的历史进程大大拉开了距离。总之，西欧资本主义经济的发展，决定了这些国家的殖民扩张政策。这一政策决定性地影响着国际关系。17―18世纪，西欧资本主义国家对殖民地的掠夺和屠杀，迎来了工业革命。这一进步是建立在殖民地的鲜血与枯骨之上的。东西方国家的历史进程明显地区分开来

教学设计思想

根据多元智能的思想，通过学生制作、展示、叙述“早期殖民扩张的过程”，讨论、评价“早期殖民扩张”，充分调动学生的各项潜能，发挥学生在教学过程中的主体作用，以达到教学效果的最优化。

扩张！扩张！扩张！ 篇6

获客费用在上市公司的年报中同样扎眼。上半年通策医疗销售费用同比增长26.96%，主要是广告宣传费增加所致。康宁医院去年4月接受管理的燕郊辅仁中西医结合医院不仅拖累了康宁医院的毛利率，也拉高了其销售开支和行政开支，致使其销售开支较去年增加了97.3%。

扩张门店，覆盖网点始终是民营专科医院的主旋律，即便是目前中国规模最大的眼科医疗机构爱尔眼科也不能免俗。

低负债率助其扩张版图。爱尔眼科在上市前最低资产负债率是在2008年，负债率34%；上市之后负债率大幅下降，近几年整体维持在20%左右。2009年IPO融资是公司发展过程中的里程碑，此后爱尔眼科就进入了连锁复制、快速扩张的时期。

上半年，爱尔眼科继续加快医疗网络建设，主要发力在地级市。一方面，使用自有资金新建了郑州爱尔眼科医院，泸州爱尔眼科医院以及宁乡爱尔视光门诊部，另一方面，成立规模10亿元的安星眼科产业并购基金，用于眼科医院投资。

目前爱尔眼科医院数量已经超过120家，国泰君安预计其2017年将达到200家。“爱尔眼科一个非常重要的地方就是有可以复制的商业模式，这也是PE机构最为看重的地方。”基石资本合伙人王启文表示。

虽然主要瞄准的是地级市，爱尔眼科也努力进入香港市场。去年底，爱尔眼科曾收购香港亚洲医疗集团100%股权，标的公司是香港著名近视激光矫正手术中心和白内障手术中心。爱尔眼科董事长陈邦表示，公司国际化战略已久，首单落子香港亚洲医疗，目的是快速切入香港市场，借鉴香港开办医院的经验。

版图扩张意欲何为 篇7

5月23日, 东风商用车公司8万辆产能、总投资约10亿元的新工厂在十堰茅箭工业区奠基开工。湖北省委书记罗清泉、国家工业和信息化部副部长苗圩等领导在东风汽车公司总经理徐平的陪同下出席奠基仪式并为新工厂奠基培土。根据公开披露的信息, 产能4万辆的一期工程将于明年6月投产。二期的投资则将根据市场的态势适时进行。新工厂占地3000亩, 集整车装配、测试试验、储运交付于一体, 成为工艺先进、设备一流、管理科学、具有国际水平的重型车制造标杆工厂。东风商用车公司还将秉承人与自然和谐发展的理念, 把新工厂建设成为一个节能环保的绿色生态工厂。由于此前东风商用车公司的建设模式一直是盘活存量、滚动发展, 因此, 此次巨额投资, 引起了众多关注。

建厂的直接诱因和当前市场的不断扩张有着最直接的关系。

受多种利好政策的影响, 今年1-4月, 我国商用车市场出现了又一轮的火爆上涨行情。特别是3、4月份, 我国中重卡市场连续创下超14.6万辆的单月销售纪录。

“市场的火爆同样使得东风受益。”据总经理黄刚介绍, 东风仅天龙一款产品1到4月就已经销售了34713辆, 同比增长超过了300%, 是去年同期的4倍。黄刚告诉记者, 在过去的几个月里, 东风商用车中重卡的业务在东风的总业务份额里增长了40%。其中, 卡车总增长160%, 重卡增长225%, 中卡增长65%, “我们的市场份额也比去年增长了5个百分点。在过去的连续2个月里, 我们的产品销量都超过了1万辆。但即便如此, 我们还是收到了产能不足的严重影响。每一辆商品车的背后都有2位用户在苦苦等待, 很多用户甚至通过摁手印的方式联名写信给我, 希望能早点提车上路。因此, 东风必须要在总成方面进行相应的配套投资。”

目前东风商用车公司总装三条线+重型车厂的中重卡极限产能为每日700辆, 东风天龙的驾驶室产能只有6万辆/年, 在强大的市场需求面前, 东风中重卡的产能受到了很大限制。

因此, 短期而言, 建新厂的好处是增加产能, 缓解产能不足的瓶颈。而中长期来说, 东风商用车公司则寄希望于通过先进工厂的建设, 提高产品品质及其竞争力, 并减小市场的预期增长对公司产销带来的压力。在黄刚看来, 今年中国重卡的高峰已经过去, 等到7月份之后, 市场将逐渐恢复到平稳状态, “总体判断, 全年‘前高后低’的趋势没有变化, 如果判断今年的总需求, 重卡一是肯定会比去年高;二是市场总需求会达到1 0 0万辆左右。”

黄刚告诉记者, 宏观经济的走好必然会使行业在较长的一段时间内平稳发展。“东风商用车是一个致力于成为中国第一, 全球前三的企业, 我们有着远大的理想和愿景, 不仅希望在中国获得更强的品牌认知, 同时也希望能够成为亚洲、乃至全球领先的品牌, 从而实现东风人多年的夙愿。因此, 东风商用车必须要立足于未来考虑制造体系的完善。”

“目前, 重卡舞台上的表演者越来越多, 既有国际上的, 也有本土的。但我并不认为重卡的门槛低, 最终的优胜劣汰都需要市场去证明。特别是物流行业的发展, 对于高可靠性, 高价值的产品需求会越来越大, 因此, 东风会加速实施东风的市场策略, 力求为物流运输业提供完美的方案。这也是东风商用车新重卡基地投资的一大理由。所以, 即便是市场需求开始下降, 我们也会有足够的能力去应对困难, 同时我们还要海外市场的发展, 投资这个工厂也是东风中长期战略里面的一大步骤。”

5月23日东风重卡新工厂奠基开工的事件, 在一些人眼里的解读是, 相比陕汽、江淮、解放、新红岩、集瑞联合卡车等重卡企业, 东风商用车公司在投巨资建新厂上是最晚的一个。

但实际上, 东风之前的战略却一直是盘活存量、精益投资、滚动发展。在老厂区内陆续投资建设新生产线和车间厂房, 比如不久前安装的先进的总装三线和领先的车架辊压车间等等, 逐步淘汰落后的设备。

也正因为如此, 东风8万辆产能重卡新工厂的建设, 被称为是一次大手笔。据黄刚介绍, 虽然是这几年来首次大规模建设全新工厂, 但东风仍然坚持了分步实施、精益投资的东风-日产模式, 一方面控制成本, 另一方面争取使新工厂一期工程迅速投入运行, 尽快产生效益, 回收投资。对于此次建厂, 黄刚的目标是, 一是成为行业的标杆, 希望东风具有质量, 成本, 交付, 应对市场的速度 (包括能力, 产能) 都是具有全球竞争力的。并以中国的成本竞争力提供具有国际水平的产品质量, 以中国的成本和速度打造具有国际品质的产品。二是在整个的工厂建设中, 东风要考虑环境的需求, 使得工厂与环境能够协调起来, 变成一个生态的工厂。

与此同时, 在建设过程中, 新厂的“联合作战”能力将被强化, 以减少物流成本, 而原有的重型车厂也将搬迁。之前, 东风天龙 (D 3 1 0) 和东风天锦 (D 5 3 0) 的生产布局是, 总装一线和二线混线生产天龙和天锦, 2009年投产的新总装三线生产天龙, 历史“悠久”的东风重型车厂则混线生产天龙及特种车辆。由于厂区分散, 车架、发动机、驾驶室等各大总成要从不同地区运往总装厂组装, 物流成本较高。而此次奠基的新工厂, 属于联合型工厂, 建成后将会集整车制造、车架、车身内饰、总装、车辆检测, 以及商品车储运和发销等功能于一体, 可谓四大工艺俱全, 并且厂址靠近高速路口, 这些都将大大降低物流成本, 提高东风中重卡的竞争力。同时, 重型车厂将逐渐实现整体搬迁, 特种车辆将移至新基地生产。

可以说, 东风重卡新工厂的建设, 对于行业的影响意义深远。

它一方面会大大提高东风天龙的产品品质与工艺水平, 进而提升其未来的竞争力;另一方面也将加剧卡车业过剩的产能, 使市场竞争进一步白热化。一位业内人士认为, 目前国内中重卡行业正兴起新一轮的投资热潮, 已建产能扩张项目和新建产能项目不断涌现, 而各厂家又都制定了宏大的产销目标和占有率目标, 这势必带来竞争的加剧。

宾利:跳出扩张陷阱 篇8

有不少企业利用“网络效应”应对市场环境的著名法则——先下手为强和迅速扩张所向披靡, 在供给方范围经济中, 平均成本随范围扩大而降低, 而在需求方范围经济中, 平均利润随着范围扩大而提高。因此, 厂商如果能够在这两个方面都做得非常出色, 就能成为绝对的垄断者。

但是对宾利来说, 奉行迅速扩张这一法则绝对会变成一个战略悲剧, 经销商渠道扩张并不会带来相应的销量的增长, 2013年宾利在华进行了大规模渠道扩张。全年宾利新增了12家授权经销商。截至2013年底, 大中华区授权经销商总数已达38家。截至今年1月, 宾利在华经销商总数为39家。另一方面宾利在全球销量增长19%, 但是在中国, 去年宾利汽车仅交付新车2191台, 销量下降3%。

现在, 宾利已经开始放慢扩张脚步, 并找寻更有效的方式拯救市场。

《时代汽车》认为, 宾利品牌目前在中国市场亟待提升的是成熟的市场运作经验。

2014年1月, 大众集团公布了一系列的人事变动, 大众汽车 (中国) 销售有限公司总经理郑友添先生 (Mr.Ricky Tay) , 在继续担任公司总经理的同时, 担任宾利品牌中国大陆以及香港、澳门地区总经理。

郑友添, 马来西亚人, 说国语, 2000年到2009年任上海大众公司的网络发展部总监, 2011年至2013年1月, 任大众汽车马来西亚销售有限公司总经理。

任命拥有亚太地区将近40年汽车行业经验郑友添担任宾利品牌中国大陆以及香港、澳门地区总经理是对宾利在华深耕的体现。就像大众汽车集团执行副总裁苏伟铭先生说的:“在竞争激烈的中国进口汽车市场, 我们只有做到审时度势、人尽其用, 才能更上一层楼。”

转战混合动力

在今年的北京车展上, 宾利带来了全球首发的插电式混合动力概念车, 此外, 宾利新飞驰V8、全新欧陆GT极速版与欧陆GTV8 S中国首发。其中最受关注的就是插电式混合动力概念车, 新车以宾利慕尚为蓝本打造, 并对慕尚的外观和内饰进行了细微调整。虽然这款概念车有可能不会量产, 但其混动技术将被应用于宾利SUV车型上, 并于2017年正式上市发售, 宾利SUV将会在2015年年底投产, 在2016年初向全球市场发布。

宾利汽车主席兼首席执行官, 沃尔夫冈·施莱柏博士 (Dr.Wolfgang Schreiber) 告诉记者:“宾利是第一个应用插电式混合动力技术的超豪华汽车品牌, 并且也是第一个展示插电式混合动力系统概念车的超豪华汽车品牌。但这项技术并不等于纯粹的充电动力技术, 插电式混合动力技术可以让宾利目前车型在性能上有更大的提升, 比如可以带来更强劲的加速度、可以使用电力进行制动等, 这些都是对我们现有车型性能很好的补充和支持, 这项技术对于宾利是十分有利, 同时能给宾利客户带来更多好处。未来十年之内, 我们希望宾利将有90%的车型都使用插电式混合动力技术。所以不仅在SUV上, 我们在其他四门及两门车型上都会使用这项技术。”

迎合市场

在北京车展上首发的新飞驰虽然外观上与在售车型仅有细微之处的差别, 但是由于搭载了4.0T V8发动机, 从而改变飞驰仅有6.0T W12一款大排量高端发动机的局面。同时, 新飞驰V8的入门价位也拉低至319.8万, 比之前的飞驰W12的393.8万的起售价低了74万元。

郑友添告诉记者:“我们希望通过飞驰V8车型, 让更多的潜在用户有机会体验到宾利的产品。从目前的市场反馈来看, 中国客户对这款车的接受度很高。”

在中国, 宾利车主平均年龄在35-40岁之间, 而美国车主平均年龄为53岁左右, 中国用户的年龄平均比美国的车主年轻10-15岁左右。考虑到中国车主更加年轻, 因此在车辆配置方面会根据国内客户的需求增加一些配置, 比如导航、车内Wi Fi等。宾利品牌希望中国车主能够保持长期的忠诚度, 任何一辆车都可以根据客户的需求进行个性化定制。全新宾利飞驰V8拥有更低的排量、更低的价格, 这意味着飞驰V8车型向奔驰、宝马、奥迪的旗舰市场中的消费者靠近, 可以让大范围的消费人群体验宾利的个性化定制车型, 也就是说, 宾利飞驰在进一步迎合市场的同时也增加了自身的竞争力。

保持独享性

作为一个超豪华品牌, 尊贵、独享是宾利的核心竞争力, 宾利将如何保持其尊贵、独享性这一王牌?

宾利汽车董事会成员, 罗凯文先生 (Mr.Kevin Rose) 认为可以从两个方面做到这样的平衡。首先, 宾利车型家族不断拓展, 每一款车型都有衍生产品, 比如欧陆系列中有V8, 也有V8 S, 它速度更快。每一款车型都会有更多的选择提给宾利车主, 其次是宾利提供的个性化定制服务, 宾利汽车在车身颜色、内饰木制面板上有多种个性化选择, 用户可以通过个性化定制让自己的宾利车独一无二, 所以虽然宾利的销量在扩大、更多人拥有宾利, 但每一辆宾利都不一样。

面对应用车辆新技术与宾利纯正血统之间的矛盾, 罗凯文用了一个比喻来形容, 一块精工电子手表可能非常先进, 可以显示全球各地时间, 甚至还可以提供天气信息;一块百达翡丽手表虽然只能显示时间, 但是它给用户提供的是完全不同的另一种价值。所以, 平衡是宾利始终强调的一个关键词。可以看到, 目前宾利所有车型已经都搭载了Wi Fi功能, 在车身材料也使用了铝制面板, 飞驰车型有后座娱乐系统, 慕尚有i PAD系统。所以, 其实宾利也是有采用人机交互新技术的, 但是在采用新技术的过程中, 最重要的就是要维持宾利的核心价值。“我们不是要给车主提供无限多的信息和新技术, 而是把他们需要的提供给他们。”

郑友添也介绍说:“宾利总部有一个Mulliner部门, 就是帮用户实现各种独特的个性化需求的。如某位用户希望在后座安装电子游戏机、有些希望他的车身颜色是双色的、有些希望在座椅头枕上绣上独特的花纹、在车内加装某种仪器等等, Mulliner部门都能一一满足。”

Mulliner最早源于253年前, F.Mulliner所创立的位于英国北安普顿的M u l l i n e r车身制造公司。如今, Mulliner早已成为汽车顶级定制的代名词, 是汽车界华丽妆容的设计师, 同时也是奢华创意典范的创造者。宾利Mulliner部门拥有130位世界顶级技师负责定制化过程中的不同工序, 有些工匠甚至已经在Mulliner工作超过30年。

完善服务网络

2013年, 宾利汽车在大中华区新增了12家经销商。郑友添告诉记者, 2014年将不会继续这样一个大规模的增幅, 主要是因为一方面希望新经销商可以实现他们的经营效益, 另一方面希望为中国客户提供更好的优质服务。“接下来, 我们将进一步完善和健全我们的经销商销售服务网络, 满足客户的需求, 提升客户满意度。”郑友添说, “同时, 售后确实是经销商非常重要的一个环节。我们将不断提升经销商的服务水平, 为客户带来宾利全球统一标准的销售和售后服务。通过产品和服务体验, 帮助经销商吸引更多消费者, 从而提升他们的业绩与盈利水平。宾利汽车中国致力于打造一个健全、完善的经销商销售服务网络, 为此, 我们不会盲目增加经销商数量, 而是会有机会、有步骤地来提升经销商网络质量, 更好地服务我们的客户。”

辉门扩张中国业务 篇9

辉门青岛工厂扩建工程完成后工厂的总生产面积将增加30%, 预计2014年下半年, 青岛工厂将为另外三家国际汽车生产商发动机平台的中国本土化生产提供Elastoval®升级版活塞。

“辉门致力于为中国乃至全球的客户提供先进的动力总成解决方案, 降低排放和提升燃油经济性, ”辉门动力总成东亚区运营总监Steven Krause表示, “本次在青岛的投资实现了我们的承诺, 我们在中国本土开发最先进和前言的活塞技术, 用国际化的动力总成解决方案支持当地客户。”

扩建后的青岛活塞工厂还将生产辉门的升级版Elastoval®II铝制活塞, 以满足中国市场中高效乘用车汽油发动机的需求。

Elastoval®活塞技术的成功研发和上市、中国轻型汽车市场的迅猛增长以及客户对于提高发动机燃油效率的迫切需求, 是辉门此次在青岛实施厂区扩建和技术投资的有力助推剂。

大鳄“猪倌”再掀扩张潮 篇10

国内的猪肉价格自去年年底以来, 曾一路走低, 不但养猪企业亏得一塌糊涂, 散户更是撂荒猪圈止损, 时至今日, 被视为“盈亏枯荣线”的猪粮比也刚仅仅“转阳”。尽管如此, 大鳄“猪倌”新一轮掀扩张潮已经风起云涌。8月15日, 恒大集团对外披露“最激进的多元化计划”, 准备同时向乳业、畜牧业和粮油业三大领域挥“金”猛进, 其中插足养猪领域被业界普遍认为是抄底之举。而不论是“养猪第一股”雏鹰农牧, 还是上市便遭业绩“变脸”的牧原股份, 近来都没有闲着, 都在频频跑马圈地, 扩充养殖规模。据了解, 8月8日, 雏鹰农牧通过定增预案, 向外透露了“弱市扩张”之举。雏鹰农牧的公告显示, 公司拟向不超过十名的特定对象, 以不低于9.28元/股的价格, 发行不超过1.64亿股股份, 计划使用12.2亿元投资“年出栏400万头生猪养殖加工一体化项目”的部分养殖场建设, 剩余3亿元用于补充流动资金。与雏鹰农牧一样, 牧原股份也正不断持续强化其规模化养殖优势。7月30日, 牧原股份发布公告表示, 公司将出资5000万元在滑县设立滑县牧原农牧有限公司, 拟由滑县牧原与滑县政府签订合作协议, 建设年出栏40万头生猪养殖项目。而事实上, 动作连连的雏鹰农牧和牧原股份, 只是国内大鳄“猪倌”们抄底“猪周期”的一隅, 在它们之外, 还有正邦科技、中粮集团、温氏等企业纷纷趁着市场低迷期加速扩张, 不断扩大养殖规模。

值得关注的是, 尽管业内分析人士普遍认为, 经过长达7个月的黑色寒冬期, 本轮生猪价格的底部已然确定, 自此生猪价格将进入一个中枢上行的趋势, 生猪养殖企业盈利能力有望持续好转。但是, 需要注意的是, 偌大的猪市, 想要摆脱猪周期怪圈又谈何容易, 毕竟“猪还是那个猪, 猪市却早已不是当初的猪市了”。业内人士建议, 一方面, 政府能出台市场调控方案, 引导生猪均衡生产。另一方面, 生产者也应该避免一轰而上, 防患于未然。

正泰：扩张野心 篇11

 连续7年稳居全国低压电器行业之首，并保持全球前五位，综合实力名列全民营企业500强第4位，并在高基数基础上连年以50%-60%的速度发展，正泰集团以其良好的业绩征服了业内外人士。

作为中国最大的工业电器专业厂商之一的正泰集团的掌门人，南存辉心中很清楚，正泰具备一定的实力，但是和西门子、通用等电气巨头相比，却依然不在一个重量级上。

 正泰旗下拥有低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器等6大专业公司，50家持股企业、800多家协作工厂，已在全国各地设立了2000多家销售公司和特约经销处。截止目前公司总资产已达23亿，2002年销售总收入达80亿，今年上半年销售收入比去年同期增长了39.1%。

 国际化发展是必然的趋势。目前，在国外形成自己的销售渠道的企业还不多，但正泰已经在国外设有5家分公司和30多家销售总代理，在美国硅谷还设有一个研究中心。

 然而，不容回避的事实是，正泰所占领的主要是电气的低端产品市场。南存辉认识到，正泰所欠缺的是高端技术产品的研发，要进军国际市场，就必须得有高端产品，就得建立国际性的电气制造基地。

 经过19年的成长，正泰终于决定进入上海滩这个国际性的竞争舞台，向上游的高压电器、输配电设备，甚至整座完整的发电厂发展。按照这一布局，正泰充实和加强了上海研发中心，以带动正泰的技术创新和产业升级。

 据了解，正泰和上海方面刚刚签订了一个1000亩工业园区用地项目，正泰将投资35亿，成立上海输配电股份有限公司。上海公司的成立，标志着正泰正式由中低压向高压领域拓展。

 此外，在总部温州，正泰集团正在筹建一个国际性电气制造基地。他们征地1000亩，投资160亿元，基地建成后将生产中低压输变电产品，以及高压电设备。与此同时，杭州也被纳入正泰的战略版图。正泰希望通过利用其IT优势，生产自动化、信息化结合的智能产品。

 正泰的想法是，上海成为正泰发展的龙头，杭州是龙身，温州是龙尾。通过构筑以温州、上海、杭州为基点的“长三角”电气基地，为正泰集团向高端电气市场全面转型、进军国际市场落下一枚关键的“棋子”。

融资渠道方面，正泰集团将通过自筹资金、上市融资、引入外资等方式拓展规模。目前，正泰已经获得了国内四大商业银行125亿元的授信贷款，以及美林国际银行的5亿美元贷款。南存辉的计划是，预计到2010年，电器主业形成固定资产投入60亿元，总资产160亿元，新增销售220亿元的规模。

 在技术支持上，正泰将整合原国家机械工业部9个电器研究所，为其所用。此外，正泰还与浙江大学自动化研究所合作，借助“天堂硅谷”的智力资源，在杭州建立IT工厂。而早前，正泰已经与上海理工大学联合创办了正泰学院，增强了企业可持续发展的有力保证。

 可以说，通过进军高端产品市场，正泰集团完成了从粗放型电器生产到智能型电气基地的转型。

扩张中的集中经营 篇12

随着企业追求的扩张与增长, 企业也将会感觉到战线在拉长。进行集中经营, 收缩战线, 这才是企业的成长取胜之道。

集中于顾客心智指向的品类

很多企业相信一个古老的传说:经营原则第一条是顾客是上帝, 第二条是如果我们有什么不对, 请看第一条。这些企业明白满足顾客需求的重要性, 却忽略了集中顾客心智的策略。

满足顾客需求没有错, 错在于企业没有明白满足顾客需求是必要条件, 而不是制胜的必然条件。顾客需求是没有止境的, 一秒钟之前可能顾客需求矿泉水, 一秒钟之后可能顾客需求又转向保健饮料了。那企业是否有这个应变能力来满足顾客需求呢?答案是不可能的。

关键在于企业要集中于顾客心智。企业集中于顾客心智时, 满足顾客需求就轻而易举。心智指向是品类, 只要企业将品牌做成品类代表后, 顾客就会源源不断购买品类代表品牌。比如可口可乐, 从美国风靡到世界每一个角落, 之所以受到顾客欢迎, 其品牌就是指向顾客心智认知中最有价值的品类——可乐品类。

集中于顾客心智, 就是让自己的品牌成为新品类的代表品牌, 只要企业这样做, 品牌自然会满足顾客需求, 达成企业经营的目标。大多数企业经营的品牌普遍缺少心智指向的品类, 因此, 集中顾客心智, 是企业首先要考虑的。

集中于单一鲜明的产品

企业往往认为自己有越多的产品就会赚越多的钱。事实上并非如此。看看红遍大江南北的王老吉吧, 就凭一个红色罐装的饮料, 2009年在中国市场一举超越了世界上最强大的可口可乐的罐装, 成为中国第一罐。

王老吉的成功说明了什么?说明了集中产品的取胜诀窍。一个品牌要想赢得顾客购买, 单一产品是最容易让顾客达成心智认知的, 并且, 在这个浮躁的信息时代, 易于消费者作出迅速的购买决策。

很多企业会认为减少产品就是影响到企业经营, 企业经营风险很大。这个担心是可以原谅的。虽然企业经营产品多, 销售额也比较大, 但是就是不见企业利润。像日本东芝、富士通等大企业, 销售额非常迷人, 可是利润还不够偿还银行贷款, 还怎么为股东分红呢?我们的企业没有那么大, 就更不应该扩大拉长产品线, 应该集中于单一产品上, 做最有利润的产品。

集中于称配品类的渠道

渠道为王。销售渠道建设往往是销售的关键, 因此有“得渠道者得天下”之说。

渠道固然重要, 但是渠道不是企业本身自有的资源。在一个阶段内, 可以凭借着一定的财力支持达到占领目的, 随着时间发展, 假如企业的产品无法为渠道获利, 那么, 等待的就是产品自动下台。

谁能为渠道获利, 渠道就会选择谁。更为重要的是, 毫无目的地占据渠道, 企业不仅浪费资源, 而且错失利用渠道抢占顾客心智的先机。王老吉指向“防上火”品类后, 集中于餐饮渠道, 大力开拓川菜馆、火锅店、烧烤场等餐饮渠道, 因为饮食是上火的一个重要原因, 特别是辛辣、煎炸饮食。

王老吉如此集中, 不仅可以节省开拓渠道资源的成本, 而且把资源集中到餐饮渠道上, 有效支撑到其指向“防上火”品类, 自然利润就不在话下了。

集中于势能人群的传播

有企业的一个CEO说过这样一句话:“我知道自己的传播费用有一半是浪费掉的, 可我找不到是哪一部分。”这泄露了企业在传播上是很无奈的。

一些企业喜欢轰炸式宣传或是遍地开花。热闹不会带来营销, 集中传播于势能人群, 才不至于浪费。心智指向品类行动背后是势能人群, 没有势能人群来带动产品, 羊群效应就无法达到。这就是集中传播的重点所在。集中于势能人群传播有事半功倍的效果。