扩张模式

2024-11-26

扩张模式（共12篇）

扩张模式篇1

初冬季节的上海, 街边的梧桐树尚未凋零, 叶子却已染上了昏黄。这个位于长江三角洲的都市已渐露寒意。欧洲第一大消费电子产品连锁店企业麦德龙旗下Media与富士康合作的“万得城”首家门店选择在这个时节落户上海。遥望圣诞元旦双节的临近, 大有欲在岁末年初传统的销售旺季小试牛刀之意。

万得城在欧洲几乎覆盖了所有的现代电子零售产品, 所有商品采取仓储式的开放陈列方式, 并设置体验区, 与建材业的百安居、零售业的沃尔玛的山姆会员店形式类似。值得注意的是, 万得城并不是像苏宁、国美那样按品牌进行分区销售, 而是按品类进行陈列销售。听到上述介绍, 是不是多少有点儿似曾相识的意味?诚然, 细心的消费者会发现当年百思买跨入中国家电市场赶考之时, 与如今的光景大有异曲同工之妙。数年之后, 被国内媒体称为“引发家电行业销售革命”, 以及“挑战行业销售潜规则”的百思买, 如今看来在中国的发展却是举步维艰, 直到收购了五星电器才逐渐扭转亏损格局。不过, 百思买遇到的难题并没有让麦德龙却步, 麦德龙以自己的方式与速度, 尝试着在中国家电销售市场寻找一个可以进入的口。

“偏执”的麦德龙

进入中国开拓家电市场的这一举措让麦德龙与百思买被舆论捆绑。如果非要让麦德龙与百思买做对比, 那么, 他们的不同之处也许就在于麦德龙的行事风格更加的“偏执”, 更为特立独行。

作为麦德龙旗下的零售业态之一, 万得城这个拥有麦德龙75%血统与富士康25%血统的电子产品零售商, 花了三年的时间, 终于在上海淮海路登陆。万得城首店于11月17日在上海淮海路开业。该店面积为1.3万平方米, 陈列4.5万种商品。万得城的店长们将持有门店一定比例的股份, 同时, 门店也将获得充分的自主经营权, 甚至在销售价格和供应商的选择上, 也能保留一定的意见。

麦德龙近年来的年报显示, 现购自运批发卖场带来的销售额占它的全年利润的一半左右, 而万得城也是它业绩增长的另一个主要动力。

中国市场对国际零售商越来越重要。有业内人士分析认为, 对比家乐福和沃尔玛, 他们在中国市场的门店早已破百, 而麦德龙仅为43家, 这为麦德龙带来了巨大的压力。现购自运批发卖场在中国不够理想, 麦德龙希望通过发展万得城来提升它在中国市场上的竞争力。

倾向于来自内部的有机增长, 而不是以收购方式进行扩张, “偏执”的麦德龙已经感觉到了压力。占据国内消费电子产品零售终端半壁江山的苏宁和国美正在更加积极地进行扩张, 苏宁计划增开520家新店, 而国美则计划进军农村市场。而五年前进入中国市场的美国3C零售巨头百思买, 却仍处于投入期。

但麦德龙并不畏惧, 在中国市场上的确会有一番严酷的较量。“偏执”的麦德龙相信这个市场的成长空间足够容纳下每个参与竞争的人。万得城中国区CEO汤旺涛表示:“我们会耐心学习两年, 准备好‘犯错’, 把上海市场做好后, 再布局整个中国。”

深耕上海市场

巨大的中国电子产品零售市场让国际电子零售商垂涎不已。家电零售市场竞争十分激烈, 苏宁与国美基本确定了在国内家电零售市场的首席地位, 而百思买更是先行一步。作为后来者的麦德龙, 却选择了上海作为其加入家电零售市场争夺战的第一站。

麦德龙总裁柯德斯透露, 麦德龙将把投资集中在中国的三个区域:长江三角洲、珠江三角洲以及京津环渤海经济区。麦德龙最优先的目标是一线城市, 他们的想法是:能在竞争最激烈的地方取得成功, 那么, 在中国的其他地方也能取得同样的成绩。

“我们想知道在中国市场我们的商业模型是否能够成功。如果我们在上海可以这么做, 那么在中国的其他市场, 也可以这么做。”汤旺涛透露, 未来2年, 万得城还将开设9家门店, 全部位于上海。其中, 2011年1月、4月将开张两到三家, 均为1万平方米以上的大店。汤旺涛表示:“很多人都说上海已经饱和, 没机会了, 但我们调查下来, 这里容量至少55亿欧元, 跟奥地利、瑞士两个国家的需求一样。”

作为大型专业店, 万得城的竞争优势之一是永久低价与最大的产品种类, 同样地, 它的服务也受到了广泛称道。柯德斯表示, 要获得成功, 只做一个优秀的制造商是不够的, 产品质量优秀当然非常重要, 但要想增强竞争力还需要其他方面的努力, 如服务和创新。

柯德斯说:“可持续的商业发展已经成为一个必须做到的要点。从一个生意人的角度来看, 必须要理解可持续性不仅是一个附加优点, 可持续性和可持续发展理念必须成为我们业务中不可分割的一部分。这正是我们麦德龙所做到的。”

混血模式能否化解水土不服

麦德龙正在积极地与中国磨合。万得城的第一个“中国伙伴”是给了它25%血统的富士康集团。在万得城试营业的剪彩仪式上, 富士康老板郭台铭与柯德斯一起, 按照中国舞狮习俗, 为狮子点睛, 并将红包塞进狮子口中。

花了一年半的时间调研中国市场的万得城, 从初步协议到正式签约, 又用了接近一年的时间。万得城的中国伙伴帮助它加深对中国市场的了解。麦德龙的中国业主锦江集团也是万得城第一家门店的业主。之前, 锦江集团已经为麦德龙在中国的扩展做了不少铺垫。而在大陆深耕多年的富士康, 在政府关系、地产谈判、人才计划、工装设计等方面则为万得城的发展提供了更多切实的经验。

但是, 混血模式到底能否破解外来者水土不服的魔咒?

万得城与中国伙伴紧密合作的模式为它在中国的发展提供了更多的思路。很明显的, 在进入中国之后, 万得城的低价策略在中国这个擅长价格战的市场将再不奏效。万得城只能寄希望于消费者更多地关注解决方案。其目标是当消费者买iPad的时候, 记得买一个保护套。万得城在它拥有的4.5万种产品中, 有不少于20%的此类周边产品。

万得城正在根据中国的实际情况进行自我调整。在万得城的上海门店里, 华联OK卡也可以进行购物。上海企业通常发放这张费用预付卡作为福利, 它在上海各类零售渠道均通用。

面对正在积极筹措发展的万得城, 苏宁与国美淡定抱臂围观。苏宁不认为万得城将对其销售构成真正的威胁;而在目前拥有超过1100多家门店的国美看来, 万得城也不过是刚刚起步。目前, 中国生产了全球40%的手机与45%的彩电, 而世界最大的笔记本电脑产地也在中国。复杂的电子消费产品经销渠道让外来者看不清局势。既要保证产品质量, 价格也要合理, 万得城目前最大的挑战就是在这两者之间寻找一个被市场认可的平衡点。

市场有风险, 入市需谨慎。承载着麦德龙中国梦与富士康转型梦的万得城, 能否抵挡住以后的一路艰辛?我们拭目以待。

扩张模式篇2

——大渡河公司用“三同”文化引领企业发展

国电大渡河流域水电开发有限公司将企业文化建设嵌入大管理的背景，建设了以“同一条河、同一艘船、同一个家”为主要内容的大渡河流域水电工程“三同”文化，在此基础上打造了系统、高效的企业文化分层扩张模式，发挥了水电工程文化在水电工程建设中的导航作用，堪称用文化力铸经济力的典范。

为总结其企业文化建设的成果，7月17日，由中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨率领的全国企业文化优秀奖调研组，应邀赴成都对大渡河水电进行了为期两天的现场调研。

17日，调研组与公司党委书记付兴友、党委副书记马文举等相关领导进行了会谈交流。付兴友介绍了大渡河公司的基本情况、战略目标以及企业文化建设成果。

大渡河公司成立于2000年11月，其使命是以大渡河上已建成的龚嘴、铜街子电站为“母体”，对大渡河流域水电资源实施全面开发，为四川经济发展提供能源保障。五年来，公司在中国国电集团公司文化理念体系的指导下，秉承国电文化精髓，吸收、整合大渡河流域各电站设计、监理、施工单位的企业文化资源，在推进流域水电开发事业的实践中，初步形成了以“三同”文化为核心内容的大渡河水电工程文化理念体系，有力的支撑了其“一个中心，三线共进”的发展格局。

大渡河“三同”文化建设的特色在于，找到了各利益相关主体的文化结点和价值结点，以此为核心，构建了一个强力渗透的四级文化影响圈，实现了“三同”文化的有序、分层扩张。

员工是其一级影响圈的成员，公司以2020年大渡河流域水电开发“装机一千

五、流域统调度、沿江一条路、两岸共致富”的战略方针为依托，以职业发展、福利保障、工作环境、内部公平为纽带，实现了员工对企业价值观的高度认同，使“三同”文化对员工形成强势影响；

关键合作伙伴是其二级影响圈的成员，包括各电站设计、监理和施工单位等利益主体，公司开展“抓大党建、促大开发、创新优势、树新形象”为主题的“大党建”活动，以此为依托，通过大发展、大团队、大竞赛、大监督、大协作、大环保的文化机制，与价值链上关键的合作伙伴形成了和谐、统一的工作文化；

战略投资者是其三级影响圈的成员，公司提出了“建设一个、启动一批、规划一域”的大渡河流域水电开发总体思路，建立了“高起点开发流域、高效益经营流域、高水平管理流域”的“三高”标准，其科学的发展观让股东切实感受到了“三同”文化的价值内涵。

社会公众是其四级影响圈的成员，公司提出了“开发一个项目、拉动一片经济、造福一方百姓、诚交一批朋友、树立一座丰碑”的水电工程开发理念，以“水能兴邦、电力报国”为开发宗旨，按照构建和谐社会的根本要求，以服务服从于地方人民群众的根本利益为出发点，开发一个电站，带动电站所在区域经济发展，通过相关产业的发展，加快电站所在库区群众全面建设小康社会的进程，由此树立起公司良好的社会形象。

大渡河“三同”文化的影响力在各个影响圈的价值表现是不同的，但有着同样强大的渗透力，并且集中体现了公司“为社会作出卓越贡献、为股东赢得丰厚回报、为员工创造美好生活”的价值观。

马文举介绍说，大渡河公司的企业文化建设可概括为“五个四”。文化建设坚持了“四大原则”，即传承性原则、文化与管理结合的原则、层次性原则和时代性原则；涵盖了“四大内容”，即理念文化、行为文化、制度文化和物质文化；构筑了“四大体系”，即文化领导

体系、文化传播体系、文化实施体系和文化考评体系；取得了“四大成效”，即“推动公司发展、促进队伍建设、营造和谐氛围、提升社会形象”；今后的文化建设欲瞄准“四大目标”，即提高执行力，打造务实的企业文化，增强开拓性，打造创新的企业文化，增强包容性，打造大格局的企业文化，增强先进性，打造科学的企业文化。

在听完各基层单位的企业文化建设成果汇报后，祝慧烨认为，大渡河公司已经建设了一种高强度的、自觉的、先进的文化，并且很好的体现了四个转变。

一是已经完成了由自发建设到自觉推进的转变。大渡河公司已经把企业文化建设纳入企业战略的轨道，并对其进行系统思考、系统规划、分步实施、重点突破。企业围绕“三同”建立起一套理念体系，并运用这一系列理念体系来指导、干预管理制度、业务流程，起到了对内提高管理水平，对外强化企业形象的作用。企业也制定了《大渡河流域水电工程“三同”文化建设纲要》，并找到了“大党建”等有力的抓手。这些都可以看出企业在自觉建设、自觉实施、自觉规划、自觉推进文化建设。

二是正在进行从局部到系统的转变。随着大渡河文化建设的成果、措施越来越多，它也体现出从局部到系统转变的特征，企业已经有了系统的目标体系和纲要，目前正在建设系统的运营体系，如企业文化考核体系。正是由于有了系统思考、科学规划的思维方式，才使大渡河公司的文化建设成为一项系统工程，文化与战略成为有机的整体。

三是由外到内的转变。大渡河的文化建设正在由原来的以外部塑造为主，转向内在的更深度的文化浸润。企业的文化建设已经做了许多有益的实践，尤其是物质文化等有形载体的建设，如VI建设。现在，企业更要注重对核心价值观的管理，要建立系统、规范、科学的价值观管理体系，在这个过程中，企业可以系统地检视、梳理自身的使命、文化的源头、文化的基因库等等，可以抓住自身的行业特点和深厚的文化底蕴。大渡河公司的文化传承于大渡河流域源远流长的“英雄文化”，具有悠久的文化历史和丰富的文化元素，所以企业具备进行价值观管理的基础。

企业在实现由外在到内在转变的过程中，要抓好两个方面的工作：一是在外部要进行制度建设，目前应以制度管理为主，并逐渐实现由管理的文化到文化管理的迈进；二是在内部要以制心为主，提高员工对企业理念的认同度，在此基础上，形成干部自觉、员工自觉的文化建设氛围，实现“人人享受企业文化，人人创造企业文化”的美好文化建设愿景。

四是从传统到现代的转变。大渡河公司有深厚的文化底蕴，现在又加进了现代的元素，强调开放，强调人本，保持了企业文化的适应性和创新力。

18日，在马书记等人的陪同下，调研组参观了瀑布沟建设工程施工现场，其热情饱满的建设场面体现了大渡河“三同”文化的强大力量。

“三同”文化给瀑布沟以方向，体现了强大的领导力。瀑布沟在公司大文化理念体系下，根据自身实际，提出了自己的一系列目标和理念，例如，在公司“创行业一流，树系统样板”创建目标的指导下，提出了更加细化的“安全、优质、文明、创新”的工程建设管理目标，以及“工区优美，员工进取，管理科学”的工程文明建设目标，让公司的理念体系在瀑布沟更加清晰、明确，增强了文化的执行力。

“三同”文化给瀑布沟以胸怀，体现了强大的凝聚力。瀑布沟的建设者们认为，这项工程不仅是项目，更是为国家建设作贡献，是建设和谐社会的重要一环，只有和相关利益主体、环境、移民等融为一体的工程，才是成功的工程。

“三同”文化给瀑布沟以力量，体现了强大的驱动力。瀑布沟工程的工期紧，建设强度大，是文化的力量使瀑布沟人以平等的、建设者的身份，全身心投入进去，并克服了诸多困难，保证了工程顺利进行。

“三同”文化在瀑布沟的领导力、凝聚力和执行力也说明，瀑布沟已经实现了以“四个

结合”为特征的工程文化建设格局，即继承与实践相结合、人的价值与物的价值相结合、企业管理理念和企业形象塑造相结合、员工价值理念认同与企业目标相结合。

企业扩张转型与融资模式篇3

很多企业越过了创业这一阶段，面临的就是转型扩张问题。那么，怎么扩张呢？路有千万条，我在这里只谈一下广义的融资与企业扩张转型。

什么叫广义融资？我在传达一个理念，叫做“少一份耕耘，多一份收获”。大家知道，我国有一句俗话，“多一份耕耘，多一分收获”，就我们古代农业而言，多耕种、多锄、多刨就能多一份收获。人们推而广之，把这句话推广到各个方面。可是，现代农业、现代科技教导我们不一定要费很多事，只要开动脑筋，启动智慧，就可以在少耕耘的条件下多收获。

传统的企业扩张的道路是从融资开始的，先融资、征土地、盖厂房、购设备、买材料、招员工，然后生产产品投入市场。这样的融资，我把它看作狭义的融资。而广义的融资视野也更开拓了，扩展到所有方面。广义融资和狭义融资相比，同样可以起到企业扩张的效果，而且路子要近得多，效果要好得多。

我们传统的融资路子是一种狭义融资。所谓“融”，就是融通搞活为我所用，效益的融资就是把资金搞活，从各个方面把资金搞来为了扩大企业所用。而做到这一点，要比狭义的融资、传统的老路省力得多。

广义的融资应当包括哪些方面？

第一，借势社会生产力。从我国或世界来看，生产力已经到了高度发达的水平，这些生产力能不能为扩大企业所用？完全可以。

讲一个案例，前几年我们给一家机床厂做咨询，这家机床厂原计划要融资4个亿，征用1万亩地，盖厂房，招工上万人来进行零配件生产，花4年的时间来完成企业扩建达3-4倍。我们经过调查研究发现，这些做法难度都很大，融资4个亿很不容易，征用土地很不容易，花4年擴张时间又过长。就现在看来，经过产品市场调研，4年后有没有变化呢？这风险是很大的。因此，我们经过一番调查以后给出建议，不要走这条路。企业只要盖一个很先进的水平很高的组装车间，把零部件生产全部实行外包，这样计算下来只花2000万，1年时间就能够达到原来的目标。那家企业采纳了我们的意见，花2000万造了一个水平很高的组装车间，一年就完成了，造车间的同时通过考察已经把全部的零部件落实了。这样当组装车间造好以后，第一批零部件已经全部集中起来了，一年时间组装成品投放市场。原计划是4年时间缩短到一年，原计划是4个亿到2000万，就这样2000万撬动4个亿，1年时间见效，效益相当可观。就这样，企业把社会生产力融合搞活了，解决了4年4个亿等一大堆问题。

但是，目前许多企业还在按照老的方法规划自己的道路。

据我所知，适得其反的例子很多，不少企业在走完了扩张之路、投放市场以后，情况已经和它最初调研的结果大相径庭。所以在现有条件下，善于利用社会生产力，把它融通搞活为我所用，不仅能够节省资金、节省时间，还可以提高效益。

实际上，在现代条件下，企业所有的生产都是在自觉不自觉地运行着。每一家企业都不敢说这个产品从头至尾是我造的。为什么特别是在中国现代就不能快速进入这样的生产状态？可见中国企业自有的习惯势力有多严重，企业家习惯看到厂房才舒服，习惯产品从头至尾都是自己造才舒服。

改变固有的习惯非常重要。

上面的例子说的是大企业。那么，中小企业能不能这样做？也可以，甚至创业的时候就可以这样做。类似的例子就在浙江，有一家体育用品工厂，现在他的各种体育用品出口全世界，这家企业老总创业的时候，以儿童滑板起家。而且，做这个起家的时候并没有花掉多少钱。上世纪80年代中期，这个企业家到福建考察，发现有个企业生产这个滑板，很简单的事情，他认为自己也能做。他先是买了两套回来之后，拆了所有零件给旁边的小厂，签订的合同是交货之后延迟两三个月再付加工费。在计划生产的时候就打出广告，产品非常畅销后成立自己的公司，组装完了，产品也完成了，销售出去了，资金也回笼了。这个人的创业用了多少钱吗？这样的例子很多，但是不是每一家企业都能够做到，这需要智慧。

第二，融生产资料，尽量不要去贷款。弄清楚企业的主要生产资料是什么。比如远洋需要船，船是主要生产资料。大连有一家企业，原本是一家医药代理企业，赚了一点钱想搞远洋运输。这10多年以来出口很多，觉得远洋很好，赚钱潜力很大。北京举办培训班的时候，这家企业主去参加了，跟我说“陈教授给我融资几个亿，我想买几条船搞远洋”。他邀请我过去看，我看了之后建议他租船。其实，租船在中国很普遍，世界上很多国家大型生产资料租赁业很发达，世界有专门的租赁公司，船也是这样。于是他跟一家企业签合同租了一条船，合同约定一年付款四次，跑中国沿海、日本、韩国线路。相对远洋来说，这些线路还是短途的。我两年之后见到他，他已经拥有三条船了。就这样，钱并没有花多少，远洋公司就已经办起来了。

现在租赁业很发达，一次性投资花费很大，对很多企业来说，融资很困难。真正的企业家要开动脑筋和智慧，有钱要创业，没有钱也能扩张。在我看来，有钱赚钱那是小智慧，没有钱赚钱那才是大智慧。有人讲，这不是“空手套白狼”吗？这种做法，在过去是要受到批判的。在我看来，空手能把狼套来，是有本事。按照法律、交易规则办事，一点也不违规。所以，没有钱能赚到钱才是大智慧。

第三，融企业经营方式，就是把企业的经营方式融通搞活。

传统的经营方式是什么都自己干。但是，有些企业就做自己最擅长的方面。最典型的就是耐克。耐克只做科研、设计环节，中间的加工环节全部外包出去了。耗费资产的盖厂房，它丢掉不干。耐克鞋正是用这种方式在很短的时间里成为世界鞋业巨霸。其实它走的这条路并不复杂。温州企业巴拉巴拉，听了我的介绍受到很大的启发，回去之后就像耐克鞋抓两头，三年之内企业营业额达到了80个亿。现在规划在三年之内做三百个亿，这个效应是成倍增长的。

耐克的成长是“哑铃式”的，与“哑铃式”相对应的就是“橄榄式”，就是只做加工。有“哑铃式”就有“橄榄式”，这是相对应的，实际上这也是分工的结果，这才能解套，不然跟谁配套呢？

扩展到更多方面，企业还可以讲十大融资模式，如融市场、融人力、融商标、融技术、融产品等等。

扩张模式篇4

金星啤酒集团有限公司是1995年10月以河南金星啤酒厂为核心组建的集工、贸、科研一体化的国家大型啤酒集团企业。企业创建于1982年, 经过三十多年的发展, 目前占地面积达100万平方米, 建筑面积60万平方米, 拥有25条现代化瓶装生产线和一条易拉罐生产线。集团啤酒年生产能力200万吨, 连续多年在同行业中居河南第一、全国第四。企业自1998年以来, 以独资建厂的扩张方式先后在豫、黔、滇、川、陕、甘、鲁、晋、粤等10省投建了18个啤酒生产基地, 即河南金星啤酒有限公司、周口金星啤酒有限公司、安阳金星啤酒有限公司、信阳金星啤酒有限公司、漯河金星啤酒有限公司、南阳金星啤酒有限公司、三门峡金星啤酒有限公司、贵州金星啤酒有限公司、山西金星啤酒有限公司、陕西蓝马啤酒有限公司、昆明金星啤酒有限公司、成都金星啤酒有限公司、甘肃金星啤酒有限公司、南京金星啤酒有限公司、山东金星啤酒有限公司、广东金星啤酒有限公司、西双版纳金星啤酒有限公司、蒙自金星啤酒有限公司。拥有麦芽、动力、玻璃、化工等10余个配套公司, 金星“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式, 被称为中国啤酒行业第三种扩张模式。企业旗下金星、蓝马两大系列30多个产品畅销全国20多个省份, 金星新一代啤酒成为全国品牌。建有博士后科研工作站, 企业和产品先后荣获全国食品行业重点企业、中国食品综合实力百强企业、中国名牌产品、绿色食品、中国驰名商标等140多项国家级殊荣。

2 金星啤酒集团的发展历程

金星啤酒集团在其发展过程中, 按照企业生命周期, 截止到目前可以很明显地划分为创业期、成长期、成熟期三个阶段。1982年到1997年为创业期, 1998年到2009年为快速成长期, 目前处于整个生命周期的成熟期。其发展历程如下:1982年, 郑州市东风啤酒厂创建;1993年, 年产8万吨, 成为河南啤酒龙头企业;1998年, 产销量突破28万吨, 跨入中国啤酒行业十强;1998年, 吹响西部开发号角, 贵州分公司投产, 当年占据全省市场, 销量独占云贵鳌头;1999年, 山西金星啤酒有限公司投产, 当年占据全省市场, 销量在晋冀一枝独秀;1999年, 成立周口金星啤酒有限公司;2000年, 蓝马啤酒直驱陕西兴建陕西蓝马啤酒公司, 与全国最大的啤酒企业双雄对弈;2001年, 产销量突破60万吨, 连续五年保持全国第四;2002年, 金星又乘胜追击, 在安阳、信阳、漯河兴建三个年产10万吨的啤酒公司;2003年, 金星又在南阳兴建啤酒子公司, 同年12月8日竣工投产;2003年8月云南昆明金星啤酒有限公司隆重开工, 于2004年3月初建成投产;2003年, 金星啤酒集团销量突破90万吨;2004年, 金星啤酒集团啤酒销量突破120万吨, 产销100%, 2004年8月斥资数亿, 南京、成都两大啤酒生产基地隆重开工, 设计产能均为30万吨。2005年4月竣工投产;2004年底, 甘肃金星啤酒有限公司、三门峡金星啤酒有限公司成立;2005年4月, 中山金星啤酒有限公司、山东金星啤酒有限公司成立;2006年, 金星完成全国战略布局, 全面启动品牌全国化战略;2007年8月, 金星啤酒荣获“中国驰名商标”认证;2009年2月, 金星云南西双版纳、蒙自金星公司动工建设并快速实现顺利投产。自2010年开始, 金星啤酒集团停止扩张步伐, 进入苦练内功, 提升管理的稳步经营阶段。

3 金星啤酒集团扩张模式的选择依据

企业扩张是指企业在成长过程中规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程。企业扩张的模式有多种, 目前主要有企业内部扩张、企业外部扩张、项目投资、企业并购四种模式。不同的企业由于资本、市场、品牌、产品等的不同会选择不同的扩张模式。对金星啤酒集团来说, 它根据自身实际并结合当时中国啤酒行业发展状况, 通过对自身和同行业竞争对手的分析, 选择出了适合自己的扩张模式。其选择扩张模式的依据如下。

(1) 资金方面, 这是决定一个企业采取什么样的扩张模式最重要的因素。金星啤酒集团是1982年成立的一家集体所有制企业, 经过多年的创业发展, 到1997年才初具规模, 与同行业国内其他大型啤酒企业相比在资金方面无优势可言。青岛、燕京是多年的国内啤酒行业老大, 经过多年的发展积累了一定的财富, 华润雪花, 背靠资金雄厚的华润集团。另外青岛、燕京、华润还是上市公司, 在资本市场上能为其扩张提供资本支持, 而金星非上市公司, 仅仅依靠产品市场为其扩张获得资金支持, 况且, 青岛、燕京、华润也都有国资背景, 同样在其扩张中能够获得比民营企业更多的优势, 比如, 政府、金融部门的支持。因此, 青岛、燕京、华润等基于资金方面的优势采取了全国性的并购策略, 并迅速获得了成功, 而金星由于在资金上与它们相比无优势可言, 当然不能照抄照搬它们的扩张模式。

(2) 品牌方面, 青岛、燕京是全国性品牌, 尤其青岛是国际性品牌, 百年老店, 产品知名度、企业美誉度、顾客忠诚度都很高, 它们依靠品牌效应, 采取并购模式, 国内许多二三线品牌也愿意被并购。华润虽然开始没有涉足啤酒行业, 但其品牌影响对进入啤酒行业, 尤其是采用并购模式进军啤酒行业并快速扩张更适合。人们常说:“背靠大树好乘凉”, 作为中央特大型国有企业的华润集团依靠其自身的品牌进军啤酒行业, 当然国内二三线啤酒品牌更愿意被其收购兼并。而金星是一个地方品牌, 影响力小, 产品的知名度、企业的美誉度、顾客的忠诚度不高, 与青岛、燕京、华润这些大品牌相比进行全国性的并购明显无优势。

(3) 产品方面, 青岛、燕京在产品方面高中低档齐全, 尤其是高档产品布局全国各个大中型城市, 市场占有率很高, 顾客的认可度、忠诚度高, 加上产品的质量好, 产品的知名度及企业的美誉度高, 所以, 通过收购兼并其他二三线啤酒品牌, 形成集团品牌系列, 利用自身品牌效应很容易带动被收购兼并的二三线啤酒品牌, 从而使自身得到快速扩张。而金星啤酒集团是1982年成立的一家集体所有制企业, 在其发展过程中, 受制于人才、技术、资金、观念等因素的影响, 产品质量与青岛、燕京等大品牌相比还有一定差距, 产品的档次不高, 几乎是低档产品, 质量不稳定, 在美誉度、忠诚度、信誉度上无法与青岛、燕京等大品牌相比, 通过收购兼并其他二三线啤酒品牌对自身来说将是一个累赘, 因此, 盲目追随青岛、燕京、华润等这些大品牌的扩张模式对金星啤酒集团来说是不合适的。

(4) 市场方面, 青岛、燕京等走的是全国市场, 走的是城市带动农村发展战略, 在全国市场覆盖面广, 顾客数量大, 进行并购能快速弥补市场空缺;而金星走的是农村包围城市发展战略, 市场仅仅局限于河南, 况且从建厂到1998年开始扩张几乎90%的产品销售到河南的农村地区, 河南的城市市场份额很小, 外省市场几乎为零。基于市场分析, 金星啤酒集团如果采取青岛、燕京、华润等这些大品牌的收购兼并扩张模式进行全国性的并购无疑是不适合的。

4 金星啤酒集团扩张模式的选择

自1998年以来, 面对中国啤酒行业竞争更加激烈的局面, 同时, 随着中国经济的快速发展, 城乡居民收入不断提高, 消费观念, 尤其是对酒精饮料的消费观念的转变, 不论城乡, 亦不论男女, 甚至不论年龄大小 (未成年人除外) , 他 (她) 们对啤酒消费的数量大大增加, 啤酒行业迎来了快速扩张的大好机遇。在这一时期, 青岛啤酒、燕京啤酒等国内大品牌也都开始实施大规模的扩张战略, 同时一些国外品牌也都虎视眈眈, 大举进军中国内地, 比如百威、朝日、嘉士伯等, 更有甚者是一些大型集团公司, 以前从未涉足啤酒行业也看到了啤酒行业带来的巨大机遇, 果断决策, 投巨资, 攻城掠地开始进军中国内地啤酒市场, 最典型的就是目前中国啤酒行业销量排行第一的华润雪花。它们依靠集团雄厚的资金实力, 采取闪电的方式, 快速在中国内地市场采用并购模式在20世纪末和21世纪初的几年间一举拿下中国内地原有的34家大中型啤酒企业, 经过整合, 这34家“小花猫”一下子成为一只“大老虎”。经过不到十年的时间, 在2006年生产、销量赶超雄踞中国内地啤酒行业多年第一的青岛啤酒, 从此, 华润雪花坐上了中国啤酒行业的头把交椅。在这一时期, 对于多年雄踞中原啤酒行业第一的金星啤酒, 面对啤酒行业快速发展的良好机遇以及众多大品牌啤酒企业的快速扩张, 金星应该怎么办?是维持现状还是迎头赶上进行扩张?进行扩张是采用其他大品牌、资金雄厚的企业的扩张模式还是结合自身实际找出一个适合自己的扩张模式?经过对自身和对竞争对手认真的分析比较, 金星的决策者找到了在啤酒行业与众不同的扩张模式, 即“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式, 被业界称为中国啤酒行业第三种扩张模式。所谓独资建厂, 指的是金星采用了资本自我积累的方式, 用每年的盈余积累到一定数量建一个分厂, 再积累几年再建一个分厂, 不贷款, 不内部集资, 没有债务负担, 自然也就没有财务风险, 企业轻装上阵, 有利于企业持续、健康成长。自我复制, 也就是说, 金星在全国所建的分厂都是参照集团总部生产基地, 无论从厂区规划、厂房建设、机器设备、组织架构、产品类别等方面都几乎一个模式, 这样可以优化资源配置, 节约大量的人力物力, 大大缩短建厂的速度。小步快跑, 即金星利用自己的盈余积累进行扩张。金星啤酒集团通过一定的盈余积累到一定数量足够扩建新厂时就果断决策投入新厂建设。由于资本的积累是有时间性的, 因此, 不可能像拥有雄厚资本的华润集团那样, 一下子拿出大量的资金进行快速的并购, 金星这种依靠自身盈余建厂的模式也就决定了它的扩张速度, 即一步一步慢慢扩大。

回想起自1998年金星第一次走出去开始自我建厂的扩张之路到今天, 金星用了十几年的时间从年生产能力不足30万吨到现在在全国拥有18个生产基地, 年生产能力达200万吨, 多年稳居中国内地啤酒行业第四。时间证明, 这种稳健且独特的扩张模式使金星获得了巨大成功。金星扩张的成功得益于决策者做出的正确决策, 选对了一种适合金星发展的独特的扩张模式。金星啤酒集团独特的扩张模式对于与金星啤酒集团相似的其他企业来说进行企业扩张将是一个有益的借鉴。

摘要：企业扩张是指企业在成长过程中规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程。本文作者根据自己曾在金星啤酒集团十五年的工作经历以及对中国啤酒行业几个大型啤酒集团扩张模式的分析, 深入剖析了金星啤酒集团独特的扩张模式, 即“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式, 被业界称为中国啤酒行业第三种扩张模式, 以期为中国啤酒行业或其他行业的企业扩张提供有益的探索。

关键词：金星啤酒集团,扩张模式,企业成长

参考文献

[1]http://baike.baidu.com/link?url=m P2hczr Ujy RLv K0h Du Js Rs BKKZ4Nvst AVU63CHHs Cdi_XJd YOgc L E9ASg Rj6wivn UHYcxrl1KQFs60_Od Alx1_.

怎么治疗血管扩张？篇5

年龄变大，我们的血管也会衰老，容易出现各种心血管疾病，但是，只要我们能够养成良好的生活习惯，注意自己的饮食、加强锻炼，还是可以缓解血管的衰老速度的。

1、茄子――血管软化剂

保护心血管、降血压，茄子含丰富的维生素P是一种黄酮类化合物，有软化血管的作用，还可增强血管的弹性，降低毛细血管通透性。

2、裙带菜――血液排毒好帮手

裙带菜含有神奇的褐藻糖胶，不但能增强肝功能，还能提高免疫力的作用。众所周知，肝脏是人体重要的造血机构，只要它健康，血液自然清澈。

3、黑豆――血液循环催化剂

黑豆是一种神奇的食物，可以帮助血液循环、调节肠胃功能、使代谢能力加强，并积极输送到全身。

4、绿茶――血压、血糖的最佳调节剂

绿茶可以降低人体胆固醇和甘油三酯的含量。另外，绿茶中还含有特效成分儿茶酚，具有防止血液氧化的作用，预防血压、血糖的升高，让血液循环更加顺畅。

5、猕猴桃――血管柔韧利器

猕猴桃的维生素C含量相当丰富。每100克猕猴桃中，含有69毫克维生素C，是合成骨胶原必不可少的原料之一。

我国连锁经营的扩张模式问题分析篇6

关键词连锁经营；扩张分析；模式设计

近年来，我国以连锁化、信息化、规模化为特征的连锁行业发展很快。受益于中国经济持续稳健增长，居民收入水平不断提高，外资连锁企业进入本土市场等因素的直接影响。中国连锁业面临巨大的机遇和挑战。在此期间，我国连锁企业的扩张战略蓄势待发，中国连锁企业进入快速发展的“井喷期”已经指日可待。

一、当前连锁企业扩张的必要性

(一)集成规模效应，显现连锁优势

所谓连锁经营(Chain Operation)，是指流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式将众多分散孤立的经营单位联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营的实质就是把现代化工业大生产的基本原理应用于商业流通领域，达到提高运作能力和规模经营效益的目的。连锁经营的优势主要包括有产品优势、品牌优势、价格优势、促销优势、渠道优势、物流优势和人才优势。这些营销优势合力是连锁经营成功发展的关键。而连锁企业必须要达到一定的规模边界才能形成这些优势，规模经济的形成根本在于连锁企业的扩张，所以，扩张是连锁企业所必须经历的成长阶段。

(二)争夺扩张区域，抵御外资威胁

目前我国连锁企业总体规模就相对于国外连锁行业而言还处于比较弱小的地位。随着中国加入WTO以后，外资连锁企业大举进入中国市场，外资连锁企业在中国的经营目标着眼于未来，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场”。为了抢占中国市场，提高市场占有率，把握市场主导权，外资企业甚至不以赢利为目的，以3～5年甚至10年的亏损为代价，直至在中国的市场占据优势地位。2008年，家乐福、沃尔玛、乐购等19家外资连锁企业在中国的店铺数量增长了13，1％，达到4613家，销售额达到2426亿元，同比增长了17，6％，比2007年提高了2个百分点。

在这样的背景下，中国连锁企业本身由于受到发展晚，规模小，体制不健全，渠道不完善等因素的影响，在与外资连锁企业竞争中已经处于劣势，特别是规模上的弱势导致我国的一些较小的企业将面临被外资连锁吞并的厄运。因此，在较短的时间内迅速实现连锁企业的扩张，比起外资连锁企业的扩张效率要更快更有效，从而达到提高规模经济的效益的目标，以抵抗外资连锁巨头的抢滩登陆战，这已经成为当前中国连锁企业的首要任务。

(三)扩张坚固基础，有效规避风险

连锁企业在进入成长阶段时，必然要进行扩张发展。扩张通常能使连锁企业拥有更大的支配资源的权力，从而有能力去完成更为复杂的产品销售经营，并给连锁企业带来更多的利润和更高的社会知名度，还可以增强连锁企业抵抗市场风险、增强在更大的范围内参与竞争的能力。对于要求扩张的连锁企业，规模效应更是其保持市场竞争能力所必须的条件。而且在当前的连锁企业竞争日益激烈的环境中，只有企业在达成一定的规模化程度后，方能处于优势局势。

二、我国连锁经营的扩张模式

彼德·德鲁克提出：成功的扩张应该是建立在以下五项原则之上，扩张者除货币资本外，必须能为扩张活动提供具有自身特点的东西；必须有一个能使扩张双方联结在一起的核心，这种核心可能来自于市场、技术或生产过程，收购者必须尊重和重视收购公司的业务、产品和用户。否则，可能会在新业务上产生错误，在一年左右的时间内，收购者必须能够为被收购公司建立起适合扩张后生产经营活动的高层管理部门；在合并后的第一年内，管理集团内的一些人员应得到提升，从原来的一个公司调到其他公司，以使两个公司的管理人员都相信合并给他们提供了机会。两个公司的管理部门都必须采取必要的组织措施，以便于合并的顺利进行。

由于中国连锁企业的起步晚，环境的差异化和市场体制经营管理等方面的差距导致中国连锁企业在扩张中遇到诸多难题，与国外连锁企业相比有着明显不同，这些差距导致我国连锁企业出现战略决策失误，资金链易于断裂，人才严重紧缺，行政干预的利弊，资本运营体制不完善，物流配套营运体系不健全等一些问题。

纵观中国连锁业的发展历程，可以清楚地看出中国连锁业的发展历程，在改革开放以前，基本上是单店式和以百货店、杂货店为主的非连锁模式，在改革开放以后的很长一段时期内，仍然以百货店为主，基本上没有现代意义的连锁业。20世纪90年代以后，不断地有一些新的业态在中国萌芽，21世纪以来，在外资连锁企业的大量涌入和中国加入WTO后，我们对中国连锁业的扩张模式已经有了一个清楚的思路。

1自有资本扩张模式

连锁企业利用自有资金的扩大，就叫自有资本扩张模式。通过构建新的连锁业分店来实现经营规模。在直营式扩张模式下，本企业对新店拥有绝对的资金、人事、管理等方面的控制权。

2入股式扩张模式

连锁企业与其他企业通过资金或资产入股方式来组建新的股份制式连锁企业，最终实现经营扩张。入股成员由两方或两方以上组成，入股者可以是连锁企业，也可以是非连锁企业；入股方式既可以是资金，也可以是不动产，甚至是其他有效资产。在新成立的股份制连锁企业中，入股各方所占股份比例可经谈判或协商予以确定。

3并购式扩张模式

连锁企业通过资本运作方式来实现规模化战略扩张。在并购式扩张模式中，被并购对象一般是连锁企业，在某些特殊情况下，也可以不是连锁企业，如物流企业等，但无论如何，被并购对象必须非常有利于本连锁企业的战略扩张。

4联盟式扩张模式

相同或相近的不同连锁企业之间为了扩大经营规模，获得市场竞争优势，共同结成某种形式的战略联盟，如采购联盟、价格联盟、服务联盟、促销联盟等，一般以采购联盟较为常见。

5，特许加盟式扩张模式

特许加盟是特许人与受许人之间达成的一种契约关系。根据契约，特许人向受许人提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导和帮助，受许人向特许人支付相应的费用。

6混合扩张模式

所谓混合扩张就是各种扩张模式的结合体，是各种扩张模式应变式的随机结合形成的，完全根据连锁企业的扩张需要而组合，没有任何限制。连锁企业扩张模式选择是一个复杂而动态的过程。这其中要受到扩张模式、适用条件、战略决策、管理能力以及竞争环境变化等方面的影响。因此在连锁扩张模式的设计过程中，企业要以灵活的思想在变化中选择扩张模式，不能呆板套用，必须考虑到本企业现有的连锁经营模式。近几年来，我国连锁行业呈现出经营模式多元化的趋势。特别是企业规模越大，管理水平越高，其经营模式也就越多，彼此之间的内在结构就愈加复杂。

首先，要了解本企业现有哪几种经营模式以及当前每种模式的经营状况，其中包括各模式的规模、核心优势、销售收入、竞争地位等。同时，还要弄清楚模式之间的内在关系，包括业务组合关系、竞争协作关系、资源共享关系等。

其次，从战略的高度审视每种模式发展趋势，在明确内部条件和分析外部环境的基础上，确立未来最适合本企业扩张的主营模式，以便集中优势资源，加速扩张主营业态，同时有效储备或保留具有潜在竞争力的辅营模式，从而实现模式之间的最佳组合。

最后，根据现有模式组合关系选择战略扩张模式，有计划地从主营模式扩张战略中获取竞争优势，然后将该优势逐步转化为辅营模式的经营资源，不断促进辅营模式稳步发展，进而提升连锁企业的综合竞争能力。

一般而言，连锁企业如果具有单一的经营模式竞争地位，并且竞争的环境又比较适合这种模式增长，则选择单一扩张模式是明智的，不仅如此，还可以使企业在短期内获得规模化竞争优势。单一经营模式适合单一扩张模式。如果企业规模比较大，而且经营模式复杂多样，扩张机会又很难得，但企业资源能力和管理水平有限，难以形成多经营模式同步快速扩张，则选择多模式逐步扩张是比较有效的。此外，扩张模式的选择也与企业的管理能力和资本运作方式，以及行业的竞争态势有着密切的关系，这也都是值得探讨的问题。

扩张模式的探讨只是建立和发展连锁企业规模的第一步。要真正解决我国连锁企业在扩张过程中出现的问题，除了在扩张前期就扩展模式的设计和选择与具体问题相结合，进行前期的困难和风险规避外，企业还要做很多其他方面的工作，比如扩张过程中执行力的重要性，上级政策的有效灌输，行政干预在扩张过程中的具体表现和具体措施等等，包括对于未来连锁扩张模式的创新和前景，以及连锁企业的有效重组，提高行业集中度所形成的巨大优势和行业高层对于连锁企业兼并的深谋远虑。这些也是值得进一步进行研究与探讨的问题。

参考文献；

扩张模式篇7

关键词：节目模式,意识形态,现状与策略

近年来,各大卫视争相购买海外电视节目模式,呈现井喷状态。罕有原创电视节目模式,创新力严重匮乏,更难有可以输出的优秀电视节目模式,输入、输出比例严重失调。面对全球市场,实施自我保护,提升国家软实力,中国电视业亟须打造属于自己的原创电视节目模式。

一、电视媒体如何架构人的意识形态

西方发达国家借助强大的政治、经济力量,将自己的价值观念和生活方式灌输到其他国家和地区,并以此为标准,运用文化力量进行意识形态扩张、制约和影响其他国家和地区。于是电视节目、电视剧、电影等作为大众传播媒介变成了这种文化霸权的载体。在这种思想控制下,许多优秀的民族文化逐渐被侵蚀甚至被取代。

从权限架构的角度分析电视如何进行意识形态勾连的研究在70年代以后才较受重视。一般认为,电视传送的画面都是较符合实际的,而忽略了媒体也是社会的产物,其复杂的运作过程中包括各种所谓的“专业意理”“社会假设”“形式逻辑”等,才能选择、处理和建构被视为“自然真实”的真实。

从意识形态观点切入的格式分析,尤其是在电视剧、电视节目方面,可以发现共同的诠释逻辑,如对问题的解释、解决方案的提出、背景及角色的安排等均与文化霸权统治体系有相呼应的“感觉结构”。例如,吉特林曾指出电视节目的安排有标准长度和节奏、标准的娱乐外衣包装,甚至标准化的观众反应(如事先录制的笑声),因此亦成为僵硬的社会刻板形象的翻版。对于任何实质的改变皆不容许,表面上似乎尊重观众的选择,但却排除构架之外的选择。

克鲁格曼研究发现,人们观看电视的专注程度平均起来只有看报纸的1/5。他也指出看电视不能刺激思考,与阅读者的个人生活关联甚少,通常散漫无体系。这种被动的阅读关系也表现在电视新闻主播的角色和功能上,主播替观众解读新闻,阅读者不必自行面对或参与复杂的世界,只要依赖全知全能的主播将每天发生的事件连贯起来解释给我们即可。如果人们使用这种媒体的时间很长,从精神心理学角度分析研究来看,长期重复使用一种媒体,会使该媒体的影响形成“精神模式”,如对空间及时间的概念、道德取向、特殊的世界观等。电视媒体的另一特征是极具亲密性。兰格研究指出,电视的亲密性来自其每日例行出现的角色,他们是观众生活中的一部分。

以上所提及的电视媒体的特性,如阅读人的被动性、依赖性、亲密性等,使得人们将时间、精力、兴趣都投注于此,这种长期与电视接触所产生的效果,并不是某一个节目内容的问题,而是这种媒体特质所造成的。因此,克鲁格曼将麦克卢汉的名言:“媒体就是讯息”稍加变更为“媒体就是意识形态”。

二、节目模式输出的实质

软实力是文化和意识形态吸引力体现出来的力量,是世界各国制定文化战略和国家战略的一个重要参照系。在全球软实力竞争中,作为“全球性帝国的乐土”,[1]电视已成为必不可少的工具。电视节目模式输出获得的不仅仅是经济收益,更为重要的是它有效地传播了输出国的价值观念、生活方式和意识形态。

有学者认为,国内引进的电视节目模式在播出前多经过“本土化”再造,因此“模式并无携带明确的文化肌体”“模式提供的是一个空心节目,具体的人物、故事、交流、互动都有待于不同的文化去充盈,关于民族认同的不同理解也有待在进口程式本文的背景下反映并重新定义。”[2]但其作为一种文化产品,模式不可避免地携带了一定的文化基因,而“本土化”再造却让这种意识形态传播才显得愈加隐蔽。节目模式并非一个空壳,其构架、流程、规则当中必然有一定的文化意蕴。

在我国引领“草根”热潮的《超级女声》,就是改编自英国的系列电视节目《流行偶像》。2005年,《超级女声》的热播掀起全民狂欢的热潮。无疑也将西方“平等”“民主”和“自由”的价值观呈现在观众面前。节目取得了巨大的成功,同时也是由引进的电视节目模式带来的一次完美的文化渗透。

通过输出电视节目模式,欧美国家再次占领文化输出的主导地位,有力地向外输出自己的意识形态。而我国输入、输出比例的严重失调使得我国在文化输出市场中处于弱势地位。

三、现状及应对策略

经济全球化脚步的加快,网络等平台的迅猛发展,导致信息输入量也在以惊人的速度递增。西方发达国家在输出其自由经济模式的同时,利用市场经济进行文化渗透和文化扩张,将其价值观念和意识形态渗入发展中国家。这容易导致其他民族、地区文化传统的衰败,价值观念的分化,甚至会瓦解一个民族的精神根基。

因此,在重建社会主义文化领导权的过程中,对“文化帝国主义”和传媒政治的警惕显然是十分必要的。我们要坚决地反对西方国家的文化霸权主义,制定有利于自身发展的文化战略和文化策略。现阶段,国内各大卫视争相购买海外电视节目模式版权。为加强对意识形态输入的管控,避免节目模式雷同带来的资源浪费,国家广电总局等相关部门需加紧出台相关法律政策,在保护各方利益的同时,促进形成公平、合理的竞争模式。尤其要促进国内专业电视节目研发公司的建立、运行,加紧形成原创节目产业链。

四、结语

我国电视节目模式研发产业起步晚、发展难,节目制作产业链不成熟等一系列问题亟待解决。因此,我们在借鉴国外成熟节目制作公司经验的同时,要找准适合我国电视节目产业发展的道路,推动我国电视节目本土化向高度专业化、产业化、市场化的方向发展。在媒介产业全球化、商业化的背景下,虽然国内电视节目原创产业与西方竞争还有很漫长的路要走,但我们不可自甘落后,我们总是要出发的。

参考文献

[1]弗雷泽.软实力:美国电影、流行乐、电视和快餐的全球统治[M].刘满贵,等,译.新华出版社,2006:1.

扩张模式篇8

推动俄罗斯实现重新崛起的国家知识产权战略有何特点?其对我国有何启发?

一、俄罗斯国家知识产权战略是“民间导向型”战略

与东方近代国家不同, 西方近代国家侧重民间驱动的全球扩张, 而且西方大国往往在其国家最羸弱的时候不是加强对人民的控制, 而是激活和释放民间的力量, 允许人民自行创建其在新土地上的权利, “舍得”让个人自行拥有大量财产, 并举全国之力保护新移民的土地和财产, 最终让民间力量推动国家崛起*。如俄罗斯原先是金帐汗国统治的一个微型城镇国家——莫斯科公国, 其面积**很小, 人口极少。后来, 它主要通过数10人到数百人规模的民间自发性、持续性扩张, 逐步发展成一个庞大的国家, 占有了全世界最多的自然资源***。

进入知识经济时代后, 俄罗斯的经济、科技发展仍然侧重民间驱动的全球扩张。如俄罗斯的个人创立了全球最早、最大的专利楚奥 (patent troll) , 全球最早的专利银行, 创立了金砖国家最大的科技孵化器网络、科技创投网络, 还在“上海合作组织”6大成员国中创立了最早的私立知识产权学院。俄罗斯的国家知识产权战略实际上继承了其“国弱民强的历史扩张模式”:民间通过自发扩张创造战略模式, 确定战略方向, 配置和投放战略资源, 政府逐步跟进, 对民间扩张提供保护和支持。

如计算机公司CEO——亚历山大·波特冉克 (АлександрИ.Полторак) 是美籍俄裔商人。他在1987年离开计算机行业, 创立了全球最早的专利楚奥——通用专利公司。该公司通过开展所谓专利发现、收购、许可、转让、诉讼业务在美国建立了庞大的技术研究网络, 但主要业务是向俄罗斯输入海量的美国现代科技成果。后来, 他建立了一个覆盖大量子公司和加盟公司的通用专利集团, 并建立了全球第一个专利银行, 开展与专利经营有关的全球金融服务。

再如, 丘拜斯 (АнатолийБорисовичЧубайс) 曾担任俄罗斯联邦副总理, 号称俄罗斯“私有化之父”。现在, 他担任纳米集团公司总裁, 这个公司积极投资、参与或推动莫斯科大学系统、俄罗斯硅谷集群、硅谷私立世界科技大学、硅谷私立商学院、大学民营化、战略性科技企业私有化等项目。通过这些项目, 俄罗斯已建立金砖国家最大的科技孵化器网络。在数字天空公司、Google创投、诺基亚创投等一大批科技创投公司推动下, 俄罗斯科技创投基金进入大量欧美科技公司, 已在欧洲、北美建立庞大的科技创投网络。此外, 俄罗斯与印度、美国类似, 已涌现出一些私立知识产权学院, 是俄罗斯开展全球知识产权人才培训的主要机构。

总之, 俄罗斯的国家知识产权战略是“民间导向型”战略, 而且主要是个人的全球科技创业、知识产权创业活动所驱动的战略。

二、俄罗斯国家知识产权战略是“外向型”、“舍得型”战略

俄罗斯国家知识产权战略主要是“外向型”战略。如俄罗斯联邦政府大力推动莫斯科大学在外国建立八大分校, 推动圣彼得堡大学在国外创建数10个科技孵化器, 还由总统出面邀请美国麻省理工学院等名校到俄罗斯办学, 合作创建私立世界科技大学和孵化器。俄罗斯主权基金还帮助俄罗斯人创立的海外创投基金建设全球性的创投网络, 并大规模收购欧美科技公司。为了吸纳全球精英, 俄罗斯改进其移民政策, 已成为仅次于美国的全球第二大移民目的地。

俄罗斯国家知识产权战略是“舍得型”战略, 即政府舍得向国民让利, 并通过政府补贴, 减少居民非知识经济开支, 以提高家庭对教育、知识的投资能力。

如俄罗斯大部分城市居民能免费获得郊区土地建设拥有私人农场的度假别墅。这些免费私人农场的产量较大, 如在苏联崩溃后市场最萧条的时期, 莫斯科居民绝大部分蔬菜、蛋奶、肉类供应等均来自各家的私人农场。在城市地区, 除了免费医疗、免费教育, 俄罗斯政府一直向居民提供免费的冷水、热水、电力、燃气供应, 并负担全部居民的物业费。为了鼓励生育, 俄罗斯不但对拥有至少三个孩子的家庭免费提供大宗住宅用地, 还提供建房、营养、教育等补贴。

在新经济区和风景名胜区, 俄罗斯也舍得“免费分地”。如新设立的远东发展局对每个移民免费提供4.5亩永久私有的住宅用地, 帮助其建立拥有私人农场的家庭别墅。拉多加湖是欧洲第一大湖泊, 拥有660多个岛屿, 并通过3500多条长逾10公里的河流连接另外约5万个湖泊。俄罗斯地方政府向本国国民提供免费土地, 使这一风景名胜区出现了数以万计的私人别墅, 已成为俄罗斯知识阶层和科技白领主要的栖息地。

俄罗斯政府对民间驱动经济、科技扩张的自由放任态度增强了人民探索、发展知识产权战略的胆魄。如波特冉克的专利公司曾屡遭各国政府的违法调查, 有些媒体甚至污蔑他是前苏联的克格勃;丘拜斯曾频繁遭受炸弹袭击、投毒和机枪扫射, 并卷入数10起法律诉讼, 但他们不惧个人安危, 不为诽谤和诉讼所动, 坚持推进其全球知识产权扩张战略, 是俄罗斯参与全球经济、科技竞赛的实际领袖。有趣的是, 俄罗斯总统和总理均把这些富有争议的人物请为“座上宾”, 积极推进联邦机构与波特冉克、丘拜斯的公司开展合作。

与俄罗斯不同, 中国国家知识产权战略不是“民间导向型”战略, 而是政府设计、驱动、主导的战略。它也不是“外向型”、“舍得型”战略。如中国人从未在国内外建立任何大型专利楚奥, 更没有在国内外建立专利银行或私立知识产权学院。中国人也没有建立有全球影响力的科技孵化器网络、科技创投网络****。中国任何城市的硅谷都没有出现私立世界科技大学或者私立商学院。中国最顶级的北京大学、清华大学也没有在国外建立分校或科技孵化器。中国大部分社会精英、科技白领都“蜗居”在昂贵的城市公寓, 也不享有俄罗斯那样广泛的社会福利, 没有私人农场或郊区别墅。由政府高度垄断的教育、医疗、通讯、能源、金融市场, 在大幅降低人们的基本生活开支和提高人们获得相关产品和服务的品质方面还有相当长的路要走。中国国家知识产权战略需要与时俱进地进行结构性调整。

从民间驱动力、对外扩张力、人民参与力看, 中国国家知识产权战略远不如俄罗斯的战略有竞争力。历史上, 国弱民强的俄罗斯扩张模式曾让中国及其附属国丧失约1400万平方公里土地。现在, 这种模式会否威胁到中国在知识经济时代的经济、科技安全, 尚不得而知*****。

(资料来源:俄罗斯国会网站、美国NPE监控网站)

注释

1欧洲历史实际上就是一部殖民史, 其主流是小国、弱国依靠民间力量的兴起逐步灭掉富裕的大国。尤其雅利安人的扩张一直是民间力量主导的殖民扩张。英国殖民扩张也一直由民间主导。尤其在“英法百年战争”之后, 到第一次世界大战之前, 英国卷入三场规模最大、技术含量最高、破坏性最强的“全球性”战争。这三场大战几乎让英国财政崩溃, 为了解决战争经费问题, 英国政府甚至不得不在1784年开征人类历史上最严苛的财产税——“砖税”, 即对居民住房按每1000块砖4先令的标准收税。随着政府对国内的统治力急剧衰减, 国家对各行业的限制和监管几乎荡然无存。恰恰在这一时期, 英国第一次工业革命爆发并走向高潮。第一战是1756–1763年的“英法七年战争”, 英国被迫同法国、奥地利、沙皇俄国、西班牙、萨克森、瑞典、印第安部落的联军在欧洲大陆、地中海、北美、古巴、印度、菲律宾等地全面开战, 大量陆地集团军和中小型海军舰队投入战斗, 需要大量技术兵器。第二战是1775–1783年的“美国独立战争”, 英国被迫同法国、美国、西班牙等国的联军在地中海、北海、大西洋、西印度群岛、北美、亚洲、非洲等地全面开战, 除了应付装备精良的陆地集团军大战, 英国还被迫调动大型舰队和炮群参加一些大规模海战, 如乌桑特大海战、英吉利海峡大海战、直布罗陀大海战、格林纳达大海战、马提尼克大海战、切萨皮克湾大海战、诸圣岛大海战等, 技术兵器的应用规模大幅提升。第三战是1793–1815年的拿破仑战争, 当时, 英国、沙俄之外大部分欧洲强国都为拿破仑所征服或沦为其附庸国, 英国几乎调用全国兵力, 在本土、地中海、北海与殖民地与法国开展全面大战。

2莫斯科公国面积仅约现在我国鄂尔多斯市面积的1/100。

3俄罗斯对中国的侵略扩张也是依靠民间力量:民间先自发扩张和占领土地, 政府后提供保护。如明朝末年, 数十人, 上百人不等的俄罗斯移民团队纷纷侵入我国外兴安岭等地。为了保护国外移民, 在明崇祯十六年 (1643年) , 沙俄雅库茨克长官戈洛文派波雅科夫率兵132人沿勒拿河下行南侵, 于这年冬天越过外兴安岭, 在雅克萨等地设立军事要塞, 以保护其新移民的土地和财产。

4华人政府官员主要和掌握专业、道德话语权的政府专家直接对话, 一般不会公开支持有社会争议的企业家。与西方国家最大的差异是, 华人国家不舍得把自然、科技、战略资源免费配置给个人。在知识经济时代, 整个华人世界的经济、科技文化仍然表现出了一种传统品格:缺乏全球性的探索、创新、扩张能力。

版图扩张意欲何为篇9

5月23日, 东风商用车公司8万辆产能、总投资约10亿元的新工厂在十堰茅箭工业区奠基开工。湖北省委书记罗清泉、国家工业和信息化部副部长苗圩等领导在东风汽车公司总经理徐平的陪同下出席奠基仪式并为新工厂奠基培土。根据公开披露的信息, 产能4万辆的一期工程将于明年6月投产。二期的投资则将根据市场的态势适时进行。新工厂占地3000亩, 集整车装配、测试试验、储运交付于一体, 成为工艺先进、设备一流、管理科学、具有国际水平的重型车制造标杆工厂。东风商用车公司还将秉承人与自然和谐发展的理念, 把新工厂建设成为一个节能环保的绿色生态工厂。由于此前东风商用车公司的建设模式一直是盘活存量、滚动发展, 因此, 此次巨额投资, 引起了众多关注。

建厂的直接诱因和当前市场的不断扩张有着最直接的关系。

受多种利好政策的影响, 今年1-4月, 我国商用车市场出现了又一轮的火爆上涨行情。特别是3、4月份, 我国中重卡市场连续创下超14.6万辆的单月销售纪录。

“市场的火爆同样使得东风受益。”据总经理黄刚介绍, 东风仅天龙一款产品1到4月就已经销售了34713辆, 同比增长超过了300%, 是去年同期的4倍。黄刚告诉记者, 在过去的几个月里, 东风商用车中重卡的业务在东风的总业务份额里增长了40%。其中, 卡车总增长160%, 重卡增长225%, 中卡增长65%, “我们的市场份额也比去年增长了5个百分点。在过去的连续2个月里, 我们的产品销量都超过了1万辆。但即便如此, 我们还是收到了产能不足的严重影响。每一辆商品车的背后都有2位用户在苦苦等待, 很多用户甚至通过摁手印的方式联名写信给我, 希望能早点提车上路。因此, 东风必须要在总成方面进行相应的配套投资。”

目前东风商用车公司总装三条线+重型车厂的中重卡极限产能为每日700辆, 东风天龙的驾驶室产能只有6万辆/年, 在强大的市场需求面前, 东风中重卡的产能受到了很大限制。

因此, 短期而言, 建新厂的好处是增加产能, 缓解产能不足的瓶颈。而中长期来说, 东风商用车公司则寄希望于通过先进工厂的建设, 提高产品品质及其竞争力, 并减小市场的预期增长对公司产销带来的压力。在黄刚看来, 今年中国重卡的高峰已经过去, 等到7月份之后, 市场将逐渐恢复到平稳状态, “总体判断, 全年‘前高后低’的趋势没有变化, 如果判断今年的总需求, 重卡一是肯定会比去年高;二是市场总需求会达到1 0 0万辆左右。”

黄刚告诉记者, 宏观经济的走好必然会使行业在较长的一段时间内平稳发展。“东风商用车是一个致力于成为中国第一, 全球前三的企业, 我们有着远大的理想和愿景, 不仅希望在中国获得更强的品牌认知, 同时也希望能够成为亚洲、乃至全球领先的品牌, 从而实现东风人多年的夙愿。因此, 东风商用车必须要立足于未来考虑制造体系的完善。”

“目前, 重卡舞台上的表演者越来越多, 既有国际上的, 也有本土的。但我并不认为重卡的门槛低, 最终的优胜劣汰都需要市场去证明。特别是物流行业的发展, 对于高可靠性, 高价值的产品需求会越来越大, 因此, 东风会加速实施东风的市场策略, 力求为物流运输业提供完美的方案。这也是东风商用车新重卡基地投资的一大理由。所以, 即便是市场需求开始下降, 我们也会有足够的能力去应对困难, 同时我们还要海外市场的发展, 投资这个工厂也是东风中长期战略里面的一大步骤。”

5月23日东风重卡新工厂奠基开工的事件, 在一些人眼里的解读是, 相比陕汽、江淮、解放、新红岩、集瑞联合卡车等重卡企业, 东风商用车公司在投巨资建新厂上是最晚的一个。

但实际上, 东风之前的战略却一直是盘活存量、精益投资、滚动发展。在老厂区内陆续投资建设新生产线和车间厂房, 比如不久前安装的先进的总装三线和领先的车架辊压车间等等, 逐步淘汰落后的设备。

也正因为如此, 东风8万辆产能重卡新工厂的建设, 被称为是一次大手笔。据黄刚介绍, 虽然是这几年来首次大规模建设全新工厂, 但东风仍然坚持了分步实施、精益投资的东风-日产模式, 一方面控制成本, 另一方面争取使新工厂一期工程迅速投入运行, 尽快产生效益, 回收投资。对于此次建厂, 黄刚的目标是, 一是成为行业的标杆, 希望东风具有质量, 成本, 交付, 应对市场的速度 (包括能力, 产能) 都是具有全球竞争力的。并以中国的成本竞争力提供具有国际水平的产品质量, 以中国的成本和速度打造具有国际品质的产品。二是在整个的工厂建设中, 东风要考虑环境的需求, 使得工厂与环境能够协调起来, 变成一个生态的工厂。

与此同时, 在建设过程中, 新厂的“联合作战”能力将被强化, 以减少物流成本, 而原有的重型车厂也将搬迁。之前, 东风天龙 (D 3 1 0) 和东风天锦 (D 5 3 0) 的生产布局是, 总装一线和二线混线生产天龙和天锦, 2009年投产的新总装三线生产天龙, 历史“悠久”的东风重型车厂则混线生产天龙及特种车辆。由于厂区分散, 车架、发动机、驾驶室等各大总成要从不同地区运往总装厂组装, 物流成本较高。而此次奠基的新工厂, 属于联合型工厂, 建成后将会集整车制造、车架、车身内饰、总装、车辆检测, 以及商品车储运和发销等功能于一体, 可谓四大工艺俱全, 并且厂址靠近高速路口, 这些都将大大降低物流成本, 提高东风中重卡的竞争力。同时, 重型车厂将逐渐实现整体搬迁, 特种车辆将移至新基地生产。

可以说, 东风重卡新工厂的建设, 对于行业的影响意义深远。

它一方面会大大提高东风天龙的产品品质与工艺水平, 进而提升其未来的竞争力;另一方面也将加剧卡车业过剩的产能, 使市场竞争进一步白热化。一位业内人士认为, 目前国内中重卡行业正兴起新一轮的投资热潮, 已建产能扩张项目和新建产能项目不断涌现, 而各厂家又都制定了宏大的产销目标和占有率目标, 这势必带来竞争的加剧。

宾利:跳出扩张陷阱篇10

有不少企业利用“网络效应”应对市场环境的著名法则——先下手为强和迅速扩张所向披靡, 在供给方范围经济中, 平均成本随范围扩大而降低, 而在需求方范围经济中, 平均利润随着范围扩大而提高。因此, 厂商如果能够在这两个方面都做得非常出色, 就能成为绝对的垄断者。

但是对宾利来说, 奉行迅速扩张这一法则绝对会变成一个战略悲剧, 经销商渠道扩张并不会带来相应的销量的增长, 2013年宾利在华进行了大规模渠道扩张。全年宾利新增了12家授权经销商。截至2013年底, 大中华区授权经销商总数已达38家。截至今年1月, 宾利在华经销商总数为39家。另一方面宾利在全球销量增长19%, 但是在中国, 去年宾利汽车仅交付新车2191台, 销量下降3%。

现在, 宾利已经开始放慢扩张脚步, 并找寻更有效的方式拯救市场。

《时代汽车》认为, 宾利品牌目前在中国市场亟待提升的是成熟的市场运作经验。

2014年1月, 大众集团公布了一系列的人事变动, 大众汽车 (中国) 销售有限公司总经理郑友添先生 (Mr.Ricky Tay) , 在继续担任公司总经理的同时, 担任宾利品牌中国大陆以及香港、澳门地区总经理。

郑友添, 马来西亚人, 说国语, 2000年到2009年任上海大众公司的网络发展部总监, 2011年至2013年1月, 任大众汽车马来西亚销售有限公司总经理。

任命拥有亚太地区将近40年汽车行业经验郑友添担任宾利品牌中国大陆以及香港、澳门地区总经理是对宾利在华深耕的体现。就像大众汽车集团执行副总裁苏伟铭先生说的:“在竞争激烈的中国进口汽车市场, 我们只有做到审时度势、人尽其用, 才能更上一层楼。”

转战混合动力

在今年的北京车展上, 宾利带来了全球首发的插电式混合动力概念车, 此外, 宾利新飞驰V8、全新欧陆GT极速版与欧陆GTV8 S中国首发。其中最受关注的就是插电式混合动力概念车, 新车以宾利慕尚为蓝本打造, 并对慕尚的外观和内饰进行了细微调整。虽然这款概念车有可能不会量产, 但其混动技术将被应用于宾利SUV车型上, 并于2017年正式上市发售, 宾利SUV将会在2015年年底投产, 在2016年初向全球市场发布。

宾利汽车主席兼首席执行官, 沃尔夫冈·施莱柏博士 (Dr.Wolfgang Schreiber) 告诉记者:“宾利是第一个应用插电式混合动力技术的超豪华汽车品牌, 并且也是第一个展示插电式混合动力系统概念车的超豪华汽车品牌。但这项技术并不等于纯粹的充电动力技术, 插电式混合动力技术可以让宾利目前车型在性能上有更大的提升, 比如可以带来更强劲的加速度、可以使用电力进行制动等, 这些都是对我们现有车型性能很好的补充和支持, 这项技术对于宾利是十分有利, 同时能给宾利客户带来更多好处。未来十年之内, 我们希望宾利将有90%的车型都使用插电式混合动力技术。所以不仅在SUV上, 我们在其他四门及两门车型上都会使用这项技术。”

迎合市场

在北京车展上首发的新飞驰虽然外观上与在售车型仅有细微之处的差别, 但是由于搭载了4.0T V8发动机, 从而改变飞驰仅有6.0T W12一款大排量高端发动机的局面。同时, 新飞驰V8的入门价位也拉低至319.8万, 比之前的飞驰W12的393.8万的起售价低了74万元。

郑友添告诉记者:“我们希望通过飞驰V8车型, 让更多的潜在用户有机会体验到宾利的产品。从目前的市场反馈来看, 中国客户对这款车的接受度很高。”

在中国, 宾利车主平均年龄在35-40岁之间, 而美国车主平均年龄为53岁左右, 中国用户的年龄平均比美国的车主年轻10-15岁左右。考虑到中国车主更加年轻, 因此在车辆配置方面会根据国内客户的需求增加一些配置, 比如导航、车内Wi Fi等。宾利品牌希望中国车主能够保持长期的忠诚度, 任何一辆车都可以根据客户的需求进行个性化定制。全新宾利飞驰V8拥有更低的排量、更低的价格, 这意味着飞驰V8车型向奔驰、宝马、奥迪的旗舰市场中的消费者靠近, 可以让大范围的消费人群体验宾利的个性化定制车型, 也就是说, 宾利飞驰在进一步迎合市场的同时也增加了自身的竞争力。

保持独享性

作为一个超豪华品牌, 尊贵、独享是宾利的核心竞争力, 宾利将如何保持其尊贵、独享性这一王牌?

宾利汽车董事会成员, 罗凯文先生 (Mr.Kevin Rose) 认为可以从两个方面做到这样的平衡。首先, 宾利车型家族不断拓展, 每一款车型都有衍生产品, 比如欧陆系列中有V8, 也有V8 S, 它速度更快。每一款车型都会有更多的选择提给宾利车主, 其次是宾利提供的个性化定制服务, 宾利汽车在车身颜色、内饰木制面板上有多种个性化选择, 用户可以通过个性化定制让自己的宾利车独一无二, 所以虽然宾利的销量在扩大、更多人拥有宾利, 但每一辆宾利都不一样。

面对应用车辆新技术与宾利纯正血统之间的矛盾, 罗凯文用了一个比喻来形容, 一块精工电子手表可能非常先进, 可以显示全球各地时间, 甚至还可以提供天气信息;一块百达翡丽手表虽然只能显示时间, 但是它给用户提供的是完全不同的另一种价值。所以, 平衡是宾利始终强调的一个关键词。可以看到, 目前宾利所有车型已经都搭载了Wi Fi功能, 在车身材料也使用了铝制面板, 飞驰车型有后座娱乐系统, 慕尚有i PAD系统。所以, 其实宾利也是有采用人机交互新技术的, 但是在采用新技术的过程中, 最重要的就是要维持宾利的核心价值。“我们不是要给车主提供无限多的信息和新技术, 而是把他们需要的提供给他们。”

郑友添也介绍说:“宾利总部有一个Mulliner部门, 就是帮用户实现各种独特的个性化需求的。如某位用户希望在后座安装电子游戏机、有些希望他的车身颜色是双色的、有些希望在座椅头枕上绣上独特的花纹、在车内加装某种仪器等等, Mulliner部门都能一一满足。”

Mulliner最早源于253年前, F.Mulliner所创立的位于英国北安普顿的M u l l i n e r车身制造公司。如今, Mulliner早已成为汽车顶级定制的代名词, 是汽车界华丽妆容的设计师, 同时也是奢华创意典范的创造者。宾利Mulliner部门拥有130位世界顶级技师负责定制化过程中的不同工序, 有些工匠甚至已经在Mulliner工作超过30年。

完善服务网络

2013年, 宾利汽车在大中华区新增了12家经销商。郑友添告诉记者, 2014年将不会继续这样一个大规模的增幅, 主要是因为一方面希望新经销商可以实现他们的经营效益, 另一方面希望为中国客户提供更好的优质服务。“接下来, 我们将进一步完善和健全我们的经销商销售服务网络, 满足客户的需求, 提升客户满意度。”郑友添说, “同时, 售后确实是经销商非常重要的一个环节。我们将不断提升经销商的服务水平, 为客户带来宾利全球统一标准的销售和售后服务。通过产品和服务体验, 帮助经销商吸引更多消费者, 从而提升他们的业绩与盈利水平。宾利汽车中国致力于打造一个健全、完善的经销商销售服务网络, 为此, 我们不会盲目增加经销商数量, 而是会有机会、有步骤地来提升经销商网络质量, 更好地服务我们的客户。”

扩张模式篇11

兵马未动，粮草先行。行军打仗如此，企业扩张亦如是。2015年，华夏幸福公司PPP 模式的开发得到了中国政府的全面认可和肯定，然而，要迅速全面地在全国范围内推广此一模式，助力业绩腾飞，雄厚的资金支持必不可少。

如今，这一问题已迎刃而解。据华夏幸福11月11日晚间公告，公司非公开发行A股股票获得中国证监会发审委审核通过。根据公司已公告的发行预案（修订稿），公司本次拟向不超过10名特定投资者非公开发行不超过34180万股，发行价格不低于20.48元/股，募集资金总额不超过70亿元。

“除公司非公开发股、债权融资外，华夏幸福与多家银行、金融机构保持了良好的合作关系。公司在快速拓展业务规模之时，多渠道融资顺畅，得以保持资金链条的完整循环。”中国中投证券分析师李少明在对华夏幸福定增进行点评时如是指出，维持预测2015-2017年EPS1.87元、2.41元、3.14元，对应PE14/11/8倍，6个月目标价35元，对应2015年PE19倍，再次“强烈推荐”。值得一提的是，国泰君安与海通证券也对华夏幸福给予了“买入”评级。

70亿定增加码京津冀开发

70亿，这不是一个小数字，尤其是在A股刚刚经历了6月下旬的巨幅震荡之后。

“这是华夏幸福公司自2011年借壳上市以来首次股权融资，并且是近期获批方案中募集资金额度最高的，反映出政府对于京津冀协同发展的支持态度和对公司实力的认可。”李少明分析指出，此次非公开发行募得资金将投入固安和大厂，这是公司最早开发的两个产业园区，初期建设卓有成效，60 多亿资金的注入有望加速释放价值;后续随着募集资金投资项目的完成，将有助于公司每股收益和净资产收益率的提升，促进园区滚动开发和全国范围内业务的拓展。

公开资料显示，2015年华夏幸福在京津冀协同发展区域硕果累累。公司第三季度除了在香河、霸州区域有所斩获之外，还在保定拓展了雄县区域。业内人士指出，雄县园区的获得实现了京南固安、霸州、任丘、雄县等产业新城规模化集成化连片发展，并与保定白洋淀区域、任丘区域、天津武清区域共同构筑京津保黄金三角辐射带，京津冀布局的基础进一步巩固，有利于资源优化配置和产业新城整体操盘运营。与此同时，香河园区的扩区使公司在紧邻通州的香河、大厂委托区域面积构建大通州区域的产业新城集群，牢固把握大通州区域全面发展最佳时机，受益通州行政副中心辐射的广度和深度进一步增强，尽享京津冀协同发展、通州行政副中心重大升级利好。

“公司10月以来，又新增安徽省马鞍山市和县区域、河北任丘市南部区域（含此前公告的华油智慧新城项目）土地委托开发权。至此，公司成功布局环首都、长三角区域，实现全国布局。公司独特的PPP模式和“产城融合”的产业新城建设，获得中央和地方政府认可，未来将愈加成为各地政府争相合作的对象，业务拓展和区域协调将更顺畅。”李少明如是说。

净利润同比大幅增加33.4%

一个模式的成功光外表光鲜不行，还得有实实在在的业绩提升。这一方面，华夏幸福同样向投资者交出不错的答卷。

据最新披露的华夏幸福第三季财务报告显示，2015年前三季度，公司牢牢把握京津冀一体化加快落地、PPP模式大力推广的重大发展机遇，实现归属母公司所有者的净利润37.63亿元，同比大幅增长33.4%，实现持续快速增长。其中，最大的亮点有二：一是继2015年中期销售金额历史性首次进入销售金额前十强后，再次在三季度保持了行业销售金额前十强排名，表明公司综合实力已稳定在行业前列;二是2015年前三季度公司经营活动净现金流为24.24亿，获大幅增长。固安、大厂等成熟园区持续贡献稳定净现金流，部分二三梯队园区开始贡献现金回款，逐渐显示出公司模式的优势。

值得关注的是，2015年10月，公司与北京北方车辆集团有限公司签署战略合作框架协议，就北方尼奥普兰客车、北方旅居房车和北方车辆智能制造项目的研发、生产、制造落户甲方产业园区达成战略合作意向。对此，国泰君安证券分析师侯丽科指出，“华夏幸福此次与中国兵器集团二度合作，是公司在2014年顺利与中国兵器工业集团公司专业化子集团北方导航合作基础上达成的又一丰硕成果，充分说明公司产业新城运营能力得到中国兵器工业集团公司为代表的广大央企的认可，公司的产业联盟战略和产业发展战略进入基于持续合作基础上的良性循环快车道，产业集聚效应逐渐显现，为公司与大型央企后续具体合作奠定了坚实的基础。”

“对于华夏幸福这种业绩不断创新高、产业服务结构不断升级的高增长公司，受京津冀一体化提速推进及产业发展服务落地催化，其应有别于传统行业企业的价值，估值中长期应和园区开发和创新型公司接近。”李少明如是说。