供应稳定性（精选11篇）
供应稳定性 篇1
激烈的市场竞争以及用户需求的快速变化,使传统的单个企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的合作与竞争。然而由于供应链中多主体的个体行为相对独立性与个体之间决策的相互依赖性,使得供应链的稳定性对整体效能产生较大影响,因此关注供应链的稳定性是保证多主体协调优化的重要方面。
目前国内外对供应链稳定性研究的成果还不多见,主要包括:覃正[1]等应用信息熵定义了供应链的聚合度和冗余度,表示供应链的抗干扰能力和稳定性。何喜军等[2]利用网络结构熵度量供应链网络的有序程度和稳定性,并对连接度、网络规模等参数对稳定性的影响做了系统仿真。Dejonckheere[3]、Hoberg[4]、Disney[5]、Marko[6]通过应用各种传递函数等线性控制理论研究库存策略、订货策略以及需求预测对供应链稳定性的影响。武玉英[7]等利用扩展的Logistic模型描述了多企业合作竞争的关系,通过仿真得出网络状态的失稳和混沌会随着企业增长率系数的增加以及企业间的正的效用系数增大而出现。林方[8]通过修正传统的Logistic模型,综合考虑了上下游企业之间的依赖程度研究了依赖关系对于供应链稳定性的影响,得出完全依赖不利于附属企业的生存以及供应链的稳定性。
牟政[9]等根据生产过程具有显著的马尔可夫性,建立数学模型,通过状态的变化判断系统的稳定性。林佳[10]等利用学者赵克勤提出的集对分析方法,从同、异、反三个方面研究供应链上下游企业之间的订货与供给的关系进而研究供应链的稳定性。
罗昌[11]等从定量分析的角度建立了系统动力学模型,通过一组微分方程描述了订货与库存等变量之间的关系,模拟了一阶指数延迟和纯时间延迟两种延迟模式下供应链的非线性动态特征,结果显示一阶指数延迟系统具有恒稳定特性,但是会产生分岔效应。王晶[12]等将信息更新频率作为重要参数,建立可延期交货与不可延期交货两种情况下供应链库存控制系统的动力学模型,利用仿真方法确定了系统的稳定区间。陈曙等[13]建立了一个相互合作的有限理性双寡头重复博弈模型,对模型内部的均衡点进行了稳定性分析。此外还有一些专家从定性的角度分析影响供应链稳定性的因素。
以上研究成果丰富了供应链稳定性研究的理论,然而对供应链同级主体之间动态博弈条件下的协同与稳定性研究较少,其中包括产量协同、利润分配协同以及不同策略下影响稳定性的参数以及参数变化对稳定性的影响等方面的研究。因此本文将建立动态博弈模型,利用微分动力学方程的稳定性判据探讨同级主体之间的产量协同策略对稳定性的影响,并通过仿真算法模拟主体之间策略变化后的产量和利润等演化过程。
1 模型构建
1.1 理论依据
由于大多数非线性微分方程很难求出解的具体表达式,但是可以判断方程解的稳定性态[14]。因此利用Hartman-Grobman定理判断方程组的稳定态是途径之一,对于非线性方程:
在求出系统奇点后,可以探讨奇点是否是稳定结点。例如:对于二阶常系数齐次线性方程组是实常数,且ad-bc≠0,则方程组可调整为dX/dt=AX,,根据detA≠0,故方阵A非奇异。假设λ1,λ2为A的特征方程的特征根。则特征方程λ2-(a+d)λ+ad-bc=0记为λ2+pλ+q=0,这里p=-(a+d),q=ad-bc,并记△=p2-4q于是:p=-(λ1+λ2),q=λ1λ2。则稳定性判断的条件如下:(分别为特征根为两个不同实根,特征根为重根,特征根为共轭复根的条件下)
1.2 问题假设与模型建立
(1)假设供应链中只有两个生产商(制造商)企业应对市场需求,并且生产同种产品。其中生产商1在供应链中处于非核心结点位置,因此不掌握生产商2的产品生产成本信息,而生产商2在供应链中处于核心结点位置,掌握生产商1的生产成本,并可以通过观察生产商1的行动来选择自己的行动。
(2)假设两个生产商的产品逆需求函数为P=P(q1+q2)=a-b(q1+q2)。其中q1,q2分别为生产商1和2的产品产量,b代表价格敏感系数(0<b<1)。ci代表生产商的单位产品的生产成本。因此两个生产商的利润函数为:ui=qi(a-b(q1+q2))-c1q1,i=1,2
(3)假设生产商1的单位成本是共同知识,而生产商2的单位成本是不完全信息为非共同知识。因此在两阶段的动态博弈中,生产商1首先在第一个阶段确定自己的生产策略,获得总利润为:u1=q1(a-b(q1+q2))-c1q1,生产商1为了自身利润的最优化,得到最优反映函数为:q1=(a-bq2-c1)/2b。第二阶段生产商2充分考虑生产商1的生产行为而做出自己的选择,其利润函数为:u2=q2(a-b(q1+q2))-c2q2;由于生产商2的生产行为与企业1密切相关,因此将q1代入u2并求利润最优值。得出方程1:
在不完全信息动态博弈过程中的奇点为:
(0,0);(0,(a-c2)/2b);((a-c1)/2b,0);((a-3c1+2c2)/4b,(a+c1-2c20)/2b)
(4)假设两个生产商根据市场需求不断调整自己的生产产量,其调整机制为:在t+1时刻的生产产量为:{q
其中:α1,α2分别为生产商1和生产商2在下一时刻的产量调整速度且α2,α2∈[0,1]
求方程组一的Jacobian矩阵为:
1.3 模型分析
命题1:当方程组的奇点为(0,0)时,若t∈[0,T],此奇点为不稳定结点。
证明:当奇点为(0,0),则Jacobian矩阵表示为:
,则λ1=1+α1a-α1c1>0;λ2=1+α2a-α2c2>0,由于特征根为两个不同实根,根据稳定性判定定理,特征根同正所以此点不稳定。说明在供应链中,同级生产商或者供应商在产量决策时,选择不生产无法满足市场需求,供应链的生产环节断裂,为不稳定状态。
命题2:当方程组的奇点为(0,(a-c2)/2b)时,若t∈[0,T],此奇点为不稳定结点。
证明:当奇点为(0,(a-c2)/2b),则Jacobian矩阵表示为:
则λ1=1+α1(a+c2-2c1)/2,由于两个生产商生产同种产品,因此假设其成本差异不大,而市场最高价格要远高于产品单位成本,因此λ1>0;而λ2=1+α2(c2-a)可能为正,也可能为负。当α2<1/(a-c2)时,λ2<0;此点为鞍点;它的特征向量为:r1=(0,1),r2=(1-α2(a-c2)/2{α1a/2-α1c1+α1c2/2+α2a-α2c2}-1),则沿着r1的切线是稳定的,沿着r2的切线是不稳定的。当α2>1/(a-c2),此点为不稳定结点。由于奇点2,3具有对称结构,因此同理可证:α1>1/(a-α1),此点为不稳定结点。说明供应链同级生产商或者制造商之间的博弈不会演化成垄断状态,因为垄断状态对于供应链系统来讲属于不稳定状态。
命题3:当方程组的纳什均衡解为(q*1,q*2)=((a-3c1+2c2)/4b,(a+c1-2c2)/2b)时,若t∈[0,T],此奇点稳定的充分必要条件为:bα1q1+bα2q2<1。
证明:当(q*1,q*2)=((a-3c1+2c2)/4b,(a+c1-2c2)/2b)时,由于(q*1,q*2)为纳什均衡点,从而满足{∂u
(J)=-(2-2BαQ1-2Bα2Q2),q=det(J)=1-2bα1q1-2bα2q2+3b2α1α2q1q2;
=q2-4p=4b2((α1q1-α2q2)2+α1α2q1q2)>0,根据Jury条件,纳什均衡点稳定的充要条件为:
(1)1-tr(J)+det(J)=4-4bα1q1-4bα2q2-3b2α1α2q1q2>0
(2)1-tr(J)+det(J)=3b2α1α2q1q2>0,恒成立
(3)│det(J)│<1 则0<2bα1q1-2bα2q2-3b2α1α2q1q2<2
求解(1),(2),(3),:得出:bα1q1+bα2q2为稳定条件。说明供应链系统中对于生产商在保证自身利润最大化的基础上,其稳定性与各自的生产成本没有直接关系,(此处指的是两企业生产成本比较接近,而且成本与产量的关系符合线性关系,如果是非线性关系,可再进一步讨论),而是与各自在不同时间的产量调整策略密切相关。同时各自的产量调整策略具有相互依赖性,任何一方单方面的大幅度改变产量和调整策略,都将引起供应链的生产环节不稳定。
2 模拟双方产量以及利润演化过程
由于供应链生产商之间的合作与竞争需要一个比较长的反复博弈过程,才能趋于稳定,因此通过数值模拟来验证供应链系统中生产商之间的动态演化过程。
参数假定:假设0<α1<1,0<α2<1,0<b<1,q1,q2的步长为0.1,最大值为1000,t∈[1]。
(1)当参数取值为:α=20,b=0.01,c1=1,c2时,生产商产量的分叉图以及利润分叉图如下:
结论:说明当生产商1的产量调整速度保持在0.1时,生产商2的产量调整速度在0～0.11之间时,双方的产量策略趋同,合作处于稳定状态,而当生产商2的产量调整速度大于0.11时,双方的产量出现分叉现象。充分验证双方生产策略的协同有利于合作的稳定性,任意一方单方面为了达到利润最大化,而提高产量调整速度都将导致系统的不稳定。同时通过利润分叉图得出:虽然生产商2单方面提高了产量调整速度,生产的产量增加,但是其利润变小。说明由于其行为而导致系统不稳定,产量增高不一定能够增加利润。
(2)当参数取值为:a=20,b=0.02,c1=1,c2=1.1,α1=0.1时,生产商产量的分叉图以及利润分叉图为:
结论:当其他参数不发生变化,而市场对产品价格的敏感系数提高后,得出敏感系数不影响生产商产量调整的策略,但是当价格敏感系数提升后,双方的产量都会按照敏感系数变化的倍数进行变化。说明市场的需求行为影响生厂商的产品生产量,但是如果一方的产量调整速度不变化,另一方也不变化才能达到系统稳定性。同时当价格敏感度系数增加后,使得双方的产量降低,利润降低,而利润变化的趋势同上一组模拟。
(3)当参数取值为: a=20,b=0.02,c1=1,c2=1.1,α1=0.05时,生产商的分叉图为:
结论:当其他参数不发生变化,而生产商1的产量调整速度变小,会发现生产商2的产量调整速度小于0.15时,系统比较稳定,而大于0.15时发生分叉现象。对比第(2)组仿真结果得出,对于此系统,当任何一方降低产量的调整速度,则另一方要相应的提高其产量调整速度从而满足市场不变的需求才能够维持系统的稳定状态。同理,当生产商2提高产量调整速度超出一定范围,其利润反而下降。
(4)当参数取值为:a=20,b=0.02,c1=1,c2=1.1,α1=0.15
结论:与第(2)组仿真相比,当其中一方提高产量调整速度,则另一方的产量只能适当降低才能保证系统的稳定性,从而在此组仿真中,生产商2的产量调整速度在约0.2的位置处即发生分叉,并随着其速度的提高达到混沌状态,系统失稳,市场无法预期。而双方利润的分配趋势也将出现分叉和混沌现象。
(5)将a=20,b=0.02,c1=1,c2=1.1带入纳什均衡解的充分必要条件中,可以得到α1,α2在纳什均衡点处的稳定区域。其中横坐标代表生产商1的产量调整速度,纵坐标代表生产商2的产量调整速度。通过图5可以得出对于上述系统核心企业因为掌握更多的信息,因此其产量调整的空间比非核心企业要大,从而得出双方协同稳定的产量调整区间。
3 研究结论
(1)可以通过建立动态博弈模型,利用非线性动力学方法对供应链系统的平衡点的稳定性进行验证,探讨多个生产商之间的稳定产量确定策略,提出一种稳定性研究的思路。
(2)通过验证得出纳什均衡点是满足供应链系统生产商之间协作稳定性的重要条件,同时稳定的充分必要条件不仅与双方的产量调整机制有关,也与市场中用户对产品价格的敏感程度有关系。
(3)垄断不是供应链中生产系统的稳定状态,并且生产商的产量调整机制相互依赖,任何一方的非理性独立行为都将有可能影响合作的稳定性,同时当一方的产量调整速度超出稳定区域时,其产量的增加不能导致利润增高,反而降低。因此双方的协同与依赖是确保系统稳定的重要途径。
根据此思路可以将供应链中生产商的规模数扩大,并且分层,对共享信息进行细分,同时对于利润分配系数如何影响稳定性此文没有做深入分析,将在后续研究中继续探讨。
供应稳定性 篇2
农业部要求发展生猪标准化规模养殖
【摘要】
国办下发《关于促进生猪生产平稳健康持续发展防止市场供应和价格大幅波动的通知》（国办发明电[2011]26号），农业部要求落实好《通知》明确的扶持生猪生产发展政策措施是当前的一项重大任务。发展生猪标准化规模养殖，是加快转变生猪生产方式、增强猪肉市场供给保障能力的重要举措。种业是生猪产业可持续发展的核心和基础。各级畜牧兽医主管部门在全力做好口蹄疫、高致病性猪蓝耳病、猪瘟等生猪重大疫病防控的同时，要加强仔猪流行性腹泻等常见病的防控。各地要深入推进“瘦肉精”专项整治，严厉打击养殖环节非法使用“瘦肉精”、自配料中添加“瘦肉精”和滥用抗生素的行为，保障猪肉产品的质量安全。加强生猪生产监测和预警。
原文
农业部关于促进生猪生产平稳健康持续发展稳定市场供应的通
知
农牧发【2011】7号
各省、自治区、直辖市、计划单列市畜牧兽医（农业、农牧）厅（局、委、办），新疆生产建设兵团畜牧兽医局、黑龙江农垦总局、广东省农垦总局：
今年上半年，生猪价格持续上涨，影响了物价总体稳定，对群众生活产生一定影响。为保护生产者和消费者利益，促进生猪生产平稳健康持续发展，国务院办公厅下发《关于促进生猪生产平稳健康持续发展防止市场供应和价格大幅波动的通知》（国办发明电[2011]26号，以下简称《通知》），进一步提出明确要求，做出重大部署。为贯彻落实好《通知》精神，现就有关事项通知如下：
一、抓紧落实扶持生猪生产发展的政策措施
落实好《通知》明确的扶持生猪生产发展政策措施是当前的一项重大任务。各级畜牧兽医主管部门要采取有效措施，切实把政策尽快落实到位。要加强与当地发改部门沟通，共同落实好生猪标准化规模养殖场（小区）建设项目。目前中央财政已拨付能繁母猪补贴资金，各地要按照《农业部办公厅、财政部办公厅关于印发<2011年能繁母猪补贴实施指导意见>的通知》（农办财[2011]103号）要求，抓紧核实能繁母猪存栏基数，积极配合财政部门尽快将补贴资金发放到母猪养殖户手中。要会同财政部门督促生猪调出大县切实用好奖励资金，统筹规划调出大县生猪产业发展，增强调出能力。要主动配合各地保监部门做好生猪保险工作，增强生猪养殖户抵御重大疫病和自然灾害等风险的能力。在落实好各项新增政策的同时，要继续督促项目县按项目进度要求，保质保量地实施好生猪良种补贴等政策，加速生猪品种改良进程。
二、大力发展标准化规模养殖
发展生猪标准化规模养殖，是加快转变生猪生产方式、增强猪肉市场供给保障能力的重要举措。各级畜牧兽医主管部门要继续按照《农业部关于加快推进畜禽标准化规模养殖的意见》（农牧发[2010]6号）要求，积极引导和支持生猪标准化规模养殖加快发展，加强生猪规模养殖场标准化改造，改善饲养和防疫条件，提高生猪产业综合生产能力。深入开展生猪养殖标准化示范创建活动，创新工作机制，切实发挥示范带动效应。要继续探索生猪规模养殖场粪污处理的有效技术措施，积极推广经济高效适用的粪污无害化处理和综合利用模式。要按照《通知》要求，积极争取地方各级人民政府支持，加大对生猪标准化规模养殖建设投入力度，切实帮助养殖场户解决用地难和贷款难问题。
三、建立健全生猪良种繁育体系
种业是生猪产业可持续发展的核心和基础。当前，我部正组织编制《全国养殖业良种工程“十二五”建设规划》，把生猪良种繁育体系建设作为重要的建设内容，继续支持生猪原良种场建设。各地要结合本地区实际，抓紧制定本区域生猪良种繁育体系建设规划，明确发展思路，切实增加投入，增强自主育种和供种能力。要按照《全国生猪遗传改良计划》的要求，做好核心育种场的培育和推荐工作，规范开展生产性能测定，积极开展遗传交流与评估，稳步推进生猪联合育种。要大力支持种猪扩繁场和种公猪站基础设施建设，加强种猪场（站）执法监管，规范企业生产经营行为，做好种猪场主要垂直传播性疫病的监测净化工作，提高种猪质量水平。要按照我部印发的《关于提高母猪生产水平和仔猪成活率的技术指导意见》，通过专家培训和现场指导等形式，帮助养殖场户改善饲养管理，提高生猪生产水平。
四、切实加强生猪疫病防控工作
各级畜牧兽医主管部门在全力做好口蹄疫、高致病性猪蓝耳病、猪瘟等生猪重大疫病防控的同时，要加强仔猪流行性腹泻等常见病的防控。对免疫病种，加大免疫工作力度，特别是要做好新补栏仔猪、散养猪的日常补免，加强免疫效果监测，确保免疫密度和质量。加强养殖企业防疫监管，强化动物防疫条件审查。指导企业建立健全卫生防疫制度，实行严格封闭管理，开展夏季消毒灭源，不断提高生物安全水平。加快推进动物标识及疫病可追溯体系建设，逐步实现调运生猪的可追溯管理。强化检疫监管，加强产地检疫和屠宰检疫，加大公路动物卫生监督检查力度，防止疫情跨区域传播。对病死猪坚决做到不准宰杀、不准食用、不准出售、不准转运，必须进行无害化处理。抓好应急处置工作，确保一旦发生疫情，有效反应、及时应对，防止疫情扩散蔓延。要切实采取有效措施，不断健全完善基层动物防疫体系，加强基层防疫队伍建设，提高基层防疫水平。大力开展防控技术宣传、培训和指导服务，不断提高广大养殖者防疫意识和防疫能力。
五、加强质量安全监管
各地要深入推进“瘦肉精”专项整治，严厉打击养殖环节非法使用“瘦肉精”、自配料中添加“瘦肉精”和滥用抗生素的行为，保障猪肉产品的质量安全。健全养殖场（户）日常监管制度，督促养殖场（小区）完善养殖档案，如实记录商品饲料、兽药等投入品来源，严格实行休药期制度。加强对养殖场（户）的普法宣传教育，强化技术指导与服务，增强养殖场（户）的质量安全责任意识和假劣饲料兽药识别能力。建立养殖场（户）质量安全承诺制度，活畜出栏时向收购者出具《无“瘦肉精”承诺书》。大力推广应用配合饲料，提高饲料转化率，降低生产成本，提高生猪健康水平。严格饲料市场准入，加强饲料质量监督检查，严肃查处假劣饲料产品和坑农害农违法行为。要加强对育肥后期和出栏生猪的“瘦肉精”监督抽查。
六、加强生猪生产监测和预警
各地要建立准确、可靠的生产和市场供销基础数据采集分析系统，在按时保质完成农业部定点监测县任务的基础上，进一步扩大监测范围，强化形势分析研判，加强信息发布和预警，引导养殖户合理安排生产。要加强生猪产区和销区供需信息通报，促进生猪产销衔接，引导合理出栏，促进均衡上市。
猪肉是重要的“菜篮子”产品，涉及千家万户，关系国计民生。各级畜牧兽医主管部门要把发展生猪生产、保证市场供应作为惠民生、促和谐的重要工作内容。要按照《通知》要求，配合地方人民政府抓紧制定促进生猪生产和价格稳定的工作方案。要加强与各有关部门的沟通与协作，进一步落实好《通知》支持生猪生产发展的各项政策措施。要严格落实工作责任制，细化分解任务，明确职责分工和工作时限。要加大生猪生产扶持政策的宣传力度，组织人员力量深入基层，到户到场，通过宣讲政策、发放明白纸等多种方式，把各项政策给农民讲清楚、说明白，尽快发挥政策效应。
各地要将贯彻落实《通知》的情况于2011年8月30日前报我部畜牧业司和兽医局。
联系人：王健
陈国胜
电话：010-59192839 010-59191403
传真：010-59193287 010-59192861
建立稳定的存量管制供应体系 篇3
在大生产时代，安全库存这个概念是很恒定的，主要看供应商如何供应，但新型供应商管理使得安全库存的概念荡然无存。比如很多实力很强大、砍价能力很强的主厂商会让供应商把货放到自家的仓库里来，你的货全部放在我的仓库里，货物仍然是你的，只不过是放在我的仓库里，当我需要的时候我来领，把你的货搬走，这时候才算你出库了。
日本丰田的做法是“just in time”，即恰恰好，也就是所谓的及时制生产。供应商按照主厂商的生产节奏，把原材料送到工厂里面。不仅实现了零库存，而且供应商的物流节奏要能够配合主厂商的生产节奏，如果能够做到这个程度，那么企业的存量管制就达到了最低，存货对于资金的占用几乎为零，那么企业的周转率之高几乎可以到达一个极限的数字。
大部分主厂商没有这么厉害，而是必须保证原材料供应不断来进行所谓的存量管制。
存量管制的出发点就是保证生产不断料，围绕着保证生产不断料，还要做一些革命性的工作，比如减少生产系统上复杂的环节，环节减少本身就意味着存量管制更清晰。
比如很多大的汽车厂商，只和一级供应商打交道，一级供应商专门供应部件的，比如座椅系统、电动系统、制动系统、电路系统、发动机系统。对汽车主厂商来说，只要跟系统供应商、部件供应商来打交道就可以了，由部件供应商和大量的二级供应商、三级供应商去打交道，这样就减轻了主厂商的工作，存量管制就更加清晰。
不然，一个汽车厂商就需要和两三万种零配件打交道，这样一来，主厂商的管理工作就会十分复杂，哪怕是运用ER、哪怕存量管制非常到位、预测非常到位，这项工作依然十分复杂，所以决不能以复杂去对付复杂，而是应该用结构性的创新去减轻复杂。
存量管制的几个步骤：
第一步，对企业生产所需要的原材料或物料进行分类。生产所需要的原材料或物料可分为四种：第一种是战略性物料，是主材料也是最重要的一种物料，比如生产钢铁、铁矿石，往往供应量比较充足；第二种是瓶颈物料，比如镍，镍的价钱从几万元，一下涨到十几万元，又一下跌到几万元，这种物料用量虽然不大，但是若供应不上来，就会卡住企业的脖子；第三种是重要物料，与战略性物料比起来没那么重要，相对比较重要，比如生产钢铁的焦炭，就属于一个重要物料；第四种是一般物料，是一般的消耗品，就像生产纯净水过程中的水，一般都是自来水经过加工后变成纯净水，所以水在此时就是一个一般物料。除非当地水非常昂贵，比如在中东，水才会成为一个瓶颈物料，否则就是一般物料。
第二步，依据四种类型的物料确定与供应商的关系。战略性物料——建立长期合作的伙伴关系。如果是战略性物料，就要和供应商形成长期合作的伙伴关系，否则供应商有可能在非常紧急的时刻抬高价格，而在原材料过剩的时候，你想要拼命砍价。这样关系搞得很恶劣，所以应该与之建立一个长期的伙伴关系，保证稳定的供给。
瓶颈物料——形成灵活性合作关系。企业应该随时准备采购紧缺物料，以备不时之需。日本曾大批采购各种稀缺原材料，然后把这些原料砌在一个大的水泥块里沉到海底，从而形成大量的物资储备，为日本崛起奠定基础，这就是瓶颈物料的管理。
重要物料——达成一般合作关系。对于重要物料，企业应和供应商之间构筑为一般合作关系就可以了，既有情感的来往，又有文化上的认同就可以。
一般物料——组成一般交易关系。如果是最基本的一般物料，那么只要跟原材料厂商之间构筑一个一般交易关系即可。
第三步，确定与不同类型物料供应商之间的策略。对于战略性物料的供应商，我们期望与之构建一个双赢的关系，即双赢策略；对瓶颈物料供应商，我们尽可能与之构筑一个灵活策略，在瓶颈物料供应相对充足的时候怎样，瓶颈物料不充足的时候怎样，瓶颈物料供应商少的时候怎样，多的时候怎样；对重要物料，我们的策略是最低成本；对一般物料我们的策略是综合成本最小化。
第四步，确定不同类型物料供应商的管理重点。战略性物料，我们的管理重点是详细的市场调查和详细的需求预测，严格的库存监控，严格的物流控制，严格的后期保障，以及对突发事件的应对；对于瓶颈物料，我们的管理重点是详细的市场数据和长期供需关系的趋势把握，必须把握住这个趋势，另外我们必须着眼于长期，一刻也不放弃寻找替代方案、备用计划，另外要对供货的数量和时间的严格控制；若能有效管理好战略性物料和瓶颈物料，那么对于重要物料和一般物料的管理则相对比较容易。
第五步，不同类型物料存量管制的评价标准。对战略性物料，我们评价的标准是长期可获得性、质量可靠性，因为它的用量一般很大；对瓶颈物料，关键是来源的可靠性；对重要物料，要保证我们的采购成本和库存成本最小化；对一般物料，我们就是要追求业务效率最大化，最快、最便宜、以最低综合成本把原材料采购进来。
通过上述几个步骤，我们的整个存量管制，就能实现一个较稳定的状态，我们的整个供应链管理就非常稳定，同时基于存量管制，将会进一步提高供应链的稳定性。
供应链的稳定性研究 篇4
供应链系统是由一系列如订单的发送和获取、原材料的采购、产品的生产直到进人市场进行销售、配送等跨职能部门的多个活动环节构成的活动。不同企业之间的竞争实质已经转化成为不同供应链系统之间的竞争。为此这些活动需要及时进行调整, 使供应链系统时刻处于动态的随需变化之中, 然而, 这种环境的频繁变化和供应链自身的不断调整导致供应链系统产生不稳定, 处于波动之中的供应链不确定性增加, 复杂性增强, 对供应链系统管理、控制的难度增大。因此, 探讨在激烈市场竞争和变化莫测的环境下, 确保供应链系统的相对稳定, 既是系统存在和运行的前提, 也是客户对供应链系统的基本要求。
二、供应链的稳定性分析
1. 信任是供应链保持稳定的基础。
供应链企业间的信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证, 信任有助于供应链中的各方意识到合作关系的潜力。供应链核心企业对其他节点企业的信任主要是一种忠诚信任, 即他们能够信守供应链契约, 不会危害供应链合作的整体利益, 不会背离所在的供应链;其他节点企业对核心企业的信任主要是一种能力信任, 即核心企业有能力在不确定的市场环境下, 通过构建和领导现有的供应链来获取效益, 并得到分享。
2. 关系亲密度是维持供应链稳定的重要因素。
亲密度是表示供应链企业之间关系融洽程度的概念。亲密度越高, 供应链企业之间合作得越融洽, 合作的稳定性也越高。亲密度与合作者之间的文化相容性、合作的历史、预期合作时间、合作内容的价值量、合作内容的多样性、业务结构的互补性、同一合作内容所涉及的合作者数目、伙伴行为的透明度等因素有关。
3. 合作满意度对合作稳定性具有决定性影响。
合作满意度是供应链企业对合作过程阶段性的评测结果, 较高的满意度是形成合作互信、合作忠诚的重要条件。合作满意度高, 说明供应链企业对合作过程很满意, 因而, 继续合作的意愿强烈, 合作具有较好的稳定性。反之, 供应链企业对合作过程及合作结果不满意, 则合作解体。尽管影响供应链企业个体满意度的因素很多, 其中利益和风险是影响满意度的主要因素。
4. 网络效应对合作稳定性有一定的影响。
网络效应是指一种需求方规模经济现象:使用一种产品的人数越多, 该产品的价值越大, 从而吸引更多的人购买和使用它。供应链稳定会产生网络效应。供应链产品被用户购买后, 效用会随着同类产品的用户数量的增加而增加。下游产品的多样化使整个供应链产品更具市场影响力, 使得整个产品族的售后服务质量更加得到保证。因此, 供应链产品具有网络外部性, 网络效应会在供应链成员间产生路径依赖。
5. 信息协调是供应链稳定的必要因素。
信息作为供应链上各环节的沟通载体, 起着连接、整合和提高整个供应链效率的功能。目前的竞争模式不再是独立的企业与企业之间的竞争, 而是企业所在的供应链与供应链之间的竞争。供应链各个环节将借助于IT技术有效地集成在一起。信息作为供应链中的重要一环, 与供应链的集成化程度、基于IT平台的供应链战略联盟、供应链的快速反应等众多的核心竞争因素密切相关, 它在供应链管理的竞争中发挥着不可替代的作用。
三、提高供应链稳定性的建议
1. 建立供应链企业之间广泛的沟通信任机制。
供应链企业间的沟通信任机制对供应链整体绩效和供应链的合作效果的影响最大。因此, 最根本的是要建立健全的供应链企业间的沟通和信任机制, 从而提高供应链合作关系的稳定性。只有建立起沟通信任机制, 才能在供应链中使竞争定价机制和利益调节机制充分发挥作用, 及时地防范和化解矛盾, 才有可能形成一个能够持续性地创造出竞争优势的供应链。
2. 增强供应链企业的个体核心竞争力。
企业的核心竞争力是企业的创新能力、品牌及经营能力等多方面能力的综合体现, 是企业战略的核心部分。企业要想在未来越来越激烈的市场上求生存求发展, 就必须尽快培养给顾客创造价值的核心竞争能力。在增强自身核心竞争力的过程中, 要树立顾客是经营中心的观念, 主动分析市场需求, 从客户立场出发, 整合多个伙伴企业的资源, 为客户提供最理想的解决方案, 满足客户个性化、多样化的需要。
3. 建立良好的利益调节机制和公平的利益分配机制。
供应链之所以建立就是其可以为参与供应链的各成员带来比合作前更高的利益。供应链的核心企业, 拟订一个能够确保各方实现多赢局面的供应链协议是实现供应链合作关系稳定发展的基础。供应链协议的拟订应确保公平, 包括分配公平和程序公平。
4. 提高供应链企业间的合作水平。
合作程度的高低在很大程度上影响着双方的矛盾解决程度和目标实现程度。供应链企业之间应加深企业间的合作程度来提高合作水平。供应链合作伙伴关系是基于双方利益共享基础上的一种合作关系, 需要双方一定程度的相互参与。供应链合作者相互之间的信息交流和信息共享可以减少供应链管理中的长鞭效应, 有助于链内企业做出更好的预测, 更快地对供应问题做出反应。
5. 创造良好的社会环境。
对于整个社会环境而言, 要促进供应链企业间的信任与合作来提高供应链合作关系的稳定性, 应当完善法律法制环境, 促进社会舆论监督环境, 使信息交流环境方便快捷。这样促使合作企业约束自己的行为, 从而促进企业间的合作。
摘要：随着经济全球化、一体化的快速发展和市场竞争的日益加剧, 企业之间的竞争已经发展成为供应链之间的竞争。在经济活动中供应链的稳定性越来越受到人们的重视, 本文从信任、关系亲密度、合作满意度、网络效应激“套牢”和信息协调等方面对供应链的稳定性进行了分析, 并提出了提高供应链稳定性的建议。
关键词：供应链,稳定性,信任,信息协调,合作
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供应稳定性 篇5
及价格的工作方案
为促进生猪生产平稳持续健康发展，稳定市场供应，防止价格大幅波动，根据酒泉市人民政府办公室《关于促进生猪生产平稳健康持续发展防止市场供应和价格大幅波动的实施意见》(酒政办发〔2011〕306号)精神，结合我县实际，制定本工作方案。
一、明确总体思路
认真贯彻落实省、市有关促进生猪生产平稳健康持续发展，防止市场供应和价格大幅波动的政策措施以及市政府的要求，鼓励发展大型现代化生猪养殖场，逐步减少生猪养殖场户总数，稳定生猪生产，“十二五”期间全县生猪年出栏量维持2010年水平，并力争达到8千头，生猪自给率维持在95%左右；鼓励我县生猪养殖大户在周边县市建立供应我市的生猪基地，加强与产地的产销对接；加大冻肉储备，提高生猪市场调控能力，防止生猪市场供应和价格大幅波动，保障市民食肉安全。
二、落实工作措施
(一)继续大力扶持生猪生产。
1、大力扶持生猪标准化规模养殖。加大对大型生猪养殖场的资金扶持力度，“十二五”期间，县财政平均每年安排万元支持生猪标准化规模养殖场建设，并视情况适当增加投资。重点扶持年出栏千头以上大型生猪养殖场的养殖设施、环保设施、防疫条件建设和标准化改造，着力建设一批国内一流水平的大型现
代化生猪养殖场，推进生猪养殖向规模化、标准化、环保化、现代化发展，确保我县生猪生产能力稳定。
2、保障必要的生猪养殖用地。在加大环境保护和生猪环保处理力度的同时，合理规划生猪养殖区建设，将大型生猪养殖用地纳入土地利用总体规划，优先保障、落实年出栏千头以上大型生猪养殖用地(包括生猪栏舍用地和附属配套设施用地)，确保生猪年出栏量。
3、加强生猪产销对接工作，加快对生猪市场的监管工作，扩大供应渠道，适时帮助生猪批发市场等扩展业务，组织外地生猪供应我县，保障我县生猪市场稳定供应，切实防止生猪价格过度下跌和猪肉价格过度上涨。
4、落实能繁母猪饲养补贴制度。按照国家和省、市的有关要求，继续实施能繁母猪饲养补贴制度，研究确定能繁母猪饲养补贴发放标准。
5、积极推进种猪产业发展。落实生猪良种繁育政策，大力支持科技含量高的种猪产业发展，增强育种科技创新能力，提高良种猪供种能力，推广良种猪人工授精技术，促进生猪品种改良。
6、加大生猪养殖综合技术推广培训力度。进一步加强生猪养殖、环保、防疫等技术的推广、培训力度，提高生猪安全养殖的综合技术水平。
7、加大对生猪养殖扶持政策。对生猪规模养殖户给予信贷政策资金支持，重点用于改善生猪生产条件、加强防疫服务、贷
款贴息和保费补助等。
(二)进一步加强生猪疫病公共防控体系建设。
1、落实防疫责任。加大畜牧兽医站等防疫机构建设的投入，为动物疫病预防控制机构和动物卫生监督机构购置必要的检测设备、落实工作经费、改善工作条件，确保动物疫病防控和生猪“瘦肉精”速测等质量安全工作正常开展；切实加强生猪监测和防控，加大动物卫生监督执法力度，及时发现和处置疫情，严防疫情扩散和病死猪流入市场。
2、落实免费强制免疫政策。坚持预防为主、免疫与扑杀相结合，切实做好生猪疫病防控工作。继续落实好国家一类动物疫病免费免疫政策，做到应免尽免。健全基层动物防疫队伍，按照中央及省、市要求落实基层防疫员工作经费的地方财政补助。
3、落实生猪防疫扑杀和无害化处理政策。按规定落实好因防疫需要而扑杀生猪的补助，病死猪要坚决做到不准宰杀、不准食用、不准出售、不准转运，必须进行无害化处理。认真贯彻落实《生猪定点屠宰厂(场)病害猪无害化处理管理办法》(商务部财政部令2008年第9号)和《屠宰环节病害猪无害化处理财政补贴资金管理暂行办法》(财建〔2007〕608号)，督促生猪定点屠宰厂(场)认真做好屠宰环节病害生猪、病害生猪产品、待宰前死亡生猪无害化处理的台账登记，切实做好数据统计、核实、填报等工作，并按照规定及时做好补贴资金的审核、发放工作。要落实好标准化规模养殖场(小区)养殖环节病死猪无害化处理地方财政
分担费用。
(三)继续强化信贷和保险对生猪生产的支持。
建立和完善生猪生产担保贷款体系。加大财政支持力度，建立和完善生猪生产担保贷款体系。加快推进农村信用担保体系建设，为标准化养殖场(小区)提供信用担保服务。建立规模养殖企业联合体担保贷款机制并制订具体实施办法，加强对标准化规模生猪养殖企业的信贷支持。
(四)加强生猪市场调控和监管。
1、建立和完善生猪市场调控机制。建立和完善以储备制度为基础的防止生猪价格过度下跌调控机制和保障市场供应机制，有效维护生产者、消费者和经营者合法权益。根据我县实际，在现有储备规模上，适当增加冻肉储备和相应财政补贴，并根据生猪市场价格变动情况，合理把握猪肉储备吞吐的时间、节奏和力度。指导、支持冻肉经营企业落实采购和销售计划，确保全县猪肉储备量。
2、加强市场、质量和价格监管。切实加强生猪屠宰和生猪产品流通各个环节的监管，落实进货查验、台账登记管理制度。进一步加强猪肉及其制品的检疫和检验，严禁未经检疫检验或检疫检验不合格的猪肉及其制品流入市场。严肃查处屠宰加工销售病死猪肉及注水肉等不法行为，规范生猪市场交易行为和流通秩序。加强生猪市场监督检查，严厉查处违法经营、囤积居奇、哄抬价格、强买强卖、欺行霸市等破坏市场秩序的行为。
3、完善生猪生产和市场统计监测工作。各相关部门相互协作，密切配合，加强信息沟通，实现信息共享，共同做好生猪生产和市场统计监测工作。统计部门完善对生猪的抽样调查制度，尽快做到按月定产，及时发布生猪存栏、结构和出栏数量等信息。物价部门加强对生猪生产的成本调查和市场价格监测分析工作。农业部门加强生猪生产动态跟踪监测分析以及价格监测工作，重点加强生猪存栏结构、变化和生猪疫情的调查分析预警。发改（物价）部门会同工商等部门继续做好生猪屠宰量和生猪产品市场销售量、价格的调查统计工作。财政部门安排资金，保证生猪等“菜篮子”商品生产、流通、消费领域统计、监测、分析工作的正常运行。
(五)妥善安排低收入群体和家庭经济困难学生生活。
建立最低生活保障标准调整机制、临时价格补贴与物价上涨联动机制，根据我县物价、特别是低收入居民食品消费价格指数变动情况，及时向低收入群体发放临时价格补贴，保障困难群众基本生活。同时，要采取定点供应储备食品、落实好家庭经济困难学生资助政策、加强学生食堂管理等多种形式，确保学生食堂饭菜价格基本稳定。
(六)正确引导市场预期。
有关单位要健全统一信息发布平台，按照职责定期发布相关信息，引导养殖场(户)合理调整养殖规模，优化养殖结构。进一步完善新闻发布制度，及时、准确发布生猪等“菜篮子”商品的生产、市场和价格信息，客观分析价格变动的原因和影响，准确解读国家在扶持生猪生产发展、稳定市场供应、妥善安排低收入群体生活等方面采取的措施和取得的成效。积极引导新闻媒体真实、客观、全面报道生猪市场变动的信息，平衡报道猪肉价格变动对生产者、消费者、经营者的影响，防止过度渲染，努力营造良好的舆论氛围。
三、加强组织领导
(一)强化政府责任。
要将发展生猪生产、保障市场供应和价格稳定放在重要位置，切实落实《甘肃省家畜屠宰管理办法》有关规定，建立稳定的生猪生产发展长效机制。同时，要一并抓好牛羊肉、禽蛋奶和水产品等其他“菜篮子”产品的生产与市场供应工作。
(二)落实政策措施。
相关部门切实加强领导，按照我县促进生猪生产稳定市场供应及价格的工作方案，组织落实各项政策措施。依据职责，尽快将有关政策措施落到实处，同时加强对落实情况的监督检查，并及时上报我县生猪生产的相关信息。
供应稳定性 篇6
【摘要】物资是电力系统运行的基本保障，物资供应链的稳定性直接影响着电力供给的可靠性。本文针对电网物资特点和电网企业实际情况，结合电网物资供应链管理最新研究，运用熵相关理论对物资供应链稳定性进行测度，找出供应链中影响整体不确定性较大的环节，分析其原因；并提出在科学预测电力物资需求总量及结构、改善电力物资采购配送方案、强化物资履约品控等方面合理引入负熵，作为供电企业内部供应链不确定性的重要措施。
【关键词】项目物资供应链 熵 电网企业 不确定性
一、电网物资供应链与熵理论
电网物资供应链可以分为电力企业内部供应链与外部供应链，目前的电网物资供应链管理更多是指电力企业内部物资供应链。与一般企业不同的是，电网企业的物资管理具有鲜明的行业特色：（1）市场需求需求为动力。电网物资管理侧重的是项目物资的管理，主要是电网系统的基本建设、大修技改和运行维护等设备材料的供应，本质上是随着电力供求市场变化而波动的。（2）供应物流是物流主体。从物流的角度看，电网企业主要是采购供应物流和回收物流，不涉及制造物流和销售物流。（3）内部服务是重点。保障电网生产建设及运行维护的物资需要是电网物资管理的首要任务，电网企业物资供应链的管理侧重于服务效率而非经济效益。
供应链管理思想在物资管理中的应用让物资管理的全过程成为了一个系统，一个整体；把物资管理各个业务流程以及每个参与的部门联系在一起，实现业务的无缝衔接和部门间的工作的协同。物资供应链的凝聚整合力可以避免重复流程，减少资源浪费，提高物资利用率，增加企业效益，让企业在激烈的市场竞争中更具优势。
熵表示了物体本身的一种不稳定状态，不少学者运用熵函数来分析事物的不确定性程度，熵值越大代表了物体的不稳定性就越大，熵值越小意味着物体的稳定性很好。熵函数的计算简单方便，这也让熵原理有着广泛的应用。
二、物资供应链不确定性的度量
电网企业内部物资供应链管理的主要业务包括：计划及需求预测、采购及供应商管理、履约品控、仓储配送、逆向物流等；电网物资管理关键业务主体分别为物资需求单位、物流服务中心及供应商三大部分。物资需求计划到逆向物资的回收每个环节包括较多部门施工单位以及整个供应链中物流、商流、信息流的交互传，所以电网企业物资供应链是个巨大而又复杂的系统，本文基于上述结构提出从物来分析电网企业物资供应链的不确定性。电网企业内部供应链总熵dS=d1S+d2S+d3S+d4S+d5S，其中dS表示供应链整体的稳定程度，dS值越大，表示物资供应链越不aaaaaaaaaa稳定，不确定性越高；d1S、d2S、d3S、d4S和d5S分别表示计划与需求预测、采购及供应商管理、履约品控、仓储配送、逆向物流等环节的熵值。
在对电网物资供应链稳定性分析中，采集指标量度时，只关注供应链中各环节不稳定的数值，其他定性的问题不作考虑。这样做的目的是因为熵值的大小变化所代表的不确定性都是在供应链的预计值和实际值的差，本文提到d1S、d2S、d3S、d4S和d5S的测量来自于计划与需求预测中出现异常情况的总和、采购及供应商管理中出现异常情况的总和、履约品控中出现异常情况的总和、仓储配送中出现异常情况的总和、逆向物流中出现异常情况的总和进行衡量。
以某电网企业为例，对该企业项目物资中随机选择2015年上半年的10个项目物资数据分析研究，以项目A作研究对象，无规则选择10种该项目物资，计算步骤如下：
1）统计项目中物资预计值和实际值，计算其偏差，依据项目实际情况再对偏差值进行归一化处理。
2）通过上一步的计算可以得出偏差值有些近视为零视为稳定状态对系统熵无影响，其他则是不稳定状态，对系统熵值有影响。界定不稳定状态标准线设定9种状态，x1代表稳定，x2，x3，…，x9则为不稳定状态。
3）计算出不同状态xi（x=1，2，…，9）对应的概率p（xi）。
4）利用熵函数计算熵值。
结合表1中的数据，再按照上述的步骤，计算得到项目A的d1S不确定度为1.9821，2015年项目A需求预测与计划不确定度计算见表2。
表1 2015年项目A需求预测与计划偏差值
其中X1为可控状态，X2，…，X9为不可控状态。通过上述数据和公式算出d1S=1.9821。同样，可以计算出该电网企业项目物资供应链2015年A、B、C、D、E、F、G、H、I、J这10个项目的d1S、d2S、d3S、d4S和d5S.如表3所示。
三、结果分析及解决思路
利用统计软件R来计算d1S、d2S、d3S、d4S、和d5S相互间的相关性，得出相应p值以及显著与否的结果如表4所示。
由表5可知，d1S与dS、d3S与dS、d5S与dS有较为显著的相关性；说明了计划与需求预测、履约品控和物资回收中出现的偏差较多，这三个环节的不确定性对整个供应链影响最大，所以也是最应该受关注的环节。
针对上述结果分析，优化思路有以下几点：
第一，明确部门职责。根据部门任务的需要确立工作范围；确定不同部门间的各自的责任；根据部门的性质明确实现部门的目标和责任，只有这样才能最大限度地提高工作效率和工作质量。横向上，基于项目物资供应链管理思维，界定物资管理部门与物资需求部门的相关职责。纵向上，明确网省公司物资管理部门、市局物资管理部门和县基层物资管理单位的上下级对接关系。
第二，表单体系优化。现阶段各项业务流程的执行与凭证都是依靠各种表单的流转，表单的设计关系到整个业务流程能否顺畅。企业各部门时常因为临时需要设计各类表格以至于存在很多部门导向的表格，这些表格的存在的必要性值得思考，并且很多表格之间是重叠甚至冲突的，特别是需要审批的表格，更是浪费大量的精力和时间。所以流程表单必须统一管理来确保表单的有效性和整合性。由此，企业要对当前系统流转表单进行整理与编制进而实现表单的信息化，根据实际情况，考虑到表单填制过程中的各种可能要素，简化表单流程，相应的要达到依据表单能够追溯到相关责任人。
第三，提高物资需求预测水平。供应管理中产生大量闲置物资的根源就在于物资需求预测的不准确。结合历史物资采购情况和对未来发展规划的需要，科学预测电网企业物资年度需求，制定及时准确的项目物资采购计划。从内部供应链最前端开始对整个物资进行管控、改善优化物资上报业务流程，保障各类物资供应的可控化、合理制定仓库库存，实现物资定额统一，分布合理，避免大量闲置物资的产生，减少物资的浪费，减轻库存压力进而缩小库存占用资金，提高企业运行效益。
四、结论
在目前电力企业市场化改革形势下，电力企业之间降低成本、提高服务水平的竞争日益激烈，电网企业供应链管理也在迅速发展，传统管理模式已不能满足当前形势发展需要。电网企业必须加强物资供应链的关键点控制，优化物资调度流程管理，对各项业务进行信息统筹，建立关键点控制机制，加强平衡利库与物资跨区调拨，提高物资周转率，降低资金积压；同时严格管控逆向物资，提高闲置物资利用率，实现企业稳步健康发展。
基于稳定性的供应链绩效分析 篇7
1 供应链整体绩效
1.1 供应链的特征
随着企业的变化, 供应链形成了由大量供应商、制造商、仓库、销售中心和零售商组成的复杂网络。为了有效作业, 供应链中的各种功能单元必须协调一致, 紧密合作。但企业内部和外部市场的动态变化使它面临许多困难:产品生命周期更短, 交易量波动, 客户突然更改或取消订单等。大多数情况下这些问题不能自行解决, 需要几个部门或几个不同的企业协商解决, 以满足客户要求。开放性、复杂性、不确定性和动态性是现代供应链的主要特征, 这些特征是开展供应链绩效评价的主要依据。
1.2 供应链绩效评价主要原则
在实际操作上, 为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系, 应遵循如下原则:
一是重点分析关键绩效指标;二是绩效指标体系能够反映供应链业务流程;三是评价指标能够反映整个供应链的运营情况;四是绩效评价方法应采用实时分析与评价的方法;五是绩效评价指标应能反映供应商、制造商与用户之间关系。
2 供应链与企业绩效评价指标
2.1 企业绩效评价指标
从平衡计分法的思想出发, 企业的绩效评价体系应当包括以下几个方面:
2.1.1 财务绩效变量指标设置。常用的财务指标包括:现金流量, 各项回报率, 税后净利润净现值等[2]。
2.1.2 客户绩效变量指标设置。客户指标包括:市场占有率, 客户满意度, 产品退货率, 顾客获利率等。
2.1.3 内部业务流程绩效变量指标设置[3]。内部业务流程主要指标:制造效率, 管理环境, 安全性, 设计能力, 资源获得与整合能力等。
2.1.4 学习与成长变量衡量指标设置[4]。其中, 信息系统相关指标有信息覆盖率, 信息系统灵敏度等;员工相关指标包括员工满意度, 员工流动性, 员工生产力等。
2.2 供应链绩效评价指标的构建
2.2.1 供应链绩效评价指标的特征。根据供应链的特征和现代绩效评价的原则, 优秀的供应链评价指标应具有以下几个特征:准确及时、定量、前后一致、易于理解、适度的成本和指标的激励性特征[5]。
2.2.2 指标的确定。以客户导向角度, 指标可以设置为:供应链订单完成的总周期、客户保有率、客户对供应链柔性响应的认同、客户价值率等。
第一, 供应链内部运作角度。有如下几个指标:供应链有效提前期, 供应链生产时间柔性, 供应链持有成本, 供应链目标成本达到比率。
第二, 未来发展角度。相关指标包括:新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率, 产品最终组装点, 组织之间的共享数据占总数据量的比重等等。
第三, 财务价值角度。其主要的指标可以设置为, 供应链资本收益率, 现金周转率, 供应链的库存天数, 客户销售增长以及利润。
3 增强供应链稳定性的必要性
3.1 供应链稳定性分析
在建立供应链绩效评价指标时, 应当在绩效评价工作中反映出影响供应链稳定性的因素, 从而根据相应的状况, 对供应链结构实现主动变动, 以保证供应链的相对稳定, 即供应链的运营稳定。
3.2 增强稳定性的绩效评价体系
基于供应链的平衡性考虑, 应当在企业的绩效评价体系中, 增加衡量供应链相应变量的相关指标, 而在供应链绩效评价体系中, 增加衡量内部企业相应变量的相应指标[6]。
3.2.1 供应链变量衡量指标设置。作为供应链中的一部分, 而且是供应链的组成要素中, 最重要最具活力的组成因素, 企业的绩效在一定程度上能够反映出所处供应链的运营状况。供应链内企业应当存在为共同的供应链战略目标共同努力而遵循的秩序。供应链维度的相关指标可设置为, 企业与供应链战略契合度, 供应链目标实现程度, 上下游企业满意度, 增值目标实现水平等。
3.2.2 内部企业角度。供应链的组成从组织结构的角度而言, 是由处于不同位置的节点企业组成的, 其目的在于实现整个供应链的价值最大化与收益最大化, 从而实现各个企业的价值最大化与收益最大化。内部企业维度的评价指标可以设置为, 供应链战略与企业战略契合度, 供应链运营带来的成本降低或收益增加率, 供应链结构稳定性等。
4 绩效评价指标动态调整
4.1 供应链指标动态调整
4.1.1 外部驱动因素影响分析。其一, 行业特征:在制造业企业, 供应链管理的重点从侧重于采购过程及物料管理, 并将其作为一个基本战略。而在仓储零售业, 供应链管理则偏重于运输和物流管理。其二, 竞争者:供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的创新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。其三, 技术:技术的作用主要是在产品、服务以及信息流上对供应链的绩效产生影响。供应链伙伴之间的信息集成也将信息的滞后和扭曲问题降低到最小。其四, 客户:客户作为供应链市场导向和利润来源, 是供应链绩效评价的主要驱动因素。客户不断变化的个性化要求、不断降价的要求和消费的偏好, 都增加了供应链在运作成本和生产周期上的压力, 同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。其五, 经济以及社会环境:它包括世界范围内的普遍经济前景和政治环境。经济压力通常会迫使供应链降低成本以而对世界范围的竞争, 而良好的供应链管理可以帮助降低成本。
4.1.2 内部动态因素影响分析。其一, 供应链战略变化:平衡计分法的特点之一是平衡了长期与短期目标, 将战略具体化[7], 因此当供应链的长期战略发生变化时, 各种具体指标以及在绩效评价工作中各指标的权重必须做出相应的改变, 以适应战略的改变, 让供应链的运作不致于和新的战略相左。其二, 内部成员变化:供应链的特点是多企业之间的特殊竞争与合作关系, 合作与竞争上的冲突都可能导致包括核心企业在内的任意企业的退出, 或者是供应链以外企业的进入。当供应链的核心企业退出时, 供应链必然命运是崩溃, 而非核心企业的退出则必然引来新的企业的进入, 这种情况和单纯的企业进入一样, 各企业在内部关系的处理上增加了相应的工作。完成对新企业的关系处理的速度是供应链恢复稳定能力的主要标志。
4.1.3 确定性指标与可变性指标框架。在供应链这一动态联盟发生各种变化时, 毫无疑问将要对评价指标做不同的变化, 具体指标将根据具体情况, 做出不同程度上的增减以及权重上的变化, 但是某些指标如财务, 将会是确定性的指标, 无论供应链动态联盟发生什么样的变化, 都不会删减, 只是在不同的时期相应的权重作出变化而已[8]。其一, 确定性指标:作为供应链绩效评价中, 不可避免的部分, 一部分指标是不能随意进行删减的, 如客户满意率, 这一部分指标无论供应链的发展状况如何, 无论供应链所面临的市场如何变化, 都对绩效评价具有决定性作用, 对于供应链的运营具有指导性的作用。这一部分的指标包括, 订单完成总周期, 客户价值率;供应链持有成本, 供应链目标成本达到比率;现金周转率, 利润;内部企业维度。其二, 可变性指标:当面临市场变化、行业政策变化、供应链自身的变化等多方面的变化时, 供应链的绩效评价指标必须做出相应的变化, 才能准确地反映出供应链的经营状况[9]。可变化的这一部分指标中, 变化的方式将会有两种, 即增加新的指标或者删减原有指标, 以及对指标在权重上进行调整。
4.2 企业相关动态调整
在外界环境, 所在行业, 以及供应链结构等各方面发生变化时, 企业的绩效评价指标必须根据相应的状况进行调整, 只有制定与经营状况相适应的绩效评价体系, 才能准确地反映出企业的经营现状, 才能对企业的后续发展提供有价值的参考资料。
4.2.1 企业指标调整。企业绩效评价的载体就是企业的绩效评价指标, 当企业的经营状况发生变化时, 只有改变企业绩效评价的指标结构, 使其与相应的状况相适应, 才能准确而全面地评价企业的经营绩效。在对企业的绩效评价指标进行调整时, 必须遵循以下的基本原则:一是谨慎性:企业绩效评价指标的调整必须保持谨慎, 宁可少做变动, 切忌胡乱调整。二是开放性:在增加新的评价指标时, 所应该依据的应当是企业所面临的变化, 因此可以引入新的评价指标, 而不应该仅仅拘泥于原有的指标[10]。三是适应性:作为供应链内的企业, 其绩效评价必须与所在供应链相适应。为保证供应链的稳定性、保证企业与供应链的经营方向的一致性, 企业所作出的指标调整必须与供应链相适应。
4.2.2 内部评价体系调整。一是内部企业的增减:当供应链内成员企业的数量出现增减时, 处于某一个层次的企业数量就会出现相应的变化, 相应地, 供应链内其他企业的直接间接相关性就会出现一定的变化。如上所述, 企业的直接间接对象会出现变化, 与各个企业的关联性程度也会发生改变, 所以, 必须改变相应的权重。二是内部企业位置的调整:供应链变化的另一种可能则是, 供应链内的企业并没有发生变化, 但是在供应链内所承担的任务, 所处的位置却发生了不可逆转的改变, 如供应链内核心企业的变更。在这种情况下, 内部评价所应该做出的调整则相对简单, 只需要根据供应链结构的变化做出权重上的调整即可。三是运营模式变化:当供应链的结构保持不变, 而运营的模式发生变化时, 如产品或服务发生变化时, 供应链内企业之间相互评价体系也应当随之做出相应的改变。这时的调整更多地表现在评价的指标上和指标所占的权重上, 更多地会影响确定企业在供应链内的贡献值。
5 结语
本文针对供应链的稳定性特性, 增加了供应链平衡计分法中的内部企业维度, 从战略相适应性等各方面, 对企业的绩效评价体系和供应链的绩效评价体系的相适应性做出评价, 从而保证整个供应链基于战略角度的长期稳定性。同时, 对内部企业进行详细且全面的评价, 确定供应链内的企业问题能随时被发现。在这样的基础上, 能减少企业的经营决策问题, 对于供应链最优化的影响。并且能为供应链内企业的增减和替换提供充足的依据和警示性。在这个基础上, 供应链可能不会一直维持着最初的企业结构, 但是却能保证供应链内企业的健康, 从而保证供应链长期运营的健康和稳定性。
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供应链合作关系稳定性的博弈分析 篇8
近年来,随着顾客需求的快速变化和市场竞争的加剧,企业依靠自身的力量满足市场需求的压力越来越大,供应链与供应链之间整体实力的较量成为当今市场竞争的主流趋势[1]( 唐纳德·J·鲍尔索克斯,2007 ) 。信息技术的发展和全球化市场的形成促使企业开始从战略高度考虑企业之间的合作问题[2],世界上包括欧美、日本等在内的许多大企业已意识到供应链中合作的巨大作用及其战略价值,逐渐从原来的单纯竞争关系走向既合作又竞争的关系,纷纷与供应链中的其它节点企业建立互利合作的供应链合作伙伴关系,供应链管理方法因而应运而生,企业与企业之间不再是传统的买卖关系,而是通过契约等方式形成的更为稳定的、合作更为密切的战略联盟关系。
供应链合作伙伴关系一般是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系,以保证实现某个特定的目标或效益[3]。供应链合作伙伴关系的建立意义重大,在国外的研究中,Kogut ( 1988) 研究发现企业选择合作伙伴的动机,是通过一定的策略行为,构建稳定的合作伙伴关系,从而创造并维持企业的竞争优势地位,谋取利润 最大化[4]。Devlin & Bleackley( 1988) 则认为合作伙伴关系及策略联盟是基于企业策略的,用以确保、维持或增进企业的竞争优势所产生的行为[5]。Baranson ( 1990) 认为企业间的合作伙伴关系及策略联盟可以整合资源并保持企业个体之间弹性,是一种优于并购或直接投资的策略选择。Kanter ( 1990) 认为企业之间的合作关系,尤其是供应商与顾客之间的联盟,本身就属于竞 争优势的 来源[6]。Bleeke和Ernst( 1991) 指出,企业之间构建合作伙伴关系是一种策略性关系,其主要的动机是为了获取竞争优势[7]。Partnership Sourcing Ltd ( 1993) 说明了构建供应链合作关系的目标是建立一种基于信任和明确的共同目标的长期关系,借此努力创造企业的全球能 力和竞争 力[8]。Malonia和Benton( 1997) 认为,在供应链内部的成员企业之间构建合作伙伴关系,协调成员企业之间的关系,可以用来保证实现企业的目标或效益[9]。PankajGhemawat ( 2002) 探讨了供应链合作伙伴内在机制的构建,主要应用了博弈论和行为科学理论从竞争和合作的关系出发对供应链合作关系的稳定性进行了研究[10]。Lambert,Knemeyer & Gardner( 2004) 研究认为企业发展自身竞争优势的一个重要源泉是构建和维护企业间合作伙伴关系的稳定性[11]。在国外众多学者研究的基础上,国内的许多学者也纷纷对供应链合作关系的稳定性作进一步深入研究,大量的研究关注了供应链合作伙伴关系运行机制、供应链合作伙伴的选择问题,如许淑君和马士华 ( 2001) ,李洪波等人 ( 2001) ,宋华 ( 2002) 等探讨了供应链的合作条件和内在机制[12,13,14],曹文彬和何建敏 ( 2002) 重点研究了供应链企 业的合作 策略[15], 王冰和张 子刚( 2003) 的研究则偏重于供应链企业间合作效果的分析[16],陈志祥和马士华 ( 2001) 、柳键和马士华 ( 2002) 则侧重于供应链合作关系的建立和维持以及 冲突的解 决[17,18], 但斌和张 旭梅( 2000) 、张钦和王冬冬 ( 2003) 等从供应链的局部着手,分析具体的供应链合作问题[19,21]。但如何建立与保持稳定的合作关系是企业供应链战略的重要问题,目前,许多供应链中的合作关系尚未形成风险共担、利益共享的战略联盟关系,且其稳定性和长久性较差,而在合作关系建立过程中,由于存在个体理性等问题,容易产生“囚徒困境”,而无法实现供应链的最优。曾荣浩、杜跃平 ( 2006) 考虑了未来收益的问题,提出了基于现值法对供应链合作伙伴关系的稳定性进行分析[22]。刘昌贵、但斌 ( 2008) 在建立供应链的合作博弈模型的基础上,分析了不同收益结构供应链的合作博弈问题及合作的可能性,最后总结了供应链企业冲破合作困境,步入合作双赢之路的若干策略[23]。单莹洁 ( 2009) 指出供应链企业在合作创新中也存在“囚徒困境”,并分析了其具体表现形式,提出了相应的防范措施[24]。供应链成员企业之间稳定的合作关系可以为企业提供更强的核心竞争力,同时创造更大的价值,但由于企业间个体理性、竞争关系等因素,企业之间无法进行有效合作,供应链合作伙伴关系的稳定性受到了影响。本文通过构建供应链合作关系博弈模型,在考虑贴现情况的基础上,通过扩展的博弈模型分析,指出如何有效的解决供应链合作伙伴面临的合作困境,并给出建立有效而稳定的合作关系的一些策略。
1 供应链联盟合作关系博弈模型及博弈分析
1. 1 供应链联盟合作关系博弈模型的建立
假设存在上下游企业的两级供应链,供应链中的上下游企业即为合作双方,双方为获取更多的利益或效用可以通过建立联盟或不建立联盟来实现,因而,对于供应链中上下游双方,分别有两种策略:“自利”和“互利”。假设“自利”策略只对自身有利,而“互利”的策略意味着采取对合作的另一方增加利益或效用的行动。假定供应链中一方采用“互利”策略的行动结果是要对另一方转移某些正的效用值的利益,而本身就损失同样的效用值,该效用值用τ表示。令δ 为供应链中一方采用“互利”策略所引起的获得或损失的额外的效用值,即δ > 0或δ < 0,因而,可知供应链中的双方都采用“互利”策略时,双方可获取的额外效用值均为δ,而当一方采用“互利”策略而另一方采用“自利”策略时,采用“互利”策略的一方在获取额外效用值δ时,要转移支付给另一方τ的效用值,因而采用“互利”策略的一方的实际效用增加值为 - τ + δ,而采用“互利”策略的一方的实际效用增加值为τ,当供应链中双方均采用“自利”策略时,双方额外增加的效用值均为0,博弈的效用矩阵如图1所示:
如图1所示,如果供应链中上下游企业均采用“互利”策略时,双方给对方的转移支付效用值τ就互相抵消了,对供应链中每一方额外增加的效用值均为δ,在这里,效用值δ可以从两方面来理解: 首先,供应链中双方采用“互利”策略对每一方均有好处,从供应链合作的角度来说,相当于建立良好的供应链合作伙伴关系,这种合作伙伴关系的建立可以保证双方实现“双赢”,这实际也是合作博弈的结果,可以避免零和博弈,因此,双方获得额外的效用值δ是双方都采用“互利”策略行为的直接结果。从另外一个角度来说,效用值δ也可以被看作是供应链上下游企业由于建立良好合作关系而导致双方心理满足程度的提高,如双方合作程度的加深、互相信任度的提升以及双方在合作水平的提高等方面,因而,在这种情况下,δ > 0。此外,当供应链中的上下游企业为实现良好合作都采用“互利”策略而导致投入成本过高或者其他消极负面行为的发生时,此时对双方来说,不但效用没有增加反而减少,因为,双方所增加的效用值δ <0。
1. 2 供应链联盟合作关系博弈模型分析
从博弈矩阵可以看出,参数δ和τ 具有表示博弈的性质特征,实际上可以产生如下3个方面的结果:
当δ > τ > 0,供应链上下游企业双方的占优策略都是“互利”策略,博弈的结果 ( 互利,互利) 策略是具有帕累托效率的纳什均衡。
如果τ > 0 > δ,那么供应链上下游企业双方的占优策略均为 ( 自利,自利) ,这也是一个纳什均衡,同时,像前一种情况一样,这个均衡结果也是具有帕累托效率的。
再则,当τ > δ > 0时,这时就出现了令人感兴趣的参数值,因为此时会导致博弈中的囚徒困境,即在这种情况下如果供应链中上下游企业双方均采用“互利”策略时,双方均可以获取更多的利益或更大的效用值,但实际上,供应链中的每一方的占优策略却是采用“自利”的策略,因而,这将陷入传统博弈论中的“囚徒困境”中。
此外,在供应链中合作的双方如果一方通过承诺承担自身的损失或减少获利来换取双方共同利益的增加,这在静态的博弈中将很难换回对方付出同等的承诺或行动,因为空头的承诺是难以换取对方的信任的,即事前不花成本的廉价磋商在实现供应链中双方的合作早已被证明是毫无效率的。所以,供应链合作中的静态博弈或者只进行一次的博弈在这种情况下最后的结果只能是众所周知的“囚徒困境”。正是这种现象的出现,过去我们碰到的各种博弈中这种性质最终使得博弈的各方的占优策略未能出现对各方有利的结果。
但是,在这里有必要说明的是,供应链合作关系的构建并非易事,尤其是建立良好的供应链合作伙伴关系更是符合供应链合作各方的利益,因而,不管从任何意义上来讲,供应链上下游企业的合作都不是只有一次的博弈,双方在博弈过程中反反复复地采用有利于自身的占优策略,并且当然都能预料并认识到自己现在的行动必然会影响以后策略的选择。作为供应链中的上下游企业,双方作为理性人,基本假设是都想建立较为长久且稳定的合作关系,因而双方的博弈可以等同于重复博弈,那么,现在有个有趣的问题就是即使当各个参数出现τ > δ > 0的关系时,也就是当供应链双方出现了“囚徒困境”时,双方所采用的理性策略是否会转化为“互利”策略,这个问题的答案取决于供应链双方的博弈是有限次还是无限次的重复博弈。
通常情况下,众所周知的是: 在有限次重复博弈中,如果阶段博弈只有一个纳什均衡,最终结果必然是不断地出现“囚徒困境”,但如果局中的参与人并不知道双方的博弈会何时结束,也就是供应链中双方的合作并未明确何时结束时,每一次合作过后都有可能再进行下一次的合作,此时供应链中的双方实际上认为这种合作的博弈是可能进行无限次的。因而,这种博弈的结果导致出现唯一的非合作子博弈完美策略即完美纳什均衡,否则,与之相反的情况下,如果在有限次的合作中,此时供应链合作双方的重复博弈并不能带来合作的完美结果,所以才会出现双方都采用“自利”策略的行为结果,并最终陷入“囚徒困境”。供应链中上下游企业的合作本身就存在着很大的不确定性,谁也不能预料这种合作是否能够长期延续下去,当然,谁也不知道什么时候就中断合作,而当双方合作的终止就意味着双方的博弈也并非是无限次可重复的,所以,对供应链中的双方来说,一个较好的方法是可以把双方的合作博弈看作是正在持续进行的在若干次合作之后以一定概率终止合作的博弈,但对方双方来说并没有一个明确已知的结束时间点,因为双方谁也不知道这种合作究竟会持续多久。当双方在任何一次博弈中选择合作之后,只要双方意识到这次合作之后终止合作的可能性足够小,而保持这种合作可以使未来的收益保持足够大时,原来这种类型的重复博弈中出现的“囚徒困境”就可能转换为双方进行合作的较好结果。
1. 3 考虑贴现情况的模型分析
实际上,在供应链合作的过程中,上下游的企业合作最终会结束,即双方的博弈必定会结束。考虑到这种情况,需要对模型进行修正,通过贴现的方式反映这种情况。因而,令β为现在普遍认为的供应链合作双方未来收益和成本的折现系数,θ表示供应链中双方在每一轮博弈之后能够继续合作的概率,π表示供应链合作双方中每一方的收益,其中,π1表示每一方在采用“互利”策略下的收益值,π2表示每一方在采用“自利”策略下的收益值。供应链中合作双方在某一次合作之后以一定的概率仍旧继续保持合作。根据上述分析,供应链合作双方博弈的结果是在每一次合作博弈中均采用“互利”策略,因而对于合作双方的每一方来说,其预期的收益如下式表示:
在供应链的合作中,如果对在合作中双方任何一方出现偏离的惩罚就是回复到永久执行阶段博弈的纳什均衡,这种类型的战略即为双方都采用“冷酷战略”或者一些类似的触发战略,这些战略主要包括供应链合作的每一方在每一次合作中都采用“互利”战略行动直到有某一方采用了违背合作行为的策略“自利”,这种行为的偏离会触发来自供应链中的另一方的惩罚并且绝不饶恕,行为的结果就导致对方在此后不断地而且长久地也采用“自利”策略进行报复,因而这样博弈的结果又回到了之前的“囚徒困境”,所以,在供应链中每一方都对合作偏离采用“冷酷”策略的情况下,当E( π1) > E( π2) 时,对于供应链中合作双方所采用的“冷酷”策略实际上就构成了一个子博弈完美纳什均衡,所以,可得:
从 ( 2) 式左边可知为一个无穷级数,因而( 2) 可转换为:
在 ( 3) 式中,参数θ的含义可以根据供应链中上下游企业特有的关系来进行解释,具体可以分为两种情况: ( 1) 在供应链中上下游企业双方都有长久合作的真诚愿望,双方都非常信任对方,建立良好的战略合作伙伴关系,这种关系在一般情况下不会轻易破裂,即具有进行长久合作的基础和保证,此时可以把θ看作是供应链中一方倒闭或退出市场的概率; ( 2) θ也可以看作是供应链合作关系破裂或终止的概率,即双方在合作中对对方不满意而终止了合作关系。在实际的供应链合作关系中,第二种情况比比皆是。因而,供应链中的双方的效用值必须大于某一个进行合作所得到收益的临界值,这样的合作关系才是可持续的,否则,双方在博弈过程中必然采用最有利于自身的“自利”策略,这样双方所采用的策略行为必然导致合作关系的失败。当参数θ的值很低时,也就是在供应链中双方都采用“互利”的合作策略无法构成纳什均衡,那么这样双方的合作策略是无法成为现实的,同样地,如果对于未来的收益值预期较低,在本文中主要反映于β的值较小,在这种情况下,可能也无法满足供应链合作双方达到纳什均衡的条件。
2 扩展的“囚徒困境”模型分析
2. 1 信息不对称条件下的纳什均衡分析
在上述的模型中,如果供应链中上下游企业在进行合作之前双方信息的是完全的情况下,那么上述模型中所有参数均是可预测的,因而供应链中双方在进行合作时均能有效地估计他们的合作是否能够进行,然而,在实际的合作中,一旦出现某些参数的信息不完全或是未知的,而这在实际的合作中是很常见的,所有上述的分析对供应链合作的形成及稳定性就会发生较大的影响。
为探讨这个问题,令M表示现在到未来合作期间供应链双方合作的机会成本,即它表示从现在到未来终止合作关系之间的效用的现值,假设M > 0,供应链中双方进行合作的必要条件可以表示如下:
当满足式 ( 4) 条件时,供应链上下游企业的这种合作关系就是可持续的,双方就可以保持长久的合作关系。换句话说,当M > 0时,根据上述所构建的模型,如果供应链中上下游企业双方均采用“自利”的策略,供应链中双方的合作关系将无法继续,甚至供应链中双方均采用冷酷的报复策略来迫使每一方各自采用“互利”策略行为也不能使得这种合作行为长久地保持下去,除非双方各自采用的“互利”策略行为的期望值超过了上述的机会成本M。
2. 2 考虑终止成本的纳什均衡分析
现在假设供应链中双方终止合作的代价比较高,与供应链双方终止合作的成本相联系的效用损失者为C,因而供应链中双方终止合作的机会成本就变为M - C,所以供应链中双方进行合作的必要条件可表示如下:
该机会成本可能包括由于双方业务合作关系的中断所引起的利润损失、双方销售额的减少、生产过程的中断、存货的增加以及税收方面的损失等等。此外,由于θ表示包含供应链中双方终止合作的先验信念,因而,有理由假定θ是C的函数,即可表示为θ( C) ,并且也就是说,从供应链中上下游企业的合作来看,不但双方终止合作所带来的高额成本降低了双方维持合作关系所必须的期望效用临界值,而且它能够使得双方达到彼此的合作策略更为长久的目的。因而,供应链合作双方如果所具有的θ值越大,双方所采用的“互利”策略所获得的期望效用值就越大,从而使得供应链合作关系破裂甚至终止的可能性就越小。所以,通常通过来之不易建立的供应链合作伙伴关系,尤其这种关系类似战略联盟性质时,出现解体实际上双方都是要付出昂贵的代价的,因而要保持相对稳定的战略合作伙伴关系,实现双方合作关系的一体化,就应尽量避免各种投机行为,共同增加合作的期望效用,不断进行帕累托改善,提高帕累托效率解,解决在供应链合作中的“囚徒困境”难题。
3 效用最大化的稳定性分析
3. 1 效用最大化模型的建立
本文前面部分所构建的博弈模型假定了供应链合作关系中合作双方存在的博弈的“囚徒困境”的存在性,供应链合作关系的“囚徒困境”究竟存在的普遍性如何,虽然难以通过实证方法进行定量研究,但可以通过构建效用最大化标准微观经济模型来进行理论分析并验证,具体分析如下:
假定供应链中上下游企业每一方各自拥有某种资源禀赋,比如供应链上下游企业各自所拥有的各种自然资源、能力水平,各自拥有的某种资源禀赋是有限的,它可以用于本身的自我发展用途,也可以与供应链中的另一方交换其资源禀赋以提高自身的效用,在供应链中,不妨假设上游企业拥有数量为Q1的某种资源R1,它可以用于企业自身发展的需要,也可以通过交换换取下游企业的其他资源以达到双方效用的最大化,设上游企业留下数量为q1的资源R1供自身发展使用和支配,分配剩余的资源数量为q2给下游企业,同样地,下游企业拥有数量为S的另一种资源R2,作为交换和补偿,下游企业自身留下数量为s1的资源R2供自身使用外,其余的数量为s2的资源R2给上游企业,通过这样的资源交换利用,对于双方来说,就是为了达到其效用最大化,则对于上游企业来说,效用最大化问题可表示为:
上述效用函数U = f( q1,q2; s2) 关于q1和s2递增,而关于q2递减,类似地,对于供应链中的下游企业,同样要达到其效用的最大化,因而,令下游企业的效用函数为V = g( s1,s2; q2) ,效用函数V关于s1和q2递增,关于s2递减,则对于下游企业来说,效用最大化问题可表示为:
从供应链上下游企业的效用最大化问题可以看出,当q1,q2,s1和s2均为正数时,要求得双方达到最优水平的内部解,对于供应链中的上游企业来说,需满足以下条件,即:
对于供应链中的下游企业来说,同样要满足以下条件,即:
3. 2 效用最大化模型边界点分析
需要注意的是,在上述效用最大化模型中,效用最大化并不一定是内部解,也有可能在边界点上获得效用最大化值。因而,对于供应链中的上游企业或下游企业来说,在边界点取得最大值是一种特殊情况,必须考虑在内。如以上游企业为例,当q1= 0,q2= Q时,相当于供应链中上游企业要把自己所有的资源转移给下游企业,即要把自己所有资源与下游企业相交换,而自己一点也不留,这是一种极端的例子。
现假设{ q1*,q2*} 为供应链中上游企业和下游企业分别达到效用最大化时的最优解,那么当供应链中上下游企业满足以下条件时,即:
根据纳什均衡的定义,( 16) 式、( 17) 式同时成立时则存在供应链中上下游企业博弈的纳什均衡,同时由上述两式得到纳什均衡的一个基本特点是处于供应链合作中的“囚徒困境”问题。另外,当上述两式的参数发生变化时,即出现{ q'1,q'2} 和{ s'1,s'2} 这样一个新的参数组合时,同时q1*、q2*、s1*和s2*等参数均为正数,且满足时,则以下两式成立,即:
从满足 ( 18) 式、 ( 19) 式成立的条件可以看出,当供应链中上游企业将自身所拥有的资源Q对自己和下游企业进行重新分配后,可以在不改变自身效用函数的情况下提高下游企业的效用,即由于当参数q1值向参数q2值发生一些改变时,这个资源的重新分配并不会改变上游企业的效用函数f( ·) ,但它却会增加下游企业的效用函数g( ·) 。同样地,下游企业对它所拥有资源的再分配也不会改变它本身的效用,但它对其资源总量S由s1向s2的变化会增加上游企业的效用值,因而,对于双方资源分配的调整均有益于双方总效用的增加。但同时,要看到供应链中上下游企业双方对各自资源数量的分配所产生的外部效应最终也导致了囚徒困境。
上述供应链中上下游企业由于各自资源数量分配及交换所产生的效用变化可以用图2来表示,通过用曲线描述上述结果,为简化问题,在这里以当这种特殊情况为例,在该条件下,对于供应链中上下游企业的每一方来说,其效用最大化的解是由最优反应函数来决定的,用SU表示供应链中上游企业一方,用SD表示供应链中下游企业一方,由图形中可以看出,纳什均衡点处于图形中的A点,在这个纳什均衡点中,分别各自对应着为上游企业和下游企业所带来的效用值U*和V*,在图形中分别表现于两条无差异曲线上,不过正如前面所分析的,这个纳什均衡是一个囚徒困境,通过供应链中双方对各自资源的重新分配和交换,供应链中上游企业和下游企业分别得到比原来更高的效用值U'和V',即通过双方资源的再分配和交换,得到帕累托改善并实现富有效率的结果,具体可有曲线中的C点表示。
根据上述的分析,要实现供应链中上下游企业进行有效并且建立长久合作关系必须要假定双方都要拥有一个对于各自来说是最小的效用水平,本文假设供应链中上游企业和下游企业分别为UM和VM,分别如图2所示,从图中曲线可以看出,曲线UM和VM分别代表供应链中上下游企业能否实现持续长久合作的约束条件,即双方如果分别低于此效用水平,合作就被迫中断,因而,正如在曲线中A点所示的纳什均衡点双方所表示的效用水平均低于其最低的效用水平,因而是无法保证进行持续长久的合作的,因而,要保证双方能进行长久紧密的合作,就必须保证双方所得到的效用水平处于图中所示的虚线UM和VM之间从B点到D点呈透镜状的部分,效用水平位于该部分即可保证双方的合作处于可持续状态。当然,由UM和VM效用水平所强加的约束条件既不是要否定在A点处的纳什均衡,也不是非得要把像C点这样的帕累托有效率的纳什均衡点包括在内,对于前者来说,虽然处于“囚徒困境”的两难选择,但此时双方分别采用“自利”的策略也可保证双方保持长久的合作关系; 相对于后者来说,此时供应链双方的所采用的任何一种“互利”的策略均不能满足双方效用最大化的要求,因而无法实现长久有效的合作。
在供应链合作关系的构建过程中,如何长久地建立战略合作伙伴关系对于双方来说具有极其重要的作用,通过以上的分析可知,供应链中合作双方有效地对自己所拥有的资源进行分配和交换可以提高双方的效用水平,并不断巩固和发展相互之间的合作关系,从而使得双方在合作中不断获取更大的利益。
4 结束语
“囚徒困境”在各种博弈中普遍存在,有部分通过某种交易得到成功的解决,但这通常出现在市场交易过程中,往往通过某种具有强制性的契约来帮助达到双方最终获得最优解,并且能够体现在最终实现双方福利的改善和效用的提高上。但在供应链中,对于上下游企业这种交易合作关系与普通的市场交易还有一定的区别,他们的关系并非简单的交易关系,更重要的是,他们还要建立相对稳定的合作关系,而这种关系的建立有时就显得更为困难,这种长久的合作关系在静态的博弈中实际上是不可能产生的,因为会导致双方选择占优的策略而陷入囚徒困境,但通过构建长久的战略合作伙伴关系可以把双方进行合作的博弈由静态转化为动态,从而通过实现无限次重复博弈来解决这个问题。在供应链中合作的上下游企业所进行无限次重复博弈中,双方都可以通过采用冷酷触发策略来保证双方的合作使得每一方都能得到足够多的利益,并且高度重视未来合作的价值以及构建相互信任的合作关系。另外,供应链合作出现囚徒困境的一种情况是当供应链合作双方的每一方都控制着某些资源,而资源也同时有利于对方,在这种情况下,如何使得双方对各自所拥有的资源进行合理有效地再分配和交换并且实现帕累托有效率的就对双方是至关重要的,如果未能克服这种情况下的供应链合作中的“囚徒困境”,那可能就意味着这种合作关系的不可持续性。因而,对这种合作关系失败的预期就可能导致双方都不计后果地采用“自利”策略从而使合作关系事实上陷入破裂。不过,对解决这种“囚徒困境”的成功方式是通过增加双方进行合作成功的预期效用值以及提高双方合作破裂的成本。因而,利用提高合作关系破裂的成本不仅可以减少合作关系破裂的可能性,而且可以增强双方进行紧密合作构建战略合作伙伴关系的可能性,从而不难理解,双方就可以构建更强烈的合作机制并且更有积极性来克服“囚徒困境”问题。
摘要：供应链合作关系是供应链管理的核心问题之一。供应链成员企业之间稳定的合作关系可以为企业提供更强的核心竞争力,同时创造更大的价值,但是由于个体理性等问题的存在,容易导致“囚徒困境”,限制了供应链联盟合作关系的稳定性。本文在构建并分析供应链联盟合作关系模型的基础上,分析了长期合作中的贴现、信息不对称和终止成本对供应链联盟合作关系长期稳定性的影响。最后,通过构建效用最大化模型,分析并提出了解决合作稳定性的对策。
供应稳定性 篇9
随着现代化进程的不断加大, 现代市场持续处于动态环境下, 在日趋激烈环境中, 企业要想长盛不衰, 获得竞争优势, 就必须不断提升自身核心竞争力。制造业作为我国经济发展主要产业, 制造型企业发展水平高低在很大程度上衡量着国家科技的发展水平和反映出一个国家实力。如今, 企业间竞争逐渐趋向于供应链间竞争, 制造型企业要想提升自身竞争力, 在竞争中取得优势地位, 就应该加大供应链管理力度, 力求供应链的稳定性, 从而保证制造型企业的健康可持续发展。
二、整合制造型企业供应链的组织体系
目前, 制造型企业多数采取传统职能导向组织结构体系, 也就是根据营销、运作和财务三项基本职能来规划公司活动。但站在物流角度上考虑, 该三项基本职能基本目标和物流不一致, 会致使物流活动不连续, 影响着物流的效率, 例如:运作部门对运输负责、三个部门又同时对库存负责, 财务部门或营销部门负责订单处理。财务部门首要目标是确保资金最小利用, 为公司达到最大投资回报率;运作部门职责是达到单位成本的最小化;营销部门是为企业带来最大利润。这三个目标相互间存在矛盾, 而目标的不协调就会影响着物流体系的运作, 降低整个企业运行效率。纵看我国制造型企业, 大多供应链的管理部门是由后勤部门或物流部门转化而来, 但是职能转型明显性不够。实践实行中, 大多制造型企业都存在条块分割现象, 即销售、生产和供应三大板块间的相互独立, 没有统一协调和规划, 进而更难以谈供应链的一体化管理。因此, 为提高供应链的管理效率, 为企业创造价值, 就必须首先整合制造型企业供应链的组织体系, 使得组织目标和供应链目标相一致。
三、加大制造型企业供应链的需求管理力度
制造型企业供应链的需求情况直接决定供应链各节点企业工作、库存和生产的安排, 所以在动态市场环境下为保证制造型企业供应链稳定性, 就还需加大制造型企业供应链的需求管理力度。而做好需求管理, 首先就要做好需求预测工作, 以便制造型企业能够有效合理安排资源采购、生产、产品配送、零售商、仓库等, 从而最大限度降低因库存能力和生产能力波动而导致的不必要支出。需求预测时, 务必要综合考虑, 构建共同预测体制, 以确保供应链一体化的实现。对供应链进行需求管理不同于传统需求管理, 传统需求管理能够按照历史数据来预测, 进而制定生产计划, 而对供应链的需求管理要按照市场实际情况来制定生产计划。安排生产计划要化被动为主动, 将推动式生产转化为拉动式生产, 用订单来带动企业生产。实际操作时, 虽大多情况可以实现企业零库存, 但是也不乏特殊情况, 此时企业预测需求时, 不仅要考虑订单的生产, 同时也要顾及历史数据、市场自然增长、新产品推出、优惠活动、季节因素等, 从而构建完善需求预测体系, 确保制造型企业供应链的稳定运行。
四、稳定制造型企业供应链的战略合作联盟
实现供应链的战略管理, 构建制造型企业供应链的战略合作关系既是重点之中, 也是管理核心所在。站在制造型企业角度上看, 制造技术的快速进步要求制造型企业把自身业务和合作伙伴的业务相集成, 尽量缩短双方间距离, 在供应链整体上将增值考虑进去。而这一关键就在供应链的各节点上企业间合作和链接, 同时做好相互间生产、设计、竞争策略的良好协调。稳定制造型企业供应链的战略合作联盟, 要求各企业在供应链的各个环节上实现信息共享、风险共担。针对制造型企业来讲, 则主要为制造商和供应商间关系, 该关系形成目的是降低供应链整体成本和库存水平, 进而促进信息的共享及改善制造商和供应商间交流状况, 使得合作伙伴间操作保持一致, 产生最大竞争优势, 实现在供应链节点的企业其产量、质量、交货、财务状况、业绩和用户满意程度得到提高和改善。与此同时, 供应链的合作伙伴间要同时开发技术和产品、实时交换信息和数据、共同投资等, 这样就会促进各个企业核心竞争力的发挥, 使得制造型企业在劣势领域获得优势, 可专注自身核心区域, 以便获得最大优势位置。
五、构建高效物流信息体系
对于制造型企业, 物流管理主要包含采购、生产、销售、回收、废弃物物流等, 这五项物流中最为重要的是销售和生产物流。其中生产物流关键在于供应商的及时供货和生产商的低库存的生产, 这也为最佳降低成本方式。而要满足生产商的低库存的生产, 就必须构建高效物流信息体系。通过构建高效物流信息体系能帮助企业及时掌握仓库或供应商能够库存的情况;在制定好生产计划, 供应商可以及时了解下游制造商需求, 进而制定对应供货方案, 此时制造商也可以及时熟知供应商的供货状况。在正式实行生产计划时, 仓库或供应商可根据生产计划来进行配料, 同时在指定时间内完成配送任务。因此, 构建高效物流信息体系是在动态市场环境下保持制造型企业供应链稳定性的必要措施。构建高效物流信息体系实现了信息的共享和上下游其作业计划的协同。
综上所述, 制造型企业供应链管理涉及内容多, 范围广, 在动态市场环境下, 供应链管理还具备复杂性、不确定性。要想在动态市场环境下保证制造型企业供应链的稳定性, 就必须做好供应链的各环节工作, 从供应链的组织整合、供应链的需求管理、供应链的合作伙伴以及物流环节等方面采取合理措施, 让供应链体系时刻处在动态变化中, 确保供应链的稳定, 进而提高制造型企业竞争力, 促进企业的健康可持续发展。
摘要：随着我国经济的不断发展, 企业间的竞争也日趋激烈, 供应链作为现代企业竞争核心环节, 也越来越受到大家的重视。制造型企业想要在动态市场环境下处于优势地位, 务必要加强供应链的管理, 提高企业供应链稳定性, 进而为制造型企业创造效益。本文主要站在动态市场环境下研究制造型企业供应链稳定性, 并分别从供应链的组织整合、供应链的需求管理、供应链的合作伙伴以及物流环节等方面进行了详细的分析。
关键词：动态市场环境,制造型企业,供应链稳定性
参考文献
[1]罗薇, 吴晓, 高琪, 王少华.基于整体性的制造企业供应链可靠性分析[J].价值工程, 2011 (18) :16-17
蛋鸡生产稳定节日期间供应无忧 篇10
鸡蛋价格日渐趋稳。7、8月份我省鸡蛋价格快速上涨, 涨幅高达30.28%, 进入9月份后, 价格逐步在高位趋稳, 后期上涨势头不足。7~8月, 鸡蛋价格50 d内由7.43元/kg一路冲高到9.38元/kg, 新民、北镇等地区甚至达到10.00元/kg。但随着中秋佳节临近, 月饼陆续上市销售, 产品加工接近尾声, 鸡蛋需求量减少, 鸡蛋价格趋稳。据监测, 9月份以来, 鸡蛋价格已经连续20 d维持在9.60元/kg左右。
蛋鸡生产逐步回暖。目前, 全省父母代和商品代蛋鸡场生产出现恢复苗头, 存栏量略有增加, 产蛋量环比降幅不断收窄;生产转亏为盈, 向利好方向发展。8月份监测的全省80家商品代蛋鸡场存栏383万只, 环比增加3.20%, 其中后备母鸡存栏增速明显, 环比达到12.70%;产蛋量环比降幅也由4月份的16.46%收窄至1.17%;蛋鸡生产效益摆脱上半年严重亏损局面, 已经略有盈余, 每千克鸡蛋可盈利1元左右。从监测的28家父母代蛋种鸡场生产情况来看, 存栏数已经连续3个月呈现增长态势, 生产基础稳固。预计到年末, 全省蛋鸡生产稳定, 存栏量比上年增长4%左右, 国庆和春节期间, 鸡蛋市场供给充足。
鸡蛋价格节后或略有回调。综合各种因素, 尽管生产增加, 鸡蛋供应无忧, 但是饲料价格仍在不断上涨, 推动成本增加, 延缓了鸡蛋价格回落的脚步。短期内鸡蛋价格仍将在现有价位微幅震荡运行, 国庆过后或略有回落。
浅析供应链的不确定性 篇11
关键词：供应链,不确定性,库存管理,信息共享
0 引言
现代市场在逐渐趋于动态性和不稳定性。商业交易变得越来越复杂,不确定性因素逐渐增加,例如人工成本,运输成本,存货成本以及对顾客的响应时间都是必须要考虑的因素。
在这样的背景下,使得供应链管理成为学术界一个较为热点的领域。而影响供应链效率的关键因素是供应链的不确定性。所以研究供应链中的不确定性,并找出其解决的办法,降低或减小不确定性对供应链运作的影响已经成为当今学术界和商界的重要研究课题。
现在,很多的国内的学者对供应链的不确定性进行了研究,但大多数是从供应链不确定性的表现形式入手,也就是说很多学者是从由于不确定性产生的某种现象入手,进行分析,以及提出应对策略。例如刘金荣等是从供应商库存的不确定性和交货期的不确定性进行分析。鲁耀斌。杨光明,杨敏才也只是从牛鞭效应等现象进行分析。他们对供应链不确定性产生的根本原因没有进行系统深刻的分析研究,从而对不确定性的研究有一定的局限性。
本文在前人研究的基础上,进行了整理归纳,详细的论述了供应链不确定性产生的根本原因及对供应链的影响,最后提出其应对策略。
1 供应链中不确定性的定义
目前国内外的学者主要是从供应链的供给和需求两方面对不确定性进行研究。例如Davis指出供应链中不确定性主要来源于供应商、制造商和顾客。还有Wilding[1]在文献中指出,供应链的不确定性,主要有运作过程的不确定性,需求的不确定性和生产的不确定性。Persson[2]指出在供应链的运作过程中存在越多的不确定性,就存在越多的损耗。
关于供应链不确定性的定义,de Leeuw[3]提出了供应链系统管理的五个要求。这五个要求主要是:
(1)管理系统应该有一个目标和相应的绩效衡量指标,以一个正确的方向来管理供应链。
(2)要想预测将来的系统状态,必须要具备当前环境和供应链现状的信息。
(3)要有足够的信息加工能力,从而可以有效处理当前环境和供应链状态的信息。
(4)为了能以正确的方向管理和设计供应链系统,决策者应该有能力判断选择性行为的影响。这就要求系统模型,在有效地重新设计变量和绩效衡量指标之间呈现关联性。
(5)应该有足够的潜在的控制行为。每一个与环境相结合的供应链状态都要求有一个或更多个不同的控制行为,从而能够朝着目标的方向管理该系统。
de Leeuw认为如果这些要求中有一条不符合,那么在供应链中就会出现不确定性。
这五个要求全面地概括了要想保证供应链的稳定应该解决的问题,这样才能有效地降低或消除供应链的不确定性。因此,根据上面的五条要求,Jack G.A.J.van der Vorst,Adrie J.M.Beulens[4]对供应链的不确定性的描述如下:供应链的不确定性主要是关于决策者不能清楚的知道什么需要决策,其目标也是模糊不清的;并且缺乏对供应链和周围环境的信息的了解;缺乏信息处理能力;不能够正确预测供应链的控制行为的影响;缺乏有效地控制行为(或者没有控制能力)。
2 产生供应链不确定性的来源分析
供应链的节点企业由于信息不畅或者企业之间没有完全实现信息共享等原因而面临很多的不确定性因素,由于不确定性因素的普遍存在,所以在供应链系统中,完全消除不确定性是不可能。
供应链的不确定性的来源有很多方面,包括供应者方面的,生产者方面的,顾客方面的,以及决策者认知方面的。供应链中的不确定性因素根本来源主要归结为以下三个方面:确定性混沌产生不确定性,供应链中各层次相互作用产生的不确定性,需求放大产生不确定性。如右图所示。
2.1 确定性混沌产生不确定性
在理论上,确定性混沌是可预测的,但是在实践中,许多因素的非线性影响使系统缺乏预测性。这系统对于初始条件也是极其敏感的,因此对于系统变量的初始条件一个极其微小的变化,都可能会产生不一样的结果。其中混沌理论的一个含义是随机行为比初始的一些想法更具有可预测性。最能说明问题的是气象学上著名的蝴蝶效应,即“对初始条件依赖的敏感性”。具体地说,对于复杂结构动力系统,通过一系列链式过程,串级向上逐层传播,误差叠加放大,偏差与不确定性成倍增长,在一些临界点上造成巨大的影响,导致了混沌现象的出现。
2.2 供应链中各层次的相互作用产生的不确定性
供应链中的相互作用的不确定性是供应链中不确定性因素的重要来源,既发生在供应链的同一层次上不同渠道和各层次之间的相互作用。例如在第一层次中的供应商不能为顾客服务,这使得顾客改变需求从同一层次的其他供应商处获得他们所需要的产品。这就导致了供应链中的不确定性。
在物流供应链中,各个层次都存在不确定性:(1)供应商的不确定性,包括:产品生产提前期的变动,客户订货数量的变化,以及因为供应商本身生产技术条件可能造成产出期的不确定性等。此外,对于供应商本身所需要的原材料的供应也存在不确定性的可能,从而对供应链产生影响。(2)生产者的不确定性[5]。主要是由于制造商本身的生产管理和技术上的问题。对于现代企业的生产,企业是根据市场的预测和现有的生产能力加以平衡后制定生产计划。然而,由于现实生产系统具有复杂性,生产计划并不能精确地反映生产企业的实际生产条件,以及预测生产环境改变,从而避免造成计划与实际执行的偏差。同时,企业的产品设计无法做到绝对的稳定,生产设备也可能存在一定的故障,这样,符合交货质量标准的产品可能难以按时完成。(3)消费者的不确定性。原因主要有:用户需求的预测存在偏差.用户要求经常波动以及消费者心理的不断变化等。具体表现为顾客订单具有不可预测性、顾客偏好易变性、消费者不规则购买的波动性等,这些都会导致无法准确、及时地获得市场需求信息,从而使企业无法准确地预测用户的需求过程,进而影响了企业的生产计划。同时,在供应链中,不同节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧供应链的放大效应及信息的扭曲。而对于不同层次的供应链环节,也存在这相互影响,从而产生不确定性。例如,物流供应延迟的不确定性来源是由于两个相互交织的环节:生产过程和运输过程[6]。对于物流供应链,在产品生产过程中,在保证原材料供应充足的前提下,最关键的影响因素是生产过程中生产设备的停机时间。也就是说生产设备的可用性概率越高,他们的平均停机时间就越少,由此产生的生产过程中的不确定性就越小。
2.3 需求放大产生的不确定性
1987年,Houlihan[7]概括这种典型的放大表现为“Forrester flywheel effect”(即“福伦特斯飞轮效应”)。随后福伦特斯的工作由Towill and Naim进一步深化。然后,Lee et al.[8]指出了发生在供应链中“牛鞭效应”这一现象,是指为了描述在供应链内部发生的这一放大现象和需求失真。并且他指出了产生“牛鞭效应”的四个方面:需求预测的更新;订购批量;价格波动;配给和短缺的博弈。市场需求量变化比较平稳,偶尔会有小的波动。零售商就要准备较多的备用库存以应付偶尔波动的影响;而生产厂和零部件得供应商就需要更大的库存来满足下游需求。因此,经过信息偏差多级放大,原始物料供应商就要比实际的市场需求量更多的库存。这也导致了供应链的不确定性的产生。受这种效应影响,在市场需求拉动下,为保证物料供应的准时性,上一级供应商一般要比下一级的供应商有库存量,从而降低物料需求波动的影响。
3 降低供应链管理不确定性影响的对策
根据对供应链不确定性的原因分析以及不确定性对供应链管理及设计产生的影响,应对不确定性有两类基本的办法:一类是消除或降低不确定性;另一类是尽可能的降低不确定性因素对供应链运作的影响,即提高供应链本身的能力,适应所面对的不确定性。下面主要从这两方面进行分析,即前四种措施属于前者,而制定应急管理属于后者。
3.1 采用先进的库存管理方法
虽然当前针对供应链不确定性的管理有很多方法,例如:采购管理,信息管理等,但是库存管理仍然是很有效的方法。
对于库存管理,我们可以采取VMI(Vendor Managed Inventory),JMI(Joint Management Inventory)以及多级库存优化管理。
VMI的基本思想是通过实施上下游企业供应和管理一体化,供应商在获得用户的许可和积极支持的情况下建立并管理用户的库存。由于供应商从用户的销售资料中直接获取消费者的需求信息,因此可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和更好的满足消费者的需求,而这种将用户的库存前置的方法,能消除信息传递的扭曲现象,从而主动地消除供应链的不确定性。
JMI强调的是供应链上的各成员企业之间相互的沟通性和协调性,从而保证供应链上的各节点企业对市场需求能够做出较为统一的预测,从而消除了需求差异的放大现象。JMI能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”,降低需求的波动性,从而达到降低供应链安全库存的效果。
多级库存优化是对供应链资源的全局性优化。由核心企业制订整个供应链的库存计划,考虑各个库存点之间的相互关系,通过协调的方法来进行优化。这样可以降低供应链各级之间的不确定性,进而能达到安全库存。
3.2 提高供应链的柔性
提高供应链柔性是降低不确定性对供应链负面影响的一种有效措施,但同时增加柔性会导致供应链运作成本的增加。所以两者之间就要达到一种平衡,才能有效降低供应链的不确定性。
生产企业可以通过增加自身的柔性,用以应对供应链运作中的不确定性。供应链上下游企业合作过程中,要通过在合同设计中互相提供柔性,削减外界环境不确定性的影响,传递准确的供给和需求信息。因此,对于供应链中的节点企业要保持一定的生产能力冗余,这样可能更好地应对需求量的变化,更好地满足顾客的需求。
另外,保持合理的库存也是提高整个供应链柔性的安全措施。
3.3 实现信息共享
信息共享是指充分利用供应链的整体协作体系,建立高效的信息系统,尽可能地缩短从生产到消费的业务流程,缩短系统的订单反应时间。信息共享对于供应链设计有着十分重要的现实意义,它能够消除供应链运作中的不确定性和提高订单响应速度。
信息共享可以缓解牛鞭效应。牛鞭效应是由于需求信息的偏差沿信息流方向逐级放大而造成的。通过信息共享供应链各企业之间的信息可以快速传递,使上游企业能够获得下游企业需求信息的尽可能准确的来源,提高预测精度,从而使上游企业对客户需求的变化能进行快速的反应,保证决策的可靠性,提高供应链的运作救率,进而避免需求信息逐层传递造成的信息延迟和信息偏差累计效应所造成的库存浪费。
另外,供应链的各企业可以运用计算机技术和网络技术进行信息交流,利用开放式的电子共享平台构建产品供求信息快速反应通道,尽可能的使信息的流动能够快速有效,从而想成良好的信息环境,有效地降低供应链运作过程中的不确定性。
3.4 加强供应链各企业的合作关系
供应链本质上是一种动态企业联盟,这种动态是供应链面临着成员的不确定性,这就要供应链的各企业建立,建立战略合作联盟关系。要成功地在供应链企业间建立战略合作关系,供应链各企业就必须积极创造条件。有利于供应链各企业成员合作的关键因素是使有利条件得到良性发展,并把不利因素的影响降到最低。现在要在供应链各企业成员之间建立合作关系需要做到以下五点:合作伙伴的信任管理;采取资源共享的合作策略,建立信用评价体系;建立供应链合作控制系统;建立有效的绩效评估体系。加强了供应链各企业之间的合作关系,会使供应链的上下游企业,例如,供应商,生厂商,顾客之间的联系更为紧密,可以有效地消除或降低因为各企业的合作问题,供应链运作过程中出现的不确定性。
3.5 制定应急管理措施
供应链是一个多层次,多环节的复杂系统,在供应链的运营过程中难免会出现一些意想不到的事故,除了以上的措施,供应链的各企业还应该对那些意外事件做好充分的准备,提早预测各种风险的损失程度,制订应变措施。企业可以建立一个应对突发事件的组织,便在风险难以避免的情况下,运用各种救治工具和措施对损失及时进行补偿,促使供应链尽快恢复和转入正式运作。例如,在供应链的运作过程中,生产设备和运输工具都可能会发生故障,这就要求企业要定期的对其设备进行维护和修理,降低其发生故障的概率。在事故发生时,又能及时进行排除,从而降低了供应链中突发事故的影响。
4 总结
根据目前供应链中的不确定性,文中总结和分析了其根本原因,即确定性混沌产生不确定性,各层次的相互作用产生不确定性,需求放大产生不确定性,并且详细论述了其对供应链的影响,最后提出了其应对策略。这使我们充分认识和了解供应链中的不确定性,从而保证企业供应链管理的确定性和稳定性,建立可靠的供府链管理系统,提高企业的整体竞争力。
随着经济和社会的发展,供应链的运作过程中会遇到更多的因素的影响,不确定性也会有很大提高,所以如何让有效地降低供应链的不确定性仍然将会是以后研究的重点。
参考文献
[1]Richard Wilding.The supply chain complexity Triangle Uncertaintygeneration in the supply chain[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,1998,28(8):599-616.
[2]Persson,G.,Logistics process redesign:some useful insights[J].International Journal of Logistics Management,1995,6(1):13-25.
[3]de Leeuw,A.C.J.,Bedrijfskundig Management,Van Gorcum,Assen,2000.
[4]Jack G.A.J.van der Vorst,Adrie J.M.Beulens.Identifying sources ofuncertainty to generate supply chain redesign strategies[J].International Journalof Physical Distribution&Logistics Management,2002,32(6):409-430.
[5]鲁耀斌,杨光明,杨敏才.供应链管理中不确定性的来源,表现及应对策略.科技进步与对策,2004:87-89.
[6]罗赞.企业供应链管理中的不确定性及其解决方案研究.技术经济与管理研究,2002,(3):34-35.
[7]Houlihan,J.B.,Distribution and Material Management[J].Internationalsupply chain management,International Journal of Physical,1987,17(2):51-66.