协同供应

协同供应（精选12篇）

协同供应 篇1

随着汽车行业的快速扩张, 国外汽车纷纷挤进中国市场, 美、德、日、韩等汽车制造商纷纷在国内合资建厂, 如福特、丰田、本田、日产、现代等。汽车销量逐年攀升, 汽车产品产销量呈现良好发展态势。汽车零部件作为汽车的主要组成部分, 汽车的基础, 日益竞争激烈。面临着物流成本上涨, 消费者的需求日益增多的条件下, 汽车制造商为保证核心技术, 将零部件业务外包, 由不同的零部件供应商供应。每家汽车制造商为了能够使库存降到最低, 且能够保证生产的顺利进行, 纷纷引入物流的先进理念, 通过对物流方式或物流运作过程的优化, 以达到优效管理供应商, 降低成本, 获取利润的目的。

1 协同供应链理念

协同学一词源自希腊文, 名为共同工作。所谓协同, 是指协调两个或两个以上的不同资源或个体, 协同一致地完成某一目标的过程或能力。从概念上可以看出, 协同并不是新生的, 是随人类社会的进步而发展的。当技术从我们生活和商业中逐渐成为核心的时候, 我们就需要技术提供更多对我们有帮助的东西。[1]

基于协同供应链的整合, 是以实现供应链的交互协同运作为根本目标, 以供应链动态联盟为组织对象, 实施全球网络供应链资源整合的一种组织管理形式。是通过多组织之间建立战略联盟, 或达成合作意向的激励或约束性的契约关系的整合, 包括信息整合, 功能重组, 过程重组, 战略资源重组等, 不仅针对外部企业之间, 还有对企业内部组织的功能、过程、资产等方面进行优化整合, 以实现多组织之间的无缝链接, 提升整个供应链的竞争力。

2 调达物流

调达物流是相对送货物流而言的一种物流方式。从日本引入中国的一种新型物流运作模式。调达物流就是生产制造者按照用户的需求, 事先拟定符合订单要求的生产计划, 在此基础上形成多批次, 小批量的采购计划, 然后外包给第三方物流企业, 第三方物流企业按照采购计划, 在规定的时间内到供应商的仓库取货, 并在规定的时间内送达到生产制造商要求的指定位置, 完成交货任务, 其运作模式如图1。生产制造商从下采购计划的时间开始到第三方物流企业交货的时间为止, 此时间被称为纳期, 即订货提前期。

体系中涉及的企业众多。组织大概分为三部分组织, 其一是负责生产的生产制造商, 其二是负责供应零部件的供应商, 其三是负责流通及物流的第三方物流企业。供应商将生产完毕的产品存放至对供应商最有成本及管理优势的区域, 由物流方上门取货, 并通过合适的运输途径运送至配送中心, 在运输途中可根据供应商出货的数量及各供应商的货物货量进行整合运输, 尤其对地理位置相近区域的供应商形成运输整合, 并送达配送中心。配送中心在合适的时间内送达生产制造商要求的区域。同时物流企业将其作为包装工具的空容器存放至配送中心, 再由物流方取走并送达至相对应供应商, 用作下一次运输的循环使用。由图1清晰可知调达物流的特征。

(1) 调达物流是需求导向型物流运作模式。一般根据用户的需求, 拉动生产方的采购计划, 然后第三方物流企业按计划取货, 送达到指定地点。

(2) 调达物流遵循的M I L K-R U N的方式, 不仅将零部件送达到位, 还可以在取货时将容器承载回来。解决了物流中的空载问题。

(3) 调达物流与多组织协同供应链是相辅相成的。调达物流将生产制造商—供应商—第三方物流企业紧密的链接在一起, 通过采购、取货、运输、送货、容器返空等环节的管理, 实现了供应链上多组织的“共赢”, 大大节约了资源的有效配置。

3 调达物流协同动因分析

调达物流在汽车行业取得的成果有目共睹, 但日益激烈的市场竞争环境要求调达物流的协同运作。主要经营环境的复杂性、动荡性、政府政策管制的放松、消费者需求的多样化与个性化以及企业的异质性等因素带来的转变。

3.1 协同的外部动因

协同供应链下调达物流的协同外部动因主要表现在经营环境方面。

(1) 客户需求。

所谓众口难调, 越来越苛刻的客户需求将成为调达物流协同的一大动因。首先是终端客户, 日益增长的个性化需求难以满足, 客户想要最低的价格、最好的服务、满意的产品、优质的售后;其次, 对于生产制造商要求的时间、质量、应急反应等, 给调达物流出了难题。所以只有实施多组织的协同, 才能满足客户的需求。

(2) 业务外包。

由于汽车生产制造商专注于核心业务, 将零部件的业务外包, 包括零部件的设计、生产, 随着零部件供应商的业务越来越多, 零部件供应商将会培养与自己相协调的供应商, 即发展为二级供应商, 以满足生产制造商的需求。而将零部件物流统统外包给供应链上的物流企业, 物流企业一方面要完成配送货业务, 另一部分还要满足简单加工业务, 所以物流企业也会外包一部分业务出去, 形成二级物流承运商。如此, 供应链越来越庞杂, 有且只有当各个组织协同管理控制, 才能适应供应链的发展。所以业务外包将强迫多组织协同供应链的发展。

(3) 跨国经营。

基于信息化的全球化经营趋势是汽车制造商跨国经营。可跨国经营一定要依靠多组织协同供应链, 所以协同就成了必不可少的趋势。加上生产制造商为了做大做强自己的产品, 专攻核心技术, 将零部件剥离出来, 外包给供应链组织成员。这种看似共生的现象, 要求协同。当制造企业走向国际化时, 零部件供应商就不能止步不前, 必须紧跟发展的脚步, 将零部件的设计、生产都走向国际化, 这些组织成员的行为就促使了协同效用。

(4) 政策环境。

为了保护国内汽车行业, 促进汽车制造业的快速、稳定发展, 相继颁布了各种政策, 对国内汽车行业有着重要的影响, 特别是为汽车行业颁布的《汽车工业产业政策》。诸多调整国内汽车制造业结构不合理、产能过剩、规范汽车制造业的政策, 都促使国内汽车供应链更趋于协同管理。

3.2 协同的内部动因

(1) 追求利润最大化。

供应链组织间协同的动因之一就是追求利润最大化。供应链本身依靠各个组织协调运作, 实现增值过程。由于供应链本身性质决定供应链构成的复杂性, 导致供应链上的组织以及业务很复杂。故供应链在激烈市场竞争条件下, 不断的分解重组, 再分解, 再重组, 最终在短时间内达到平衡。在客户个性化需求增强, 生产能力相对过剩的条件下, 供应链各组织之间相继会寻找到与自己相匹配的协同合作商, 追求重组效果, 达成双赢。所以供应链也会从单一供应链逐步发展为网状结构。

(2) 构建竞争优势。

为了一个共同的目标, 供应链各组织之间形成联盟, 强化供应链核心主导优势的同时, 还要强调协同合作伙伴的优势, 可以构建供应链的整体竞争优势。竞争优势除了使各组织在面对激烈的市场竞争时具有合作组织优势, 还能降低经营风险。各组织之间相互协同作业, 相互监督, 构建优势供应链, 必要时还要引进具有优势的新组织, 排除不利于供应链协同发展的组织成员, 以保持调达物流供应链的整体优势。

(3) 高行业壁垒。

生产商对物流的要求比较高, 尤其是汽车行业。目前国内知名的汽车品牌的物流都相对稳定。由于长期合作, 供应链核心文化都已经灌输给各个成员组织, 长时间的合作使组织成员有一定默契, 故形成了比较高的汽车物流行业壁垒。所以想要使相对稳定的供应链吸收新的组织, 需要漫长的过程, 是比较困难的。为了更好的构建竞争优势, 只有要求供应链各组织之间协同作业, 才能更好的实现供应链的增值过程。高行业壁垒是促使供应链协同的重要动因之一。

(4) 信息化程度。

信息系统的广泛应用, 可以极大降低了调达物流的交易费用和资源整合的成本, 通过信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性, 以及与供应链中其他成员的数据对接和共享, 全程指导和监控物流操作, 提高服务的应对速度和运作的效率。各供应链组织成员在信息共享的条件下, 相互监督, 相互匹配, 所以信息化程度是供应链协同的又一动因。

参考文献

[1]MBA智库·百科[EB/OL].http://wiki.mbalib.com/wiki/.

[2]耿少辉.东风日产的入厂物流运作[J].东风日产乘用车公司发动机分公司, 2004 (6) :14-16.

[3]钟志勇.调达物流在东风公司应用的调查报告[D].广州:华南理工大学, 2006.

[4]孙清华.基于价值网的汽车供应链协同管理研究[D].北京:北交通大学, 2010.

协同供应 篇2

关键词：生态学；供应链协同；系统自组织

20世纪70年代以来，人们逐渐意识到自然生态系统解决复杂性问题的能力和价值。由于供应链系统具有非线性和不确定性，这些特征与生态学理论研究对象的特征是相一致的，所以生态学理论对供应链协同的研究具有适用性。本文试图从生态学理论的角度，探讨了供应链协同的动因与策略。

一、供应链企业的协同动因

1。系统自组织。生态学理论强调系统元素的自组织性，生物进化的本质是生物为适应生存环境的变化而对自身生存状态进行的自调节，进化的结果是生物本身结构复杂性的提高。生物进化总是导致新物种的出现和结构的复杂化——即有序性的增加。有学者认为，生物在进化过程中满足一定条件时生物可以自发地改变自己的生存状态以适应周围环境。这种适应既包括暂时性的适应反应，如条件反射；也包括永久性适应，即产生遗传性变异。把这个生物进化自发性条件称为自适应函数。生物界的生物自适应对社会领域问题的研究很有启发意义。

目前，供应链已从分散式管理转变到协同式管理，本文研究的是有自组织程度低到自组织程度高的演化过程。供应链系统从外界环境中吸取的任何东西，都可能产生序参量，都会引起涨落。正是由于有不断的序参量产生，有不断的“涨落”出现，供应链系统才得以不断创新。

2。自然选择。生物学中达尔文式的自然选择定义为生物体繁殖引起了资源的稀缺，从而形成了消灭不够适应变种的压力。进化论学家拉马克认为，生物进化的动力与机理来自生物具有一种不断地增加结构复杂性和完美性的天生趋势，生物具有对环境变化的反应能力。把经济系统的运行机制建立在生物进化和自然选择的基础上，其理论的核心是适应机制，强调经济体能否适应环境是企业生存的决定性因素。弗里德曼在《实证主义经济学方法论》中论证了市场竞争倾向于保证最有效率的企业生存下来，最有效率企业的行为都基本上做到了使其利润最大化。面对有限的资源，现代的竞争形式以转变成为供应链与供应链之间的竞争，同一行业里的各条供应链在接受着经济自然选择。那些能够很好地整合供应链上各个企业的相对竞争优势，实现无缝协同的供应链往往经受了自然的选择，得到了快速发展，不断成长壮大。所以供应链协同是环境赋予的供应链企业迫切需要的适应模式。

3。生物进化动力：协同基因。大量生物实验和研究表明，生物进化的基本动力有竞争和合作，生物界存在着广泛的互惠共生机制。生物的性状是由基因决定的，在此我们把控制物种分工与合作的性状的基因称为协同基因。协同进化的现象是普遍存在的。

供应链系统内部企业之间也存在着类似的关系，企业之间若为上下游关系或相关产业，则其收益相关性一般比较大。他们的成长与发展历程中充满了竞争，资源规模有限，其实协同合作是他们的需求和内在愿望即他们携带有协同基因。正因为如此，供应链理论一经实施，便得到了很好地响应。所以供应链系统也采用了协同进化的方式来建立相互之间的互惠共生关系，以提高对外部市场的适应性。

二、供应链企业的协同策略分析

（一）生态位与供应链协同进化

生态位指在自然生态系统中，一个种群在时间、空间上的位置及其与相关种群间的功能关系。生态位概念相对抽象，一些数量测度指标如生态位宽度、生态位重叠、生态体积及生态位维数等帮助理解生态位概念。从而，引出企业生态位概念，明确这一概念对于正确认识物种在自然选择进化过程的作用，以及在运用生态位理论指导供应链成员构成配置等方面具有重要的意义。

供应链是相互联系的多个企业集合体，与生物种群非常相似，呈现一种网络组织结构，称之为企业生态系统。系统中企业间的互动关系定义为企业的生态链，生态链上的企业之间存在共同进化关系。企业之间既有竞争关系也有合作和共生关系，这就存在一个供应链的“最适密度”问题。描述生物种群密度与存活率相互关系的“阿利规律”同样适用于供应链系统，即在一定条件下，当供应链上企业密度处于适度大小时，供应链增长最快；密度太低或太高，由相互竞争资源造成的供应链内耗太大，会对供应链生长起抑制作用。所以供应链系统的构建应该建立在企业生态位分离的基础之上。企业对资源的需求越相似，产品和市场基础越相近，它们之间生态位的重叠程度就越大，竞争就越激烈。因此，在进行供应链的成员选择时，企业考虑入选企业生态位的分离。企业生态位的分离不仅减少了竞争，更重要的是为企业间功能耦合形成超循环提供了条件，使供应链由有序进化到更深层次的有序。

（二）r选择、k选择与供应链生态策略

生物学家们根据不同物种按照栖息、环境和进化选择将进化分为r选择和k选择。r选择是指环境气候变化大、资源相对短缺、灾害较多的系统对生物种群的选择；k选择是指环境气候稳定、资源丰富、灾害稀少的系统对生物种群的选择。根据对应的选择将进化策略分为r策略和k策略。从物种适应性出发，进一步将k选择的生物种群称为k策略者，r选择的生物种群称为r策略者。在生存竞争中，k策略者是以“质”取胜，r策略者则是以“量”取胜，k策略者将大部分能量用于提高存活，r策略者将大部分能量用于繁殖。

生态策略是生物在环境适应过程中形成的进化策略。与经济学家提出的最优化理论相对应，生物学家认为自然选择是一个最优化过程，一个现存物种表明了它是其对环境各种可能适应方式中的最佳选择之一。实际上供应链的进化过程亦是典型的环境选择的过程。有时处于减少风险考虑，会增加同类合作伙伴，但是供应链上的合作伙伴企业未必越多越好，它也遵循进化的生态策略。因为供应链所处的行业环境的承受能力有限，超出环境的承载力，会出现适得其反的效果。优化生态策略的途径有：供应链上的各企业要实现由r策略者向k策略者的转变；企业不能单纯追求规模的扩大和低成本战略，要向创新和难以复制的核心技术的战略上调整；要由以“量”取胜向以“质”取胜，自觉遵循“适者生存”的市场生态竞争法则。

（三）演化博弈策略

供应链类似于生物有机界的食物链，是企业生态链的载体，也存在着能量和物质的流动、循环发生联系并由此相互作用。种群生态理论研究的方向就是探讨生物群落的适应与变迁的过程。演化博弈理论最早源于Fisher、Hamilton等遗传生态学家对动物和植物的冲突与合作行为的博弈分析，他们研究发现动植物演化结果在多数情况下都可以在不依赖任何理性假设的前提下用博弈论方法来解释。

在该理论中，核心的概念是“复制动态”和“演化稳定策略”（ESS）。复制动态实际上是描述某一特定策略在一个种群中被采用的频数或频度的动态微分方程。根据演化原理，一种策略的适应度或支付（Payoff）比种群的平均适应度高，这种策略就会在种群中发展，即适者生存体现在这种策略的增长率（1/xk）（dxt/dt）>0，可用微分方程给出：（1/xk）（dxt/dt）=[u（k，s）—u（s，s）]，k=1，…，k。其中，xk为一个种群中采用策略k的比例，u（k，s）表示采用策略k时的适应度，u（s，s）表示平均适应度，k代表不同的策略。如果u（k，s）>u（s，s），在一定时期内是演化稳定策略（ESS）。由此可见，一个物种的进化可能会改变作用于其他生物的选择压力，从而引起其他生物的适应性变化，而这种变化将会引起相关物种的进一步变化。所以，两个或多个组织的自身进化常常是相互影响的，这样就形成了一个互相作用的协同进化系统。这种复制动态的微分方程可以描述协同演化的过程，可以为供应链协同提供新的研究视角。

三、结束语

从生态学理论的角度，以自适应、自然选择、协同基因和生物进化动力为切入点研究供应链协同的内在动因，得出供应链协同是供应链系统的一种自组织；自然选择的结果是企业重新审视自身的价值链优势，使供应链协同成为必要；供应链上的节点企业具有协同基因等论点。相应于内在动因提出基于生态学理论的供应链协同策略有必要的生态位分离、k选择者的供应链生态策略和演化博弈策略。通过以上的研究为供应链协同内在动因问题的研究开辟新的研究视角和研究方法。

参考文献：

[1]韩福荣，徐艳梅。企业仿生学[M]。北京：企业管理出版社，2001。

[2]程国平。供应链管理中的协同问题研究[D]。天津大学，2004。

[3]毛凯军，田敏，许庆瑞。基于复杂系统理论的企业集群进化动力研究[J]。科研管理，2004（7）：110—115。

海尔与供应商从博弈到协同共赢 篇3

今年伊始，有68家海尔的供应商获得了海尔颁发的“金魔方自主创新奖”，这不仅是对积极进行自主创新的供应商的一种肯定，也是海尔与供应商协同创新的一个见证。要知道就在这条探索转型的路上，仅仅2015年一年的时间，有大约200家上游供应商因用户差评被淘汰，其中不乏与海尔合作多年的“老朋友”。

“供给侧改革”下，海尔所实施的供应链扁平化改革，就是由原来的以企业为中心转为以用户为中心，创造有效需求，有效供给。海尔是铁了心要改变。对于供应商而言，几十年来的粗放式、被动式发展的时代要结束了。

而这一次颠覆性的“刮骨疗伤”，能否实现一次供应链上下游企业革故鼎新的共创共赢？

一起面对终端用户

几年前，如果海尔计划生产一款产品，比如一台洗衣机，海尔与供应商的对话模式是：“我计划要销售一批洗衣机，一年能卖20万台，模具、图纸都在这里，你给我提供零配件吧。”现在同样的案例，供应商则会参与到产品的前端设计、研发中，他甚至会对海尔说：“你这台洗衣机如果增加了某项功能，用户可能就会更想买它了。这样的话，你可能还会多卖5万台。”

供应链扁平化，意味着海尔转型成平台型企业，然后驱动着供应商一起在这个平台上也做转型，直接去面对终端用户。

“以前是海尔来研究怎么满足用户，跟上游供应商没有关系，我们对上游供应商提要求，供应商只要达到我们的要求就可以了，至于这个能不能满足用户那是海尔的事。但现在的情况是，海尔跟供应商一起去满足用户了。大家充分地进行交互，零距离协作，共创共赢。”海尔集团采购战略负责人王晓琳对《中外管理》说道。

作为一家一贯秉承主动创新变革的企业，在“供给侧改革”到来之前，海尔便开始了适时谋变，“海尔从2012年开始探索互联工厂，今年提出了互联互通新生态，共创共赢新平台的战略，开启了与供应厂商的供应链扁平化管理的转型大幕。”王晓琳介绍，互联互通新生态，共创共赢新平台战略，包括两件事：智慧生活和互联工厂。互联工厂就是支持前端智慧生活的。海尔理解的智能制造的本质就是互联工厂，它不是一个工厂的概念，而是一个生态系统。

互联工厂模式集中体现了“中国制造2025”中商业模式和制造模式的变革实践。海尔的做法就是，“从硬件到网器再到生态圈”的共创共赢，即从产品到服务转型，通过产品变成网器，实现人机互联，用户全流程参与，形成用户圈，在为用户提供更智能的产品解决方案的同时，还可以通过海尔生态圈平台，吸引攸关各方共同创造用户价值，实现共创共赢。

互联工厂实现产品的交互，包括与用户的交互、设计然后制造，以及营销物流这个全流程全环节，都放在这个互联工厂的体系里。互联工厂有两个圈：用户圈和资源圈。用户圈就是用户能够参与到交互、设计、制造和营销、物流这个环节，海尔建立了众创汇等平台作为入口。资源圈就是海尔将一流模块商资源、设计资源，包括全球的一些高校设计资源、物流资源、制造资源、服务资源等所有资源都整合到资源圈中来，海尔建立了海达源等平台作为入口。互联工厂正是为了实现用户圈和资源圈的有机结合。

“简单来说，改革带来的变化就是，流程上体现开放零距离，机制上体现共创共赢，共同创造用户的价值，然后共同分享这个价值。”王晓琳总结。

供应商为什么被淘汰？

然而任何一个变革，实施起来都不容易。

有的供应商会抱怨：“我给海尔供应的产品质量很好，每年的交付都能顺利完成，在价格方面，我每年也能够给海尔带来成本的降低。海尔为什么不用我了？”

与供应商直接打交道经验最丰富的海尔采购模块化负责人鲁俊峰，对这一转型中的艰难与阵痛有深刻的感受：任何一个变革肯定都会触动既有利益。但不能满足终端用户需求的供应商，被淘汰只是时间问题。

在转型的过程中，有一些供应商是能够积极主动地跟上海尔的转型步伐的，这些企业其实本身已经有意识地开始在研究用户需求了。但有一些供应商不能主动转型，在这个过程中掉队了，它没有这个适应能力，或者是不愿意去和终端用户交互。

“纯粹的被动型，主动创新意识比较弱的供应商基本上被淘汰了。去年大概淘汰了200多家供应商。这在行业里应该算是重量级数据。”王晓琳补充说。

当然，供应商被淘汰的原因，还来自用户评价体系“TQRDC”。T是技术，Q是质量，R是响应速度，D是交付，C是成本。按照这五个方面，用户评价系统自动执行。但不同类别的供应商对于这个TQRDC的权重是不一样的。

目前看，海尔供应商的进入模式，已经满足了透明化，甚至实现自注册、自承诺。也就是说电脑系统根据大数据自主确定供应商！这就基本杜绝了灰色因素。

供应商具备什么能力？

跟海尔合作关系很紧密的供应商，一般都是紧跟海尔战略的。鲁俊峰告诉《中外管理》记者，优秀的供应商有共同的特质——以用户为中心。其中大企业比较多，比如像陶氏、巴斯夫这种国际知名的500强企业，其本身创新能力比较强，且对用户的需求把握也非常强。就算是海尔没有提出改革要求，它们也一直关注用户的需求，并会持续不断给海尔提供一些有效信息。

但总体来看，这类供应商具备五种能力：

第一是跟用户良好的交互能力。这类供应商不会简单等着海尔的图纸，而是能够跟海尔一起去和终端用户交互。

举例说，海达源App上线后，供应商就能够通过用户的线上反馈完成即时交互。比如用户冰箱的抽屉坏了，供应商可以根据这个信息进行上门维修。海蒂诗是一个外资滑轨供应商。但曾有236名产品用户在线上App端反映这一品牌的冰箱抽屉滑轨负载低寿命短，如果放了很多重的东西就会发生断裂。于是这家企业主动到236个用户家中进行排查，对滑轨的方案进行了升级，从而解决了问题。

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第二是参与设计的能力，拿到用户需求后，必须提供好的设计方案来满足这个需求。这绝对不是简单的产品低价就可以，而是一份差异化的方案来为客户创造最佳体验。

鲁俊峰举了一个例子，供货商里有一个做洗衣机机阀的日本企业神林。2008年的时候，因为价格劣势，导致其份额越做越低，它也非常苦恼，而在海尔进行用户导向，与供应商一起去创造用户需求的转型之后。它在平台上为海尔销售的水晶滚筒洗衣机提了一个洗衣液自动投放的模块化方案，改变了传统的洗衣机洗涤剂每次按洗衣量进行单独投放的问题。这一创新性的改变使单个洗衣机的售价多卖六百块钱。市场反馈比较好。神林作为供应商的份额一下子变得非常大了。

第三是模块化制造能力，就是能够满足海尔模块化的采购需求，实现模块化供货。

第四是模块质量保障能力，包括将二三级供应商的质量管好。

第五是今年提出的数字化能力，也就是要能够与海尔的互联工厂连接，实现互联互通。

鲁俊峰说，其实转型过程中反对的声音挺少的，因为大家都意识到也该改了，反而对平台抱怨的声音倒是很多。对于大家普遍说的“平台系统不好用”，海尔也给予了多元化的支持，从完善界面友好度到定期给供应商培训，再到参与供应商共同设计。

从2013年到2015年，实际上大量的供应商已经熟悉和习惯了主动参与设计，整个供应链的结构发生了变化，没有能力的供应商就被逐步淘汰。海尔从机制、导向、流程、技术上，保证了供应商能够快速地与用户零距离进行交互。供应商也愿意去协同共赢，因为不这么做不行！

“就像谈恋爱一样，对双方的习性要求达成一致，才能有非常好的配合。一开始会需要一些磨合，最后大家为了同一个目标在一起了。”鲁俊峰这样比喻。

从互相博弈到共创共赢

从最初的上游供应商和企业互相博弈的角色，到如今为了共创共赢成为战略同盟的角色，无论是供应商还是海尔都明白，现在不是为了创新而创新，而是为了奔着达成用户的需求，进行自我的更新和改变，这种更新和改变永远是沿着用户需求这条线的。

说白了，现在不是一个靠价格取胜的时代了，而是要靠品质取胜。以前在价格PK上不占优势，却懂得创新满足用户需求的供应商慢慢胜出。

毫无疑问，谁有创新能力，谁能够跟用户做到互联，谁能够满足用户需求，其生存空间就一定越来越好。用户对于供应商来讲，不是客户，海尔才是它的客户，但是海尔并不是其最终用户，用户才是海尔和供应商需要关注的。

万宝销售集团，自1989年开始与海尔合作，目前为止有27年了。作为海尔的核心供应商，万宝销售部长段松涛对《中外管理》表示：参与海尔的转型，压力肯定是有，因为这个平台对所有相关的供应商都是开放透明的。这意味着大家公平竞争，给用户提供的方案、与用户的交互不到位，那么在海尔得到的订单份额会越来越少，倒逼供应商一定去接受改革、主动创新，挖掘终端用户的需求与痛点。

在这个协同创新的过程中，万宝也进行了自身的一种自上而下的改变。

据段松涛介绍，公司从内到外做了较大的调整，首先是，加大投入促进自动化，信息化的提升。这也是为了使产品更具有竞争力，更能赢得客户的有效举措。第二是对公司的管理进行了优化，使它更加扁平化，更加贴近用户、贴近市场。“像现在我们的组织架构中有专门的市场部，而以前我们作为中间企业，市场部这个职能是比较弱化的，现在市场部的职能就强化了很多。包括研发，质量人员都能够跟市场贴得更近。”段松涛说道。

而从外部看，公司努力做到与用户零距离，能够满足用户的需求，“因为我们所有的产品最终还是要得到用户的认可，这样的一个企业才有他生存的价值。”这与海尔的改革不谋而合。

采访中，段松涛也做了这样的对比：与国内客户相比，国外客户对供应商的认可周期较长，一旦双方签订合作协议便会有一个相对长远的规划，这种与国外客户的长期合作模式，最终能否有成效，怎么样满足用户需求？最终能不能关注到用户的需求？并不确定！但海尔的做法，就是要求供应商不断反思、创新，因为一旦失去竞争力可能面临的就是立即被淘汰。放大到整个供应链来看，目前，包括整个供应商的资源能够最大化地发挥自身的优势，能够让供应商主动去面对市场，这个创新思路应该对目前整个行业甚至对整个国内的制造业来讲是在谋求一种新的出路。具有前瞻性。

不得不说，供应链的扁平化缔造了海尔共创共赢的机制，同时也挖掘了创新的动力源——用户价值的分享。

这里面有一个机制，其实是共创共赢。段松涛解释说：“因为我提供了方案，最终获得了收益。我分享了再创造，或者挖掘客户需求而创造的价值，带来的是订单量增加。现在的竞争拼的已经不是价格，而是你能不能打动用户，我们与海尔从原来的博弈关系，转变成共赢的关系。”段松涛说，自己应该说出了很大一部分供应商的心里话。

军事供应链协同管理刍议 篇4

随着科学技术的迅速发展和国际形势的变化, 军队后勤保障从冷战时期的为准备未来可能爆发的大规模反侵略战争, 储备大量的物资, 侧重后勤保障的“数量优势”转变为现在的为准备打赢一场高技术条件下的局部战争, 侧重军队后勤保障的“质量优势”。在高技术条件下的局部战争对部队后勤保障的效率和质量提出了很高的要求, 要求军队后勤在指定的时间内, 把指定数量的物资送到指定的地点。

军事供应链的产生实现了用于军事需要的货币形态和物化形态的物质财富与社会经济运行中的物质财富的相互沟通结合, 充分利用了地方先进的资源, 提高后勤保障水平的同时降低了军队后勤保障的成本。既考虑到国民经济发展, 又照顾到国防建设。但随着后勤保障观念的演变, 聚合后勤、集约后勤、敏捷后勤、精确后勤、可靠后勤等现代后勤观的提出, 整合军队后勤和社会后勤, 实施快速反应、快捷、精确可靠的高效益后勤保障成为军队后勤保障追求的目标。通过军事供应链的实施, 可以发现军事供应链中地方供应商与军队内部各级储存系统两个节点之间以及军队内部各个职能部门之间往往缺少协作而使得军事供应链的效益大打折扣, 不能充分发挥其效益。为了使军事供应链中地方供应商与军队内部各级储存系统之间以及军队内部各个职能部门之间能够有效协作, 达到军事供应链的整体效益最优, 充分发挥出军事供应链的效益, 从而进一步提高军队后勤保障的效益, 军事供应链协同管理应运而生, 成为军事供应链研究的新的方向。

二、军事供应链及供应链协同的研究现状

1. 军事供应链的研究现状

军事供应链理论在我军还属于一个新生理论, 没有形成一个成熟的体系。国内一些学者对军事供应链的理论和应用进行了一些研究, 有一定的积累, 但是研究内容相对分散, 不是很成熟。比较有代表性的有:

国外发达国家对军事供应链的研究走在我军的前面, 以美国为首的西方发达国家对军事供应链的研究达到了一定的水平。2001年美国兰德公司对企业的供应链管理模式进行广泛考察后, 将军事供应链倡议递交美国军方并得以批准公布, 美军于同年设立了供应链集成办公室, 其主要任务是在实施现代化的物资供应链集成计划中起带头作用, 促进商业模式在军事物资供应中的应用, 提高供应链管理和“端到端”的保障能力, 以全面满足21世纪战争行动的要求。

2004年5月6日, 美国国防部网站发表了《适于作战的感知与响应后勤》一文, 提出了美军最新的军事后勤理论———感知与响应后勤。感知与响应后勤以满足未来网络中心战需要为目的, 以网络中心战原则为理论, 以响应速度和实现指挥官意图的质量为衡量标准, 一反传统的后勤保障理念和模式, 将多军种、多组织和机构的各种后勤资源和能力整合在一个动态的高度智能化的保障网络中, 借助先进的信息技术, 实现战场态势的信息感知共享, 动态实时掌握后勤资源的消耗和需求, 跟踪任务的完成情况, 分析支援保障能力, 在动态调整、自动协调中, 提供满足作战需要的多种保障方案, 从而实现作战指挥官的意图, 减少后勤造成的作战风险, 最终达成战略目标。这代表了目前国内外军事供应链研究的前沿。

2. 供应链协同的研究现状

现阶段, 军事供应链的研究是处在一个起步阶段, 军事供应链协同的研究则更加少, 可以说没有什么成果。地方企业和理论界主要是对地方供应链协同进行了研究, 各个企业和学者对供应链协同的研究主要涉及战略层协同、策略层协同、协同技术三个方面。

当前供应链协同的研究主要有以下特点和不足:

(1) 对供应链协同的概念和内涵还没有完善、统一。缺少一个公认的、广泛适用的概念和内涵。不同的学者和企业根据自己的实际情况和不同理解对供应链协同给出了不同的定义和内涵。

(2) 对供应链运作过程的协同研究主要是对供应链运作过程中某些活动进行协同, 如库存的协同、生产的协同、预测的协同等。而对供应链中的采购、运输、配送等方面的研究较少。缺乏对供应链过程中每个环节或活动之间协同的系统研究。

(3) 供应链协同的目的是使得供应链整体的效益达到最优, 但当前对供应链协同的研究主要是对供应链中某一个环节或活动进行协同优化, 从而达到对整体的优化。这是从部分的优化到整体的优化。而笔者认为要使得供应链整体达到最优, 应该从供应链整体的角度出发对整个供应链进行协同优化。供应链整体达到最优化的同时, 供应链过程中某个环节或活动不一定是最优的。

(4) 在对供应链协同绩效评价方面的研究没有形成一个公认的、广泛适用的评价指标体系。多是针对不同类型的供应链提出适合本身的评价指标体系。缺乏统一的对供应链协同绩效进行评价的指标体系。

(5) 对供应链协同的研究主要还是定性的研究, 缺乏定量的研究。尤其是供应链运作过程中采购、库存、运输等几个重要环节缺少定量的研究或是研究的不够深入。应加强对这几个环节的定量研究。

三、军事供应链协同的研究展望

军事供应链协同对提高后勤保障效益有着非常重要的意义, 只有使军事供应链中各个环节进行协同运作才能最大程度的提高军事供应链的效益, 不断提高后勤保障效益。军事供应链协同的研究离不开地方供应链协同的经验成果和部队自身的实际情况, 研究军事供应链协同可以在借鉴地方先进经验和成果的同时结合部队实际。军事供应链协同研究的发展方向和研究焦点有:

1. 协同理论应用到军事供应链中

还处于摸索阶段, 理论界对军事供应链协同还没有给出一个明确的定义, 以及具体该如何实施军事供应链协同还没有规范的实施步骤。应加强军事供应链协同的基础理论研究。

2. 军事供应链是一个复杂的大系

统, 军事供应链协同涉及到许许多多的方面, 如军事供应链协同的机制、协同的内容、协同流程等。在研究军事供应链协同的时候应充分运用协同学、复杂系统、大系统等的理论与方法进行定性与定量的研究。

3. 军事供应链中, 军队各级储存

系统不同于地方企业, 有许多信息是属于涉密信息, 如库存分布, 库存量、采购计划等。因此, 在军队内部各级储存系统与地方供应商之间进行信息协同的时候如何才能做到即满足信息协同的要求, 又保证部队涉密信息不外泄。应加强军事供应链信息协同机制的研究。

4. 军事供应链包括地方供应商和

军队内部各级储存系统两个重要节点。采购、储存、运输三个环节是影响军事供应链的重要环节, 直接影响到军事供应链的效益。应重点加强军队各级储存系统与地方供应商之间在采购、库存、运输方面的协同研究。要充分运用建模与仿真的理论与方法对采购、储存、运输等几个重要环节进行定量的研究。

5. 当前对供应链协同的研究大多

是对供应链协同过程中的物流和信息流进行协同研究, 而随着科学技术的发展, 资金流在供应链中成为一个重要节点, 如何对供应链过程的资金流进行协同将是一个非常有意义的研究方向。

6. 建立一个公认的、适合不同类

型军事供应链协同的绩效评价指标体系。能够促进军事供应链进一步得到改进和完善, 从而不断提高军事供应链效益, 提高后勤保障效益。

7. 要从战略、战役、战术三个层次

考虑军事供应链协同, 做好军队各级储存系统与地方供应商的协同、军队内部各级储存系统之间的协同、各军兵种之间的后勤保障协同的研究。

8. 在军事供应链中, 后勤保障的

任务在平时和战时有着很大的差别。因此, 军事供应链协同管理在平时和战时应该如何区别管理, 如何在满足军事效益的条件下, 尽可能地提高军事供应链的经济效益, 这也是军事供应链协同管理的研究重点。

四、小结

总的来说, 军事供应链协同的研究对提高军事供应链的效益, 从而提高军队后勤保障的效益有着非常重要的意义。现阶段, 军事供应链的研究已取得了一定的成果, 如何把协同的理论运用到军事供应链中去, 从而提高军事供应链的效益。在地方企业, 供应链协同的研究取得了许多成果, 可以借鉴地方供应链协同的经验与成果, 结合部队实际, 促进军事供应链协同发展。

协同供应 篇5

基于笔者对“生物制药供应链公共服务管理平台体系”[17]的研究，笔者总结了包括“研发子系统”“生产子系统”“流通子系统”和“使用子系统”的生物制药供应链的基本结构，如图1所示。

各子系统的基本构成和主要功能如下：“研发子系统”涉及的主要节点企业和关联主体有大学及科研院所等公共研究机构、专家型企业、核心企业、消费者(患者)、政府部门和中介组织，主要承担基础研究、初期发现、实验室研究与中试发展、临床前试验、临床试验、政府审批等药品上市前的研发任务[1];“生产子系统”涉及的主要节点企业与关联主体有核心企业、原料供应商、政府部门和中介组织，主要承担原材料生产、原材料采购、活性药物成分制造、药品二次制造、药品包装及市场营销等任务;“流通子系统”涉及的主要节点企业和关联主体有生物制药原料供应商、核心企业、专业化的生物制药第三方物流企业、药品分销商、医院及药品零售商、消费者(患者)，主要承担药品分销、药品及原材料流通(采购、仓储、运输、配送等)等任务[15];“使用子系统”涉及的主要节点企业和关联主体有核心企业、医院及药品零售商、消费者(患者)，主要承担药品零售、药品使用、市场调查、信息反馈等任务[17].

2.2协同创新机会

受Hall提出的“霍尔三维结构模型”的启发，笔者认为生物制药供应链中存在“横向协同创新”“纵向协同创新”和“深度协同创新”三方面的机会(如图1所示)。

1)横向协同创新。横向协同创新是指生物制药供应链与“关联产品及产品组合供应链”和“竞争供应链”的协同创新。目前生物制药行业的药品、器械及服务三大“关联产品供应链”和“竞争供应链”整体上处于各自为政的分散运营状态，这种重复建设的运营模式导致大量资源浪费，为横向协同创新提供了机会。例如，辉瑞公司、默克公司和罗氏公司等一些国际着名生物制药企业已在供应链横向协同创新方面进行了探索。

2)纵向协同创新。纵向协同创新是指生物制药供应链中各节点企业间的协同创新，具体包括研发协同创新、生产协同创新、流通协同创新、使用协同创新和市场营销协同创新等。随着经济的发展和人们生活水平的提高，生物药品的市场需求呈现出多样化和个性化的特征，现有的生物制药供应链运营模式越来越不能适应市场变化和快速响应客户需求。这给生物制药产业在研发、制造、运输、营销等方面实施纵向协同创新带来了机遇。

3)深度协同创新。深度协同创新是指，针对横向协同创新和纵向协同创新，对各协同创新主体在知识、资源、行动和绩效等方面进行动态整合和系统优化，其过程表现为“沟通-协调-合作-协同”[6].

随着新兴技术和管理科学的不断发展，理论者和实践者都在不断探寻更加高效的供应链深度协同创新模式，以加快横向协同创新和纵向协同创新中各环节的知识和技术的融合，这为深度协同创新创造了重要机会。

2.3横向协同创新、纵向协同创新与深度协同创新的关系

“横向协同创新”“纵向协同创新”和“深度协同创新”种类型的协同创新机会并不是孤立存在的。本小节将对三者之间的内在逻辑关系进行描述。

首先，单独来看，“横向协同创新”“纵向协同创新”和“深度协同创新”是生物制药供应链协同创新的“线”,它们分别从宽度、长度和深度3个维度展开各自的协同创新活动，以达到整合资源和改善生物制药供应链运营绩效的目的。

其次，将“横向协同创新”与“纵向协同创新”相结合，从宽度和长度两个维度开展协同创新活动，从而构成了生物制药供应链协同创新的“面”.生物制药供应链协同创新的“面”从“竞合”角度出发，优化协调“关联产品及产品组合供应链”、“竞争供应链”

及供应链内部各自为政的分散资源，以达到优势资源共享、提升运营效率的目的。在时间上，“横向协同创新”与“纵向协同创新”可同时进行。

协同供应 篇6

冯：冯祥龙

中国车用润滑油市场规模已经达到270万KL/年，成为销售额超过500亿元的世界第二大市场，每年还在以12%的增速高速成长。这个市场潜伏着什么样的商机？突破的关口在哪里？有哪些独到的运营逻辑？本刊专访SK能源（中国）有限公司西区销售总监冯祥龙。

销：冯总您好，能否先给我们介绍一下目前中国润滑油市场的行业现状？

冯：在回答这个问题之前，我们先要了解润滑油的构成元素，它是由基础油和添加剂组成。基础油是由石油公司供应的，这些石油公司垄断了润滑油产业的上游供应源头。所以润滑油行业与国内一些快消品行业最大的区别也在这里，很多快消品的原料上游供应基本上是开放的，而润滑油的上游供应暂时还没有开放，它属于一种半垄断性质的产品。因此，这个行业还没有达到快消品行业那种全面成本化的竞争状态。相对来说，市场机会也比较大。

中国车用润滑油市场，国际品牌以美孚（Mobil）、壳牌（Shell）、嘉实多（Castrol）、道达尔（Total）为首占据了80%的高端产品份额，而高端市场的利润占总市场利润的80%。国产品牌以昆仑、长城为代表占据中低端市场的90%。中国拥有世界上最多的润滑油生产厂家和最多的润滑油品牌，据不完全统计，中国的润滑油品牌有5000多个。

销：润滑油行业有一个特点，产品的价格和影响力并不完全画等号，这意味着这个行业很可能有一些后起之秀，只要运作得当就能够脱颖而出，您觉得它们最可能的突破点在哪里？

冯：我认为这是一个综合能力的考量。润滑油行业的后来者想要突破，先要满足几个基本条件：第一，关注中国市场消费者的特点；第二，关注车辆技术的更新；第三，是否愿意把更多的价值、更多的利益分享到渠道上；第四，是否愿意沉下心来做每一个零售市场。在快消品企业中，我们尤其推崇箭牌、宝洁、可口可乐精耕细作的运作模式，如果它愿意这样去做就很有可能成功。

另外，三四线市场将会成为新品牌的广阔天地。正如毛泽东的作战策略：绕开大路走两厢，其实对今天的润滑油市场来说也是一样。放弃或者暂时放弃中心城市并不意味着失败，避开在一线城市与国际润滑油品牌的正面对抗，新品牌在三四线城市一样有广阔的市场空间。中国有1亿辆车，这些车辆的分布，中心城市有40%～50%的总容量，剩下的都散落在其他各个三四线城市。

销：快消品和润滑油这样的工业消费品在销售方面最大的区别是什么？它们各自有什么样的特点？

冯：快消品更注重产品的分销、陈列以及对经销商的管理。

而对于工业品来说，分销和陈列相对比较次要，它们更关注客户的需求性满足。比如针对渠道客户，他们需要有更高的产品利润、价值链的保护以及能否给他们提供全面能力的提升。而针对终端客户，满足需求的关键是如何让消费者更好地感知产品的利益。

因而，为了保证自己产品的生命力，润滑油品牌厂家首先要进行技术革新，一定要找到自己独特的产品卖点。其次要提供与众不同的客户价值定位，无论是感性价值定位还是理性价值定位，必须清晰明确，能够让客户迅速捕捉到，同时还要加深与客户的联系及客户体验。

销：据业内人士反映，国际品牌美孚公司的经销商忠诚度非常高，它是如何做到的？

冯：埃克森美孚的经销商忠诚度在行业内确实颇有口碑，美孚公司也较早地关注了经销商的发展问题，并且成立有专业部门经销商渠道发展部（DBD）来关注经销商能力的培养、羸利模式、商业状态的变化等，从而进一步对经销商的运作行为进行有益指导，将厂方的战略意图与经销商的发展愿景进行有机结合。因此，美孚的经销商更多被称为战略合作伙伴。为什么这样一个独断性的公司能赢得经销商的忠诚？这里有5个关键因素：一是美孚具有强有力的市场领导地位，尤其在车用润滑油中的商务润滑油，比如柴机油，他们手里有很多大客户，这些大客户也给他们的经销商提供了大量的利润。二是美孚的车用润滑油运作方式是以B2B的模式来操作B2C的市场。在与大量的OEM客户的紧密合作中，美孚获得了大量车厂及原始设备制造商（OEM）的认证和许可，形成了一定的产品和技术优势。对经销商而言，这样的优势也使得终端客户相对稳定和安全持久。三是美孚公司进行了经销商的网络结构调整，每个经销商都负责一大片市场区域，足以让经销商在5年～10年内精耕细作，经销商也没有必要有其他的想法。四是美孚公司对经销商销售上的指标压力不是特别高，它更看重产品结构的调整，比如卖更多利润更高的产品。经销商在这种情况下能够保证自己的公司基本不掉队。五是美孚公司还为经销商能力的发展提供很多帮助。这些都是经销商对美孚公司产生极大忠诚度和美誉度的关键。

销：您曾经在中粮集团担任市场主管一职，最后想请您总结一下，快消品企业能否从国际品牌美孚、壳牌等借鉴一些在高端市场成功运作的经验？

冯：工业消费品尤其以车用润滑油为代表的行业，能够在短短几年之内有这样的发展是与快消品成功的经验分不开的。至于能不能把工业消费品成功的经验再反哺到快消品中去，我也有过相关考虑：

第一，快消品企业经常忽视经销商能力的管理，厂方和经销商之间的关系显得不是那么紧密，因此导致很多快消品企业的渠道价值链出现严重的损害。第二，如何成功塑造一个高端的品牌形象，这个话题比较大，快消品很难成为奢侈品，但是工业消费品却有相应的基础，因为它是与技术相关联的。我认为快消品如果想获取更高的利润、更多的市场份额，必须在技术上日新月异，同时生产出不同的产品满足不同的消费群体。我们的消费群体这两年变化得非常快，无论是大众产品还是小众产品都会产生巨大的消费机会。

编辑：思旋jiangbao2006@163.com

协同供应 篇7

1 供应驱动的运作模式

供应驱动与传统需求驱动不同, 传统需求驱动在满足顾客需求的同时, 产生供应商的不确定性、生产的不确定性和需求不确定性, 而供应驱动是针对供方的资源整合与协调优化, 将横向上的供应商与供应商、纵向上的供应商与制造商之间的二维活动协同运作, 以战略的视角, 将供方思维整合于供应链的协同运作上, 并作为管理体系, 具备一系列的运作方式和策略方法。在供应驱动和需求驱动两者协同运作模式下, 能够使供应链响应速度加快、不确定性降低、有利于供应商产品开发, 同时库存成本降低, 反向牛鞭效应降低等优点, 具体运作模式如下图所示:

传统需求驱动模式从运作和战术层次出发, 而供应驱动以供方的视角, 从战略角度出发。多数企业站在需求为导向的资源整合和协调优化的立足点, 但实行难度大, 不利于供应链协同。而供应驱动展开新的视野, 着眼于供方的视角, 将供应商视为供应的节点或元素, 以若干可以实行资源整合和协调优化的节点或元素定义为组织单元, 以所有组织单元形成的集合定义为域。整条供应链可视为域、制造商和分销渠道组成, 这样供应链协同可以分步进行:首先, 以节点或元素内部实行协同运作;其次, 以单独的组织为单元实施协同运作;然后, 对整个供应链上游的域实施协同;最后, 对整个供应链的所有节点 (元素) 、制造商和分销商实现资源整合和协调优化, 即实现整条供应链的协同。

2 供应驱动在供应链中的作用

(一) 供应链具有供应商的不确定性、生产的不确定性和需求不确定性。虽然供应链利用CRP和CPFR等技术, 来降低牛鞭效应, 但需求本身有很大的不确定性, 供应链仅仅依靠信息的有效传递不足以降低库存囤积和短缺。将正向的供应驱动和反向的需求驱动结合, 通过对供方资源整合和协调优化, 进一步降低库存短缺或囤积发生。

(二) 传统需求驱动中, 供应商被动接收制造商的需求信息并响应, 而制造商在不了解供应商的生产和配送速度时发出需求信息, 使得整条供应链成本、响应能力等无法达到最优。供应驱动和需求驱动结合后, 供应方主动与制造商协作、共享生产和库存信息, 一方面, 供应商将信息传递给制造商, 制造商了解供应商的生产能力, 在发布需求信息时, 考虑自身库存和生产的同时, 也考虑供应商的库存和生产能力, 降低供应商的配送难度;另一方面, 制造商将信息传递给供应商, 供应商可以提前安排生产计划, 提高交货的准确度, 降低供应商的不确定性。

(三) 传统需求驱动中, 供应商处于被动从属地位, 供应商致力满足制造商需求, 并未参与制造商产品设计与开发。供应驱动和需求驱动结合后, 供应商与制造商信息交互, 供方企业可以在信息交互平台上参与新产品的开发, 为制造商开发设计多样化的产品, 使得整条供应链在战略竞争层面建立独有的核心竞争力。

(四) 制造商往往需要多个供应商的原材料, 传统需求驱动使得供应商配送原材料随机性很大, 致使制造商产生大量在库库存。通过供应驱动, 使得供应商统一时间, 按制造商要求配送原材料, 甚至若干个供应商可以通过循环取货来配送原材料, 这样可以使得制造商在库库存大大降低, 从而节省物流成本。

参考文献

[1]马士华, 桂华明.基于供应驱动的供应链协同技术与管理——原理及应用[M].华中科技大学出版社, 2009.

供应链协同管理的三个支点 篇8

一、以战略协同打好基础

供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面,供应链战略明确了供应链组建的目的及意义,供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作;另一方面,在共同目标的规划下,供应链战略又成了各成员企业行为的基本规范。一般而言,战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调,是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程,供应链战略协同主要体现在以下几个层次:

1. 竞争战略与供应链运作战略协同。

在这个层次上,战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要实现的目标相同,步伐一致。

2. 节点企业内部的战略协同。

在企业内部整个供应链上,新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门,还有很多的支持部门如财务、信息技术、人力资源等,彼此的战略具有适配性,能够协同一致。

3. 节点企业之间的战略协同。

供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部,而应突破企业边界,延伸到供应商和客户,甚至供应商的供应商和客户的客户,使得各个节点企业的职能性战略(如人力资源战略、营销战略、财务战略、运营战略等)与供应链战略保持一致。

要建立战略协同关系,节点企业的信任是基础。然而,虽然供应链各企业的决策者们也深知合作的重要性,但却往往对“合作条款”缺乏信任度,或处于“观望”和“保留意见”状态,怕本企业在合作过程中“吃亏”,希望尽量将责任风险、成本等转嫁给合作企业,同时却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。如果是这样,企业间就无法建立起有效的合作。要改变这种状况,就要在合作企业间建立信任机制。信任机制的建立,需要综合应用契约型信任、能力型信任和善意型信任;需要综合运用法律、情感和信誉三种手段;需要同时采取法律手段、情感维系和信誉保证三种方式。“法律手段”主要是通过合同条款来防止可能出现的欺骗行为,它是供应链协同管理中首选的手段和方式,具有非常明显的效果,但在现实中也存在一些问题,如合同难以预料到未来的发展态势和结果;信任程度难以明确界定;合同信任违约举证困难,法律难以对不守信方进行惩治。因此,建立信任机制还必须同时采用感情维系和信誉保证的手段。“情感维系”是指具有相同地域关系、血缘关系和社会关系网络的企业或者在长期合作过程中建立了相互依存的“感情基础”的企业,依靠这种“感情基础”建立信任机制。“情感维系”具体可以采用资本运作、相互参股、建立联合实体、订立战略合作框架协议、产业集群发展和社会网络资源开发等方式来实现。“信誉保证”是指企业以其信誉作为担保而建立起来的信任机制。

二、以信息协同提高反应速度

信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链各环节之间既分工又合作、既独立又融合,以保证整个链条的运行达到最佳状态,这种分工合作、独立与融合是基于供应链各节点企业的信息共享,否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享,才能使供应链成为真正意义上的为客户需求所驱动的供应链,保证客户需求信息在传递过程中不失真,提高供应链整体绩效,而且能够促进供应链企业建立长期稳定的合作伙伴关系。

供应链协同运作技术包括支撑技术和其他协同运作技术。信息技术是最主要的支撑技术,主要包括自动识别技术、电子数据交换技术、XML、GIS与CPS技术、电子订货系统等。电子数据交换技术在供应链协同中的目的是充分利用现有计算机及通信网络资源,提高交易双方信息的传输效率,降低供应链协同的运作成木。XML数据交换技术是在传统的电子数据交换技术中引入XML与互联网的相关技术,可让电子数据交换技术从传统的链式状态数据交换变为网状式数据传播方式,提高了数据的可持续性,又降低了由于商业规则上的变化所引起的额外应用成本。电子订货系统是指企业利用通讯网络和终端设备,以在线连接的方式进行订货作业和订货信急交换的系统。电子订货系统有利于减少库存水平,提高管理效率。对于供应链整体来讲,可以实现实时分析商品订货信息,准确判断畅销品和滞销品,有利于调整生产计划,为供应链中成员提供及时准确的销售信息,从而提高供应链运作效率。

在信息技术的支持下,供应链协同运作技术在传统库存领域有ABC分类分析法、供应商管理用户库存、JMI、CPFR方法等。JMI是一种基于协调中心的库存管理办法,是为了解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,为提高供应链的同步化程度而提出的。是一种协同式的供应链库存管理技术,它能同时降低销售商的存货量,增加供应商的销售量。CPFR最大的优势是能及时准确地预测出各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分准备,赢得主动。比如,沃尔玛和Sara Lee服装公司通过采用CPFR方法将库存减少了14%,销售收入增加了32%。除了库存领域内的协同技术外,还有一些最近发展起来的协同运作技术,其中包括虚拟电子链技术和多智能体技术。虚拟电子链技术是在虚拟网络环境下供应链协同运作的主要技术。它连接供应商、贸易伙伴和客户共同作为一个有凝聚力、协同的实体。供应链上的成员在虚拟的环境下,运用技术和协同管理在速度、敏捷性、实时控制和客户响应等方而可以提高业务运作能力。多智能体技术采用协商的决策,能够在相同环境中采用不同的解决方法,具有并行性、智能性和柔性。

三、以文化协同提高执行力

供应链知识协同及其保障机制研究 篇9

知识协同提升供应链动态竞争力的机制

动态竞争力是企业适应、集成和重构组织资源以跟上环境变化要求的能力。根据蒂斯和皮萨诺的看法, “动态”是指为适应不断变化的市场环境, 企业必须具有不断更新自身能力的能力。本文将动态竞争力的概念扩展至供应链的范畴, 供应链动态竞争力是指从整个供应链系统的角度, 适应、集成和重构供应链资源, 以跟上环境变化要求的能力。

供应链是一个由供应商的供应商、供应商、制造商、用户、用户的用户所组成的动态网链, 供应链的整体竞争力不仅取决于每一个节点企业所具备的核心能力, 还取决于供应链整体的协调和整合能力。“人才并不能构成企业的核心能力, 因为它可以在市场上花高价买到。但作为集体属性而非个人属性的形式而存在的知识体系则是核心能力。”

因此, 供应链动态竞争力的高低取决于供应链对嵌入其中知识的共享、整合与运用能力。供应链组建的最终目的是满足顾客的需求, 知识经济条件下, 顾客需求的多样性与个性化交织在一起, 市场瞬息万变, 如果缺乏对市场需求的快速反应能力, 就无法在激烈的市场竞争中取胜。

知识协同可以提高供应链产品与技术的竞争力。产品与技术需要不断推陈出新, 供应链内知识的流动和共享为节点企业间的协同创新提供了可能。在创新成本和创新风险越来越高的条件下, 供应链节点企业间通过合作的方式, 发挥各自的知识优势, 共同去开发新产品、研制新技术, 不失为一种有效的合作模式, 知识在共享和碰撞中重新整合, 创造出新的产品和技术。

知识协同可以降低供应链运行的成本与费用。知识共享和流动在降低供应链成本方面影响显著。首先, 由于知识共享, 减弱了“牛鞭效应”, 供应商、制造商、经销商均不需要过多库存, 可以大大降低库存成本。其次, 与用户共享知识, 用户早期介入产品研发活动, 可以大大降低产品研发失败的风险, 降低研发成本。第三, 与供应商共享包括生产管理技术在内的知识, 可以保证零部件的质量, 降低供应成本。当然, 由于知识共享带来的共同收益, 也可以提升供应链成员企业间的合作水平, 增强相互信任, 从而进一步减少合作中的机会主义行为, 降低供应链的交易成本。

知识协同可以提升节点企业的创新和学习能力。供应链中的节点企业间是一种联盟的关系, 在这种联盟中, 节点企业间相互学习, 取长补短, 为了共同的目标而努力。知识在相互的学习与共享过程中不仅没有损耗, 相反会激发出新的灵感, 产生知识的重构与整合, 从而创造出新的知识。在一次次知识共享和新知识产生的过程中, 节点企业的创新和学习能力得以快速提升。有不少研究发现组织间通过协同合作而彼此学习对提升竞争优势有显著效益, Koputeta在其对生物科技产业的研究发现。生物科技厂商的创新技术许多是来自各企业的集体创造, 而处于竞争劣势的厂商则无法凝聚这种学习网络。

提高了产品与技术的竞争力, 供应链可以更快地应对市场需求的变化。降低供应链运行成本, 实际上是降低了用户成本, 用户可以用更低的价格获得需要的产品和服务。提升供应链的创新和学习能力, 本质上是提升了整个供应链为了服务市场的能力, 这些都有助于提高供应链的市场响应速度, 从而最终提升客户的满意度, 增强供应链的成长性。

供应链知识协同的保障机制

通过以上分析可知, 知识协同是提升供应链动态核心能力的关键。然而, 现实中实现供应链知识协同却存在着诸多障碍因素, 例如, 由于供应链节点企业间认识不一致, 目标不协调, 制度不健全, 流程难以对接, 文化不相容等。供应链节点企业往往固守单一企业竞争的理念, 害怕失去自身的优势, 不愿与供应链上其他企业共享知识, 反而导致知识的老化, 无法真正融入供应链网路中去, 发挥供应链应有的协同效应。以下我们将从战略协同、文化重塑、规则制订、技术平台、流程重组等几个方面阐述供应链知识协同的保障机制。

供应链战略协同包括三个层次的协同:一是竞争战略与供应链运作战略的协同, 企业竞争战略用来满足顾客需求, 供应链运作战略用来建立供应链能力, 两者之间要实现协调一致;二是节点企业内部战略协同, 企业内部各职能战略必须相互协同, 共同支持供应链运作战略目标的实现;三是节点企业之间的战略协同, 可以通过伙伴关系管理、业务流程重构和信息共享三方面予以保证。战略协同为供应链知识协同提供战略层面的支持。

供应链知识协同要求形成所谓“供应链文化”, 即节点企业共同遵循鼓励学习与共享、支持创新、容忍失败、共存共荣、相互信任的价值观, 丰田公司所倡导的“共存共荣”哲学, 已经成为以丰田为核心的供应链网络的共识。卢曼指出, 信任属于一种系统简化机制, 通过信任可以降低环境和系统的复杂性。信任不仅是合作关系形成的催化剂, 也是彼此之间互动合作和取得协同效应的基础。信任是供应链节点企业间知识流动和共享的前提, 可以促进企业间的跨边界学习, 信任是供应链文化的核心。

供应链知识协同, 是在维持各节点企业相对优势前提下的优势互补, 如何激励节点企业贡献知识?如何保证共同创新知识收益分配的公正合理性?如何防范知识共享过程中的机会主义行为?等等, 都需要制订相应的行为规范来保证。

知识流动与共享、知识整合与创新的实现, 有赖于I n t e r n e t/Intranet基础上的供应链知识共享平台的构建。目前企业所用信息系统多局限于企业内部流程的处理, 如何实现供应链上下游企业系统间的无缝对接, 是供应链知识协同实现的技术保障。

供应链知识协同, 不仅要求从企业内部的功能和业务流程角度出发, 而且, 还要围绕供应链, 从集成后的业务流程角度出发, 全面系统地分析和优化相关的流程是否具有最佳的增值能力, 充分地考虑优化后的业务流程, 是否可以满足供应链驱动知识流、物流和资金流流动的需要, 使供应链成为一个价值的增值链。

协同供应 篇10

关键词：集配中心,协同供应,匹配

Supply hub是一种近年来在企业实践中广泛出现的现象。王彧和马士华 (2005) 将supply hub称为集配中心, 其概念和内涵与之相同。陈建华和马士华 (2006) 从供应链物流网络整合的角度, 将supply hub概念进行了扩展。王彧 (2005) 分析了集配商模式的运作特点及其建立的条件。马士华等 (2011) 研究了基于supply hub的两源供货横向协同策略, 其中两个供应商供应同种零部件。李果等 (2011) 对基于supply hub的供应物流协同运作进行了一定的综述和展望。

综上所述, 以往关于供应商选择的研究已经相当丰富, 但是较少有文献从Supply Hub的角度为供应链选出最优的供应商组合, 特别是结合不同供应商的匹配性考虑供应商的选择问题。因而, 本文将基于Supply Hub运作模式, 对多个潜在供应商进行有效选择。同时, 研究了当供应商之间的供货存在匹配性时, 应当如何来优化协同供应商。

一、问题描述

假设:

ci:供应商i进入hub的成本

oi:供应商i单位产品的供应成本

t:单位产品单位距离的运输成本

hi:供应商i的单位产品的库存持有费用率

Mi:供应商i的最大供应能力

Ai:供应商i的每次订货固定成本

Li:供应商i的距离

μi:供应商i需求量的均值

σi:供应商i需求量的方差

Di:供应商i的产品需求量

p:为单位产品的价值

D:产品的总需求, 为已知的随机分布

μ:产品的总需求分布的均值

σ:产品的总需求分布的方差决策变量:

xi:供应商i的最优供应量

αi:为0, 1变量, 取0时表示供应商i不被选取;取1则表示供应商i被选取

Qi:供应商i的订货量

ri:供应商i的订货点

二、模型建立与分析

(一) 不考虑供应商之间的产品匹配

Supply Hub如何对潜在的多个供应商进行选择, 以及对被选择供应商进行库存的优化控制, 可以分解为一个二层规划问题。第一层为供应商的选择问题。

i=1, 2, …, n;xi为整数

其中需求量Di, 这里依据概率论中随机变量变化范围符合2σ原则。

目标函数 (1) 中包含三项成本:供应商i进入hub的成本ciαi, 供应商i的供应成本oixi, 供应商i的运输成本t Lixi。约束条件 (2) 表示供应商i是否被选择;约束条件 (3) 为供应商i的供应能力约束;约束条件 (4) 表示所有选择的供应商要能满足下游的需求。

当n较小时, 上述问题P1的求解可以采用分支定界法。但若n较大时, 采用一定的算法求解更好。在供应链的运作实际中, 由于供应商的精简导致供应商数量逐步减少甚至为了JIT的需要采用单源供应, 所以这里不考虑n较大时的情形。很明显该层规划是一个凸规划, 采用分支定界法得到的解将是问题的最优解。

现对被选择的供应商重新编号, 编号的集合为k, k=1, …, m′且m′≤n。对被选择的这m′个供应商, Supply Hub采用 (Qk, rk) 的库存控制策略。基于此构成了第二层规划P2:

目标函数包含五项成本:供应商k的定货成本Akx/Qk、库存持有成本hkp、运输成本xkt L、进入成本ck、运行成本okx等。约束条件 (6) 保证供应商k的定货量为正整数, 约束条件 (7) 保证了安全库存为正。

目标函数和所有的约束均为凸函数, 该层规划属于凸规划。若m′较小, 可以采用K-T条件求解。将问题P2变为P2′:

设K-T点为 (Q*k, r*k) , 各函数的梯度为:

分别引入拉格朗日乘子μ*1k, μ*2k (各m′个) , 得到P2′问题的K-T条件为:

综合 (14) 、 (15) 、 (16) 、 (17) , 通过对μ*1k, μ*2k的取值, 分析得到问题P2′的K-T点, 比较各点的目标函数值, 可以得到 (5) 的解 (Qk*, rk*) 。若Qk*, rk*不满足正整数的条件, 则再结合分支定界法继续进行求解, 直到找到满足条件的解。同样该层规划是凸规划, 采用上述方法得到的解将是全局最优解。

(二) 考虑供应商之间的产品匹配

假设有两类供应商分别供应不同的零部件, 供货时需要考虑匹配性。对这两类供应商, Supply Hub首先要按照总量匹配的原则对其进行选择, 然后在库存控制时再综合考虑不同零部件之间的匹配性。

假设1:两类供应商集合分别为S1= (s11, …, s1p) , S2= (s21, …, s2q) 。

假设2:零部件1和2按1:r匹配。

假设3:所有被选择供应商的库存控制策略为 (Q, r) 策略。

假设4:零部件1, 2的运输费率为t1, t2 (每单位距离) 。

假设5:零部件1, 2的单位持有费用率为h1, h2。

假设6:零部件1, 2的单位价值p1, p2。

假设7:不存在缺货。

假设8:零部件1, 2的供应提前期为0。

对两类供应商采用上一节类似的方法建立起供应商选择模型, 通过求解找到符合总量匹配的最优供应商组合及最优供应量xm1i、xm2j。

假设经选择之后零部件1、2的供应商分别为k1、k2个, 并对其按照自然序进行重新编号为m1i、m2j。建立起二层规划问题PP:

i=1, …, k1;j=1, …, k2

约束条件 (19) 用来保证零部件1和2供应的匹配性。

其它约束同 (20) - (23) , M充分大。

三、算例分析

由于考虑零部件匹配性的模型是在不考虑匹配性的基础上建立的, 这里只给出零部件匹配性时的算例。

某产品包含有零部件1和2, 供应商采用Supply Hub的模式进行零部件的供应。现有供应商以及市场的各项参数如下:市场对产品的年需求均值为9000单位, 需求的标准差为500。零部件的匹配比例为:r=2。单位零部件持有成本为7.5 (大小为hipi, 零部件1、2持有成本相同) 。运输费率假设均为1。

零部件1供应商的参数如表1所示。采用分支定界法, 得到的最优结果为:选择供应商s12, s13, s15作为Supply Hub的供应商, 每个供应商的最优供应量分别为:5000, 1500, 3500。

零部件2供应商的各项参数如表2。同样, 零部件2供应商选择的结果为s22, s24, s25, s27;最优供货量分别为4500, 4000, 6500, 5000, 最优订货量分别为775, 730, 931, 816;最优订货点5500, 4000, 6500, 5000。

摇若考虑零部件1和2在供应商的匹配性, 结合模拟退火算法可以得到各供应商s12, s13, s15, s22, s24, s25, s27的最优订货量、最优订货点、运作总成本 (见表3) 。可以看出两种零部件之间平均匹配率提高了16.44%, 这是非常可观的。

四、结论

本文研究了Supply Hub在实施过程中的供应商选择, 以及考虑供应商匹配时的库存协同优化问题。首先, 对于不考虑供应商之间的供应匹配时, 通过成本最小化的准则, 建立了一个二层规划模型。第一层规划用来解决挑选供应商的问题, 并为每个被选择的供应商确定最优的供应量。进一步考虑了供应商的库存协同优化问题, 建立了第二层规划。通过对第二层规划问题的求解, 给出了Supply Hub各供应商库存运作过程中的参数的最优控制。文中还通过考虑两种不同供应商的供货匹配, 建立了二层规划模型并进行求解。最后, 对考虑零部件供应匹配的算例进行了分析, 得到其最优解。通过该算例, 验证了Supply Hub整合运作给供应链系统带来的总成本降低的优势, 也得到了通过匹配供应给Supply Hub带来了平均匹配率提高的供应优势的结论。

参考文献

[1]王彧, 马士华.供应链环境下集配商供应模式的探讨[J].管理评论, 2005, 2.

[2]陈建华, 马士华.基于集配中心的供应链物流整合方式[J].当代经济管理, 2006, 4.

[3]王彧.供应链环境下集配商运作模式研究[D].武汉:华中科技大学, 2005.

[4]马士华, 黄焜, 洪生.基于Supply-Hub的两源供货横向协同策略研究[J].机械工程学报, 2011, 20.

协同供应 篇11

关键词： 协同开发、供应商早期参与、供应链管理

随着“中国制造”概念在全球范围内日渐深入人心，中国生产以其低成本、柔性强的优势在过去的十多年里赢得了无数的出口订单，为国内的贸易顺差打下了坚实的基础。然而，伴着人民币升值、原材料价格飞涨、客户苛刻的品质与服务要求，近两年来，我国制造企业营运利润缩水状况非常严重，如果我们仍然沿习过去单一化、低成本的老路，原有的优势必然会被侵蚀殆尽。因此，从供应链管理理念出发，企业主动与对产品总成本有重要影响的供应商合作，利用供应商的技术长处、经验积累，双方协作设计产品，从成本节约的源头开始入手，将对企业最终产品成本的持续降低及质量改善产生非常积极的影响。

统计资料表明，70％～80％的产品成本决定于设计的早期阶段，而将优秀的协作供应商纳入这一阶段进行共同设计将有助于改善成本和质量，加快产品开发的速度，供应商参与新产品开发已经被证实能够降低开发周期、消除供应商和客户企业的制造问题以及提高产品质量。（Hartley et al., 1997）。下面以无锡捷利电气公司为例，探讨该企业是如何通过协同供应商产品开发，而显著高效地降低企业总体成本的。

无锡捷利电气公司是是一家集科研、技术开发和生产为一体的高新技术企业，主要致力于工业电机、汽车电子、继电器及控制设备的生产与开发。产品销及全国32个省、市、自治区并远销欧洲、非洲、中东、东南亚国家及地区。年营业额约26亿元人民币。随着企业的经营规模不断壮大，捷利公司在研发、设备、品质投入的资金量也在快速增长，但在与世界级同行进行了标杆比较后，发现其单位产值研发及综合质量成本平均高出约35％！为此公司设立了“战略总成本优化”项目，该项目侧重点之一就是如何通过协同供应商参与研发过程来降低成本和质量缺陷率，其目标是将总成本降低20％。

一、供应商协同产品开发的基本涵义及主要活动

核心制造企业和原材料或部件供应商在新产品概念形成时便开始的合作被称为供应商早期参与（ESI）。（LaBahn & Krapfel, 2000）今天许多制造企业正努力将供应商纳入到产品开发的过程中来。（Laseter & Ramdas,2002）。以借助供应商的“外脑”和力量参与企业新产品的子系统或零部件的开发和设计成为双方谋求共同优势互补及发展的一个关键途径。美国的一些领先企业如惠尔浦、McDonell、波音和克莱斯勒公司已经将许多设计活动转移给主要供应商。ESI和经常沟通成为将供应商活动纳入产品开发的重要手段（Hartleyet al., 1997）。供应商协同参与涉及了从产品概念的简单咨询到要求供应商全面负责零部件设计、系统、流程或所提供的服务。（Ragatz et al., 2002）

由图示1可见， 核心企业产品研发过程是由一系列相互依赖并且交互关联的环节组成，这一过程贯穿了新产品(工艺或服务)从“创意”环节逐步发展直到着手大规模制造或传递服务的多阶段转化的进程。在产品开发的整个进程中,“构思”首先要进行筛选和商业可行性评估,然后是设计提出，原型设计和测试,直到设计确定和最后规模生产准备（如：模具、结构图、人员、设备）的就位。在整个过程中常常在成本、绩效、时间、质量等方面会出现一些突发问题，因此要在设计中加以权衡和变化。

二、捷利公司实施协同供应商开发的主要步骤

基于对公司运营状况和自身需求的分析，捷利公司项目团队围绕降低成本、改善效率的目标，制定了相应的实施计划及步骤。

1、目标及范畴的规划。供应商协同产品开发是捷利公司与协作供应商之间更深层次的协作互补，双方就协作的目标和范围进行讨论和确定，从这里捷利公司也可以观察到协作供应商的自身兴趣是否和协同设计目标相一致。供应商同时也得以了解通过协同设计开发而带来的利益增加以及将要协作的范围。需要强调的是，捷利公司必须获得供应商高层的承诺和基于信任的实际支持。

2、IT设施的构建。IT平台的建立目的在于促使协作供应商在协同产品开发过程中更快速、精确、同步化地与捷利公司互动交流，从而大大缩短产品开发的周期并使产品充分集成双方的技术特长。IT平台设施包括了计算机技术、多媒体技术和网络通信技术的整合，它使外包合作双方能在共享环境下协同工作、交互协商、分工合作、共同完成产品开发任务。从IT平台所涉及的内容来看，它主要侧重于三个方面：（1）开发产品导向的模型，该模型和产品开发过程保持一致；（2）所构建的运行系统能使供应商自由地提供和反馈特定产品部件的生产和开发信息；（3）所开发的IT系统能将客户需求和技术信息与供应商共享。

3、建立协同产品开发小组。为使产品开发任务能同步化有效地完成，捷利公司和供应商双方组建了正式的协同产品开发团队。该团队所包括的成员来源于捷利公司内部各职能领域成员以及来自于协作供应商的代表成员，团队推选出一位领导成员作为整个协同设计项目的总负责。团队成员应当具备足够的信息和权利对变动任务和目标进行协调并作出最后决策。当产生冲突和不同意见时，团队成员需要开诚布公地讨论并以基于准时引入新产品的指导方针及时处理协调。如果冲突问题无法在团队中得以解决，团队领导就应当在公司战略流程框架下作出最终决定。这一跨职能团队应该能够积极促进供应商以及所有相关职能领域的充分参与。

4、供应商协同产品开发流程的实现。供应商参与协作通常从概念设计阶段就应该开始了。这一阶段活动几乎决定了产品80％的总成本。概念设计阶段所作出的决策对最终产品质量、周期时间和成本有着至关重要的影响。供应商参与协作能够有效地降低产品/工程更改（ECN）频率，并成为实现协同设计过程的重要成功因素。因此在概念设计和研发早期阶段提供技术支持的供应商参与协作显得尤为关键。

5、协同产品开发流程的导入。只有与供应商正式实施了供应商参与协作的流程，捷利公司才能了解活动状态、对供应商能力建立信心，并获得各类问题和机会产生的信息。在相互理解到了对方的流程之后，捷利公司与协作供应商能更好地优化协同产品开发并持续地改善供应商协作流程。

6、绩效矩阵及风险控制。为能有效衡量供应商协同产品开发的效益，捷利公司运用定量指标如到达市场的准时度、产品开发成本、ECN数量以及生产故障率。这些指标可以真实地反映供应商协同的优越性和协助估测供应商参与协同的潜在风险。

三、协同供应商产品开发的基本模式－捷利公司

从上文对供应商协同产品开发的内容及前提分析我们可以了解到，供应商协同设计所涉及的部门、人员和外部组织较传统意义上的企业内部设计更为广泛而复杂，而要更深入地把握捷利公司与协作供应商协同设计的交互过程，有必要对这一过程的结构流程作进一步地探究。捷利公司的协同产品开发过程涉及了五个阶段的活动，即顾客需求、项目规划、产品设计、原型测试和试运行生产，这五个阶段分别具有各自的目标、输入信息、关键活动、输出信息和参与方，捷利公司与协作供应商以并行交互的方式共同进行着全程开发活动。图2进一步对这五阶段的供应商协同产品开发模式进行了描述。

1、客户需求阶段：协作供应商需要在早期概念设计阶段提供包括产品开发信息的建议方案或相似集成部件以满足客户需求。供应商在这一阶段所进行的概念规格的回顾及修改将有助于捷利公司为客户提供初步方案和可行性分析。此后，高层次的规格可以进一步提出。

2、项目规划阶段：该阶段的主要目标在于捷利公司与协作供应商共同确定更为详细的功能水平设计以及合格零部件供应商的名单。在这一阶段进行的关键部件的评估回顾将决定产品成本以及外包合作双方设计协作的范围及程度。

3、产品设计阶段：协作供应商可以参与低层次设计并同捷利公司在一起共同修改产品设计信息。然后，捷利公司可以拟订测试计划，如系统测试、相容度测试、可靠性测试，而协作供应商则在规格及技术上给予充分支持。

4、原型测试阶段：该阶段的重要性在于它迅速地将供应商整合到原型测试及调试过程中来。供应商可以根据调试报告及时地接收ECN（工程变更通知），并提供确认报告。主要部件原型在上一个阶段已经确认而这一阶段主要进行较小变更。工程变更的大量减少很大程度上归因于这一阶段供应商协同设计所付出的努力。因此，产品开发成本完全可能大幅度降低。

5、初始运行测试阶段：在该阶段，捷利公司与协作供应商需要进行ECN流程以满足客户化需求。接着，系统整合测试，如系统测试、相容度测试、可靠性测试通过初始运行检验接受客户的评估批准。此后，规模化生产便可以开始。

结语

该项目的实施使捷利公司与其重要供应商建立了紧密的战略合作关系，双方通过设计协同和流程优化，有效地改善了企业的销售成本和运营效率，具体表现在新产品上市时间比以往缩短了30％，产品的材料成本降低了25％，产品缺陷率下降了12％，每年净增利润达到4.7亿元！一体化的产品协同设计使捷利公司和协作供应商共同获得了双赢互利的效应。

参考文献：

[1]韩伟力，陈刚，尹建伟，董金祥, 基于产品结构的供应链设计[J], 计算机集成制造系统一CIMS . 2002,8 (1): 35-40

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[7]Briggs, P., Vendor Assessment for Partner in Supply: Case study[J], European Journal of Purchasing and Supply Management, 1994, Vol. 1, No. 1, 49-59.

New Weapon for Cost reduction: Collaborative Supplier Product Development

Abstract:With global market’s competition getting more fierce and enterprise’s manufacturing cost increasingly go up, the cost advantage of manufacturing companies in China are continuously facing challenges and lessening. In order to maintain continuous leading cost advantage, Chinese companies ought to establish supply chain partnership with key suppliers, collaborate with them to engage product development, aiming to further reduce cost and improve quality. This article take Jieli company as example, firstly introduce the definition and activities of supplier collaborative product development, then summarize six main steps of collaborative product development, bring forward the basic pattern of collaborative product development, which concerned with the critical activities and collaborative manner of five stages starting from customer request to initial running test, eventually conclude the profit improvement and win-win effect which are achieved through supplier collaborative product development by Jieli Company.

Key Words: Collaborative development, Supplier Early Involvement, Supply Chain Management

供应链协同管理信息失真与对策 篇12

运作与决策

信息失真降低供应链协同管理运作效率。首先, 供应链各企业优先采集相邻下游企业的需求信息, 基于对信息采集误差的认识、对信息传递被扭曲的担心以及对未来的预期, 通常会考虑一定的预测弹性系数, 来安排生产与供应计划, 并要采取措施应对需求变动的不确定性。其次, 由于生产规模变化, 在供应链不同阶段, 企业对人力资源配置也要进行相应调整。再次, 供应链往往受到突发事件影响, 一些潜在或隐性的供应链风险凸显, 演变为供应链危机, 造成信息高度失真, 甚至出现供应链“断裂”以至信息无法传递。如此, 信息失真加剧供应链成本的复杂性, 降低供应链协同管理的运作性能和效率。

信息失真误导供应链协同管理决策能力。管理决策的正确与否取决于信息取得的时效性与信息真实度。只有及时掌握真实充分的信息, 管理者才能做出驱动供应链的重要决策。信息失真会误导供应链协同管理的决策行为, 其结果具双面性, 以制造业供应链为例, 可能造成产量过剩, 资金被占用降低资金使用效率, 也可能造成产量不足, 生产能力浪费, 降低供应链供给水平。当决策者缺乏对失真信息的敏感, 供应链协同管理的决策能力降低, 难以迅速调整或制定应对策略, 其后果就是对市场变化的反应迟钝, 无法满足市场的真实需要, 甚至可能因错误决策蒙受巨额损失, 失去客户和市场份额, 错失追逐或开拓新市场的机会。

成因与症结

基于“黑天鹅效应”的信息失真。黑天鹅事件是指意料之外的重大事件, 一旦出现则造成难以预测的后果, 这就是黑天鹅效应。当供应链协同管理笼罩在黑天鹅效应的“翅膀”之下, 信息采集与传递受损, 失真度必然加大。

基于“牛鞭效应”的信息失真。供应链管理的“牛鞭效应”主要来自企业在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面逐级博弈的结果。每一成因的表现形式不同, 但本质始终是围绕信息失真与扭曲展开, 这种失真与扭曲往往是出于“防患未然”或“有备无患”的主观考虑使然的一种客观且普遍存在的现象。显然, 为规避供给和需求差异的风险, 信息被人为失真, 而失真信息沿供应链逆流而上, 失真程度又逐级放大, 最终结果就是, 失之毫厘, 谬以千里。

基于信息不对称的信息失真。供应链协同管理过程中的信息不对称主要源于两个方面, 一是信息供给的不对称, 二是信息认知的不对称。由于知识信息、技术条件、时空距离、人为动机等因素约束, 出于信息安全与利益机制的驱动, 企业会对外界隐瞒一些核心信息。信息不对称强化了供应链协同管理中的信息失真, 进而影响企业决策, 导致供应链协同管理的失衡与不公平。

基于信息传递延迟的信息失真。随着全球产业分工体系的发展, 供应链更长, 系统性更强, 信息流动的传递环节日益增多, 由于信息共享技术基础的缺乏, 信息标准化和格式化规范不统一, 业务流程设置不合理, 信息传递过程缺乏连续性等方面的因素, 降低信息传递效率和使用效率, 供应链协同管理的信息传递延迟导致的信息失真问题应运而生, 这还关系到信息传递的成本, 使得供应链绩效降低, 影响供应链信息的协同价值发挥。

基于沟通渠道不畅的信息失真。在“信息为先, 效率为王”的经济、信息全球化时代, 实际运作中的信息竞争有时也会导致信息失真。为实现经济利益最大化目标的企业可能会以牺牲供应链整体利益为代价, 对涉及商业机密的信息严加保护, 特别是当彼此之间发生利益冲突、存在巨大差异时, 企业之间难以保持一致的供应链协同管理目标, 彼此之间的信任和协作弱化, 信息闭塞、信息共享程度更低, 沟通渠道变得尤为不畅, 最终导致供应链遭遇不完全信息条件下的信息失真。诸如此类的内在消耗会极大伤害供应链协同管理的运作水平和整体竞争力。

优化供应链信息保真机制

强化信息反馈机制。特别是动态信息反馈机制的建立与实现, 结合EDI、RFID、GPS、GIS、GSM等现代信息技术的运用对供应链协同信息进行实时跟踪和处理, 减少信息采集误差与人为因素导致的信息预测被扭曲, 不断优化信息算法控制信息放大比例, 尽最大限度保持信息的真实性。

建立信息“过滤”机制。提高信息准确性对改善供应链协同管理的决策质量、提高管理运作效率起着重要作用。改造传统的信息基础设施架构, 通过信息“过滤”, 剔除各种重复、无用、错误的信息, 过滤掉中间环节带来的信息干扰和失真信息, 识别、筛选与供应链协同管理有关的信息, 并将无序信息整理、转换成有序信息, 使供应链协同管理的决策信息更加符合客观实际。

完善不对称信息下的信息协调机制。针对信息供给和信息认知的不对称, 须结合激励机制完善供应链协同管理中信息传递的协调机制, 增进企业间的相互信任, 使企业个体目标与供应链系统整体目标保持一致, 减少不实信息的申报, 增强信息识别的能力, 才能削弱信息不对称带来的信息失真影响。

加强信息集成与实时互动。随着云计算等信息技术的进步与应用, 信息集成成本不断降低, 有利于提高信息即时交换和实时共享效率。基于物联网环境建设新一代高效的信息技术平台更可以将供应链信息集中起来, 并运用技术扩散机制减少信息失真, 由此带来的信息实时传输与共享提高了供应链协同管理中对信息的处理效率。特别是在应对突发事件对供应链的冲击时, 有效的信息集成与实时互动可以发挥更为有力的信息保真作用, 增强信息透明度, 降低信息不对称的概率, 减少信息传递误差, 进一步保证信息的可见性和准确性, 缓解信息失真的现象。

优化信息传递的纵向与横向路径。供应链日趋复杂, 环节越多, 信息被加工的次数越多, 信息扭曲和失真的程度越大。而且, 供应链级数增加, 信息传递过程不断延长, 信息的真实性和及时性就越难把握, 供应链协同管理的难度也越大。因此, 对链条过长、环节过多、关系错综复杂的供应链更应注重化繁为简, 通过优化供应链的结构来优化其信息传递路径。例如, 减少垂直环节的参与者能够缩短信息传递距离, 优化纵向传递路径。而淘汰水平层次的参与者能够减少对信息的过度竞争, 优化横向传递路径。

完善信息共享的合作模式。通过健全快速反应机制, 完善共享模式, 甚至可利用虚拟集成系统架构和服务实现技术交换、信息传递。实时共享既可减缓信息交换与传递的延迟问题, 又可实现信息的实时整合与集成, 使得信息沟通渠道更加顺畅, 并促进各环节都可以更有效地对终端需求做出快速反应。