供应链协同效应

2024-09-10

供应链协同效应（精选10篇）

供应链协同效应篇1

一、供应链成本构成分析

供应链成本管理并不是一家核心企业成本控制的问题, 而是整个供应链上所有节点企业全面参与的成本管理。根据供应链的执行流程, 分析供应链流程每一个执行阶段的成本发生, 最后形成供应链的总成本。供应链执行流程大致可分解为:计划、采购、生产、销售、售后服务和供应链整合6大职能活动。供应链总成本构成如下:订货管理成本、材料购置成本、订单处理成本、运输/仓储/配送成本、制造成本、销货成本、总的供应链管理成本、供应链相关的财务与计划成本、供应链相关的信息技术成本/通讯成本、售后服务成本、退货成本、合作的机会成本、供应链整合成本。

二、惠普全球供应链协同效应下的成本对策

惠普公司作为全球500强企业, 其全球化的供应链协同管理模式为公司持续发展提供了强大的运营保障。完善的全球供应链协同模式不仅提升了客户体验, 提升了客户和股东的满意度, 也大幅提升了市场的资本化, 完善了成本结构。

(一) 惠普全球供应链管理模式

1、“无接触”或“低接触”的合同制造模式, 惠普为供应商提出设计目标, 然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产;

2、纵向整合高速供应链模式, 从设计、制造到销售全部由惠普来完成;加大进入个性化定制产品市场的力度;

3、增值系统解决方案, 通过增值服务为客户提供高价值服务, 从而带来超价值体验;

4、服务后勤供应链模式, 在全球范围内通过第三方公司共同实现高效的备件管理和售后服务支持;

5、直销模式, 根据订单配置产品, 对供应商的管理更加灵活。

(二) 惠普供应链全球协同的实现对策

1、跨部门、跨企业、跨边界结成同盟, 实现共同收益, 达到客户、供应商和惠普多盈的局面;

2、不仅协调惠普与客户的关系, 也协调客户与客户的关系, 消除没有附加值的企业活动;

3、公开分享信息, 建立一套完整的与客户、供应商信息共享的渠道, 保证信息公开透明, 最大化地提高整个供应链的响应速度。

(三) 惠普全球供应链策略影响成本的三方面因素

1、在预测、设计、采购、服务协议方面做到全方位的协同, 降低企业成本;

2、在全球对产品进行跟踪, 追求高能见度, 降低库存成本;

3、与第三方物流伙伴分享信息, 提升供应链的弹性和灵活性, 与合作伙伴共享商业利润, 合作共盈。

摘要：供应链成本管理的强弱直接关系到企业的生死存亡, 也成为现代企业界普遍公认的想法。因此, 供应链管理的一个重要目标就是最大限度地降低成本, 同时, 不断优化供应链成本管理也成为当代企业改革与发展的一个重中之重。本文以上海惠普公司为例, 探讨了供应链成本管理问题。

关键词：供应链,成本对策,协同效应,分析

参考文献

[1]战子玉.降低供应链成本的策略分析[J].财会研究.2010. (1) :44-46

[2]刘艳红、历建明.企业供应链成本构成解析[J].财会通讯.2009. (5)

[3]孙清华.供应链成本管理方法探究[J].企业管理, 2008, (14) :152-153

[4]何青青, 李青.基于作业成本法的供应链成本管理研究[J].现代商贸工业.2011, (1) :34-35

BAT的协同效应篇2

腾讯、百度和阿里巴巴三家公司已经成了中国互联网事实上的领导者。如果说以往的中国互联网是百家争鸣，或者说是春秋战国，现在则明显向着三国演义去了。尽管小米、360等公司也具备成为巨头的潜质，但是与BAT（Baidu、Alibaba和Tencent）相比，差距依然是明显的。

BAT三家公司除了保持自身核心业务两位数增长之外，这几年还在不断地进行投资和收购，而且涉及的资金规模也越来越大。它们最开始的投资目标，往往是小型公司和创业公司。现在则是连京东、去哪儿和高德这种级别的公司，BAT都在投资。怪不得中国互联网产业有一句戏言：每一个稍微靠点谱的互联网公司背后都站着BAT。

入口之争

这种收购首先带来了BAT的业务多元化。

以往，我们可以说腾讯是做游戏和社交的，阿里巴巴是做电子商务的，百度是做搜索的。但现在已经很难用这种方法来界定三家公司了。阿里有淘宝，腾讯则有京东；腾讯有微信，阿里也做了来往；百度有地图，阿里也有高德导航。长期来看，三家公司或许将成为业务完全重合的公司，正如中国的三家主要电信运营商中国移动、中国联通和中国电信一样。

BAT的大规模投资，一方面是规模增长的需要。这毕竟是一个比拼速度的时代，依靠内生性增长，很容易在时间上丧失先机。随着中国的人口红利逐渐缩小，中国网民的基数不会无休止地增加下去。内生性增长将变得越来越困难，BAT利用资本的优势，用外延性地并购来实现发展，是合理的策略。

但更重要的，则是因移动互联网带来的入口争夺战。

与实体经济的多中心不同，互联网呈现强者恒强的马太效应。谁能掌握用户上网的入口，就可能让用户尽可能留在自己的平台或者与自己利益相关的服务中，自然就能获得最大的利益。三家公司某种程度上也都是入口公司，阿里巴巴的淘宝和支付宝代表了商品和资金的入口，百度的搜索代表了信息的入口，腾讯的微信与QQ代表了用户时间的入口（社交）。

本来，在PC互联网时代，三家公司的入口地位是稳定的。如果我们把时间倒回三年前，可能谁也不会认为阿里的支付宝会遇到挑战。

但移动互联网改变了一切，微信支付已经成为支付宝一个实实在在的对手。移动互联网对于BAT（甚至是一切既有PC互联网公司）来说，已经是一个全新的市场，原有的市场优势可能瞬间就荡然无存。

移动互联网的到来创造了一个重新洗牌的可能。投资与收购，就成了三家公司抢夺地盘的共同选择。BAT的收购目标也聚焦于移动互联网公司。

协同效应哪家强？

在每一个收购发布会，我们都能听到收购双方的高管讲，我们要实现1+1大于2，但是实际的情况，收购一般能达到1+1=2已经是不错的成果了，多数的收购都是1+1小于2的。全球范围来看，70%的收购是以失败告终的。其原因在于两家公司合并后，被收购的公司往往要满足母公司的整体策略，这就难免要牺牲局部利益。

但是1+1也并非永远不能大于2。这就要求在收购方与被收购方之间能产生良好的协同效应。这种协同效应的差别，除了管理层的能力之外，和它们在移动互联网的原本位置及核心业务紧密相关。

简单来说，原有公司的移动互联网能力越强，协同效应就越强，因为用户群的行为习惯更为一致；原有公司的核心业务越容易横向扩展（也就是作为入口的能力），协同效应也越强，因为原有业务更容易为新业务的发展助力，或者说，新业务更容易反哺传统核心业务。

根据这两个条件，BAT这三家公司，在发挥并购协同效应上，腾讯> 百度> 阿里巴巴。下面将分别探讨一下：

阿里——资金分发的渠道

相比百度和腾讯，阿里巴巴所作的事情离商业最近，它的平台所分发的是商品和资金。前者是阿里巴巴的B2B和淘宝的B2C业务，后者是支付宝和余额宝。离资金近是好事，但阿里的业务扩展反而是困难的。用户在使用资金和购买商品时，目的性过强。

用户使用淘宝，就是为了购物，使用支付宝，就是为了理财。用户在做这两件事的时候，是极其专注的。就像你很难从商店里拉走一个正在试鞋子的女顾客一样，你也很难让用户在购物的时候，想到是不是应该去玩一会儿网游。所以，尽管淘宝的旺旺已经有了过亿的用户，但买家可能和卖家只会在旺旺上讨论退换货，绝不可能用它来聊风花雪月。

因此，在BAT当中，阿里巴巴的入口能力是最差的。对收购对象而言，阿里很难提供除了钱以外的其他东西。这也是马云一直所担心的事情，用户通过其它的入口使用阿里巴巴的服务，受制于其他入口类公司。为了防范这一点，淘宝先是屏蔽了百度，然后又屏蔽了微信。

但只是一味的防守是不够的。在移动互联网时代，阿里巴巴最迫切的就是掌握一个超级入口。它的几个投资，都是面向互联网领域的入口产品，从新浪微博到手机浏览器UC。到目前为止，尽管这两个投资标的已经是中国互联网举足轻重的公司，但长远看来，它们成为超级入口的可能性正在降低。

于是，另一方面，阿里巴巴也有一些防守型的收购，比如投资快的打车。腾讯利用滴滴打车让微信支付快速流行，阿里巴巴必须在打车领域阻止对手在支付领域对支付宝的侵蚀。

我们可以预计，阿里巴巴将继续投资和收购移动互联网的入口型企业。我们将很难看到阿里巴巴和目标企业发挥协同效应。

我们相信阿里巴巴有足够的耐心继续投资下去。但是阿里巴巴对入口的争夺，是相当困难的。可能最终它还是需要通过强化自身的电子商务门槛，来保持对其他入口企业的免疫力。

百度——信息分发的渠道

百度是一个很典型的坐享PC互联网红利多年、现在正遭遇移动互联网冲击的企业。

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实际上，在PC互联网时代，作为一个入口，百度几乎是一个无敌般的存在。由于谷歌过早退出中国，其他对手又无足轻重，BAT当中，只有百度在核心业务上，基本不存在竞争对手的挑战。作为信息分发的渠道，作为搜索领域的一支独大，百度得以利用其强大的市场地位，在PC流量下降的情况下，将流量以越来越高的价格变现。

但是，在PC互联网有多强，百度在移动互联网领域面临的挑战就有多大。在移动互联网时代，很多内容都沉到了暗渠道，用户很多真知灼见的发言，可能存在于微信的朋友圈或微博当中，不那么容易再被搜索到，而下沉到APP中的信息，更是百度难以触及的。于是，百度作为入口的作用，作为信息分发的渠道，被移动互联网很大程度上削弱了。

在这种情况下，百度的收购自然是补足其在移动互联网时代信息分发能力的短板，18.5亿美金收购91手机助手就是这样一个收购代表作。

正如同阿里巴巴一样，百度的母体业务本质上是属于PC互联网的，而它的收购目标是移动互联网的。如同不同年级孩子玩的乐高玩具一样，因为规格不同，不能够拼插到一起。不过，百度相比较阿里巴巴，有一个前者所不具备的优势，也就是PC互联网的入口能力，肯定可以给收购目标带来巨大的市场资源。所以，虽然百度的收购很难讲协同力，但是对被收购企业而言，一定能产生巨大的助推力。

另一方面，百度现在已经不再满足于只做信息分发的渠道。在对美国打车应用uber的投资发布会上，李彦宏的用词是：百度的战略是“连接人和服务”。百度和腾讯的企业远景，越来越像了。

可以预见，未来百度将收购更多的入口和应用类企业。不过，百度相比较它的美国对手谷歌而言，产品能力有所不足。百度的搜索引擎强调简单、可依赖，但是百度其他的产品往往未能保持这样的特色。

腾讯——时间分发的渠道

腾讯，是一个自始至终定位都没有发生太多变化的公司。从最早的QQ 到现在的微信，核心产品做的都是社交工具。唯一的差别是一个是PC时代的社交工具，一个是移动时代的社交工具。

也正因为有了微信的成功，在BAT当中，比较阿里巴巴和百度，腾讯所能发挥出来的协同效应也最强。

首先，腾讯的移动互联网入口能力可以给目标企业带来最有效的推广资源。比如它对滴滴打车的收购，微信支付的便利性某种程度上已经超过了支付宝支付。其次，腾讯的核心能力在于对用户时间的分发，而用户的时间，是最容易转移到延伸业务的。腾讯的核心产品都利用了用户的碎片化时间，但另一方面，我们也可以认为是腾讯碎片化了用户的时间。腾讯是BAT当中，唯一一个拥有用户实时在线产品的公司。

此外，腾讯的开放性也是其一大优势。腾讯最早被人诟病为抄袭创业者的惯犯。但是自从和360的一次公关战之后，腾讯改变了企业文化，很大程度上开放了其自身资源，让其它公司可以接入其庞大的社交网络，实现共赢。微信与自媒体公众号就是这样一个典型例子。

知名科技评论人洪波对微信的评价是：微信已经是iOS和安卓平台之外的第三个移动操作系统。这个评价是相当准确的，因此腾讯的收购最容易发挥业务协同能力。

尽管从规模上看，BAT变得越来越像三座大山，不过对用户而言，有三个选择总比只有一个选择要好。BAT的大规模收购战略，正说明了在互联网时代，没有哪个公司会是一直安全的。一个市场有竞争、用户有福利的移动互联网时代，将改变很多传统世界的惯例，“专车”不再是“黑车”。

高飞：ZDnet总经理兼总编辑

供应链协同效应篇3

在知识经济时代, 产品和技术的生命周期日益缩短, 新技术的扩散效应日益扩大, 越来越多的企业发现, 仅有良好的生产效率、足够高的质量已不足以保持市场竞争优势, 创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。竞争环境的日益复杂以及企业可用资源的有限性等因素使得供应链中的企业势必要在创新方面开展更加广泛的协同, 有效地整合企业创新所需的各种资源和能力, 从而实现协同创新。供应链中的企业通过协同创新可以充分发挥成员企业各自的优势, 降低产品成本, 提高供应链的整体收益。因此, 供应链企业间的协同创新对提高企业乃至整个供应链的竞争力具有重要意义。

近年来, 国内外不少学者研究了供应链企业间的合作创新问题, 但主要关注的是供应商与制造商之间的合作创新[1,2,3,4], 如Kim B (2000) 提出制造商通过向供应商提供创新补贴, 可以促使供应商进行创新, 降低原材料、零部件的供应成本, 从而实现双赢[5];李勇 (2005) 则研究了制造商负责产品的总体创新开发, 供应商则负责配套零部件的创新开发, 探讨了不同情况下制造商对供应商的创新补贴策略, 阐明了制造商与供应商在创新方面的协同不仅可以使供应链整体利润最优, 而且还能形成双赢的局面[6]。此外, 创新活动往往具有溢出效应, 会对相关企业的创新活动产生一定的影响。然而, 大多数学者主要关注的是竞争企业间创新活动的横向溢出效应[7,8,9], 即企业的创新活动会通过溢出使其竞争对手获益。事实上, 由于上下游企业在产品生产方面的关联度较大, 上下游企业间的创新活动往往也具有纵向溢出效应, 即企业的创新活动会通过溢出使其上游的供应商 (或下游的制造商) 获益[10,11,12]。因此, 考虑供应商、制造商的创新活动对彼此的纵向溢出效应十分必要。与此同时, 销售商在创新方面的作用也不可忽视, 由于销售商与客户有着直接的交流, 掌握各种市场需求信息, 销售商可以为供应商、制造商提供各种不断变化的市场需求信息, 使供应商、制造商更好地把握创新的方向。

鉴于此, 笔者研究了一个由供应商、制造商和销售商组成的供应链, 分析了在具有纵向创新溢出效应的情况下, 供应商、制造商和销售商在三方非协同创新、三方协同创新情形下的供应链总收益、创新投入以及产品产量的情况, 并分析了纵向溢出效应、创新系数的大小对供应链总收益、创新投入以及产品产量的影响。

二、问题描述

以由一个零部件供应商、一个装配制造商和一个产品销售商组成的供应链为研究对象 (见图1) , 为了简化问题的分析, 不妨假设制造商所生产的产品只需供应商提供一种零部件。供应商为制造商供应零部件的单价为w1, 每单位零部件的生产成本为c1, 供应商在零部件的生产过程中, 可以在零部件结构、生产工艺等方面进行创新, 提高零部件的生产效率, 从而可以使零部件的单位生产成本降低x。制造商生产一单位的产品除了需要花费w1购买一单位的零部件外, 还需要装配制造成本c2, 制造商在产品的装配制造过程中, 可以在产品结构、制造工艺等方面进行创新, 提高产品的制造效率, 从而可以使产品的单位装配制造成本降低y。此外, 制造商提供给销售商的单位产品批发价为w2, 销售商向制造商下产品订单, 订货量为q, 产品的销售单价为p, 销售商的单位产品销售成本为c3。

供应商的创新投入为 $Ι_{1} = \frac{1}{2} α x^{2}$ , 制造商的创新投入为 $Ι_{2} = \frac{1}{2} β y^{2}$ , 其中α、β为创新系数 (α、β>0) , 表示供应商、制造商独有的技术知识资源的使用效率或产出效率。创新系数的大小在一定程度上反映了企业创新能力的大小。创新系数越小, 说明企业的创新能力越强;创新系数越大, 说明企业的创新能力越弱。

$\begin{matrix} 供应商 \end{matrix} \overset{w_{l}}{\to} \begin{matrix} 制造商 \end{matrix} \overset{w_{2}}{\to} \begin{matrix} 销售商 \end{matrix} \overset{Ρ = a - b q}{\to}$ 市场

图1 三级供应链结构

由于同一供应链中的供应商、制造商的产品关联度较大, 在零部件、产品的生产工艺方面也具有一定的相关性。因此, 供应商、制造商的创新活动往往具有纵向溢出效应。即供应商的创新活动能够使制造商的单位产品装配制造成本降低σ1x, 其中σ1是供应商的创新对制造商的溢出系数;制造商的创新活动能够使供应商的单位零部件生产成本降低σ2y, 其中σ2是制造商的创新对供应商的溢出系数。σ1、σ2为纵向溢出系数 (σ1、σ2∈[0, 1]) , 指创新活动中的技术知识资源从一个企业向另一个企业溢出的程度。因此, 供应商的单位零部件生产成本为cs=c1-x-σ2y, 其中x+σ2y<c1;而制造商的单位产品装配制造成本则为cm=c2-y-σ1x, 其中y+σ1x<x2。

此外, 笔者的分析还基于以下的假设条件:

(1) 供应商、制造商和销售商是在完全信息情况下进行决策, 并假设供应商、制造商和销售商是风险中性和完全理性的。

(2) 供应链提供的产品为市场垄断性产品, 顾客对产品的需求量D线性地依赖于销售商的定价, 销售商的产品订货量q与产品的市场需求量D相等, 并假设产品的逆需求函数为p=a-bq, 参数a、b均大于0, 且a>c1+c2+c3。

三、模型的建立与求解

(一) 三方非协同创新的情形

该情形下, 供应商、制造商和销售商在产品、零部件的创新过程中并不进行协同。供应商独自进行零部件的创新 (如改进零部件结构、改善生产工艺等) , 降低零部件的生产成本;制造商则独自进行产品的创新 (如改进产品结构、改善制造工艺等) , 降低产品的装配制造成本;销售商向制造商下产品订单, 并且销售商并不参与供应商和制造商的零部件、产品的创新。在此过程中, 供应商、制造商和销售商均站在各自收益最大化的角度来决定创新投入的多少、中间品的转移价格以及订货量的大小。此时, 三方的收益函数表示如下:

供应商的收益: $π_{s} = (w_{1} - c_{s}) q - \frac{1}{2} α x^{2}$

制造商的收益: $π_{m} = (w_{2} - w_{1} - c_{m}) q - \frac{1}{2} β y^{2}$

销售商的收益: πr= (p-w2-w3) q

此时, 供应链企业间进行非合作四阶段博弈:第一阶段, 供应商、制造商站在各自收益最大化的角度分别决定x、y, 两方同时进行决策;第二阶段, 供应商决定w1;第三阶段, 制造商决定w2;第四阶段, 销售商决定订货量q。采用逆向归纳法进行求解:

销售商将x、y、w1和w2当作给定的, 选择q最大化πr, 由 $\frac{\partial π_{r}}{\partial q} = 0$ 可得:

$q = \frac{a - w_{2} - w_{3}}{2 b} (1)$

制造商将x、y、w1当作给定的, 选择w2最大化πm, 由 $\frac{\partial π_{m}}{\partial w_{2}}$ 可得:

$w_{2} = \frac{a - c_{3} + w_{1} + c_{2} - y - σ_{1} x}{2} (2)$

供应商将x、y当作给定的, 选择w1最大化 , 由可得: $w_{1} = \frac{a - c_{3} - c_{2} + c_{1} + y + σ_{1} x - x - σ_{2} y}{2} (3)$

供应商选择x最大化 , 制造商选择y最大化πm, 由 $\frac{\partial π_{s}}{\partial x} = 0$ 和 $\frac{\partial π_{m}}{\partial y} = 0$ 可得:

$\begin{array}{l} x^{Ν C} = \frac{2 β (σ_{1} + 1) (a - c_{3} - c_{2} - c_{1})}{16 b a β - α (σ_{2} + 1)^{2} - 2 β (σ_{1} + 1)^{2}} (4) \\ y^{Ν C} = \frac{α (σ_{2} + 1) (a - c_{3} - c_{2} - c_{1})}{16 b α β - α (σ_{2} + 1)^{2} - 2 β (σ_{1} + 1)^{2}} (5) \end{array}$

将式 (4) 、 (5) 代入式 (1) 、 (2) 、 (3) 中, 即可以得出:

$q^{Ν C} = \frac{2 α β (a - c_{3} - c_{2} - c_{1})}{16 b α β - α (σ_{2} + 1)^{2} - 2 β (σ_{1} + 1)^{2}} (6)$

xNC、yNC和qNC的上标NC (Non Collaborative innovation) 代表的是三方非协同创新情形。

其中, 根据πs、πm取最大值的二阶条件要求, 不妨假设8bα- (σ1+1) 2>0及16bβ- (σ2+1) 2>0。

因此, 可以得出供应商、制造商和销售商在三方非协同创新情形下, 供应链的总收益为:

$π^{Ν C} = π_{s} + π_{m} + π_{r} = \frac{α β (a - c_{3} - c_{2} - c_{1})^{2} [56 b α β - 4 β (σ_{1} + 1)^{2} - α (σ_{2} + 1)^{2}]}{2 [16 b α β - α (σ_{2} + 1)^{2} - 2 β (σ_{1} + 1)^{2}]^{2}} (7)$

(二) 三方协同创新的情形

该情形下, 供应商、制造商和销售商在产品、零部件的创新过程中进行协同。销售商主要是将市场需求信息与供应商、制造商共享, 并根据市场需求状况, 对零部件、产品的创新提出一些切合实际的建议;供应商主要负责实现零部件的创新, 降低零部件的生产成本;制造商则主要负责实现产品的创新, 降低产品的装配制造成本。在此过程中, 供应商、制造商和销售商是站在三方总收益最大化的角度来决定各自创新投入的多少和订货量的大小。此时, 供应商、制造商和销售商三方的总收益函数可以表示如下:

三方的总收益: $π = π_{s} + π_{m} + π_{r} = (p - c_{s} - c_{m} - c_{3}) q - \frac{1}{2} α x^{2} - \frac{1}{2} β y^{2}$

供应商、制造商和销售商站在三方总收益最大化的角度来选择x、y和q最大化π,

由 $\frac{\partial π}{\partial x} = 0, \frac{\partial π}{\partial y} = 0$ 和 $\frac{\partial π}{\partial q} = 0$ 可得:

$\begin{array}{l} x^{C} = \frac{β (σ_{1} + 1) (a - c_{1} - c_{2} - c_{3})}{2 b α β - β (σ_{1} + 1)^{2} - α (σ_{2} + 1)^{2}} (8) \\ y^{C} = \frac{α (σ_{2} + 1) (a - c_{1} - c_{2} - c_{3})}{2 b α β - β (σ_{1} + 1)^{2} - α (σ_{2} + 1)^{2}} (9) \\ q^{C} = \frac{α β (a - c_{1} - c_{2} - c_{3})}{2 b α β - β (σ_{1} + 1)^{2} - α (σ_{2} + 1)^{2}} (10) \end{array}$

xC、yC和qC的上标C (Collaborative innovation) 代表的是三方协同创新情形。

其中, 根据π取最大值的二阶条件要求, 不妨假设2bαβ-β (σ1+1) 2-α (σ2+1) 2>0。

因此, 可以得出供应商、制造商和销售商在三方协同创新情形下, 供应链的总收益为:

$π^{C} = π_{s} + π_{m} + π_{r} = \frac{α β (a - c_{3} - c_{2} - c_{1})^{2}}{2 [2 b α β - β (σ_{1} + 1)^{2} - α (σ_{2} + 1)^{2}]} (11)$

四、模型分析

(一) 均衡解比较分析

比较式 (4) 和式 (8) , 因为 $\frac{x^{C}}{x^{Ν C}} = \frac{16 b α β - 2 β (σ_{1} + 1)^{2} - α (σ_{2} + 1)^{2}}{4 b α β - 2 β (σ_{1} + 1)^{2} - 2 α (σ^{2} + 1)^{2}}$ , 该式中的分子与分母之差为:12bαβ+α (σ2+1) 2>0, 所以 $\frac{x^{C}}{x^{Ν C}}$ , 即xC>xNC。

同理, 比较式 (5) 和式 (9) 、式 (6) 和式 (10) 、式 (7) 和式 (11) , 可知:yC>yNC, qC>qNC 以及πC>πNC。因此, 可得:

结论1 在供应商、制造商和销售商三方协同创新的情形下, 供应商的零部件创新投资额、制造商的产品创新投资额、产品产量以及供应链的总收益均比三方非协同创新的情形大。这是由于在三方协同创新的情形下, 供应商、制造商和销售商是站在三方总收益最大化的角度来决定零部件、产品的创新投资额和订货量, 此时零部件、产品的创新投资额增大, 相应的生产成本减少, 产品的销售单价降低、需求量增大, 从而销售商的订货量增加, 因此供应链的总收益增加。

结论1表明, 供应商、制造商和销售商三方的协同创新可以使创新投入和产品产量增加, 从而使供应链的总收益增加。此时, 供应商、制造商和销售商三方可以通过谈判, 合理地分配总收益, 以使各方的收益较之三方非协同创新的情形均有所提高。由于三方协同创新情形下的供应链总收益增加了, 通过合理的收益分配必然可以保证各方均能受益, 因而供应商、制造商和销售商是有积极性进行协同创新的。

(二) 纵向溢出系数对均衡结果的影响

$\frac{\partial x^{C}}{\partial σ_{1}} = \frac{β (a - c_{3} - c_{2} - c_{1}) [2 b α β - α (σ_{2} + 1)^{2} + β (σ_{1} + 1)^{2}]}{[2 b α β - β (σ_{1} + 1)^{2} - α (σ_{2} + 1)^{2}]^{2}}$ ,

其中由假设条件2bαβ-β (σ1+1) 2-α (σ2+1) 2>0,

必然可知2bαβ-α (σ2+1) 2+β (σ1+1) 2>0, 所以 $\frac{\partial x^{C}}{\partial σ_{1}} ＞ 0$ 。

$\frac{\partial x^{C}}{\partial σ_{2}} = \frac{2 α β (σ_{1} + 1) (σ_{2} + 1) (a - c_{3} - c_{2} - c_{1})}{[2 b α β - β (σ_{1} + 1)^{2} - α (σ_{2} + 1)^{2}]^{2}} ＞ 0$

同理, 通过推导, 可知: $\frac{\partial y^{C}}{\partial σ_{1}} ＞ 0, \frac{\partial y^{C}}{\partial σ_{2}} ＞ 0, \frac{\partial q^{C}}{\partial σ_{1}} ＞ 0, \frac{\partial q^{C}}{\partial σ_{2}} ＞ 0, \frac{\partial π^{C}}{\partial σ_{1}} ＞ 0, \frac{\partial π^{C}}{\partial σ_{2}} ＞ 0$ 。

因此可得:

结论2 在供应商、制造商和销售商三方协同创新的情形下, 随着供应商和制造商创新活动的纵向溢出效应的增大, 供应商的零部件创新投资额、制造商的产品创新投资额、产品产量逐渐增大, 并且供应链的总收益也逐渐增大。结论2表明, 随着纵向溢出程度的提高对三方协同创新有促进作用, 可以使供应链总收益提高, 从而通过合理的收益分配以使各方均受益变得更加现实可行。因此, 供应商与制造商应该采取更有效的制度安排, 增进彼此信任, 促进彼此间的知识学习和交流, 并鼓励企业间创新人才的互相流动, 从而增大创新活动的纵向溢出程度。此外, 供应商与制造商还可以通过提高企业自身的学习和吸收能力、顺畅企业间信息传递渠道来增大创新活动的纵向溢出程度。结论2也从另一个侧面反映了供应商与制造商在产品生产方面的相关度越高, 进行协同创新的可能性就越大。因为产品生产的相关度越高, 知识和技术的相关度就越高, 创新活动的纵向溢出效应就越大, 因此协同创新的收益就越大, 从而企业间协同创新的可能性也就越大。

(三) 创新系数对均衡结果的影响

$\frac{\partial x^{C}}{\partial α} = \frac{- β (σ_{1} + 1) (a - c_{3} - c_{2} - c_{1}) [2 b β - (σ_{2} + 1)^{2}]}{[2 b α β - β (σ_{1} + 1)^{2} - α (σ_{2} + 1)^{2}]^{2}}$ ,

其中由假设条件2bαβ-β (σ1+1) 2-α (σ2+1) 2-α (σ2+1) 2>0,

可得: $2 b β - (σ_{2} + 1)^{2} \geq \frac{β (σ_{1} + 1)^{2}}{α} ＞ 0$ 。因此, $\frac{\partial x^{C}}{\partial α} ＜ 0$ 。

同理, 通过推导, 可知: $\frac{\partial y^{C}}{\partial β} ＜ 0, \frac{\partial q^{C}}{\partial α} ＜ 0, \frac{\partial q^{C}}{\partial β} ＜ 0, \frac{\partial π^{C}}{\partial α} ＜ 0, \frac{\partial π^{C}}{\partial β} ＜ 0$ 。

因此可得:

结论3 在供应商、制造商和销售商三方协同创新的情形下, 随着供应商、制造商创新系数的增大, 零部件、产品的生产成本降低额逐渐减少, 产品产量也逐渐减少, 并且供应链的总收益也逐渐减少。结论3表明, 随着技术知识资源产出效率的降低 (即创新系数增大) , 供应商、制造商的创新效果趋于降低, 供应链的总收益也逐渐减少。因此, 在三方协同创新的情形下, 供应商、制造商还应该提高企业自身的创新能力。供应商、制造商应该提高技术知识资源的使用效率, 并在现有基础上不断加快技术知识的积累, 重视技术的引进、消化、吸收与再创新, 同时注重创新人才的培养与引进, 来提高企业自身的创新能力, 从而为企业以及整个供应链创造更多的利润。此外, 政府也应该加大力度支持与企业创新密切相关的基础研究工作的开展, 这样有利于降低相关应用研究的成本, 提升整个行业的创新能力。

五、结束语

笔者以由一个零部件供应商、一个装配制造商和一个产品销售商组成的供应链为研究对象, 分析了在具有纵向创新溢出效应的情况下, 供应商、制造商和销售商在三方非协同创新、三方协同创新情形下的供应链总收益、创新投入以及产品产量的情况。研究结果表明, 在三方协同创新情形下, 供应链总收益、创新投入以及产品产量均大于三方非协同创新的情形。此外, 通过分析还得出, 纵向溢出效应越大、创新系数越小, 供应链总收益、创新投入以及产品产量越大;反之越小。因此, 供应链企业间应通过协同创新来提高整个供应链的总收益, 并通过合理的收益分配来提高各个企业的收益。与此同时, 供应商与制造商还应进行更充分的信息交流来增大创新活动的纵向溢出程度, 并提高企业自身的创新能力, 从而为整个供应链创造更多的利润。

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并购的交易结构与-协同效应分配篇4

并购实际上也是一个投资项目,一般也采用净现值法(NPV)或内部收益率法(IRR)进行估价。这两种方法的原理和参数模型基本相同,得出的结论一般也是一致的。并购交易结构包括收购交易方式的选择和收购资金来源两方面的内容,与非法人项目投资不同,并购可以选择全部现金收购,也可以以向目标公司的股东发行主并公司的股票的方式收购(即常说的“换股”),还可以采取二者相结合的方式。

以两家独立经营的公司甲和乙的并购举例说明(表1、表2)。

两家公司都处于稳定状态,无营运资本要求,所得税率为25%。在此条件下,公司甲的企业价值为12875万元,公司乙的企业价值为7875万元。预计收购将产生协同效应,可使销售收入从15000万元增加到16000万元、销货成本从11500万元下降到11000万元,资本成本变为17%,估算出并购完成后公司的价值为29643万元,增长率为42.86%。

按照净现值法或内部收益率法在评估企业价值时,运用合适的财务杠杆调节折现率,可以平衡收益风险,实现并购价值的最大化。

仍以上面公司为例,公司甲、乙双方经过协商谈判,确定以8000万元的价格完成并购。这样,公司乙的价值得到了溢价,即公司乙股东也分享了协同价值中的一部分。

如果公司甲投入的这8000万元全部为现金,则主并公司甲的资本结构(通常以债务资本与股权资本总量之比即财务杠杆系数来衡量)直接影响该宗并购交易是否可行,即评估被并购公司乙的价值时应以公司甲的加权平均资本成本(WACC)作为贴现率进行估算。至于这8000万元资金的来源,公司甲应根据自身资本结构设计融资方案。如果配合更加合理的财务杠杆,还会使并购后的资本成本更低,主并公司甲将获得更大的协同价值。

一般情况下,债务融资成本小于股权融资成本,因此增加债务比例可以降低资本成本,提高并购交易价值。但是,如果财务杠杆过大,会影响债务资本提供者对企业的偿债能力评级的降低,债务融资成本会随之上升,甚至超过股权的融资成本。

供应链协同效应篇5

协同商务是一种企业内部、企业与其业务伙伴之间或贸易区的参与者之间协同交互的基于Internet技术的新型商务模式。协同商务的概念自1999年由世界著名的咨询公司Gartner Group[1]提出来后, 在全世界范围内引起了巨大的反响。协同商务的理念就是将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来, 通过整个商务链的信息共享, 增强伙伴企业之间在产品设计、制造资源、销售、市场、客户等方面的全方位协作能力, 提高企业各种业务活动的效率和实现企业网络的正反馈而获得协同效应, 从而创建企业持续的竞争优势[2]。协同商务已成为信息技术的主流应用, 然而由于商务链的复杂性与动态性, 许多企业只停留在浅层次的交易协作, 而没有真正实现内部与外部的协同合作, 没有产生领先的竞争优势和协同效应。因此, 对协同商务链中的协同效应作出科学的评价, 对于充分发掘其协同效应, 有效地实现企业内外部资源的共享具有非常重要的意义。目前协同效应的研究还不多, 各种协同效应的复杂性和不确定性增加了研究的难度。相对而言, 财务效应具有较好的度量性与可操作性, 本文将主要对财务协同效应进行分析, 并探讨相应的衡量指标与评价方法。

1 协同商务的财务协同效应

1.1 协同效应的含义

协同商务的本质是协同。协同扩大了资源的使用范围, 资源不仅仅是企业所拥有的有形与无形资源, 也包括企业可以利用的外部资源。因此, 可以对协同效应理解为:协同效应是指商务链在基于Internet技术的商务平台上, 各企业整体性协调后, 由链内各部分的功能耦合而成的商务链整体性功能, 这种整体功能就称为协同效应。它远远超出企业内部各组成要素的功能之和, 简单地表示为“1+1>2”, 即商务链的整体价值大于各企业节点的价值之和。广义的协同效应包括互补效应和协同效应[3]。协同效应是商务链固有的优势, 是企业成功的关键。而且, 商务链可以说是取得协同效应的最佳载体。

1.2 财务协同效应的表现

协同效应包括了信息协同、财务协同、生产协同、销售协同以及技术的协同等类型[3], 在协同商务链里, 财务协同主要体现在企业经济效率与效益的提高、财务能力的增强等。即通过不同业务之间的协调管理, 企业以更低成本、更快速度发挥已有的资源优势, 并建立起新的竞争优势。财务协同效应的表现如下:

1.2.1 最大限度地降低成本

多个业务协同运作的总成本小于单个业务各自分别进行的成本总和。对于企业内部表现为交易成本包括搜索成本 (企业寻找交易伙伴的开销) 、合约成本 (中介机构费用、谈判与签定合同相关的开销) 、协作成本;企业外部表现为经过协同后成为动态联盟, 减少了交易环节, 从而降低采购成本和物流成本, 节约企业与企业之间进行生产要素的配置和产品销售等费用。

1.2.2 提高自由现金流量的利用率

自由现金流量是指营业现金流量扣除所有内部可行投资机会仍有剩余的现金量 (即净现值>0) 。协同商务平台在企业之间搭起一条通道, 为多余现金流量的低增长企业与缺乏现金流量的高增长企业提供合作机会, 来实现企业内部与外部资源的协同即财务资源的有效配置。

1.2.3 利润最大化

协同的目的就是为了使商务链上产品的开发周期缩短、各企业资源利用率增强, 所达到的财务效果即利润增长的提高。利润的增长是企业进行其他投资项目的保证, 也是流动资金可以顺畅周转的重要影响因素。

1.2.4 风险能力的提高

通过与不同企业进行合作协同, 使个体的资产和经营分散化, 以此降低单一经营所面临的风险, 增加企业资本的安全性, 保证了收益的稳定性。商务平台上运营速度的提高降低了市场风险和不确定性, 使企业可以快速积聚资本对市场需求作出反应。

1.2.5 管理水平和业绩的提高

管理水平的提高、营销能力如市场份额的扩大、产品结构的优化和生产效率的提高是整条商务链利润率提高的重要表现, 也是实现资源共享后竞争力、创新力提升的表现。此外, 品牌效应、商誉、员工的结构变化等无形资产的重组和利用将弥补过去只强调短期的财务成果评价, 而忽视企业长期竞争力的做法。

2 财务协同效应指标体系的建立与评价

评价指标体系的建立应该能够有利于客观、科学地评价协同商务链的财务协同效应, 有利于企业发现自身的不足, 为提高商务链的协同效应提出整改方案。对商务链进行财务协同效应评价, 可涉及的指标繁多。除了传统的财务指标, 还应从商务链的特点及其对企业的潜在影响等非财务方面进行考虑。

2.1 财务协同效应指标因素

2.1.1 财务指标因素

(1) 盈利指标。

反映企业的盈利指标主要有:净利润增长额、销售利润率、投资报酬率、成本费用利润比率、IT投资报酬率等。销售利润率是评价的首要指标。销售利润率是企业一切经营活动的最终目标, 实现协同商务目的也是为了提高利润率, 实现资源利用的最优化。投资报酬率是某投资项目所获得的报酬与企业的投资额的比值, 反映该项目是否值得投资。净利润增长额与成本费用利润比率都是从成本与费用的变动来衡量企业盈利的能力。在协同商务中, IT投资报酬率是实施协同商务后的重要体现, 信息技术所带来的效益将是极大的投资报酬额。

(2) 经营指标。

主要指标有:总资产报酬率、现金周转率、存货周转率、总资产周转率、年收益成长额等。总资产报酬率是企业实现多元化组合, 合理利用内部资产的表现。协同商务平台为不同企业实现资源互补提供沟通作用, 企业通过网络平台实现信息共享, 利用各自的资源优势。现金周转率指的是销售收入与现金平均余额的比值。企业的持续发展有赖于资产和资金的周转能力, 商务链上资金的流动不再是有形的, 是通过无形的资金流在不同的协同企业中流动。存货周转率衡量企业购入存货、投入生产、销售回收等各环节管理状况的综合性指标。协同环境下企业可以通过互相了解合作伙伴的产品销售渠道、方式及主要顾客等情况, 真正做到降低企业的采购成本和物流成本进而加快存货的周转, 实现网络供应链上增值。

(3) 成本指标。

主要指标包括:产品成本变化率、销售成本变动率、运输成本变动率、信息成本等。商务链的绩效是经过资源共享后, 由企业成本的变化来体现的。其中产品成本变化率、销售成本变动率、运输成本变动率都是未实施协同商务前的成本与实施后的成本比值。信息成本的核算可以看作是企业根据需要对原始信息进行加工、处理的过程, 它所涉及到人力资源的投入、物质的投入等也归入信息成品的核算中。

(4) 成长性指标[4]。

这方面的指标主要有销售收入增长率、营业利润增长率、业务利率增长率。销售收入的成长性是决定企业整体成长性的最主要因素;营业利润是正常经营活动的总利润, 由于已经扣除了营业费用、管理费用和财务费用, 可以反映经营效率。

2.1.2 非财务指标因素

(1) 信息化能力指标。

包括信息利用率、信息变动率等。信息利用率、信息变动率都体现了在改变信息化投入、管理和控制措施的条件下, 实施协同商务对企业整体效益的正向促进能力。

(2) 创新能力指标。

指的是新产品贡献率、研发项目成功率、研发新产品时间变化率、技术创新能力等。新产品贡献率指的是新产品收入总额占总收入的比率;研发项目成功率体现的是实现知识共享后, 利用网络平台来加快项目的研发速度。技术创新能力是企业投入技术创新资源的数量和质量或是企业从整体上、战略上安排技术创新的能力。创新能力是企业长期与战略性目标实现的关键而又非财务性因素, 其评价是衡量商务链财务表现的重要指标。

(3) 企业市场指标。

指市场占有率、市场地位、品牌效应、网络分销渠道利用率等。产品市场占有率、市场地位与销售利润率具有正相关关系, 较高的市场占有率带来销售量的增加, 必然更多地分摊固定成本, 达到了降低成本的财务效果。企业的品牌效应对于企业来说是难以描述的。对于协同商务的企业来说, 通过网络商务平台使企业为更多的客户所了解, 其为客户所提供的服务将是提升品牌效应的重要渠道。网络分销渠道利用率指的是利用Internet技术, 在网络平台上通过与分销商、代理商等结合成合作伙伴关系缩短产品到客户之间的距离, 来改善分销渠道管理的效率。

(4) 管理能力。

包含有管理科学性、流程优化、资源利用情况、风险承担能力等。管理能力的提高实质是通过对资源合理利用、业务流程重组、组织结构的优化等因素更有效达到目标的过程, 进一步实现价值链上的增值。

(5) 发展能力。

包含有知识更新率、创新机制、合作水平提高、竞争能力等。知识的更新率指的是经过协同后的企业具有更强的学习能力、研发能力, 引起其知识水平变化的速率。基于协同商务环境下的知识交流、知识共享必然导致创新机制的完善, 知识管理为创新机制提供强大的智力保障平台。竞争力的强弱是企业能否生存的重要因素, 决定了企业是否具有长期获利的竞争优势。

(6) 应变能力。

指变革能力、市场柔性、适应能力、学习能力等。变革能力指的是企业管理手段、组织结构是否能根据需要而作出变化的能力。柔性能力指企业根据环境的变化能快速做出反应, 其可以包括生产设备的应变能力、企业组织结构的应变能力等。协同商务平台上的企业通过信息流的共享, 可以快速根据需求变化而做出决策, 节约了时间资金成本。

(7) 社会效益。

包括信息平台利用率、社会贡献率、环境效益等。社会效益体现的是在协同商务网络平台上产生的财务协同效应对社会的影响程度。信息平台利用率是通过信息门户企业内部信息、产品开发信息、市场信息的获得程度。社会贡献率是指企业社会贡献总额与平均资产总额的比率, 它反映企业运用全部资产为国家或社会创造或支付价值的能力, 可以用来衡量整条商务链对社会作出的绩效。

2.2 基于AHP的模糊综合评价方法

财务协同效应的评价是一个多目标的决策问题。指标体系既存在定量指标, 也存在定性指标, 因此本文采用综合层次分析和模糊综合评价法, 尽量消除主观因素所带来的影响, 使评价结果更具有客观性和实用性。具体步骤如下:

2.2.1 建立模糊综合评价因素集

因素集u为多层指标的集合, 第一级指标集u= (u1, u2, …, un) , n为第一级指标的个数, 且必须满足:u=u1∩u2∩…∩un, 同时, 对于任意的i≠j, i, j=1, 2, …, n均有ui∩uj=Φ。第二级指标集对第一级指标集分别有ui= (ui1, ui2, ui3, …, umi) , i=1, 2, …, n, mi是可变的数, 其值依赖于其下级指标的个数, 如有更多级的指标依此定义。

2.2.2 给定各级指标层权重

由于评价指标体系具有明显的层次性, 可采用层次分析法或由专家确定各指标层的权重。本文将采用层次分析来确定各级指标权重, 由判断矩阵得最大特征值λmax和特征向量V=[v1, v2, …, vn]T, 并作归一化处理, 得到v′=[v′1, v′2, …, v′n]T即为所求的特征向量 (权重) 。

2.2.3 确定隶属关系, 建立模糊评价矩阵

该步骤即建立指标到评价集V的模糊映射。评价集是对各评价指标所给出的评价集合, 设分为l个等级, 则评价等级论域为v={v1, v2, …, vl}。一级指标有n个, 可以确定n个评价矩阵Ri, 第i个指标的单因素评价矩阵为

$R_{i} = (\begin{array}{l} r_{i 11} ‚ r_{i 12} ‚ \dots ‚ r_{i 1 l} \\ r_{i 21} ‚ r_{i 22} ‚ \dots ‚ r_{i 2 l} \\ \dots \dots \\ r_{i m_{i} 1} ‚ r_{i m_{i} 2} ‚ \dots ‚ r_{i m_{i} l} \end{array}) i = 1 ‚ 2 ‚ \dots ‚ n$ ;mi是指标ui的下级指标数。

rijk表示最后一级指标对评价集{vk}的隶属度, 对于隶属度的确定分为定量指标和定性指标两种情况。

(1) 定量指标的隶属度[5]

成本型评价因素计算公式如下:

$r = {\begin{cases} 1 \\ (\sup (f) - f (x)) / (\sup (f) - \inf (f)) \\ 0 \end{cases} \begin{array}{l} f (x) \leq \inf (f) \\ \inf (f) ≺ f (x) ≺ \sup (f) \\ f (x) \geq \sup (f) \end{array}$

效益型评价因素计算公式如下:

$r = {\begin{cases} 1 \\ (\sup (f) - f (x)) / (\sup (f) - \inf (f)) \\ 0 \end{cases} \begin{array}{l} f (x) \geq \sup (f) \\ \inf (f) ≺ f (x) ≺ \sup (f) \\ f (x) \leq \inf (f) \end{array}$

区间型评价因素计算公式如下:

$r = {\begin{cases} 1 \\ (f (x) - b) / \max {a - \inf (f) ‚ \sup (f) - b} \\ (a - f (x)) / \max {a - \inf (f) ‚ \sup (f) - b} \end{cases} \begin{array}{l} a \leq f (x) \leq b \\ f (x) ≺ a \\ f (x) ≻ a \end{array}$

上述3个式子中:f (x) 为特征值, sup (f) , inf (f) 分别为对应于同一个指标的所有特征值的上下界, 即是同一指标特征值的最大值和最小值, [a, b]为区间型指标的适度区间。

(2) 定性指标的隶属度

评价指标体系中的非财务因素主要是定性指标, 可以采取定量化方法。对于某一定性评价指标u, 由n个专家在评价集V上打分, 设mi为对评价指标u做出Vi评价的专家人数, 可得隶属于V的隶属度r:

r={m1/n, m2/n, m3, n, …, ml/n}

2.2.4 根据权重和评价矩阵逐级计算, 得到模糊综合评价结果为:

Si=wi·Ri= (Si1, Si2, …, Sil) R= (S1, S2, …, Sn) T

S=W·R= (s1, s2, …, sl)

2.2.5 最后, 根据隶属度最大原则给出评价等级的判断。

3 案例分析

建筑行业是一个由建筑公司、材料供应商、劳务分包队、合约方、设计院、银行、政府部门等众多合作单位组成的复杂联合体, 协同的内容包括了[6]业务流程、项目施工、物资采购、劳务、市场预测、市场经营的协同等。因此, 建筑业的财务协同效应可从流程整合后企业竞争力的提高和工程管理的完善、物资采购协同的低成本效应、项目协同后资金周转速度的加快等因素来考虑。本文收集了某建筑行业的相关资料作为案例背景, 运用模糊评价模型进行综合评价。

3.1 建立三级评价指标体系, 见表1

(注:括号内为各指标的权重)

3.2 建立评价集

评价集为v= (v1, v2, v3, v4) = (好, 较好, 中, 差) 。

3.3 根据AHP方法确定权重

例如, 一级财务指标的判断矩阵为,

$(\begin{matrix} 1 & 2 & 4 & 3 \\ 1 / 2 & 1 & 7 & 5 \\ 1 / 4 & 1 / 7 & 1 & 1 / 2 \\ 1 / 3 & 1 / 5 & 2 & 1 \end{matrix})$

求出特征向量并归一化后, 得到WA1= (0.423, 0.391, 0.070, 0.116) , 即为一级财务指标相对于财务指标因素的权重。同理可以得出其他所有因素的权重, 如表1所示。

3.4 隶属函数 (隶属度) 的确定

3.4.1 定量指标的隶属度

定量指标为财务因素指标项的各子指标, 根据隶属函数得出隶属值。

$R_{1} = (\begin{matrix} 0 & 1 & 0 & 0 \\ 1 & 0 & 0 & 0 \\ 1 & 0 & 0 & 0 \\ 0 & 1 & 0 & 0 \\ 0 & 0 & 1 & 0 \end{matrix}) R_{2} = (\begin{matrix} 0 & 1 & 0 & 0 \\ 1 & 0 & 0 & 0 \\ 1 & 0 & 0 & 0 \\ 0 & 1 & 0 & 0 \\ 0 & 1 & 0 & 0 \end{matrix})$

$R_{3} = (\begin{matrix} 0 & 1 & 0 & 0 \\ 0 & 1 & 0 & 0 \\ 1 & 0 & 0 & 0 \end{matrix}) R_{4} = (\begin{matrix} 0 & 1 & 0 & 0 \\ 0 & 1 & 0 & 0 \\ 0 & 1 & 0 & 0 \end{matrix})$

3.4.2 定性指标的隶属度

3.5 综合评价

根据表3的层次结构, 由B层开始分配权重并进行该层的综合评价, 直至计算到第A层。以RB1=WI1·R1为例, 得出

$R_{B 1 - 4} = (\begin{matrix} 0.493 & 0.45 & 0.057 & 0.000 \\ 0.105 & 0.895 & 0.000 & 0.000 \\ 0.548 & 0.452 & 0.000 & 0.000 \\ 0.559 & 0.441 & 0.000 & 0.000 \end{matrix})$

同理,

$R_{B 5 - 11} = (\begin{matrix} 0.1667 & 0.3000 & 0.4333 & 0.1000 \\ 0.1250 & 0.1000 & 0.5250 & 0.2500 \\ 0.2590 & 0.2141 & 0.4793 & 0.0476 \\ 0.2410 & 0.2065 & 0.4298 & 0.1217 \\ 0.2800 & 0.2200 & 0.3800 & 0.1200 \\ 0.1637 & 0.1126 & 0.5511 & 0.1726 \\ 0.1816 & 0.1281 & 0.5538 & 0.1375 \end{matrix})$

再计算RA1=WA1·RB1-4, 同理得出RA2

RA1= (0.3528, 0.6231, 0.0241, 0.000) ,

RA2= (0.2253, 0.1944, 0.4636, 0.1163) ,

最后算出S=W·R= (0.3103, 0.4803, 0.17040, 0.0390)

根据隶属度最大原则, 0.4803为最大且对应v中的“较好”, 所以我们可以认为实施协同商务以后该建筑公司的财务协同效应较好, 可以符合经济评级要求。

4 结束语

协同商务包含的内容非常广泛, 对于协同商务的协同效应评价还没完全应用到实际中。本文试图从协同商务的内涵和过程对财务协同效应进行分析, 根据影响因素建立指标体系, 运用模糊综合评价法对定性与定量指标建立隶属度, 利用层次分析法 (AHP) 的多目标决策评价策略确定各评价指标权重。本文在建立指标时对延伸到商务链外部的财务效应考虑较少;在对指标评价时, 确定权重的主观性还比较多;隶属度的确定如隶属函数方法还可以采取对比排序法、采用线性插值法、综合加权法等等来提高准确性。这些都是以后进一步研究工作中考虑的问题。

摘要：随着全球协同商务的快速增长, 协同商务越来越被重视, 并视为未来电子商务的发展趋势, 而对其所产生的协同效应进行衡量就成为协同商务成功应用的关键。本文以协同商务理论为基础, 阐述了协同效应的内涵, 并对财务协同效应的特点及影响因素进行分析, 建立了一套财务协同效应评价指标体系, 运用模糊综合评价法对指标进行评价。最后结合建筑行业进行了实例研究。

关键词：协同商务,财务协同效应,AHP,模糊综合评价

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供应链协同效应篇6

一、产业价值链理论下的协同动因与协同效果

(一) 产业分工、流动性壁垒与跨企业协同

波特认为, 价值链通过专业分工可以降低企业的执行成本和提高企业差异进而提高竞争优势。Peter Hines (1998) 认为价值链观点的竞争战略就是在重组经济主体的技能和资源的基础上, 整合价值链上各个经济主体的能力, 以适应环境的不确定性变化。美国学者David Bovet (2000) 提出更进一步的观点, 价值链是在专业化分工的生产服务基础上, 由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起, 共同为顾客创造价值。潘成云 (2001) 从产业的生命周期解读产业价值链, 他认为, 为了提高产业的效率, 产业价值链出现在产业优胜劣汰和产业重组阶段, 经过兼并重组, 重新整合了产业内资源形成生产系统, 提高了运转效率。除了生产分工、价值环节整合外, 流动性壁垒的构建也是跨企业协同形成的动因。Kogut (1988) 认为与下游渠道商缔结关系、排除原材料竞争者、以及稳固寡头垄断控制下的竞争格局是跨企业协同的动因。Vickers (1985) 和Sachwald (1998) 的研究发现跨企业R&D合作可被用于构筑或加固进入壁垒, 如通过企业协同形成技术寡头垄断格局或是联合抢先注册专利。根据Hagedoorn et al.的研究, 跨企业的合作伙伴双方共同协调或分享价值链, 企业由此拓宽了自身的有效经营范围, 并且这种经营范围的延伸无需企业为进入新市场花费宝贵资源 (Hagedoorn&Link et al., 2000) 。总之, 产业价值链理论下, 跨企业协同是产业分工的需要, 通过建立流动性壁垒, 企业获得了有力的市场地位。

(二) 规模经济与协同效应

关于产业价值链的协同效应, 不同的学者有不同的表述。1920年马歇尔指出生产和销售同类产品的企业或存在产业关联的上中下游企业集合起来使用专门人才、专门机构、原材料会产生很高的使用效率, 而这种使用效率是处于分散状态下的企业所不能达到的, 这种高效率形成外部规模经济 (马歇尔, 2005) 。而且通过这种企业内部分工的外部化, 从事工业的单个企业和资源、它们的组织以及管理的效率的提高可以使更多的功能操作实现内部规模经济 (陈柳钦, 2005) 。曾忠禄 (2001) 也认为, 产业价值链可以带来资源集中的专业化、管理成本的降低、协调优势和灵活性以及企业创新等诸多优势。波特认为, 成本优势主要是通过产业价值链中的规模经济、学习与溢出、生产能力利用率、企业内外部业务单元间的相互关系、地理位置和机构因素 (外部政治法律因素) 等达到的。此外, 魏守华, 石碧华 (2002) 的研究表明了产业价值链在基于品质的基础上的差异化优势。产业价值链还可以通过两种方式影响差异化。“它或者可以通过增加活动的独特性来增强差异化程度, 或者可以降低实现差异化的成本” (安德鲁·坎贝尔, 2000) 。傅元略和屈耀辉 (2009) 从另一个角度提出, 成本管理协同的认同程度、上下游企业的协作程度, 核心企业的协同作用都会对价值链上伙伴企业之间协同的效果产生影响。总之, 规模经济、分工整合带来了产业价值链的成本优势、差异化优势以及灵活性, 这是产业价值链协同效应的来源。产业价值链借助产业分工和价值环节组合等建立了阻止其他竞争对手进入的流动壁垒, 形成规模经济、并减少合作企业之间的进入成本, 从而提供了跨企业竞争力差异的另一解释。虽然该理论突破了企业对环境只能被动调整的瓶颈, 但是, 该理论过分强调竞争的作用, 忽视了跨企业协同互惠的可能。而且, 产业价值链研究的进展没有改变产业理论中企业同质性的假设, 也就是对处于同一产业价值链内部的企业的竞争力差异并未给出说明。

二、管理控制理论下的协同动因和协同效应

(一) 机会主义风险、资产专用性与跨企业协同

管理控制理论下的协同动因应追溯到管理控制的理论基础, 交易成本经济学和代理理论。交易成本认为机会主义风险随着资产专用性、不确定性和交易频率程度的增加而增加, 跨企业协同的合作企业需要保护他们自己不被机会主义行为所损害 (Williamson, 1973;Klein, 1988;Williamson, 1988;Williamson, 1991) 。Williamson借助了西蒙的有限理性假设, 提出了缔约人的行为假设———机会主义, 即缔约人具有天生追求自利的本性, 特别是会采用欺诈、蓄意误导、掩盖和混淆的手段来达到自利目的。在此基础上, 他进一步认为“经济组织应在有限理性基础上实现节约, 同时保障有争议的交易免受机会主义危害。”依据这个规则Williamson以交易成本最小化为决策标准, 建立比较制度的分析模型。其首先突破了科斯关于市场和企业的二分法, 承认了界于二者之间的采用混合治理的“中间形式”的存在, 并将市场、层级、混合治理模式视为不同的治理机会主义的结构。相似的, 代理理论也认为, 在不确定性的条件下, 由于逆向选择和道德风险, 不完全契约中的资产专用性很难受到保护。资产专用性程度是决定交易成本和自利选择的主要维度, 资产专用性造成双边依赖, 进而提高缔约风险和成本。管理控制理论是预见到交易伙伴会通过“战略性行为”欺骗对方, 来获得“损人利己”的收益, 在合同履行之初对资产专用性设置了保护机制。在有市场保护措施下 (如, 长期契约关系) , 资产专用性可以采用“双边依赖”的混合治理模式, 这样既保护了资产的专用性, 又达到了交易成本最小。因此, 为了达到既保护专用性资产不被机会主义侵害, 又支付最小的交易成本, 跨企业协同战略无疑是最优的选择

(二) 管理控制机制选择与协同效应

管理控制理论下的协同效应通常为交易成本的最小化。交易成本可以看成是协调人们在分工时发生的利益分歧所费的资源的价值, 汪丁丁 (1995) 把交易成本按照发生的时间顺序分成两类, 一是事前费用, 发生于契约签订之前, 包括生产信息、交换信息、讨价还价的费用;二是事后费用, 发生于签订契约之后的执行契约的成本, 包括监督、惩罚、奖励、怠工等行为造成的费用。通过找到最优的管理控制原型或是管理控制机制, 企业实现交易成本的最小化。在协同效应的研究中, 管理控制理论重点在于如何通过管理控制模式或者机制的选择来达到交易成本最小。研究中的管理控制原型分为市场为基础的控制原型、层级控制原型和混合控制原型, 而管理控制机制有正式控制机制和非正式控制机制。交易环境特征、资产专用性程度和交易频率是管理控制原型选择的决定因素。低资产专用性, 高任务编程性和结果可测量性的跨企业协同通常选用市场为基础控制原型;中等不确定性, 中等资产专用性, 高度可编程和结果可测量, 低和中等的交易频率为特征的跨企业协同采用层级治理原型 (Van der Meer-Kooistra&Vosselman, 2000;Langfield-Smith&Smith, 2003;Sartorius&Kirsten, 2005) 。研究表明, 决定因素与管理控制模式之间的关系可能是非线性的, 当决定因素发生变化时, 管理控制系统的变化可能并非简单的模式间转换。混合管理控制模式所对应的实际上是两个端点 (市场与科层制) 之间的无数状态的一种笼统的概括 (何晴, 张黎群, 2009) 。此外, 由于组织间管理控制模式研究存在模糊性和不确定性, 以及结论的相互矛盾, 许多文献避开管理控制原型, 直接讨论具体的管理控制机制。管理控制机制通常被分为正式控制和非正式控制。正式控制机制是指包括契约约定在内的正式的产出控制和行为控制机制 (Ouchi, 1977;Dekker, 2004) 。而非正式控制主要是指社会控制, 包括关系治理、信任等等 (Mahama, 2006;Mouritsen&Thrane, 2006;Vélez&Sánchez et al., 2008) , 这些控制机制主要依靠激发关系主体的自我约束和利用信任关系来发挥作用。虽然管理控制理论不能解释企业的异质性问题, 过度关注交易环节而忽略了生产环节, 过分关注交易成本而忽略交易利益, 但仍是解释跨企业协同管理的主流工具。

三、资源基础理论下的协同动因和协同效应

(一) 资源获取、能力利用与跨企业协同

战略性资源通常从企业内部和外部两个渠道来获得。从内部来看, 资源的获得是有路径依赖的, 因此, 企业已有的文化制度、过去已有资源的积累等都阻碍着新资源的开发。企业内部存在的各种制度使得企业不愿意开发全新的资源 (Oliver, 1997) 。原有的制度, 包括企业的惯例和文化, 将企业置于原有的资源模式下运作, 这是构成企业资源演进中的路径依赖性的决定因素。从个人层面来看, 管理人员是资源开发决策的决定因素。较高的学习成本减弱了企业管理人员开发新资源的动机。因此, 战略性资源主要从企业外部获得。虽然外部资源的获取方式除了购买外, 还可通过兼并、并购以及跨组织交易方式获得。但是, Lippman和Rumelt (1982) 认为, 由于企业面临的不确定性、内部资源关系的复杂性以及信息的不对称性, 使得外界难以清晰界定是哪种资源带来企业的竞争优势, 所以如若采用兼并、购并方式, 企业很难将非需要财产分割出去, 获得最大价值。因此, 跨企业协同成为绕过制度和资源隔离机制, 有效获取战略资源的第三种方式。另外, 一些学者在整个产业的背景下, 考虑了企业内外能力的利用效率和企业的边界问题 (Axelsson&Easton, 1992;Langlois&Robertson, 1995;Loasby, 1998;Araujo&Dubois et al., 2003;Mota&Luis et al., 2004) 。这Granstrand et al. (1997) 、Brusoni et a (2001) l的案例研究发现“企业常常知道的比实际做的要多”的现象, 即企业可以通过密切的跨企业关系, 让其他企业来完成价值链中自己不擅长的某些活动, 自己只从事具有优势的其他活动。原因可能是企业在生产经营中不可能随时拥有与生产性机会相匹配的所有能力, 企业需要发展一种间接能力来获取互补性资源和能力, 建立在间接能力之上的跨企业协同保证了各种分散化能力之间的良好契合以至于实现了产业整体能力的利用效率。因此在生产中, 企业可以只聚焦于自己的核心能力, 而通过间接能力来利用其他企业的优势资源, 这时, 跨企业协同就会盛行起来。

(二) 资源互补、集束效应与协同效应

任何企业都不可能在很多领域内拥有资源的绝对优势, 不同的企业可能在价值链不同的环节上具有各自的资源和能力优势, 从而构成了企业资源互补的条件。跨企业的协同效应在于将市场上难以获得的有价值的、稀缺的、不能完全模仿的、不可替代的异质性资源组合起来, 使其得以实施能创造价值的战略, 而同时其它任何既存企业和潜在的竞争对手因为缺乏这些资源而无法实施该战略, 进而获得的超额收益, 也就是“竞争对手无法复制此战略的优势” (Barney, 1991) 。事实上, 不只资源的互补, 资源的整体组合也会带来收入, 也就是跨企业合作中有形资源和无形资源交叉匹配整合的集束效应。各企业一旦分开, 集束效应便不存在。资源的集束效应是指大量资源结合起来使用的效率远远高于单独使用的效率 (罗珉, 2006;王玲, 2010) 。跨企业协同间的资源不仅是互补的, 更重要的是存在着资源位差, 即不同企业拥有不同地位的资源。虽然非核心企业可能拥有低位或中位能力要素和资源比如土地或是技术, 但这些优势往往需要通过处于高位的体系优势, 如顾客、品牌、社会资本等才能充分发挥出来。各种位势的能力要素通过跨企业关系网络结合在一起, 就可以实现资源和能力要素的整合, 形成有效率的市场垄断结构。因此, 低、中、高位的资源优势, 以跨企业关系为纽带交叉整合, 形成整体的资源集束效应是跨企业合作协同超额利润来源之一。虽然资源观理论认为企业的异质性来源于不同的资源积累, 但是对于跨企业协同中的资源、能力之间如何互动, 及与外部环境如何协同等目前仍没有系统的分析。因此有些学者认为, 资源基础理论克服了对企业外生性的研究, 打开了“企业的黑箱”, 但资源基础理论却是“过程的黑箱”。

四、结论

从本文梳理的文献看, 跨企业协同的执行对企业增加资产利用效率、降低成本、提高对市场的反应速度等多个方面存在竞争优势。从文献来看, 关于跨企业协同动因的研究已经基本成熟, 但跨企业协同效应研究仍然存在不足, 即已有的研究尚未揭示, 企业之间的合作是如何达到协同的。而且管理控制理论从管理控制模式和机制选择的角度对跨企业协同过程做出探讨, 但是其关注的焦点仅为管理控制一个变量, 而没有将跨企业资源、跨企业关系以及管理控制联系起来考虑, 并且对跨企业中三者的互动也没有涉及。目前, 管理控制理论的研究还没有深入到现实中跨企业协同复杂的过程中, 将跨企业协同过程的研究将是下一步研究的重点。探讨跨企业如何协同将会提高协同的成功率及更好的促进跨企业边界交易的发展。

供应链协同效应篇7

一、协同效应的概念

协同效应是20世纪70年代以来金融经济学家解释企业并购的著名理论之一, 从专业的角度解释, 协同效应 (Synergy) 是企业在兼并后, 两个企业的总体效益 (价值) 大于两个独立企业效益 (价值) 的算术和, 即通过并购双方的资源共享、能力和知识的转移来提升并购后双方的综合价值。还有一种普遍的解释是:协同效应就是指企业生产、营销以及管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。简而言之为1+1>2。

二、合理整合企业资源

企业资源可划分为实体资产和隐性资产两类, 实体资产是指不能同时用于两个价值增值活动的, 并且使用后不能再生的资产;隐性资产是指能够同时用于两个以上的价值增值活动中并且不发生损耗可以重复使用的资产。协同效应就是在实体资产得到充分利用的基础上, 通过整体隐性资产的相互共享和重用, 使整体和个体提高了对实体资产的利用效率而产生的效应, 其本质是一种质量上的提高, 是通过对整体以及各个组成部分的隐性资产的利用, 而使单位实体资产能够创造出更多的价值。2006年, 中国蓝星公司对法国安迪苏集团实施了“里程碑式的跨国并购”, 使中国蓝星拥有了蛋氨酸生产的技术、装置、研发队伍和全球销售网络, 并一跃成为世界上第二大蛋氨酸生产商, 在蛋氨酸领域首次打出了中国品牌。

中国蓝星和安迪苏集团的结合, 产生了巨大的协同效应。安迪苏集团CEO表示, “收购是个双赢的举措”, 蓝星在化工方面具有深厚的基础, 同时在国内拥有强大的销售网络和分销渠道, 而安迪苏集团在国际市场上具有很强的优势, 其优秀的管理、先进的技术和优质的产品与中国巨大的市场以及蓝星强大的国内网络相结合, 既有利于进一步提高安迪苏集团的盈利能力和国际竞争力, 又有利于中国蓝星加快国际化发展的步伐。

“中国蓝星的所有海外收购必须有协同效应”, 中国化工集团总经理任建新认为, “就是能够使两地企业产生协同效应, 用中国的人力成本、原料成本及辅助成本的优势把海外企业的成本降下来、盈利升上去, 在产业转移到中国的同时, 也填补中国的市场空白。”在营销网络建设上, 中国化工追求的也是“全球营销”。像安迪苏和罗地亚公司均属世界知名的老牌公司, 这些公司的销售网络覆盖全球100多个国家和地区。中国蓝星则通过整合销售网络资源, 使其更好地发挥销售的协同效应, 通过全球营销网络和平台, 让更多的中国产品走向世界。这就是说, 实现协同效应是集团公司提高企业整体价值的有效途径。

三、协同创造价值的方式和效果

企业集团协同创造价值的方式有三种, 即业务行为的共享、资源的共享和整体形象的共享。

业务行为的共享, 指分摊职能业务成本, 这些职能包括价值链上的设计、生产、销售、送货及服务。它获得协同效应的程度主要取决于:价值链中哪些环节最容易在企业集团内部形成规模效益和竞争优势;每一个环节在价值链成本结构中的重要性等。

资源的共享, 包括对有形资源的共享和对无形资源的共享。对有形资源的共享主要是对基础设施及配套的生产服务设施的共享等。对无形资源的共享则主要是对知识、信息、技术和技能等的共享。

整体形象的共享, 指在企业集团内部, 任何一个企业在产品质量和企业形象等方面的信誉 (良好的或低劣的) , 都会对其他的成员企业及集团企业产生影响。

中国蓝星下属企业济南裕兴化工与广西大华、中蓝义马依托系统合力把协同竞争作为应对金融危机、持续发展的重要途径, 在许多企业亏损的情况下, 三家企业均实现了利润的增长, 取得了竞争中的先机和优势, 实现了集团公司行业协同作战的目的。

济南裕兴化工和广西大华同是钛白粉生产企业, 济南裕兴化工始建于1919年, 是“生生”品牌的老字号企业, 中国钛白粉第一品牌, 具备很强的品牌优势和市场优势。广西大华化工厂始建于1965年8月, 原是生产常规兵器配套产品和工业火雷管的地方军工企业。广西大华在国家实行“军转民”后发展成为一个跨行业、跨部门、多品种的国家大型 (二档) 企业, 是“全国500家最大化工企业”之一, 但由于市场和管理方面的原因, 公司曾连续亏损达一年之久。

2008年3月份, 济南裕兴化工携手广西大华在原料采购、生产管理、工艺技术、人力资源、市场开发、销售网络、项目建设等各层面进行充分交流和协作, 积极推行精细化管理, 扎实开展生产经营工作, 稳步推进项目建设, 公司生产经营状况持续好转, 3月份当月实现销售收入1700万元, 使分公司在连续亏损一年多之后第一次实现了当月盈利;截至2008年8月底, 广西分公司已完全弥补年初两个月造成的600多万元的巨额亏损, 累计实现利润5万元, 成功实现了“扭亏脱困”目标。截至9月底直销广西大华产品1700吨, 销售深加工产品约1900吨。协同合作以来, 广西分公司产品销售价格由协同前的8000元/吨提高到目前的10500元/吨, 且出现供不应求的局面。月产量最高达2844.35吨/月, 月销量最高达3508吨/月。

在市场营销上, 通过协同对以前的弱分销网络、不平衡的产品系列等方面加以改善, 使企业集团利用优势资源取得行业的战略优势, 进一步增强了市场的控制力。3月份从济南裕兴化工引进两名优秀销售人才任出口部经理和国内市场销售员, 提高了出口部管理水平, 出口量与去年同期比增幅大达290%, 成功开发河北、深圳等国内市场客户, 填补了钛白粉在该市场的空白, 为下一步提高销量打下好的基础。依托济南裕兴化工的营销团队、销售渠道、品牌效应, 扩大了产品销量, 减少库存压力, 保证了广西大华钛白粉在市场需求不旺、竞争激烈的环境下, 产品销售价格由8000元/吨猛增到10500元/吨, 高出同行业300～500元/吨, 且销量逐月飞速提高, 实现了与济南裕兴化工在供应、销售人员、客户资源的共享。

产品成本的降低。企业集团通过协同实现了规模经济, 使产品的生产成本降低。由于加强了对原材料供应来源和产品销售渠道的控制, 从而降低了材料采购费用和产品销售费用。产品成本控制方面, 借鉴济南裕兴化工的成本控制模式, 实行具有本公司特点的“一周一算”, 通过每周一次的生产成本核算, 及时发现成本控制的薄弱环节, 确保成本在控制范围内;进一步完善和加强生产过程控制工作, 对工艺管理的核心水解工序, 严格控制水解前黑钛液6项指标并进一步压缩控制范围, 严格控制晶种操作、水解操作的温度、时间及每一步操作细节;加强工艺纪律日常检查力度, 派专职工艺技术员每天对分厂巡回检查, 并及时总结制定整改措施, 保持中控指标的稳定;及时对影响产品质量的问题和环节与济南裕兴化工进行交流, 派人前往裕兴就成品、中控分析方面及质量管理方面进行学习, 进一步提高中控人员的理论和实践能力。产品应用性能也有了较大改善, 水分散性、电阻率明显提高, 部分产品达到济南裕兴化工要求。济南裕兴化工通过与广西大华在业务行为、资源和整体形象的共享上保持创新和竞争活力的源泉。通过资源共享, 协同作战, 不仅使集团内部企业间可以更有效地利用自身资源, 还能利用更多的非自有资源, 从而产生一种“结构竞争力”。

供应链协同效应篇8

1 协同供应链理念

协同学一词源自希腊文, 名为共同工作。所谓协同, 是指协调两个或两个以上的不同资源或个体, 协同一致地完成某一目标的过程或能力。从概念上可以看出, 协同并不是新生的, 是随人类社会的进步而发展的。当技术从我们生活和商业中逐渐成为核心的时候, 我们就需要技术提供更多对我们有帮助的东西。[1]

基于协同供应链的整合, 是以实现供应链的交互协同运作为根本目标, 以供应链动态联盟为组织对象, 实施全球网络供应链资源整合的一种组织管理形式。是通过多组织之间建立战略联盟, 或达成合作意向的激励或约束性的契约关系的整合, 包括信息整合, 功能重组, 过程重组, 战略资源重组等, 不仅针对外部企业之间, 还有对企业内部组织的功能、过程、资产等方面进行优化整合, 以实现多组织之间的无缝链接, 提升整个供应链的竞争力。

2 调达物流

调达物流是相对送货物流而言的一种物流方式。从日本引入中国的一种新型物流运作模式。调达物流就是生产制造者按照用户的需求, 事先拟定符合订单要求的生产计划, 在此基础上形成多批次, 小批量的采购计划, 然后外包给第三方物流企业, 第三方物流企业按照采购计划, 在规定的时间内到供应商的仓库取货, 并在规定的时间内送达到生产制造商要求的指定位置, 完成交货任务, 其运作模式如图1。生产制造商从下采购计划的时间开始到第三方物流企业交货的时间为止, 此时间被称为纳期, 即订货提前期。

体系中涉及的企业众多。组织大概分为三部分组织, 其一是负责生产的生产制造商, 其二是负责供应零部件的供应商, 其三是负责流通及物流的第三方物流企业。供应商将生产完毕的产品存放至对供应商最有成本及管理优势的区域, 由物流方上门取货, 并通过合适的运输途径运送至配送中心, 在运输途中可根据供应商出货的数量及各供应商的货物货量进行整合运输, 尤其对地理位置相近区域的供应商形成运输整合, 并送达配送中心。配送中心在合适的时间内送达生产制造商要求的区域。同时物流企业将其作为包装工具的空容器存放至配送中心, 再由物流方取走并送达至相对应供应商, 用作下一次运输的循环使用。由图1清晰可知调达物流的特征。

(1) 调达物流是需求导向型物流运作模式。一般根据用户的需求, 拉动生产方的采购计划, 然后第三方物流企业按计划取货, 送达到指定地点。

(2) 调达物流遵循的M I L K-R U N的方式, 不仅将零部件送达到位, 还可以在取货时将容器承载回来。解决了物流中的空载问题。

(3) 调达物流与多组织协同供应链是相辅相成的。调达物流将生产制造商—供应商—第三方物流企业紧密的链接在一起, 通过采购、取货、运输、送货、容器返空等环节的管理, 实现了供应链上多组织的“共赢”, 大大节约了资源的有效配置。

3 调达物流协同动因分析

调达物流在汽车行业取得的成果有目共睹, 但日益激烈的市场竞争环境要求调达物流的协同运作。主要经营环境的复杂性、动荡性、政府政策管制的放松、消费者需求的多样化与个性化以及企业的异质性等因素带来的转变。

3.1 协同的外部动因

协同供应链下调达物流的协同外部动因主要表现在经营环境方面。

(1) 客户需求。

所谓众口难调, 越来越苛刻的客户需求将成为调达物流协同的一大动因。首先是终端客户, 日益增长的个性化需求难以满足, 客户想要最低的价格、最好的服务、满意的产品、优质的售后;其次, 对于生产制造商要求的时间、质量、应急反应等, 给调达物流出了难题。所以只有实施多组织的协同, 才能满足客户的需求。

(2) 业务外包。

由于汽车生产制造商专注于核心业务, 将零部件的业务外包, 包括零部件的设计、生产, 随着零部件供应商的业务越来越多, 零部件供应商将会培养与自己相协调的供应商, 即发展为二级供应商, 以满足生产制造商的需求。而将零部件物流统统外包给供应链上的物流企业, 物流企业一方面要完成配送货业务, 另一部分还要满足简单加工业务, 所以物流企业也会外包一部分业务出去, 形成二级物流承运商。如此, 供应链越来越庞杂, 有且只有当各个组织协同管理控制, 才能适应供应链的发展。所以业务外包将强迫多组织协同供应链的发展。

(3) 跨国经营。

基于信息化的全球化经营趋势是汽车制造商跨国经营。可跨国经营一定要依靠多组织协同供应链, 所以协同就成了必不可少的趋势。加上生产制造商为了做大做强自己的产品, 专攻核心技术, 将零部件剥离出来, 外包给供应链组织成员。这种看似共生的现象, 要求协同。当制造企业走向国际化时, 零部件供应商就不能止步不前, 必须紧跟发展的脚步, 将零部件的设计、生产都走向国际化, 这些组织成员的行为就促使了协同效用。

(4) 政策环境。

为了保护国内汽车行业, 促进汽车制造业的快速、稳定发展, 相继颁布了各种政策, 对国内汽车行业有着重要的影响, 特别是为汽车行业颁布的《汽车工业产业政策》。诸多调整国内汽车制造业结构不合理、产能过剩、规范汽车制造业的政策, 都促使国内汽车供应链更趋于协同管理。

3.2 协同的内部动因

(1) 追求利润最大化。

供应链组织间协同的动因之一就是追求利润最大化。供应链本身依靠各个组织协调运作, 实现增值过程。由于供应链本身性质决定供应链构成的复杂性, 导致供应链上的组织以及业务很复杂。故供应链在激烈市场竞争条件下, 不断的分解重组, 再分解, 再重组, 最终在短时间内达到平衡。在客户个性化需求增强, 生产能力相对过剩的条件下, 供应链各组织之间相继会寻找到与自己相匹配的协同合作商, 追求重组效果, 达成双赢。所以供应链也会从单一供应链逐步发展为网状结构。

(2) 构建竞争优势。

为了一个共同的目标, 供应链各组织之间形成联盟, 强化供应链核心主导优势的同时, 还要强调协同合作伙伴的优势, 可以构建供应链的整体竞争优势。竞争优势除了使各组织在面对激烈的市场竞争时具有合作组织优势, 还能降低经营风险。各组织之间相互协同作业, 相互监督, 构建优势供应链, 必要时还要引进具有优势的新组织, 排除不利于供应链协同发展的组织成员, 以保持调达物流供应链的整体优势。

(3) 高行业壁垒。

生产商对物流的要求比较高, 尤其是汽车行业。目前国内知名的汽车品牌的物流都相对稳定。由于长期合作, 供应链核心文化都已经灌输给各个成员组织, 长时间的合作使组织成员有一定默契, 故形成了比较高的汽车物流行业壁垒。所以想要使相对稳定的供应链吸收新的组织, 需要漫长的过程, 是比较困难的。为了更好的构建竞争优势, 只有要求供应链各组织之间协同作业, 才能更好的实现供应链的增值过程。高行业壁垒是促使供应链协同的重要动因之一。

(4) 信息化程度。

信息系统的广泛应用, 可以极大降低了调达物流的交易费用和资源整合的成本, 通过信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性, 以及与供应链中其他成员的数据对接和共享, 全程指导和监控物流操作, 提高服务的应对速度和运作的效率。各供应链组织成员在信息共享的条件下, 相互监督, 相互匹配, 所以信息化程度是供应链协同的又一动因。

参考文献

[1]MBA智库·百科[EB/OL].http://wiki.mbalib.com/wiki/.

[2]耿少辉.东风日产的入厂物流运作[J].东风日产乘用车公司发动机分公司, 2004 (6) :14-16.

[3]钟志勇.调达物流在东风公司应用的调查报告[D].广州:华南理工大学, 2006.

汽车企业多元化协同效应研究篇9

作者简介：张艳（1980—），女，河南省新蔡县人，武汉理工大学经济学院博士生，武汉理工大学外国语学院讲师，主要从事产业经济学研究。

*基金项目：国家自然科学基金资助项目（51106115）摘要：运用协同理论剖析了汽车产业多元化协同效应，在汽车产业多元化协同效应分析的基础上构建了汽车产业多元化协同效应的测度指标体系，引入多元统计学理论方法建立了协同发展定量化评估模型。据此，以福特汽车企业为例，选取了五个发展能力评价指标，通过福特企业2008-2012年的数据，实证分析了三个系统两两之间的静态协同效应与动态协同效应。实证研究结果表明，福特企业的汽车业务、混合动力汽车业务和燃料电池汽车业务相互之间的协同效应一定程度上存在着协同轨迹偏离的现象。

关键词：汽车企业多元化；协同效应；协同测度

中图分类号：F406.9文献标识码：ADOI：10.3963/j.issn.16716477.2014.04.012武汉理工大学学报（社会科学版）2014年第27卷第4期张艳等：汽车企业多元化协同效应研究

一、问题的提出

自美国学者安索夫于1957年提出多元化经营战略以来，多元化经营的协同效应一直是理论界关注的重要课题，也是企业高层管理者十分关心的问题＼[1＼]。Goold M等＼[23＼]将企业多元化策略的协同概括为经营协同、管理协同和财务协同，并认为协同效应是多元化企业追求的主要目标之一。目前国内外学者在多元化与协同关系方面开展了大量的研究，企业绩效与多元化程度之间的相关性成为研究的主题。这方面的研究工作大致可以分为两大类型：一是协同效应的定性分析；二是协同效应的定量评估。

在协同效应的定性分析方面，Rumelt和 Richard P＼[4＼]论述了企业在多元化发展战略上获取协同效应，并认为寻求正确的协同类型、确立恰当的协同程度与寻找高回报的协同机会是同等重要的战略问题。李翔＼[5＼]论述了在客观地评价可供多元化的资源的基础上，识别高回报的协同机会，创造新的协同方式，从而实现企业多元化战略的协同效应，并提高其对业绩的作用机制。陈收等＼[6＼]基于战略协同理论，认为企业主营业务是与房地产业密切相关的企业进入房地产行业，若采用多元化经营战略能够实现协同效应，有利于企业主营业务的发展。李伟杰等＼[7＼]基于企业战略协同概念，从协同路径选择、动态协同机制、协同绩效评估、协同风险控制等方面进行更为深入的定性和定量研究，从而全面把握企业战略协同的运动特征和发展规律。Yue Maggie Zhou＼[8＼]认为企业内部多元化业务之间信息共享，并通过积极地管理不同的业务线，从而增加其协调成本之间的相互依赖关系，进而激励潜在多元化协同效应。谭丽＼[9＼]从经营协同效应的三大来源，即规模经济、优势互补和市场势力，对我国上汽和南汽集团并购实例作了定性分析。陈秋霞等＼[10＼]从企业并购之后营业收入的增加、产品成本的降低、税负的减少和资本需求的降低的四个财务协同的来源要素及财务协同分析企业并购的财务协同效应。

在协同效应定量评估方面，宋玉斌等＼[11＼]引入杨士弘提出的协同度模型对城市生态环境与经济协调发展进行了定量评估。兰卫国等＼[12＼]引入曾珍香＼[13＼]提出的协同测度模型对美的空调企业多元经营的静态和动态协同效应进行了定量化分析。张浩等＼[14＼]在对战略协同效应界定的基础上，从结构、能力和文化三个维度构建协同度模型的框架和指标体系，引入宋玉斌等提出的协同度模型对企业战略协同效应进行定量评估。

综上所述，利用协同理论分析汽车产业协同效应的研究很少，仅韩红云＼[15＼]从产业链的视角，通过数学模型分析了汽车产业集群内的整车企业之间、整车企业与配套企业之间的互动关系。根据数据的可得性和准确性，本文以汽车企业多元化经营的财务协同效应的定量化评估为研究对象，以上市公司福特为研究实证案例，以企业2008-2012年度报表和资讯网的数据为依据，从多元化的财务协同入手，研究福特汽车、福特新能源汽车中的混合动力汽车和福特燃料电池汽车这3个系统之间的协同效应，以此为汽车企业多元化经营策略定量化评估提供理论指导。

二、汽车企业多元化协同效应定量研究设计

本文从财务协同的角度来研究汽车企业多元化协同效应，选取在企业绩效评价权重较大的五个发展能力评价指标作为系统要素多元化协同效应测度计算的设计参数。

（一）指标的选取与测算

发展能力指标主要有销售增长率、资本保值增值率、总资产增长率、净利润增长率和人均净利润增长率等。

销售增长率=（本年销售总额-上年销售总额）÷上年销售总额×100%

资本保值增值率=（扣除客观因素后的年末所有者权益÷年初所有者权益）×100%

总资产增长率=（年末总资产-年初总资产）÷年初总资产×100%

净利润增长率=（本年净利润-上年净利润）÷上年净利润×100%

人均净利润增长率=（本年人均净利润-上年人均净利润）÷上年人均净利润×100%

（二）分析方法

本文引入多元统计学中的观测数据分析方法——主成分分析法与回归分析预测法。利用SPSS软件进行主成分分析来确定以上设定的指标（因子）中的主成分，并确定各个指标之间的相关性，提取具有代表性的主成分。在此基础之上，建立以主成分为自变量的福特企业的综合发展指数的数学测度模型，以同样的方式建立福特企业的新能源汽车业务测度模型，进而利用回归分析拟合因变量与自变量之间近最佳方程。

（三）评价指标的整理和标准化

数据标准化处理包括数据趋同化处理和无量纲化处理两个方面，旨在使不同性质的数据（指标）对测评方案的作用力趋同化，避免量纲的差异对测评方案的外在影响。经标准化处理后的原始数据映射为＼[0，1＼]区间上变化的值，SPSS默认的标准化方法就是Zscore标准化。这种方法基于原始数据的均值和标准差进行数据的标准化。

福特企业发展能力指标数据，见表1。

（五）福特企业三个系统间的综合发展指数

根据原始变量的标准化数值和解释的总方差，以及成分得分系数矩阵，可获得各个观测量的主成分的得分数：设原始变量的标准化的值为Z1、Z2、Z3、Z4和Z5，解释的总方差在成分1和2的累积分别为b和c，以及成分得分系数矩阵在成分1和2的得分系数分别为S1、S2、S3、S4和S5及D1、D2、D3、D4和D5，根据如下公式：F1= S1×Z1+S2×Z2+S3×Z3+S4×Z4+S5×Z5；F2= D1×Z1+D2×Z2+D3×Z3+D4×Z4+D5×Z5；从而计算得到各个主成分的得分数。并且由F1和F2计算得到综合发展指数Fv： Fv=F1×b/c+F2×（c-b）/c，利用以上公式可获得各个系统的发展指数，见表3。

（六）福特企业三个系统间的综合发展指数拟合分析

对福特汽车总的财务情况和新能源汽车（主要包括混合动力汽车、燃料电池汽车）3个方面的财务情况进行协同研究，对上述3个方面的财务状况用Matlab软件进行拟合，根据在SPSS软件中的散点图的分布特点，选择用二次方程进行拟合，在Matlab设定的方程为： Y=Ax2+Bx+C，得到的两两拟合的方程如下：

福特综合发展指数与混合动力汽车的综合发展指数的拟合方程

混合动力汽车的综合发展指数与福特综合发展指数的拟合方程

福特综合发展指数与燃料电池汽车的综合发展指数的拟合方程

燃料电池汽车的综合发展指数与福特综合发展指数的拟合方程

混合动力汽车的综合发展指数与燃料电池汽车的综合发展指数的拟合方程

燃料电池汽车的综合发展指数与混合动力汽车的综合发展指数的拟合方程

（七）福特企业三个系统的综合发展的协调值

基于以上的拟合公式，三个系统之间的发展协调值通过如下方式计算：

将福特综合发展指数与混合动力汽车的综合发展指数依次代入方程（1）和（2），得出福特企业的综合发展状态协调值与福特混合动力汽车的综合发展状态协调值；

将福特混合动力汽车的综合发展指数与福特燃料电池汽车的综合发展指数依次代入方程（3）和（4），得出福特混合动力汽车的综合发展状态协调值与福特燃料电池汽车的综合发展协调值；

将福特企业的综合发展状态协调值与福特燃料电池汽车的综合发展状态协调值依次代入方程（5）和（6），得出福特企业的综合发展状态协调值与福特燃料电池汽车的综合发展状态协调值。

计算结果详见表4。

三、企业多元化汽车业务的协同度及其关系

具有相关性的系统之间的协同性的内蕴特性是确定的，然而外延却是模糊，系统之间的发展协同与否，不能仅仅简单地用协同或不协同来描述，而应该采用模糊数学中的隶属度概念来描述系统协同发展指数。对于论域中的任一元素y，在集合上的隶属度可以用在区间＼[0，1＼]的实数相应的隶属度函数来描述。据此，我们提出了应用于描述系统之间协同发展的协同度模型，系统之间有序发展及彼此之间的协调发展程度的状态协调度可以用如下公式计算得到：u（i，j）=e-[（Fi-Fi'）2Si2] （7）

（二）系统间相互协调发展的动态协同度

两个系统之间相互协调发展状况的动态协同度公式如下：ud=1T∑T-1i=0us（t-i）其中，us（t-T+1），us（t-T+2），us（t-T+3），…，us（t）为系统在（t-T）～t这一段时间内的各个时刻的动态协同度。根据us（i，j）和上述动态协同度公式，即可得到各个系统之间的相互协调发展状况的动态协同度。

福特企业多元化汽车业务之间的静态、动态协同度的具体数值，见表6。

（三）企业多元化系统间的协同度关系

利用Matlab软件，绘出福特企业的综合发展状态与福特混合动力汽车的综合发展状态的静态协同度曲线，及福特企业的综合发展状态与福特混合动力汽车的综合发展状态的动态协同度随时间的变化折线，曲线见图1。

同理，绘出福特混合动力汽车的综合发展状态与福特燃料电池汽车的综合发展状态的静态协同度，及福特混合动力汽车的综合发展状态与福特燃料电池汽车的综合发展状态的动态协同度随时间的变化折线，见图2。

四、结论

本文围绕汽车产业多元化协同发展策略开展协同效应的定量化研究，借助数学模型对上市公司福特汽车企业多元经营的协同效应进行定量化分析，可以得出如下结论：

（一）福特企业和福特混合动力汽车的综合发展状态的协同发展呈稳定状态

2008-2012年，两者的协同发展曲线基本上处于一种很稳定的协同发展的状态上，在福特企业总的业务和新能源汽车的种类中，混合动力汽车占据着相当的比重，这与国家战略以及能源战略密切相关。在进行多元化的发展过程中，两者间的协同度同时也受内外环境等因素的影响，特别是与美国2008年发生的经济危机密切相关，2008年两者的协同度曲线几乎为零值，随着美国出台一系列的经济复苏政策，经济得到了全面的复苏，汽车的产销量也得到相应的提升，协同度曲线表现出上扬的趋势。

（二）福特混合动力汽车与福特燃料电池汽车的综合发展状态的协同发展呈较大波动

2008-2010年以及2010-2012年间出现较大的波动，说明两者间的发展并不是总处于协同发展的轨迹上，实际状况中，混合动力汽车与燃料电池汽车的发展实际上相互影响并不是很大，因此在协调度上存在很大的波动率。

（三）福特企业与福特燃料电池汽车的综合发展状态呈较大波动

2008-2010年以及2010-2012年间出现较大的波动，2008-2010年间，两者的协同度出现上升的趋势，2010-2012年间两者的协同度出现下降的趋势，在实际情况中，由于燃料电池汽车的发展受关键技术（电池技术、电机技术、控制器技术，这三大关键技术存在如下问题，即电池续驰里程短、可靠性达不到要求、使用寿命短等；驱动电机及控制系统的可靠性与耐久性达不到要求；整车制造成本和使用成本难于让大家接受）以及销售国家所在的发展环境等因素的影响。

综上所述，内燃机动力汽车、混合动力汽车和燃料电池汽车三者之间的协同度的波动主要在于以下原因：一是传统汽车技术成熟度高，工作性能稳定可靠，仍然是市场的主体；二是新型动力汽车，即混合动力汽车和燃料电池汽车在短期内无法为上市公司带来业绩的提升，更多是公司估值水平的上升。另外，新型动力汽车作为新兴产业，其技术成熟度、产品的质量及产品的接受度经受市场的考验，其发展更多地依赖于政府部门的政策导向。因此，汽车产业多元化发展协同效应的协同度仍然处在不稳定态。

＼[参考文献＼]

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＼[9＼]谭丽.基于经营协同效应分析上汽与南汽的合并＼[J＼].现代经济， 2008，7（10）：5859.

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（责任编辑王婷婷）

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（责任编辑王婷婷）

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金融控股公司协同效应分析篇10

遗憾的是, 对于金融控股公司我国还未曾作出确切的规定, 而比较权威的定义是1999年国际三大金融监管部门——国际证监会组织、巴塞尔银行监委会、国际保监会联合颁布的《对金融控股公司的监管原则》中对金融控股公司的定义:在同一控制之下, 主要开展金融业务, 并至少明显在两种以上的银行、保险、证券行业中提供大规模的服务, 同时每类业务的资本要求不同。

金融控股公司的协同效应, 主要源自金融行业理财的综合性以及客户的同一性。基于此, 金融控股公司的协同效应主要体现在以下方面。

1 业务和管理的协同效应

首先是理财的综合性和服务的交叉性。我国商业银行一般都拥有众多的营业网点, 因此具备了良好的客户基础和广阔的营销渠道, 而保险公司、证券公司等则一般不会设置很多网点, 所以金融控股公司的内部各公司之间可通过交叉营销扩展各自的销售网络并提高营业额;其次是管理能力的提升。在日常管理领域商业银行家和投资银行家的技术和才能具有十分广泛的适用性, 这就为管理能力在不同金融子行业中的传输奠定了基础。金融集团如果重视子公司的交流来促进管理才能在各公司之间的传输, 就会提升公司集团的管理能力。

2 信息技术的协同效应

目前, 在金融行业中, 专业技术系统和信息的作用正在日益的显著。然而在专业信息技术系统的建设和维护方面需要投入很多的财力人力, 这笔不小的成本对单个的金融机构来说是一个沉重负担。而金融控股公司则很方便地将下属各个公司组织起来, 负责一起开发专业技术系统和网络通讯系统, 也可以建立共用的数据库, 方便各子公司的数据共享的, 同时也通过这些系统的共享达到降低系统建设和维护成本的目的。

3 产品研发和创新的协同效应

客户需求是推动金融产品创新的最终动力来源。首先, 客户对各类非传统金融产品的需求越来越大, 其次, 客户对通过一家金融集团得到更多金融产品的需求加大。这都为金融产品创新和研发提出了要求, 也为金融集团统一牵头下属金融机构进行研发提供了足够动力。金融集团可以将下属各个金融机构优秀的相关研发人才集中起来, 成立金融集团创新与研发交流中心。而且, 合作研发可以将研发产品的目标定位于向客户提供“一站式”金融超市的服务, 从而提高了金融集团的市场竞争力。

4 品牌和信誉的协同效应

金融行业是一个高收益同时又有着巨大风险的特殊行业, 因此客户对金融机构的品牌和信誉非常看重。一般商业银行都拥有良好的信誉和金牌效应, 控股的金融集团可以借此吸引更多的忠实客户, 来提高下属证券、基金和保险公司的证券、基金及保险等产品的销售规模。一般而言, 资产规模较大的金融集团其信誉和品牌都要远优于那些资产规模较小的金融机构。所以, 中小型金融机构应该尽量通过二级市场融资、发行公司债券、收购兼并等方式成立金融集团, 进而扩大资产规模, 并可提高其信誉及品牌价值。

5 财务的协同效应

5.1 成本的降低

通常成本降低在合并后的金融控股集团中表现在两方面:一是融资成本的降低, 金融控股集团可以利用其信誉方面的优势以更低的成本向其他银行借款或发行金融债券;二是日常开支费用的减少, 金融集团可以撤销不必要的岗位设置以及削减与岗位重复设置相关的费用开支。

5.2 收入的提高

一般来说, 金融集团的规模比合并前任何一个单独的金融机构都要大很多, 这就使其有机会参与之前没有能力参加的大型贷款或投资项目, 因此可以帮助金融集团的收入大幅上涨。

5.3 税负的节约

金融集团税负的节约是根据不同子公司税率不同通过资源整合而实现。税负节约表现在以下两方面:最常见的避税方法是将公司集团的知识产权与商标等转移到低税率的金融机构;另外, 在合并财务报表时下属各金融机构的收入和成本互相冲抵而实现合理避税。其他一些潜在的协同还有根据不同和行业税率的差异合理控制各金融机构规模, 以被兼并金融机构亏损为由争取税收优惠等。

参考文献

[1]张士柏.论金融控股公司[J].证券市场导报, 2001, (3) .

[2]夏斌等.金融控股公司研究[M].北京:中国金融出版社, 2001.

[3]熊波, 王志强等.金融控股公司的理论与实践[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[4]陆建明, 孙自立.金融控股集团的协同效应[J].浙江金融, 2002, (7) .

【供应链协同效应】推荐阅读：

协同供应08-14