做中国汽车名片（精选3篇）
做中国汽车名片 篇1
从正向研发到有效研发,从品牌林立到品牌梳理,奇瑞的自主创新之路正历经着一场凤凰涅槃式的蜕变。
刚刚过去的2011年,奇瑞董事长尹同跃刻意慢下脚步,远离媒体的镁光灯,亲自操刀对奇瑞进行内部调整与反思。从正向研发到有效研发,从品牌林立到品牌梳理,奇瑞的自主创新之路正历经着一场凤凰涅槃式的蜕变。
在尹同跃看来,奥迪品牌地位的树立花了20多年的时间,未来瑞麒也一定会成为一个高端品牌。“做高端品牌要有耐心。我去德国的时候,看到一个教堂修了600多年,这是何等的耐力。”尹同跃说。
现在,尹同跃是铁了心地要把中高级车品牌战略进行到底。
不留退路
“奇瑞奇瑞,修车排队”,这是奇瑞产品留给消费者的固有印象,也曾经是令尹同跃寝食难安的“死穴”。究其原因,是长期以来形成的研发实力并没有完全体现在市场成果上,导致外形落伍、内饰古板、产品可靠性明显低于合资品牌。
这对于立誓要做中国最好自主品牌汽车、同时要做国际大品牌汽车的尹同跃来说,压力自然不言而喻。“压力来自竞争对手,现在对手市场下探,促使我们思考,革自己的命,去调整,尽量提升我们的产品溢价力。”尹同跃说。
尹同跃曾经在2007年制定了四个阶段的发展战略。2007年,第100万辆汽车下线,标志着奇瑞顺利地跨越了“成为自主品牌领军者”的第一阶段,进入以打造“具有国际化远见、技术先导、值得信赖的中国汽车品牌”为目标的第二阶段,为此,奇瑞规划了“蓄势2008”“布局2 0 0 9”“精耕2 0 1 0”“成长2011”“发展2012”“突破2013”的6年发展战略。
所谓形势比人强,面对朝夕变化的市场,尹同跃没有一成不变、墨守成规,死守着当初渐进式的战略踽踽而行。与迂腐不知通变的书生相比,尹同跃是技术派,也是变革派。面对2011年市场的不景气,尹同跃大刀阔斧地砍掉了四分之三的新车研发项目,奇瑞汽车由此开进了企业战略转型的深水区。
为什么要进行战略转型?除了以上的客观原因之外,还在于更深层次的主观原因:尹同跃要做中国最好的自主品牌汽车,更要做国际品牌。国际大品牌的标准是,一方面要看市场占有率,看销量,还要看质量,更要看利润率。而目前奇瑞的境地是,从1997年成立到2007年第100万辆车下线,奇瑞一直是追求产销率高速发展,但2011年,奇瑞完成65万辆销量(其中海外出口超过17万辆),不仅与年初既定的“保70万争80万”目标相去甚远,甚至还不及2010年68.2万辆的销量。这是奇瑞创立15年来,首次出现销量负增长。如果刨除出口数量,奇瑞的国内销量更是从去年的56万辆直降到48万辆。
尹同跃知道,奇瑞发展到今天,不能因为大环境的变化就产生退缩心理,更不能因为单纯追求销量而迷失方向。“造汽车的特点跟挖土方没什么区别,一锹也不能少,是一个连续函数,要一层楼、一层楼地爬,间断函数不行;要克服自己对市场份额、产销规模的渴望”,针对奇瑞即将面临的挑战,尹同跃的表态掷地有声,“宁可排名跌出前十,也要完成奇瑞的战略转型。”
拿来主义
尽管初衷是做中国的自主品牌汽车,但奇瑞从一开始到后来都贴着拿来主义的标签,因为对于中国自主品牌来说,这一步是不得已为之。
尹同跃身上有着拿来主义的基因:从开始成立奇瑞跑准生证投靠上汽,到请台湾公司做模具,再到拿来各地的人才,都是“拿来主义”的现实注解。
然而,QQ—路走来的路并不平坦,2003年,韩国通用大宇公司将奇瑞汽车公司及其销售商上海锦弘汽车销售公司告上法院,认定奇瑞QQ与自己旗下的大宇Matiz、雪佛兰Spark在整车及核心零部件设计上存在“惊人相似”,指责奇瑞公司“涉嫌不正当竞争”,并提出7500万元的巨额索赔,并承担律师费和调查费用500万元,没收销售QQ车的所有非法收入。
这期间,很多人认为和外国大公司打官司胜算很小,很多人劝尹同跃认输算了。尹同跃偏不信邪,拿来主义本身没错,QQ虽然从外形上看与大宇公司的Spark非常接近,但这个外观确实是由奇瑞公司自主设计的,而且作为汽车的核心部件发动机也是和奥地利一家著名厂商合作开发的,因此并不存在侵权的可能。之所以看上去和Spark非常接近,是因为QQ的外观是参考Spark而设计的。韩国通用大宇公司和奇瑞有关QQ侵权案,历经3年时间,最终实现和解。
作为一个汽车行业的新来者,模仿和拿来主义一点都不可耻,因为这是一个必经过程。而在人才方面,尹同跃也非常喜欢拿来主义,他在业界以善于挖人而著称。他坦诚相待,以情动人,凭借打造民族品牌以及真挚情感有理有据地游说,打动了很多汽车行业的优秀人才加盟奇瑞,而尹同跃自己总结为“连诱带骗、费尽心机”的忽悠方式。
奇瑞成立之初,基本上是尹同跃在合肥工大的同学,但是当这些人的经验和管理水平无法与奇瑞的发展并驾齐驱的时候,人才就成了瓶颈。尹同跃在实施拿来主义策略的同时,充分体现了他善于煽情、忽悠的本事:在2003年去日本三菱考察时,他接触到了寺田真二,他一下就相中了寺田,但苦于没有单独交流的机会。于是,尹同跃借去洗手间的机会和他搭讪,先给名片,再要手机号,最后动之以情、晓之以理“忽悠”来了寺田。这一年被“忽悠”到奇瑞的还有新华社记者孙勇。2004年,他把大学同学、北汽集团福田销售公司一把手李峰也“骗”到了奇瑞。这之后还有很多名字:曾供职于美国底特律柴油机公司和本田每周研究中心的博士辛军、美国知名汽车碰撞安全专家顾镭、曾在美国戴克供职的祁国俊、来自摩托罗拉从事发动机电子控制的李铭……
“拿来主义”为尹同跃和奇瑞在发展过程中少走弯路甚至不走弯路立下了汗马功劳。这也是尹同跃在各种场合炫耀他如何忽悠人的原因所在。他是要大家相信:拿来主义的同时,还要看如何本土化,如何吸取别人的优点,如果只是拿来,没有后来的吸取优点,那么终究只能是抄袭,只能以不欢而散告终。
“葛朗台”第二
无论是最早的以技术导向,还是以管理为导向,再到以文化为导向,尹同跃的战略渐进渐清晰,而有一点自始至终没有变过,那就是尹同跃的抠门,他堪称“葛朗台第二”。
汽车业的所谓规模经济,所谓全球采购,甚至丰田的生产方式,都是厂家极力降低成本的产物,所以一些以削减成本著称的企业家就会备受推崇,比如通用的瓦格纳,比如日产的卡洛斯·高森。
尹同跃和他们不相伯仲。奇瑞创立时在土地上规划预留了日后发展的空间,所以相当一段时间内,奇瑞的土地有一部分是闲置的。闲置就是浪费,怎么才能利用上呢?尹同跃那一阵子心里总在琢磨这个事。后来他想出一招:与种草公司协商,由他们种植、收割与管理,这样,种草公司得“草”,奇瑞得“绿”,双方各得其所,奇瑞没花一分钱,闲置土地全部变成了绿地。与格兰仕“价格屠夫”式的成本领先战略不同的是,这种模式被称为“草地模式”:先确定目标,然后再选择方式,可以不拘小节,怎么省钱怎么做,而不是仅仅从价格上找突破口。
这种抠门也有例外的时候,那就是在奇瑞的硬件投入上。有一年科技部的领导参观奇瑞在新能源汽车、传统汽车研发以及实验室方面的投入。参观时大家都感慨,这里用的是世界上最贵、最好的设备,“你们可真舍得!”以抠门著称的尹同跃为何会一反常态?那是基于对技术的尊重,对汽车产品质量的尊重。如同他自己说的,要做好产品,必要工具都是需要的,这些都是为了未来做准备,不能一次性投入很多钱,过两年发现全部过时了,还得重新投入,从这个角度讲,这其实还是省钱了。
用人不疑
“用人不疑,疑人不用”,这话说起来容易,做起来难。2003年的时候,尹同跃聘请了日本三菱汽车的专家寺田真二到奇瑞工作,带领他自己的小组在生产线上全面推行现场改善、努力提高产品质量、提高效率以及降低成本等一套新制度。
尹同跃既然能请寺田真二来,当然是信任他的。寺田真二刚到奇瑞时,正赶上东方之子的销量以每个月500辆的速度攀升,一边是市场部一天几十个电话催货源,用户走关系加价提现车;一边是因为严格的质量控制,东方之子一天一夜的下线车数量只相当于以前一个白班下线的数量。销售部门只认销售,不停地跟生产部门要车,生产部门则严把质量,不肯牺牲质量增加日产量。这事闹到了尹同跃那里。尹同跃在销售部门的文件上批示:“请生产部门全力配合。”而生产慢的原因就卡在寺田真二这里,他对产品的生产以及审核非常严谨。看到文件,寺田真二当即表示:“绝不单纯为了销售加快生产进度!”
寺田真二还要求尹同跃道歉。“我是一个奇瑞人,我深感责任重大,我要把所掌握的技术、管理知识奉献给奇瑞,我严把质量关,这是对奇瑞负责,尹同跃必须向我道歉。”
尹同跃当即认真反思,为什么在面对销售部门的压力时,他就轻易签了让生产部门配合的文件?因为他并没有从根本上做到用人不疑,疑人不用。如果怀疑人,以后怎么让其他的人放手做事?反思过后,尹同跃感觉自己处理这件事太过草率,于是立即向寺田真二道歉。此后,为了消除这一负面影响,尹同跃多次在多个场合说起这个故事:“我们公司要多一些寺田真二,要对奇瑞负责,要对我的观点提出质疑,我欣赏寺田真二的这种严谨的工作态度。”
尹同跃从来没有给自己留过退路,完全是“置之死地而后生”的结果,所谓“开弓没有回头箭”,在尹同跃的字典里有“两个”意思:第一是只能成功;第二是不许失败。而2011年的战略转型从浅处说是为了产品的可持续发展,往深里说,这是奇瑞迈向国际品牌的一大步。从研发开始,继而是采购,生产一直到销售,一旦理顺管理体制,奇瑞就能顺势而上。
压力来自竞争对手,现在对手市场下探,促使我们思考,革自己的命,去调整,尽量提升我们的产品溢价力。
擦亮中国品牌的名片 篇2
以秦山核电站的建设为基础,我国核电开始经历了从起步到国产化新的跨越再到与国际接轨,实现了核电设计建造、设备制造、燃料配套、调试运行和安全管理的全面提高和创新发展。
中国的核电技术长期处于国产率低,受制于人的困局。由于核心技术掌握在其他国家手中,我国不得不高价从海外进口核电装备。比如近几年来,我国就从美国西屋公司和法国进口第3代技术。然而,引进过程并非一帆风顺,许多进口设备需要通过外贸协商来解决,还不时遇到订货短缺,坐地起价的问题。同时,一些外国企业在出售设备时往往附加苛刻条件,如中国国产的核电堆型不能在国外市场与该公司竞争等,这让很多核电人“如鲠在喉”。
作为能源消费大国,减少对化石能源的依赖,中国发展核电是必然选择。核电能源具有高效性的特点。同样是100万千瓦的装机容量,火电厂需要的燃料每天都要一列40节车厢的火车运送,而核电厂所需要的燃料一年只需要一辆重卡即可。两者相差10万倍。
然而,核电的安全问题却屡屡挑战着民众脆弱的神经,更加成为政治、经济因素之外,阻挡核电出口的最大障碍。那么,中国的核电站安全吗?
“华龙一号”作为中国首个自主研发的三代压水堆核电技术,厂房可以抵御商用大飞机的撞击,也可抵御福岛核事故中的地震震级。
“华龙一号”创新性地采用了“能动与非能动相结合的安全设计理念”,以非能动作为能动的补充,增强了安全性,非能动系统的优点就是不依赖电源,而是利用重力、温差、蒸发等自然驱动力带走堆芯预热和安全壳的热量,而不需要依靠外部能源。
核电和原子弹虽然都以铀-235或钚-239为燃料,但含量有天壤之别,这决定了核电站不可能发生核爆。“原子弹的铀-235含量要达到90%以上,而核电站的含量还不到5%。
竞争激烈的国际核电市场,早有美国、法国、俄罗斯、日本等国家的龙头企业盘踞多年。近年来,在“一带一路”战略构想的刺激下,世界核电版图上的中国“坐标”越来越清晰,中国核电的海外出口也开始持续发力。
对于核电出口来说,一个重大机遇就是“一带一路”战略的提出。核能在一个国家不仅仅是能源,还代表一个国家的综合国力。所以“一带一路”的很多沿线国家都希望发展核能。核电出口带来的产值是巨大的,每一台核电机组直接带动的产值大概在300亿元人民币左右,相当于30万辆汽车的出口价值。
近年来,我国核电已经成为与高铁并驾齐驱的拳头产品,中国陆续与阿根廷、英国、罗马尼亚、肯尼亚、捷克等国签署了核电合作协议或备忘录。目前中核集团已累计向7个国家出口6台核电机组、5座微型反应堆、2个核研究设施及1座研究堆。现在正与英国、法国、埃及等近20个国家商谈核电及核工业产业链合作。
核电“走出去”,目前大势非常好。现在世界上有意发展核能的国家大概有70多个,在“一带一路”上有40多个。
中国高铁的一张名片 篇3
坐过高铁的人都会有这样的感受:宽敞、明亮的大厅, 方便、齐全的服务设施, 现代、整洁的站台, 舒适、干净的车厢, 省时、快捷的出行。然而, 却很少有人知道, 现代化高铁的用电量是惊人的。
光伏发电为节能减排带来了福音。高铁站建筑屋顶面积庞大, 完全在阳光的照射之下, 利用站台棚顶安装光伏组件, 可以产生清洁的电力, 直接供给车站用电, 从而节省常规电力, 达到节约煤炭资源的目的。
上海虹桥站在建设的时候就想到了安装光伏系统。2009年7月9日, 铁道第三勘察设计院组织“京沪高铁虹桥站太阳能光伏电站技术说明会”, 由上海亚泽新型屋面系统股份有限公司, 就他们的设计方案进行说明。
虹桥站台是无柱雨棚, 面积68842平方米, 顶部安装多晶硅光伏组件, 装机容量为6.68兆瓦。他们面对的问题是, 采用何种技术措施解决原金属屋面设计寿命要达到25年, 光伏组件连接件打穿屋面层不造成渗漏, 以及屋面荷载满足安全性要求。
上海亚泽新型屋面系统股份有限公司, 提出了改进屋盖板型, 选用直立单锁边金属板, 利用专用转接件的光伏金属屋面结构。经过严格的计算, 光伏组件与转接件增加的组合作用占支座极限承载力的35%, 占面板极限咬合力的30%, 对于屋面的影响相对较小。由于面层光伏组件与金属板采用夹具连接, 避免了孔隙渗漏, 同时也保证了屋面25年的设计使用年限。