零售银行业务

零售银行业务（共12篇）

零售银行业务 篇1

摘要：大力发展我国零售银行业务已经成为国内银行界的共识, 而从现阶段以及长远来看, 关键在于如何发展和怎样管理零售银行业务的问题。通过对国外零售银行业务的研究我们可以看出, 遵照流程银行的要求, 建立完善的零售银行业务条线系统, 是我国零售银行业务改革发展和强化管理的方向。

关键词：零售银行业务,发展,流程改造

1 建立完善的零售银行业务条线系统成为必然趋势

中国银行业在2006年12月11日全面向外资开放, 银行业的竞争更加激烈, 其中竞争尤为激烈的当属零售银行业务。中国各大商业银行都表示要加速战略转型, 将本银行的经营重点放在零售银行业务上。2005年年底, 中国工商银行总行撤销了个人金融部和住房金融部, 合并成立了零售银行业务部, 同时各级分支行也相应进行了组织结构的调整。2004年12月, 招商银行借“一卡通”突破500万张之际, 更是宣称“将在未来几年之内, 把零售银行业务拓展到50%”。中信银行完成了零售银行业务部总部的设立, 成为与公司银行业务部和资本业务部并驾齐驱的三大主要业务之一。从2005年年初开始, 中国民生银行就积极地进行战略结构调整, 通过进一步扩大零售银行业务来调整该行的业务结构, 以落实该行更好地为百姓服务的宗旨, 该行计划通过数年努力, 将零售银行业务占比从目前的7%提升到30%。民生银行自2003年下半年开始拓展零售银行业务, 已初见成绩, 他们希望在三四年内, 零售银行的资产与赢利都可以占总额的30%~40%。中国银行体系乃至金融体系的主体架构, 正在酝酿突破性改变。零售银行业务之所以被放在如此之高的战略地位, 主要原因在于, 从目前来看我国银行业存在一个突出的结构性矛盾:批零结构失衡、零售银行业务发展严重滞后。“目前, 我国大多数商业银行零售利润占比在10%以下。与此相比, 零售银行业务在西方发达国家银行业中占有举足轻重的地位, 是商业银行最重要的利润增长领域, 各大银行利润总额的30%~70%来自零售业务, 一些国际性大银行总收入中零售业务的份额甚至高达80%。”我国零售银行业务发展严重滞后给经济社会发展带来了诸多不利影响。因此加快零售银行业务发展, 开展一场“零售银行业务革命”, 势在必行。

与部门银行相比, 流程银行具有四个明显的特征。一是流程银行是以客户为中心, 组织和流程的设计都是从客户的需求出发的, 将全行零售业务分设成一系列能够快速反映和满足客户需求的业务流程;二是流程银行实现前中后台分离, 使零售银行业务得以流程化和标准化, 零售银行分支机构只具有比较单一的功能, 这样就能形成规模效应;三是流程银行管理上的特点是纵向为主, 横向为辅, 实现扁平化、集中化和垂直化的管理机制, 减少管理环节, 从而能明确职责、提高决策效率;四是流程银行将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方, 使信息和决策完美结合, 提高决策的及时性和针对性。显然, 中国各零售银行的现行业务模式离流程银行的要求还是有较大的距离。

2 实证分析———招商银行流程再造方案

2009年以来, 招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首;荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名, 《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位, 以及《华尔街日报》 (亚洲版) “中国最受尊敬企业前十名”的第1位;荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末, 招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。

在中国的商业银行中, 招行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌, 并取得了巨大成功。

2.1 以客户为导向的组织结构再造

目前招商银行的个人银行业务组织结构是这样的:总行设有总行个人银行部, 各分行设有分行个人银行部, 各支行设有支行个人理财中心。其中总行个人银行部属于后台, 是全行全部个人银行产品的建设中心, 进行核心产品打造、金融创新、品牌建设、TI应用、系统管理等, 负责内部产品实现、风险控制、成本核算。各地分行及其分支机构均设有分行个人银行部和支行个人理财中心, 这些业务部门属于前台负责面向客户营销和服务, 它们将总行个人银行部研发的各项个人产品 (包括储蓄业务、个人贷款、个人网上银行业务、个人证券业务等) 包装、整合成全套个人理财产品, 进行销售, 并为客户提供服务。

下一步的再造, 招商银行计划在合适的情况下, 借鉴国外现代零售银行组织设置, 将个人银行业务从总行到分行完全与其他业务分离出来, 在总行成立零售银行 (部) , 各地成立零售分行、零售支行, 采取垂直管理模式, 从而实现完整的个人银行业务组织结构再造。

2.2 推行业务经理制的人才再造

以招商银行青岛分行为例, 该分行从事个人业务的员工有130人, 其中个人客户经理达到近30人, 占比超过20%。招商银行的个人客户经理负责直接面对客户、了解客户、采集信息, 在销售产品的同时反馈客户需求及意见。他们销售的产品包括传统的储蓄存款、国债、个人贷款, 也包括招商银行特有的“一卡通”、“金葵花卡”以及银证通、开放式基金、外币结构性存款等延伸个人理财产品。

2.3 体现差别化、个性化的服务再造

在体现现代银行差别化、个性化的服务理论方面, 招商银行也是国内最早进行再造实践的。

以该行独具特色的知名银行卡品牌———“一卡通”为例。“一卡通”是招商银行向社会大众提供的、以真实姓名开户的个人理财基本账户, 集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡, 具有安全、快捷、方便、灵活的特点。多次被评为消费者喜爱的银行卡品牌, 是国内银行卡中独具特色的知名银行卡品牌。

通过分析上述产品, 可以看出招商银行已经开始进行差别化、个性化服务再造, 将客户分成高、中、低三类, 分别给予不同的业务流程处理, 使银行成本向最能产生价值增值的客户流动, 以实现投入产出的正向增长。截至2004年12月初, 招商银行发行了“一卡通”金卡33.2万张, “金葵花卡”6.8万张, 吸收储蓄存款折合人民币506亿元, 其中超过29%的客户为招商银行新的客户, 即增加存款达到150亿元左右, 占2004年招商银行新增400亿储蓄存款的37.5%。可以看出招商银行的差别化、个性化服务再造取得了显而易见的成效。

零售银行业务 篇2

——商业银行经营转型战略之一

近年以来，国内外经济金融形势的不断变化，金融脱媒和利率市场化步伐加快，网络金融、移动金融等新兴金融业态蓬勃发展，我国银行业金融生态环境发生了前所未有的变化，传统的银行业发展模式面临严峻挑战。虽然商业银行“稳中求进”，创新服务，支持实体经济发展，取得了明显成效。不过，金融机构调研中发现，目前商业银行自身经营管理中面临七个方面的压力，同样不容忽视，需妥善应对。第一、存款波动性加剧，流动性管理压力加大。第二、贷款有效需求不足，贷款投放压力加大。第三、直接融资加速，优质客户维护压力加大。第四、利率市场化提速，定价管理压力加大。第五、不良贷款反弹，风险管控压力加大。第六、创新能力不足，业务竞争压力加大。第七、银行社会关注度高，外部经营环境压力加大。因此商业银行的经营转型已成为银行业改革发展的“主旋律”。

我国是一个高储蓄率的国家，大量资金在银行系统内循环。受传统意识以及在变革时期对未来医疗、养老、教育、住房等大额支出预期的影响，我国居民储蓄率居高不下，居民储蓄额处于高速增长通道。我国的金融市场发展不充分，交易工具稀缺，参与主体少，特别是金融衍生产品不丰富，限制了商业银行资金交易收益。虽然近几年推出了买断式债券回购、债券远期交易、利率互换等金融衍生工具，但交易量相对于银行掌握的巨额资金而言明显过低。

中国商业银行要成功转型必须大力发展个人金融及交易类业务。

资金交易业务是商业银行成长很快的业务，但近年来受全球经济失衡、国内资本和货币市场结构性缺陷等因素的影响，商业银行存款高速增长，流动性相对过剩。在这样的背景下，目前商业银行的资金业务主要是对多余头寸的消化，还不是完全意义上的交易业务。近年来国有商业银行资金业务收入大幅增长，主要是非信贷资产的高速增长。但是从未来发展趋向看，资金交易业务有广阔的市场发展空间。

对商业银行而言，公司业务的主要任务是在尽可能长的时间内维持现有盈利能力不下降，尽可能扩大优质信贷资产的比例和市场份额，尽可能维持存贷利差的利润贡献度，有效途径更多的是进行结构调整，包括尝试拓展中小企业信贷市场。个人金融业务是目前中国金融市场中成长最快的业务。一方面，我国改革开放二十余年产生了强烈的财富效益，无论是增量还是现有客户中都已出现一大批高端客户。另一方面，个金业务对于商业银行有着巨大的吸引力：一是可创新性，在个人金融产品创新方面，资金流动的管制较少，国外有关个人理财产品的种类很多，创新的空间很大；二是风险分散性，由于其客户众多，风险分散，更有利于经营利润的稳定；三是业务兼容性，发展个人金融业务，对原有金融业务不产生冲击，不影响现有盈利能力，更多的是提升和优化。

建设银行自2008年8月份在全行推广零售网点转型二代以来，首批成功完成转型的100家网点。零售网点转型二代项目的改进延续了一代“以客户为中心”的经营理念，促进VIP客户服务销售工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的业务目标。以此使个人用户更了解金融业务并扩大个人金融业务范围。

通过推广VIP客户管理、服务及销售、主管指导等11个标准化的业务流程和28个业务工具，使得客户经理的岗位职责和工作内容制度化、规范化、流程化，有效地改善了VIP客户一致性体验，提高了客户满意度。在实施了二代转型“六步”销售流程及相关工具后，首批转型网点在客户经理周均总销售额、合格白金卡客户增量两项关键测量指标上实现快速增长。其中，客户经理周均总销售额（包括销售的利得盈、汇得盈、财富系列、国债、保险、新增存款、基金和黄金等产品）达到60773万元，比转型前35830万元增加24943万元，增长70%；合格白金卡客户增量则由转型前的529户增长为转型后的936户，增长77％。

二代转型更注重于“以客户需求为驱动”来提升网点对VIP客户的服务能力。因此，建行还将积极开展个人客户数据分析工作，提高基于数据的决策和管理能力。对客户的历史数据进行分析和归纳，深层次地挖掘客户潜在需求，有针对性地进行精准营销和差别化服务，以更好地为客户提供高效、便捷的金融服务。

建设银行在银行零售网点的方面的成功转型，更说明银行业最赢利的业务是面向个人和家庭的零售银行业务，这是我国未来银行业务发展的重点。刺激消费的零售银行业务已成为银行最重要的业务之一。“十二五”时期，我国的经济发展方式将要发生重大转变，其中一个重要方面就是要更多发挥消费在拉动经济增长中的促进作用。为此，我国商业银行的业务发展必须向更多注重发展零售银行业务和个人金融业务转型。

商业银行今后必须不断优化操作型客户关系管理系统（OCRM），通过整合二代转型的流程和工具、理财规划以及交易销售功能，打造个人客户经理专属的基础工作平台；建立事件式营销体系，挖掘客户潜在销售商机，提供对客户经理实施精准营销的支持；建立个人客户综合积分系统，为建立根据个人客户的贡献大小实施差别化的服务和产品销售的定价体系提供支持；开发个人客户风险偏好评价功能，更全面地评价客户风险承受能力和风险偏好，从而更好地支持产品销售。

注释：

零售银行争霸 篇3

2008年以前，零售银行业务在中国始终维持着中庸之道，和国外做得风生水起的零售银行业务相比，中国的零售银行市场仿佛60岁的大婶，墨守成规；而国外的零售银行市场犹如18岁的少女，生机勃勃。

直到2008年，招商银行推出“一卡通”和“金葵花”等零售业务，中国的零售银行市场才有了起色。“一卡通”从9万张起步“卖”到3000多万张的业绩，引起了中资银行对零售市场的思考，一场零售银行革命就此开始。

如今，中国的零售银行市场革命至今已经3年有余，对现在的市场状况，业内认为，发展速度极快，竞争日益白热化。

大鱼吃小鱼

其实，零售银行业务在国外银行业中占有着很重要的地位，在国外，零售银行业务是各大银行的核心竞争力。数据显示，美国私人银行业务的利润率高达35%～40%，花旗银行、恒生银行、德意志银行、汇丰控股的零售银行业务利润贡献，分别占到了总利润的69%、51.25%、54.4%和46%。

零售银行，顾名思义就是为个人和小型企业提供服务的部门。著名咨询机构麦肯锡公司分析指出，未来十年，零售银行业务将成为银行收入与利润的更重要来源。原因在于，面对全球频发的经济危机和通胀挑战，银行不能再依靠批发货币市场来获得大部分融资，这种做法令他们在市场突然冻结面前变得脆弱。

渣打银行个人银行零售银行产品董事总经理黄爽在接受记者采访时说，她的一位IT朋友很羡慕零售市场业务模式，因为这位朋友觉得零售市场很像大鱼吃小鱼，充满机遇，而且变化万千。“大鱼吃小鱼”用来形容零售银行市场其实很形象，但是，在这样的市场，我们必须看到，要想吃饱，就要吃下很多的小鱼，也就是要付出更多的努力才行。这个小鱼可能是客户，也可能是弱小的竞争对手。

因此，在这个市场，客户的争夺非常激烈。近些年来，这些较量一直体现在产品的创新上。这家银行刚推出一种新的信贷模式，那家银行就推出一种新的存款模式。五花八门的广告也往往弄得消费者头晕。更有甚者，同一家银行，可能间隔很短的时间，就会推出差不多的零售产品，形成了自己和自己的竞争。

黄爽说，这种竞争就好像是海飞丝和潘婷，明明同属于一家公司，却也会在超市竞争，争取自己那巴掌大的客户群。看似莫名其妙的竞争，但是正是因为这种区别对待，所以，海飞丝和潘婷都有了属于自己的巴掌大的客户群，如果一旦去掉一个，那么就会失去一个客户群。对公司而言，即使这种自相残杀，其实公司也是受益了。

零售银行市场也是同样的道理，所以，不管是中资银行，还是外资银行，都在产品创新上不遗余力，哪怕是自己和自己竞争，也无所谓。当然，这种竞争，更多的还是体现在银行与银行之间。

据悉，2010年，中国的零售市场推出的各类产品超过100多种。前不久汇丰银行刚推出时尚概念的“汇丰运筹理财”，渣打银行就推出了“逸账户”，概念同样是便捷，时尚。而建设银行则在6月推出了“久光龙卡”。

对此，业内认为，竞争产生改变固然是好的，但是只求花样，而忽略了本质的服务，那么，这种竞争对整个行业的发展反而是种负担。

2008年，经历了股市大跌和零售银行变革，这两次事件的影响，今天的零售银行已经产生了质的影响，花样翻新更多的倾向于客户的需求。北京银行财富管理部总经理冯丽华告诉记者，目前，北京银行针对零售有分层管理，针对市民客户打造的是社区、精管家。高端客户、财富管理和私人银行是未来零售银行战略发展的主要目标。

除了北京银行，民生银行、工商银行、建设银行等银行均提出了这样的发展思路，细分客户群，争取做到点对点的服务。

衍生关系

客户群的细分，其实很早以前就在业内提出，但是因为零售市场庞杂的特点，小鱼太多，所以做得成功的银行并不多。尤其是对于不善于营销的中资银行，最初的日子都是学样，看某银行针对某一个客户群推出了一个新产品，自己也跟风上去。

在客户群的细分上，外资银行向来有优势。不管是花旗银行、渣打银行，还是汇丰银行，都有一套自己完整的客户资料。据黄爽介绍，渣打银行开户其实比起其他银行时间要稍微长一点，因为中资银行在审查客人的资质时，只会浏览公安网站，而渣打则会进行自己设计的尽职调查。虽然开户时间稍长，但是对银行整体的安全性和未来客户群的细分却起到了重要的作用。

其实，对于渣打银行，外界一致认为，进入的门槛太高，这和中资银行是完全不一样的。黄爽说：“其实并不是渣打的门槛高，而是渣打知道自己想要什么样的客户群，所以银行的一切门槛都是为自己的客户群服务的。”

对此，业内普遍认为，这正是中资银行欠缺的，缺乏客户定位意识。如果中资银行在自己的客户定位上概念能够再明确一点，提供的服务就会更加适合需求。而且随着和客户关系的深化，还会带来其他的收益。

渣打银行的薪资账户因为设置了专门的HR对口，所以后来和保时捷的关系日益深化，渣打曾赞助了保时捷在17个城市举办的高尔夫球比赛。当然，这场赞助，让渣打为自己赢得了更多的客户。

除此，追赶热点，也是零售银行抢客户的关键。今年流行的留学热、移民热，就让很多零售银行从中受益。渣打银行、汇丰银行等外资银行均针对移民热推出了自己的产品，帮助移民者管理资金，甚至提供在境外投资的咨询。

而中资银行又是招商银行走在前面。虽然数据显示，在零售的收入上，招商银行低于工商银行，但是在服务和创新上，客户更加认可招商银行。

专家称，对于想要在零售市场有所作为的银行，如果不能有效地细分和管理自己的客户，加上如今又面临存款压力，零售银行的发展会受到很大限制。比起不停地创新产品，根据客户的需求创新产品被认为对提升业绩更加有效。

黄爽说，不管怎么看，中国目前的零售银行都遇到了好时候，因为这种经济发展迅速的形势下，即使银行维持现状，零售银行的客户也是增长的。但是竞争压力的增大，迫使银行必须要有自己的特色，零售银行则要有自己的客户特色。

论我国零售银行业务的发展 篇4

零售银行业务一词最早起源于商业领域,营销学大师菲利普·科特勒教授将零售业务的性质定义为:“零售包括着将商品和服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动”。依此类推,零售银行业务是指银行通过各种服务渠道,直接向居民个人销售金融商品或服务的金融业务。

零售银行业务是相对于批发银行业务而言的,从市场营销学的角度,西方商业银行很早就把银行业务根据客户对象划分为零售银行业务和批发银行业务。通常来讲,商业银行对个人客户提供的、零星的、小额交易的金融产品和金融服务称为零售银行业务;而对企业客户提供的、大量的、金额较大的金融产品和金融服务称为批发银行业务。因此,与批发银行业务相比,零售银行业务的主要特征:一是客户对象主要是个人;二是交易零星分散;三是交易金额较小。一般来说,零售银行业务主要包括五个方面的业务:消费信贷、信用卡、个人理财和私人银行以及传统意义上的银行业务。(见下表)

二、我国商业银行拓展零售银行业务的可行性及阶段性成果

近几年,国有商业银行业务发展面临许多新的形势。一方面,银行同业间竞争加剧,另一方面,加入世贸组织后,外资银行开始抢占中国零售银行业务,他们在发展战略、市场细分、科技运用、创新机制和产品、营销管理、人才管理、绩效考核方面都比我国具有优势。在内外部因素的共同影响下,我国银行业纷纷将零售银行业务作为实现战略转型的焦点和着力点。零售银行的战略地位被共同发觉形成共识,中国银行体系的盈利架构,也因此在酝酿突破性改变。同时,我国商业银行目前也具备了发展零售业务的现实条件。

1. 经济高速稳定增长有利于零售银行业务的发展

改革开放以来,中国经济不断发展,国民收入增长速度较快。世界银行《2020年的中国:新世纪的发展挑战》报告预测:“到2020年,中国可能是世界第二大进口国和出口国;其居民购买力可能会超过整个欧洲;在世界金融市场上,同时作为资本的提供者和使用者。”中国经济的高速增长,为商业银行零售银行业务的发展奠定了坚实的物质基础。

2. 居民金融资产的增加有利于零售银行业务的发展

在经济不断发展的基础上,中国城乡居民收入水平大幅度提高。随着居民手中结余资金增加,特别是中高收入阶层的积累,居民的投资意识逐步增强,投资理念进一步提高,对投资的要求越来越强烈,对投资工具的需求也越来越高。但由于资产投资组合具有很强的专业性,个人客户由于缺乏金融专业知识,并且受到时间和精力的限制,只能借助商业银行的人才与信息优势为其提供代理投资理财等零售银行服务,从而形成了巨大的市场需求。

3. 商业银行已具备的条件有利于零售银行业务的发展

作为信用中介机构,商业银行在金融、投资和理财等方面具有其它企业和个人无法比拟的优越性,拥有人才、技术、机构网络、信誉和经验等方面的优势。商业银行可以利用先进的通讯设备随时了解全球金融市场的动态;为客户提供高效快捷的服务;它还有一大批金融专业人才,可以为客户提供投资咨询,按客户的需要进行投资组合,以规避风险,获取收益。

这些现有条件说明我国发展零售业务并非一切从零开始,而是在具备了发展零售业务的前提下顺应市场需要进行的,是可行的。因此,如何利用好这些现有的条件,做好零售业务是摆在商业银行面前非常重要的问题。形势虽然紧迫,但在多年的探索中,已经取得了一些阶段性成果:一是零售银行业务品种日益丰富,规模不断壮大;二是银行卡业务稳步发展;三是投资理财业务市场日趋繁荣;四是电子银行业务成为新的业务增长点。

三、国有商业银行零售银行业务发展中存在的问题

虽然我国零售银行业务在短短的几年时间内获得了较快的发展,实现了历史性的跨跃,但与发达国家相比,总体规模依然很小,零售银行业务占商业银行利润来源和业务总量的比重仍然偏低。总的来说,我国零售银行业务的发展仍然存在着许多亟待解决的问题。

1. 商业银行的风险控制能力比较薄弱

目前,由于我国的征信制度刚刚启动,居民信用观念还很淡薄,市场行为不够规范,而银行本身又缺乏有效的险控技术和手段,因而部分商业银行的零售银行业务已经显现出了一定的风险。消费信贷业务开始面临流动性风险;信用卡业务盲目关注发卡数量,存在潜在风险;网上银行业务的安全性令人堪忧。

2. 产品同质性高,缺乏核心竞争力

目前,虽然我国各大商业银行都开发了名目繁多的理财产品,但大多并没有真正起到理财的作用,很多还只是停留在代理国债、销售基金等初级层面,简单地将原有业务进行粗略整合,实际上作为储蓄存款的替代品,成为了银行吸收资金的工具。银行向个人客户提供的服务也还只是无太大差别的大众化服务。

3. 银行的服务意识和营销能力不足

银行的服务意识和营销能力与发展更快的零售银行市场相比,仍显不足。首先,客户市场缺乏细分,对客户价值论与客户生命周期理论应用不足,在客户营销方面,对不同类型、不同价值贡献的客户该提供怎样的营销方式及产品,还缺乏标准化的操作模式;其次,银行对客户经理普遍缺乏系统的专业知识培训,造成客户经理总体专业水平不尽如人意,从而影响了零售银行业务的深入开展;再次,营销渠道上,忽略了对营业网点的环境建设,另外,电话银行和理财中心等其他营销渠道也有待进一步完善。

4. 公司治理不完善,缺乏有效的激励约束机制

我国零售银行业务发展缺乏有效的激励考核机制。员工的收入与业绩的直接联系不强,无法调动各级人员发展零售银行业务的积极性。

四、拓展国有商业银行零售银行业务的建议

1. 强化风险管理,构筑风控体系

零售银行业务分散、风险相对较低,但不等于没有风险。目前,我国零售银行业务由于正处在全面起步发展阶段,各家银行争相发展,因而存在着盲目扩张、重视发展、放松风险管理的不足。零售银行业务的风险主要集中在信用风险和操作风险两方面,信用风险控制中,首先,要增强全社会的信用意识,健全法律法规,尽快完善信用评估、信用评价和失信惩戒制度,发展独立的评估机构和坏账处理公司;其次,国有商业银行在最具风险的个人资产业务发展中,要从贷前开始把好准入关,严格执行信贷政策,做好客户筛选;第三,依托信息技术系统,建立风险管理体系,整合客户在银行的资料,实现资源共享,以便于银行全面掌握借款人的信用状况和基本信息资料;第四,实现不良资产的证券化,分散银行资产业务风险。第五、将个人贷款业务与保险结合起来,将个人贷款与保险公司的有关险种、产品组合起来运作,一方面化解银行的经营风险,另一方面也有助于保险业的发展。在操作风险控制中,首先要梳理业务流程,健全各项规章制度,其次要在银行员工中倡导合规文化,通过培训和多种形式的教育,强化风险意识,灌输合规创造价值的理念,让合规成为一种自觉的行为并构建持久的风险管理文化。

2. 完善公司治理结构,健全激励约束机制

从公司内部治理的激励机制层面看,由于缺乏有效的激励约束机制,即使是上市后的国有商业银行,仍然存在管理层依靠行政级别享受职级待遇,员工基本是平均工资,社会主义大锅饭的局面,难以调动各层级人才发展零售银行业务的积极性。激励机制的改进应该分管理层与员工两个层面。对于管理层来讲,应淡化行政级别和行政待遇,逐渐转向经理职业化,从员工层面看,除了逐步推行期权激励、全员股票期权制外,在现金收入方式上,可以考虑对零售银行业务进行计件买单制。以充分调动个人客户经理对于零售银行业务营销的积极性。

3. 加强客户关系管理,实施差别化服务

随着经济、金融体制改革的深化,我国商业银行的经营理念必须从“以产品为中心”、“以效益为中心”向“以客户为中心”转变,把客户作为资源来经营,建立有效的进退机制,维护、培育好现有的优良客户群体,淘汰没有市场、没有价值的劣质客户,达到客户资源结构的最优化,从而更快更好地创造客户价值,实现银行价值与客户价值的有机统一。

4. 加快渠道建设,提高网点销售

尽管各家银行都在大力发展网上银行、自助银行,全方位打造集传统网点、电子银行、自助银行、客户经理为主的立体化服务渠道,但事实证明,网上银行成本最低但销售成功率也最低,而网点成本最高,但销售成功率也最高。商业银行应对各种渠道进行有效整合,使之各司其职,互为补充。

5. 完善个人客户经理制,提升从业人员素质

对任何行业来说,一支优秀的队伍都至关重要,商业银行零售业务同样如此。从20世纪90年代中后期开始,国内商业银行开始引入和借鉴国际先进银行的成功经验,普遍开始实施客户经理制。经过10多年的磨练建设,国有银行普遍建立了一支个人客户经理队伍,也发挥了一定的作用,但与国外银行相比,我国国有商业银行客户经理制在队伍配备、素质培训、资格认证、绩效考核等方面还有一定差距,还需要逐步完善。

摘要：我国零售银行业务在短短的几年时间内获得了较快的发展,实现了历史性的跨跃,但与发达国家相比,总体规模依然很小,零售银行业务占商业银行利润来源和业务总量的比重仍然偏低。我国零售银行业务的发展仍然存在着许多问题:商业银行的风险控制能力比较薄弱,产品同质性高,缺乏核心竞争力,银行的服务意识和营销能力不足,公司治理不完善,缺乏有效的激励约束机制。拓展国有商业银行零售银行业务,应强化风险管理,构筑风控体系,完善公司治理结构,健全激励约束机制,加强客户关系管理,实施差别化服务,从而更快更好地创造客户价值,实现银行价值与客户价值的有机统一。

关键词：商业银行,零售业务,战略重点

参考文献

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[2]唐丽君.我国零售银行与批发银行的比较[J].浙江金融,2007,(3).

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[4]刘晓勇.商业银行风险控制机制研究[J].金融研究,2006,(7).

零售银行业务 篇5

现 状

农行吴江市支行下辖28个营业网点。其中二级支行24个，营业部1个，二级分理处2个，储蓄所1个。二级支行占全辖网点85.71%，分别分布在24个全国千强镇。在岗员工人数361名，占全行总人数的76%；2010年末，本外币存款余额220.43亿元，占全行本位币存款余额的83.99%，其中储蓄存款余额107.69亿元，占全行储蓄存款余额的88.56%；2010年末本外币各项贷款171.05亿元，占全行81.26%，其中个人贷款6.16亿元，占全行16.03%；中间业务收入1809万元，占全行86.79%；贵宾客户数47403个，占全行83.48%。尽管该行二级支行无论从网点还是从业务量占比均占绝对优势，但从农业银行业务经营的战略定位而言还存在许多不足，具体表现在以下几个方面：

（一）产品类同、单

一、个性弱

存款仍成为客户的一个主要选择，而国债、基金等业务的占比却相对较小。这固然有产品设计方面的因素，比如设计产品缺乏必要的市场调查和投资回报分析，产品定价体系不完善，致使客户满足度和产品盈利水平不高等，但与该行一线员工不能为不同的客户群体提供差异化服务不无关系。虽然该行已越来越多的推出 “贵宾客户服务”，但目前仍处在初级摸索阶段，贵宾客户的一揽子增值服务吸引力不高，成效不够显著。

（二）客户服务水平低、服务渠道互动性差

一是对客户的市场细分简单粗糙。以客户为中心的贵宾客户维护体系运用虽有进展，但还不深、不细，对高价值客户的维护能力、锁定能力有待提高。

二是对零售银行业务服务的智力支持不够。一线网点普遍缺乏有经验的类似于“个人金融理财师”的客户销售人员，对客户的增值服务停留在“推销产品”的初级阶段。

（三）零售银行业务操作模式不合理

一是零售银行业务操作流程存在误区。参照国际一流的零售银行，业务流程的安排应当是以客户的体验而非零售银行业务的产品和渠道来设计，但是目前农行恰恰是以产品和渠道来设计流程。比如每笔业务都是从头到尾一人包干，简单业务、复杂业务捆在一起，没有实现窗口分流，有时因为办一笔较为复杂的诸如挂失业务或代理基金业务时，会让排队顾客等待时间大大延长。

二是零售银行业务营销方式有待改进。目前大多采用各自为政、各显其能的人海战术，没有形成科学合理的营销系列，基本上还停留在招客户、营销客户、挽留客户的老套方式上，致使客户资源“私有化”，极易造成同事之间的无惠矛盾，二级支行内外配合、整合攻关效应有所削弱。

（四）信息传递不对称。作为银行业，政策的变化瞬息万变，有着很强的实效性，新的政策下达的传递过程要经历从总行―分行―支行―二级支行层层下达，有时会因信息传递不及时而导致市场、产品和营销活动信息未能够第一时间到达二级支行一线人员，影响网点的营销进程和实际成效。

对 策

（一）统一思想认识，转变经营理念

二级支行要充分认识零售银行业务的重要性和可行性，及时转换经营观念，调整经营战略，真正把零售银行业务当作主要业务来抓。尤其是基层的各级行领导对于零售银行业务发展的重要意义、战略定位、发展要求要认识更到位，思想更统一，根据农行零售银行业务发展所面临的竞争形势，科学设计零售银行业务的运作模式及操作流程，使之朝着健康、高效的轨道发展。

（二）创新服务内容，顺应零售银行业务发展形势

1、对产品进行细分。要依据高市场变化完善零售产品研发体系，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点，强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是要改进服务品种，完善服务功能。如要以银行卡为载体，借助多功能银行卡对已有的零售银行业务品种、功能进行整合、完善。二是要不断开发新的金融产品。要以满足客户多元化需求为目标，努力推出具有本行特色的“精品业务”，树立安全、稳健、优质的名牌形象。

2、对客户群体进行细分。一是对高净值客户。我们要及时了解该类客户不同的心理特征和投资需求，及时为其提供更多可供选择的产品及组合和适销对路、成效显著的高端服务产品。二是对农村和新兴城镇的客户群体。对这类客户既要考虑盈利性，也要兼顾自身所承担的社会责任和业务发展的可持续性。面对目前该类客户普遍存在贷款难问题，可以联动保险公司为其提供保险资质评定，或与镇政府、村委会、民间协会联手建立村民、市民信用管理体系，研发和推介有针对性的金融产品。

（三）创新营销模式，全面提升零售类产品销售能力

1、做好网点大堂销售。要加快推进网点大堂营销服务流程建设，提高销售能力，明确大堂经理的营销职能，落实考核责任。支行相关部门在推进产品销售时，要充分考虑大堂营销的特点，统一营销宣传，制定营销话术，设计营销模版，方便网点现场营销。

2、做好联动销售。一是要加强纵向联动。支行相关部门要做好产品营销的策划、指导、督促，建立起上下联动的营销支持体系，同时要加强与支行和二级支行的联动互通，建立“无障碍”直达体系和通畅的信息沟通管道。二是要加强横向联动。要特别注重部门、公私客户间的产品联动，加强客户综合营销，以综合销售服务锁定客户，提升经营效益。市分行个人金融部要对现有产品进行调整组合，加强扁平化管理，及时推出系列化产品套餐，以方便基层行更好地开展综合营销。

3、做好重点产品营销。一是要全力以赴做好储蓄存款营销。要抓好“储蓄存款”和“优质大户”两大源头，全力拓展包括优质代发工资业务和经济强村、百强乡镇的农村储蓄存款，全力拼抢个私业主、专业市场、三方存管客户、拆迁户闲散资金。既要通过研发整合，推广一些理财、个贷和渠道类产品，来绑定和锁定相关客户及存款，又要把握不同客户心理，多渠道地为客户提供各类增值服务来吸引客户存款，并要在做好产品创新的同时，加强营销机制创新，如在储源丰富的农村地区，可以结合“三农”业务的推广，建立良好的吸储环境。二是要顺应市场变化做好个人贷款营销。要在做大做强房贷业务的同时，重点发展好个人助业贷款；利用我行个人助业贷款自助循环功能、抵押贷款可捆绑信用方式、贷款利率相对优惠等优势，有针对性地开展个人助业贷款进专业市场活动，全力做好“好时贷?个人助业贷款”品牌宣传活动。三是要做好基金营销。要逐步脱离“靠突击、靠压任务被动式销售”的怪圈，突出抓好基金定投，做好基金客户的持续维护，加强基金营销队伍建设，每个网点都要培育和设置1-2名懂基金、了解资本市场的营销人员。

4、做好系列宣传。要加强零售银行业务板块整体的宣传策划，做到宣传形式多样化、宣传内容针对性强、宣传与营销紧密联动。要因地制宜、因势利导地做好产品宣传，及时针对产品营销进行配套式宣传，并要结合理财业务、个贷业务的特色产品和服务策划做好“金钥匙理财”和“好时贷”的品牌宣传。支行要充分利用各类宣传媒介做好联动宣传，进一步提高农行产品的知名度和向心力。

（四）强化风险意识，建立健全风险管理体系

风险管理对于零售银行业务的健康发展至关重要，要严格按照规章制度的要求健全内控制度，依法合规办理各类业务。对储蓄业务，要加强岗位培训，制定储蓄业务操作手册，建立员工轮岗制度，加大检查督促力度；对个人贷款业务，我们要完善现有客户信息查询系统的基础上，聘请行业专家参与我行房地产等项目评估和培训，建立客户信用评分系统，强化贷款“三查”制度；对信用卡业务，我们要根据信用卡持卡人的交易情况按优质客户、良好客户、一般客户、较差客户、劣质客户等进行划分，再根据持卡人的个人情况按职业、年龄、学历等进行细分，寻找不同客户结构的特点，确定银行的目标市场，积极营销，主动防范风险。

（五）完善团队建设，实现激励与权责相匹配

1、优化网点人员配置。要通过优化劳动组合、增加自助设备、优化业务流程等多种方式，增加大堂营销人员，要优选业务精、沟通能力强的优秀员工充实到大堂经理和个人客户经理岗位。

2、加强专项培训，提高人员素质。要充分利用行内外各类智力资源，围绕产品市场推广、营销技能和专业知识组织开展各类专项培训。并要创新培训方式，通过网络教育与业务技能考核相结合，鼓励员工岗位建功、自成才。

3、应重视员工价值创造，建立和完善权责利相匹配激励机制。在追求利润最大化的同时，不能忽视了企业发展的内在动力源泉――员工自我价值的实现。要将员工的价值创造与自身的职业生涯发展规划有机地结合起来，积极倡导“人人是人才，人人都能成才”人才观，全面优化落实零售银行业务绩效考评制度和人才晋升计划，为基层行的优秀人才脱颖而出提供施展平台，做到鞭策与激励相容、权力和责任相匹配。

商业银行零售业务的战略转型 篇6

零售业务的发展

规模扩张型营销阶段。80年代，个人理财内容主要是存取款，客户选择银行主要考虑安全及地理上的便利，在此期间，银行的个人理财服务产品十分有限且落后，各家银行的主要营销手段就是尽可能地大量增加营业网点和柜台服务人员。客户对银行的依赖多于银行对客户的依赖，在与客户关系上，以银行为主，由银行决定向客户提供产品、价格和时间等，客户只能被动地适应。

产品开发型营销阶段。90年代，客户融资选择增加，可以通过不同的方式和渠道筹集资金，银行间竞争明显加强，客户不再过度依赖某一家银行，而是转向选择能满足特定需要的银行，银行与客户之间的关系变成互相选择、不固定、松散的交易关系，这时银行主要是推广可以吸引客户并能够为银行带来利润的产品与服务，即以产品为主导。这一时期银行理财进入产品营销阶段，各家银行相继推出通存通兑服务、ATM服务、定活期一本通、电话银行、代收代缴代发薪、银证通等产品，银行的产品日益丰富，服务日益规范，银行为客户的服务覆盖了个人日常资金管理的各个方面，客户选择银行更多的是产品的方便性、多样性。这一阶段的个人理财特点主要为：追求银行服务的多样性；追求银行服务的便利性；追求银行服务的快捷性；追求银行服务的安全性；追求银行服务的文明性；对价格比较敏感。

综合理财与资源整合型营销阶段。90年代末以来，客户对银行的服务开始要求提升到投资理财型，对银行服务的范围大大拓宽，个性化、专业化的服务需求比较强烈。这一时期是传统的个人理财服务模式与银行经营管理模式向新型模式的调整转轨时期。银行将工作重点转向以客户投资理财为中心，努力为客户提供更多样化、更先进和更高收益的投资理财产品，并努力实现一卡多能，实现产品的集成与整合。此阶段的个人理财市场特点：追求投资增值性的理财服务；追求个性化的理财服务；追求专业化的理财服务；追求全国全球统一标准的理财服务；追求综合性、一条龙式的理财服务。

进入21世纪后，个人理财市场将全面进入到专业理财阶段，客户理财以向客户提供差异化、专业化、个性化、高科技化与投资理财增值化的服务为主要特点。

零售业务的新定位

身份证客户和中小型营业执照客户的理财服务平台。在西方，每個人的一生有四个服务平台：精神平台是提供宗教服务的牧师，法律平台是提供法规服务的律师，健康平台是提供卫生保健医疗服务的医师，而经济平台则是提供理财顾问服务的商业银行。

为客户提供综合理财服务解决方案的专业供应商。私人理财服务平台的几个层次：基本理财需求包括存取款、消费结账、代发代收代付；初级理财需求包括信用卡服务、异地服务、融资服务；中级理财需求包括投资产品与咨询顾问服务；而高级理财需求则提供完全的个人理财代理服务。在产品中心主义时代，银行的角色是产品提供者，强调为客户提供多样化、方便快捷的产品，以ALLTOONE(多对一)的方式提供无差异化的产品；在客户中心主义的时代，银行的角色是理财服务的提供者，强调为客户提供个性化、专业化的服务，以ONETOONE（一对一）的方式提供一站式、全方位服务；而在新时期，银行的角色是为客户提供综合理财服务解决方案的供应者，强调运用银行各方面的资源全方位地满足客户的各方面理财需要，以ALLTOONE（(多对一)的方式为客户提供专业团队式的服务。

基层网点应是为客户提供理财服务的营销平台。通过服务的高度信息与自动化、前台的市场化与后台的专业化，基层网点不应再以业务操作和交易执行为主要职能，不应再只是一个成本控制中心，而是一个面向一定区域范围内向客户提供ANYWHEN、ANYWHERE、ANYHOW（任何时候，任何地方，任意方式）的服务中心和营销中心，这时，基层网点的职能与角色定位、经营管理模式、资源配置都将发生巨大的变化，绝大多数甚至所有的传统柜台业务由机器或技术系统（如网络、电话等）由客户在银行职员的指导下以自助的方式完成，少量的开户开卡等机器无法办理的业务由集中到全市甚至全国的后台处理中心集中办理，前台的工作人员只承担业务宣传、咨询解答、公关营销、客户关系管理与维护等职能，从而使基层网点转型为一个纯粹的营销平台。

零售业务的战略转变

业务服务型向客户关系管理型转变。当前，银行的业务与客户的关系是脱节的，在服务中看到的是具体的业务，更多关注的是业务，无法看到客户整体结构的变化和客户需求的变化，没有去关注我们客户的综合情况，没有去分析客户的价值，因此也无法按照市场的定位拓展我们的业务，使我们的服务停留在较低的层面。银行未来的发展必须以客户为中心，营造良好的客户服务关系，这样才能发展广泛、核心的客户群以实现经营目标。

服务便利型向综合理财型转变。银行的零售更注重服务的便利型，而没有向综合理财型转变。比如定期一本通、汇划及时通等产品，在服务上更注重方便、快捷，这个基础我们不能丢。但在客户已经崛起、客户需求已经发生变化的情况下，银行就不能仅仅停留在服务便利型上，而要提升到综合理财型，以便利服务作为基本平台，通过综合理财珍惜和维护客户，使客户在我们这里实现保值、增值，从而稳固客户关系，使综合理财成为客户关系管理的主要手段。

业务操作型向全员营销型转变。在传统的零售业务经营管理模式中，主要依赖于做好柜台的服务工作，通过业务操作被动式地发展客户和业务。这种模式使广大零售员工将主要的精力集中在柜台从事单纯的业务操作与交易服务，而不能主动拓展市场、根据客户需求营销产品，更使主要的零售人员束缚在网点，而不能走出去拓展市场、服务客户。因此，一方面要在分行建立一支包括零售、银行卡、消贷、基金、资金、金融机构等业务部门的专业市场营销队伍，在各支行和基础网点建立专职的零售营销小组，分流部分员工开展专职营销工作；另一方面要大大增强柜台人员及其他零售员工在业务活动中的营销职能，形成全员营销的态势。

转型中的目标优化

要实现商业银行零售业务的战略转型，就要在各个方面实现结构性的调整与优化，包括市场结构的调整，集中拓展高效益、资金富集的业务市场；客户的调整，从服务中低端客户为主转向中高端客户为主；产品结构的调整，从强调存款业务、代理服务转向重点发展综合性、投资性的理财业务；服务体系的结构调整，从无差异化的柜台服务体系转为专业化、个性化的服务体系；服务结构的调整，从个体化的零售服务转向集团式、项目式的批发销售；员工结构的调整，从以柜员为主体的操作团队优化为以客户经理为主的营销团队。

实现银行零售业务结构的优化。目前商业银行零售业务主要集中在存取汇款等基础货币业务以及代发代缴代扣等代理业务上，占业务总量80%，这些传统业务的增长潜力有限而且为银行贡献的利润空间不大。而随着国内个人金融业务市场的多元化、投资增值化发展，银行面向客户提供证券、保险、基金、国债、外汇、地产、创业等各个金融领域的投资理财业务蓬勃发展，在银行业务中占的比例日益增高，为银行带来的利润远高于传统业务，并成为银行吸收存款、办理传统业务的重要中介。实现零售业务的战略转型，就要将传统业务所占的比重降到50%左右，将投资业务、卡消费业务、理财咨询顾问业务等高附加值、高智力型的业务量比例、提供的利润比例提高到50%。

实现银行私人客户结构的优化。国内商业银行九十年代后强调数量规模扩张，大量吸收发展潜质差的客户群，使客户结构质素降低，20～30岁的年青客户群及高科技企业的白领客户群较少，在客户领域的持续竞争力严重弱化。因此，要集中优势资源专注于中高端客户，即三有客户：有钱、有权、有文化的客户，具体则包括国家与社会的管理者阶层、私人企业主与个体工商户阶层、专业技术人员阶层、企事业单位的白领服务阶层等。

实现零售员工队伍结构的优化。目前国内商业银行零售队伍不仅年龄结构大、学历结构低，而且岗位结构十分不合理，以柜台操作人员和后勤管理人员为主体，而市场营销人员、产品开发人员、技术人员、理财人员等高素质的专业人员所占比重不到10%，成为我行服务高端客户、建设营销主导型经营管理模式的主要障碍。因此，我们必须大力选择、培养包括大堂经理、理財经理、产品经理、技术经理、项目经理、市场经理等高素质专业人员为主体的专业客户经理队伍，使这些专业人员占零售队伍的30%以上，从而大大优化零售队伍的专业结构与岗位结构，同时实现零售队伍的年龄结构、知识结构、流动结构等的优化。

战略转型中的手段

实现零售业务面向大企业、大政府、大部门等集团客户员工的零售业务的批发式营销。在传统的零售业务经营模式下，服务对象是单个的人。人是有群体的，通过对这些群体进行定位，进行集体公关，那么这种效率就会高很多，批发化处理是有效攻击市场的一个重要方法，也是市场拓展的主要工作思路与方向，应对市场群体进行详细的调查研究，以不同的标准分成不同的客户群，然后对每个客户群的理财特点、理财需求进行分析，从中选择一批最有发展前景、最有营销可能的客户群作为银行的营销目标。应对一些规模达到几百几千甚至上万人的大企业、大单位、大社区，采取针对性的产品与服务组合，成立专门的项目营销组，对他们实施有效的公关营销策略，集中资源攻取一批大客户，为他们集中办理代发薪、代收费、代办证券保险业务、代办外汇业务与消费贷款业务、代办银行卡和联名卡等，从而实现零售业务的批发化处理，一年做十几个大客户就可以为我们带来极为可观的业务量了。

通过理财中心体系的建设和专业化综合性私人理财服务的提供，开展面向高端客户和优质客户群的理财营销。建设一整套完整的理财服务体系，主要内容包括：统一的品牌；以存款五十万元以上、三十至五十岁客户群为主要的目标市场；以百年品牌、全球网络、专业智慧、尊贵服务为品牌形象；以理财智能卡、理财网和理财杂志为主要的载体；以黄金理财户口和钻石理财户口为主要业务；以理财投资通、中财任贷通、理财出国通、理财生活通为主要的组合理财产品；以一对一专家理财诊断、咨询、规范服务、深港一体化理财服务、特别的优先优惠理财服务、尊贵的生日关怀与重大事件关怀服务、理财综合月结单服务、手机短信理财服务、生活中介代理服务等为主要服务；以外汇期权宝、外汇两得宝、支票理财宝、委托贷款宝、质押贷款宝、组合投资宝等新产品为配套。

打造核心竞争力

以智能卡为主体的核心产品竞争力。电子借记卡作为第一代银行卡的基本产品，通常被客户作为存取款卡使用。目前同业各行纷纷力推以一卡通为特征的第二代银行卡产品，这种以全国通存通兑为主要特征、具有数十项服务功能的卡，成为目前银行市场的主流。但这两种卡都是无差异化、具有统一标准的磁条卡，受磁条的限制无法增加个性化的理财信息和特色性的服务内涵与功能。如果采用IC芯片智能卡方式实现个性化的理财时，面向个人，则成本高、难处理。随着集团客户的私人批发式理财市场的兴起与成熟，向由一定纽带联结起来的客户群提供带有一定个性化服务内容和特殊功能的集团客户联名IC卡，进而实现IC卡的金融功能一体化成为银行卡的发展方向与必然趋势。

以整合资源为内容的核心营销竞争力。首先，加强营销队伍建设，进行管理甚至组织架构创新，建立分行本部、管辖支行、基层网点三个层面互相配合、互相联动的营销体系，把营销工作摆放在一个重要的位置上来看待。其次，整合现有人力资源，加强培训，吸收引进新鲜血液，为搭建营销导向的零售业务经营模式做好人力资源准备。建立、完善零售业务营销工作人员的客户经理制度，建立合理可行的激励约束机制，提高客户经理的工作积极性，并充分发挥出他们的潜力。最后需要建立银行零售业务的营销文化。设立零售业务营销工作的信息沟通平台，促进先进工作经验、方法的交流，提升全行的营销拓展能力。

以理财为主题的核心服务竞争力。新时期的核心服务竞争力不仅仅只是传统意义上的文明优质服务，而是依靠高素质人才为客户提供的专业化、知识型服务，是高层次的理财解决方案的提供者，而不仅仅是理财产品、渠道与手段的提供者，其服务竞争力包括服务人员的知识性、服务内容的专业性、服务方式的多样性与服务范围的广泛性。

零售银行业务 篇7

一是管理体制、经营机制滞后;二是新产品、新业务开发与实际推广应用难以衔接;三是部分经营网点临柜服务不佳, 员工技能、效率低下。

二、坚持金融创新, 转变农行零售银行业务发展方式, 实现零售银行业务又好又快发展

1. 转变零售银行业务的经营机制。

一是按照个人业务发展短程、中程、远程三种路径划分, 应对个人业务经营机制进行梳理, 发挥出不同路径对个人业务发展的推动力。二是理顺零售业务管理体制, 统筹全行零售业务的发展。同时, 坚持分配与培养并举, 加快充实金融、营销类的人才。此外, 完善配套办法, 加大考核力度, 充分调动县域支行发展零售业务的积极性。

2. 改进和完善金融产品和服务方式。

现行金融产品的普适性不够是制约银行产品市场营销的主要问题, 需要上级产品和服务开发部门予以解决, 才能够真正达到从根本上解决问题的目的。一是在产品开发阶段, 要树立个人客户为中心的观念, 以尽可能地去满足客户的需求为核心目标开发新产品和对已有产品进行完善。二是个人业务的审查、审批权限应该尽可能地下放或者转授到基层县级支行, 建议对基层行实行额度和总规模相结合的控制方式, 予以信贷决策权力的下放, 上级行重在对县级支行履行审批权的监督管理。三是对个人银行产品制度和监管、审计制度进行有效的整合, 尽量减少在执行中“营销部门、自律监管部门、内部审计部门”对同一产品制度认识存在较大误差, 从而使制度不统一的现象发生。四是加快自助网点建设。五是做好PCRM、CFE系统优质客户的指派和维护工作, 稳定和扩大优质个人客户群体。

3. 不断提高零售业务管理水平。

一是严把监督服务关。扎实开展内部监管活动, 规范全行员工个人零售业务操作与经营管理行为, 对各类检查发现的问题进行认真整改;建立客户投诉处理、业务咨询责任追究制度, 对客户投诉及咨询处理不及时, 影响农行声誉的, 按回访责任制追究相关责任人责任;实行分层分级回访责任制, 加大对高端客户的服务维护, 确保全行个人零售业务健康稳步发展。二是严把考核激励关。要改进和完善《网点柜台服务明星评选办法》、《网点文明标准服务考核办法》、《基层营业网点“十佳大堂经理”评选管理办法》、《基层营业网点优秀内训师评选管理办法》。根据不同时段的特点, 制定各阶段服务营销竞赛活动方案, 如支行服务营销PK赛、网点专项产品营销PK赛、分岗位营销PK赛等。同时, 在二级支行行长、大堂经理、客户经理、员工层面分别实行等级考核, 共分为6级, 最低6级, 最高1级。二级支行行长要晋升到支行行长助理或副行长, 必须达到考核1级, 连续两年考核为1级的客户经理有机会晋升到二级支行行长助理岗位, 柜员到客户经理必须首先达到柜员一级。等级考核机制的实施使得每个岗位都有努力的目标和方向, 激发他们你追我赶, 争创业绩。三是严把制度执行关。严格执行信贷制度, 强化贷后管理, 严格落实到逾期贷款停职催收和责任追究制度, 严控新放贷款出现不良;严格收费管理, 规范政策传导, 避免潜在纠纷;持续做好各类检查的后续跟踪和整改工作;严格零售业务客户动态管理机制, 做到有进有出, 提高个人中高端客户比例, 进一步提升县域支行零售银行业务综合竞争力。

参考文献

[1].杨有振.商业银行经营管理[M].中国金融出版社, 2003

我国零售银行业务的发展战略分析 篇8

零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径, 是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具, 是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度, 实现了银行的规模经济和范围经济, 开辟了银行新的利润来源。

在国外, 零售银行业务的发展较早, 它已成为商业银行的主要利润来源。以美国为例, 在美国银行的五大业务——全球消费信贷与中小公司业务、全球公司与金融服务业务、全球资本市场与投资银行业务、全球财富管理与投资管理业务及全球其他业务中, 全球消费信贷与中小公司业务主要是经营对个人、企业的存放款、消费信贷、租赁、抵押放款和消费信贷保险的业务, 仅仅这一项部门的零售业务总收入和净收入就占整个美国银行收入的50%以上, 如果再加上其他部门交叉销售的零售银行业务收入, 美国银行的零售银行业务收入占总收入的比重将超过8 0%。另外, 在花旗银行、德意志银行和汇丰银行的总利润中, 零售业务创造的利润分别达到了69%、54.4%和46%。美国银行的零售银行业务支撑了它丰厚的利润回报和业务扩张。

与国外发展较成熟的零售银行业务相比, 我国的零售银行业务刚刚兴起, 处于迅速发展阶段。

一、我国零售银行业务发展现状

1. 重点发展零售银行业务的经营管理理念尚待树立。

由于我国开展零售银行业务时间相对较短, 对零售银行业务的认识不够到位。银行管理层对于企业资产业务能够给银行带来更多存款利润和更大贷款利差的观念早已根深蒂, 这极易导致管理层对发展潜力巨大的零售银行业务的忽视, 将阻碍零售业务发展战略的顺利实施。

2. 零售银行业务产品种类少, 缺乏创新。

近几年, 商业银行对传统业务进行了革新, 研究开发了很多新的产品和服务项目, 但总体来说, 各家银行推出的金融产品大多局限于传统的存、贷、汇业务, 开发盲目性大、雷同性强。与国外银行零售业务的产品相比, 国内开发的多数金融产品仍然是初级产品, 形式单调、技术含量不高、产品的品牌化、个性化不够突出, 不能很好得满足客户多样化的服务要求, 竞争优势不够明显。

3. 对银行客户细分有待细化, 分销渠道失衡, 银行经营成本偏高。

目前, 我国各大国有商业银行对客户进行了等级划分——贵宾级客户、私人银行级客户和一般客户, 但贵宾级客户与私人银行级客户的服务待遇并没有明显区别。银行客户市场有待于根据客户贡献度进一步细化和优化。同时, ATM机、网上银行等高科技产品较低的利用率导致了柜面资源的超负荷使用, 这不利于对贵宾级客户、私人银行级客户这些优质客户提供更加便利的服务, 分销渠道失衡。此外, 由于银行对客户的深层次服务项目还没有得到有效的开发, 加之银行对数据集中后的开发应用、信息处理和挖掘方面的能力比较薄弱, 致使银行的经营成本偏高。

4. 柜台业务仍是服务的主要渠道, 信息化、网络化发展滞后, 服务质量不尽人意。

随着我国金融体制改革的深入, 商业银行为提高竞争力, 纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设。但应指出的是, 商业银行硬件设施的加强并不能弥补其在服务质量和服务效率的弱势。营业网点的实体性服务模式已不能满足客户的需求, 网络银行、电话银行等虚拟银行模式的完善和加强迫在眉捷。而就目前我国商业银行各种软硬件设施配备的自动化水平、技术水平来说, 功能比较单一, 信息化、网络化发展滞后, 服务能力不强。

二、零售银行业务的发展战略

1. 建设创新性营销管理体系。

转变管理观念, 从原来以“产品管理”为主转变为以“客户管理”为主的新理念, 明确零售银行业务的重要地位。创新管理体制, 首先要以市场目标为导向, 优化内部机构设置, 完善开发、营销、管理三个环节相统一管理模式, 协调各环节的整体配合。同时, 要建立专业的零售队伍, 从规模和质量上提高零售银行业务水平。这就要求大力培养复合型人才, 对员工进行业务素质训练、理论知识培训, 增强员工业务及服务能力, 培养通晓金融、会计、财管、法律等知识的综合性人才。此外, 拓展营销管理理念, 突破传统柜台服务的约束, 把非现金业务扩大到柜台外, 通过客户经理上门服务、开办个人理财业务中心、完善网络银行、电话银行等虚拟银行的功能, 使客户足不出户即可完成全方位、分层次、差异化、人性化的“一站式”金融服务。

2. 创造决定命运, 要重视产品创新, 打造个性化产品品牌。

首先, 国有商业银行要致力于金融产品的创新, 重点将客户需求与市场紧密结合, 开发符合客户需求的新产品, 促进零售银行业务的长远发展。在具体的产品开发上, 要凭借自身优势和所掌握的资源, 开发一揽子金融产品, 提高新产品的吸引力;注意开发与仿制并重, 在借鉴国外零售银行业务产品的同时, 取其可适应国内零售业务的精华部分, 进行整合创新;强化产品的品牌设计, 通过富有特色的产品设计及服务模式突出产品的个性特色, 打造品牌效应, 提高产品竞争力。

3. 将个人理财业务打造成为商业银行零售业务的增长点。

《巴塞尔协议》中对资本充足率的要求制约了我国商业的发展, 传统的银行零售业务中, 资产类的住房抵押贷款、汽车抵押贷款等因我国宏观经济政策影响及信用体系的不建全而发展受挫, 两者都面临着“资本充足率”的限制。而个人理财业务的发展是零售银行业务打开“资本充足率”限制的一个有效突破口, 成为银行零售业务的“新宠儿”。一方面, 个人理财业务具有银行资金占用较少、呆账损失风险较低、对银行的资本充足压力较低等优势;另一方面, 个人理财业务以客户为核心, 围绕客户需求为其提供融资方案及产品、财务咨询等综合性服务, 为其提供量身定做的解决方案, 成为商业银行争夺优质客户的重要战略选择。此外, 个人理财业务的盈利能力一般高于贷款类零售业务, 这也使它成为商业银行将业务重心转向零售业务, 改善经营状况的关键所在。

4. 依托现代化科技, 建立健全完善的综合网络。

如今, 随着IT技术的迅速发展, 传统金融企业的机构网点逐步被网络取代, 虚拟化、自动化和电子化已成为金融业发展的大势所趋。而网络金融时代的零售银行产品只有具备了信息技术、金融技术的支持, 才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。所以, 要加大科技投入, 完善网络银行、电话银行、手机银行等虚拟银行的网络体系。同时增强对虚拟银行业务的宣传, 打破客户对柜台服务的依赖性, 鼓励客户走入虚拟银行服务体系中, 以此分流巨大的柜台服务压力, 提高服务质量和效率。此外, 要完善网点布局, 对人流量多的地段增设ATM机, 并定期进行检查维修, 保证其正常使用, 促进银行零售业务盈利水平的大幅增长。

三、发展零售银行业务的战略意义

发展零售银行业务是资本市场和批发市场双重“挤压”下我国银行业调整发展战略的必然选择。它是推动我国金融深化的有效途径, 是优化我国金融结构的必由之路。一方面, 发展零售银行业务, 可以进一步强化商业银行业务经营的市场导向, 推动金融产品和服务的创新, 形成系列化、人性化、电子化、综合化的金融产品和服务体系, 从而促进我国金融深化的进程。另一方面, 发展零售银行业务可以推动地方中小金融机构的发展与繁荣, 推动金融产品和服务的分化, 促进投资银行、信托等非银行金融机构的专业化发展, 进一步优化金融结构。银行零售业务在商业银行业务中具有重要的战略意义, 它必将为我国银行业带来更广阔的机遇和发展前景。

参考文献

[1]张晋生:商业银行零售业务[M].中国经济出版社, 2001 (1)

[2]王恬:中国商业银行的产品创新与风险定价[J].南方金融, 2004 (2)

浅析招商银行零售业务的发展 篇9

商业银行零售业务是由最早出现在商业领域的零售业务的概念演化而来。与针对大企业、大公司、政府机构提供各种综合金融服务的批发业务相比, 商业银行零售业务是指, 客户群体为个人、家庭和中小企业, 为其提供多元化而又便捷的金融产品和服务的业务, 与此同时, 需要运用现代化的科学技术和经营管理理念。

1.1 商业银行零售业务的分类

商业银行零售业务的内容涉及到的范围相当广泛, 囊括了商业银行的大部分业务, 按照不同的划分标准, 可以将其分类为不同的类型。根据资产负债结构这个标准对零售业务进行分类, 分为零售资产业务、零售负债业务、零售中间业务等。

零售资产业务是商业银行提供的贷款服务。零售负债业务是商业银行向个人或者中小企业出售的存款服务, 旨在满足其安全保管资金与现有资产保值的需要。而零售中间业务是指商业银行不动用或极少动用自身资金, 为个人或者小企业提供汇兑、担保、咨询、结算等服务并收取手续费, 从而实现客户在财产增值、理财、日常支付等方面的愿望的业务, 在这期间商业银行是以中介人的身份存在的。

1.2 商业银行零售业务的特征

1.2.1 客户群体数量庞大且需求个性多变

面对我国经济快速发展的局面, 我们可以看到, 人们的生活质量越来越优质化, 因而越来越多的人不仅能够满足基本生活需要而且还可以拿出手头上富裕的资金进行投资、理财活动, 人们在商业银行零售业务方面的需求日趋增多, 在大环境下, 无论是国资还是外资银行都将零售业务作为利润之源而不断拓展自身业务品种来满足庞大的客户群。

1.2.2 交易频率高且零星分散

尽管客户群体数量巨大, 但是却不如大企业、大公司、政府机构等具有整体性和集中性, 因而客户比较零散。而零售业务的产品和服务往往更多关注客户的需求, 这样以来交易频率是要高于批发业务的, 且因客户的零散导致交易分散。

1.2.3 产品类型多元化 , 业务风险相对分散

正是因为商业银行零售业务客户群的庞大、需求具有独特性且多变而致使零售业务的产品类型必然丰富多彩, 此外无论是在业务服务范围还是业务服务渠道、方式上都呈现出多样化的特点。

商业银行零售业务的发展需要很高的投入, 客户群的庞大会需要雇佣更多的员工来维护, 在物力和财力支持方面也消耗较大, 但是它的客户广泛而分散, 因而银行能相对降低单个业务的高风险和高成本, 从而使自身经营收入相对公司业务更加稳定, 受经济波动影响小。

1.2.4 业务交叉性强且竞争日益激烈

交叉性主要是指零售业务在发展过程中与其他业务不免有相互依赖的关系。随着金融市场的开放, 金融分类管理界限变得不那么清晰, 银行、保险公司、证券公司相互交叉现象司空见惯, 因此, 越来越多的非银行金融机构加入到零售业务的行列中, 而外资银行在零售业务的开展方面又占有绝对的经验优势, 毫无疑问这样更加剧了整个业务市场的竞争。

2. 招商银行零售业务发展现状与面临的问题

2.1 招商银行零售业务发展简述

1987年, 伴随着中国改革开放的不断深入, 在中国改革的前沿地带——深圳, 出现了一家股份制商业银行, 即招商银行。招商银行凭借着自身的不懈努力与艰苦奋斗, 从无到有, 从小到大, 从只有一亿元的资本起步, 从只有一家营业网点和几十名员工开始, 不断发展, 逐渐成长为银行业的“巨人”。直到今天, 招商银行已经发展成为了一家以零售业务的发展为特色的全国性商业银行。截至2013年12月31日, 招商银行共建设113家分行及934家支行, 遍布在中国大陆的110余个城市。2013年, 招商银行的净利润总计517.43亿元, 实现了较快增长。细致研究招商银行2014年年报可以发现, 零售业务的发展在银行所有业务中贡献较大, 呈现出继续上升的状态。

2.2 零售业务发展现状

2.2.1 招商银行零售业务业务种类

招商银行早在1995年便成为了零售业务领跑者, 率先推出了满足众多客户追求便利快捷需要的“一卡通”借记卡。针对不同的使用群体, 一卡通又细分为多种类型:具有高保密性大存储量的“一卡通”IC卡、可在境内外通用, 具有综合理财功能的“一卡通”金卡、借记与慈善二合一体的壹基金爱心“一卡通”、针对年龄在16周岁以下的少年儿童, 可实现亲子卡关联与零花钱储蓄的“快乐伙伴卡”等。截至2013年年末, “一卡通”平均存款余额为1.22万元。

紧跟“一卡通”的推广步伐, “一网通”的成功面世也体现出了招行在技术创新方面的持续进步, 更是标志着招商银行在电子化建设方面取得大发展。1997年, 互联网还处于刚刚兴盛的阶段, 而招商银行凭借自身的远见卓识, 抢先占据主动并赢得了网上银行发展的主导地位。目前, 招商银行的“一网通”主要包括网上企业银行、网上个人银行、网上支付、网上商城等。

“金葵花”理财是招行的财富管理服务, 主要针对高端客户, 为他们提供专业化、全方位、个性化的理财服务, 致力于通过品种丰富的投资理财产品、精准及时的财富管理讯息、便捷的财富理财渠道、悉心专业的财富理财顾问等, 实现个人高端客户的财富目标。

近年来, 由于互联网金融的风生水起, 招商银行对移动金融的发展进行了有益探索, 推动手机银行进一步发展, 以“移动金融生活一站式开放平台”为设计理念, 在国内首次推出移动金融生活门户的概念, 并于2013年3月推出准确、便捷、快速的信用卡微信客服, 于同年7月首次推出“微信银行”的新概念, 保持行业领先的客户体验。

2.2.2 招商银行零售业务发展的特点

从零售业务发展的特点来看, 首先是市场定位明确化, 该行零售业务以给中产阶级和富裕群体提供多元化的金融服务为市场定位, 因此在银行卡、消费信贷、电子银行、财富管理等领域颇负盛名。其次是业务发展重点化, 目前, 招商银行主要在财富管理、消费信贷、小微业务加大投入和关注力度, 以此达到带动零售业务整体发展的目的。最后是零售业务发展文化精细化, 以服务、创新、稳健为核心价值观的招商银行现今在技术、创新、服务方面的能力领先同业, 零售业务的品牌也在全国享有美誉。这些无不得益于招行精细化的发展文化, 在每一个发展阶段, 细分每个部门的发展文化, 并定期将员工培训细致化, 将发展文化深入每个员工的头脑中, 进而达到团队力凝聚的效果。

2.3 招商银行零售业务发展中存在问题分析

2.3.1 风险管理和控制有待进一步加强

由于招商银行自成立以来就一直将零售业务的发展作为重心, 而零售业务具有范围广泛、社会影响显著、对象群体复杂等特点, 无疑对风险的管理和控制提出了更高的要求。从招商银行2013年年报可以看出, 去年年末的不良贷款余额比年初增加66.38亿元, 主要是次级及可疑类贷款增加。招行的年末不良贷款比率和余额双升, 多元化的社会融资结构致使信用风险管控范围扩张, 个别分行发生的挤提的流动性风险, 都给风险管控带来了更大难题。

2.3.2 考核机制不够健全

在考核机制方面, 还展现的比较粗放, 缺乏细致化。众所周知, 零售业务要兼顾产品、品牌、服务、市场、客户关系管理、营销等方面, 不可避免的需要考核很多项目, 并且容易“一刀切”, 涉及到的所有项目都要求达到完美, 这必然是不可能的。受当今利差不断缩小的影响, 在考核中更加偏重能够保证和实现收益的业务, “近视”现象严重。

2.3.3 综合性服务不足

虽然招商银行以服务优质为特色, 更多次被作为品质服务的模范, 但是, 在提供服务方面也避免不了过于单一, 欠缺综合性质的服务。不难发现, 当前, 商业银行一般看重消费水平较高、追求消费档次、讲究品牌的中高端客户, 争先做更优质的财富管理和私人银行, 因此将目光主要放在事业有成的人生塑造阶段, 招行也不例外, 从而致使中高端客户业务的发展空间变得更为狭窄。

2.3.4 产品创新质量不够高

尽管招行成立之初就十分看重零售业务的发展, 并先后开创了零售业务方面的先河, 在产品开发上也具有比较明显的竞争优势, 但是, 目前市场并不满意其在后零售时代实现的二次转型效果, 银行的国企作风日渐显著, 先前的产品优势抑制了主观能动性, 对市场的反映速度慢、不够灵敏, 较上市银行的领先者处于落后状态。加之, 市场竞争日益深化, 各个银行均不断加快模仿基础上的“创新”, 在产品功能和服务等方面同质性日益严重, 导致任何一家银行在产品创新方面都不容易保持领先地位的持久性, 从而相对降低了招行的产品创新质量。

2.3.5 业务区域范围有待调整

招商银行全国分支机构的区域分布总体而言比较合理, 兼顾到了全国大部分范围, 但是需要留意到东北地区和中部地区的机构分布仍然需要增加, 对于发展潜力较大的属于环渤海地区的河北省的机构数量占比很小, 需加大投入力度;就员工数量而言, 西部地区虽然机构数量占比较高, 但是员工占比不及环渤海地区, 需要扩充员工数量, 提升西部地区的服务效率。

3. 招商银行进一步发展零售业务的对策

3.1 加强风险防范与管控

在风险防范过程中, 首先要重视员工合规运作的教育培训, 从源头上杜绝业务风险;其次要不断监控业务操作流程, 检查操作流程是否符合规定, 密切关注操作风险;最后也要持续监测舆论情报信息, 变被动为主动, 发现问题早解决早处理, 对群众反映的问题更要重视时效性, 切实维护招行树立的良好品牌形象。在风险的管理和控制过程中, 要完善紧急事项应急响应系统, 改革风险管控机制, 努力化大为小, 化险为夷。

3.2 完善考核机制

招行可以将考核指标阶梯化, 分层设立基础目标和奋斗目标, 激励员工努力追求奋斗目标, 争取实现奋斗目标, 从而在这个过程中轻松完成基础目标。逐步由以负债规模考核为主向以管理客户总资产考核为主转变, 注重考核的长期性。另外, 将员工绩效考核与处理客户抱怨的满意度有机结合, 通过合理的薪酬奖励机制一方面可以进一步提高客户服务品质, 另一方面也可以约束员工, 使员工个人自觉提升服务质量, 减少客户抱怨的产生。而且应长短期相结合来考核风险管理部门相关人员的绩效, 从而达到控制一定风险的目的。

3.3 拓展综合性服务渠道

由于未来客户选择银行时会更倾向于能够提供全方位、一站式综合性服务的银行, 客户希望在一家银行甚至是一个营业厅内满足自身全部需求。过去的银行仅仅是产品的供应商, 而由产品供应商到综合服务的提供商的角色转变, 会使银行得到可持续发展。因此, 招行有必要扩展综合性服务的渠道, 牢固确立“客户价值观”, 可以考虑零售业务打包, 在关注金融需求的同时也要将目光投向客户的非金融需求, 注重跨界的创新, 立足于智能化的服务, 真正实现金融超市的构建, 间接提高客户忠诚度。

3.4 加强产品的创新设计与团队建设

80后、90后新生代消费力量渐渐崛起, 招行要进一步以先进的信息技术平台和研发机构为依托, 加强产品的创新设计, 实现金融产品创新结构的平衡, 增强各类创新产品之间的联系和互动, 践行精耕细作, 使产品创新管理体系趋于完善, 并不断加大零售业务团队建设的力度, 培育一批优秀出色的团队领导人, 塑造良好的团队文化, 提高团队每一分子的执行力, 从而有力的带动零售业务队伍的发展。

3.5 明确区域定位

招商银行应该在继续深度开发长三角、珠三角地区市场的前提下, 在零售业务需求迅速增长的中西部地区和东北地区还需要增加投入, 对于环渤海地区的河北省更需要加大投入, 河北省人口数量大流动性高, 有很大的发展潜力, 有必要引起招行的足够关注, 同时将经济环境较好的大中城市纳入到业务发展范围中来, 拓展服务半径, 努力改善长三角和珠三角地区存在的高不良贷款率, 并以百强县为重点, 适当加快在县区的支行的建设脚步。

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零售银行业务 篇10

一、国有商业银行零售业务发展现状

(一)认识不足,观念未能彻底扭转

国有商业银行从传统的国有企业转变和过渡而来,经过数十年的发展有了长足进步,但旧有的传统观念依旧存在,不能以现代的市场营销观念来指导和开展工作,同时专业的市场营销人员占比相对较低,有些产品能很快的开发出来,但营销跟不上,从而阻碍了国有商业银行零售业务的发展和进步。

(二)客户多而散,市场营销细分不清,不能很好地提供差异化的产品和服务

作为很重要的一环,国有商业银行零售业务客户群体多,相对分散,这个容易理解。市场是由购买者组成的,而购买者之间总有或多或少的产别,而这些差别会构成购买者各自不同的需要和欲望,每个购买者实际上形成一个单独的市场。因此,市场细分显得尤为重要,但在银行零售业务中,市场细分工作做得不够细致,导致细分不太清楚,因此也不能很好地提供差异化的产品和服务。

(三)同质化严重,产品和服务创新不够

现有的国有商业银行零售业,无论从产品和服务来讲,基本大同小异,只是在产品的规模和服务的质量上有些差异,即便是相对新兴的个人理财业务,也大都缺乏创新和新意,与国外先进银行业务管理存在不小的差距,离客户不断增长的多元化的需求相去不小。同时,各个银行之间的零售业务产品和服务模式模仿现象严重,各个银行间不是在努力创新,而是在争相模仿,导致同质化严重,产品和服务创新不够。

(四)零售业务营销渠道比较单一

作为零售业务中的重要一环,营销渠道历来受到各行各业的高度重视,大家都在努力开拓各种营销渠道促进产品和服务的销售。从国有商业银行零售业务来讲,厅堂模式还是比较常见和采用的渠道,这种渠道模式相对单一,已无法很好的满足客户需求。近来,虽然各大银行纷纷发展网络金融,努力提高零售业务技术含量,但产品的设计与营销并不成熟。

二、国有商业银行零售业务发展策略

针对以上现状和问题,笔者提出以下发展策略和思路。

(一)提高认识,彻底扭转传统观念

相关部门主要是国有商业银行职能部门要高度重视起来,提高认识,把零售业务作为近一段时间的主要工作来抓。有一句广告词说的好,“思想有多远,你才能走多远”。只有思想观念转变了,零售业务才能得到更好的发展。因此,国有商业银行零售业务在今后发展中,要充分运用市场观念来指导和开展工作,把市场营销的观念渗透到银行的各个部门和人员,国有商业银行高层要高度重视市场营销工作,把开发出的产品和服务尽快投入市场,让消费者来评判产品和服务如何,好的保留,不足的地方加以改进,从而推出更加适应市场需求的产品和服务,更好地满足客户的需求,从而推动零售业务更好的发展。

(二)搞好市场调研,做好市场细分,更好的满足客户的差异化需求

市场调研是运用科学的方法,有目的地、系统地收集、记录、整理有关市场信息和资料,分析市场情况,了解市场的现状及其发展趋势,为市场预测和市场细分打下坚实的基础。国有商业银行应充分深入市场,做好市场调研,收集有用信息和资料。同时,应从购买者不同的需要和欲望出发,以消费需求的某些特征或变量为依据,把一个总体市场划分为若干个具有共同特征的子市场,这也就是市场细分的工作。这样才能根据子市场的特征提供有针对性的产品和服务,更好的满足客户的差异化需求。

(三)加大产品和服务的创新力度

人类社会的发展史是不断创新的历史,创新是人类社会的永恒主题,是企业进步和社会进步的根本途径。世界企业发展的历史已经充分证明,只有创新才是企业生命力的无穷源泉,对国有商业银行零售业务亦是如此,只有创新才能保证你的产品和服务走在银行业前列,从而保证你成为零售业务的领路人和被模仿者,而不是总是模仿别人,被动“挨打”。同时,创新不等同于不能借鉴,对于国内外先进管理经验和做法也可以消化吸收,化为己用。

(四)开拓渠道,实现零售业务快速发展

建设全省系统一流零售银行 篇11

截至2014年末，南溪区各项存款余额为32.16亿元，存量市场份额37.64%，市场份额总量、增量、增幅均居全区金融机构第一名。各项贷款余额为22.39亿元，存量市场份额为33.57%，存量市场份额居南溪区金融机构第一名，增量市场份额居南溪区第二名，仅次于工商银行。

2015年，南溪农商银行站在新的起点，面对新的发展时期，将全面开启新的征程，意义不可谓不大。为此，南溪农商行转变观念，强化发展，构建适应新竞争和新挑战的核心竞争能力，着力在危机中加快改革转型，在新征程中抢抓发展机遇，奋力实现建设全省系统一流零售银行的发展目标。

深挖固守三农市场

农村市场向来就是南溪农商银行工作的重中之重，所以在深挖固守三农市场上，需要真真切切做到寸土不让。首先是全力推动“七表三库”工作。这就要各网点根据2015全区网点七表三库月度任务计划，合理安排工作节奏，保质保量完成信息采集工作。加强七表三库的运用，特别是要把存款贡献度高、信用良好的各类客户纳入目标客户管理，千方百计营销各类业务。持续提升七表三库数据系统研发和实际应用，积极配合省联社和宜宾办事处以七表三库为基础开展的全省试点工作，做好需求分析、系统测试和系统应用推广工作，确保此项工作取得试点成功。

其次要强化金融联络员管理考核工作。一是健全完善金融联络员管理考核机制，加强金融联络员进入和退出的动态管理;二是加强联络员队伍建设，定时不定时开展业务工作培训，召开专题研讨会，开展各类竞赛活动;三是加强业务交流与学习，认真学习借鉴兴文、茗山等地的先进经验，结合南溪实际实现本土化应用。

再次要重启乡镇信用体系的建设工作。一是以裴石、罗龙、刘家、汪家、城郊支行为试点单位，迅速启动开展乡镇信用村、信用户和信用共同体信用体系评定工作;二是有机结合七表三库系统建设工作，合理设置和优化信用体系建设维度，充分考虑实用性为前提，纳入贷款面、不良占比、存款贡献度等指标，以信用体系建设为抓手，促进业务发展质效提升;三是对信用体给予适当的利率优惠，以利率为激励和约束为手段，引导农户自觉遵守和相互监督诚实守信，不断夯实三农工作基础。

最后需要加快新型信贷金融产品应用。一是加快卡贷通的推广应用，对信用程度高的客户，鼓励办理卡贷通业务，实现通过手机银行自助循环办理小额农户信用贷款，为客户提供高效、便捷的金融服务;二是继续加大产品创新支持现代新型农业主体力度，如裴石中坝村家庭农村农场贷款、刘家开源村果树种植贷款、汪家大学生猕猴桃种植创业贷款，为优质客户量身订做金融服务方案;三是积极探索土地流转收益权抵押，待政府管理基础成熟立即推出。

抢夺城区零售市场

过去，南溪农商行的工作重心更多的放在了农村市场，在2015年，拓宽视野，城区零售市场成为南溪农商行新的角逐点，为此，南溪农商行制定了抢夺城区零售市场的工作计划。

首先是做大做强小微业务条线。一是加快小微贷款业务发展，小微条线要集中、全面、快速开展市场营销、授信、审批放发，各网点要多转介绍贷款客户，力争全年净投放达1亿元，起到对零售业务发展的支柱作用;二是实行小微条线绩效考核。以省联社考核办法为指导，结合南溪农商行实际制定专门考核办法，发挥绩效考核正向激励作用，充分调动客户经理拓展业务和综合金融营销的积极性;三是巩固优化和推广交流小微贷款业务技术。根据小微贷款团队人员结构和专业特长，定向培养内训师，实现团队素质整体提升、个人素质重点突破。

其次，激发个人消费信贷活力。一是新增“车贷易”汽车按揭业务品种，寻求与翠屏、南溪范围内各类陆运公司和小车经销、代理商的合作，开展货车按揭保证类贷款及轿车按揭贷款;二是寻求与建材商、装饰公司的合作，推出“家装易”房屋装修贷款，专项支持公职、事业单位人员以及商户的房屋、门面装修、翻新、改造。

再次，合理配置和运用资金业务。一是合理资产负债配置，拓展资金运用渠道。二是打通银行间、同业间两个市场，保障全行流动性缺口，获取跨市场套利收益;三是制定南溪农商行自主理财产品发行规划，今年拟定计划发行保本浮动型产品8期，滚动发行总额2亿元，日均余额5000万元，发行非保本型理财产品10期，滚动发行总额5亿元，日均余额2亿元，用于满足客户理财需求，增强业务竞争能力;四是努力开展资产证券化业务。力争在全省率先打通此项业务通道，为全省农信在增强资产流动性，提高中间业务收入上率先垂范。

最后是电子金融产品方便于民。一是加快“蜀信·万融通”卡的相关业务系统与省联社相关部门的测试和对接，尽早投入使用。利用万融通卡的多行业服务的强大功能为客户量身打造“保姆式”日常生活服务。历时9个月的精心准备，2015年6月19日上午，宜宾南溪农村商业银行股份有限公司“蜀信·万融通”卡首发仪式在南溪区滨江广场隆重举行。二是重点考核南溪农商行电子金融产品的动户率。特别是手机银行使用和微信平台关注度，不但是要引导客户开通和关注，更是要现场帮助客户下载客户端，教会其使用，让其亲自体验并参与到银行各种营销活动中来。三是加强对各种自助设备、电子金融产品使用效果监测，定期观察并提取数据。主动与宜宾市兄弟系统以及本地金融机构进行对比，加强学习和总结、及时对市场需求的变化进行预判和方向性调整。四是以各种自助机具服务设备、电子金融产品、服务渠道的拓展为切入点，优化用卡环境，加强与政府、事业单位、个私企业的联系和合作，拓展更多的代收、代缴、代扣业务。

普惠金融宣传忙

近日，宜宾南溪农商银行全面启动了“普惠金融宣传服务月”活动。此次活动以“了解金融 ，惠及你我”为主题，积极向社会公众，尤其是小微企业和中老年、农民工及特殊人群，介绍银行业金融知识，引导公众科学合理使用银行产品和服务，提升消费者保障自身资金财产安全的意识和能力。

2015年 5月21日，南溪农商银行联合区金融办、南溪区仙临镇人民政府在南溪农商银行仙临支行设立现场宣传台，向过往群众发放银行卡应用技巧、自助设备安全知识、防范非法集资及反洗钱等宣传材料，积极解答群众关于银行业务的咨询，并向客户重点宣传介绍农商银行的电子银行、小额贷款、ATM机使用等存在风险的业务，全方位展示了农商银行服务“三农”的良好社会形象。

南溪农商银行坚持用好传统宣传渠道，印制宣传横幅在各个营业网点门口悬挂，制定LED字幕，24小时滚动播放“普及金融知识，惠及百姓生活，共建和谐金融”“警惕投资理财，拒绝高利诱惑，打击非法集资”“创新金融服务，惠农利商促小微”等宣传口号。

优化我国商业银行零售业务的建议 篇12

(一) 产品同质化

当前我国商业银行业务结构类似, 产品同质化, 如各家上市银行个人贷款的结构类似, 均以住房抵押贷款为主, 2013年6月末, 中国银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的69.14%, 农业银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的61.55%, 工商银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的60.88%, 建设银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的81.19%。我国的商业银行在长期发展更注重规模和数量扩张, 在发展中没有清晰的定位, 不注重培养自身的核心竞争力, 同质化的现象将影响银行业的整体进步。

(二) 个人征信制度不健全

自1999年7月, 中国内地首家专业征信机构———上海资信有限公司成立, 于2000年7月和2002年3月相继开通了个人信用联合征信服务系统和企业信用征信服务以来, 经过14年的不断完善和法律的约束, 个人征信制度得到了扶持和发展平台。但依然存在不足之处, 第一, 我国信用信息数据库是服务于金融机构和金融监管机构, 而国外的经验和教训告诫我们, 服务对象应该更加广泛, 如电信公司、税务部门等。第二, 准入政策中并未做出明确规定, 是否允许民营机构进入个人征信体制, 我国的个人征信体系是采取的“公共关系”还是“民营模式”没有明确规定。第三, 商业银行所拥有的个人信用信息是基于本银行内部的信息, 这些信息是片面的、不完全的, 甚是在同一商业银行的不同支行之间的信息也是不能共享的。第四, 在建立信用体系的过程中, 除了提供个人透支记录、坏账等不良记录的同时, 还应该提供个人按时还款等正面信息, 综合反映一个人的长期信贷情况。消费信贷风险存在于个人信用、金融市场、人为操作三个因素中。

(三) 金融监管法律体制的不足

第一, 零售业务的发展需要相关法律体系的保驾护航。目前, 我国已经形成了包括《合同法》、《民事诉讼法》等在内的民法和经济法体系, 为解决信用消费中的债权、债务纠纷提供了法律依据。《民法通则》规定了当事人在民事活动中的地位是平等的, 遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则。信用卡法律关系中最为基础的就是发卡银行、持卡人和特约商户三者的关系。《刑法》对信用卡犯罪的问题进行了规范。但是这些法律都不是针对零售业务本身设计的。第二, 缺乏保护零售业务中消费权益的法律。在我国, 能够保护消费者权益的法律只有《消费者权益保护法》这部法律没有针对商业银行零售业务的具体条款, 对消费的保护仍然很笼统, 因此, 制定针对零售业务消费者法律细则成为零售业务发展的重点之一。

二、提升我国商业银行零售业务质量的建议

(一) 寻求产品的个性化

根据客户不同的生命周期制定不同的理财方案, 制定出适合客户的理财产品, 生命周期分为单身期、家庭成长时期、子女完成教育时期、家庭成熟期、退休养老期。对应不同时期, 银行个人零售业可以制定出相应的产品, 符合客户的需求。客户按性格可分为积极进取型、稳健性、保守型。比如20多岁的青年, 在产品选择上以积极进取型为主, 抗压能力强, 可承受高风险。60多岁的老人, 则以保守型的理财产品为宜, 低风险低收益。借鉴于马斯洛理论, 它将人生分为五个层次:生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我价值实现需求一样, 在银行零售业方面, 也可以分为5个层次, 第一, 普通银行卡业务。第二, 提供与保险、证券信息相关的业务, 便于客户进行主动投资选择。第三, 提供适合客户年龄和家庭生长周期相一致的理财策略及方案。第四, 为客户提供专业的理财顾问、法律顾问、会计顾问, 与客户建立长期合作关系, 第五, 私人银行业务范畴, 并提供一系列专业服务, 比如预约酒店、宾馆、电影座等优质服务。总之, 对于产品不要拘束和限制, 应对每一类型进行细化, 使客户在选择时更加便捷, 并及时调整。

(二) 个人信用体制的建立与完善

截止2012年底, 中国人民银行征信中心管理的信息数据库已为全国1859万户企业和8.2亿自然人建立了信用档案。2012年12月26日, 《征信业管理条例》经228次国务院常务会议讨论通过, 于2013年3月15日起施行, 个人每年可免费在征信机构查询自己的信用报告。个人信用信息的公开有利于降低交易成本, 有利于克服市场交易中的“逆向选择”, 有利于建立长期的信用平台, 扩大市场交易。应完善个人信息信用公开的法律保护, 促进信息资源有效使用。健全工作协调机制, 促进信用信息共享。完善征信技术标准和信息公开方式, 促进信用信息合理使用。

(三) 完善金融监管法律机制

中国人民银行和中国银行监督管理委员会是对银行业有履行监督管理的责任, 对于银行零售业的发展起到监督管理促进作用。对于银行零售业在今后的发展, 为其制定符合市场需求的相关法律法规和条例。对于消费者的保护也应该修改现有的法律及出台新的政策, 为市场营造一个良好的氛围, 引进国外先进技术, 培养国内金融业优秀人才, 主动和及时发现不足漏洞。中国银行零售业现阶段正值蓬勃发展时期, 各银行针对国内需求市场, 分别采取培训职员、创新产品等手段吸收客户资源, 从客户自身角度出发, 寻求适合客户的产品, 零售业务还需借鉴国外银行发展的经验及教训, 引进高端技术从科学管理客户资料和合理规避市场风险两个角度来符合市场趋势。今后银行零售业务的发展趋于客户分散化和管理集中化, 值得长期关注。

摘要：随着利率市场化的推进和监管指标的刚性化, 传统贷款业务的盈利能力不断下降, 商业银行迫切需要调整业务结构, 寻求新的利润增长点。因此, 大力发展零售业务是当前商业银行转变增长的方式、实现战略转型的现实选择。当前, 商业银行零售业务的贡献率偏低, 大部分零售业务以房地产贷款为主, 缺乏产品的多样化与差异化, 本文通过分析银行零售业务在国内发展受限的原因, 提出商业银行零售业务的优化建议。

关键词：银行零售业,存在问题,发展趋势

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