优化银行零售业务管理

优化银行零售业务管理（精选11篇）

优化银行零售业务管理 篇1

一、我国商业银行零售业务存在的问题

(一) 产品同质化

当前我国商业银行业务结构类似, 产品同质化, 如各家上市银行个人贷款的结构类似, 均以住房抵押贷款为主, 2013年6月末, 中国银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的69.14%, 农业银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的61.55%, 工商银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的60.88%, 建设银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的81.19%。我国的商业银行在长期发展更注重规模和数量扩张, 在发展中没有清晰的定位, 不注重培养自身的核心竞争力, 同质化的现象将影响银行业的整体进步。

(二) 个人征信制度不健全

自1999年7月, 中国内地首家专业征信机构———上海资信有限公司成立, 于2000年7月和2002年3月相继开通了个人信用联合征信服务系统和企业信用征信服务以来, 经过14年的不断完善和法律的约束, 个人征信制度得到了扶持和发展平台。但依然存在不足之处, 第一, 我国信用信息数据库是服务于金融机构和金融监管机构, 而国外的经验和教训告诫我们, 服务对象应该更加广泛, 如电信公司、税务部门等。第二, 准入政策中并未做出明确规定, 是否允许民营机构进入个人征信体制, 我国的个人征信体系是采取的“公共关系”还是“民营模式”没有明确规定。第三, 商业银行所拥有的个人信用信息是基于本银行内部的信息, 这些信息是片面的、不完全的, 甚是在同一商业银行的不同支行之间的信息也是不能共享的。第四, 在建立信用体系的过程中, 除了提供个人透支记录、坏账等不良记录的同时, 还应该提供个人按时还款等正面信息, 综合反映一个人的长期信贷情况。消费信贷风险存在于个人信用、金融市场、人为操作三个因素中。

(三) 金融监管法律体制的不足

第一, 零售业务的发展需要相关法律体系的保驾护航。目前, 我国已经形成了包括《合同法》、《民事诉讼法》等在内的民法和经济法体系, 为解决信用消费中的债权、债务纠纷提供了法律依据。《民法通则》规定了当事人在民事活动中的地位是平等的, 遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则。信用卡法律关系中最为基础的就是发卡银行、持卡人和特约商户三者的关系。《刑法》对信用卡犯罪的问题进行了规范。但是这些法律都不是针对零售业务本身设计的。第二, 缺乏保护零售业务中消费权益的法律。在我国, 能够保护消费者权益的法律只有《消费者权益保护法》这部法律没有针对商业银行零售业务的具体条款, 对消费的保护仍然很笼统, 因此, 制定针对零售业务消费者法律细则成为零售业务发展的重点之一。

二、提升我国商业银行零售业务质量的建议

(一) 寻求产品的个性化

根据客户不同的生命周期制定不同的理财方案, 制定出适合客户的理财产品, 生命周期分为单身期、家庭成长时期、子女完成教育时期、家庭成熟期、退休养老期。对应不同时期, 银行个人零售业可以制定出相应的产品, 符合客户的需求。客户按性格可分为积极进取型、稳健性、保守型。比如20多岁的青年, 在产品选择上以积极进取型为主, 抗压能力强, 可承受高风险。60多岁的老人, 则以保守型的理财产品为宜, 低风险低收益。借鉴于马斯洛理论, 它将人生分为五个层次:生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我价值实现需求一样, 在银行零售业方面, 也可以分为5个层次, 第一, 普通银行卡业务。第二, 提供与保险、证券信息相关的业务, 便于客户进行主动投资选择。第三, 提供适合客户年龄和家庭生长周期相一致的理财策略及方案。第四, 为客户提供专业的理财顾问、法律顾问、会计顾问, 与客户建立长期合作关系, 第五, 私人银行业务范畴, 并提供一系列专业服务, 比如预约酒店、宾馆、电影座等优质服务。总之, 对于产品不要拘束和限制, 应对每一类型进行细化, 使客户在选择时更加便捷, 并及时调整。

(二) 个人信用体制的建立与完善

截止2012年底, 中国人民银行征信中心管理的信息数据库已为全国1859万户企业和8.2亿自然人建立了信用档案。2012年12月26日, 《征信业管理条例》经228次国务院常务会议讨论通过, 于2013年3月15日起施行, 个人每年可免费在征信机构查询自己的信用报告。个人信用信息的公开有利于降低交易成本, 有利于克服市场交易中的“逆向选择”, 有利于建立长期的信用平台, 扩大市场交易。应完善个人信息信用公开的法律保护, 促进信息资源有效使用。健全工作协调机制, 促进信用信息共享。完善征信技术标准和信息公开方式, 促进信用信息合理使用。

(三) 完善金融监管法律机制

中国人民银行和中国银行监督管理委员会是对银行业有履行监督管理的责任, 对于银行零售业的发展起到监督管理促进作用。对于银行零售业在今后的发展, 为其制定符合市场需求的相关法律法规和条例。对于消费者的保护也应该修改现有的法律及出台新的政策, 为市场营造一个良好的氛围, 引进国外先进技术, 培养国内金融业优秀人才, 主动和及时发现不足漏洞。中国银行零售业现阶段正值蓬勃发展时期, 各银行针对国内需求市场, 分别采取培训职员、创新产品等手段吸收客户资源, 从客户自身角度出发, 寻求适合客户的产品, 零售业务还需借鉴国外银行发展的经验及教训, 引进高端技术从科学管理客户资料和合理规避市场风险两个角度来符合市场趋势。今后银行零售业务的发展趋于客户分散化和管理集中化, 值得长期关注。

摘要：随着利率市场化的推进和监管指标的刚性化, 传统贷款业务的盈利能力不断下降, 商业银行迫切需要调整业务结构, 寻求新的利润增长点。因此, 大力发展零售业务是当前商业银行转变增长的方式、实现战略转型的现实选择。当前, 商业银行零售业务的贡献率偏低, 大部分零售业务以房地产贷款为主, 缺乏产品的多样化与差异化, 本文通过分析银行零售业务在国内发展受限的原因, 提出商业银行零售业务的优化建议。

关键词：银行零售业,存在问题,发展趋势

参考文献

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优化银行零售业务管理 篇2

银行业是一个服务行业，如何提高服务水平、持久地赢得市场是每家银行需要面对的问题，服务又是一个没有统一标准不断发展的过程，是一个常谈常新的历史性课题。在当前农行股改并成功上市后，围绕如何建设国有大型优秀金融上市公司、实现农行的“3510”战略目标、承担服务“三农”的社会责任，其中服务就是关键一环。服务是我们销售的产品，也是我们盈利的重要工具，更是一种信誉和责任的体现。市行领导组织了这次全行员工的读书活动，体现了行领导对金融服务的远见卓识和提高服务品质决心和信心。读过这本书使我获益匪浅——国内外的同行的现身说法使我对服务有了更深层次的理解、深入浅出的实例开阔了我的眼界、翔实的经验教训和改善服务质量的措施对如何改善提高我行的服务质量和促进业务发展充满了信心。随着读书活动的进行必将使我行的优质服务更深入基层、深入人心，也必将转化为强大的生产力，促进农行的跨越式发展。

服务是一种战略。这本书把注重提升服务质量的理念

和措施作为一种服务战略，详细描述了金融机构如何实施服务战略，实施服务战略所具有的效益，可能存在的困难以及实施的步骤。通过书中对各行业成功的案例可以看出国外先进的大型企业都开始重视服务，服务质量是金融机构最重要的，也是唯一的竞争工具。银行只有顺应时势，坚持以客户

1为中心进行服务转型，服务要从单纯经营金融产品转移到维护和加深与客户的联系上，以市场为导向，以高质量、多样化、特色服务，满足顾客多层次需要，并不断提升服务品质，打造独特的服务品牌，才能赢得永久的竞争优势和持续发展的动力。优良的服务质量给金融企业带来的品牌影响和经营利益是深远的。

服务是一种企业文化。这本书把金融服务作为一种企业文化来培养全员的服务观念和服务能力，把服务作为企业文化的核心对待；所有服务质量改进的过程最本质的指导思想都是“满足客户的期望”。农行是国有商业银行中人员最多、网点最多的银行，提高服务质量需要的是广大干部职工的共同努力与组织上下的通力合作，这就亟需一种以“优质服务”为主调的企业文化。通过加强广大干部员工的教育引导，帮助员工解放思想，去除各种消极想法，树立优质服务的文化价值观；加强培训学习，提高其各项业务技能，使广大员工不仅愿意为客户服务，更有能力为客户提供服务,形成对服务工作的主动性和责任心。形成以服务意识为核心的价值观，给农行的企业文化注入新的内涵，渗透到农行的每个角落和举止行动中，激发农行员工的服务热情、点燃农行改革发展的希望。

服务是一个过程。这本书用了“没有终点的跋涉”来比喻对服务质量的追求是一个永远没有终点的过程。书中用

大量的事迹来强调服务质量的提高不是一次“事件”或“运动”，而是一种处于不断变化的动态发展征程，它没有终点。要保持金融企业持续发展的活力，就要适应市场经济发展和客户需求，将经营的视角转到以客户的标准为服务质量标准，真正做到客户导向。书的最后对服务的过程总结了22条观点，从认识服务、提高服务、营销服务、改善服务、人员定位、服务循环等方面对服务过程中的点与面做了全面的勾勒，思路清晰、视角独特，对我行的服务质量提高有很强的指导意义。

通过读书活动结合我行的当前进行的标准化服务导入工作，本着建言献策的态度我有以下几点建议：

要全面动员，深入发动，宣传优质文明服务。做到全面发动，全员参与，把优质文明服务作为一项重要工作来抓。银行业是服务性行业，在强化员工队伍素质的同时，服务理念、服务意识也是他们随时需要进行强化的一项长期训练。其次，明确目标，制定计划，分步实施，责任到人。对文明服务工作进行总体规划，制订阶段性目标，联系自身实际，进行细化和充实。对目标进行层层分解，责任到人，做到人员定岗，用具定位，操作定型，服务定时，努力实现井然有序的工作秩序。再次，完善机制，严格考核，公开标准，奖罚兑现。不断完善规章制度，使服务行为规范化、制度化。要结合本行实际，建立严格的奖励和惩罚制度，制订和完善

严格的岗位规范、各项业务的具体服务标准和业务操作规程，同时将有关经营管理、业务操作、内部管理等规章制度，按专业分工进行系统完善、整理和汇编，并要求全体员工对本职岗位每项操作规程熟记会背，熟练规范运用。

加强培训教育，提高业务技能。优质文明服务要从量的积累达到质的飞跃，关键是以人为本，通过教育培训和强化管理，提高员工的政治素质和业务素质，以员工的高素质创造出优质服务的高水平。加强业务技术培训，提高服务效率。进行上岗培训和岗位练兵，定期进行考核及专业技术比赛，要求员工业务上做到“好、快、准、严”，达不到标准不能上岗。通过严格的技能培训，使员工学会业务操作的技能，熟练、准确地操作各种业务；以柜面服务为突破口，开展形式多样的以优质文明服务为内容的活动；组织爱岗敬业、服务奉献的演讲比赛，颂扬员工努力开拓、勤勉敬业的高尚风范；认真推广市分行开展的运营主管柜员星级管理。通过对柜台人员“德、能、勤、绩”的考核，授予相应的星级。实行“挂星上岗、以岗定酬、星薪挂钩”，充分调动员工的积极性；营业网点要依据规范化服务标准，对营业室内外进行净化、美化，在外部形象设计上应追求鲜明、统一的风格，以起到无声的宣传作用。

商业银行零售业务的战略转型 篇3

零售业务的发展

规模扩张型营销阶段。80年代，个人理财内容主要是存取款，客户选择银行主要考虑安全及地理上的便利，在此期间，银行的个人理财服务产品十分有限且落后，各家银行的主要营销手段就是尽可能地大量增加营业网点和柜台服务人员。客户对银行的依赖多于银行对客户的依赖，在与客户关系上，以银行为主，由银行决定向客户提供产品、价格和时间等，客户只能被动地适应。

产品开发型营销阶段。90年代，客户融资选择增加，可以通过不同的方式和渠道筹集资金，银行间竞争明显加强，客户不再过度依赖某一家银行，而是转向选择能满足特定需要的银行，银行与客户之间的关系变成互相选择、不固定、松散的交易关系，这时银行主要是推广可以吸引客户并能够为银行带来利润的产品与服务，即以产品为主导。这一时期银行理财进入产品营销阶段，各家银行相继推出通存通兑服务、ATM服务、定活期一本通、电话银行、代收代缴代发薪、银证通等产品，银行的产品日益丰富，服务日益规范，银行为客户的服务覆盖了个人日常资金管理的各个方面，客户选择银行更多的是产品的方便性、多样性。这一阶段的个人理财特点主要为：追求银行服务的多样性；追求银行服务的便利性；追求银行服务的快捷性；追求银行服务的安全性；追求银行服务的文明性；对价格比较敏感。

综合理财与资源整合型营销阶段。90年代末以来，客户对银行的服务开始要求提升到投资理财型，对银行服务的范围大大拓宽，个性化、专业化的服务需求比较强烈。这一时期是传统的个人理财服务模式与银行经营管理模式向新型模式的调整转轨时期。银行将工作重点转向以客户投资理财为中心，努力为客户提供更多样化、更先进和更高收益的投资理财产品，并努力实现一卡多能，实现产品的集成与整合。此阶段的个人理财市场特点：追求投资增值性的理财服务；追求个性化的理财服务；追求专业化的理财服务；追求全国全球统一标准的理财服务；追求综合性、一条龙式的理财服务。

进入21世纪后，个人理财市场将全面进入到专业理财阶段，客户理财以向客户提供差异化、专业化、个性化、高科技化与投资理财增值化的服务为主要特点。

零售业务的新定位

身份证客户和中小型营业执照客户的理财服务平台。在西方，每個人的一生有四个服务平台：精神平台是提供宗教服务的牧师，法律平台是提供法规服务的律师，健康平台是提供卫生保健医疗服务的医师，而经济平台则是提供理财顾问服务的商业银行。

为客户提供综合理财服务解决方案的专业供应商。私人理财服务平台的几个层次：基本理财需求包括存取款、消费结账、代发代收代付；初级理财需求包括信用卡服务、异地服务、融资服务；中级理财需求包括投资产品与咨询顾问服务；而高级理财需求则提供完全的个人理财代理服务。在产品中心主义时代，银行的角色是产品提供者，强调为客户提供多样化、方便快捷的产品，以ALLTOONE(多对一)的方式提供无差异化的产品；在客户中心主义的时代，银行的角色是理财服务的提供者，强调为客户提供个性化、专业化的服务，以ONETOONE（一对一）的方式提供一站式、全方位服务；而在新时期，银行的角色是为客户提供综合理财服务解决方案的供应者，强调运用银行各方面的资源全方位地满足客户的各方面理财需要，以ALLTOONE（(多对一)的方式为客户提供专业团队式的服务。

基层网点应是为客户提供理财服务的营销平台。通过服务的高度信息与自动化、前台的市场化与后台的专业化，基层网点不应再以业务操作和交易执行为主要职能，不应再只是一个成本控制中心，而是一个面向一定区域范围内向客户提供ANYWHEN、ANYWHERE、ANYHOW（任何时候，任何地方，任意方式）的服务中心和营销中心，这时，基层网点的职能与角色定位、经营管理模式、资源配置都将发生巨大的变化，绝大多数甚至所有的传统柜台业务由机器或技术系统（如网络、电话等）由客户在银行职员的指导下以自助的方式完成，少量的开户开卡等机器无法办理的业务由集中到全市甚至全国的后台处理中心集中办理，前台的工作人员只承担业务宣传、咨询解答、公关营销、客户关系管理与维护等职能，从而使基层网点转型为一个纯粹的营销平台。

零售业务的战略转变

业务服务型向客户关系管理型转变。当前，银行的业务与客户的关系是脱节的，在服务中看到的是具体的业务，更多关注的是业务，无法看到客户整体结构的变化和客户需求的变化，没有去关注我们客户的综合情况，没有去分析客户的价值，因此也无法按照市场的定位拓展我们的业务，使我们的服务停留在较低的层面。银行未来的发展必须以客户为中心，营造良好的客户服务关系，这样才能发展广泛、核心的客户群以实现经营目标。

服务便利型向综合理财型转变。银行的零售更注重服务的便利型，而没有向综合理财型转变。比如定期一本通、汇划及时通等产品，在服务上更注重方便、快捷，这个基础我们不能丢。但在客户已经崛起、客户需求已经发生变化的情况下，银行就不能仅仅停留在服务便利型上，而要提升到综合理财型，以便利服务作为基本平台，通过综合理财珍惜和维护客户，使客户在我们这里实现保值、增值，从而稳固客户关系，使综合理财成为客户关系管理的主要手段。

业务操作型向全员营销型转变。在传统的零售业务经营管理模式中，主要依赖于做好柜台的服务工作，通过业务操作被动式地发展客户和业务。这种模式使广大零售员工将主要的精力集中在柜台从事单纯的业务操作与交易服务，而不能主动拓展市场、根据客户需求营销产品，更使主要的零售人员束缚在网点，而不能走出去拓展市场、服务客户。因此，一方面要在分行建立一支包括零售、银行卡、消贷、基金、资金、金融机构等业务部门的专业市场营销队伍，在各支行和基础网点建立专职的零售营销小组，分流部分员工开展专职营销工作；另一方面要大大增强柜台人员及其他零售员工在业务活动中的营销职能，形成全员营销的态势。

转型中的目标优化

要实现商业银行零售业务的战略转型，就要在各个方面实现结构性的调整与优化，包括市场结构的调整，集中拓展高效益、资金富集的业务市场；客户的调整，从服务中低端客户为主转向中高端客户为主；产品结构的调整，从强调存款业务、代理服务转向重点发展综合性、投资性的理财业务；服务体系的结构调整，从无差异化的柜台服务体系转为专业化、个性化的服务体系；服务结构的调整，从个体化的零售服务转向集团式、项目式的批发销售；员工结构的调整，从以柜员为主体的操作团队优化为以客户经理为主的营销团队。

实现银行零售业务结构的优化。目前商业银行零售业务主要集中在存取汇款等基础货币业务以及代发代缴代扣等代理业务上，占业务总量80%，这些传统业务的增长潜力有限而且为银行贡献的利润空间不大。而随着国内个人金融业务市场的多元化、投资增值化发展，银行面向客户提供证券、保险、基金、国债、外汇、地产、创业等各个金融领域的投资理财业务蓬勃发展，在银行业务中占的比例日益增高，为银行带来的利润远高于传统业务，并成为银行吸收存款、办理传统业务的重要中介。实现零售业务的战略转型，就要将传统业务所占的比重降到50%左右，将投资业务、卡消费业务、理财咨询顾问业务等高附加值、高智力型的业务量比例、提供的利润比例提高到50%。

实现银行私人客户结构的优化。国内商业银行九十年代后强调数量规模扩张，大量吸收发展潜质差的客户群，使客户结构质素降低，20～30岁的年青客户群及高科技企业的白领客户群较少，在客户领域的持续竞争力严重弱化。因此，要集中优势资源专注于中高端客户，即三有客户：有钱、有权、有文化的客户，具体则包括国家与社会的管理者阶层、私人企业主与个体工商户阶层、专业技术人员阶层、企事业单位的白领服务阶层等。

实现零售员工队伍结构的优化。目前国内商业银行零售队伍不仅年龄结构大、学历结构低，而且岗位结构十分不合理，以柜台操作人员和后勤管理人员为主体，而市场营销人员、产品开发人员、技术人员、理财人员等高素质的专业人员所占比重不到10%，成为我行服务高端客户、建设营销主导型经营管理模式的主要障碍。因此，我们必须大力选择、培养包括大堂经理、理財经理、产品经理、技术经理、项目经理、市场经理等高素质专业人员为主体的专业客户经理队伍，使这些专业人员占零售队伍的30%以上，从而大大优化零售队伍的专业结构与岗位结构，同时实现零售队伍的年龄结构、知识结构、流动结构等的优化。

战略转型中的手段

实现零售业务面向大企业、大政府、大部门等集团客户员工的零售业务的批发式营销。在传统的零售业务经营模式下，服务对象是单个的人。人是有群体的，通过对这些群体进行定位，进行集体公关，那么这种效率就会高很多，批发化处理是有效攻击市场的一个重要方法，也是市场拓展的主要工作思路与方向，应对市场群体进行详细的调查研究，以不同的标准分成不同的客户群，然后对每个客户群的理财特点、理财需求进行分析，从中选择一批最有发展前景、最有营销可能的客户群作为银行的营销目标。应对一些规模达到几百几千甚至上万人的大企业、大单位、大社区，采取针对性的产品与服务组合，成立专门的项目营销组，对他们实施有效的公关营销策略，集中资源攻取一批大客户，为他们集中办理代发薪、代收费、代办证券保险业务、代办外汇业务与消费贷款业务、代办银行卡和联名卡等，从而实现零售业务的批发化处理，一年做十几个大客户就可以为我们带来极为可观的业务量了。

通过理财中心体系的建设和专业化综合性私人理财服务的提供，开展面向高端客户和优质客户群的理财营销。建设一整套完整的理财服务体系，主要内容包括：统一的品牌；以存款五十万元以上、三十至五十岁客户群为主要的目标市场；以百年品牌、全球网络、专业智慧、尊贵服务为品牌形象；以理财智能卡、理财网和理财杂志为主要的载体；以黄金理财户口和钻石理财户口为主要业务；以理财投资通、中财任贷通、理财出国通、理财生活通为主要的组合理财产品；以一对一专家理财诊断、咨询、规范服务、深港一体化理财服务、特别的优先优惠理财服务、尊贵的生日关怀与重大事件关怀服务、理财综合月结单服务、手机短信理财服务、生活中介代理服务等为主要服务；以外汇期权宝、外汇两得宝、支票理财宝、委托贷款宝、质押贷款宝、组合投资宝等新产品为配套。

打造核心竞争力

以智能卡为主体的核心产品竞争力。电子借记卡作为第一代银行卡的基本产品，通常被客户作为存取款卡使用。目前同业各行纷纷力推以一卡通为特征的第二代银行卡产品，这种以全国通存通兑为主要特征、具有数十项服务功能的卡，成为目前银行市场的主流。但这两种卡都是无差异化、具有统一标准的磁条卡，受磁条的限制无法增加个性化的理财信息和特色性的服务内涵与功能。如果采用IC芯片智能卡方式实现个性化的理财时，面向个人，则成本高、难处理。随着集团客户的私人批发式理财市场的兴起与成熟，向由一定纽带联结起来的客户群提供带有一定个性化服务内容和特殊功能的集团客户联名IC卡，进而实现IC卡的金融功能一体化成为银行卡的发展方向与必然趋势。

以整合资源为内容的核心营销竞争力。首先，加强营销队伍建设，进行管理甚至组织架构创新，建立分行本部、管辖支行、基层网点三个层面互相配合、互相联动的营销体系，把营销工作摆放在一个重要的位置上来看待。其次，整合现有人力资源，加强培训，吸收引进新鲜血液，为搭建营销导向的零售业务经营模式做好人力资源准备。建立、完善零售业务营销工作人员的客户经理制度，建立合理可行的激励约束机制，提高客户经理的工作积极性，并充分发挥出他们的潜力。最后需要建立银行零售业务的营销文化。设立零售业务营销工作的信息沟通平台，促进先进工作经验、方法的交流，提升全行的营销拓展能力。

以理财为主题的核心服务竞争力。新时期的核心服务竞争力不仅仅只是传统意义上的文明优质服务，而是依靠高素质人才为客户提供的专业化、知识型服务，是高层次的理财解决方案的提供者，而不仅仅是理财产品、渠道与手段的提供者，其服务竞争力包括服务人员的知识性、服务内容的专业性、服务方式的多样性与服务范围的广泛性。

优化银行零售业务管理 篇4

关键词：零售银行业务,发展,流程改造

1 建立完善的零售银行业务条线系统成为必然趋势

中国银行业在2006年12月11日全面向外资开放, 银行业的竞争更加激烈, 其中竞争尤为激烈的当属零售银行业务。中国各大商业银行都表示要加速战略转型, 将本银行的经营重点放在零售银行业务上。2005年年底, 中国工商银行总行撤销了个人金融部和住房金融部, 合并成立了零售银行业务部, 同时各级分支行也相应进行了组织结构的调整。2004年12月, 招商银行借“一卡通”突破500万张之际, 更是宣称“将在未来几年之内, 把零售银行业务拓展到50%”。中信银行完成了零售银行业务部总部的设立, 成为与公司银行业务部和资本业务部并驾齐驱的三大主要业务之一。从2005年年初开始, 中国民生银行就积极地进行战略结构调整, 通过进一步扩大零售银行业务来调整该行的业务结构, 以落实该行更好地为百姓服务的宗旨, 该行计划通过数年努力, 将零售银行业务占比从目前的7%提升到30%。民生银行自2003年下半年开始拓展零售银行业务, 已初见成绩, 他们希望在三四年内, 零售银行的资产与赢利都可以占总额的30%~40%。中国银行体系乃至金融体系的主体架构, 正在酝酿突破性改变。零售银行业务之所以被放在如此之高的战略地位, 主要原因在于, 从目前来看我国银行业存在一个突出的结构性矛盾:批零结构失衡、零售银行业务发展严重滞后。“目前, 我国大多数商业银行零售利润占比在10%以下。与此相比, 零售银行业务在西方发达国家银行业中占有举足轻重的地位, 是商业银行最重要的利润增长领域, 各大银行利润总额的30%~70%来自零售业务, 一些国际性大银行总收入中零售业务的份额甚至高达80%。”我国零售银行业务发展严重滞后给经济社会发展带来了诸多不利影响。因此加快零售银行业务发展, 开展一场“零售银行业务革命”, 势在必行。

与部门银行相比, 流程银行具有四个明显的特征。一是流程银行是以客户为中心, 组织和流程的设计都是从客户的需求出发的, 将全行零售业务分设成一系列能够快速反映和满足客户需求的业务流程;二是流程银行实现前中后台分离, 使零售银行业务得以流程化和标准化, 零售银行分支机构只具有比较单一的功能, 这样就能形成规模效应;三是流程银行管理上的特点是纵向为主, 横向为辅, 实现扁平化、集中化和垂直化的管理机制, 减少管理环节, 从而能明确职责、提高决策效率;四是流程银行将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方, 使信息和决策完美结合, 提高决策的及时性和针对性。显然, 中国各零售银行的现行业务模式离流程银行的要求还是有较大的距离。

2 实证分析———招商银行流程再造方案

2009年以来, 招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首;荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名, 《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位, 以及《华尔街日报》 (亚洲版) “中国最受尊敬企业前十名”的第1位;荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末, 招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。

在中国的商业银行中, 招行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌, 并取得了巨大成功。

2.1 以客户为导向的组织结构再造

目前招商银行的个人银行业务组织结构是这样的:总行设有总行个人银行部, 各分行设有分行个人银行部, 各支行设有支行个人理财中心。其中总行个人银行部属于后台, 是全行全部个人银行产品的建设中心, 进行核心产品打造、金融创新、品牌建设、TI应用、系统管理等, 负责内部产品实现、风险控制、成本核算。各地分行及其分支机构均设有分行个人银行部和支行个人理财中心, 这些业务部门属于前台负责面向客户营销和服务, 它们将总行个人银行部研发的各项个人产品 (包括储蓄业务、个人贷款、个人网上银行业务、个人证券业务等) 包装、整合成全套个人理财产品, 进行销售, 并为客户提供服务。

下一步的再造, 招商银行计划在合适的情况下, 借鉴国外现代零售银行组织设置, 将个人银行业务从总行到分行完全与其他业务分离出来, 在总行成立零售银行 (部) , 各地成立零售分行、零售支行, 采取垂直管理模式, 从而实现完整的个人银行业务组织结构再造。

2.2 推行业务经理制的人才再造

以招商银行青岛分行为例, 该分行从事个人业务的员工有130人, 其中个人客户经理达到近30人, 占比超过20%。招商银行的个人客户经理负责直接面对客户、了解客户、采集信息, 在销售产品的同时反馈客户需求及意见。他们销售的产品包括传统的储蓄存款、国债、个人贷款, 也包括招商银行特有的“一卡通”、“金葵花卡”以及银证通、开放式基金、外币结构性存款等延伸个人理财产品。

2.3 体现差别化、个性化的服务再造

在体现现代银行差别化、个性化的服务理论方面, 招商银行也是国内最早进行再造实践的。

以该行独具特色的知名银行卡品牌———“一卡通”为例。“一卡通”是招商银行向社会大众提供的、以真实姓名开户的个人理财基本账户, 集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡, 具有安全、快捷、方便、灵活的特点。多次被评为消费者喜爱的银行卡品牌, 是国内银行卡中独具特色的知名银行卡品牌。

招商银行的零售业务 篇5

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招行计划零售业务利润占比每年提升3%

2010-11-10 00 21世纪经济报道

丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。

观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。

11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三大零售发展战略。

零售业务三大战略

《21世纪》：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40％，如何尽快达成这一目标？

丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42％，当年新增900亿元左右。我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本

约束的压力，今年就可以达到了。

零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在35%-40%左右，招行的潜力还很大。

《21世纪》：招行可持续增长的零售中间业务是什么？

丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。

上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到

1.2万户，平均资产是2000万。这块业务上半年已经盈利了600万元。预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。

信用卡去年就实现盈利了。截至9月末，今年新增330万张卡，共发行3200万张信用卡，有效卡数为1700多万张。原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。

《21世纪》：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？

丁伟：主要是三大战略。一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。这是未来招行零售银行的核心竞争力。

第二，要有高素质的客户群。从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了3200多万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。今

年招行的高价值客户增长很快，9月末总资产在50万元以上的零售客户新增8.19万个，虽然受市场影响，我们获取客户的速度比预期慢了，但在同业中还是最快的。

第三，电子化。这是未来决定招行能否与大银行抗衡的一个关键因素。今年上半年招行在国内推出了“i理财”，11月4日又与中国联通共同发布了“iPhone手机银行”。

招行的电子化已经较为完善，专业版有效客户超过了500万，电子银行业务替代率达到了82%。什么概念呢？如果不通过电子化，我们还要增加450个网点和2600人才能解决这些业务。电子化着眼于把客户“送回家”，可节省巨额的费用开支。我近期提出“两个凡是”的要求凡是能用电子化解决的业务，一定让客户用电子化解决；凡是能通过远程银行解决的业务，绝不允许在物理网点解决，这将大大提高电子化的贡献度。

《21世纪》：在优化网点成本上，招行有何举措？

丁伟：近期我们提出“新概念银行”的理念，即在一楼设置电子化设备，网点搬到二楼，此模式正在广州两家支行试点。可以简单算一笔账，其中一家支行，一楼租金为每月每平方米380元，二楼租金仅80元，相差4倍多；另一支行物理网点上移到二楼后，租金成本也从每月每平方米600元直降到100元。现在零售的利润贡献度较低，原因就在于网点成本太高，网点成本的70%都摊到了零售线上。今后招行网点设置要改变理念，既需要大的网点，也需要新概念银行这种网点。

零售总部整合资源

《21世纪》：据说招行最近设立了零售总部，决定大力整合零售业务。

丁伟：近期我们成立了零售金融总部，已经开始运行。为何要成立零售总部？我们是想在零售条线把所有的资源做到效益最大化。原来零售有多个条线，有时资源不能整合，比如在你生日的时候，你可能收到信用卡部门给你发的信息，也可能收到零售部发的信息，个贷客户还可收到个贷条线信息，这就造成资源的浪费。成立总部后，我们针对一个客户，提供全方位的零售金融服务，而不是单一产品线服务。

零售总部设立后也可对账单进行整合，比如信用卡账单、个人资产账单等。通过电子化进行账单整合后，每年招行可节约1800万元费用。

《21世纪》：有些零售部门的服务对象不同，整合到一起是否有难度？

丁伟：信用卡中心和零售银行部是不可能完全整合的。我们提出“两卡一网一贷”，对客群要进行细分，并进行交叉销售。

近段时间，我们要统一整合客户资源，整合信息系统，整合管理和服务后台。目前，硬件的整合已经没有问题。数据库的统一，应该明年初可以拿出来。私人银行方面的软件整合方案已经出台，整合后私人银行将统一品牌，统一标准，统一产品，统一培训，以往许多分行是自己培训客户经理和设计产品的，有点“各自为政”，现在体制要改过来，不允许这样弄了。改革后产品的质量，风险度也可以大大降低。

《21世纪》：交叉销售前如何细分客户？

丁伟：我们会根据资料，研究客户的习惯，特别是研究消费习惯。比如，通过看你的消费数据，我们就知道你是喜欢买书、音响，还是喜欢旅游，针对你的习惯给你推荐更多相关的产品，提供更多相关的服务，这样销售的针对性就强了。

交叉销售并不是一个人卖多个零售产品，而是专业的人做专业的事，主要通过客户经理之间“转介绍”来进行，因为数据和信息系统是共享的。比如招行私人银行客户经理，不可能包办所有事情，他后面有一个团队提供支持，有各种专业人才提供专业支持。

《21世纪》：这一零售总部要涉及到哪些体制改革？

丁伟：主要包括全行人才队伍的培训，人才的标准，产品的制定等，这些都要统一由零售总部来抓，最后实现矩阵化的管理。这跟事业部还有不同，我们不实行单独核算，只是模拟核算，招行的体制还是总分支三级结构。

其实对于中国零售银行来说，没有一个最好的模式，只有最适合自己的模式。事业部制有利有弊，利在“畅通”，但其最大的毛病在于成本太大，资源并不是最优化的，我们不搞事业部制就是这个道理。招行零售金融总部将在总行统一的领导下，人财物统一考虑。它是准事业部制，好处在于核定成本。招行正在进行的“二次转型”，核心就是提高管理水平，增强成本效益。

《21世纪》：那么招行是否测算了成立零售总部需投入多少成本，产生多少效益？

丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。

因为是对现有各条线的整合，不必投入什么成本，以后投入还会越来越少。

个贷调整路径

《21世纪》：招行今年的个贷新增量情况如何？

丁伟：去年招行新增个贷1500亿元，在招行23年历史上首次超过对公贷款，这在股份制银行中是没有的。今年全年个贷新增量预计1000亿元，三季度末已经达到900亿元。招行个贷不良是中国银行业中最低的，三季度末不良余额仅4.9亿元，不良率0.12%。

《21世纪》：房贷受到调控政策的影响后，招行的个贷结构如何？

丁伟：房贷确实有些萎缩。非房贷业务中，我们做了大量的消费贷、汽车贷、经营贷，加大多元化力度，定价水平也非常高。今年招行的房贷利率定价高于全国银行业的平均定价水平，非房贷的定价能力在招行内来讲也是很高的。比如经营贷，今年的利率同比去年上涨了100个BP以上。

近期央行加息对招行是利好。在招行存款结构中，55%是活期的，加息后收入会增加。

《21世纪》：下一年个贷结构会继续调整吗？

丁伟：在保持非房贷业务发展同时，房贷不能完全不做，因为监管对资本要求很高，而房贷相对来说只消耗一半资本。

优化银行零售业务管理 篇6

关键词：零售业务；发展现状；产品创新

一、国有商业银行零售业务发展的现状及存在问题

在零售银行迅猛发展的背后，我们却看到了中国的零售银行从落后的商业银行批发业务脱胎而来的种种隐患，尤其体现在营销方面，许多银行优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的，因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。在对国内外众多零售银行的研究和零售业的研究的基础上，提出了零售银行存在的三大问题：

（一）零售客户的数量众多，总体业务量巨大，但对客户缺乏分类四大商业银行几乎每家在国内都有1 亿以上的客户，每天都有超过千万笔的个人业务。但是，不同的客户，他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务，就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析，细分客户市场，通过一些渠道的改革，进行低成本、集约化服务，为客户提供有差异的服务，才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

（二）单渠道经营为主，尚未全面形成多渠道的经营模式渠道是银行竞争力的一个重要要素。渠道中的物理网点的成本很高，它包括不同的区位、价格、规模，而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看，我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国有商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势，如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展，把客户囊括到电子银行的服务中去，就能在未来的竞争中占有优势。

（三）商业银行零售业务产品单一、服务单一存款成为客户的一个主要选择，而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢？主要是对客户的宣传、服务不够，包括

柜台和其他渠道的，如电子银行渠道方面。此外，国有商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来，国有商业银行都以存款为主导，尽管这个口号近年已逐渐改变，但是这在一代人的情结中非常难改变。国有商业银行一方面是垒存款，一方面是垒贷款，两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩，资金的价格将不断趋低，存款的收益也将越来越低。

二、国际银行零售业务发展经验借鉴

国际银行业零售业务以并购的方式加速开拓全球零售市场，力求金融服务全能化；加大创新力度，使金融产品多元化、个性化，金融零售服务网络化。我国银行零售业务存在着缺乏科学分类，同质化现象严重，经营渠道单一，限制发展等问题，应借鉴国际银行业零售业务发展的经验，树立创新意识，逐步优化银行的业务结构，以客户导向为理念，实行差异化服务，通过银行再造，塑造竞争优势。以花旗银行为例对国内银行发展启示：

（一）充分发挥本土优势

也许综合实力上，我国商业银行与外资银行还有很大一段差距，但是在华发展已有半个多世纪的我国商业银行在国内的优势仍然明显。客户群基数以及银行网点广阔的范围是国外商业银行短时间只能望其项背的。因此，在客户群和渠道上，国内商业银行应充分发挥本土优势，牢牢抓紧已有的中低端客户，并在此基础上不断开发高端客户。外资银行想要赶超网点数还需要比较长的时间。只要在管理上及各网点服务特点多下功夫，我国商业银行对外资银行竞争力仍占优势。

（二）向国际化取经

在管理上体系成熟，进军中国的外资多为国际性大银行，多年的经验沉淀致使他们已拥有一套完整的高效的流程化管理系统。与花旗集团的H 型组织结构相比，国内商业银行数据直线职能型与地区事业部型的结合体结构，信息反馈成本大，难以充分调动地方资源，不利于零售银行业务的拓展。应在结合自身在华发展的特点上借鉴外资银行零售业务组织结构模式，更好的开展零售业务。

在产品上彰显个性化，虽然我国商业银行产品简单，同质性高，但是相对于外资银行与中国的文化差异，可改和改进阻力较小。产品是一切业务的首要前提，我们在做到质量第一、信誉第一的前提下，提高创新意识是当前应摆在首位的。

三、促进国有商业银行零售业务发展的对策

要实现零售业务发展创新，就要要创新客户细分，实现财富管理差异化、综合化。充分了解客户，在了解客户的基础上细分客户，针对不同层级的客户需求提供合适的金融产品，进行不同的资产配置，跟踪资产配置方案并适时调整，实现客户财富保值增值的目的，满足客户安全、便利、增值、私密、鉴赏等多样化、个性化的需求。

（一）对零售业务产品进行细分

1.从客户效用角度分类。银行产品可分为核心功能、预期功能与提升功能，与之相对应，产品可以分为三个层次，即核心产品层、形体产品层、延伸产品层。核心产品层是指产品提供给购买者的直接利益和效用，即产品的使用价值；形体产品层是指产品在市场上出现的物质实体外形，是核心产品得以实现的形式；延伸产品层是指产品提供给顾客的一系列附加利益，是消费者接触到形体产品后，所接受或体验到的全部利益，包括寄送、安装、售后服务等，藉此以加强消费者的忠诚度及续购机会。以信用卡产品为例，透支消费是信用卡的核心功能；积分免年费是信用卡的预期功能；白金、钻石信用卡为客户带来的尊贵身份象征则是信用卡的提升功能，是一种附加的价值。

2.从银行经营角度分类。从经营角度，银行产品可以分为关键产品、桥梁产品、品牌产品。关键产品的主要作用是帮助银行绑定客户，如多数银行都将住房按揭贷款作为核心产品，客户一旦办理，就与银行建立了长期的合作关系。一般而言，维系老客户成本要远低于拓展新客户的成本，因此，对于住房按揭贷款等关键产品，即便是微利甚至亏损，银行也绝不会放弃。桥梁产品的主要作用是帮助银行了解客户。网银、现金管理、支付结算、代收付、综合管理服务等都属于典型的桥梁产品。品牌产品的主要作用是帮助银行获取高利润的产品。品牌产品一般拥有较高的知名度，是一家银行最有特色、着力发展的产品，如汇丰银行的卓越理财就是品牌产品的典型例子。

（二）对客户深化细分，实现差异化服务

随着金融国际化和自由化的趋势，国内利率市场化改革也将不断加快，客户的需求日益多元化推动着商业银行业务快速创新发展。对于银行来说，充分了解客户，在了解客户的基础上细分客户，针对不同层级的客户需求提供合适的金融产品，进行不同的资产配置，跟踪资产配置方案并适时调整，实现客户财富保值增值的目的，满足客户安全、便利、增值、私密、鉴赏等多样化、个性化的需求。[1]只有更好地了解客户需求，提供差异化服务，做到有的放矢，才能把更好的资源投入到关键客户上，真正把“以客户为中心”真正落实到实处。同时，针对客户的金融资产情况对全盘客户进行细分，细分出中高端客户、普通客户与潜在客户，并为中高端客户提供具有自身特点的个性化服务和产品来保住这批客户，针对高端客户群体，打造出更好更尊贵的服务，提高中高端客户维护的深入度、细致度和持久度。

商业银行对客户细分应该做到以下几点：一是商业银行要进行市场细分，实行客户分类管理，依据客户对银行的贡献度，具体划分客户等级，针对各层次客户的不同需求，进行金融产品开发、体系设计、金融服务与营销方式的创新。二是实行客户信息化管理，构建银行客户管理信息系统，提高客户质量、管理水平及对客户需求的反应速度。三是依照细分市场需求特点制定并实施科学有效的经营战略，对优质客户提供个性化、综合化的优质金融服务，并创造安全、舒适的服务环境；对重点优质客户则专门配备个人客户经理，建立客户的个人信息档案，实行跟踪服务。根据“帕莱托定律” 银行的80%利润来自于20%的客户，因此优质的零售业务客户对银行来讲十分重要，银行应充分保持、维护好与他们之间的关系。

（三）零售业务产品创新

1.进行差异化产品功能设计及应用。基于银行产品分层理论，我行在进行新产品的功能设计时，一是要突出产品的核心功能，一切开发和设计都应紧紧围绕客户现有、潜在、引导性的需求和欲望，并加以充分满足。二是尽可能增强产品的预期功能，在消费者认同和成本合理化的前提下，赋予产品更多的功能。三是重视产品的提升功能，如通过市场的细分化、差异化，增强产品的附加价值，提升客户对产品的认同感。基于产品作用的差异化理论，我行在产品的推广应用过程中，应做到以桥梁产品了解客户，以关键产品绑定客户，以品牌产品赢得客户。

（1）应注重通过对桥梁产品的使用，借助专业的数据挖掘工具，了解客户资信状况及发展潜力，有针对性地发展重点客户，改善我行客户结构。

（2）对于关键产品，不应拘泥于关键产品本身的盈利能力，而要更多地看重其所发挥的客户粘合剂作用，以及提供交叉销售机会等带动其他业务发展的综合贡献能力。

（3）集中资源打造我行品牌产品。加大对拳头产品的资源投入，真正将其打造成享有较高知名度与美誉度，能带来高额经济效益的品牌产品。

2.多角度激发创新源动力。根据产品创新源动力理论，应多层次、全方位地加强创新动力：一是通过分析经济金融形势、加强市场调研、举办创意大赛等多种形式，充分发掘客户金融需求，以需求拉动型创新引领市场；二是继续深入开展同业信息研究，密切跟踪国内外银行同业创新动态，以竞争推动型创新弥补差距；三是利用国家特殊政策优势以及区域金融创新特点，设立产品创新试验行，开展前沿性产品创新，以实验法产品创新抢占制高点。

3.建立完善产品经理运作机制。借鉴国外银行业的通行做法，加快产品经理队伍建设，尽快在各大业务板块建立起“产品经理+客户经理”的现代商业银行产品营销模式。按照城市对公、城市个人、三农业务三大类别，建立包括从助理产品经理到高级专家六个层级、覆盖所有前台和一级支行的产品经理队伍。（作者单位：厦门大学）

参考文献：

优化银行零售业务管理 篇7

商业银行零售业务是相对批发银行业务而言, 其是指商业银行对居民个人客户所提供的零星的、小额的金融服务或金融产品。其具有非常鲜明的特征, 具体表现为:零售业务针对的对象为个人客户, 其交易金额是较小且分散的。

从负债业务来看, 个人支票账户、活期存款、定期存款、储蓄存款、金融债券, 以及信用卡存款等业务都是零售业务;而从表外业务看, 商业银行的零售业务主要有个人汇兑结算、信用卡、个人信托、个人租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付款项、个人咨询及理财、个人外汇买卖及外币兑换业务等。由此可见, 商业银行零售业务的范围是多么的广泛, 与我们的日常生活联系是多么密切。

二、建立商业银行零售业务管理机制的意义和重要性

随着经济全球化的不断深入, 我国商业银行在迎来新的发展契机的同时更面临着越来越大的挑战。如今, 我国商业银行的零售业务正处于初步发展阶段, 想要使其更好地发展, 应对日益激烈的竞争, 就需要规范零售业务的管理, 全方位地为客户提供个人金融服务, 实现一般零售业务向现代商业银行零售业务的高速转变。因此, 商业银行必须要明确零售业务管理中的组织建设、业务范围和管理规定, 从而使零售业务管理具有前瞻性和指导性。

三、建立商业银行零售业务管理机制的方案探讨

1.建立一个系统的、职责分明的组织结构, 合理分配业务。

好的银行组织结构可以让管理更为有效, 因此, 商业银行应该建立一个系统的、职责分明的组织机构。商业银行可以从上级行到下级行建立统一的零售业务管理部门, 经营行可以建立相应的个人金融服务中心, 而主管行可以对其直接领导, 这样一来, 主管行及上级行有关业务部门就可以对经营行的业务进行监督和指导, 同时指导并管理本行辖内零售业务门市。

在业务方面, 商业银行可以建立一个集资产业务、负债业务和中间业务三位一体的主体化发展的零售业务格局, 这样就让业务与市场更为联系紧密。比如在经营个人金融资产业务时, 比如客户购房、购车、购买商业银行存单、国债、企业债券商业银行等业务, 商业银行可以将这些业务划归零售业务部门管理, 从而加强商业银行的综合竞争能力。

2.加大管理考核力度。

考核是对企业员工审查的重要手段, 通过考核, 企业才会充分掌握员工的自身素质和工作水平。加大管理考核力度, 可以更好地调动员工的工作积极性, 对企业的发展有着非常重要的作用。对于商业银行来说, 想要提高零售业务的管理水平, 就必须加大管理考核的力度, 要对零售业务管理办法模式化、系统化、标准化, 只有这样, 零售业务管理才会更与市场同步, 更好地为客户提供服务。比如说客户在办理不同的业务时, 银行可以指定不同的管理办法、操作规程和监督考核办法, 这样的话, 银行在办理业务时就会更加规范化、更加方便操作, 从而更有利于向个人金融业务提供安全、可信的全方位金融服务。

3.加大对员工的培训力度。

员工的业务素质好坏直接影响着工作的好坏, 因此, 商业银行应该重视对员工综合素质的培养。由于未来商业银行会朝向全方位的服务不断发展, 这就需要员工的综合素质越来越高, 使其可以更好地管理与客户的关系, 了解客户的需求, 并可以及时协调内部资源, 为客户提供更为有效快速的服务。具体说来, 商业银行可以制定相应的培训计划, 采用分期、分批的培训方式对员工进行培训。不仅如此, 银行还应该对主管人员进行深造培训, 从而保持员工知识结构的优化, 提高零售业务工作绩效, 增强竞争实力。

总而言之, 想要提高商业银行零售业务管理水平, 就需要从组织机制、业务机制、监管考核机制和人员机制这四大方面去全面系统地建立一个有效的管理机制。

四、结论

商业银行的零售业务是一个新兴的商业银行业务, 其有很大的发展空间。随着经济的发展和人民生活水平的提高, 商业银行的业务范围势必会越来越广, 且银行与银行间的竞争会更为激烈。想要在市场中占据一席之地, 就需要全方位提升自己的服务水平, 建立更为完善的银行零售业务管理机制。只有这样, 商业银行零售业务才会有更为开阔的市场。

参考文献

[1]陈娓娓.新发展银行零售银行业务拓展分析[J].贵州工业大学学报 (社会科学版) , 2008, (05) .

论我国零售银行业务的发展 篇8

零售银行业务一词最早起源于商业领域,营销学大师菲利普·科特勒教授将零售业务的性质定义为:“零售包括着将商品和服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动”。依此类推,零售银行业务是指银行通过各种服务渠道,直接向居民个人销售金融商品或服务的金融业务。

零售银行业务是相对于批发银行业务而言的,从市场营销学的角度,西方商业银行很早就把银行业务根据客户对象划分为零售银行业务和批发银行业务。通常来讲,商业银行对个人客户提供的、零星的、小额交易的金融产品和金融服务称为零售银行业务;而对企业客户提供的、大量的、金额较大的金融产品和金融服务称为批发银行业务。因此,与批发银行业务相比,零售银行业务的主要特征:一是客户对象主要是个人;二是交易零星分散;三是交易金额较小。一般来说,零售银行业务主要包括五个方面的业务:消费信贷、信用卡、个人理财和私人银行以及传统意义上的银行业务。(见下表)

二、我国商业银行拓展零售银行业务的可行性及阶段性成果

近几年,国有商业银行业务发展面临许多新的形势。一方面,银行同业间竞争加剧,另一方面,加入世贸组织后,外资银行开始抢占中国零售银行业务,他们在发展战略、市场细分、科技运用、创新机制和产品、营销管理、人才管理、绩效考核方面都比我国具有优势。在内外部因素的共同影响下,我国银行业纷纷将零售银行业务作为实现战略转型的焦点和着力点。零售银行的战略地位被共同发觉形成共识,中国银行体系的盈利架构,也因此在酝酿突破性改变。同时,我国商业银行目前也具备了发展零售业务的现实条件。

1. 经济高速稳定增长有利于零售银行业务的发展

改革开放以来,中国经济不断发展,国民收入增长速度较快。世界银行《2020年的中国:新世纪的发展挑战》报告预测:“到2020年,中国可能是世界第二大进口国和出口国;其居民购买力可能会超过整个欧洲;在世界金融市场上,同时作为资本的提供者和使用者。”中国经济的高速增长,为商业银行零售银行业务的发展奠定了坚实的物质基础。

2. 居民金融资产的增加有利于零售银行业务的发展

在经济不断发展的基础上,中国城乡居民收入水平大幅度提高。随着居民手中结余资金增加,特别是中高收入阶层的积累,居民的投资意识逐步增强,投资理念进一步提高,对投资的要求越来越强烈,对投资工具的需求也越来越高。但由于资产投资组合具有很强的专业性,个人客户由于缺乏金融专业知识,并且受到时间和精力的限制,只能借助商业银行的人才与信息优势为其提供代理投资理财等零售银行服务,从而形成了巨大的市场需求。

3. 商业银行已具备的条件有利于零售银行业务的发展

作为信用中介机构,商业银行在金融、投资和理财等方面具有其它企业和个人无法比拟的优越性,拥有人才、技术、机构网络、信誉和经验等方面的优势。商业银行可以利用先进的通讯设备随时了解全球金融市场的动态;为客户提供高效快捷的服务;它还有一大批金融专业人才,可以为客户提供投资咨询,按客户的需要进行投资组合,以规避风险,获取收益。

这些现有条件说明我国发展零售业务并非一切从零开始,而是在具备了发展零售业务的前提下顺应市场需要进行的,是可行的。因此,如何利用好这些现有的条件,做好零售业务是摆在商业银行面前非常重要的问题。形势虽然紧迫,但在多年的探索中,已经取得了一些阶段性成果:一是零售银行业务品种日益丰富,规模不断壮大;二是银行卡业务稳步发展;三是投资理财业务市场日趋繁荣;四是电子银行业务成为新的业务增长点。

三、国有商业银行零售银行业务发展中存在的问题

虽然我国零售银行业务在短短的几年时间内获得了较快的发展,实现了历史性的跨跃,但与发达国家相比,总体规模依然很小,零售银行业务占商业银行利润来源和业务总量的比重仍然偏低。总的来说,我国零售银行业务的发展仍然存在着许多亟待解决的问题。

1. 商业银行的风险控制能力比较薄弱

目前,由于我国的征信制度刚刚启动,居民信用观念还很淡薄,市场行为不够规范,而银行本身又缺乏有效的险控技术和手段,因而部分商业银行的零售银行业务已经显现出了一定的风险。消费信贷业务开始面临流动性风险;信用卡业务盲目关注发卡数量,存在潜在风险;网上银行业务的安全性令人堪忧。

2. 产品同质性高,缺乏核心竞争力

目前,虽然我国各大商业银行都开发了名目繁多的理财产品,但大多并没有真正起到理财的作用,很多还只是停留在代理国债、销售基金等初级层面,简单地将原有业务进行粗略整合,实际上作为储蓄存款的替代品,成为了银行吸收资金的工具。银行向个人客户提供的服务也还只是无太大差别的大众化服务。

3. 银行的服务意识和营销能力不足

银行的服务意识和营销能力与发展更快的零售银行市场相比,仍显不足。首先,客户市场缺乏细分,对客户价值论与客户生命周期理论应用不足,在客户营销方面,对不同类型、不同价值贡献的客户该提供怎样的营销方式及产品,还缺乏标准化的操作模式;其次,银行对客户经理普遍缺乏系统的专业知识培训,造成客户经理总体专业水平不尽如人意,从而影响了零售银行业务的深入开展;再次,营销渠道上,忽略了对营业网点的环境建设,另外,电话银行和理财中心等其他营销渠道也有待进一步完善。

4. 公司治理不完善,缺乏有效的激励约束机制

我国零售银行业务发展缺乏有效的激励考核机制。员工的收入与业绩的直接联系不强,无法调动各级人员发展零售银行业务的积极性。

四、拓展国有商业银行零售银行业务的建议

1. 强化风险管理,构筑风控体系

零售银行业务分散、风险相对较低,但不等于没有风险。目前,我国零售银行业务由于正处在全面起步发展阶段,各家银行争相发展,因而存在着盲目扩张、重视发展、放松风险管理的不足。零售银行业务的风险主要集中在信用风险和操作风险两方面,信用风险控制中,首先,要增强全社会的信用意识,健全法律法规,尽快完善信用评估、信用评价和失信惩戒制度,发展独立的评估机构和坏账处理公司;其次,国有商业银行在最具风险的个人资产业务发展中,要从贷前开始把好准入关,严格执行信贷政策,做好客户筛选;第三,依托信息技术系统,建立风险管理体系,整合客户在银行的资料,实现资源共享,以便于银行全面掌握借款人的信用状况和基本信息资料;第四,实现不良资产的证券化,分散银行资产业务风险。第五、将个人贷款业务与保险结合起来,将个人贷款与保险公司的有关险种、产品组合起来运作,一方面化解银行的经营风险,另一方面也有助于保险业的发展。在操作风险控制中,首先要梳理业务流程,健全各项规章制度,其次要在银行员工中倡导合规文化,通过培训和多种形式的教育,强化风险意识,灌输合规创造价值的理念,让合规成为一种自觉的行为并构建持久的风险管理文化。

2. 完善公司治理结构,健全激励约束机制

从公司内部治理的激励机制层面看,由于缺乏有效的激励约束机制,即使是上市后的国有商业银行,仍然存在管理层依靠行政级别享受职级待遇,员工基本是平均工资,社会主义大锅饭的局面,难以调动各层级人才发展零售银行业务的积极性。激励机制的改进应该分管理层与员工两个层面。对于管理层来讲,应淡化行政级别和行政待遇,逐渐转向经理职业化,从员工层面看,除了逐步推行期权激励、全员股票期权制外,在现金收入方式上,可以考虑对零售银行业务进行计件买单制。以充分调动个人客户经理对于零售银行业务营销的积极性。

3. 加强客户关系管理,实施差别化服务

随着经济、金融体制改革的深化,我国商业银行的经营理念必须从“以产品为中心”、“以效益为中心”向“以客户为中心”转变,把客户作为资源来经营,建立有效的进退机制,维护、培育好现有的优良客户群体,淘汰没有市场、没有价值的劣质客户,达到客户资源结构的最优化,从而更快更好地创造客户价值,实现银行价值与客户价值的有机统一。

4. 加快渠道建设,提高网点销售

尽管各家银行都在大力发展网上银行、自助银行,全方位打造集传统网点、电子银行、自助银行、客户经理为主的立体化服务渠道,但事实证明,网上银行成本最低但销售成功率也最低,而网点成本最高,但销售成功率也最高。商业银行应对各种渠道进行有效整合,使之各司其职,互为补充。

5. 完善个人客户经理制,提升从业人员素质

对任何行业来说,一支优秀的队伍都至关重要,商业银行零售业务同样如此。从20世纪90年代中后期开始,国内商业银行开始引入和借鉴国际先进银行的成功经验,普遍开始实施客户经理制。经过10多年的磨练建设,国有银行普遍建立了一支个人客户经理队伍,也发挥了一定的作用,但与国外银行相比,我国国有商业银行客户经理制在队伍配备、素质培训、资格认证、绩效考核等方面还有一定差距,还需要逐步完善。

摘要：我国零售银行业务在短短的几年时间内获得了较快的发展,实现了历史性的跨跃,但与发达国家相比,总体规模依然很小,零售银行业务占商业银行利润来源和业务总量的比重仍然偏低。我国零售银行业务的发展仍然存在着许多问题:商业银行的风险控制能力比较薄弱,产品同质性高,缺乏核心竞争力,银行的服务意识和营销能力不足,公司治理不完善,缺乏有效的激励约束机制。拓展国有商业银行零售银行业务,应强化风险管理,构筑风控体系,完善公司治理结构,健全激励约束机制,加强客户关系管理,实施差别化服务,从而更快更好地创造客户价值,实现银行价值与客户价值的有机统一。

关键词：商业银行,零售业务,战略重点

参考文献

[1]赵萍.中国零售银行的理论与实践[M].北京:中国社会科学出版社,2004.

[2]唐丽君.我国零售银行与批发银行的比较[J].浙江金融,2007,(3).

[3]李博.个人金融业务创新[M].北京:中国人民出版社,2006.

[4]刘晓勇.商业银行风险控制机制研究[J].金融研究,2006,(7).

浅析招商银行零售业务的发展 篇9

商业银行零售业务是由最早出现在商业领域的零售业务的概念演化而来。与针对大企业、大公司、政府机构提供各种综合金融服务的批发业务相比, 商业银行零售业务是指, 客户群体为个人、家庭和中小企业, 为其提供多元化而又便捷的金融产品和服务的业务, 与此同时, 需要运用现代化的科学技术和经营管理理念。

1.1 商业银行零售业务的分类

商业银行零售业务的内容涉及到的范围相当广泛, 囊括了商业银行的大部分业务, 按照不同的划分标准, 可以将其分类为不同的类型。根据资产负债结构这个标准对零售业务进行分类, 分为零售资产业务、零售负债业务、零售中间业务等。

零售资产业务是商业银行提供的贷款服务。零售负债业务是商业银行向个人或者中小企业出售的存款服务, 旨在满足其安全保管资金与现有资产保值的需要。而零售中间业务是指商业银行不动用或极少动用自身资金, 为个人或者小企业提供汇兑、担保、咨询、结算等服务并收取手续费, 从而实现客户在财产增值、理财、日常支付等方面的愿望的业务, 在这期间商业银行是以中介人的身份存在的。

1.2 商业银行零售业务的特征

1.2.1 客户群体数量庞大且需求个性多变

面对我国经济快速发展的局面, 我们可以看到, 人们的生活质量越来越优质化, 因而越来越多的人不仅能够满足基本生活需要而且还可以拿出手头上富裕的资金进行投资、理财活动, 人们在商业银行零售业务方面的需求日趋增多, 在大环境下, 无论是国资还是外资银行都将零售业务作为利润之源而不断拓展自身业务品种来满足庞大的客户群。

1.2.2 交易频率高且零星分散

尽管客户群体数量巨大, 但是却不如大企业、大公司、政府机构等具有整体性和集中性, 因而客户比较零散。而零售业务的产品和服务往往更多关注客户的需求, 这样以来交易频率是要高于批发业务的, 且因客户的零散导致交易分散。

1.2.3 产品类型多元化 , 业务风险相对分散

正是因为商业银行零售业务客户群的庞大、需求具有独特性且多变而致使零售业务的产品类型必然丰富多彩, 此外无论是在业务服务范围还是业务服务渠道、方式上都呈现出多样化的特点。

商业银行零售业务的发展需要很高的投入, 客户群的庞大会需要雇佣更多的员工来维护, 在物力和财力支持方面也消耗较大, 但是它的客户广泛而分散, 因而银行能相对降低单个业务的高风险和高成本, 从而使自身经营收入相对公司业务更加稳定, 受经济波动影响小。

1.2.4 业务交叉性强且竞争日益激烈

交叉性主要是指零售业务在发展过程中与其他业务不免有相互依赖的关系。随着金融市场的开放, 金融分类管理界限变得不那么清晰, 银行、保险公司、证券公司相互交叉现象司空见惯, 因此, 越来越多的非银行金融机构加入到零售业务的行列中, 而外资银行在零售业务的开展方面又占有绝对的经验优势, 毫无疑问这样更加剧了整个业务市场的竞争。

2. 招商银行零售业务发展现状与面临的问题

2.1 招商银行零售业务发展简述

1987年, 伴随着中国改革开放的不断深入, 在中国改革的前沿地带——深圳, 出现了一家股份制商业银行, 即招商银行。招商银行凭借着自身的不懈努力与艰苦奋斗, 从无到有, 从小到大, 从只有一亿元的资本起步, 从只有一家营业网点和几十名员工开始, 不断发展, 逐渐成长为银行业的“巨人”。直到今天, 招商银行已经发展成为了一家以零售业务的发展为特色的全国性商业银行。截至2013年12月31日, 招商银行共建设113家分行及934家支行, 遍布在中国大陆的110余个城市。2013年, 招商银行的净利润总计517.43亿元, 实现了较快增长。细致研究招商银行2014年年报可以发现, 零售业务的发展在银行所有业务中贡献较大, 呈现出继续上升的状态。

2.2 零售业务发展现状

2.2.1 招商银行零售业务业务种类

招商银行早在1995年便成为了零售业务领跑者, 率先推出了满足众多客户追求便利快捷需要的“一卡通”借记卡。针对不同的使用群体, 一卡通又细分为多种类型:具有高保密性大存储量的“一卡通”IC卡、可在境内外通用, 具有综合理财功能的“一卡通”金卡、借记与慈善二合一体的壹基金爱心“一卡通”、针对年龄在16周岁以下的少年儿童, 可实现亲子卡关联与零花钱储蓄的“快乐伙伴卡”等。截至2013年年末, “一卡通”平均存款余额为1.22万元。

紧跟“一卡通”的推广步伐, “一网通”的成功面世也体现出了招行在技术创新方面的持续进步, 更是标志着招商银行在电子化建设方面取得大发展。1997年, 互联网还处于刚刚兴盛的阶段, 而招商银行凭借自身的远见卓识, 抢先占据主动并赢得了网上银行发展的主导地位。目前, 招商银行的“一网通”主要包括网上企业银行、网上个人银行、网上支付、网上商城等。

“金葵花”理财是招行的财富管理服务, 主要针对高端客户, 为他们提供专业化、全方位、个性化的理财服务, 致力于通过品种丰富的投资理财产品、精准及时的财富管理讯息、便捷的财富理财渠道、悉心专业的财富理财顾问等, 实现个人高端客户的财富目标。

近年来, 由于互联网金融的风生水起, 招商银行对移动金融的发展进行了有益探索, 推动手机银行进一步发展, 以“移动金融生活一站式开放平台”为设计理念, 在国内首次推出移动金融生活门户的概念, 并于2013年3月推出准确、便捷、快速的信用卡微信客服, 于同年7月首次推出“微信银行”的新概念, 保持行业领先的客户体验。

2.2.2 招商银行零售业务发展的特点

从零售业务发展的特点来看, 首先是市场定位明确化, 该行零售业务以给中产阶级和富裕群体提供多元化的金融服务为市场定位, 因此在银行卡、消费信贷、电子银行、财富管理等领域颇负盛名。其次是业务发展重点化, 目前, 招商银行主要在财富管理、消费信贷、小微业务加大投入和关注力度, 以此达到带动零售业务整体发展的目的。最后是零售业务发展文化精细化, 以服务、创新、稳健为核心价值观的招商银行现今在技术、创新、服务方面的能力领先同业, 零售业务的品牌也在全国享有美誉。这些无不得益于招行精细化的发展文化, 在每一个发展阶段, 细分每个部门的发展文化, 并定期将员工培训细致化, 将发展文化深入每个员工的头脑中, 进而达到团队力凝聚的效果。

2.3 招商银行零售业务发展中存在问题分析

2.3.1 风险管理和控制有待进一步加强

由于招商银行自成立以来就一直将零售业务的发展作为重心, 而零售业务具有范围广泛、社会影响显著、对象群体复杂等特点, 无疑对风险的管理和控制提出了更高的要求。从招商银行2013年年报可以看出, 去年年末的不良贷款余额比年初增加66.38亿元, 主要是次级及可疑类贷款增加。招行的年末不良贷款比率和余额双升, 多元化的社会融资结构致使信用风险管控范围扩张, 个别分行发生的挤提的流动性风险, 都给风险管控带来了更大难题。

2.3.2 考核机制不够健全

在考核机制方面, 还展现的比较粗放, 缺乏细致化。众所周知, 零售业务要兼顾产品、品牌、服务、市场、客户关系管理、营销等方面, 不可避免的需要考核很多项目, 并且容易“一刀切”, 涉及到的所有项目都要求达到完美, 这必然是不可能的。受当今利差不断缩小的影响, 在考核中更加偏重能够保证和实现收益的业务, “近视”现象严重。

2.3.3 综合性服务不足

虽然招商银行以服务优质为特色, 更多次被作为品质服务的模范, 但是, 在提供服务方面也避免不了过于单一, 欠缺综合性质的服务。不难发现, 当前, 商业银行一般看重消费水平较高、追求消费档次、讲究品牌的中高端客户, 争先做更优质的财富管理和私人银行, 因此将目光主要放在事业有成的人生塑造阶段, 招行也不例外, 从而致使中高端客户业务的发展空间变得更为狭窄。

2.3.4 产品创新质量不够高

尽管招行成立之初就十分看重零售业务的发展, 并先后开创了零售业务方面的先河, 在产品开发上也具有比较明显的竞争优势, 但是, 目前市场并不满意其在后零售时代实现的二次转型效果, 银行的国企作风日渐显著, 先前的产品优势抑制了主观能动性, 对市场的反映速度慢、不够灵敏, 较上市银行的领先者处于落后状态。加之, 市场竞争日益深化, 各个银行均不断加快模仿基础上的“创新”, 在产品功能和服务等方面同质性日益严重, 导致任何一家银行在产品创新方面都不容易保持领先地位的持久性, 从而相对降低了招行的产品创新质量。

2.3.5 业务区域范围有待调整

招商银行全国分支机构的区域分布总体而言比较合理, 兼顾到了全国大部分范围, 但是需要留意到东北地区和中部地区的机构分布仍然需要增加, 对于发展潜力较大的属于环渤海地区的河北省的机构数量占比很小, 需加大投入力度;就员工数量而言, 西部地区虽然机构数量占比较高, 但是员工占比不及环渤海地区, 需要扩充员工数量, 提升西部地区的服务效率。

3. 招商银行进一步发展零售业务的对策

3.1 加强风险防范与管控

在风险防范过程中, 首先要重视员工合规运作的教育培训, 从源头上杜绝业务风险;其次要不断监控业务操作流程, 检查操作流程是否符合规定, 密切关注操作风险;最后也要持续监测舆论情报信息, 变被动为主动, 发现问题早解决早处理, 对群众反映的问题更要重视时效性, 切实维护招行树立的良好品牌形象。在风险的管理和控制过程中, 要完善紧急事项应急响应系统, 改革风险管控机制, 努力化大为小, 化险为夷。

3.2 完善考核机制

招行可以将考核指标阶梯化, 分层设立基础目标和奋斗目标, 激励员工努力追求奋斗目标, 争取实现奋斗目标, 从而在这个过程中轻松完成基础目标。逐步由以负债规模考核为主向以管理客户总资产考核为主转变, 注重考核的长期性。另外, 将员工绩效考核与处理客户抱怨的满意度有机结合, 通过合理的薪酬奖励机制一方面可以进一步提高客户服务品质, 另一方面也可以约束员工, 使员工个人自觉提升服务质量, 减少客户抱怨的产生。而且应长短期相结合来考核风险管理部门相关人员的绩效, 从而达到控制一定风险的目的。

3.3 拓展综合性服务渠道

由于未来客户选择银行时会更倾向于能够提供全方位、一站式综合性服务的银行, 客户希望在一家银行甚至是一个营业厅内满足自身全部需求。过去的银行仅仅是产品的供应商, 而由产品供应商到综合服务的提供商的角色转变, 会使银行得到可持续发展。因此, 招行有必要扩展综合性服务的渠道, 牢固确立“客户价值观”, 可以考虑零售业务打包, 在关注金融需求的同时也要将目光投向客户的非金融需求, 注重跨界的创新, 立足于智能化的服务, 真正实现金融超市的构建, 间接提高客户忠诚度。

3.4 加强产品的创新设计与团队建设

80后、90后新生代消费力量渐渐崛起, 招行要进一步以先进的信息技术平台和研发机构为依托, 加强产品的创新设计, 实现金融产品创新结构的平衡, 增强各类创新产品之间的联系和互动, 践行精耕细作, 使产品创新管理体系趋于完善, 并不断加大零售业务团队建设的力度, 培育一批优秀出色的团队领导人, 塑造良好的团队文化, 提高团队每一分子的执行力, 从而有力的带动零售业务队伍的发展。

3.5 明确区域定位

招商银行应该在继续深度开发长三角、珠三角地区市场的前提下, 在零售业务需求迅速增长的中西部地区和东北地区还需要增加投入, 对于环渤海地区的河北省更需要加大投入, 河北省人口数量大流动性高, 有很大的发展潜力, 有必要引起招行的足够关注, 同时将经济环境较好的大中城市纳入到业务发展范围中来, 拓展服务半径, 努力改善长三角和珠三角地区存在的高不良贷款率, 并以百强县为重点, 适当加快在县区的支行的建设脚步。

参考文献

[1]李卫平.商业银行零售业务新视点[M].北京:中国金融出版社, 2013年.

[2]邵弘强.商业银行零售业务的发展对策探讨[J].中国投资, 2013 (9) .

[3]庞雪蓉, 韦晓晶.对当前商业银行零售业务发展的几点认识[J].区域金融研究, 2011 (7) .

[4]王兴仁.我国商业银行零售业务发展存在的问题及对策[J].内蒙古科技与经济, 2014 (02) .

优化银行零售业务管理 篇10

一是管理体制、经营机制滞后;二是新产品、新业务开发与实际推广应用难以衔接;三是部分经营网点临柜服务不佳, 员工技能、效率低下。

二、坚持金融创新, 转变农行零售银行业务发展方式, 实现零售银行业务又好又快发展

1. 转变零售银行业务的经营机制。

一是按照个人业务发展短程、中程、远程三种路径划分, 应对个人业务经营机制进行梳理, 发挥出不同路径对个人业务发展的推动力。二是理顺零售业务管理体制, 统筹全行零售业务的发展。同时, 坚持分配与培养并举, 加快充实金融、营销类的人才。此外, 完善配套办法, 加大考核力度, 充分调动县域支行发展零售业务的积极性。

2. 改进和完善金融产品和服务方式。

现行金融产品的普适性不够是制约银行产品市场营销的主要问题, 需要上级产品和服务开发部门予以解决, 才能够真正达到从根本上解决问题的目的。一是在产品开发阶段, 要树立个人客户为中心的观念, 以尽可能地去满足客户的需求为核心目标开发新产品和对已有产品进行完善。二是个人业务的审查、审批权限应该尽可能地下放或者转授到基层县级支行, 建议对基层行实行额度和总规模相结合的控制方式, 予以信贷决策权力的下放, 上级行重在对县级支行履行审批权的监督管理。三是对个人银行产品制度和监管、审计制度进行有效的整合, 尽量减少在执行中“营销部门、自律监管部门、内部审计部门”对同一产品制度认识存在较大误差, 从而使制度不统一的现象发生。四是加快自助网点建设。五是做好PCRM、CFE系统优质客户的指派和维护工作, 稳定和扩大优质个人客户群体。

3. 不断提高零售业务管理水平。

一是严把监督服务关。扎实开展内部监管活动, 规范全行员工个人零售业务操作与经营管理行为, 对各类检查发现的问题进行认真整改;建立客户投诉处理、业务咨询责任追究制度, 对客户投诉及咨询处理不及时, 影响农行声誉的, 按回访责任制追究相关责任人责任;实行分层分级回访责任制, 加大对高端客户的服务维护, 确保全行个人零售业务健康稳步发展。二是严把考核激励关。要改进和完善《网点柜台服务明星评选办法》、《网点文明标准服务考核办法》、《基层营业网点“十佳大堂经理”评选管理办法》、《基层营业网点优秀内训师评选管理办法》。根据不同时段的特点, 制定各阶段服务营销竞赛活动方案, 如支行服务营销PK赛、网点专项产品营销PK赛、分岗位营销PK赛等。同时, 在二级支行行长、大堂经理、客户经理、员工层面分别实行等级考核, 共分为6级, 最低6级, 最高1级。二级支行行长要晋升到支行行长助理或副行长, 必须达到考核1级, 连续两年考核为1级的客户经理有机会晋升到二级支行行长助理岗位, 柜员到客户经理必须首先达到柜员一级。等级考核机制的实施使得每个岗位都有努力的目标和方向, 激发他们你追我赶, 争创业绩。三是严把制度执行关。严格执行信贷制度, 强化贷后管理, 严格落实到逾期贷款停职催收和责任追究制度, 严控新放贷款出现不良;严格收费管理, 规范政策传导, 避免潜在纠纷;持续做好各类检查的后续跟踪和整改工作;严格零售业务客户动态管理机制, 做到有进有出, 提高个人中高端客户比例, 进一步提升县域支行零售银行业务综合竞争力。

参考文献

[1].杨有振.商业银行经营管理[M].中国金融出版社, 2003

商业银行零售业务的转型创新之路 篇11

关键词：商业银行,零售业务,互联网

目前, 国内商业银行的竞争日益激烈, 一方面是来自互联网金融的冲击与侵蚀, 另一方面各大银行为应对竞争和经济下行的压力, 开始调整产业结构, 提升零售业务占比, 争抢零售客户。因此, 在零售业务领域, 唯有有特色者脱颖而出, 创新与转型将会是商业银行零售业务取得突破的必经之路。

商业银行零售业务转型创新, 在业务发展渠道和运营方面可从移动化、电子化、大数据、主动管理化四个方面思考与发展。在具体业务方面布局消费信贷业务。

移动化指与客户的交互与互动主要通过移动端在线完成;电子化指所有用于维系、回馈客户的礼品全部电子化, 不再采购实物礼品;大数据指多方采集和分析用户数据, 对客户进行分类, 进行更加精准化的营销与运营;主动管理化指将原本由客户发起的业务, 改由银行发起, 主动为客户管理和提醒;消费信贷指发展消费金融信用贷款业务, 向有还款能力和还款意愿的用户提供无抵押无担保模式的信用贷款, 解决其消费需求。

一、移动化

据市场研究公司eM arketer发布的数据显示, 2015年中国智能手机的普及率将达到40%, 同时据工信部公布的《2015年10月份通信业经济运行情况》报告显示, 截止10月底, 我国移动互联网用户达到9.5亿户。银行零售业务通过移动端开展是用户的诉求, 也是必然的趋势。

将零售业务转移到移动端开展, 一方面可以突破银行物理网点的限制, 利用互联网无时间与地域限制的特点, 随时随地与客户形成互动, 从时间与空间上拓宽业务开展的范围;另一方面可将原本很多需要在线下柜台办理的业务转移到线上办理, 方便用户的同时也降低了银行的线下业务运营成本, 提高业务开展效率。

二、电子化

银行为回馈和激励客户, 会通过营销活动或积分兑换的形式, 给客户赠送礼品。传统的礼品以实物的形式提供, 由银行通过物流寄送给客户或者通知客户到营业网点领取。由于涉及到对礼品的仓库储存、保管、物流寄送、登记领取等环节, 一方面推高了银行回馈、激励客户的成本, 另一方面客户获得礼品的过程也不是太便捷。

如果能将这些礼品全部电子化, 将领取礼品的方式或凭证发送到客户手机, 实现客户持手机走出家门或办公室大楼就能够非常方便地领取, 将能够很好地解决传统模式成本较高、领取不便捷的问题。

举例如下:如银行与商户达成合作协议, 在商户布设用于验证的POS终端, 或对原来已有的用于刷卡的POS终端进行升级, 实现当用户提供电子礼品的验证凭证 (可以是一串有规定格式的数字, 简称“串码”) , 收银员在POS终端输入串码进行验证, 如验证无误, 则POS机打印小票, 作为财务记账的凭证, 同时将对应的实物礼品提供给客户。同时, 银行在选取合作的商户时, 应选择品牌知名度高、网点范围广的商户。

另外, 除了与线下商户合作外, 银行也可选择与提供纯线上产品的商户合作, 如通信运营商的话费、流量, 航空公司的里程, 中石油与中石化的电子加油卡等。

目前国内部分银行已经通过自有积分商城、开展营销活动或开发手机端APP应用的形式, 向客户提供如星巴克、肯德基、大型连锁超市的电子券礼品, 以及话费、流量、打车券等纯线上产品, 在提升客户感知度的同时, 也降低了银行自身的运营成本, 其模式值得其他各大银行参考。

三、大数据

“大数据”是当下互联网与科技领域的一个热词, 基于采集和分析用户过去产生的数据, 将数据输入一定的运算模型, 来预测用户未来可能发生的行为, 是大数据最基本也是最主要的应用。

银行拥有海量的用户金融数据, 包括消费、存储、转账、征信、工资流水等数据, 激烈的竞争也需要银行对客户进行更加精准的分析与定位, 推出更加符合客户需求的产品, 同时开展金融业务离不开风险控制。基于此, 银行在开展零售业务时, 辅以大数据分析, 具有天然优势, 同时也是必经之路。

在面向客户层面, 银行大数据系统应采集用户产生的“有利行为”, 所谓有利行为, 就是对银行的发展和业务的促进能够起到有利的作用, 并对“有利行为”予以分析, 对客户进行回报与回馈, 让客户提前享受更好的产品与服务。如对经大数据分析后认为价值高的客户赠送积分, 对信用高的客户发放随借随还、按日计息的信用贷款等。

在面向银行内部时, 科技部门对数据进行分析, 并能够提供产品优化、运营提升、客户更精准营销等方面的建议, 是大数据最有效的应用方式。

商业银行针对客户信用卡产生的刷卡及还款数据, 对用卡良好的客户进行信用卡额度的提升, 以及银行推出星级评级服务, 对活跃用户给予较高的星级, 能够享受如转账免手续费等优惠政策等等, 都是银行大数据初级应用的表现。

银行在面对激烈竞争时进行精细化、精准化经营, 大数据的支撑与应用是缺少不了的。

四、主动管理化

试想有一天, 张先生刚刚起床, 就收到了银行的短信提醒, 提示他信用卡积分已达到兑换条件, 可以兑换一杯星巴克咖啡或一张电影票, 他回复了短信“A”, 银行马上通过短信将星巴克的兑换凭证 (数字串码) 发了过来, 提示可以在任何门店完成兑换。张先生吃完早餐后顺便就在公司旁边兑换了一杯星巴克, 顿时感觉上午工作来了劲;中午午饭的时候张先生接到了银行客户经理的电话, 是推荐理财产品的, 但张先生觉得不管从起购金额还是收益, 都很符合他的要求, 他决定吃好饭就去旁边的营业网点办理;下午的时候手机提示又有新短信, 是运营商发来的, 提醒张先生话费余额不足20元及时充值, 紧接着银行的短信也到了, 提示只要回复充值的金额, 就可以从尾号是8796的银行卡扣款并完成充值, 同时还享受充值95折优惠, 张先生回复了100, 运营商的话费到账短信和银行的提醒短信马上同步发了过来。

以上的案例是银行对零售业务经营的一种转变, 将原来需要客户主动发起办理的业务, 变成了由银行主动发起, 客户被动接受并享受服务的过程。如此的转变, 将有利于银行更好的维系存量客户, 避免客户在主动发起、挑选业务时会选择他行, 从而造成客户资源的流失。

通过对用户数据的分析, 运用大数据思维, 并通过手机短信、微信等即时移动沟通工具, 与客户建立常态化的联系渠道, 主动向客户推送精准的产品和服务, 从而使银行成为客户日常生活中的“金融管家”。

据了解, 浙江省农村信用联社为了解决其农村客户群体地处偏远山区, 充值缴费不方便等问题, 于2015年11月份推出了短信易充值业务, 在客户话费余额不足时进行短信提醒, 客户回复充值金额即可完成话费充值。同时该业务采用了与运营商等多个系统交叉验证的方式, 银行后端绑定用户手机号码与银行卡, 无需客户在短信内输入银行卡号和密码进行验证, 其安全性和便捷性一经推出就受到了客户的广泛欢迎。浙江农信的短信易充值业务, 其实就是一种银行在“主动管理化”方面的应用。

五、布局消费信贷业务

消费信贷是指由银行等金融机构向个人客户提供资金, 以满足客户消费需求的一种信贷方式。

消费信贷对于银行而言, 相比对公贷款, 有着单笔贷款金额小、比较分散、风险小的特点;而对于客户而言, 可以利用自己的信用, 申请消费信用贷款, 提前消费从而享受生活。

随着中国经济的发展和老百姓收入的提高, 中国消费信贷业务发展前景将十分广阔。据波士顿咨询公司在中国14个城市对1800位不同收入阶层的银行及保险类客户的调研后出具的《中国零售银行创新模式突围制胜之道》中指出, 预计中国消费信贷市场未来将爆炸式增长。预计2015年-2017年中国消费信贷规模将维持20%以上的增长率。到2017年将超过27万亿元。