业务合作模式论文

业务合作模式论文（共12篇）

业务合作模式论文 篇1

摘要：组织发展对人力资源管理的作用提出了新的要求,人力资源部门需要更加与业务单位紧密合作,为实现组织战略共同作出贡献。HRBP是伴着现代人力资源的职能区分和职能升级而出现的,它倡导一种全新的人力资源服务理念,与人力资源专家(HRS)、人力资源共享中心(HRSSC)并称现代人力资源管理的“三驾马车”。文章介绍了HRBP的基本概念,分析HRBP在现代企业中扮演的角色,并探索做好HRBP需具备的素质,助推HRBP在现代企业中发挥更加重要的作用。

关键词：人力资源管理,业务合作伙伴,素质要求

一、HRBP的基本概念

HR BP (HR BUSIN ESS PAR TN ER )又称人力资源业务合作伙伴,是企业人力资源部派到各实体业务单位的人力资源管理者,核心工作是帮助各业务单位管理层开展人才的发掘、员工的职业发展以及员工职业能力培养。HRBP是人力资源部与派出单位的业务经理实施沟通的桥梁,HRBP既熟悉派出单位的实际业务,又熟悉HR各职能模块,既能帮助各业务单位更好的改善员工关系,又能帮助业务经理更佳的应用人力资源管理工具和制度管理员工,同时,利用HR BP的专业能力解决业务单位中存在的显现和隐性的问题,提炼出业务单位的问题清单,把问题清单交给人力资源专家,支撑人力资源专家更好地解决实际问题以及优化工作流程。

二、HRBP承担的职能

HR BP与普通的人力资源管理者不同,有其自身的职能,必须对其职能准确定位,才能发挥最大的作用。HRBP职能,可归纳为以下六个方面:

(一)业务单位管理工作

HR BP要参与到所在业务单位的实际业务中,参与管理工作,了解一线的人员及管理情况,收集准确人员的绩效、能力、成长需求等信息。同时,HRBP需要了解主营业务情况和核心业务流程,熟悉岗位对人员的素质要求,熟悉管理要求。

(二)与人力资源共享中心和人力资源专家中心合作,设计有效解决人力资源管理问题的方案

HR BP不是孤立的个体,而应与人力资源部的人力资源共享中心、人力资源专家中心合作,共同设计针对各单位人力资源管理问题的解决方案。同时,针对方案实施的有效性进行适时的反馈和沟通,确认方案的效果,并在实施过程中,进行不断地方案调整,使其最大效度地解决人力资源管理中存在的问题。

(三)参与所在业务单位的人才发展通道设计

HR BP与业务单位管理者一起,根据本业务单位的业务特色,设计适合本单位的人才发展通道。同时,根据人才盘点情况,分层分类的设计适合员工发展的职业通道,建立起适合业务单位发展、员工个人发展的动态职业通道。

(四)进行培训管理

根据人才发展通道,进行培训管理,包括培训的需求分析、方案制定、培训计划制定、培训课程开发、培训师的选择等。培训管理是实现人才发展的关键步骤,有效和有针对性的培训,能够最大限度地调动人员的积极性,建立起配套人才发展的培训体系,为人才发展助力。

(五)建立所在业务单位的人力资源管理体系

根据业务战略,建立所在业务单位的人力资源管理体系,含人力资源战略、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、培训体系、招聘制度等,同时,建立起与之配套的执行方案,使各项管理方案有效落地。

(六)支持和参与文化变革

支持业务单位形成积极的文化范围,HRBP应支持文化变革,参与文化变革,形成良好的文化氛围,有利于人力资源合作伙伴业务的开展。同时,建立起有利与人才发展和人力成长的人力资源环境,形成良好的人文文化。

三、对HRBP的素质要求

(一)要有战略眼光

要有战略眼光,做变革的领导者,激励和推动组织中的每位成员成为组织变革中的一员;培养在本组织以及其他组织中发现关联和相互关系的能力,学会找到关键人物;利用客户服务导向,从战略视角关注和发现客户需求,努力满足客户需求甚至引导客户需求。

(二)要有专业信誉

能够将自身业务和组织环境相结合,发现专业提升的机会;同时,构建起人力资源专业架构和管理体系,熟练掌握人力资源管理领域的通用知识和专业知识,至少成为人力资源管理某一细分领域的专家,能够利用支撑团队,解决人力资源专业上的问题,同时,不断将人力资源管理领域的专业知识进行可视化,不断扩充自己的专业知识和专业信誉。

(三)要有领导能力

利用个人的影响力,培养起洞察他人及他们兴趣的能力,学会说服和影响他人,建立起个人的影响力;同时,学会在某个观点或目标上,给予他人支持;积极主动发现问题、寻找机遇,积极采取行动,影响他人;能够发现人才,鼓励士气,成为绩效教练。

(四)要有个人信誉

成为具有成就动机的HRBP,用成就作为驱动力;要有超越绩效标准的动力,努力达到出色的绩效;建立起个人正直和可靠的个人形象,能够秉公处事,公平正义;树立起正面形象,能够帮助业务管理者解决人才供给和人才成长方面的问题,容易合作和共事。

四、结束语

HR BP作为人力资源管理的新角色,其角色职能和素质要求都在不断探索的过程中,人力资源业务合作伙伴,需要熟知产品业务流程,练就扎实的人力资源管理基本功,同时建立起良好的专业信誉和个人信誉。同时,要借助人力资源专家系统和人力资源共享中心,实现对业务的有效支撑。提高自己的各项能力,用专业获得信赖,理解并帮助企业实现使命、愿景、目标。

参考文献

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[2]吴接群.企业集团人力资源管理模式发展的探讨[J].人力资源,2008(7)

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[4]徐升华.解密HR BP发展与体系构建.企业管理出版社,2015(12)

业务合作模式论文 篇2

2014年08月08日 10:20 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年17期 作者： 字号

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【作者简介】丛龙峰，南开大学商学院博士研究生；王金杰，南开大学经济研究所讲师

自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。

对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。

根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP;④高级BU-HR。其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段；②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。

这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。

图1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式

一、初级BU-HR

HR-BP的出现有多方面的原因，既有HR管理职能自身不断发展的原因，也有非HR因素的环境原因，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变。

这些非HR因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营，以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转向“小批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一的“正规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。这被称为SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。这些BU灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、个性化的HR支持，统一的HR管理职能不再能满足需要，因此HR-BP成为了一种合适的选择。

另一方面，随着HR职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。HR也需要成为Business Partner，由此HR-BP应运而生。许多企业将HR职能分散到各个BU，使HR从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。

这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把HR职能拆分到各个BU，但并没有重视统一的服务支持接口的建设。因此，HR-BP更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的BU-HR，无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在BU内部设置了HR部门，以确保HR服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。这样的HR-BP只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的HR-BP职能，我们称之为“初级BU-HR”。

实际上，一个健全的HR-BP职能，需要企业对自身的HR职能模块进行重新设计，将原有的HR角色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务中心)，以及HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为HRS，即HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR研发组)。

同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养，人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR研发组”，负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，为HR-BP提供决策依据和技术支持；HRSSC的功能是在招聘、薪酬福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

只有建立起这种组织环境，才能将HR-BP从事务性工作中解放出来，将主要时间用于挖掘内部客户需求，以扮演顾问和HR客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。

图2 人力资源转型的三支柱结构

从初级HR-BP到健全的HR-BP职能，摆脱了初级BU-HR的困难处境。许多公司可以选择先从HRSCC模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个组织中建立起HR的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。为此，企业需要在一段时间内，从“以人为主”的HR部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供参考，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大限度地共享知识和技能，从而为整个公司的HR职能提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。

而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面：第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到HR方面问题的答案，以及完成HR事务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理66%的问题；第二层，HRSSC服务代表，接受过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可以处理28%的问题；第三层，HRSSC专员，在这一层将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，占到总数的5%;最后还有不到1%的工作量将向COE等职能专家求助。

同时需要提请注意的是，要使初级BU-HR发挥业务合作伙伴作用，除了要建立HRSSCC的后台支持系统之外，还要在管理机制方面给予保障。因为HR-BP服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样HR-BP本身的中立性就很难保证，甚至会成为业务部门领导的助理。长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级BU-HR存在。

联想集团在最初推行HR-BP改革的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管理机制方面保障初级BU-HR能够转型为真正的HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪酬、考核都划归HR总部管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东HR-BP的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有BP，但不在当地办公，而是集中在上海；这些HR-BP一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动，在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使得BP更加聚焦在HR专业领域创造价值。最后，提高招聘门槛，至少需要5年以上的HR从业经验，保证HR-BP的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑HR的价值；总之，对候选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。

二、业务型HR-BP

从初级BU-HR发展成真正意义上的HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的同时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个HR-BP都要同时兼顾两者，只是比重不同。

业务型HR-BP最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。业务型HR-BP的角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点，HR-BP的具体工作内容包括：让业务部门员工胜任岗位要求；持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。

配置HR-BP职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置HR-BP专员这条线。这两者之间的分工不同：业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向；而HR-BP要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要HR-BP在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否提前储备人才，或是进行战略招聘等等。

这样的工作特点对HR-BP的专业性提出了很高的要求，既要有HR专业性，同时又包括了对战略的理解。否则，HR出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个好的HR-BP本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购的，而HR-BP操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时，业界也有这种观点：BP也可以称作PB(Part of Business)。

如何在业务单元发挥HR的管理功能？宋洁认为，HR-BP不是业务部门的领导，所以必须要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即HR-BP要通过你对别人的影响，通过别人对你的支持达成结果。他建议，HR-BP需要克制做决策的冲动，因为BP不是决策者，而是促进者；有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误，也要接受试错成本，让业务经理通过这个过程，真正看到问题的实质，体验到其中的教训，才能真正帮助其培养起用人能力；为此，HP-BP需要为业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定，这实际上比你自己做决定要困难得多，这其中的分寸拿捏是一门艺术。

图3 业务型HR-BP扮演的四种角色

宋洁认为HR-BP是一个整合者。这一角色决定了HR-BP既不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有灵活度，是多方的协调者；所以HR-BP还要学会平衡。总之，HR-BP若想发挥专业影响力，自身要有很强的能力，同时扮演四种角色：朋友、咨询师、专业人士和整合者。

三、文化型HR-BP

与业务型HR-BP的人才供应链思维相对的是，文化型HR-BP最重要的思维是团队思维。也就是通过文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。

这也许是本土实践对HR-BP领域最重要的创新——政委体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管理实践。创始人马云及高管班子研究发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色，因此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“政委体系”，指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是西方学者提出的HR-BP概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向于思想工作，确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业务发展、人员膨胀，价值观必然被稀释，要靠政委体系来弥补。因此，我们将这种重视价值观建设的BP称之为文化型HR-BP。

按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点，文化型HR-BP的日常工作主要包括以下三方面：其一，遵循公司价值观，考虑一件事情是否应该开展，形成全面认识，然后选择最佳路径，推进事情进展；其二，大量时间参与业绩评价，观察业务部门领导怎样管理和辅导下属，怎样反馈个人和团队问题，提出改进意见，提供帮助，并且要进入这些重要的场景里进行观察、跟进和反馈；其三，选择相应的员工谈话，找出最优秀的一些人给予奖励，同时还必须让一些人离开组织。邓康明谈到，这三方面的工作并不容易，因为要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，这对政委的工作能力可以说极富挑战性。

图4 文化型HR-BP需要的组织保障

文化型HR-BP能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去，也需要具备相应的组织保障：首先，这跟公司自身的使命追求有很大的关系。邓康明谈到，公司想做成一家百年老店，但在这个过程中，业务经理承受着市场压力，更多考虑的是如何完成绩效目标，而政委则要虑及公司文化传承，确保业务线的做法符合公司道德和价值观。其次，这种价值观管理落实在具体的绩效考核中，也成为政委工作的重点之一。阿里巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员考核中，价值观打分将占到总分值的50%，与薪酬、晋升等直接挂钩，而政委的日常任务就是要负责观察员工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的公正客观。再次，选择最优秀的业务人员来做政委，赋予相当大的权力，这样才能保证公司的基本信仰在人力资源实践中落地。在阿里巴巴，政委在所有的业务部门都是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长此以往，公司已经形成了习惯，对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与HR政委沟通，征求政委的意见。最后，阿里巴巴公司高度重视干部体系建设，干部80%以上是靠内部选拔，同时公司内部有一条不成文的规矩，就是想要晋升必须当过政委，想要承担更大的责任必须在HR体系里稳固一段时间并且取得成绩，这实际上也就确保了HR-BP在公司的地位、受认可度及其工作态度。

目前，“政委”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用，以描述HR-BP在其组织中所发挥的管理功能。笔者认为，这一用来强调思想工作、团队建设的HR-BP概念之所以能够日趋流行、广受接纳，与中国人的文化基因有很大的关系。学者包政提出，西方社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之上的，而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系；西方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约文书，但是中国人相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵感受和默契即所谓“心理契约”，相信基于人际情感的关系更有价值，也更可靠。因此，重视“情感文化DNA”的组织建设在中国至关重要。

阿里巴巴的管理实践也印证了这一点。这家公司并没有把企业完全当成一个经济体，而也将其视作一个社会共同体，类似以往的乡村、部落、社区。例如，阿里巴巴的人力资源实践还包括：每年举办集体婚礼；经常进行部门出游、集体生日等等；政委还要与员工共同经营被称为“阿里十派”的员工俱乐部组织，这被证明是提高队伍士气的重要途径。

已经在壳牌中国工作了将近20年的人力资源副总裁王晶也观察到，对于西方员工，同事与朋友是两拨人，而对于中国员工，同事下班之后就成为生活中的朋友。为此，壳牌中国一个重要的本土创新就是要经常进行团队文化建设，而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用，员工的承诺度更高、积极性更强。

邓康明也谈到，阿里巴巴的政委体系除了要维护公司整体文化的共性，还要帮助他们所在的业务部门形成自己的个性。也就是说，文化型HR-BP非常重要的思维方式就是团队思维，这也跟中国人更加重视情感联系、“心理契约”的文化基因密不可分。

四、高级BU-HR

与初级BU-HR不健全的BP职能相对的是，高BU-HR首先指的是具有完善的后台支持系统的HR-BP其次，高级BU-HR的工作职责也会包括业务型BP和化型BP两个方面，只是在不同的公司会有不同的偏向此外，高级BU-HR特别指的是，当你所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HR-BP就不再是人力源部派驻到各BU的“HR代表”，而更像是“事业部BP”。

IBM公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出，HR-BP可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。像IBM这么大的公司，虽然员工的价值观和能力模型是统一的，但是到了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化还有细微的区别，所以HR-BP还要帮助所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因此，对于大的企业来说，HR-BP也就是业务部门的HR伙伴，IBM称之为Business Unit HR Partner。

顾小蓉建议，对于想要发展HR-BP的中型企业来说，不要一开始就急着把BP推进到成熟阶段，而是要循序渐进：一方面，需要提高后台职能部门员工的能力；另一方面，要把人力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持HR工作的业务部门去，作为试点；然后等到服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。也就是说，从初级BU-HR，到HR-BP发挥功能，再到高级BU-HR，都是企业在进行人力资源转型，从传统的HR职能模块转向三支柱型结构过程中的必经阶段。

实际上，一个企业中的HR-BP职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是，当企业规模还很小的时候，HR-BP就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要贴近业务，还不能细分为招聘、培训、绩效、薪酬等各个职能模块，而是整体都要做HR-BP，思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务；而到了企业规模足够大的时候，HR-BP又要重新成为“事业部型BP”，也像是回到了最初创业时期的HR部门的服务宗旨。空间结构指的则是，在企业任何发展阶段，一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题，就是这家企业最大的HR-BP。

本文认为，企业HRBP的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择是否选择实施HRBP。

业务合作模式论文 篇3

摘要:房地产开发合作项目中涉及置换业务时,置换双方会计业务的处理。

关键词:房地产开发 合作项目 置换 会计处理

0 引言

近年来由于国家对房地产开发行业的要求越来越规范、严格,尤其是在对资金需求上往往使得该行业无力周转,因此合作建房业务油然而生;但合作建房大多涉及置换业务,对于非房地产公司来说,属于特殊业务,没有置换的经验和成熟的操作模式,经常会出现合作方式变动的情况,因此要求会计人员需要随着角度的不同掌握好会计主体不同感觉。

1 置换业务

1.1 置换业务介绍 以房换地、以地换房业务,通俗地称为置换业务,本身应当属于合作建房中的一种,通常是一方有土地资源,另一方有开发的资质和能力,双方进行合作,有的时候也用在拆迁改造的方面,但是由于房地产开发业务的复杂性,具体操作起来也是多种多样,从土地拥有方的角度来说有以下几种形式:①土地使用权和房屋所有权互换:即最基本的以地换房(对方是以房换地);②土地使用权的互换:即土地置换;③房屋所有权的互换:即房屋置换;④土地租赁权和房屋所有权互换:如用若干年的土地使用权换取到期后房屋的所有权;⑤土地使用权入股,包括:风险共担、利润共享的分配方式;按销售收入的一定比例提成的方式参与分配,或提取固定利润的分配方式;按一定比例分配房屋的分配方式。

1.2 合作建房的优点 ①资源得到充分利用:合作建房可以使开发单位的开发资金和土地使用者的土地等资源得到充分利用,双方各取所需。②专业化分工:由于社会化分工越来越专业,房地产开发又具有占用资金量大、开发周期长、环节多、不可预见性多等因素,因此合作建房对于双方来说,都是理性的选择。③节约资金成本:对于开发单位来说,合作建房通常是相当于把土地成本的大部分延期支付,对于资金占用量大为减少,节约了资金成本。④节省时间和环节:对于开发单位来说可以节约土地购买方面的时间和环节,对于崇尚“时间至上、现金流至上”的企业来说,也就相当于节约了成本。

1.3 合作建房的复杂性:①各方的法律地位不完全对等:由于在各种置换业务中,房地产公司都处于主导的位置,在开发、归还、手续等方面,都存在信息不对称的情况,导致了实际操作中双方位置不对等的局面,通常表现在:归还房屋的质量、手续、置换土地的过户、利润的计算分配、房屋的分配等问题。②业务周期长:由于大部分的置换业务,涉及到的周期都比较长,在开发过程中存在大量的不确定性,因此经常会出现延误时间的情况,这时候对于违约的损失如何认定、是否属于免责条款、在此期间房屋价值的上涨与下跌等问题,都是置换过程中需要考虑的问题。③名义主体与实际主体不完全统一:由于在合作业务过程中,法律主体各不相同,很多的时候需要以房地产公司的名义对外销售属于自己的房屋,因此形成名义主体与实际主体,由此带来的各种税务、法律、资金纠纷等层出不穷。

2 会计规定

2.1 适用的会计准则:①在不涉及到补价或者少量补价的情况下,应当适用《企业会计准则第7号—非货币性资产交换》;②对于土地使用权入股,或者不单独成立被投资单位,而通过共同控制经营的,在《非货币性资产交换》准则的基础上,额外适用《企业会计准则第2号—长期股权投资》;③对于土地租赁权和房屋所有权互换的形式,在《非货币性资产交换》准则的基础上,土地租赁方额外适用《企业会计准则第3号—投资性房地产》。

2.2 换出方(非房地产公司)的会计处理:

2.2.1 投资入股的会计处理:根据《长期股权投资》第四条(四)规定:通过非货币性资产交换取得的长期股权投资,其初始投资成本应当按照《企业会计准则第7号—非货币性资产交换》确定。根据《非货币性资产交换》第三条规定:非货币性资产交换同时满足下列条件的,应当以公允价值和应支付的相关税费作为换入资产的成本,公允价值与换出资产账面价值的差额计入当期损益:①该项交换具有商业实质;②换入资产或换出资产的公允价值能够可靠地计量。

换入资产和换出资产公允价值均能够可靠计量的,应当以换出资产的公允价值作为确定换入资产成本的基础,但有确凿证据表明换入资产的公允价值更加可靠的除外。相对来说,换出资产(土地使用权和/或房屋所有权)的公允价值要比换入资产(股权)的公允价值更容易取得,因此通常以换出资产(土地使用权和/或房屋所有权)的公允价值为基础,其和应支付的相关税费作为换入资产(股权)的成本,其与换出资产(土地使用权和/或房屋所有权)账面价值的差额计入当期损益。

2.2.2 资产直接置换(非投资,无时间差异)的会计处理:对于以地换地、以房换房等非投资性业务,在无时间差异,即在换出的同时可以取得换入的资产,业务相对简单一些。同样依据根据《企业会计准则第7号——非货币性资产交换》第三条规定,分别确认换入资产的成本和当期的损益即可。

2.2.3 资产置换(有时间差异)的会计处理:对于有时间差异的资产置换,是最复杂的一种,因为这种业务的本质是在当期换出一种资产,在若干期以后才能取得另一种资产,对于何时确认资产的置换、置换损益何时处理都没有明确的规定。①资产需要过户的情况: 这种情况下,例如土地使用权需要过户给开发单位,这时土地使用权及原有的地上建筑物从法律登记到实际控制都已经完全不属于原会计主体(原单位),因此应当扣除这项资产;同时由于未来将换入资产价值、时间的不确定性,同时该资产目前可能仍未建成,所以只能设置过渡性科目,同时确认换出资产的损益。在换入资产建成并过户到原会计主体(原单位)时,再从过户性科目转入新的资产类科目。该处置方法相当于将非货币性资产交换准则予以分解,分别在两个会计期间进行处理。②资产不需要过户的情况:这种情况下,例如土地使用权不需要过户给开发单位,这时土地使用权在法律登记上仍然属于原会计主体(原单位),虽然原有的地上建筑物可能已经被拆除,新的地上建筑物正在建设当中,但根据《物权法》第一百四十六条“建设用地使用权转让、互换、出资或者赠与的,附着于该土地上的建筑物、构筑物及其附属设施一并处分”的规定(即通常所说的“房随地走”),因此可以认为该项资产仍然存在,因此暂不用作会计处理。在取得应得的分配资产时,再根据非货币性资产交换准则分别确认换入资产的价值和当期的损益。

2.3 换入方(房地产开发公司)的会计处理

2.3.1 接受投资入股的会计处理: 在办理正式的投资入股的情况下,与接受其他方式入股的处理方式基本相同,但是,这种投资入股经常是对某个单一项目的投资入股,因此有很多情况是不办理正式的入股手续的。由于法律法规的限制,无法将这部分投资增加到实收资本或资本公积中,通常将其作为往来,在项目分配时或项目利润分配时将往来的余额作为投资本金归还,超过本金支付的部分作为利润分配的一部分。当然,也有的会计喜欢在土地投入时不作任何会计处理,这样子的后果是企业的资产和成本不准,在分配时偿还的本金无法处理。此外,在分配的时候,虽然合作的单一项目并不是一个法律主体,但由于涉及到计算利润并分配的问题,因此会需要按照《企业会计准则第35号——分部报告》编制该项目的会计报告。

2.3.2 资产直接置换(无时间差异)的会计处理:基本同换出方的会计处理类似。

业务合作模式论文 篇4

在新的运营背景下, 电信运营商如何更好发展移动互联网业务, 是一个值得深思的课题。从国际经验来看, 日韩运营商在移动互联网业务发展过程中, 注重利用外部合作资源, 并构建了有效的业务发展模式, 从而强化了对产业链的掌控, 促进了业务的快速增长。而在欧洲, 包括Vodafone在内的运营商起初大多选择了独立经营而非与第三方供应商合作的业务发展模式, 这种“肥水不流外人田”的围墙模式并未获得成功, 这也是大多数欧洲移动运营商的移动数据业务在发展初期迟迟不见起色的一个重要原因。

对国内运营商而言, 相应的启示亦即, 在移动互联网时代, 应该注重构建一个有利于运营商掌控价值链的业务发展模式, 并积极借力外部合作资源, 在共赢的基础上做大移动互联网业务的蛋糕。

一、移动互联网业务发展特征和趋势

移动互联网业务是一种新的能力、新的思维和新的模式, 将不断催生出新的产业形态和业务形态。具体来说, 未来移动互联网业务的发展主要有以下趋势。

(一) 参与主体多元化

移动互联网业务模式正由封闭转向开放, 产业间的互相进入使参与主体日趋多元化。技术的发展降低了产业间及产业链各个环节之间的技术和资金门槛。世界各信息产业巨头, 如Google、微软、诺基亚、苹果、中国移动都凭借各自的优势进入移动互联网领域, 以求在新型的产业链中占据有利地位, 特别是移动互联网的关键环节——终端软件平台已经成为各方争夺的焦点。各方在竞争合作中博弈, 共同瓜分移动互联网市场。

(二) 业务种类长尾化

与Web2.0的发展类似, 移动互联网从产生的那天开始就带有了长尾效应。手机作为用户的私密终端, 更能够有效地反映出用户的个性化需求。因此, 移动互联网的业务具有多样化、个性化、种类繁多的特征。随着手机浏览器功能的强化, 移动互联网用户的Web浏览习惯逐步与传统PC浏览习惯靠拢, 呈现出“长尾化”趋势。

(三) 业务属性融合化

移动互联网将移动通信与传统互联网相结合, 天生就带有融合的特性, 业务的融合属性体现在终端技术、业务能力、基础资源等多个方面。随着智能手机技术逐步发展, 手机除了电话功能外, 还集成了摄像机、播放器、传感器、RFID等功能, 超级终端的概念逐步体现。在业务能力层面, 移动互联网业务除具有互联网特性外, 还具有移动通信特有的能力, 例如精准定位、身份标识等。移动互联网的业务创新主要原因是来自移动通信网络和互联网的网络能力融合、数据融合和应用融合。因此将出现众多的创新业务, 如移动Web 2.0、移动Mashup、移动位置类业务等, 这也将成为未来移动互联网业务创新的主要方向。

(四) 竞争焦点平台化

移动互联网平台包括移动终端侧软件多层面平台和网端平台, 而在两大平台内的各层软硬件体系中又均存在平台化的发展趋势。这种趋势的根本原因在于移动互联网业务与互联网业务一样, 是一个“应用为王”的世界。而在移动互联网的使用中, 用户受到手机终端输入、浏览的局限, 对“一站式”的平台业务更为青睐。而能为用户提供平台式的应用服务是产业各环节共同追逐的目标, 出现了三大阵营势均力敌的局面。这三大阵营包括移动通信运营商、互联网内容提供商以及终端厂商。具体而言, 网端平台实际上已经被通信运营商垄断, 移动运营商不希望走向固定互联网运营商的管道命运, 而是将自己定位在平台提供者这种新角色上。在这种理念下, 首先平台化的就是网端平台。随着互联网技术的发展, 业务平台的能力逐渐分层, 模块化地被前台应用所调用, 使得运营商成为把持这些模块的基础服务商。而在终端平台上, 三方都有追逐, 出现了层层分化新平台的多层平台发展趋势。

二、移动互联网业务合作国际经验

(一) NTT Do Co Mo的移动互联网业务合作模式

在日本NTT Do Co Mo网站上写着这样一段话:“我们同设备制造商、内容提供商和其他平台厂商保持着紧密的合作, 以确保无线技术、内容质量和用户体验都达到最佳的效果。”事实上, 该公司通过其创立的I-mode模式, 有效地与产业链各方建立紧密的合作关系。在移动互联网业务发展方面获得了巨大成功。NTT Do Co Mo采用“带有围墙的后花园”模式, 把用户圈定在自己旗下, 从而具备了强大的谈判能力, 在移动互联网价值链中占据了主导地位。

1、与终端制造商的合作模式

终端合作与发展, 是移动互联网业务发展内涵中必不可少的一环。NTT Do Co Mo自有研发中心进行手机的研究与开发, 并由OEM厂商定制手机, 使得产品能够支持新的移动互联网业务。用户只能从运营商渠道购买手机, 借助并强化运营商的品牌影响力。

2、与内容服务提供商的合作模式

NTT Do Co Mo在整个产业链合作中的理念被称为“让利不让权”。对于内容服务提供商 (CP/SP) 及终端制造商, NTT Do Co Mo都采取了主导规划的手段。I-mode的盈利模式即代内容服务提供商收取信息费, 并与其进行利润分成。NTT Do Co Mo与内容服务提供商合作, 共同做大移动互联网业务市场规模。

总结NTT Do Co Mo的I-mode模式成功经验, 其最大特点在于创造了一个面向移动互联网的从服务到收费的成功业务模式。对于用户来说, 使用I-mode手机不需要复杂的设置, 只要按一个键, 就可以实现无线上网。通过I-mode主菜单, 用户可以发送邮件、阅读新闻、下载游戏和音乐, 可以享受移动银行服务等多种在线服务。I-mode模式的另外一个成功之处在于, 移动运营商为内容与应用提供商提供了一个简捷明了的业务平台, 并建立了良好的利益分成模式, 这大大激发了内容提供商进行内容开发的积极性, 使得I-mode在日本获得了空前的成功。

(二) SKT的移动互联网业务合作模式

韩国最大的移动运营商SKT在移动互联网业务发展模式方面也是颇有章法。其通过构建支撑移动数据业务顺利开展的价值链, 很好满足了用户对移动数据业务的需求, 从而树立其在韩国第一移动运营商的地位。

1、与终端制造商的合作模式

SKT与终端制造商的合作与NTT DoCoMo类似, 独特之处在于其在手机定制上能做到以客户为导向, 有利于运营商和终端制造商的双赢。SKT作为最早采取手机定制策略的3G运营商之一, 对手机定制介入较深, 对终端环节有很强的引导和控制作用。SKT会根据用户的使用习惯和移动数据业务的特点, 对手机的制式提出建议;开发新业务时, 也会在业务规划中重点研究新业务对手机的要求, 以引导其他手机厂商的生产。

2、与内容服务提供商的合作模式

SKT联合SP开发并推出了融合有线与无线网络服务的品牌——NATE。NATE是一种个性化服务, 用户可以随时、随地利用多种终端通过无线或者有线方式实现对互联网的无缝连接。NATE代表一种友好的能够带领用户进入丰富多彩的互联网世界的载体, 给人以遐想的空间, 一经推出立即受到时尚一族的追捧。NATE是韩国第一个包括有线和无线网络业务的品牌, SKT在NATE平台上提供视频点播、移动广告、远端医疗服务、金融驱动等业务, 受到用户的欢迎。

概括来说, SKT在与内容服务提供商合作方面有如下特点:一是仅与主流CP/SP合作, 其他CP/SP如要提供业务必须与这些主流CP/SP合作, 从而提高了管理效率, 节约了人力成本;二是信息使用费由内容服务提供商决定, SKT仅收取信息使用费的10%作为代理费, 调动了内容服务提供商的积极性;三是定期对具有高访问量或开发出独特内容的优秀内容服务提供商进行奖励, 推出了一系列针对CP/SP的奖励和培育措施;四是对与其紧密合作的CP/SP在资金和人员上予以支持, 以扶持有实力的CP/SP, 缩短新产品开发周期, 防止优秀CP/SP流失, 使运营商和CP/SP的关系更加紧密, 由此形成良性发展格局, 促进CP/SP稳定快速发展。

(三) 苹果公司业务合作模式

作为产业链中最初定位为终端提供商的苹果公司, 其创造了移动互联网时代发展的奇迹。其业务合作模式可以简单概括为“终端+OS+内容应用”, 即对整个产业链从终端、操作系统 (OS) 以及内容应用进行全方位渗透与掌控。具体而言, 开发者在App Store上下载软件开发包, 开发软件后自行上传到App Store, 经苹果公司审核通过后可直接发布, 软件的价格由开发者自行设定, 用户通过App Store平台购买、下载和安装内容应用到移动终端上;苹果将用户所支付的软件费用一律按3:7的比例与开发者分成, 苹果仅负责对软件的审核以及对开发者的技术支持。该模式蕴含以下重要创新性特性:

1、真正的Web 2.0服务

苹果的App Store提供了一种真正意义上的Web 2.0服务, 不仅是用户自生内容发布和获取的平台, 同时也是开发者的软件发布和信息获取的平台。这种模式很大程度上解决了传统增值业务开发模式的弊端, 开发者可以直接和用户沟通, 更便捷了解和满足用户多样化和个性化需求, 同时, 开发者获得了公开透明的结算渠道和技术支持, 开发积极性和创造性都被彻底解放。

2、软件运营服务模式 (Software-as-a-service)

用户通过App Store下载软件继而间接获得服务。如用户可以从App Store下载游戏、实用工具等离线应用, 也可以下载如新闻、音乐、视频客户端等在线服务, 以及通过软件使用其他知名互联网服务商的在线服务, 如QQ、Google、MSN等, 甚至一些小服务商通过此平台将i Phone使用者拓展为订户, 这些互联网服务商提供应用并不为软件的一次性销售, 而是将用户长期地掌握在自己的手中, 随时都可以推送新的内容。这样, 苹果虽然自身没有直接提供任何服务, 但是通过这样的开放平台汇聚各种应用程序, 继而使用户获得满足自身需求的服务, 这正是“软营模式”的理念。

三、国内运营商业务合作优劣势分析

国内电信运营商在与产业链其他方进行移动互联网领域业务合作时, 尚存在一些天然的瓶颈, 当然同时也有着不可忽视的优势。

就存在的不足而言, 主要有以下方面:

1、目前国内运营商在移动互联网业务合作方面, 面临的首要的问题是业务发展制度体制问题, 传统的业务发展模式、组织架构常常成为阻碍移动互联网业务合作开展的桎梏;

2、电信运营商在终端和OS层面存在显著的技术缺陷, 必须依赖产业链上游支持;

3、电信运营商面临最复杂的兼容整合难题, 因为他们面临的用户群十分庞大复杂, 涉及终端款式和OS版本都非常多, 为让用户达到较好的体验, 要面临很繁重的适配工作。

从优势层面来看, 国内电信运营商在移动互联网业务合作方面的优势主要体现在以下几方面:

1、基础网络优势:这是运营商所独有的能力, 是构建移动互联网的基础。全业务运营导致运营商间竞争加剧, 基础网络能力的竞争更为激烈。运用基于基础网络运营而衍生的一系列能力开展异质化竞争成为重要竞争方式。

2、渠道资源优势:在基础网络在移动互联网产业链中的控制力减弱趋势下, 渠道成了运营商的重要核心资源。运营商所具有渠道的营销、认证、支付能力对移动互联网的发展有重要作用。运营商已有覆盖范围广、服务质量高的渠道资源成为产业链中所独有的资源。

3、其他优势:此外, 运营商在客户、信息业务、终端方面具备的既有优势, 也是其核心能力的重要组成部分。

四、相关对策建议

基于本文前述分析, 笔者提出几点针对性策略建议, 以期为国内运营商在移动互联网业务合作方面提供一些有益参考。

总体而言, 移动互联网业务的成功, 取决于能否构建“开放、合作、共赢、创新”的新型产业生态环境。具体来说, 移动互联网业务架构包括三大关键领域:基础电信能力、应用平台和终端平台。对未来移动互联网产业生态环境, 国内运营商应从这三方面入手, 需要打破“有围墙的花园”业务模式, 广泛吸引第三方参与形成产业联盟, 建立清晰合理的业务发展价值链。

(一) 开放基础电信能力, 建立新的壁垒

电信能力的开放可以开发出专属于电信运营商的内容应用, 增加用户黏性和产业链的依赖性;看似开放, 实则是创造了新的业务发展壁垒。可采用以下3种方式开放电信能力。

1、对于一些和互联网同质化的产品, 可以结合电信能力打造差异化功能模块, 提升相对于互联网同质化产品的竞争优势, 比如自有邮箱的短彩信功能。

2、电信运营商将电信能力通过标准API开放出去, 允许自营手机应用商店中的开发者调用, 提升自营手机应用商店的差异化吸引力。

3、互联网应用提供商在Web上直接调用电信能力, 比如在Web上直接点击呼叫、点击发送消息、查看好友当前位置等, 这将增进电信与互联网的融合, 扩大电信业务的使用场景。

(二) 开放业务应用平台

随着用户对个性化和差异化业务的需求增强, 移动互联网业务的长尾化趋势日趋明显, 移动互联网业务的创新要求融合更多的第三方, 包括IT、互联网公司甚至普通用户的广泛参与。业务的长尾化也要求运营商能够快速抓住目标市场需求, 迅速推出业务进入市场。而之前国内运营商的“有围墙的花园”业务模式已不适应业务发展的形势, 运营商需要通过促进应用平台各层次的开放, 促进移动互联网业务的创新, 营造鼓励合作创新的业务发展环境, 为移动互联网SP的业务发展和竞争提供公平、合作、共赢的业务合作环境。

(三) 加强终端平台掌控

移动终端作为距离用户最近的设备和最直接的接口, 是运营商一切业务的载体。目前, 业务和终端平台深度融合的趋势日益明显, 移动互联网业务的开展取决于终端平台的支持。对产业链各方而言, 终端平台已经成为移动互联网产业链的中心环节, 其中终端软件平台更是终端平台竞争中的焦点。为加强终端平台掌控, 要求终端软件平台将以开放开源的新型操作系统为核心, 打造一个从操作系统到中间件、应用平台的平台体系, 广泛吸引第三方参与业务开发形成开发者社区, 构建一个合理分布、高效协作的产业价值链。开放与开源是面向移动互联网的终端软件平台的发展趋势。开放是指终端软件平台的API接口、SDK工具等开放;开源是指终端软件的源代码开放。开放开源的终端软件平台能够更好聚集产业链, 实现各个环节协同创新, 同时能够吸引更多第三方的广泛参与和自主创新, 快速开发和推出个性化业务。

同时, 加强终端平台掌控的另一层含义意味着, 运营商必须注重终端的定制以及终端销售市场份额的提升。国内运营商可以借鉴日本NTT DoCoMo和韩国SKT的经验, 在这方面, 着重从以下几点入手:注重以客户需求为导向, 加强终端深度定制;做好用户群细分并相应做好终端细分定位;及时收集用户使用反馈意见;重点发挥运营商自有及合作渠道的终端销售功能, 借助并强化运营商的品牌影响力。

摘要：在当前移动互联网快速发展背景下, 通信产业链竞争加剧, 国内电信运营商面临前所未有的挑战。在移动互联网业务发展方面, 加强与产业链各方的合作更显必要。本文分析了移动互联网业务发展特征和趋势、借鉴了移动互联网业务合作的国际经验, 结合国内运营商在业务合作方面的优劣势分析, 最后提出了若干针对性策略建议。

介绍业务合作协议 篇5

对病人调治方（称甲方）：

介绍业务方（称乙方）：

经甲乙双方协商，特制定介绍业务合作协议如下：

一、甲方委托乙方介绍病人前来调治，甲方按每次收费额的35%，给乙方及时提取业务介绍费。两天内必须打到乙方银行账户上，每推迟一天按提高1%结算给乙方。乙方介绍的病人在调治中或调治后，又介绍了第二代病人，第二代病人又介绍了第三代病人，第三代病人又介绍了第四代病人前来调治，以此类推下去。同样按每次收费额，及时给乙方提35%的业务费。每推迟一天按提高1%结算给乙方。甲方必须做好收治病人记录和收费记录，不得错漏，乙方有权查看记录和核实情况，甲方必须真诚与乙方合作，才能愉快双赢。

二、乙方和甲方不是经营合作关系，更不是上下级工作关系，纯粹是平等业务合作关系，所以乙方不参加甲方培训、调治体验、医术宣传和服务工作。乙方对甲方的经营不作任何投入，也不承担经营中的任何费用（成本费、调治纠纷费等等）。甲方的经营盈亏与乙方毫无关系。

三、乙方向甲方介绍病人，乙方对病人没有详细了解病情的义务，也没有和病人谈调治价格的权力和义务，甲方必须对病人作详细的了解和诊断。并立好病案，拟定调治计划，与病人协商调治收费价格，及时收费。

四、甲方必须崇尚医德，精心为病人调治，要对病人调治效果负责，不得夸大医术和夸大调治效果来诱惑病人调治，甲方收治病人要谨慎，对没有把握调治的病人不能收治，如造成调治纠纷和赔偿，概由甲方负责，与乙方毫无责任关系。对调治无效的病人，病人不愿继续调治下去，要求退款的，经核实后，乙方可退还其业务介绍费。

五、本协议从2011年9月1日起执行。本协议一式三份，甲乙双方各一份，中间人一份，签字生效，具法律效力。

六、本协议的修改和终止，必须甲乙双方和中间人协商确定才有效。

甲方签字：

乙方签字：

中间人签字：

业务合作模式论文 篇6

日前，中国联通与中央人民广播电台、爱奇艺、华为达成合作意向，采用“IPTV+OTT”的双模架构试水OTTTV（OverTheTopTV）业务。即以运营商和互联网公司“内容加平台”的方式，通过与终端厂家合作进行渠道推广。

中国联通的OTT业务平台由华为公司负责搭建，终端设备采用华为DN363机顶盒，该款终端是兼容IPTV和OTT两种业务的智能高清机顶盒，可以根据用户选择连接中国联通现有的IPTV平台或新建的OTT业务平台。机顶盒支持高清节目播放，配备Wi-Fi和体感空鼠，并且支持3D视频播放、DLNA应用和视频通话。爱奇艺网将成为中国联通OTT平台的内容集成方。据悉，目前爱奇艺可提供逾10万部高清影视剧集。中央人民广播电台作为互联网电视牌照提供方，与联通、华为、爱奇艺共同合作推进项目实施。

据悉，中国联通的OTT业务试点将在天津、广东等地同步开展，天津试点的业务平台已经调试完毕，首批测试机顶盒已经发放内部用户。

传统广播电台移动互联网化 高使用时长凸显用户黏性

艾瑞咨询最近发布的调查报告显示，广播电台正进行移动互联网新革命，TuneIn Radio、Online.Radio、iRadio、WunderRadio等应用将传统FM电台搬上移动互联网，跨地域服务、多功能体验、用户定制等特色使得用户选择从传统调频渠道转向移动网络渠道。

艾瑞分析认为，传统电台在移动互联网上绑定的用户群体，使用时间长黏性高。此外，电台被搬上APP后，加入了很多差异化内容和服务，结合移动互联网的优势扩充了频道数量，用户体验度上升，与其他音乐类型形成差异化。但目前接近66%的用户选择通过WIFI联网，通过移动网络联网的用户偏少。网络资费流量仍然是移动互联网发展主要障碍之一。

又讯：艾瑞咨询数据显示，2012上半年影音本地播放类软件中，迅雷看看以1.5亿覆盖人数排名第一。其中，共有4家软件覆盖人数过亿，分别是迅雷看看、快播、QQ音乐和暴风影音。另外，百度影音在今年上半年有较突出表现，进入“十大”榜单，排名第7。

安徽台与中国电信皖分公司达成战略合作

8月31日，安徽广播电视台与中国电信股份有限公司安徽分公司在合肥签署战略合作暨IPTV、通讯业务协议。根据《战略合作协议》，安徽广播电视台与中国电信股份有限公司安徽分公司将基于各自的主营业务与优势资源，在三网融合项目、通信服务、广播影视业务、联合营销和创新等领域展开深度合作，共同促进双方的业务发展和产品延伸。

又讯：8月30日，由安徽广播电视台、爱奇艺联合举办的 “华语V势力”安徽首届微视频大赛在合肥正式启动。活动从8月底开始，面向高校学生及影视爱好者征集作品，经过大众投票和专家评审，最终将评选出最佳广告片、最佳微电影两个团队大奖，及最佳导演、最佳剪辑、最佳男女主角等8个单项奖。获奖团队及个人不仅将获得万元现金奖励，还有机会赴亚洲大型电影盛典观摩学习。

美剧回归季 爱奇艺再掀海外大剧热潮

9月开始，爱奇艺将连续开播九部美剧，再掀新一轮海外大剧收视风潮。爱奇艺运营副总裁耿晓华表示：“我们将搜罗海外最新、最热精彩剧集进行版权采买，不断丰富爱奇艺海外剧版权内容，持续为用户提供更加及时、自由的海量观看选择，充分发挥网络视频行业的优势。”

据悉，爱奇艺此次将同步播出CBS、CW等多家海外电视台的热门剧集，覆盖范围不仅包括《吸血鬼日记》《美少女谎言》《邪恶力量》《犯罪心理》《实习医生格蕾》《危机边缘》《破产姐妹花》《复仇》《凯莉日记》等美剧，还包括近期火热网络的《屌丝女王》等热门德剧。

未来电视与中海视讯合作

近日，未来电视有限公司在相继与华视网聚、珠影集团签署合作协议、完成大量影视内容整合后，再次牵手视频点播内容集成商中海视讯传媒（北京）有限公司，就互联网电视业务达成合作。

此次合作，未来电视将把中海视讯的正版影视剧内容纳入其中国互联网电视平台。根据协议，未来电视将引入中海视讯所具备的华纳兄弟、迪士尼、派拉蒙、狮门影业、米拉麦克斯影业、木兰花影业等七大好莱坞电影院线内容资源，与其支付运营方面的相关经验实现优势互补。

目前，未来电视独家拥有奥运会、世界杯、欧洲杯互联网电视转播权等50万小时的央视点播节目，并与乐视、PPTV、新浪、光线传媒、爱奇艺、国家数字图书馆、义方教育、好学生时代、华视网聚、珠影集团、卡酷、酷米、国家动漫产业基地等多方合作集成内容资源。（刘亚娟）

腾讯视频“斩获”

欧冠直播权

近日，欧足联通过官网发表通告正式宣布：腾讯公司获得了2012-2015年的欧洲冠军联赛以及欧洲联赛在中华人民共和国范围内的互联网直播权。腾讯将在欧洲冠军联赛每个比赛周的两个比赛日直播欧冠赛事，腾讯同时也获得欧冠联赛比赛集锦的版权。

PPTV全面覆盖足球赛事

继PPTV英超频道首轮赛事点击流量突破千万，打响2012-2013新赛季欧洲足球赛事直播第一枪后，其打造的全新“超级足球频道”于近日上线。超级足球频道涵盖了除英超联赛以外的其他全球主流足球赛事。

据悉，在全新的“PPTV超级足球频道”上，用戶不仅可以收看到意甲、西甲、德甲、欧洲冠军联赛、欧罗巴联赛、法甲、荷甲、俄超等欧洲主要足球赛事，还能观看解放者杯、巴西甲级联赛、阿根廷甲级联赛等南美洲赛事，以及关注度日益提高的亚洲冠军联赛、日本J联赛、澳大利亚超级联赛等亚太地区赛事。

酷6联手CCTV发现之旅

打造《发现星主播》

9月5日，由酷6网与央视发现之旅频道主办的主持人大赛——《发现星主播》新闻发布会在京召开。根据双方合作协议，酷6网将成为CCTV发现之旅频道此次活动的独家战略合作网站，不但拥有赛事视频首发的权利，还将全面负责该大赛包括在线报名、票选互动在内的网络流程。据悉，此次《发现星主播》除选拔10名签约主播，还将从中挑选30名“旅游体验师”，通过拍摄纪录短片与网友分享旅游的乐趣。

业务合作模式论文 篇7

从高职院校测试专业的学生就业情况发现, 一方面, 企业对软件测试人才有大量需求, 但招聘不到符合企业要求的人才;另一方面, 许多高职院校毕业生和开发人员有志从事软件测试工作, 却无法胜任工作岗位, 分析其原因: (1) 专业定位不准确, 学用脱节。 (2) 培养模式未突出职业岗位能力培养, 学生实际动手能力差。 (3) 教学内容陈旧, 无法与产业需求衔接。 (4) 教师实践经验不足, 教学水平有待提高。对于如何有效解决软件测试专业人才的培养, 不少院校都进行了教学改革尝试, 包括构建真实的实训环境和完整的实训案例库[2], 在校内建设仿真模拟实训室, 教学过程引入企业项目[3], 但毕竟校内模拟与真实的企业生产规范标准有差异;推行理论教学与实习分开进行的“3+1”教学模式, 实施顶岗实习的机制[4], 或聘请企业人员到校授课, 选派教师到企业接受培训等[5,6], 但总体而言, 校企合作呈现“一头热”, 职业院校积极性高, 而企业的参与感低, 症结原因有很多, 最主要的还是学校与企业在合作的过程中没有达到实际意义上的双赢, 校企双方的现有合作模式不仅占用企业资源, 甚至会打乱企业日常工作秩序, 所以并不受企业喜欢。

校企合作、工学结合作为高职教育培养生产一线的高技术技能人才的平台, 是高职教育发展的必由之路, 是高职教育软件测试课程教学与实践改革的重要组成部分。针对目前软件测试人才培养和培训方式的不足, 探索如何形成切实有效的校企合作模式, 开展有效的工学结合教学是高职教育软件测试人才培养的重要研究领域。

研究校企合作的良性互动, 最主要是找到双方的利益共同点, 企业的目标是利润的最大化, 需要在市场中竞争生存发展, 而学校则是希望培养的学生能力最优化, 从整体目标而言, 企业和学校是缺乏共同点的, 虽然许多教育工作者进行了多方面的探讨和尝试, 但面临的问题仍然很多。为了有效解决这个校企双方合作利益冲突的问题, 笔者根据多年软件专业推行工学结合成功或失败的经验, 提出基于业务流程外包的软件测试专业校企合作模式新思路。

纵观企业的实际运营中, 无论是任何企业都必然存在“三大流动”-资金流、信息流及物流, 而业务流程是企业在运营中的对此三大流动的实质组织方式。通过对多家软件设计公司的主要业务流程进行深入的调研, 我们构建出软件开发项目的工作模型, 如图1所示。

从图1的模型中可以看出, 其中与软件测试专业目标培养相匹配的应该是“项目测试过程”, 此工作过程归属于企业的设计测试部, 也就是说, 从合作的主体而言, 高职软件测试专业校企合作的重点应该选择放在专业与企业测试部之间进行;然后参考企业“业务流程外包”的模式, 抽取其测试的流程, 建立一个由企业方和学校方共建共享的“业务流程外包工作室”, 此工作室一方面可以介入公司的实际开发项目, 另一方面可以承担软件测试专业的教学和课程建设。如图2所示。

传统的校企合作共建工作室, 从形式上而言更像一间独立的公司, 从业务到技术、从设计到实现、从市场到销售等都主要靠工作室负责人 (一般是学院的专业教师) 来完成, 接近完整的公司架构, 也需要非常完整的业务流程, 但这类工作室, 某种意义上与学院的财务关系、行政管理关系等是比较难协调的, 这也是很多校企合作项目最后无法运行下去的原因, 而且随着现代软件设计的发展, 一个项目的开发已经不是靠单个人或个别几个人简单合作就能完成的。“业务流程外包”工作室是不同于传统的工作室的, 主要不同点在于:

(1) “业务流程外包”工作室更多的是“完成业务流程中的某一部分”, 如图2所示的工作室, 可接受软件设计公司的外包单, 并非所有企业的业务流程都进入此工作室 (只有一部分适合业务流程) 。

(2) 根据从企业剥离出的业务流程, 选择性地设计专业学习领域。

(3) “业务流程外包”工作室不强调有无完整企业的“机构支撑过程”, 例如财务管理等工作。

(4) 可以有多种模式实现“业务流程外包”工作室, 例如, 由几位技术过硬的教师带领学生组建工作室, 与企业合作, 接受业务流程外包;也可由企业方将整个研发部搬至学校, 学生与教师进入工作室等。

(5) 基于“业务流程外包”工作室的一个最重要的目标就是在引进企业项目的同时不干扰企业原有的运作, 尤其不要破坏企业原有的三大企业流动 (资金流、信息流及物流) , 而从支撑三大流动的业务流程中抽取适合的流程域进行工学合作。

在“业务流程外包”工作室的基础上, 把软件设计公司的项目测试部引入到学校, 建立起一个长效的工学结合机制。其模式如图3所示。

在图3的模式下, 我们进行了实际项目运作, 通过与软件公司确立产学研合作关系, 学院将其项目测试部引入到学校, 成立业务流程工作室, 进行企业正常生产运营, 在生产与教学过程中校企双方共建共享, 取得了良好的成效。学校方利用其科研力量的优势、场地的优势和人力成本的优势为软件设计企业节省大量的资金、也为企业提供了优秀而充足的技术人才储备;而软件设计企业利用其丰富的项目制作实践经验和项目管理的经验, 完善了学院软件测试专业人才的培养, 同时为学院软件测试专业提供了很好的教学和科研的素材, 也为学生的就业奠定了良好的基础。学校把综合实践课程外包给企业, 既解决了当前高职院校软件测试专业师资匮乏问题, 又可以提高教学质量, 同时也为进入“业务流程外包”工作室实践的教师提供了学习提升的机会;企业把部分项目外包给学校, 也节约了生产的成本, 并获得人力资源的补充等。在这种模式下, 校企双方在正常运作均不受干扰的情况下, 真正做到了双赢, 校企之间也就有了一个良好的、切实的、长期合作的桥梁。

摘要：我国对软件测试人才的需求日益增长, 而高职院校在人才培养方面还存在不少问题。为了有效利用校企合作的教育平台促进软件测试专业的建设, 本文从软件开发企业的工作流程分析出发, 结合当前比较流行的业务外包模式, 提出了基于业务流程外包的软件测试专业校企合作模式。从实施的成效表明, 这种新的合作模式能够达到校企双赢, 提高软件测试专业的人才培养水平, 有效地推动高职教育教学改革。

关键词：校企合作,业务流程,业务外包,软件测试专业

参考文献

[1]51testing.2012年中国软件测试从业人员调查报告[EB/OL].2013.http://download.51testing.com/ddimg/uploadsoft/20130506/2012_tester_report.pdf.

[2]尹红健.浅谈高职院校如何加强软件测试专业建设[J].河南教育 (高校版) , 2008, (12) :63-64.

[3]刘丽.以就业为导向构建特色专业的探索与研究[J].生产力研究, 2012, (2) :86-87.

[4]兰景英.应用型软件测试人才培养模式探索与实践[J].潍坊教育学院学报, 2011, (4) :71-73.

[5]库波.以就业为导向的软件测试专业建设与课程开发[J].软件工程师, 2009, (10) :50-51.

推动粤港保险业务合作发展 篇8

对于广东省政府提出的推动粤港保险业务合作发展,探索粤港两地保险业务合作创新,促进跨境保险业务,广东保监局表示,将全力配合和推进省政府提出的这一方案。

根据这份方案,与普通消费者相关的主要是探索香港保险公司在粤设立售后服务中心,为跨境保险客户提供承保、查勘、理赔等后续服务。共同争取国家支持降低香港保险机构准入广东市场的门槛。记者了解到,按照推进程序,需要多方部委之间的相互合作。

近几年来,赴香港购买保险的内地人数呈大幅上升趋势。香港保险业监理处公布的统计数据显示,2011年至2013年的3年间,香港保险公司向内地访客销售的新保单保费收入分别为63亿港元、99亿港元及150亿港元,每年以超过50%的速度增长。

MED与骏龙合作拓展中国业务 篇9

英国MicroEmissive Displays集团有限公司 (MED公司) , 将通过其战略合作伙伴骏龙科技有限公司 (Cytech Technology公司) 拓展在中国大陆和香港的业务。骏龙将从MED公司购进P-OLED eyescreen微显示器产品进行备货并分销给消费电子设备制造商。

M E D公司首席执行官B i l l Miller先生说:“消费者对下一代移动设备的渴求推动着低功耗、高质量显示器的需求, 我们的产品已经获得极大的关注。与骏龙签定的协议证实了我们对这款产品作为一种决定性技术的潜在信心, 我们正密切合作开拓中国大陆和香港市场。”

eyescreen ME3204是一款彩色P-OLED QVGA微显示器, 在小巧的6mm对角线像素阵列上有23万个显示点, 该显示器安装在柔性组件上以易于设计到终端产品中。eyescreen有两线串行接口, BT.656和8位串行RBG数字输入, 采用单个2.5V电源。由于没有背光需求, 内置的显示器驱动器和数字视频接口使其易于集成到范围广泛的系统中, 设计师也因此能开发更小、更轻的产品。很高的光学对比度使画面生动, 适用于TV和视频观看设备的个人头戴附件中。

业务合作模式论文 篇10

定向资产管理是证券公司与客户签订定向资产管理合同, 为单一客户开展的资产管理服务, 与基金公司的专户理财性质相同, 最低投资限额为100万元人民币。定向资产管理客户可以是自然人、法人或依法成立的其他组织。委托资产可以是现金、债券、资产支持证券、证券投资基金、股票、金融衍生品或证监会允许的其他资产。

在定向资产管理业务中, 券商根据客户个性化需求提供有针对性的理财方案与其他理财方式相比, 定向资产管理具有理财方案个性化、投资灵活、投资领域多样的特点。根据证监会2012年10月颁布的《证券公司定向资产管理业务实施细则》的规定[1], 定向资产管理业务的投资范围由证券公司与客户通过合同约定, 不得违反法律、行政法规和中国证监会的禁止规定, 并且应当与客户的风险认知与承受能力, 以及证券公司的投资经验、管理能力和风险控制水平相匹配。定向资产管理业务可以参与融资融券交易, 也可以将其持有的证券作为融资标的证券出借给证券金融公司。

定向资产管理业务是证券公司资产管理业务的传统业务之一。创新型的定向资产管理业务结合银行、券商、信托、保险等多种金融机构的优势, 通过有效的金融创新, 实现金融服务与实体经济的目标。定向资产管理业务主要为高端客户提供整体资产管理解决方案, 满足各类资金的不同投资需求。

除一般意义上的权益类资管业务、现金管理业务外, 支撑券商资产管理规模迅速扩大的主要原因, 是银证合作的“通道类”业务的快速发展。[2]数据显示, 截至2012年12月初, 券商资管规模突破1.2万亿元。其中, 定向资管规模超过1万亿元, 市场贡献率达80%左右。[3]

银证合作通道类业务的迅速发展得益于监管层对资管业务松绑, 2012年10月, 修订后的《证券公司资产管理业务实施细则》中, 定向资产管理产品的投资范围几乎不存在限制。[4]另一方面, 证监会降低了各类业务的风险准备比例, 放宽了净资本的计算方法, 使得资管业务消耗的净资本减少, 进而提升了券商资产管理的规模上限。随着资管新政的实施, 券商资管开放式通道的价值开始被发现并逐渐受到重视, 极大地推进了银证合作。

二、银证合作通道类业务的主要类型

目前, 创新性的银证合作通道类定向资产管理业务主要包括:SOT类、票据类、特定收益权类、委托贷款类、银行间市场类定向资产管理业务等。

(一) SOT类定向资产管理业务

SOT类定向资产管理业务是指券商接受委托人 (自有资金、理财基金) 的委托, 投资于信托计划, 信托计划投资于特定信贷项目, 并在信贷资产到期后, 将相关收益分配给委托人的定向资产管理业务。

具体流程如下图:

SOT产品能够实现银行贷款的表外发放, 增加银行中间业务收入, 直接服务于实体经济。

(二) 票据类定向资产管理业务

票据类定向资产管理业务是指券商接受委托人 (自有资金、理财资金) 的委托, 投资于票据资产在票据资产到期并由委托银行托收后, 将相关收益分配给委托人的定向资产管理业务。

具体流程如下图:

票据类定向资产管理业务能够实现银行贷款资产表内转表外, 增加银行中间业务收入, 票据资产收益较高且稳定。

(三) 特定收益权类定向资产管理业务

特定收益权类定向资产管理业务是指证券公司接受委托人的委托, 投资于特定项目收益权, 项目收益权人到期回购特定项目收益权后证券公司将回购价款分配给委托人的定向资产管理业务。

特定收益权类定向资产管理业务能够实现银行贷款的表外发放, 无需借助信托通道, 实现项目的直接投资, 直接服务于实体经济。

(四) 委托贷款类定向资产管理业务

委托贷款类定向资产管理业务是指证券公司接受出资方的委托, 作为定向资产管理业务的受托人进行委托贷款业务。在委托贷款业务中, 证券公司作为委托人, 运用定向资产管理计划的资金, 委托商业银行向特定借款人发放贷款。贷款到期后, 借款人向定向资产管理计划还款, 证券公司将相关受益分配给委托人。

委托贷款类定向资产管理业务能够直接连接出资方和融资方, 参与委托贷款业务新领域, 为出资方提供更多的资金使用渠道。

(五) 银行间市场类定向资产管理业务

1. 非金融企业债务融资工具投资项目。

是指证券公司接受委托人 (自有资金、理财资金) 的委托, 根据委托人的需求, 投资于全国银行间债券市场发行和流通的超短期融资券、短期融资券、中期票据、2013年第7期中旬刊 (总第522期) 时代Times非公开定向债务融资工具 (PPN) 、资产支持证券 (ABS) 、资产支持票据 (ABN) 等非金融企业债务人融资工具, 持有到期或进行特定交易的定向资产管理业务。

2.债券正回购类投资项目。

债券正回购类投资项目是指证券公司接受委托人的委托, 根据委托人的风险承受能力, 通过债券正回购融入资金, 放大投资的杠杆比例, 并投资于委托人指定的投资品种, 实现更高投资收益的定向资产管理业务。

债券正回购类投资项目使委托人通过债券正回购放大投资杠杆, 证券公司为委托人提供主动管理业务, 在控制风险的前提下, 实现收益的最大化。

综上, 银证合作的“通道类”资管业务属于“需求迎合型”创新产品, 短期内可对券商资管规模的扩大产生加速作用, 但并不能成为券商资管业务创新之路的长久之计。在银证合作中, 券商并不占据主动, 既不负责产品销售, 也不负责产品设计, 仅充当银行放贷的通道。从长期而言, 券商资管业务应着力于发挥其自身在金融系统内的资源配置能力, 依托自身独有优势发展“服务型”资管业务。

三、“通道类”定向资产管理业务监管

(一) 定向资产管理业务监管规定

对于定向资产管理业务, 有以下监管规定:

1. 制度报备。

证券公司从事定向资产管理业务, 应当建立健全投资决策、公平交易、会计核算、风险控制、合规管理等制度, 规范业务运作, 控制业务风险, 保护客户合法权益。证券公司应当将以上管理制度报住所地中国证监会派出机构备案。

2. 业务报备。

证券公司应当在5日内将签订的定向资产管理合同报住所地中国证监会派出机构备案。

3. 存续期管理报备。

证券公司应当在每年度结束之日起60日内, 完成资产管理业务合规检查年度报告和定向资产管理业务年度报告, 并报住所地中国证监会派出机构备案。

会计师事务所对证券公司进行年度审计时, 应当对定向资产管理业务出具专项审计意见。证券公司应当将审计结果报住所地中国证监会派出机构备案。

(二) 针对“通道类”定向资产管理业务监管

从2012年三季度以来, 券商资管规模的激增引起了业内和监管层的共同关注, 其中银证合作的通道类业务是券商资管规模大幅上涨的主要推动力。通道业务的实质是券商为银行调整资产负债结构提供通道。同花顺i Fin D数据显示, 目前74家券商集合理财产品份额合计2249.5亿份, 产品份额过百亿的四家公司分别是国泰君安资产管理、中信证券、东方证券资产管理、华泰证券。从整个行业金融inance NO.7, 2013 (Cumulativety NO.522) 来看目前全行业通道类业务规模占比达到80%以上, 有业内人士分析认为, 如中信证券、宏源证券等公司, 通道类业务的规模占比很可能达到95%以上。根据证监会数据, 截至2012年年底, 券商资管部门的通道性质业务规模达到1.5万亿, 占资管业务管理规模的80%。[5]

尽管券商通道类业务尚未构成实质性风险, 但由于券商通道类业务存在一定的潜在风险, 2013年, 监管层加大了对银证合作的通道类业务的监管力度, 这类业务也成为证监会现场检查中的重点。[6]

随着券商资管规模突破两万亿元, 银证合作的方向也会在新的监管背景以及行业发展背景下产生新的变化。激烈的同质化竞争使得现阶段银证合作的“纯通道”类业务的费率降至万分之五的微利甚至无利润水平。盈利模式的改变将是券商继续推进资管业务在量变的基础上实现质变的根本途径。瑞银证券研报指出, 未来券商资管与银行合作的发展方向或包括:发挥主动资产管理能力为银行资金选择优质项目;发挥自身产品创新实力, 开发满足不同风险偏好的产品供银行选择。券商由银行调整资产负债结构的“通道”转变为银行资产的管理者, 才是真正意义上的资产管理业务。

参考文献

[1]钟慧.证券公司资产管理业务操作细则出台.[N]金融时报, 2008-05-31- (1) .

[2]肖渔.券商资产管理业务全面铺开.[N]证券时报, 2008-06-03 (5) .

[3]券商定向资产管理成银行信贷“影子”通道[N].21世纪经济报道, 2013-01-22 (9) .

[4]证监会发布《证券公司客户资产管理业务管理办法》及配套实施细则.[N]中国证券报, 2012-10-19 (6) .

[5]李东亮.中国券业资产管理现状深度调查.[N]证券时报, 2011-08-10 (11) .

业务合作模式论文 篇11

一、发展代理业务的重要意义

从各家商业银行发展及润丰农合行经营工作实际情况看，发展包括代收付业务在内的各类代理类中间业务意义重大。一是有利于搭建客户拓展平台。如代客理财业务，客户一旦开户购买理财产品，随着今后各期理财产品的推出，其账户业务流水就留在润丰农合行；再如一旦开展工资代发业务，其账户资金留存的概率就很大。二是有利于资金组织积蓄。通过开展代收付和代理业务，可以形成较大规模的“资金池”，各类资金进出总有相应的沉淀，能够更好地促进资金组织和负债结构优化。如代理财政业务、代发工资业务等资金沉淀有利于扩大存款规模、优化存款结构，更好地促进流动性管理。三是有利于带动相关业务发展。代收代付和代理业务的拓展开办，可同时带动银行卡发卡、消费贷款、网上银行、手机银行、国际业务等相关业务的综合营销。四是有利于增加中间业务收入。在利率市场化、金融脱媒的新形势下，加大中间业务收入、拓宽收入渠道，是商业银行长远发展的战略考量。大力发展包括代理类业务在内的各类中间业务，有助于拓宽收入来源、优化收入结构、提高经营效益水平。五是有利于提升服务形象。各类代收付和代理业务的开展，能够吸引更多客户到营业网点办理业务，是聚人气、树形象的有效平台。近年来，润丰农合行积极开展业务创新，相继开办了代理财政、代理黄金、代客理财等业务，大大提升了润丰农合行的社会形象，推动了各项业务的拓展营销。六是有利于增强市场竞争力。以润丰农合行正在拓展的农产品批发市场流通追溯体系资金代理业务为例，一旦系统建成投入规模化运营，所有市场业户的发卡、开户、结算等“一条龙”业务都将纳入其中，将极大的提高该行的市场竞争力。七是有利于打破业务准入门槛。国库集中支付业务是财政资金支付管理的重要渠道，通过代理该项业务，可以打破以往很难进入的政府机构营销门槛，为拓展其他涉政类金融业务提供突破口。八是有利于深化与地方政府的关系。通过代收政府非税收入、代收税金、代理发放学前教育资助金、代理发放各类涉农补贴，可以有效落实传导党和政府的各项惠民政策，为政府分忧，帮百姓解难，促进和谐环境构建，有助于密切与地方党政关系，营造良好的发展环境。九是有利于履行社会责任。通过代收新农保、代收话费以及代发各类政府补贴、代理家庭经济困难学生资助、代理保险发放等业务，可以方便的参与到各项便民、惠民、利民等民生工程中，更好地履行金融机构的社会责任。

二、代理业务发展现状及问题

近年来，润丰农合行不断加大代收付等代理业务的营销拓展力度，从代理公用事业收费到代理财政业务、从普通的代收话费业务到代理信用卡还款、从代理资金结算到代客户理财等，代理业务领域不断拓宽，产品种类不断丰富，业务步伐不断加快，对润丰农合行业务发展、形象提升起到了积极的促进作用。

（一）代收代付业务成为主体。一是代发工资及补贴业务，具体包括代发工资和代发财政补贴两项。部分支行开办了对公客户的代发工资业务和行政机关工资统发，多数支行开办了代理财政性的各类涉农补贴、低保补贴等。二是代收公用事业费，包括代扣水电费、代收采暖费等，目前仅在少数支行办理。三是涉财类代收行政事业收费项目，主要指代理国库集中支付和代收政府非税收入业务。四是代收电讯费，目前主要开展的是代收联通公司话费业务。五是代扣代缴税金业务，根据各税务部门委托，通过银税对接系统代为缴纳各类税金。六是代付保险赔款业务，目前仅在部分支行开办，主要是代付中保财险全省保险赔款业务。七是其他代收付业务，主要包括代理发放学前教育资助和代缴新农保、代扣企业养老金等社会保险费业务。

（二）代理业务种类进一步丰富。一是代理保险业务。经过润丰农合行不断努力，目前已与太平洋保险、中国人寿、泰康人寿、中保财险以及中华联合保险开展了业务合作，代理开展借意险、急性病寿险、分红险、家财卡、企财险、车险等业务品种。二是代理贵金属业务。与招金公司合作，代理销售“前程是金”金条、金章以及银章等实物金银制品。三是其他代理业务。主要通过润丰农合行柜台代理平安银行（原深圳发展银行）信用卡跨行还款业务。

（三）代客理财业务实现突破。去年以来，润丰农合行加大了与监管部门的沟通力度，通过赴股份制银行学习交流、加强理财业务系统建设、构建内部理财业务规划发展平台等措施，于今年成功推出了“富民丰盈”系列理财产品，逐步实现了理财产品发售的系列化和常态化，代客理财业务实现了质的突破。

从目前润丰农合行代理业务发展现状来看，主要还存在以下几个方面的不足：一是整体代理业务品种不够丰富，代收费项目不够全面，代理基金等高端代理业务发展的条件还不具备；二是行业整体系统优势有待发挥，在资源共享、业务协同等方面还有进一步的发展空间；三是业务系统平台建设有待完善，目前仅仅只能满足产品销售的需求，还无法满足对代理业务的后续管理、日常统计、绩效考核等方面的需求。

三、加快代理业务发展的措施和建议

（一）进一步提高对代理业务的重视程度。各级农村合作金融机构要充分认识代理业务在营销优质客户、提高竞争实力、促进资金组织、改善收入结构、转变经营方式等方面的重要作用，端正态度，提高认识，逐步加大人力、物力、财力投入，全面推进代理业务发展，尽快赶上先进银行同业的发展步伐。

（二）以科技平台为基础，加快代理应用系统建设。科技应用平台是各项代理业务发展的前提和基础。因此，在制定代理业务发展规划时，应组织各级科技部门提前介入，在代理业务前台操作、中台动态管理、后台考核统计等方面对代理业务应用系统进行系统性的开发，并通过开展试点等工作，发现新的问题，从而进一步优化系统、改进功能，有效发挥科技平台对代理业务的支撑作用。一是建立代收付业务平台。随着代发工资及补贴、代收公用事业费、代收行政事业费、代收有线电视费等代收付业务范围的不断扩大，每类业务都需要及时跟进公关，与相关被代理单位做好对接，建立完善相应的业务系统，并做好与现有业务系统的资源共享和系统整合工作，逐步形成代收付业务的综合处理平台。二是建立代理类业务平台。从目前润丰农合行已开办的代理保险销售、缴费、批量代付以及代理贵金属、信用卡还款等代理类业务来看，部分业务如代理贵金属业务仍未建立相关应用系统，业务办理、销售、统计还无法由业务系统自动输出。下一步要尽快研发推出代理贵金属业务平台，并嵌入到现有综合业务系统中，实现代理类业务的系统自动处理。三是建立代客理财业务平台。理财相关业务研发、销售、管理平台成为制约和影响理财业务发展的瓶颈因素。因此，应尽快开发符合业务发展实际的理财业务营销管理系统，方便营业机构进行理财业务代理、理财产品研发、理财产品销售和统计分析。四是建立代理业务的电子银行平台。从目前银行业务办理趋势来看，自助式、电子化、实时性的趋势越来越明显，广大客户尤其是逐步成为银行主流客户群体的中青年一代客户，已经越来越少的在实体银行网点办理业务，银行业务办理逐步转向自助渠道尤其是网上银行、手机银行等电子银行渠道。因此，在下一步网上银行、手机银行系统的更新完善时，优先考虑将代收付、代理类以及代客理财等代理业务系统嵌入到网上银行、手机银行等电子银行业务系统中，提高客户办理代理业务的便捷性和可得性，逐步打造代理业务的电子银行平台。

（三）优先发展代客理财业务。从当前代理业务发展情况看，各家商业银行纷纷将代客理财业务作为主要发展目标，不断加大业务营销拓展的力度。这主要是因为理财业务在营销高端客户、沉淀资金以及综合回报等方面较其他代理业务相比具有明显的优势。因此，为提高市场竞争力，农村合作金融机构应优先重点发展代客理财业务。一是将第三方存管、代理基金等代客理财业务作为全省农信系统代理业务总体发展规划的优先发展重点，进一步明确发展思路、发展目标和具体发展措施，指导做好统一的代客理财业务规划。二是优先完善涉及代客理财业务的各项业务系统功能。三是制定理财业务人员管理办法，明确理财人员职级序列、岗位设置以及考核管理要求，加大对理财规划师等从业资格考试通过人员的奖励力度，强化员工理财业务知识培训，逐步打造一支符合农信系统实际需求的理财专业队伍。

业务合作模式论文 篇12

从浙江省上虞市2010年1-5月份海关进出口数据分析表明:上虞市的外贸形势随着国际市场需求的复苏呈现较快的恢复态势, 但考虑到2009年同期的基数影响以及外贸增长的诸多不确定因素, 尤其是2009年底以来的希腊危机愈演愈烈, 上虞市出口企业将面临更加复杂多变的外部环境, 2010年的外贸增长预计将出现前高后低走势, 外贸形势依然不容过于乐观, 特别是对于中小企业而言, 在一定程度上又将面临“严冬”的打击。为了更好地开展上虞农村合作银行国际结算业务, 更好地服务占比上虞农村合作银行业务结算量较大的中小企业, 本文拟从分析中小企业自身出口业务特点、上虞农村合作银行与中小企业的关系出发, 结合国家出口信用保险公司推出的新政, 对如何加强银信合作, 助推中小企业出口提出一些观点和看法。

二、中小企业出口面临的现状与困难分析

第一, 上虞市的中小出口企业与大型出口企业相比, 存在出口风险防范上的先天不足:一是其自身规模以及从业时间来看, 缺乏对买家较直接和及时的认识能力, 对于国别和行业风险的了解和把控能力尤其薄弱。二是受国际金融危机影响, 一些国外进口商对急于开拓国际市场的中小企业提出了更为苛刻的付款条件, 如由原来的先付款再发货改为赊销采购, 并要求更大的信用额度和更长的信用期限, 而中小企业由于缺乏类似大型企业的议价权而不得不接受不平等条件, 从而陷入较大的收款风险和资金短缺难题的恶性怪圈, 企业“有单不敢接、有单无力接”现象严重。三是中小企业由于没有专人对于相关政策的管理, 因此往往无法及时了解国外市场的变化及国内政府部门政策的调整, 如商务厅、海关、商检、国税、地税、外管这些部门政策的变化, 不仅享受不到政府的鼓励政策, 很可能还会给企业带来经营上的困难。

第二, 中小出口企业得到金融系统的信贷支持严重不足。上虞市中小出口企业出口有着“小而散”的特点, 具体而言就是出口企业有外贸短单多、小单多、出口国别多, 但总额较小甚至非常小, 作为客户经理收集该类软信息与大型企业规范的财务“硬信息”相比, 需要付出更多的时间和财务成本;同时从对客户经理的考核来看, 该类中小企业由于原有固定资产往往已经全部抵押或者无法提高有效的抵押物品、找不到合适的担保人、自身现有的资信又达不到银行要求的纯信用贷款或贸易融资的要求, 作为客户经理虽然在审查、审批和贷后检查工作比大型企业有所简化, 但必要的环节仍然不可缺少, 仍需支付更高的单位货币管理成本却无法做出相对应的业绩, 因此对于中小出口企业的信贷需求往往比较漠视, 中小企业能得到金融系统的信贷支持严重不足, 同时有效服务不足成为中小出口企业将长期面临的重点难点。

三、中小企业出口优势与上虞农村合作银行关系分析

虽然上虞市的中小出口面临的种种困难, 但在仔细分析我市的进出口海关数据的基础上, 我们仍然可以发现作为中小企业出口有其自身的特点与优势, 主要表现在:一是“船小好掉头”, 这种“好掉头”竞争优势的灵活性体现在中小企业的信贷需求一般具有贸易真实性强、时间较短、金额要求较小的特点, 站在农村金融机构的角度出发, 这种业务发展的特点与我们开展外汇业务的特点有着暗合之处, 如何发挥上虞农村合作银行的自身优势以适应小企业的经营特点, 从而有效避开与其他外汇专业银行的正面竞争, 达到有效降低自身信贷风险、稳定中小企业客户群体、促进外汇业务量增长。二是中小出口企业能对市场上各种特殊的需要做出快速反应, 大企业由于更注重标准化, 不容易做到这一点, 而中小企业则可利用其小、快、灵的特点生产满足顾客特定需求的产品, 作为农村金融机构在开展外汇出口业务时与其他专业银行相比有着一定的不足, 但是农村金融机构同时有着人民币信贷资金充裕、管理信贷审批半径短, 能有效根据小企业差异的多样性, 按区域、类型、行业特点等的不同, 有针对性地创新使用中小企业信用险融资服务产品, 两者有着广泛的合作空间。

四、国家出口信用保险公司的新政分析

国家出口信用保险有其“保障风险、便利融资、促进发展”的政策性作用, 但是原有的信保政策信用险融资业务在一定程度上确实存在着“门槛高、费率高、投保方式烦”的特点, 严重影响了中小企业和农村金融机构办理出口信用保险融资业务的积极性, 出口信用保险融资业务保险覆盖面仅仅集中在少数几家银行对几家大型企业特定的几笔大型出口业务上。为了更好发挥国家出口信用保险的政策性作用, 浙江省率先提出了“中小企业简易投保方案”的试点新政。仔细分析和对比新政与原有的信保政策, 发现其在市场的准入门槛、投保方式的改变、费率计算和选择的灵活性、出险后赔保手续四个方面都作出了全面修改, 对于中小出口企业和农村金融机构而言, 在投保程序、填报内容、风险承担范围、工作效率的提高上必将更具有操作性。

五、上虞农村合作银行如何加强银信合作, 助推中小企业出口

出口信用险融资业务与银行的合作其实是一项传统的老业务, 那么如何及时针对新的出口形势和国家出口保险公司在浙江提出的新政试点, 更好地做好做大这项业务从而助推中小企业出口, 笔者觉得可以具体从以下几个方面入手:

第一, 加强学习, 提高对银信合作意义的认识。一是出口信用保险公司是针对国外买方的信用风险承担保险责任, 在实际操作中信用保险公司会对中小出口企业投保人的客户核定一个买方限额, 并在买方限额范围内承担赔偿责任。因此, 出口信用保险公司核定国外进口商限额的过程, 实际上是通过其自身的征信渠道, 采用类似于银行信贷调查的方法对国外进口商的资信进行了调查, 在一定程度上能够填补银行只能调查中小出口企业自身的资信, 而对地处境外的进口商信息监控薄弱的空白, 完善银行的资信调查体系。二是通过银行与中小出口企业投保人、出口信用信用保险公司签订三方“赔款转让协议”出口信用险融资, 银行获得了接受赔款的权利, 在出现收汇风险后, 获得了一种风险保障。三是通过信保合作这种形式提供对中小出口企业的业务增值服务, 可以在有效控制风险的前提下, 必将在贷款、存款、国际结算、中间业务收入等各个方面起到促进作用。

第二, 共同协作, 做好宣传推介。在了解和掌握了银信合作和出口信用险融资这种产品意义后, 银行必须清醒地认识到最好的产品如何没有得到推广与应用, “养在深闺无人识”。因此, 在实务操作中银行必须在了解中小出口企业所处行业、贸易客户的稳定性、交货流程与付款流程的特点的基础上, 共同协作, 加强三个方面的宣传:一是加强出口信用保险在扩大贸易、帮助企业拓展市场上作用突出的宣传, 使中小企业能够了解通过国家信用保险公司的风险保障, 在开拓市场与风险控制两个方面取得平衡的意义。二是在银行办理出口信用险融资业务时便捷性优势。三是逐步破解中小出口企业原有办理出口信保费率高, 银企信三方签约手续麻烦等认识, 突出新政实施后中小出口企业的保费将得到国家政策性补贴 (以100万美元出口为例实际支付只需要3000美元) 、手续便捷, 只需每月申报一次出口情况, 出险后便可直接报损索赔、企业可以根据自身需求, 选择适合自己的自行掌握限额和赔偿比例等亮点, 提高中小出口企业的积极性。